Overzicht van de processen van het Performance & Learning Plan en de jaarlijkse prestatie-evaluatie: handleiding voor directe managers/functionele managers De processen van het Performance & Learning Plan (PLP) en de jaarlijkse prestatie-evaluatie (YEP) vormen samen de cyclus voor prestatiebeheer van PPG. Hieronder volgt een aantal essentiële punten met betrekking tot de voordelen van deze belangrijke processen:
Deze handleiding is bedoeld om voort te bouwen op de handleiding voor medewerkers. Hierin wordt de rol van de directe manager/functionele manager binnen de processen van het opstellen van het Performance & Learning Plan en het uitvoeren van de jaarlijkse prestatie-evaluatie nader uitgelicht. Hieronder vindt u koppelingen naar onderwerpen binnen deze handleiding. Inleiding, pagina 1 Performance & Learning, pagina 1
Algemene doelstellingen van PLP: • • • • •
Afstemming op doelstellingen Betere prestaties Betere resultaten Coaching en feedback Opleiding en loopbaanontwikkeling
Algemene doelstellingen van YEP: • •
•
•
Een cultuur van topprestaties bevorderen Consistentie verkrijgen bij het beoordelen en belonen van prestaties Medewerkers vooraf informeren over hoe prestaties worden beoordeeld Medewerkers duidelijke informatie verstrekken over de jaarlijkse prestatieevaluatie
Performance & Learning is het proces van leiderschap en coaching dat: 1. Waarborgt dat ieder individu de bedrijfsdoelstellingen begrijpt die hij of zij wordt verondersteld te realiseren. 2. De kennis en vaardigheden identificeert die nodig zijn om de doelstellingen te realiseren en deze beschikbaar stelt aan elk individu. 3. Zorgt voor feedback en ondersteuning. 4. Kwaliteitsdialoog stimuleert om een continu leerproces te promoten ter verbetering van prestaties en loopbaanontwikkeling. 5. Medewerkers helpt zich te concentreren op de "juiste" dingen. De "juiste" dingen, zijn de dingen die van cruciaal belang zijn voor het succes van de bedrijfsstrategie.
Het Performance & Learning Plan en de cyclus van jaarlijkse prestatieevaluatie, pagina 2 De rol van de coach, pagina 3 Tips voor coaching per fase Begin van jaar, pagina 3 Halverwege jaar, pagina 4 Einde van jaar, pagina 5 Prestatie-evaluatie aan einde van het jaar, pagina 6 Performance managen— Verschillende strategieën voor presteerders op verschillende niveaus Toppresteerders, pagina 7 Gemiddelde presteerders, pagina 8 Matige presteerders, pagina 9 Snelstartgids voor Performance & Learning voor Directe Managers, pagina 12 Snelstartgids voor Performance & Learning voor Functionele Managers, page 29 Definities van prestatieniveaus (waardering), pagina 33 Beschikbare rapportages voor Managers, page 34
1
Frequently Asked Questions, page 35
Het Performance & Learning Plan en de cyclus van jaarlijkse prestatie-evaluatie
Het proces van het Performance & Learning Plan volgt een jaarlijkse cyclus, die van start gaat met een nieuw P&L-plan en vervolgens het jaar doorloopt, waarin de medewerker en coach elkaar dienen te ontmoeten om alle relevante aspecten van de functie van de medewerker te bespreken, met het PLP van de medewerker als gespreksbasis. Afgeronde feedback (RFB) – ook wel 360-graden feedback genoemd – is bedoeld om de professionele ontwikkeling van medewerkers te helpen bevorderen door vertrouwelijke opmerkingen en adviezen te verkrijgen van managers, collega’s, direct rapporterende, interne en externe klanten en leveranciers over de relevante gedragingen met betrekking tot de succesfactoren. Het online RFB-tool is gewoonlijk geopend van 1 april t/m 31 december. Houd bij het verstrekken van afgeronde feedback aan direct rapporterenden rekening met de volgende punten:
Wel doen: Rekening houden met trends in gedragingen
Niet doen:
Rekening houden met voorbeelden die u zich kunt herinneren
Zich alleen concentreren op recente gebeurtenissen Alle gedragingen als positief beoordelen vanwege één gebeurtenis
Zich contacten herinneren die u met de persoon in kwestie hebt gehad
Alle gedragingen als negatief beoordelen vanwege één gebeurtenis
Rekening houden met ongevraagde informele feedback van anderen Uw notities en observaties evalueren
Oude koeien uit de sloot halen
2
De rol van de coach De rol van de coach of de directe supervisor van de medewerker kan als volgt worden samengevat: • Communiceren over de toekomstvisie van de SBU/functie op langere termijn en de doelstellingen voor het huidige jaar waaraan moet worden voldaan om deze visie te kunnen realiseren. • Aangeven in hoeverre de doelstellingen voor het huidige jaar van het individu zijn afgestemd op het bovenstaande. Coaches kunnen prioriteiten communiceren en verduidelijken zodat individuen begrijpen hoe hun doelstellingen en prestaties bijdragen aan "het grote plaatje". • Organisatorische obstakels verwijderen op de weg naar succes. • Individuen helpen te leren hoe zij de "juiste" dingen kunnen doen op de juiste wijze. • Feedback geven aan het individu over de vooruitgang met betrekking tot het realiseren van doelen en performance gedurende het hele jaar, niet alleen halverwege het jaar en aan het einde van het jaar. • De loopbaanvoorkeuren bespreken met de medewerker en advies geven over het bereiken van loopbaandoelen
Het Performance & Learning-proces is een manier voor elke medewerker om open te staan voor continue opleiding als pad naar superieure prestaties en resultaten.
Coaching: Aanbevolen methode per fase Begin van jaar: Ontwikkeling van nieuw PLP Hieronder volgen tips om de waarde van het PLP-planningsgesprek aan het begin van het jaar te maximaliseren en de medewerker te helpen een duidelijk en relevant plan op te stellen voor het jaar:
3
Het gesprek voorbereiden • Directe supervisor evalueert concept van PLP van de medewerker dat is gebaseerd op het eindejaarsgesprek van afgelopen jaar • Bespreek ontwikkelingsmethoden: leesmateriaal (boeken, tijdschriften); zelfstandige, computergebaseerde studie; deelname aan een task force of speciaal project; benchmarkbezoek/schaduwen van anderen; beroepsorganisaties; symposia/lezingen; betrokkenheid bij gemeenschapsorganisaties; cross-training, functieruil; mentoren van anderen; worden gementord; klassikaal onderwijs *Houd er rekening mee dat het grootste deel van de ontwikkeling plaatsvindt tijdens het doen van het werk, niet alleen tijdens cursussen. Tijdens het gesprek • Communiceer en verduidelijk prioriteiten en verwachtingen zodat individuen begrijpen hoe hun doelstellingen en deliverables bijdragen aan de prioriteiten van de SBU gedurende het huidige jaar. • Bespreek en vraag de medewerker om input met betrekking tot de succesfactoren die het meest belangrijk zijn voor de groei van de medewerker. Houd hiermee rekening met de behoeften op de korte termijn en de loopbaanvoorkeuren op de langere termijn. De medewerker stelt vervolgens een ontwikkelingsplan op dat leidt tot gedragsverandering. • Lever discussiepunten met betrekking tot de loopbaanvoorkeuren en ontwikkelingsbehoeften van de medewerker. o Dit proces begint met inzicht van de supervisor in de loopbaanaspiraties van de medewerker en omvat de vijf stappen die hieronder worden vermeld. Voor veel medewerkers is dit mogelijk het meest belangrijke onderdeel van het P&L-gesprek en kan een factor zijn bij de beslissing van de medewerker om te blijven of om de organisatie te verlaten. Begrijp de doelstellingen en aspiraties van de medewerker Geef feedback over sterke punten en potentie Ontwikkel een plan om het ‘gat’ tussen aspiraties en getoonde potentie te overbruggen Behoud medewerkers door communicatie over het pad voorwaarts en de beschikbare opties Wijs medewerkers op de beschikbare bronnen om hun carrière pad verder te verkennen
Sluit het gesprek Op basis van wat er is besproken: • Hoe moeten we uw doelstellingen aanpassen? • Welke wijzigingen wilt u gaan aanbrengen in uw ontwikkelingsplan? • Werk uw PLP bij met de resultaten van ons gesprek.
4
Online acties • Medewerker herziet zo nodig de doelstellingen en het ontwikkelingsplan. • Vanaf de startpagina van het People Development Center evalueert de directe supervisor de doelstellingen, het ontwikkelingsplan en het Employee Career Profile van de medewerker. De directe supervisor klikt vervolgens op de PLP-taak voor het begin van het jaar vanaf de startpagina van het People Development Center en keurt deze goed door op de knop Verzenden te klikken binnen de taak. PLP-evaluatie halverwege jaar Hieronder volgen tips om de waarde van het PLP-evaluatiegesprek halverwege het jaar te maximaliseren: Het gesprek voorbereiden • Evalueer PLP, eventuele schriftelijke feedback, coachingdiscussies of notities met betrekking tot de performance • Vraag de functionele manager(s) van de medewerkers, klanten en andere bronnen, indien van toepassing, om input Tijdens het gesprek Mogelijke discussiepunten zijn… • Bij welke doelstellingen presteert u het beste? Waarom? • Bij welke doelstellingen zou u beter kunnen presteren? Hoe komt dat? • Welke succesfactoren zijn uw sterke punten? Focus voor ontwikkeling? • Zijn de doelstellingen nog steeds van kracht? • Welke ondersteuning zou u helpen deze doelstellingen te realiseren? • Indien van toepassing, wat vertelt uw afgeronde feedback ons over de frequentie waarmee u succesfactoren laat zien? • Welke wijzigingen moeten worden aangebracht in uw ontwikkelingsplan? Sluit het gesprek Op basis van wat er is besproken: • Hoe moeten we uw doelstellingen aanpassen? • Welke wijzigingen wilt u gaan aanbrengen in uw ontwikkelingsplan? • Werk uw PLP bij met de resultaten van ons gesprek. • Voor wanneer moeten we een vervolggesprek plannen? Online acties • Medewerker herziet zo nodig de doelstellingen en het ontwikkelingsplan. • Vanaf de startpagina van het People Development Center evalueert de directe supervisor de doelstellingen, het ontwikkelingsplan en het Employee Career Profile van de medewerker. De directe supervisor klikt vervolgens op de PLP-taak voor halverwege het jaar vanaf de startpagina van het People Development Center. De directe supervisor voert opmerkingen voor halverwege het jaar in en keurt goed door op de knop Verzenden te klikken binnen de taak.
5
PLP-evaluatie aan het einde van het jaar Hieronder volgen tips om de waarde van het PLP-evaluatiegesprek aan het einde van het jaar te maximaliseren: Het gesprek voorbereiden • Evalueer PLP, eventuele schriftelijke feedback, coachingdiscussies of notities met betrekking tot de performance • Vraag de functionele manager(s) van de medewerkers, klanten en andere bronnen, indien van toepassing, om input Tijdens het gesprek • Directe supervisor luistert, stelt vragen, geeft zijn/haar mening, voor zover van toepassing • Directe supervisor en medewerker identificeren punten waarover zij het eens of oneens zijn en proberen hier overeenstemming over te bereiken Mogelijke discussiepunten zijn… • Wat ging er goed dit jaar? • Wat zou u graag anders hebben gedaan? • Wat weerhield u ervan om uw beste prestaties te leveren? • Hoe hebben uw ontwikkelingsactiviteiten bijgedragen aan het realiseren van uw doelstellingen? Sluit het gesprek • Directe supervisor doen voorstellen voor focusgebieden voor het komende jaar en vraagt de medewerker om een concept voor het PLP op te stellen • Directe supervisor en medewerkers spreken datum af voor PLP-planningsgesprek • Directe supervisor bedankt medewerker voor actieve deelname aan het proces en vraagt of er nog opmerkingen of vragen zijn • Directe supervisor geeft uitdrukking aan zijn of haar vertrouwen in het vermogen van de medewerker om te groeien ten gevolge van de ontwikkelingsinspanningen van dit jaar en om "door te groeien" naar het volgende performanceniveau; geeft aan dat hij of zij de ontwikkelingsinspanning van de medewerker zal blijven steunen bij het realiseren van de doelstellingen Online acties • Medewerker herziet zo nodig de doelstellingen en het ontwikkelingsplan. • Vanaf de startpagina van het People Development Center evalueert de directe supervisor de doelstellingen, het ontwikkelingsplan en het Employee Career Profile van de medewerker. De directe supervisor klikt vervolgens op de PLP-taak voor het einde van het jaar vanaf de startpagina van het People Development Center en keurt deze goed door op de knop Verzenden te klikken binnen de taak. • De directe supervisor voert opmerkingen aan het einde van het jaar en de beoordeling in bij de online prestatie-evaluatie aan het einde van het jaar.
6
Prestatie-evaluatie aan het einde van het jaar (YEP) Bij de prestatie-evaluatie aan het einde van het jaar worden 3 prestatiegebieden beoordeeld en wordt een algeheel prestatieniveau (waardering) toegekend op basis van de analyse van deze drie gebieden: •
Resultaten die zijn geleverd met betrekking tot belangrijke functie-/PLP-doelstellingen
•
De gedragingen die zijn vertoond bij het leveren van resultaten (succesfactoren)
•
Resultaten die zijn geleverd bij uitvoering van functieverantwoordelijkheden
In de regio’s Noord-Amerika en Latijns-Amerika voert de directe supervisor tevens een compensatieaanbeveling in. De uiteindelijke evaluatiegegevens worden gebruikt bij: •
• •
Performance-management o Identificatie van sterke punten en prestaties waarop kan worden voortgebouwd o Identificatie van mogelijkheden ter verbetering Compensatie en andere beloningen o Evaluatie ondersteunt beloningsbeslissingen Interne werving
Voorbeelden van opmerkingen Opmerkingen over belangrijke doelstellingen voor werkzaamheden/PLP •
•
Bharat heeft zijn doelstellingen niet alleen bereikt, maar ze zelfs overtroffen. Eén voorbeeld is de wijze waarop hij het bedrag aan uitstaande achterstallige rekeningen wist terug te brengen van 1 M naar 25 K. Terry wist de meeste doelstellingen voor dit jaar niet te realiseren. Er deden zich verschillende kansen voor om doelstellingen te realiseren, maar Terry maakte hier geen gebruik van, ondanks aanmoediging en coaching gedurende het hele jaar.
Opmerkingen over succesfactoren/gedrag •
•
Jan legt sterk de nadruk op resultaten, neemt de verantwoordelijkheid en besteedt ruime aandacht aan details. Jan bouwt goede relaties op met wereldwijde belanghebbenden en collega’s, en is heel goed in communiceren en het uitwisselen van informatie. Sam moet werken aan de succesfactoren van respect opbouwen en teamwerk bevorderen. Dit zijn belangrijke factoren in zijn rol als teamleider. Hij heeft niet op consistente wijze de werkregels toegepast en heeft ongepaste onderwerpen besproken met medewerkers. In plaats van de samenwerking binnen zijn team te bevorderen, heeft hij het uitwisselen van informatie tussen teamleden belemmerd.
Opmerkingen over doorlopende functies •
•
Pam heeft het heel goed gedaan bij het identificeren van lacunes in de lijnperformance binnen de organisatie. Zij heeft proactieve stappen ondernomen om deze lacunes op te vullen met realtime communicatie. Zij pakt problemen en punten van zorg resoluut aan en zorgt ervoor dat wij de juiste stappen ondernemen ter bevordering van productiviteit, kwaliteit en veiligheid. Lyle beschikt over de kennis om technische vragen te ondersteunen, maar deze ondersteuning wordt niet op consistente wijze verleend en vond niet plaats bij meerdere problemen met hoge prioriteit, hetgeen resulteerde in verminderde klanttevredenheid. Dit werd vastgesteld op basis van feedbackformulieren van klanten. 7
Performance managen—Verschillende strategieën voor verschillende prestatieniveaus Toppresteerders Toppresteerders zijn de mensen met het grootste potentieel die gewoonlijk de hoogste performancebeoordelingen of Additional Performance Grants ontvangen of, indien zij hiervoor in aanmerking komen, de hoogste IC- of MAP-beoordelingen krijgen. Zij zijn meestal degenen die de grootste bijdragen leveren en waarschijnlijk het meeste gedaan krijgen in de organisatie. Coaching van toppresteerders Er zijn bepaalde tips waarvan supervisors of managers van toppresteerders op de hoogte moeten zijn: Als eerste komt het advies om op uitgebreide schaal taken te delegeren aan toppresteerders. Geef hen uitdagende opdrachten die u mogelijk niet passend acht voor presteerders op andere niveaus. Moedig toppresteerders aan anderen te helpen op effectievere wijze hun werk te doen. Dit is een vorm van erkenning voor toppresteerders. Bied trainingsmogelijkheden aan toppresteerders zelfs als deze niet op hetzelfde niveau zijn dat u aan anderen biedt. Moedig toppresteerders aan om dingen te leren die normaliter mogelijk geen deel uitmaken van hun huidige niveau of functie. Als u een mentor toewijst aan toppresteerders, helpt dit hen het advies en de ondersteuning te krijgen die zij wellicht nodig hebben om hun potentieel te realiseren. Het biedt iemand buiten de rapportagestructuur tevens de mogelijkheid om een ander perspectief te bieden aan deze individuen. Geef toppresteerders waardering door hun bijdragen te erkennen en samen met hen hun succes te vieren. Als supervisor of manager van een toppresteerder zou u ook een gevoel van voldoening moeten hebben vanwege hun successen, aangezien u een belangrijke rol speelt bij het bieden van deze kansen aan deze medewerkers. Toppresteerders vragen een groter deel van uw tijd dan andere medewerkers aangezien zij interactie willen, op zoek zijn naar feedback en advies, en meer complexe aspecten van hun functie en de organisatie willen bespreken. Het beschikbaar stellen van deze tijd aan toppresteerders vormt een goede investering in de ontwikkeling van deze individuen. Het bieden van uitdagende kansen aan toppresteerders, bijvoorbeeld door hen toe te wijzen aan een belangrijk project of zelfs voor te dragen voor een promotie die als uitdagende kans zou worden beschouwd, biedt toppresteerders de uitdaging die zij gewoonlijk zoeken en stelt hen in staat om te laten zien wat zij in hun mars hebben.
Gemiddelde presteerders Gemiddelde presteerders zijn vaak moeilijk te identificeren omdat zij soms op hogere niveaus presteren en zichzelf mogelijk anders zien en hogere beoordelingen verwachten. Gemiddelde presteerders zijn vaak betrokken bij vele activiteiten, in opdracht of naar eigen keuze. Dit kan soms resulteren in een hoog activiteitenniveau zonder duidelijke focus op resultaten. 8
Vandaag de dag ontvangen veel medewerkers supervisie vanaf een afstand. Dit maakt het bijzonder moeilijk om veel gemiddelde presteerders supervisie te bieden omdat het niet mogelijk is hun dagelijkse activiteiten te volgen en hun performance te beoordelen. En als een manager of supervisor een groot aantal direct rapporterenden heeft is het zelfs nog moeilijker om gemiddelde presteerders nauwkeurig te beoordelen. Het meten van gemiddelde presteerders kan moeilijk zijn omdat de performance-indicatoren mogelijk geen nauwkeurig beeld geven van de bijdragen of inspanningen van een individu. Deze indicatoren laten gewoonlijk zien dat de medewerker de taken heeft uitgevoerd die aan hem of haar zijn toegewezen maar weerspiegelen mogelijk niet de noodzaak of werkelijke waarde van deze activiteiten en prestaties. Coaching van gemiddelde presteerders Coaching is de factor die het verschil uitmaakt tussen succes en falen voor gemiddelde presteerders. Het besteden van tijd aan deze medewerkers kan een hoog rendement opleveren en hen helpen bijdragen op een hoger niveau te leveren. Het feit dat het grootste percentage van het personeelsbestand uit gemiddelde presteerders bestaat, maakt hun bijdragen zelfs nog belangrijker. De sleutel tot het managen of supervisen van deze medewerkers is hen duidelijk inzicht te bieden in wat er van hen wordt verwacht en hen feedback te geven over hoe goed zij voldoen aan de vereisten van hun functie. Gemiddelde presteerders vormen een uitdaging voor veel supervisors omdat zij het vaak niet prettig vinden om te horen dat zij gemiddelde presteerders zijn. Het is belangrijk om hen advies te geven dat hen kan helpen een beter inzicht te krijgen in wat als fantastische of topprestatie zou worden beschouwd en wat zij nodig zouden hebben om dit performance-niveau te bereiken. Het is belangrijk om prestaties van gemiddelde presteerders te erkennen, met name wanneer deze toegang tot het volgende performance-niveau bieden bij realisatie. Geef tijdige en frequente specifieke feedback zowel over hun activiteiten die in lijn zijn met de doelstellingen van de organisatie en die u hen wilt laten voortzetten als over de activiteiten die mogelijk niet in lijn zijn met deze doelstellingen, zodat zij gefocust blijven op de juiste dingen. Het bieden van specifieke voorbeelden is belangrijk om precies te kunnen aangeven over welke performance u het hebt. Beschrijf exact de gedragingen die u hebt geobserveerd en die een aanzienlijk verschil maakten in de performance van het individu, zoals het besteden van extra tijd aan een project of een voorbeeld van het geven van uitzonderlijk goede klantenservice. Beloon positieve performance door gemiddelde presteerders taken of opdrachten met steeds grotere verantwoordelijkheid te geven om hen te helpen hun vaardigheden en zelfvertrouwen op te bouwen. Bied ontwikkelingsmogelijkheden voor gemiddelde presteerders met inbegrip van mentorschap door betere presteerders om hen te helpen groeien en ontwikkelen. Sla het ontwikkelingsplan niet over aangezien dat vrijwel altijd bijzonder belangrijk is voor medewerkers. Creëer uitdagingen voor gemiddelde presteerders om te blijven groeien in hun functie aangezien het belangrijk voor deze medewerkers is om het gevoel te hebben dat u bent geïnteresseerd in hun loopbaanontwikkeling. Dit is het onderdeel van P&L waarbij medewerkers gewoonlijk het meest geïnteresseerd zijn in het ontvangen van feedback. Wees, tot slot, toegankelijk voor gemiddelde presteerders om hun loopbaan- en persoonlijke ontwikkeling te bespreken. Dit zal een zeer goede investering blijken van uw tijd als manager of supervisor.
9
Matige presteerders Matige presteerders zijn medewerkers die niet aan de performance-verwachtingen voldoen. Deze verwachtingen moeten zijn afgestemd op de zakelijke deliverables in zijn of haar P&L-document. Deze moeten duidelijk en meetbaar zijn. Behalve de belangrijkste deliverables zijn er de vereisten van de functie. Dit is de reden waarom de functie bestaat. De vereisten van de functie van een medewerker worden gewoonlijk niet opgenomen in hun P&L-document. Dit is wat van de medewerker wordt verwacht als onderdeel van de verantwoordelijkheden van de functie. Als een persoon niet aan deze basisvereisten voldoet (zelfs als hij of zij op enigerlei wijze de belangrijkste deliverables weet te leveren) is er sprake van een probleem dat moet worden aangepakt. Elk lid van een groep, afdeling, organisatie, enz. heeft bepaalde doelstellingen die in veel gevallen worden gedeeld met anderen en die moeten worden gerealiseerd. Als een medewerker niet bijdraagt aan het realiseren van deze doelstellingen, moet dit eveneens worden aangepakt en gecorrigeerd. In bepaalde omstandigheden kunnen matige presteerders verstoringen veroorzaken bij de anderen of de organisatie als geheel. Dit kan komen vanwege interpersoonlijke relatieproblemen, het niet uitvoeren van aspecten van het werk die cruciaal zijn voor anderen, of andere redenen. Ook hier geldt dat matige presteerders meer van uw tijd in beslag nemen dan andere medewerkers bij kwesties die geen toegevoegde waarde bieden. Zij weerhouden u van andere, belangrijkere taken doordat u problemen moet oplossen die zij veroorzaken. Mogelijk is de 80/20-regel van toepassing, waarbij u 80% van uw tijd besteedt aan 20% van de mensen waaraan u leiding geeft. Matige of slechte presteerders kunnen aan disciplinaire maatregelen worden onderworpen vanwege hun gedrag of omdat zij niet aan de vereisten van hun functie voldoen. Hierbij kan het gaan om waarschuwingen over de noodzaak om onacceptabele performance tijdens het werk te verbeteren, plannen voor performance-verbetering of een proeftijd vanwege slechte performance. Redenen voor performance-problemen Er kunnen heel veel redenen voor performance-problemen zijn. • De eerste is dat de functie mogelijk niet geschikt is voor de persoon. Soms moeten we een stapje terug doen en onszelf afvragen of de medewerker wellicht gewoon het verkeerde werk doet, dat niet bij zijn of haar vaardigheden past, maar mogelijk wel over het potentieel beschikt om een andere functie te bekleden. • De volgende is motivatie. In dat geval is de persoon wel in staat het werk te doen, maar is hij of zij om de een of andere reden niet gemotiveerd hiertoe. • Sommige mensen zijn gewoon niet in staat om het werk te doen, hoeveel training en coaching zij ook ontvangen van hun supervisor of manager. • In sommige gevallen heeft de medewerker simpelweg niet de training gehad die nodig is om het werk op acceptabele wijze te kunnen uitvoeren. Het is onredelijk om te verwachten dat iemand werk doet waarvoor hij of zij niet de juiste training heeft gehad. • Het werk zelf is mogelijk te veeleisend of veelomvattend om te kunnen verwachten dat de medewerker dit op acceptabele wijze kan uitvoeren. Soms kan er door personeelsinkrimpingen en consolidaties een functie ontstaan die vrijwel onmogelijk is om in zijn geheel uit te voeren. • Ook bestaat de mogelijkheid dat de wijze waarop supervisie plaatsvindt voor de functie bijdraagt aan de matige uitvoering hiervan. Mogelijk ontvangt de medewerker niet de benodigde begeleiding of coaching, is de supervisie te strak of is er sprake van een interpersoonlijk probleem. Soms moeten we deze relatie tussen supervisor en medewerker nader onderzoeken om te zien of dit wellicht de basis van het performance-probleem vormt en nadenken over manieren om dit aan te pakken.
10
•
Tot slot kunnen er nog andere redenen zijn. Vraag deelnemers om eventuele andere redenen te noemen die naar hun mening de oorzaak van een slechte performance zouden kunnen zijn.
Coaching van matige presteerders Het meest belangrijk is dat u matige performance moet aanpakken, niet negeren. Als matige performance blijft voortbestaan zonder dat er iets aan wordt gedaan, kan dit de verkeerde boodschap afgeven dat u dit performance-niveau door de vingers ziet of accepteert. Ongeacht hoe u deze slechte performance aanpakt, is het belangrijk dat u duidelijk maakt waarop de performance onacceptabel is, specifieke doelstellingen voor verbetering in de toekomst stelt en de verantwoordelijkheid voor het bereiken van dit acceptabele performance-niveau bij de medewerker legt. Het is ook belangrijk dat voor iedereen dezelfde performance-normen gelden. Het accepteren van slechte performance komt in feite neer op het verlagen van de performance-normen van uw organisatie. Het niet aanpakken van slechte performance is oneerlijk ten opzichte van de andere medewerkers die hun best doen om te voldoen aan de vereisten van hun functie of deze zelfs te overtreffen. Tot slot is het belangrijk om consistent te zijn in uw personeelsacties met betrekking tot slechte performance. Vermijd tegenstrijdige personeelsacties zoals het geven van een salarisverhoging aan een slechte presteerder of het overplaatsen van een medewerker die problemen oplevert naar een ander onderdeel van het bedrijf (wat u niet wilt wat u geschiedt…) of overtrokken aanbevelingen doen voor andere processen binnen het bedrijf, zoals talentevaluatie. Overplaatsing van een medewerker die problemen oplevert kan uw onmiddellijke probleem oplossen maar kan tot een nog veel groter probleem voor iemand anders leiden.
11
Performance & Learning Plan (PLP) Snelstart-gids voor Managers De snelstart-gids voor managers geeft een overzicht van de functionaliteiten specifiek voor de directe manager. Zie de medewerker gids voor uitleg over het maken van een doel, ontwikkelplan, etc. Functionele managers, zie pagina 29. Klik vanaf het PPG Today-werkstation op Tools/Resources •
Employee Career Profile (ECP)
•
My Learning Connection
•
Performance & Learning Plan
Relaties directe medewerkers De relaties met de directe medewerkers zijn gebaseerd op data in het HR systeem.
Om uw directe medewerkers te zien, klik op Mijn Team. Als er wijzigingen nodig zijn in uw overzicht met directe medewerkers, neem dan contact op met uw lokale HR verantwoordelijke.
12
Mijn team Nadat u op Mijn team hebt geklikt, wordt een lijst met direct rapporterenden weergegeven. Indirect rapporteren kunnen worden bekeken door op het groene pictogram te klikken. Zoek naar medewerkers binnen uw rapportage-hiërarchie door op het blauwe pictogram voor personen te klikken. U kunt de gegevens van een medewerker bekijken door op diens foto te klikken.
Mijn team: Doelen bekijken U kunt doelen, ontwikkelingsplannen en performance-evaluaties (Eindejaars PLP's) bekijken door, op de kop Performance te klikken.
13
Klik op de subtab Doelen om de "huidige" doelen van de medewerker te bekijken. Een lijst met de doelen voor het jaar wordt weergegeven met de voortgangsbalk, status en einddatum voor het doel. U kunt details van het doel bekijken door op de titel van het doel te klikken.
14
Klik op de pijl om de secties uit of samen te vouwen. Klik op het bijbehorende "+"-pictogram om een opmerking of bijlage toe te voegen.
Nadat u op het "+"-pictogram hebt geklikt om een opmerking toe te voegen, wordt een opmerkingenvenster weergegeven. Voer opmerkingen in en klik op Opslaan als u gereed bent.
15
Opmerkingen worden binnen in het doel weergegeven. Klik op Opslaan en sluiten.
Mijn team: Ontwikkelings-plannen bekijken Klik op de kop Performance. Klik op ontwikkelingsplannen. Klik op een ontwikkelingsplan in de lijst.
16
Klik op de pijl om de secties uit of samen te vouwen. Klik op het bijbehorende "+"-pictogram om een opmerking toe te voegen.
Klik op Opslaan als u gereed bent. Klik op Verzenden.
17
Mijn team: Employee Career Profile bekijken Klik op de kop Profiel om het ECP (Employee Career Profile) te bekijken.
U kunt alle bijlagen openen die door de medewerker zijn geüpload.
Mijn team: Opleiding medewerker bekijken Klik op de tab Activities om huidige en gearchiveerde toegewezen opleidingen en toegewezen taken te bekijken voor individuele medewerkers.
18
Rapporten Klik op "Rapporten" om toegang te krijgen tot rapporten over team en individuen. Onder het tabblad "Medewerkers traceren" zijn rapporten beschikbaar die betrekking hebben op opleiding.
U kunt rapporten die betrekking hebben op het PLP zoeken door op de tab "Performance" te klikken. Laten we bijvoorbeeld maar eens het rapport Voortgang doel gaan bekijken door op "Voortgang doel" te klikken.
(Voor een volledige lijst van rapportages en het gebruik, ga naar pagina 34).
19
Op het volgende scherm kunt u zoekcriteria instellen. Selecteer onder Datumfilters de optie "Dit jaar" en de begin- en einddatum. Als u alle medewerkers binnen uw groep wilt opnemen (direct en indirect rapporterenden), laat u "Criteria selecteren" staan bij Gebruikerscriteria. Klik onder Geavanceerde filters op "Alle doelen weergeven". Klik op "Exporteren naar Excel" om het rapport te genereren.
Het rapport wordt weergegeven • Titel doel • Gebruiker (naam medewerker) • Gebruiker-ID (PPG-ID medewerker) • Manager (manager van medewerker) • Voortgang (percentage)
20
Extra Manager functionaliteit: Doelen
Eén optie voor het bekijken van de doelen van uw team is via de tab PLP. Klik op PLP en selecteer vervolgens Doelen. Klik op de tab Team Doelen om de doelen te bekijken die uw team heeft verzonden.
21
Er wordt een lijst met direct rapporterenden weergegeven. (Als direct rapporterenden ontbreken, komt dat waarschijnlijk doordat de medewerker geen doelen voor de geselecteerde tijdsperiode heeft verzonden.) Klik op Opties om een lijst met de doelen van de medewerker te bekijken. De doelen worden weergegeven die zijn gemaakt door de medewerker en/of toegewezen door de manager. Klik op de titel van het doel om details van het doel te bekijken.
22
Koppeling van doelen Als u een doel voor uzelf hebt dat u wilt koppelen aan uw direct en/of indirect rapporterenden, gaat u naar het scherm Doelen. Klik op het pictogram Kopiëren.
Wijzig zo nodig de titel en/of de omschrijving van het doel. Klik op Volgende.
23
Selecteer uit de lijst met direct en indirect rapporterenden de medewerkers waaraan het doel wordt toegewezen. Klik op Verzenden als u gereed bent.
Manager: PLP-taak Laten we een taak halverwege het jaar doornemen bij wijze van voorbeeld. Taken worden weergegeven op de startpagina van Development Center. Voor elke medewerker die zijn eigen taak heeft afgerond en verzonden, wordt een aparte taak weergegeven in uw Taken overzicht.
24
Instructies worden boven aan het scherm weergegeven. De PLP-processtroom wordt weergegeven onder Beoordelingsstappen. Klik op PLP Review of op de knop Doorgaan.
Er wordt een lijst met de doelen van de medewerker weergegeven. Er zijn koppelingen beschikbaar naar het ontwikkelingsplan of Employee Career Profile (cv) van de medewerker. Als de medewerker bijlagen heeft opgenomen, worden deze weergegeven. U kunt de bijlage bekijken door op de naam ervan te klikken. U kunt naar het volgende scherm gaan door op Opslaan en Doorgaan te klikken. 25
Voor de taak halverwege het jaar (dit geldt niet voor taken aan het begin of einde van het jaar) kunnen algemene opmerkingen over de performance van de medewerker worden ingevoerd door managers.
Typ opmerkingen in het tekstvak. Er worden opmerkingen van de medewerker en de functionele manager van de medewerker (indien van toepassing) weergegeven. Klik op Verzenden. Opmerking: Nadat u op Submit hebt geklikt, kunt u uw opmerkingen niet meer wijzigen.
26
Nadat de taak is verzonden, verdwijnt deze uit de takenlijst. Als u toegang wilt krijgen tot voltooide of vervallen taken, klikt u op de balk Taken op de startpagina van PPG Development Center. Er wordt dan een lijst met voltooide/ vervallen taken weergegeven.
Taken aan het begin van het jaar en taken aan het einde van het jaar zijn vergelijkbaar met de taak halverwege het jaar, zoals te zien was in de vorige dia's. De verschillen worden hieronder genoemd: •
Bij de taak aan het begin van het jaar voeren de manager en functionele manager geen algemene opmerkingen in.
•
Bij de taak aan het einde van het jaar voeren de manager en functionele manager geen algemene opmerkingen in de PLPtaak in. In plaats daarvan voeren zij opmerkingen aan het einde van het jaar in bij de jaarlijkse performance-evaluatie (YEP).
Managers kunnen de doelen van medewerkers, ontwikkelingsplannen en Employee Career Profiles buiten de PLP-taken bekijken. In de volgende dia's wordt aangegeven hoe u toegang tot deze items kunt krijgen.
27
Optie assistent-planner Assistent-planners kunnen beoordelingen uitvoeren alsof zij de manager zijn waaraan de beoordelingstaak is toegewezen. Dit kan handig zijn als managers beoordelingen voor bepaalde taken willen delegeren. Klik op Assistent-planner toevoegen. Er wordt een pop-upscherm weergegeven waarin de manager kan zoeken naar assistent-planners en deze kan selecteren voor de beoordelingstaak. De geselecteerde co-planners worden vervolgens weergegeven in de sectie assistent-planners. Er kunnen meerdere assistent-planners worden toegevoegd.
28
Performance & Learning Plan Snelstart-gids voor Functionele Managers Functionele manager: PLP-taak Functionele managers kunnen alleen toegang krijgen tot de doelen, ontwikkelingsplannen en Employee Career Profiles van functionele rapporterenden via de taken voor begin van het jaar, halverwege het jaar en einde van het jaar. Functionele rapporterenden hebben tevens de optie om documenten per email naar functionele managers te sturen op enig tijdstip gedurende het jaar. Laten we een taak halverwege het jaar doornemen bij wijze van voorbeeld. Taken worden weergegeven op de startpagina van Development Center. Voor elke functionele medewerker die zijn eigen taak heeft afgerond en verzonden, wordt een aparte taak weergegeven in uw Taken overzicht.
29
Instructies worden boven aan het scherm weergegeven. De PLP-processtroom wordt weergegeven onder Review Steps. Klik op PLP Review of op de knop Doorgaan.
Er wordt een lijst met de doelen van de medewerker weergegeven. Klik op de koppelingen om het ontwikkelingsplan of Employee Career Profile (cv) van de medewerker te bekijken. Als de medewerker bijlagen heeft opgenomen, worden deze weergegeven. U kunt de bijlage bekijken door op de naam ervan te klikken. U kunt naar het volgende scherm gaan door op Opslaan en Doorgaan te klikken. 30
Voor de taak halverwege het jaar (dit geldt niet voor taken aan het begin of einde van het jaar) kunnen algemene opmerkingen over de performance van de medewerker worden ingevoerd door functionele managers.
Typ opmerkingen in het tekst vak. Er worden opmerkingen van de medewerker en de manager van de medewerker weergegeven. Klik op Verzenden. Opmerking: Nadat u op Verzenden hebt geklikt, kunt u uw opmerkingen niet meer wijzigen.
Nadat de taak is verzonden, verdwijnt deze uit de takenlijst. Als u toegang wilt krijgen tot voltooide of verlopen taken, klikt u op de balk Taken op de startpagina van PPG Development Center. Er wordt dan een lijst met voltooide/verlopen taken weergegeven. 31
Taken aan het begin van het jaar en taken aan het einde van het jaar zijn vergelijkbaar met de taak halverwege het jaar, zoals te zien was in de vorige dia's. De verschillen worden hieronder genoemd: • Bij de taak aan het begin van het jaar voeren de manager en functionele manager geen algemene opmerkingen in. • Bij de taak aan het einde van het jaar voeren de manager en functionele manager geen algemene opmerkingen in de PLPtaak in. In plaats daarvan voeren zij opmerkingen aan het einde van het jaar in bij de jaarlijkse performance-evaluatie (YEP). Optie assistent-planner Assistent-planners toevoegen kunnen beoordelingen uitvoeren alsof zij de functionele manager zijn waaraan de beoordelingstaak is toegewezen. Dit kan handig zijn als functionele managers beoordelingen voor bepaalde taken willen delegeren. Klik op Assistent-planner toevoegen. Er wordt een pop-upscherm weergegeven waarin de functionele manager kan zoeken naar assistent-planners en deze kan selecteren voor de beoordelingstaak. De geselecteerde co-planners worden vervolgens weergegeven in de sectie assistentplanners. Er kunnen meerdere assistent-planners worden toegevoegd.
32
Definities van prestatieniveau (waardering) Schaal met 5 niveaus Geldt voor niet-IC/MAPmedewerkers in de volgende regio’s: EMEA, LatijnsAmerika en VS-Canada Uitzonderlijk
Schaal met 10 punten Geldt voor niet-IC/MAPmedewerkers in de regio Asia Pacific en Wereldwijde IC/MAPmedewerkers 9-10 : Uitzonderlijke prestaties Dit is een waardering die slechts zeer zelden zal worden toegekend. De prestaties overtreffen op consistente wijze de verwachtingen en leiden tot belangrijke resultaten met hoge waarde voor het bedrijf/de organisatie dankzij uitmuntende planning, uitvoering en creativiteit. Dit zijn uitzonderlijke individuen die op grote schaal erkenning krijgen voor hun bijdragen en uitstekende werk.
Overstijgt
7-8 : Overstijgende Prestaties
Succesvol
5-6 : Succesvol prestaties
Marginaal
4 : Marginale prestaties
Onbevredigend
1-3 : Onbevredigende prestaties
Dit is een waardering die slechts zelden zal worden toegekend. De meeste prestaties leveren resultaten op die de verwachtingen overtreffen. Doelstellingen worden gerealiseerd op een wijze waarbij aanzienlijke toegevoegde waarde wordt geboden aan bedrijf/organisatie. Deze individuen dragen aanzienlijk meer bij dan normaliter wordt verwacht en worden beschouwd als mensen die opmerkelijke bijdragen hebben geleverd aan de organisatie. Prestaties zijn gewoonlijk bekwaam en effectief en overtreffen soms de verwachtingen. Zij geven op consistente wijze blijk van initiatief, vindingrijkheid en gezond verstand bij het realiseren van doelstellingen. Werknemer levert een solide, betrouwbare en nuttige bijdrage aan de organisatie. De prestaties voldoen marginaal aan de verwachtingen, maar liggen er af en toe onder. Deze individuen dragen bij op een niveau dat meer toezicht en begeleiding vereist dan nodig zou moeten zijn. Er moet een actieplan voor verbetering van de prestaties worden opgesteld. De prestaties liggen vaak of constant beneden de verwachtingen. Zonder aanzienlijke verbetering wordt overplaatsing of ontslag geadviseerd. Er is directe correctieve actie vereist.
33
Lijst van managerrapporten
34
Frequently Asked Questions • Wat als eén van mijn directe medewerkers ontbreekt in mijn overzicht? o Neem contact op met uw lokale HR verantwoordelijke om de wijzigingen in het HR systeem aan te brengen. •
Ik heb de verkeerde score ingevoerd. Wat moet ik doen? o Neem contact op met uw lokale HR verantwoordelijke om het te corrigeren.
•
Hoe kan ik, als manager, een ontwikkelingsplan van een medewerker bekijken? o Klik op Mijn team en selecteer de desbetreffende medewerker. Klik vervolgens op de kop Performance aan de rechterkant. Daaronder bevindt zich een koppeling voor de ontwikkelingsplannen.
•
Hoe kan ik, als manager, de doelstelling(en) van een medewerker bekijken? o Klik op Mijn team en selecteer de desbetreffende medewerker. Klik vervolgens op de kop Performance aan de rechterkant. De doelstellingen voor de medewerker worden standaard weergegeven, maar er is ook een koppeling voor Doelstellingen onderaan.
•
Hoe kan ik, als manager, het ECP van een medewerker bekijken? o Klik op Mijn team en selecteer de desbetreffende medewerker. Klik vervolgens op de kop Profiel aan de rechterkant. Het ECP van de medewerker wordt standaard weergegeven.
•
Welke informatie bevat de kalender onder "Mijn team"? o Op de kalender worden alle cursussen en einddatums voor specifieke medewerkers weergegeven.
•
Kan ik doelstellingen voor medewerkers toevoegen of bewerken? o Ja. Klik op Mijn team en selecteer de desbetreffende medewerker. Klik vervolgens op het pictogram Performance op uw pagina Mijn team. Klik op de doelstelling. Een scherm voor Doelstellingen beheren wordt weergegeven met een koppeling Bewerken.
•
Kan ik het ontwikkelingsplan van medewerkers uitbreiden of bewerken? o Ja. Klik op Mijn team en selecteer de desbetreffende medewerker. Klik vervolgens op de kop Performance aan de rechterkant en daarna op Ontwikkelingsplannen. Klik op een plan in de lijst en vervolgens op het pictogram Bewerken. o Opmerking: Dit kan niet worden gedaan met voltooide ontwikkelingsplannen, maar alleen met ontwikkelingsplannen met de aanduiding In bewerking.
•
Welke informatie wordt er weergegeven onder de kop "Activiteiten" onder "Mijn team"? o Op het tabblad Activiteiten worden alle cursussen en taken weergegeven die zijn toegewezen aan een medewerker.
35
o U kunt verdere training toevoegen aan de medewerker door op het keuzemenu Acties te klikken. o U kunt kiezen uit Huidige en Gearchiveerde koppelingen.
36
