Het verbetertraject van de in- door- en uitstroomprocessen binnen P.I. Nieuwegein
Naam
:Dick van der Ven
Studentennummer
:437712
Datum
:22 september 2012
Hogeschool NCOI Opleiding
:HBO Management voor Overheid en Non-Profit
Moduleopdracht :
Personeelsmanagement
Docent: Mevr Saenz Miller-Janssen
Voorwoord: Introductie: Mijn naam is Dick van der Ven. Ik werk sinds februari 2001 voor het ministerie van Veiligheid en Justitie, bij het onderdeel Dienst Justitiële Inrichtingen ( DJI).Binnen de Penitentiaire Inrichting Nieuwegein bekleed ik de functie van sportinstructeur. Ik verzorg de onderhoudstrainingen voor het personeel, train het Intern Bijstands Team ( IBT) en ik begeleid de lessen voor gedetineerden. Ik ben in december 2011 begonnen met de opleiding HBO Management voor Overheid en Non-Profit. Op dit moment heb ik veel plezier in mijn huidige functie maar besef dat ik niet oneindig als sportinstructeur kan werken. In de toekomst ambieer ik een functie als leidinggevende binnen DJI. Dit adviesrapport schrijf ik als eindopdracht voor mijn module Personeelsmanagement. Het is een verbetertraject voor de indoor- en uitstroomprocessen binnen de P.I. Nieuwegein en ik hoop met dit rapport een bijdrage te leveren om de strategische doelstellingen te kunnen realiseren. Daarnaast hoop ik natuurlijk ook om deze module positief af te ronden.
2
Inhoudsopgave: Voorwoord
blz. 2
Inhoudsopgave
blz. 3
Inleiding
blz. 4
1:
Strategische Doelstellingen
P.I. Nieuwegein
blz. 5
2:
Analyse van de personeelsinstrumenten
instroom doorstroom uitstroom
blz. 6 blz. 6 blz. 6
3:
Verbeterpunten HRM
blz. 7
4:
Advies en Aanbevelingen
blz. 8
Bijlage: 1:
Voorbeeld stappenplan exitgesprek + vragenlijst
blz. 9
2:
Figuur 2.10 Leiderschap, menselijke maat en verantwoordelijkheid ( Schouwstra 2006)
blz. 11
3:
Personeelsplan figuur 1: figuur 2: figuur 3: figuur 4:
blz. 12
4:
Afkortingen en begrippenlijst
blz. 14
5:
Literatuurlijst
blz. 15
executieve medewerkers Leeftijdenoverzicht Overzicht van het aantal dienstjaren per medewerker Overzicht verdeling man/vrouw Overzicht personeelsopbouw inclusief de gemiddelde leeftijd
3
Inleiding: De organisatie De Dienst Justitiële Inrichtingen, DJI, zorgt namens de Minister van Veiligheid en Justitie voor de tenuitvoerlegging van straffen en vrijheidsbenemende maatregelen, die na uitspraak van een rechter zijn opgelegd. De DJI bestaat uit vier sectoren, directies en een aantal landelijke diensten. Het hoofdkantoor is gevestigd in Den Haag. Één van de vier sectoren is het gevangeniswezen. De Penitentiaire Inrichting (P.I.) Nieuwegein is een van de 29 vestigingen van het gevangeniswezen. De P.I. is een non-profit organisatie( grote organisatie rijksoverheid 250+fte’s impact O&PM Rengelink 2010) . Dit betekent dat winst maken geen prioriteit heeft. De P.I. Nieuwegein biedt ongeveer 400 verblijfplaatsen aan gedetineerden. Er zijn twee verschillende regiems in de PI Nieuwegein. Namelijk gevangenisregiem en huis van bewaring regiem. Het verschil tussen deze twee regiems is het feit of men afgestraft is of niet. Wanneer betrokkene in bewaring verblijft is het regiem ‘huis van bewaring’. Indien betrokkene afgestraft is, met andere woorden, de rechter heeft een definitieve straf opgelegd, zal betrokkene in de gevangenis verblijven. De PI Nieuwegein bestaat uit acht leefafdelingen waar totaal 400 gedetineerden verblijven. Vanuit het hoofdkantoor DJI worden de strategische doelstellingen bepaald en dit is zeer politiek gevoelig. De belangrijkste doelstelling van DJI is om 10% minder recidive te hebben en om dit te realiseren moeten er een aantal veranderingen binnen het bedrijfsproces plaats vinden. Als uithangbord wordt het Modernisering GevangenisWezen ( MGW) geïntroduceerd. Hierbij is de gedetineerde grotendeels verantwoordelijk voor zijn detentie- en faseringsverloop. Intern dient hij een aantal verplichte terugkeeractiviteiten ( TRA) te volgen en extern zal hij onder toezicht van de ketenpartners het vervolgtraject ingaan. Er zijn veel medewerkers intern betrokken bij re-integratie van gedetineerden en bij de samenwerking met de gemeenten en ketenpartners om de kans op succesvolle re-integratie in de samenleving te vergroten. Om gedetineerden te stimuleren en te motiveren dienen de medewerkers hier bekwaam voor opgeleid te worden middels werkspecifieke trainingen cq opleidingen. De doelstelling van dit rapport is om de huidige situatie wat betreft instroom- doorstroom en uitstroom in kaart te brengen. De gewenste situatie te beschrijven en de weg er naar toe in kaart te brengen en wat de bijdrage van HRM in de gehele proces is. In hoofdstuk 1 worden de strategische doelstellingen van P.I. Nieuwegein beschreven en hoe HRM hieraan zal bijdrage met betrekking op de instroom – doorstroom. Ook zullen er een aantal verbeterpunten worden aangedragen die er voor de optimalisatie van HRM moeten zorgen. In hoofdstuk 2 zal er een beschrijving en analyse zijn van de gebruikte personeelsinstrumenten bij de instroom- doorstroom- en uitstroom binnen de P.I. Nieuwegein. In hoofdstuk 3 komt de bijdrage van HRM aan bod, de verbeterpunten voor HRM die nodig zijn om de strategische doelstellingen van de P.I. Nieuwegein te realiseren. In hoofdstuk 4 zal er een advies gegeven worden omtrent instroom- doorstroom en uitstroom. Om de strategische doelstellingen te bereiken is er een verandering in denken en werken van de medewerkers maar ook van het management nodig. De medewerkers zijn in het MGW van onschatbare waarde en zij zijn diegene die er zorg voor dragen dat de doelstellingen te realiseren zijn. Zowel het management als HRM moet zorg dragen voor goede arbeidsomstandigheden en mogelijkheden om ontwikkelingen van medewerkers te stimuleren, oftewel het voordurend optimaal laten presteren van de medewerkers zodat eenieder een bijdrage levert aan de strategische doelstellingen. ( Schouwstra en Vinke 2010)
4
1: Strategische Doelstellingen P.I. Nieuwegein: Vanuit het hoofdkantoor DJI worden de strategische doelstellingen bepaald en de visie voor het gevangeniswezen bevatten een aantal kernpunten. •
zorg dragen voor een veilige samenleving
•
garant staan voor een veilige en menswaardige detentie
•
samen met de ketenpartners en de gedetineerden werken aan hun re-integratie ( MGW)
•
het leveren door een efficiënte en persoongerichte benadering van gedetineerden een bijdrage aan de terugdringing van recidive.
De bijdrage van HRM aan de strategische doelstellingen zullen voornamelijk gericht moeten zijn op het verbeteren van het werk en denkniveau van de medewerkers. Iedere medewerker moet in het kader van het MGW de volgende specifieke trainingen volgen: omgang met agressie en motiverende bejegening. Daarnaast is het van belang dat Penitentiaire Inrichtingswerker ( PIWer) om in aanmerking te komen voor de salarisschaal 7 minimaal een MBO SPW niveau 4 diploma of een andere relevante MBO 4 niveau heeft. HRM dient er voor te zorgen dat bij aanname van nieuw personeel er intern een specifieke opleiding SPW 4 gegeven wordt. Daarnaast is HRM verantwoordelijk voor het duidelijk maken van het belang van de Detentie & Re-integratie plannen ( D&R). Het belang om objectief over gedetineerden te rapporteren te controleren en te verbeteren. De organisatie moet van actiegericht werken veranderen naar procesgericht werken. Van belang is dat er niet alleen een verandering van werkwijze plaats vindt maar vooral ook een verandering van gedrag. Daarbij is de Demingcirkel een belangrijk hulpmiddel om processen in goede banen te leiden, op tijd in te kunnen grijpen wanneer het proces niet goed verloopt en iedere medewerker kan op zijn/haar deelproces worden aangesproken en verantwoordelijk worden gehouden voor zijn/haar aandeel. Door procesmanagement toe te passen kunnen medewerkers zichzelf ontwikkelen en moet er vooruit geregeerd worden in plaats van actie/reactie handelingen toe te passen. Ontwikkeling voor werkgerelateerde competenties moet het speerpunt worden en er moet dus gekeken worden naar de ontwikkelpunten van ieder individu ( coachen op gedrag en resultaat DJI juni 2003). Figuur 1 Deming cirkel. (Nieuwenhuis, M.A., Management,2010) (the-art.nl)
The Art of
2: Analyse van de personeelsinstrumenten: De personeelsinstrumenten bij in- door en uitstroom zijn sterk afhankelijk van de politiek. In het kader van bezuinigingen ( DJI moet 140 miljoen bezuinigen) is er een landelijke vacaturestop dus indien er een werkplek vrij komt dan wordt deze zelden extern opengesteld en er zal ook geen wervingscampagne plaatsvinden. Voor deze organisatie betekent dit dat niet alle dienstlijnen ingevuld zullen worden en er dus met minder mensen net zoveel of zelfs meer werk verricht dient te worden. Het motto van Vincke over de “menselijke maat” is dan absoluut van toepassing en hier zou HRM een belangrijke rol in moeten spelen. (Citaat Vincke 2007): “al datgene wat binnen de maat van de menselijke vermogens en geaardheid ligt en verbonden is met het realiseren van duurzaam succes” .figuur 2.6 Waardetoevoeging van HRM ( Vinke 2007)
5
→
toekomstscenario↓
↑verandernoodzaak→organisatie nu→verandering→organisatie later→kernthema’s→HRM richting↓ ↑huidige ↑hrm ↑gewenste →hrm bijdrage strategie hrm bijdrage
↑
←Waardetoevoeging hrm
↑hrm focus
↓
←bijdrage hrm aan verandering
P.I.Nieuwegein: Instroom: Het belangrijkste instrument dat gebruikt wordt bij de instroom van personeel is de werving en selectieprocedure. In de P.I. Nieuwegein wordt veelal gebruik gemaakt van interne werving. Indien er dus een andere functie vrij komt dan kan men hierop intern solliciteren. Door de bezuinigingen zijn er een aantal Penitentiaire Inrichtingen ( deels) gesloten waardoor er ook personeel uit andere inrichtingen met de status “herplaatsingkandidaat” kunnen solliciteren. Tevens kunnen er ook “medische herplaatsingkandidaten”solliciteren. Beide doelgroepen zoeken een andere functie binnen DJI en indien geschikt bevonden hebben zij voorrang tijdens de sollicitatieprocedure. Mochten er binnen het gehele DJI geen geschikte kandidaat gevonden zijn dan is er de mogelijkheid om extern te gaan werven. Het instrument selectie wordt gebruikt om een geschikte kandidaat te selecteren uit de sollicitanten. Dit e e wordt gedaan door middel van een briefselectie, 1 gesprek ( Beoordeling Advies Commissie), 2 gesprek ( Selectie Advies Commissie) en eventueel een arbeidsvoorwaardengesprek. Indien gewenst kan er ook gebruik worden gemaakt van assessment, psychologische en competentietesten, waarmee kan vastgesteld worden of betrokkene geschikt is als kandidaat voor betreffende functie. Daarnaast zal er een antecedentenonderzoek plaatsvinden. Doorstroom: Er worden meerdere instrumenten gebruik voor de doorstroom. Allereerst zijn er de functionerings- beoordelingsen popgesprekken ( persoonlijk ontwikkelplan). Het functioneringsgesprek is een dialoog tussen leidinggevende en medewerker waarin zowel het persoonlijk functioneren als het functioneren in groepsverband in kaart wordt gebracht. Indien er ontwikkelpunten zijn dan wordt dit beschreven en worden er oplossing aangedragen met het doel de medewerker beter te laten functioneren. Een dergelijk gesprek dient minimaal 1x per jaar plaats te vinden. Het beoordelingsgesprek is een monoloog van de leidinggevende. Over het algemeen vinden deze gesprekken plaats in het kader van opwaardering van de functie, salarisverhoging of indien de medewerker de gemaakte afspraken uit het functioneringsgesprek niet nakomt en er dus geen verbetering qua functioneren optreedt. Aan de hand van het opgemaakte dossier moet de leidinggevende in een beoordelingsgesprek harde afspraken met de medewerker maken waar hij/zij in een bepaalde periode aan moet voldoen, bij geen verbetering heeft dit consequenties voor de medewerker. POP gesprek wordt meestal aangevraagd door de medewerker en is een dialoog tussen de medewerker en leidinggevende. Over het algemeen is het een vervolggesprek op het functioneringsgesprek en gaat het voornamelijk over de toekomst en hoe de medewerker met behulp van de leidinggevende zich/haarzelf wil ontwikkelen. Hoe zijn de mogelijkheden qua studiefaciliteiten, is er ruimte voor een Leer Ervarings Plaats ( LEP), detachering. Dit zijn een aantal mogelijkheden om als werknemer een ontwikkeling door te maken maar door de eerder genoemde bezuinigingen ligt de beslissingbevoegdheid niet meer bij de leidinggevende en heeft HRM hier ook weinig invloed op. Opleidingen in het kader van MGW worden door HRM gefaciliteerd en het hoofdkantoor DJI verzorgt de inhoud van de scholing en levert de docenten aan. Uitstroom: De banenladder binnen de P.I. Nieuwegein is een soort kerstboom. Onderaan de ladder zijn er veel functies en hoe hoger de functie des te minder banen er zijn. Daarnaast zijn er een aantal ondersteunende diensten met specifieke banen en daaraan werkgerelateerde diploma’s. Denk hierbij aan sportinstructeurs, medisch personeel, onderwijzers. Dat betekent ook dat er weinig verloop is binnen de P.I. Nieuwegein. Personeel heeft over het algemeen een goede baan, goede arbeidsomstandigheden, zekerheid qua baangarantie en bij eventuele reorganisatie zijn er tal van mogelijkheden voor een ander loopbaantraject. Echter hier schuilt ook het gevaar omdat jonge medewerkers meestal als complexbeveiliger (BeWa) starten en er maar weinig kansen zijn om door te stromen als arbeidsmedewerker of penitentiair inrichtingswerker ( Piw-er). Uit cijfers blijkt dat een complexbeveiliger, uitzonderingen uitgesloten, maximaal 3 jaar op deze functie blijft. In een POP- gesprek kan een medewerker aangeven wat zijn/haar doelstellingen voor de toekomst zijn. Samen met de leidinggevende is hij/zij
6
verantwoordelijk voor de loopbaanontwikkeling ( Rothwell,2005). Een medewerker heeft niet meer de zekerheid dat hij zomaar doorstroomt naar een vervolgfunctie. Hij/zij moet wel voldoen aan de gestelde competenties voor een bepaalde functie en bereidt zijn om daar scholing voor te volgen. HRM regelt de bijbehorende scholing, verder zijn er de mogelijkheden om gedetacheerd te worden of te solliciteren op een Leer Ervarings Plaats. Daarnaast is er altijd de mogelijkheid om extern te solliciteren, men kan hierbij gebruik maken van het Sociaal Flankerend Beleid( www.wetten-overheid.nl) van DJI. Hierbij kan een medewerker zich/haarzelf laten omscholen met baangarantie of om laten scholen zonder baangarantie met een som geld of alleen een som geld meenemen. Voorwaarden is minimaal 8 jaar in dienst van DJI te zijn en werken in een executieve functie of bezwaarde niet executieve functie. In overleg met HRM wordt er een carrièreplan opgesteld. Het is dus ook mogelijk om op deze manier van een executieve functie of bezwaarde niet executieve functie naar een ondersteunende niet executieve functie te gaan en daardoor kan een medewerker zijn loopbaan op een andere manier invullen. Meestal heeft deze verandering te maken met medische problemen, tempoval, incidenten op de werkvloer( figuur 13.3 uitvalredenen binnen bedrijven) of de pensioengerechtigde leeftijd van 60 jaar en door naar een ondersteunende functie te gaan kan de medewerker nog 5 jaar langer doorwerken. Natuurlijk is er ook uitstroom middels een arbeidsconflict. Dit zijn vervelende zaken die zeer nauwkeurig opgebouwd dienen te worden. Dossiervorming, onderzoek intern en wellicht extern door Bureau Integriteit en Veiligheid of indien een medewerker wordt betrapt met ontoelaatbare zaken dan volgt ontslag op staande voet.
3: Verbeterpunten HRM: Binnen Dji is er sprake van weinig verloop. Dit komt onder andere door de goede arbeidsvoorwaarden en het ambtenarenrecht, daarnaast is er nu een economische crisis waardoor medewerkers kiezen voor zekerheid in plaats van verandering. Echter een te gering verloop leidt tot vergrijzing en ontgroening en dit kan op de lange termijn leiden tot kwaliteitsverlies. De expertise blijft aanwezig maar kan niet worden overgebracht aan een jongere generatie. Daarnaast zal er over enkele jaren een enorme uitstroom plaats vinden, waarbij de kennis grotendeels verloren kan gaan. Indien er geen rekening met de vacaturestop ( bezuiniging DJI) wordt gehouden en er jongere werknemers aangesteld kunnen worden, naast de huidige werknemers, dan kan de kennis behouden blijven. Tevens kunnen op deze manier de strategische doelstellingen gewaarborgd blijven. Indien er een strategisch doel wordt nagestreefd en de nieuwe werknemers zijn hier niet van op de hoogte, dient er meer overdracht plaats te vinden. Dat brengt ons bij het belangrijkste verbeterpunt van HRM, de communicatie. Indien er een juiste en volledige communicatieoverdracht plaats vindt, zijn alle medewerkers op de hoogte van de doelstellingen van dat moment. Daarom is het van belang dat HRM volgens de drie-eenheid van Leiderschap, Menselijke maat en Verantwoordelijkheid ( Dijkstra 2008; Schouwstra &Vinke 2010) gaat werken waarbij de interactie tussen leidinggevende en medewerker leidend is. Als ondersteuning zou de leidinggevende de Deming Cirkel. (Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management,2010) kunnen gebruiken om de uitvoering van de doelstellingen te controleren en de verbeterpunten aan te dragen. Een directe open dialoog is hierbij van wezenlijk belang, immers de medewerker zorgt er namelijk voor dat de strategische doelstellingen gerealiseerd kunnen worden. Een onderliggende doelstelling kan zijn om de hoeveelheid beklagzaken van gedetineerden terug te brengen. HRM dient er zorg voor te dragen dat alle medewerkers in ieder geval de cursus motiverende bejegening hebben gevolgd. Dit zou als resultaat moeten hebben dat de medewerkers problemen eerder signaleren waardoor ingegrepen kan worden en escalaties worden voorkomen. Daarom is het ook van wezenlijk belang dat het gros van de PIW-ers MBO 4 SPW positief hebben afgerond middels een interne, indien nodig extern, gecreëerde opleiding. Dit zijn de kansen voor HRM om de kwaliteit van de jonge medewerkers te verbeteren en de kennis vanuit het verleden te waarborgen. Daarnaast heeft dit een positief effect op de doorstroom van jonge BeWa’s naar de functie van PIW-er en blijven ze behouden voor de P.I. Nieuwegein. Taken HR manager zijn neergelegd bij operationeel manager. De operationeel manager heeft een minimale HR achtergrond. Hierdoor ligt de prioriteit voornamelijk op het vlak van functionerings – en beoordelingsgesprekken en ontbreekt het aan algemene kennis op het gebied personeelsbeleid. Van personeel wordt verwacht dat ze met HR- vragen naar hun afdelingsmanager gaan maar zoals eerder beschreven ontbreekt hier de kennis voor. Gevolg is dat veel HR- zaken blijven liggen en dat het personeel ontevreden is over de voortgang hiervan. Binnen DJI wordt het principe “topdown”gehanteerd, dat wil zeggen dat vanuit het hoofdkantoor DJI een beleid wordt uitgestippeld en dat dit op locatie uitgevoerd dient te worden. Er kan dus de volgende situatie ontstaan waarbij niet goed nagedacht is over de consequenties: Een operationeel manager houdt een POP- gesprek met een medewerker met als inzet studiefaciliteiten voor de ontwikkeling en doorstroom van de medewerker, aan de andere kant moet er bezuinigd worden en is er nauwelijks budget voor deze ontwikkeling. De manager dient de begroting van de studie in bij de directie en zij gaan in
7
overleg met de adviescommissie. Er gaat een hele tijd overheen, medewerker raakt gedemotiveerd en uiteindelijk is er geen budget en middelen om het pop- gesprek ten uitvoering te brengen. Deze procedure is zeker voor verbetering vatbaar. Er moet duidelijkheid zijn wat de ontwikkelingsmogelijkheden voor het personeel.
4: Advies en Aanbevelingen: Instroom: Advies is om verder te kijken dan alleen interne kandidaten. Extern zijn er vaak geschikte mensen te vinden, die met een frisse kijk op de zaak problemen op een andere manier kunnen aanpakken. Echter het overheidsorgaan is een complexe organisatie met veel wet- en regelgeving. We moeten hierbij denken aan herintreders, personeel binnen DJI in een reorganisatie of zelfs personeel die in een afkeuringstraject zitten en opteren op een andere functie binnen DJI. Deze groepen hebben bij geschiktheid voorrang. Daarnaast kan men in de politiek bepalen dat er een opnamestop is vanwege de bezuinigingen en moet men dus intern werven om de posten te kunnen dekken. Doorstroom: Advies is om allereerst de operationeel manager breder op te leiden zodat hij/zij meer specifieke HR- taken kan uitvoeren. Daarbij is het van belang om duidelijk aan te geven hoe de communicatie tussen manager en medewerker moet verlopen. De interactie tussen manager en medewerker moet centraal staan en er moet een vast protocol komen om interne projecten die bijdrage aan de strategische doelstellingen te controleren en te verbeteren. HRM moet voor iedere individuele medewerker die wil doorstromen het juiste opleidingstraject uitstippelen en samen met de operationeel manager bekijken wat de mogelijkheden zijn voor een stageplek, inwerk- meeloopperiode met een ervaren medewerker. Tussen 2012-2018 ( zie bijlage 3 figuur 1 personeelsbestand executieve dienst) is het zeer aannemelijk dat er een grote uitstroom plaats vindt door personeel die de pensioengerechtigde leeftijd hebben bereikt. De doorstroom van jonger personeel is van immens belang dus er moet in kaart gebracht worden hoeveel personeel de kwaliteit en de drive hebben om door te stromen. HRM moet er zorg voor dragen dat binnen 1 jaar na aanstelling de medewerker gestart is met een functiegerichte opleiding. Indien de medewerker de functiegerichte opleiding behaald dan krijgt hij/zij de vaste aanstelling en binnen 3 jaar moet er een loopbaantraject uitgestippeld worden. In dit POP gesprek worden de competenties ( coachen op gedrag en resultaat DJI juni 2003) die verbeterd moeten worden voor het goed kunnen uitvoeren van de functie in SMART afspraken vastgelegd en na een half jaar vindt er een tussenevaluatie plaats. Na 1 jaar vindt de evaluatie plaats en worden de vorderingen van de medewerker vastgelegd. Door deze verandering van managen komt de verantwoordelijkheid bij de medewerker zelf te liggen, is er een verandering in de stijl van leidinggeven maar dat betekent niet dat een leidinggevende een medewerker niet meer moet aanspreken indien hij/zij verzuimt om de gemaakte afspraken en/of doelstellingen na te komen. Belangrijk voor de HR manager is dat iedere werknemer een individu is. Van belang is dus niet alleen een individueel traject uit te stippelen maar ook ieder individu anders te benaderen. Wat voor de een werkt, werkt voor de ander niet. Met het model van leiderschap,menselijke maat en verantwoordelijkheid ( Schouwstra 2006) heeft zowel de leidinggevende als de medewerker concrete aanknopingspunten voor het vinden van de balans tussen het belang van de organisatie en van de individuele medewerker. Beiden zijn dus verantwoordelijk voor het behalen van de strategische doelstellingen. Uitstroom: Advies is om exit gesprekken te gaan voeren met personeel wat vrijwillig ontslag neemt. Hierdoor kan namelijk in kaart gebracht worden wat de reden is dat medewerkers extern een andere baan gaan zoeken en wellicht kan daardoor in de toekomst beter op ingesprongen worden en daardoor kwalitatief goed personeel behouden worden voor de P.I. Nieuwegein. Daarnaast zou de medewerker dan in de toekomst door kunnen groeien naar een andere cq betere functie en daar een opleiding voor kunnen volgen. Ook met medewerkers die met pensioen gaan kan het van belang zijn om een exitgesprek te houden. Zij kunnen waardevolle feedback geven over hun ervaringen met werken in de organisatie. Wellicht is het in de toekomst de mogelijk om medewerkers een externe detachering aan te bieden, zodat zij in andere organisaties ervaringen kunnen opdoen en bij terugkomst dit op de werkvloer kunnen implementeren. Normaliter is dit een instrument wat regelmatig wordt gebruikt maar doordat er een vacaturestop binnen DJI is, is het moeilijk om medewerkers deze mobiliteitsfaciliteit aan te bieden. Anders zouden de eigen strategische doelstellingen in gevaar kunnen komen en de werkdruk bij de werknemers onnodig verhoogd worden.
8
Bijlage 1:
Exitgesprek:
1:
Plan het gesprek op het moment dat u weet dat de medewerker afscheid zal nemen. Kies een goed en rustig moment uit.
2:
Bereid het gesprek goed voor, zet de loopbaan van de werknemer chronologisch in elkaar.
3:
Het gesprek heeft meestal een vaste opbouw: Opening: indien de medewerker een nieuwe baan heeft feliciteren en aangeven dat het prettig is om op deze manier het gesprek in te gaan. Vragen over de loopbaan: Reden voor vertrek: Prettig afscheid:
4:
Actie na het gesprek: evalueer met andere leidinggevende of directie.
Voorbeeldformulier voor exitgesprek Arbeidsinhoud: Waren u taken ( te) makkelijk of ( te) moeilijk? Waardoor kwam dat? Waren uw taken stressvol? Hoe gevarieerd vond u de werkzaamheden? Welke verandering of verbetering zou u in de arbeidsinhoud wenselijk vinden?
Moeilijk- prima- makkelijk
Nooit- soms- vaak Slecht- voldoende- goed
Arbeidsomstandigheden: Hoe was de omgeving waarin u werkte voor wat betreft: geluid/lawaai: verlichting: temperatuur,luchtvochtigheid,mogelijkheid tot ventilatie? Welke verandering of verbetering zou u in de arbeidsomstandigheden wenselijk vinden?
Slecht- voldoende- goed Slecht- voldoende- goed Slecht- voldoende- goed
Arbeidsverhoudingen: Hoe was de relatie met uw direct leidinggevende? Wat vond u van hem? Hoe was de relatie met uw collega’s? Hoe was de communicatie/samenwerking binnen de afdeling? Hoe was de communicatie/samenwerking met andere afdelingen? Bestond er duidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden? Hoe was de begeleiding en ondersteuning? Wat zou er aan de arbeidsverhoudingen veranderd of verbeterd moeten worden?
Slecht- voldoende- goed Slecht- voldoende- goed Slecht- voldoende- goed Slecht- voldoende- goed Slecht- voldoende- goed Slecht- voldoende- goed Slecht- voldoende- goed
9
Arbeidsvoorwaarden: Wat vond u van uw werktijden? Wat vond u van uw primaire arbeidsvoorwaarden? Wat vond u van de secundaire arbeidsvoorwaarden? Wat vond u van de toekomstperspectieven? Wat zou u willen veranderen of verbeteren met betrekking tot de arbeidsvoorwaarden?
Slecht- voldoende- goed Slecht- voldoende- goed Slecht- voldoende- goed Slecht- voldoende- goed Slecht- voldoende- goed
Motieven voor vertrek: Welke van de volgende motieven spelen een rol bij uw vertrek: *persoonlijke omstandigheden als woon/werksituatie, gezondheid *negatieve kanten van uw functie *aantrekkelijkheid van eventuele nieuwe functie Kunt u uw motief toelichten? Wat zijn de verschillen tussen uw oude en nieuwe functie? Heeft u zelf nog iets dat u kwijt zou willen? Positieve afsluiting: Waaraan denkt u met plezier nog eens aan terug?
10
Leiderschap
Menselijke maat
Verantwoordelijkheid
figuur 2.10 ( Schouwstra 2006)
Bijlage 2: Leiderschap: ·Projecten&opdrachten passend bij doelstellingen van organisatie en medewerker Wederkerigheid tussen werk en menselijke maat Verantwoordelijkheid geven en verlangen Menselijke maat:
Fit van werk met inzetbaarheid: Fysieke en psychische vermogens en gezondheid Karakter en attitude Kennis en ervaring Competenties Motivatoren
Verantwoordelijkheid:
Ruime kaders Eigen verantwoordelijkheid geven aanspreken op eigen verantwoordelijkheid
11
Bijlage 3: Personeelsplan : executieve dienst Figuur 1: Leeftijdenoverzicht Leeftijden aantallen, augustus 2012
Organisatie eenheid
Resultaat
18-24 jr
25-34 jr
35-44 jr
44-54 jr
55-59 jr
60+jr
aantal med
medew.
medew.
medew.
medew.
medew.
medew.
275 14 1 77 9 83 84 7
P.I.Nieuwegein Algemene Zaken Staf VD Afdeling Veiligheid Facilitaire Zaken Leefafdeling unit 1 Leefafdeling unit 2 Leiding bijzondere bezetting
12
69 3
86 3
74 5
11
33
21 2 27 32 1
11 3 29 25 1
1
14 18 1
24 1 1 1 2 9 9 1
10 2
2 3 3
Figuur 2: Overzicht van het aantal dienstjaren per medewerker Dienstjaren aantallen, augustus 2012
Organisatie eenheid P.I.Nieuwegein Algemene Zaken Staf VD Afdeling Veiligheid Facilitaire Zaken Leefafdeling unit 1 Leefafdeling unit 2 Leiding bijzondere bezetting
Resultaat
0-1 jr
1-2 jr
2-5 jr
5-10 jr
10-20 jr
20-30 jr
30+ jr
aantal med
medew.
medew.
medew.
medew.
medew.
medew.
medew.
275 14 1 77 9 83 84
16 1
21
47
72 5
11
15
19
2 1
2 4
15 13
14 3 26 24
7
1
86 6 1 16 3 26 32
25 2
8
1 3 11 5
1
2
3
1
1 5
Figuur 3: Een overzicht van verdeling man/vrouw Kengetallen personeelsopbouw, augustus 2012
Organisatie eenheid P.I.Nieuwegein Algemene Zaken Staf VD Afdeling Veiligheid Facilitaire Zaken Leefafdeling unit 1 Leefafdeling unit 2 Leiding bijzondere bezetting
Resultaat
percentage
aantal med
vrouwen
275 14 1 77 9 83 84
34,1 78,6
7
percentage %
mannen
%
gem leeftijd
gem aant.
aantallen
dienstjr
14,3 33,3 28,5 26,4
65,9 21,4 100 85,7 66,7 71,5 73,6
41,1 45,4 55 33,7 51,8 43,7 42,4
10,6 12,9 13 6,2 15,4 11,6 11,9
57,5
42,5
51,9
20,6
12
Figuur 4: Een overzicht van het personeelsopbouw inclusief de gemiddelde leeftijd Kengetallen personeelsopbouw, jan 2011 t/m augustus 2012 Tot result.
Tot result.
Tot result.
Doorstroom Organisatie eenheid P.I.Nieuwegein
Instroom 10
seniorfunctie 14
Algemene Zaken
Uitstroom 8
Tot result.
Tot result.
Tot result.
gem leeftijd
gem leeftijd
gem leeftijd
Instroom
Doorstroom
Uitstroom
27,4
33,2
1
45,8 61,3
Staf VD Afdeling Veiligheid
7
Facilitaire Zaken
2
Leefafdeling unit 1
1
Leefafdeling unit 2 Leiding bijzondere bezetting
8
2
22,9
1
31,3
4
1
28
2
2 1
31,6
32,6 49
34,2
60
33,8
47,5 37
13
Bijlage 4:
BAC BEWA DJI GW HVB IBT LEP MGW P.I. PIW-er P.O.P. gesprek SAC SFB SPW
Afkortingen en begrippenlijst:
Beoordelings Advies Commissie Bewaarder Dienst justitiële inrichtingen Gevangeniswezen Huis van bewaring Intern bijstand team Leer Ervarings Plaats Modernisering gevangeniswezen Penitentiaire Inrichting Penitentiair InrichtingsWerker Persoonlijk Ontwikkel Plan Selectie Advies Commissie Sociaal Flankerend Beleid Sociaal Pedagogisch Werker
14
Bijlage 4:
Literatuurlijst:
*
Rengelink, J.W. & Schouwstra,K. ( 2011) Organisatie- en Personeelsmanagement. Concept Uitgeefgroep
*
Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl), ISBN-13: 978-90-806665-1-1, 2003-2010.
*
Drs.P.F.M. Jägers (september 2000)Coachen op gedrag en resultaat DJI( 2e druk juni 2003) Drukkerij Elco B.V. Amsterdam
*
http://intranet.dji.minjus.nl/2009/12/mgw-programma-modernisering-gevangeniswezen.
*
http://123management.nl/0/020_structuur/a212_structuur_05_processtructuur_pdca.html
*
http://www.mt.nl/94/36816/hrm/het-hoe-en-waarom-van-een-exit-gesprek.html
*
http://wetten.overheid.nl/BWBR0011087/
15
