Het Reduceren van Projectcomplexiteit
Van Overbelasting naar Productiviteit
Overbelasting is een levenswijze geworden voor bedrijven die worstelen met het managen van een overvloed aan projecten, in een poging tegemoet te komen aan de toenemende behoeften op de markt. Al te vaak leidt overbelasting tot projectstilstand. In een afdeling van een groot productiebedrijf, werd een gepland project met hoge prioriteit nooit daadwerkelijk voltooid. Een projectmanager van een middelgrote dienstverleningsorganisatie geeft toe dat hij maar zelden de deadline van grote projecten weet te behalen, omdat hij tijdrovende projecten met een lage prioriteit continue in zijn schoot geworpen krijgt. Een farmaceutisch bedrijf kan geen gelijke tred houden met de industrie omdat er onvoldoende “juiste personen” zijn om het meest kritische werk gedaan te krijgen.
2
Wat gebeurt er met deze organisaties? De grootte en het aantal lopende projecten streven de bestuurbaarheid voorbij. Toonaangevende vakbladen blijven projecten beschrijven als een levenswijze, maar in veel bedrijven is de effectiviteit van hedendaags projectmanagement in onzekere staat. Niet alleen projecten, maar ook bedrijfsuitvoering komt in gevaar wanneer organisaties meer projecten aannemen als dat zij aankunnen. Kijk naar de medische instrumenten industrie, waar time-to-market een belangrijke bepalende factor is voor winstgevendheid.1 Een farmaceutische koploper domineerde de industrie met een innovatief instrument voor hartchirurgie. Ondanks een belangrijk overwicht op kleinere, tragere concurrenten, resulteerde het onvermogen om een systematisch proces te creëren, met betrekking tot het managen van productontwikkeling, in ernstig verlies van marktaandeel. In een groeiende economie kunnen we waarschijnlijk niet eens spreken van marktaandeel, zoals veel “e-companies” reeds hebben gedemonstreerd. Het nieuwe equivalent is zelfs simpeler: sneller, sneller, sneller. En of een organisatie nu opzettelijk is gestroomlijnd, of verzwakt door hevige competitie bij de werving van ervaren en deskundig personeel, de middelen om er uiteindelijk te komen zouden wel eens te gering kunnen zijn. Dit betekent dat projectmanagement ieders taak is. Aangewezen projectmanagers zijn getraind in de meest geraffineerde software instrumenten, maar deze instrumenten zijn vaak te gecompliceerd en onhandelbaar voor effectief gebruik. Projecten worden geïnitieerd op elk niveau van de organisatie – en eenmaal geïnitieerd, gaan zij een eigen leven leiden. Sommigen worden gestart, maar nooit voltooid, terwijl minder belangrijke projecten middelen onttrekken van kritische initiatieven. Nog belangrijker, topmanagement vindt het moeilijk om zich een duidelijk beeld te vormen over verzamelde projectactiviteiten die hen helpen moeilijke besluiten te maken. Misschien meer dan ooit in de geschiedenis van het bedrijfsleven, zijn organisaties zwaar overbelast. Zij starten meerdere projecten met beperkte middelen….in platte organisaties…zonder gemeenschappelijke logica of taal…en zonder een duidelijk kader voor het bepalen van prioriteiten.2 Deze organisaties hebben een manier nodig waarmee zij kunnen afwegen wat zij willen doen, ten opzichte van wat zij kunnen doen binnen een bepaald tijdsbestek.
3
De Symptomen van Projectproliferatie De Projectproliferatiekwaal verspreidt zich in een razend tempo. Topmanagement wil veel gedaan krijgen, en wel nu – en anderen aarzelen niet de nodige additionele “hoge prioriteit” projecten aan boord te gooien. Directies maken wellicht de koppeling niet tussen “projectovervloed” en de uitputtende neveneffecten die hiermee gepaard gaan; het enige dat zij weten is dat de moraal van het personeel laag is en dat geplande projectvoltooiingen chronisch laat zijn. Projectproliferatie in een organisatie kan tevens worden herkend aan de volgende andere symptomen: • Stijgende overheadkosten en toename van complexiteit. • Trage looptijd van nieuwe producten – van idee tot lancering. • Ongelijke projectactiviteiten (start-en-stop). • Ondergesneeuwde en overbelaste projectmanagers. • Langdurige en onproductieve projectvergaderingen. • Een onophoudelijke schaarste aan projectmiddelen en verspilling van hoger managementtijd, door onenigheden tussen projectmanagers en resource managers. • Frustratie onder de projectleden door het gebrek aan projectresultaten. • Ongerustheid onder leidinggevenden over het vermogen van de organisatie om belangrijke projecten te leveren. Wanneer we verder kijken dan de symptomen, zien we de kernoorzaak van het proliferatiesyndroom: een vrijblijvend of inadequaat proces voor projectinitiatieven; ongefocuste of wisselende projectprioriteiten; inconsistente of slecht uitgevoerde projectplanning, toewijzing van middelen en implementatie. De waarheid is dat de middelen van iedere organisatie beperkt zijn. Op de een of andere manier worden slechts bepaalde projecten uitgevoerd. Of dit willekeurig of opzettelijk gebeurd, is een keuze.
4
De Remedie: Reductie van Projectcomplexiteit Om een geslaagd financieel portfolio te creëren, beschrijven investeerder in eerste instantie hun strategische financiële doelen. Zij bekijken de relatieve verdiensten van investeringsalternatieven en bepalen de risico’s en voordelen van elk van deze alternatieven. Zij analyseren exact welke middelen beschikbaar zijn voor investering en bepalen hoe deze middelen worden verdeeld onder de alternatieven. Zorgvuldige meting van het succes van het portfolio, ten opzichte van de strategische maatstaf, is voortdurend. Wanneer resultaten accelereren of afnemen, worden de moeilijke besluiten door investeerders genomen, om resultaat op de lange termijn te maximaliseren. Het creëren van een projectportfolio in de huidige organisaties vereist hetzelfde. Een systematische methode voor het evalueren van projectinvesteringen is uitermate belangrijk. Een dergelijke aanpak legt de balans, van de uitputtende effecten van projectproliferatie, naar projectproductiviteit en bedrijfswinstgevendheid. Hoe ziet deze remedie er uit? In een geautomatiseerde productieplant, kenmerkend qua grootte en industrie, werd de waarde van 135 projecten bepaald door het hoger management. Projecttakenlijsten, vereisten van middelen en personeel en andere relevante informatie werd verzameld. Na een rigoureuze tweedaagse sessie, waarbij elk project werd afgewogen tegen acht strategische doelen, werd de uiteindelijke lijst met hoge prioriteit projecten verkort tot 35. Het implementatieplan vroeg om rigoureuze projectmanagementtechnieken, inclusief maandelijkse variantenrapporten voor plantpersoneel. Het resultaat? De meeste projecten werden succesvol voltooid gedurende het volgende jaar, wat leidde tot een stijging in de productiviteit, productkwaliteit en winstgevendheid van de afdeling. Zes stappen zijn gebruikelijk bij projectportfolio-initiatieven: 1. Analyseer de volledige projectomgeving. Alvorens de situatie te herstellen, dient elke organisatie de status-quo goed en lang in ogenschouw te nemen. Interviews en andere beoordelingsinstrumenten zullen de aard van de kloof, tussen de huidige aanpak bij projectmanagement en een systematische portfolio aanpak, uitwijzen. Wat is de populatie van momenteel lopende projecten? Wat is de basis voor onze definitie van projecten: Regulerende compliantie? Klantbehoeften? Markt- of productuitbreiding? Aan welke strategische tijdsbestekken dienen onze projecten te voldoen? En meest belangrijk, wat is het huidige proces voor projectinitiatie, projectimplementatie en het meten van resultaten en het opheffen en beëindigen? Hoe ondersteunt de omgeving werk dat gefocust is op projecten, ten opzichte van werk dat gebaseerd is op functie?
5
2. Ontwikkel projectportfolio doelen. Het hoger managementteam dient specifieke, strategisch verbonden doelen te definiëren. Wat wordt ons projectportfolio verondersteld te bereiken? Wat zijn onze strategische en operationele doelen en wat zijn de relevante verdiensten? Hoe wordt een balans gevonden tussen lange en korte termijn doelen? Hoe kwantificeren wij de beoordeling van individuele projecten, ten opzichte van deze doelen? En hebben wij ervoor gezorgd dat de juiste mensen betrokken worden bij deze overwegingen? De utkomst van dit proces is een volledige verbintenis van hoger management aan duidelijke en gebruikelijke doelen, om moeilijke besluitvormingen in goede banen te leiden. 3. Analyseer capaciteit van middelen. Het is niet ongebruikelijk dat een organisatie 50.000 uren aan benodigde projecttijd vaststelt, terwijl zij slechts 15.000 manuren aan projectwerk te besteden heeft! Een aanvaardbare inschatting van beschikbare middelen dient hand-in-hand te gaan met besluitdoelen. Welke middelen – mensen, faciliteiten, technologie – zijn beschikbaar voor projectwerk? Welke gebieden vertegenwoordigen zij en hoe zal dat invloed hebben op hun allocatie? Kennis van organisatorische projectcapaciteit is een essentiële voorwaarde voor evenwichtige besluitvorming. 4. Verzamel en organiseer informatie over huidige en verwachte projecten. Welke projectmanagementmethoden ook gebruikt worden in de verschillende delen van de organisatie (wat sterk kan variëren), projectinformatie dient verzameld en gerapporteerd te worden middels een consistente evaluatiebeschrijving. Wat zijn de belangrijkste taken van een project en welke specifieke middelen zijn nodig om het te voltooien? Welke waarde zal dit project creëren? Hoe zien de benodigdheden aan middelen eruit, ten opzichte van de projectcapaciteit? Welke risico’s of voordelen moeten in overweging worden genomen? Wanneer het gaat om vele projecten, zijn computer spreadsheets en databases nuttige instrumenten voor het organiseren en managen van projectinformatie. EENVOUD is waar het om gaat. Deze informatie dient gedocumenteerd te worden op één enkele pagina per project. Op deze manier kunnen alle projecten eerlijk worden geëvalueerd (zie stap 5), binnen een consistent kader voor analyse.
6
5. Evalueer het projectportfolio. Op grond van de ontwikkelde doelen en verzamelde projectinformatie, evalueert het hoger management of een project wordt opgenomen in het projectportfolio. De essentiële besluiten die zij moet nemen, de strategische projectkeuzen, zullen niet eenvoudig zijn. Hoe steken de projecten af tegen de doelen waarmee zij verbonden en uitgelijnd zijn? Welke zullen worden versneld, vertraagd, of geannuleerd? Uiteindelijk zullen deze besluiten resulteren in het opnieuw toewijzen van middelen naar die “meest essentiële” projecten, die de doelen van de organisatie het beste dienen. Met ondersteuning van experts, zullen individuele leden van het team hun persoonlijk risico bepalen en begrijpen wat hun bijdrage aan het besluitvormingsproces inhoudt, waardoor de betrokkenheid bij het portfolioplan uiteindelijk zal groeien. 6. Implementeer een systeem voor het reduceren van complexiteit. De laatste stap is het installeren van een simpel en duurzaam managementsysteem, om proliferatie van projecten voortdurend te kunnen beheersen. Hoe zullen nieuwe en bestaande projecten worden gemeten ten opzichte van doelen en dat alles binnen een consistent kader? Welke projectmanagementvaardigheden en procedures zullen het vermogen van een organisatie om het projectportfolio te monitoren, ondersteunen? Hoe herkennen wij de waarde van onze “ Portfolio Watchdogs” en top projectmanagers? Hoe zullen computersystemen – gecentraliseerde projectdatabases, spreadsheets, tabellen – nuttige informatie vrij maken door de gehele organisatie heen? Continu portfoliomanagement3 waarborgt dat elk project een rol speelt in het behalen van de doelen van de organisatie.
7
Casus: Een Typische Patient Een producent van mobiele telefoons bevond zich (nogal ongemakkelijk) op de laatste plaats van winstgevende bedrijven binnen zijn branche. De projecten in zijn portfolio waren bedoeld om nieuwe producten snel op de markt te kunnen brengen. Essentiële bedrijfsmiddelen waren verdeeld onder projecten, van onderzoek op hoog niveau, tot belangrijke documentatie voor de FCC. Projectproliferatie veroorzaakte vertraging in productontwikkeling en verspreiding op de markt, terwijl de frustratie binnen het bedrijf toenam. Analyse liet een schare van bottlenecks zien, waaronder een snel krimpend personeelsbestand, de “reserve technici”. Toen het team van projectleiders en resource managers de opkomende projectbenodigdheden beoordeelden, ontdekten zij dat, indien belangrijke posities niet direct gevuld werden, veel van de huidige projecten binnen zes maanden abrupt tot een einde zouden komen. Gelukkigerwijs stimuleerde dit de implementatie van een goed ontwikkeld projectportfolio managementproces. Vele andere belangrijke kwesties werden geïdentificeerd en de organisatie werd gedwongen projecten te herprioriteren en middelen opnieuw toe te wijzen. Binnen zes maanden na de implementatie van het projectportfolioproces, schoot de organisatie omhoog en werd verheven tot kampioen. De organisatie staat nu aan de top in bedrijfswinstgevendheid en de hoeveelheid nieuwe producten dat op de markt wordt gebracht is verdubbeld. Tot ons grote genoegen schreef de directeur dit succes toe aan de projectportfolio-overeenkomst van Kepner-Tregoe. Hij noemde het zelfs “het beste dat hij ooit had gezien” in het bedrijfsleven.
De Voordelen van de Kepner-Tregoe Aanpak De unieke kracht van Kepner-Tregoe waarborgt dat onze aanpak van projectportfoliomanagement organisaties helpt met het behalen van de volgende resultaten: •
Projecten zijn onderdeel van een strategische context, dat waarborgt dat de middelen van de organisatie gefocust blijven op belangrijke prioriteiten.
•
Ondersteuning door experts en de kracht van de Besluitvormingsanalyse van Kepner-Tregoe, geven een diep inzicht in het besluitproces en ondersteunen het team bij het maken van moeilijke keuzen.
8
•
De projectmanagementexpertise van Kepner-Tregoe helpt de organisatie bij het ontwikkelen van een gemeenschappelijke taal voor het monitoren van projecten, gebaseerd op geteste instrumenten en toepassingen.
•
Een aanhoudende focus op implementatie voorkomt projectproliferatie en zorgt voor een continue toewijding aan het projectportfolio.
Al meer dan veertig jaar is Kepner-Tregoe de pionier op het gebied van besluitvormingen. Of het nu gaat om een van de 500 hoger managementteams die wij hebben ondersteund bij de formulering van hun strategie, of dat hun personeel behoort tot de meer dan vijf miljoen die getraind zijn in de Kepner-Tregoe Decision Analysis, organisaties hebben geconcludeerd dat onze technieken een effectief evenwicht brengen tussen uitvoerbaarheid en nauwkeurigheid.4 Kepner-Tregoe heeft gewerkt aan projectportfolio-overeenkomsten met bedrijven in de ruimtevaarttechnologie, telecommunicatie, automatisering, consumentenproducten, farmaceutische industrie en ondernemingen in financiële diensten in Japan, Noord Amerika en Groot Brittanië. De methoden van KepnerTregoe zijn ook toegepast in projectverband, om kosten te managen en werkwaarde te evalueren.
Rationele Processen: Onze Basis De aanpak van Kepner-Tregoe voor de bescherming van portfolio-overeenkomsten is gebaseerd op de kracht van ons gedeponeerde Besluitvormingsproces. Besluitvormingis een kritisch denkgereedschap, gebaseerd op systematisch onderzoek, dat het denken aanstuurt en helpt bij het organiseren van informatie en beoordelingen. De stappen –Verduidelijking van het plan. Evaluatie van alternatieven. Inschatting van de risico’s en Besluitvorming – waarborgen dat individuen en groepen een gemeenschappelijke basis hebben, die het kiezen van acties, waarmee het gewenste resultaat wordt bereikt, mogelijk maakt Sinds de vijftiger jaren heeft Kepner-Tregoe onderzoek verricht naar deze en andere rationele processen en heeft zij organisaties geholpen deze processen toe te passen bij de meest essentiële aangelegenheden. Het beschikken over deze processen, maakt het mogelijk het kritisch denkvermogen van managers en arbeiders te verbeteren, bij de uitvoering van hun meest belangrijke taken. Door eerst de bedoeling van de actie goed in ogenschouw te nemen alvorens alternatieven te kiezen, door mogelijke oorzaken te onderzoeken alvorens het probleem op te lossen, door het inbouwen van succes alvorens acties te ondernemen, ontwikkelen organisaties een sterk instrument voor de communicatie en samenwerking bij probleemoplossingen.
9
De afgelopen veertig jaar zijn de gedeponeerde analytische processen van KepnerTregoe toegepast: • Door managers die astronauten op de maan hebben gezet. • Door ingenieurs, verantwoordelijk voor de veiligheid van mijnwerkers in midden Australië. • Door managers van een kostbare lancering van een nieuw product, voor een van ‘s werelds grootste producenten van fotoapparatuur. • Door de voorzitter van een groot Japans productiebedrijf, bij de oprichting van de eerste geautomatiseerde plant in de Verenigde Staten. • Door een toonaangevend informatietechnologie bedrijf, dat haar customer help desk transformeerde om een nieuwe benchmark te creëren. • Door onderzoekswetenschappers, bij hun strijd tegen kanker in de National Centers for Desease Control.
Voetnoten 1. “Too Many Projects in the Development Pipeline Hurt Successful Launch Rate for Medical Device/Equipment Companies,” Business Wire, 19 februari 1998. 2. Carillo, Karen M. “Is It All a Project?” Information Week, 23 februari 1998, pagina’s 100-104. 3. Levine Harvey A. “Reaching Out; It’s That Enterprise Thing Again!” PM Network, april 1998, pagina 23. 4. Sharpe, Paul en Tom Keelin. “How SmithKline Beecham Makes Better Resource Allocation Decisions,” Harvard Business Review, maart – april 1998, pagina 45.
10
Een blik op Kepner-Tregoe Kepner-Tregoe heeft een wereldwijde reputatie verworven als het gaat om verbetering van bedrijfsresultaten door mensen. Een wereldleider in het effectueren van succesvolle verandering en verbetering. Kepner-Tregoe helpt haar klanten duurzame resultaten te bereiken middels een bewezen aanpak van Proces, Facilitering en Overdracht. De aandacht leggend op de behoeften van de mensen uit de organisatie – hun vaardigheden, capaciteiten en uitvoeringsomgeving – blijft Kepner-Tregoe zoeken naar innovatieve manieren om mensen te integreren in de strategie, structuur en systemen van de organisatie en de processen waarmee de doelen worden bereikt. Grensverleggend en op elk niveau van de organisatie, verstrekt Kepner-Tregoe algemene processen en methodologiëen om veranderingsinitiatieven succesvol te implementeren. Door aandacht te hebben voor de menselijke kant van verandering, helpt KepnerTregoe haar klanten met het bereiken van een echte, duurzame voorsprong, die gebaseerd is op de collectieve kennis, vaardigheden en capaciteiten van mensen.
