HET PRODUCTIEMIDDEL KENNIS

Trefwoorden: kennismanagement, succesfactoren,

Box 3. Verloop van een slechtnieuwsgesprek kennisexploitatie

HET PRODUCTIEMIDDEL KENNIS Hoe voegt kennis blijvend waarde toe?

Kennismanagement is de hype voorbij: organisaties en bedrijven gaat het erom meer winst te maken door bijvoorbeeld meer te verkopen, klanten te werven, producten of diensten te onderhouden of te verbeteren. Om dit te realiseren is het nu eenmaal heel efficiënt om gebruik te maken van eerdere oplossingen of andermans ideeën. Kennismanagement zelf is geen doel op zich. Dit laatste artikel in een reeks over kennisexploitatie bespreekt organisaties die toonbaar succes hebben Samenvatting

met hun kennisexploitatie, praktische struikelblokken en hoe organisaties blijvend waarde kunnen

In dit laatste deel in de artikelenreeks over kennismanagement komen voorbeelden van organisaties aan bod die succes hebben met hun kennisexploitatie. Maar ook de praktische struikelblokken worden behandeld, zodat u de kennis in huis heeft om met kennismanagement aan de slag te gaan.

10

creëren door middel van kennisexploitatie.

Organisaties en bedrijven die succesvol zijn op dit gebied hebben veelal geen aparte kennismanagers, iedereen die nuttig kan bijdragen doet dat. Er is sprake van het actief opsporen en delen van eerder succesvolle oplossingen. Medewerkers en teams krijgen hiervoor tijd. De effecten van deze inspanningen op de diensten en producten worden inzichtelijk gemaakt en beloond.

Management Tools nummer 4, 2003

Kenmerken van succesvol kennismanagement Wanneer is kennismanagement succesvol? Er zijn meerdere factoren die van belang zijn bij het initiëren van kennismanagementinitiatieven. 1. Ten eerste moet de kennisstrategie aansluiten op de strategie van de organisatie. Deze laatste strategie bepaalt de langetermijndoelstelling van een organisatie. Voor succesvol en duurzaam kennismanagement is een langetermijnvisie en de aansluiting daarvan op de bedrijfsstrategie van wezenlijk belang. Het bepaalt in belangrijke mate een juiste prioriteitstelling en betrokkenheid van alle geledingen in een organisatie. 2. Betrokkenheid van het management is een tweede belangrijke succesfactor. Er kunnen nog zoveel uitstekende strategieën en langetermijndoelstellingen voor kennismanagement worden ontwikkeld, als deze niet worden ondersteund door het management op alle lagen in de organisatie, is de kans van slagen klein. Dit heeft veel te maken met wat al eerder door CEO’s van grote organisaties werd bevestigd, namelijk dat de kunst van een strategie niet zit in het bedenken maar in het succesvol implementeren daarvan. 3. Een derde succesfactor is de mate waarin de ontsloten kennis, zowel die in kennisbanken als de ervaringskennis, zowel de organisatie als geheel als de individuele kenniswerker ten goede komt. Als de organisatie als geheel onvoldoende waarde kan onttrekken aan kennismanagement, zal op den duur het draagvlak voor de betrokken kennisinitiatieven wegvallen. Als de kenniswerker onvoldoende nut ondervindt, zal het gebruik en de voeding van het kennisinitiatief achterblijven en is het initiatief gedoemd te mislukken. Meten is weten, ook bij kennismanagement. Stel prestatie-indicatoren met hun streefwaarden vast, zodat zichtbaar kan worden gemaakt wat wordt bereikt en de

gebieden worden vastgesteld waarop moet worden bijgestuurd. De meeste organisaties gebruiken hierbij slechts kwalitatieve indicatoren. 4. Als laatste, en zeker niet als minst belangrijke, stimuleer een cultuur van kennisdelen. Dit is lastiger dan menigeen denkt. Enerzijds vereist dit een expliciete stimulering van zo’n cultuur, anderzijds vereist dit ook de juiste kennismanagementinitiatieven om een dergelijke cultuur te laten ontstaan en te voeden.

Voorbeeld: Xerox Een voorbeeld is de Eureka-aanpak van Xerox. Het bedrijf ondervond dat de meeste oorzaken voor problemen met Xeroxapparatuur niet bekend waren in hun databases. Toch werden de problemen verholpen, doordat de reparateurs elkaar in koffie- en lunchpauzes tips doorgaven. Xerox startte een rigoureus project om deze kennis op te sporen en te delen. Dit project telde drie aandachtsgebieden: ■ Het bestuderen van het gedrag van de reparateurs teneinde de kennis vast te leggen. ■ Het ontwikkelen van een systeem voor het opslaan en delen van oplossingen, waaronder het uitdelen van 25.000 laptops. ■ Het persoonlijk belonen van bijdragen door oplossingen blijvend te sieren met de naam van de medewerker en een comité dat prijzen uitdeelde voor de beste oplossingen. Het project is vooral geslaagd omdat Xerox de noodzaak tot deze exercitie hoge prioriteit gaf en omdat 5 tot 10 procent bespaard kon worden op de reparaties en ongeveer $ 10 miljoen op onderdelen of vervangen machines. (Bron: Xerox, 2003)

11

HET PRODUCTIEMIDDEL KENNIS

Voorbeeld: Postbank Het personeel van de Postbank kan bij het beantwoorden van klantenvragen gebruikmaken van kennis uit een kennisbank. Door middel van training maakt de Postbank zo veel mogelijk personeel bekend met de productkennis in deze kennisbank. Als gevolg hiervan verbeterde de kwaliteit van de dienstverlening zowel op het vlak van de verstrekte productinformatie aan klanten, als ook op de uniformiteit van de informatieverstrekking.

Zoals kennis kan worden gemanaged door de ontsluiting met behulp van kennisbanken, zo kan kennis ook worden gemanaged door het delen van expertise. Hierbij ligt de nadruk sterk op het onderling delen en gebruiken van bedrijfskennis. Bij een chemisch concern dat zich richt op de productie van harsen, werden bijvoorbeeld aanzienlijke rendementsverbeteringen gerealiseerd door het delen van ervaringskennis in een praktijkgemeenschap of community of practice (CoP). Shell is al jaren een bekend voorbeeld van de toepassing van CoP’s. Het onderscheidende van deze toepassing is de grootte van de CoP’s; er zijn communities waarin duizenden deelnemers actief participeren. In het voorbeeld van de producent van harsen en Shell speelt informatietechnologie een belangrijke rol in de ondersteuning van deze communities.

Innovatienetwerk Syntens is het innovatienetwerk voor ondernemers. U kunt hier terecht voor voorlichting en advies over innovatie. Daarbij kan het gaan om gebieden als Nieuw Ondernemerschap, Informatie & Communicatietechnologie, Product & Procesontwikkeling, Personeel &Organisatie, Samenwerken en Marketing & Strategie. Meer informatie vindt u op de website van Syntens (www.syntens.nl).

12

In huis halen van kennis Wilt u uw bedrijf laten doorlichten op zijn strategische kracht? Wilt u door een deskundige laten uitzoeken of een bepaalde technologie voor uw bedrijf een haalbare kaart is? Of wilt u een hbo’er of academicus in dienst nemen om vernieuwingen in uw bedrijf door te voeren? Dan komt u mogelijk in aanmerking voor de Subsidieregeling Kennisoverdracht Ondernemers MKB. De Subsidieregeling Kennisoverdracht Brancheorganisaties MKB is bedoeld voor kennisoverdrachtprojecten van brancheorganisaties. Meer informatie vindt u op de website van Senter. (http://www.senter.nl)

Bewust omgaan met kennis is ook niet alleen iets voor grote organisaties. Het Ministerie van Economische Zaken biedt door middel van Syntens en Senter hulp wanneer de benodigde kennis niet in huis is, maar bijvoorbeeld bij nieuwe partners gezocht zal moeten worden. Hiermee hoopt het ministerie het vernieuwend vermogen en daarmee de concurrentiepositie van het midden- en kleinbedrijf te stimuleren. Zo verhaalt de website van Syntens van een verlichtingsproducent die armaturen levert aan tuinbouwkassen. ’s Nachts leveren deze goed licht, maar overdag blokkeren ze een deel van het zonlicht. Het bedrijf is in contact gebracht met een industrieel ontwerpbureau uit Delft. Na enig overleg is een oplossing bedacht waarin alleen de lamp wordt opgehangen, maar de armatuur met de schakelapparatuur tussen de planten staat: dit scheelt 2 tot 3 procent extra licht en onderin komt warmte vrij die de planten verwarmt. Op grote schaal levert dit een significante verbetering. De nieuwe producten worden momenteel goed verkocht.


Geeft deze lijst succesfactoren de enige manier aan waarop kennismanagementinitiatieven succesvol kunnen worden geïmplementeerd? Zeker niet. Een andere aanpak kan echter wel specifieke risico’s met zich meebrengen, waar rekening mee gehouden dient te worden zodat deze risico’s in een latere fase niet tot faalfactoren verworden.

Struikelblokken Er kan op veel vlakken iets misgaan met kennismanagement. Dit kan grote nadelige gevolgen hebben (zie tabel heronder). Alleen gericht op rendement In een tijd waarin er een hoge druk bestaat op de marges, worden veel initiatieven scherp op hun rendement beoordeeld. Op zich is daar niet mis mee, zolang het bewustzijn bestaat dat er een onderscheid is tussen lange en

Actie

Gevolg

Systeemselectie in te vroeg stadium

De vereisten qua kennisprocessen, kennisopslag, kennisuitwisseling en gebruikerswensen zijn nog niet uitgekristalliseerd. Dit draait later vaak uit op dure aanpassingen of - in het ergste geval - nieuwe systeemselectie.

De IT-afdeling lanceert KM-systeem

Er komen sceptische reacties van onvoorbereide gebruikers, er is vaak sprake van een laag gebruik. Het is helemaal niet duidelijk wat mensen eraan zullen hebben.

Noest beginnen mensen databestanden te publiceren

Deze overhaaste start past vaak niet bij de behoeften van gebruikers. “Besteden we hier nu ons geld aan?” De informatiewaarde van de bestanden is meestal vrij laag.

KM sluit niet aan bij behoeften vanuit bedrijfsstrategie

Kennismanagement levert geen duidelijke bijdrage aan de bedrijfsstrategie en reduceert tot een kostenpost. De aansturing naar opbrengsten is moeilijk te maken.

KM sluit niet aan bij dagelijkse behoeften van werknemers

Het gebruik zal minimaal zijn, de werknemers blijven doorwerken volgens hun oude, bekende werkwijzen.

KM staat niet op de agenda van het topmanagement

Het opzetten of uitvoeren van KM-processen verzandt, het management besteedt vooral tijd en aandacht aan zaken die wel zichtbaar zijn en worden beloond.

13


Zonder de voorbeeldfunctie en aansturing van bovenaf zullen de werknemers er zelf ook geen tijd aan besteden. Er wordt een te ambitieus implementatieplan gemaakt

De planning valt niet te realiseren. De bezieling van het team brokkelt af. De resultaten blijven achter en uiteindelijk haakt de organisatie af.

Er is geen “trekker”.

Bij politiek onbestendig weer krijgt KM lage prioriteit. Initiatief en resultaten raken in een neerwaartse spiraal.

korte termijn, tussen het rendement voor een business unit per se en de organisatie als geheel. Hierbij ontstaat het risico dat goede initiatieven om dit soort redenen worden gestopt of opgeschort. Het gebruik van prestatie-indicatoren die zijn gekoppeld aan de bedrijfsstrategie, kan dit soort effecten beperken. Lokale oriëntatie Als er vanuit het hoger management beperkte aandacht bestaat voor kennismanagement, gebeurt het wel dat kennismanagementinitiatieven op lokaal niveau ontstaan. Het kan dan lastig worden dergelijke initiatieven breder in te bedden in de organisatie, waardoor deze initiatieven sterk afhankelijk worden van het zittend (lokaal) management. Kennis is macht Wanneer een organisatie kennisinitiatieven start en medewerkers polst over het nut daarvan, geven veel mensen aan dat zij het nut van dergelijke initiatieven onderschrijven. Hoe anders blijkt het vervolgens te gaan wanneer zij daadwerkelijk invulling moeten geven aan het betrokken initiatief. Is “geen tijd” het meest gehoorde argument, wat hier feitelijk speelt is dat medewerkers bang zijn hun door henzelf gepercipieerde meerwaarde te delen met collega’s. De discussie over het nut van 14

kennisinitiatieven is in deze gevallen vaak onvoldoende gevoerd, waardoor er onvoldoende bewustwording is ontstaan ten aanzien van het bredere nut voor een ieder. Het derde artikel (Management Tools nr 2, juni 2003) besprak in deze context het vierfasen dialoog-model. Een daadwerkelijke discussie is niet altijd gemakkelijk, maar brengt wel de verschillende standpunten helder naar voren (fase II). Daardoor kunnen de gesprekspartners de achtergronden van de verschillende standpunten onderzoeken (fase III). Op basis daarvan kan een nieuwe perceptie en/of nieuwe manier van werken ontstaan, zowel in het belang van de organisatie als geheel als in het belang van de individuele medewerkers. Een goede aanpak voor kennisexploitatie onderkent deze fasen van het dialoogmodel om zo meer draagvlak te creëren voor de vastgelegde kennis en nieuwe waardevolle kennis te laten ontstaan.


Weinig managementondersteuning Een grote zakelijke dienstverlener was vanuit een sterke visionaire inslag met kennismanagement begonnen. Hun professionals moesten op een steeds grotere basis van expertise en ervaringen werken, terwijl hun klanten krachtige eisen stelden op het gebied van kwaliteit en deadlines. Na een zorgvuldige KM-definitiefase volgde het opzetten van het implementatieplan: uitgebreide lijsten met kennisbronnen die snel geïmplementeerd konden worden, taakomschrijvingen voor de kennisorganisatie en een lijst van eisen aan de IT-platforms voor kennismanagement. Het eerste deel van de kennisorganisatie verliep prima: de kennisondersteuning kon worden gestart door een groep mensen van het kennisbureau die hiervoor voltijds werden aangesteld. Waar het begon te haperen was bij het benoemen van taken en verantwoordelijkheden bij de professionals. Díe gaven liever voorrang aan hun vertrouwde werkzaamheden. Inmiddels werd ook de eindverantwoordelijke voor kennismanagement geheel geconsumeerd door allerlei ad hoc problemen en reguliere managementtaken. Er was dus geen trekker voor KM die de lijnmanagers van de professionals aansprak op de haperende kennisproductie. Het kennisbureau kon slechts informatiediensten leveren op de beschikbare bronnen. Zonder kennismanagers die de werkelijk waardevolle kennis in kaart kunnen brengen bleef dit initiatief steken op het beter delen van reeds bestaande documenten: veredeld informatiemanagement.

Gebrek aan resources Een industrieel bedrijf liet onderzoeken welke kennis nodig was om de bedrijfsstrategie te kunnen realiseren. De strategische kenniskaart liet zien dat er vooral hiaten waren op het gebied van marktkennis. De kennis zat soms wel ergens in de organisatie, maar wanneer er een acute vraag was die snel (bijvoorbeeld binnen vier uur) beantwoord moest worden, dan lukte dat niet. Daar waren belrondes voor nodig en onderling moest men bepalen welke kennis het meest up-to-date was. En dan ging het om bedrijfskritieke kennis. Besloten werd om een kennismanagementtraject in gang te zetten. Marktkennis moest continu beschikbaar worden voor iedereen die het nodig had. Er werd een opzet gemaakt voor de kennisorganisatie en voor op het bedrijf toegesneden kennismanagementprocessen. Omdat marktkennis de focus zou zijn, werd een groep enthousiaste medewerkers met een marktachtergrond sterk betrokken. Onder zowel interne als externe vacaturedruk liep de marketingunit - en dus de kennismanagementgroep - echter praktisch leeg. De interne vacaturedruk was sterk en er was nog geen ‘trekker’ om dit kennismanagementteam te beschermen. Het KM-initiatief begon te haperen, de beschikbaarheid van marktkennis werd een lastig te bereiken doel. Terwijl dat nu juist zo belangrijk was geworden nu de marktmedewerkers vertrokken of zich verspreidden over het bedrijf.

15


16

KM als kostenpost Een adviesbedrijf had besloten om heel voortvarend een kennismanagementtraject in te zetten. Er lag nogal wat waardevolle kennis in kasten en lades. Medewerkers waren vaak naarstig op zoek om toch vooral hun cliënten maar zo snel en zo goed mogelijk te bedienen. Vanuit de bedrijfsstrategie werd een visie op kennismanagement geformuleerd en kwam al snel een realistische plateauplanning op papier te staan. Wat ging er mis? De aansturing. De medewerkers en units moesten per jaar een bepaald aantal declarabele uren draaien. Kennismanagement hoorde daar niet bij. Noch de units, noch de medewerkers zelf waren erg te porren om er de benodigde tijd in te steken. Ook hielp het niet dat er nog geen CKO was om de unitmanagers daarop aan te spreken. De moraal van dit verhaal: als je als bedrijf erop vertrouwt dat kennis een productiefactor is en dat investeren in kennismanagement toekomstige inkomsten kan opleveren, dan moet ook de beloningssystematiek van medewerkers hierop worden aangepast. Het is dan te veel gevraagd om mensen te blijven aansturen op declarabele uren.

Te vroeg starten met onvolledige bronnen Het Haagse advocatenkantoor Pels Rijcken & Drooglever Fortuijn (220 juristen) besloot alle interne documentatie – een kleine 280.000 pagina’s – in te scannen en op te slaan in een centrale database. Speciaal aangestelde kennisbeheerders vullen de voorraad dagelijks aan met nieuwe informatie uit binnen- en buitenland, gesorteerd op trefwoord. Een jurist die nu iets wil weten over bijvoorbeeld Amerikaanse beursfraudezaken tovert deze in een handomdraai op zijn computerscherm. (…) Eigenlijk was er maar één valkuil waar Offers in liep. “We dachten in één keer live te kunnen: terwijl we die databank nog aan het vullen waren, moesten juristen er al in kunnen zoeken. Dat blijkt niet te werken. In een pilot bleek dat gebruikers teleurgesteld waren omdat ze niet konden vinden wat ze zochten. We hebben dus eerst een minimum van 250.000 documenten opgeslagen voor we de zoekfunctie opstartten.”

Hoe blijft kennismanagement waarde toevoegen? De huidige economische situatie laat zien hoe vluchtig succes kan zijn. Zonder een blijvende anticipatie op en aansluiting bij de veranderende markt en klantbehoeften krijgen organisaties en bedrijven het moeilijk. Wanneer het management kennis als belangrijke productiefactor erkent, kan een organisatie beter grip krijgen op deze dynamiek. Om gericht te investeren in kennisontwikkeling en kennisexploitatie zijn gedegen kennisstrategieën nodig. Hierin komen de volgende aspecten naar voren:

1. Kennismanagement alleen doen wanneer het zin heeft: just-in-time delivery van kennismanagement (Davenport & Glaser, 2002). Zorg dat er alleen kennis komt die medewerkers in de praktijk (weldra) nodig hebben. 2. Zorg dat die kennis goed klopt en ook blijft kloppen. Het is contra-productief wanneer medewerkers aan de slag gaan met concepten die niet meer kloppen. 3. Breng in kaart welke doelstellingen de organisatie met kennismanagement wil halen zodat eventueel voortgang en resultaten kunnen worden gemeten.

Bron: Mulders, 2003.


4. Benoem van kennisopbrengsten en -behoeften als normale input en output op elk organisatieniveau. 5. Stuur het middenkader en werknemers aan op de kennismanagementdoelstellingen. 6. Neem kennismanagementstappen op in de normale bedrijfsprocessen. Zo beschrijven Von Krogh, Nonaka en Aben (2002) de kennisaanpak van Unilever. De markt voor consumentenmiddelen (fast moving consumer goods) kenmerkt zich door een hoge innovatiedruk. Gekoppeld aan een hoge arbeidsmobiliteit levert dat een behoefte aan een duidelijk proces voor het creëren van nieuwe kennis. De praktijk wijst uit dat kenniscreatie effectiever wordt naarmate er experts van meerdere (praktijk)gebieden en regio’s bij elkaar worden gebracht. De snelheid van innoveren is een belangrijke concurrentiekracht in deze markt, zoals ook Van Dooren beschrijft ten aanzien van het verkorten van time-to-market binnen de voedingsmiddelenindustrie (Van Dooren, 2002).

De managers van Unilever zijn overtuigd van de kracht van kennis en investeren in kennis en innovatie. Door tien jaar actief te zijn op het gebied van kennismanagement zijn er bij Unilever meetbare resultaten geboekt. Door een reeks CoP’s te kiezen op strategisch belangrijke gebieden heeft Unilever bijvoorbeeld goede investeringsbeslissingen kunnen nemen en productieprocessen kunnen verbeteren. Naast structurele kennisprocessen en alle nodige ondersteuning op het gebied van netwerken en prikkels die het management geeft, zijn de bijdragen van medewerkers onontbeerlijk. De medewerkers hebben dagelijks te maken met de werkprocessen en weten precies waar de knooppunten en problemen van de organisatie zich bevinden. De medewerkers hebben zicht op de uitwerking van de toepassing van de kennis en kunnen zien wat er eventueel nog aan schort. Zij zijn het die door het hergebruiken van de kennis de uiteindelijke voordelen gaan behalen voor de organisatie (zie figuur 1).

Figuur 1. Voordelen van KM voor organisatie en medewerker

17


Organisaties die succesvol zijn op het gebied van kennismanagement geven hun medewerkers tijd voor kennismanagement en belonen bijdragen en hergebruik van kennis. Doordat medewerkers bijvoorbeeld actief participeren in projectevaluaties, is kennismanagement verzonken in de bedrijfsprocessen. Hierin kunnen zij opmerkingen maken over de knooppunten in hun dagelijkse werkzaamheden. Wanneer men de naam van medewerkers verbindt aan hun bijdragen, kunnen zij binnen de organisatie een reputatie opbouwen. Het draagvlak voor het bijdragen of creëren van kennis neemt ook toe door medewerkers te vertellen welke vervolgacties de organisatie onderneemt naar aanleiding van hun reacties en ideeën. Stimuleren is meer dan toezien op de voortgang. Omdat kennismanagement op de managementagenda staat, verschijnt het ook in de jaarplannen en -gesprekken van medewerkers. Deze benoemen de inzet van medewerkers en de bijdrage die zij leveren aan het succes van de organisatie. Het opstellen en evalueren van individuele jaarplannen geven het management een goede gelegenheid om de medewerkers te vragen wat hun visie is op het huidige en toekomstige succes van de organisatie. Hierdoor geeft de organisatie de medewerkers ook invloed op het bepalen van de inhoudelijke focus van het kennismanagement. Daardoor sluit het kennisinitiatief vaak beter aan op wensen met betrekking tot de persoonlijke ontwikkeling. Besluit Om organisaties en bedrijven beter te laten presteren houdt deze reeks artikelen een warm pleidooi om actiever gebruik te (gaan) maken van oplossingen en ideeën die intern of extern voorhanden zijn of kunnen ontstaan door interactie tussen medewerkers. Tegenwoordig is er slechts sprake van een kleine concurrentievoorsprong, losse klantbinding en binnen de huidige (wereld) economie 18

zijn er vaak slechts kleine marges. Elke manier om producten en diensten te verbeteren is daarom meegenomen. Visionairs verwachten dat in de (nabije) toekomst vooral creativiteit en innovatie een belangrijke rol zullen spelen. En deze fenomenen zijn gestoeld op menselijke competenties en kennis. Regeren is vooruitzien en daarom is het een goed idee om kennis nu in huis te halen en praktijkgroepen te richten op creativiteit. Wees bewust van de economische slagkracht van kennis en koester kennisuitwisseling. Kennis is een normaal productiemiddel. Zo langzamerhand zien we het begrip kennismanagement steeds dieper wegzakken in de organisatie, als een normaal onderdeel van werkzaamheden, taken, beleid en strategie. En dat is precies de weg die andere productiemiddelen ook zijn gegaan.

Dossier kennismanagement In de artikelenreeks in Management Tools zijn verschenen: ■ ‘Van kennismanagement naar kennisexploitatie’, 4, december 2002. ■ ‘In 10 stappen naar kennisexploitatie’, 1, maart 2003. ■ ‘De kenniswerker’, 2, juni 2003. ■ ‘Bezit en grbuik van kennis’, 3, september 2003. ■ ‘Het productiemiddel kennis’, 4, december 2003. Lees daarnaast ook: ■ ‘Het lerend vermogen van uw organisatie’, 2, juni 2003.


Links ■ http://www.stiknowledge.co.uk/PDF/White/ UK-KM-ROI.pdf ■ http://www.xerox.ch/docuworld/ presentations/2006/knowledge/ Xerox_Gutknecht.pdf ■ http://www.kmadvantage.com/docs/ km_articles/KM_--_ROI.pdf ■ http://www.mccombs.utexas.edu/kman/ telcase.htm ■ http://www.askmecorp.com/pdf/ CNA_on_CIOMag.pdf ■ http://kenniscentrumpps.econom-i.com/nl/ pps/hslcontract.html Literatuur ■ Davenport, T.H. & J. Glaser, ‘Just-in-time delivery comes to knowledge management’, Harvard Business Review, juli 2002. ■ Dooren, C. van, ‘Kennismanagement verkort time-to-market’, Food Management, maart 2002. ■ Huysman, M. & D. de Wit, ‘A critical evaluation of knowledge management practices’. In: M.S. Ackerman, V. Pipek & V. Wulf (eds.), Sharing expertise: beyond knowledge management, 2003. ■ Krogh, G. von, I. Nonaka & M. Aben, ‘Making the most of your company’s knowledge: a strategic framework’, Long Range Planning, 34, 2002. ■ Mulders, Kennis delen, IT-special, 15-16 september 2003. ■ Powers, J.V., Xerox create a knowledgesharing culture through grassroots efforts, summary on KnowledgeBoard 23rd July 2003, Categories: KM Implementation SIG, KnowledgeBoard Latest, Story read 1420.

Nienke den Haan en Arend van Buuren Nienke den Haan is als adviseur verbonden aan KPMG Knowledge Advisory Services (http://www.kpmg.nl). Arend van Buuren werkt als adviseur voor ATOS KPMG Consulting (http://www.atoskpmgconsulting.nl). E-mail: [email protected] of [email protected].

19

HET PRODUCTIEMIDDEL KENNIS

Recommend Documents