Het kritieke tekorthoe beleven

Het kritieke tekort Hoe beleven

werkgevers de

huidige arbeids marktkrapte en wat kunnen ze eraan doen?

Een Manpower Witboek • 2008

Het kritieke tekort Hoe beleven

werkgevers de

huidige arbeids marktkrapte en wat kunnen ze eraan doen?

Een Manpower Witboek • 2008

Inhoud 4 Wake up! 7

Samenvatting

8 Hoe kijken HR-managers aan tegen de krappe arbeidsmarkt? 12

De strategie van HR

16

De krapte te lijf: concrete oplossingen

22 Bijlage: verschillen tussen grote en kleine bedrijven en verschillen t ussen sectoren

4

5

Witboek > Het kritieke tekort


Wake up! Het wordt dringen op de arbeidsmarkt voor werkgevers die zich willen verzekeren van voldoende talent. De huidige krapte is nog maar een voorbode van wat ons te wachten staat.

N

1 Economic Surveys –

Netherlands, januari 2008

atuurlijk is economische groei een belangrijke aanjager van de krapte op de arbeidsmarkt. Maar ook als de groei terugloopt, blijft er schaarste aan talent bestaan; ontgroening en vergrijzing zijn structureel van aard. Werkgevers hoeven zich wat dat betreft geen enkele illusie te maken. En dat doen ze ook niet: het onderzoek dat de basis vormt voor dit Witboek laat zien dat HR-managers zich grote zorgen maken over de krapte die de komende vijf jaar zal optreden. Ze voorspellen aanzienlijke tekorten in beroepsgroepen die voor hen van belang zijn. En ze verwachten ook dat hun bedrijven daar de nadelige gevolgen van gaan ondervinden: als er niets verandert, valt in de nabije toekomst de winst lager uit, zijn klanten minder tevreden, daalt de arbeidsproductiviteit en komt innovatie onder druk te staan.

Ongegrond pessimisme? Allemaal zwartkijkerij? Aller minst. In een recent rapport over de Nederlandse eco 1 nomie legt de OESO (Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling) de vinger op dezelfde zere plek: arbeid – of beter gezegd het tekort aan arbeidskrachten – gaat Nederland opbreken. Als er niets verandert zal het onmogelijk blijken om een rede lijk economisch groeitempo vol te houden. Nederland heeft, aldus de OESO, al veel gedaan om de arbeids productiviteit te verhogen. Dáár is de rek wel uit. En dus moet de arbeidsparticipatie omhoog. Het recept van de OESO klinkt bekend: parttimers moeten meer uren maken, de pensioengerechtigde leeftijd moet omhoog en kinderopvang moet beter toegankelijk worden. Neemt de arbeidsparticipatie niet toe, dan zal de loon/ prijs-spiraal onverbiddelijk haar werk doen. Salarissen gaan stijgen; arbeid wordt duurder. Bij gelijkblijvende arbeidsproductiviteit kan dat maar tot één ding leiden: inflatie. Een krachtiger parachute om de economische groei tot stilstand te brengen is nauwelijks denkbaar. De maatregelen om de arbeidsparticipatie te vergroten zullen hoofdzakelijk van de overheid moeten komen. Maar werkgevers kunnen én moeten ook vooral veel zelf doen. Het onderzoek voor dit Witboek leidt wat dat

betreft tot verontrustende conclusies. Werkgevers zéggen weliswaar dat ze zich grote zorgen maken, maar ze dóen veel te weinig. De discrepantie tussen woorden en daden is groot. Schrikbarend weinig bedrijven hebben een uitgewerkte strategie om met de krapte van morgen om te gaan. Op zich is dat begrij pelijk: ondernemers worden vaak opgeslokt door de problemen die zich op de korte termijn voordoen. Verontrustend is het echter wel. Dit Witboek dient als wake-up call en geeft tegelijk een groot aantal adviezen waarmee de BV Nederland haar voordeel kan doen. Werkgevers moeten immers niet alleen zelf op de eerste rang willen zitten; overheid en werkgevers moeten ook bereid zijn om gezamenlijk inspanningen te doen om de arbeidsmarkt te verrui men. De vijver waarin we vissen moet groter worden: we kunnen veel slimmer en effectiever omgaan met het enorme arbeidspotentieel dat nog beschikbaar is.

Daarmee is een groot maatschappelijk belang gediend. Een belang dat verder reikt dan het veiligstellen van onze economische groei en welvaart. Want als er niets aan de krapte wordt gedaan, is in de nabije toekomst het functioneren van essentiële maatschappelijke voor zieningen, zoals de gezondheidszorg, in het geding. Daarnaast bevat dit Witboek veel suggesties die bedrij ven op kunnen volgen om hun aantrekkelijkheid op de arbeidsmarkt te vergroten. Ze zorgen niet alleen voor quick wins, maar vaak ook voor een structureel betere positie op de arbeidsmarkt. U kunt er nu meteen mee aan de slag! Ik hoop dat u uw voordeel kunt doen met dit Witboek. Veel inspiratie gewenst! Hans Leentjes Algemeen directeur Manpower Nederland

economische groei in 2007 3,5% werkloosheid eerste kwartaal 2008 4,4 % verwachte banengroei 2008 120.000 (+ 1,5%) 2 verwachte banengroei na 2008 70.000 per jaar 2 aantal vacatures in 2008 1,1 miljoen (het hoogste aantal ooit) bevolkingsgroei tot 2030 toename tot 16.976.000, daarna afname (2007: 16.400.00) aandeel ouderen (65 jaar of ouderen) 14,5% in 2007; 15,3% in 2010; 19,6% in 2020; 23,3% in 2030 op de totale beroepsbevolking omvang potentiële beroepsbevolking 61,3% in in 2007; 53,2% in 2040 (20-65-jarigen) groei beroepsbevolking tot 2011 is er alleen groei door stijging van de arbeidsparticipatie; (aantal mensen dat feitelijk werkt) de potentiële beroepsbevolking blijft redelijk stabiel. bron: CBS, tenzij anders vermeld.

Figuur 1 Feiten over de arbeidsmarkt 2 bron: CWI

6

7



Samenvatting HR-managers verwachten de komende vijf jaar aanzienlijke tekorten op de arbeidsmarkt. Naast kwantitatieve tekorten zullen zich ook grote kwalitatieve tekorten voordoen: een groot deel van de kandidaten die zich aandienen, voldoet niet aan de gestelde eisen.

D

at veel organisaties zich flinke zorgen maken over de krapte op arbeidsmarkt, blijkt uit een onderzoek dat bureau BDC in opdracht van Manpower heeft verricht onder HR-managers (1.124 respondenten). De respondenten verwachten dat vooral de vraag naar vaklieden, technici, engineers, medisch geschoold personeel en geschoolde productiekrachten veel groter zal zijn dan het aanbod. Over de tekorten in deze beroepsgroepen maken zij zich dan ook de meeste zorgen. De ondervraagde HR-directeuren verwachten dat de tekorten negatieve gevolgen voor hun onderneming met zich mee zullen brengen. Te denken valt aan hogere arbeidskosten, verslechtering van de winst gevendheid en een afname van het innovatief vermogen. Zelfs de continuïteit van de productie kan in gevaar komen. Respondenten kregen ook de vraag voorgelegd welke strategieën zij ontwikkelen om met de krapte om te gaan. Uit de antwoorden blijkt dat veel belang wordt gehecht aan maatregelen die de interne organisatie

intact laten, zoals het (her)opleiden en trainen van medewerkers, activiteiten om medewerkers te binden en het versterken van de banden met scholen. Maat regelen die ingrijpender zijn, zoals functieherziening en thuiswerken, worden minder snel overwogen. Interessant is natuurlijk de vraag in hoeverre bedrijven ook al bezig zijn om deze maatregelen uit te voeren. Uit de antwoorden blijkt een grote kloof tussen woord en daad. Alleen als het gaat om opleiding en training is een grote meerderheid van de respondenten (88%) al in actie gekomen. Bij veel andere maatregelen blijven de maatregelen ver achter bij de voornemens. Het oplossen van de krapte op de arbeidsmarkt is niet alleen een individuele taak van werkgevers. De krapte raakt de maatschappij de komende jaren in haar ziel. Niet alleen de welvaart kan onder druk komen. De kwaliteit van essentiële maatschappelijke functies, zoals zorg en veiligheid, kan in het geding komen. Het aanpakken van de arbeidskrapte dient dan ook een gezamenlijke opgave te zijn van werkgevers en de overheid. Die inspanningen moeten er op zijn gericht het arbeidsaanbod te verruimen: de vijver waarin werkgevers vissen, moet groter worden. Dat kan door grote groepen potentiële arbeidskrachten die nu nog langs de kant staan aan het werk te krijgen, zoals nuggers (niet-uitkeringsgerechtigden), ouderen en werkzoekenden met een multiculturele achtergrond. Dit Witboek doet hiervoor suggesties. Daarnaast bevat dit Witboek concrete adviezen en tips voor individuele bedrijven om slagvaardiger op de arbeidsmarkt te opereren. Denk aan het beter inzetten van internet (bijvoorbeeld de eigen website, recruitmentsites en de zoekmachines die steeds meer aan belang winnen) het gebruik van social networks en talentpools, het binden van jongeren en de inzet van hoog opgeleide arbeidsmigranten.

8

9



Hoe kijken HR-managers aan tegen de

krappe arbeidsmarkt?

De krapte op de arbeidsmarkt is een feit. Maar hoe wordt deze krapte door HR-managers ervaren? In welke beroepsgroepen verwachten zij dat de grootste tekorten zullen ontstaan? En welke invloed heeft dat op hun organisatie?

De opzet van het onderzoek In opdracht van Manpower onderzocht bureau BDC hoe HR-managers de krapte op de arbeidsmarkt erva ren en welke maatregelen zij treffen. Dit onderzoek bestond uit een kwantitatief en een kwalitatief deel. Voor het kwantitatieve deel is per e-mail een vragenlijst verstuurd naar HR-managers in Nederland. 1.124 van hen stuurden de vragenlijst ingevuld terug. Van deze HR-managers heeft een ruime meerderheid (66%) een functie op het niveau van HR-directeur. Van de organi saties die in het onderzoek zijn vertegenwoordigd, is 62% actief in een groeimarkt. Bij 30% is de markt sta biel, 8% heeft met krimp te maken.

3 Om te achterhalen in

hoeverre de percepties van HR-managers anders zijn dan die van hun leidinggevenden, is een identieke vragenlijst gestuurd naar een wille keurige subset van hun leidinggevenden. Er werden geen noemenswaardige verschillen gevonden.

De respondenten hebben alleen vragen gekregen over de beroepsgroepen waarmee zij te maken hebben. Eerst kregen ze een lijst van achttien beroepsgroepen voorgelegd, met het verzoek om aan te geven welke groepen voor de eigen organisatie relevant zijn. Som mige beroepen bleken voor een grote meerderheid van de respondenten van belang. Echter, ook de minder voorkomende beroepsgroepen waren voor een zodanig

aantal respondenten relevant dat het onderzoek uit spraken kan doen over alle achttien groepen. In aanvulling op het kwantitatieve onderzoek zijn tien diepte-interviews gehouden met HR-directeuren. Zij vertegenwoordigen de volgende sectoren: de auto mobielbranche, de afvalverwerking, de industrie, de gezondheidszorg, de zakelijke dienstverlening en de bouw. Tijdens de semi-gestructureerde interviews werd de respondenten gevraagd naar hun visie op de huidige krappe arbeidsmarkt en naar de mogelijkheden die zij zien om de krapte het hoofd te bieden. De diepteinterviews gaven vooral inspiratie voor de praktische maatregelen die in hoofdstuk 5 aan de orde komen. Daarnaast vindt u sommige veelzeggende uitspraken (anoniem) terug in dit Witboek als statements. Op welke gebieden verwachten HR-managers grote tekorten? HR-managers zijn er zeer stellig in: het wordt dringen op de arbeidsmarkt. Voor werkgevers, welteverstaan. Zij voorspellen voor de komende vijf jaar aanzienlijke

tekorten. In veel beroepsgroepen dienen zich naar verwachting veel te weinig kandidaten aan. En de kandidaten die er zijn, schieten voor een belangrijk deel in kwalitatief opzicht tekort (zie figuur 2). Vooral als het gaat om vaklieden, technici en engineers zal de vraag het aanbod behoorlijk overtreffen. Ook verwacht men voor deze beroepsgroepen kwalitatieve tekorten: de kandidaten die zich aandienen, zullen niet voldoen aan de gestelde eisen. Verder ontstaan er naar verwachting van de onder vraagden forse tekorten aan medisch geschoold perso neel, geschoolde productiemedewerkers, middenkader en logistieke medewerkers. Wat ook opvalt is dat het tekort aan managers in kwalitatief opzicht groter is dan in kwantitatief opzicht: er zijn straks naar verwachting

veel te weinig managers. Bovendien voldoen ze niet aan de gestelde eisen. Over welke tekorten maken HR-managers zich vooral zorgen? Dat managers krapte verwachten, betekent nog niet per se dat ze zich ook zorgen maken. Daartussen zit namelijk een subtiel, maar belangrijk verschil. Managers die krapte verwachten, kunnen hun eigen toekomstige behoefte aan nieuwe medewerkers immers lager inschatten dan ze voor anderen doen. Bijvoorbeeld doordat ze al heel effectief inspelen op de krapte die ze voorzien. De logische vraag die volgt op de vraag naar toekomstige tekorten, luidt dan ook: voor welke beroepsgroepen maakt u zich echt zorgen? De grafiek

Figuur 2 In welke beroeps groepen worden de grootste tekorten verwacht?

vaklieden technici engineers medisch geschoold personeel geschoolde productiemedewerkers

kwaliteit

middenkader

HR aan zet? Het takenpakket van HR-managers verschilt per onderneming en daarmee varieert ook de mate waarin zij zicht hebben op de prestaties van de organisatie. 85% van de respondenten geeft aan een goed beeld te hebben van de prestaties van 3 hun organisatie . Hoewel de samenhang statistisch gezien niet sterk genoeg is voor harde uitspraken, wijzen de resultaten er wel op dat deze groep HR-managers zich ook meer zorgen maakt over de toekomstige tekorten op de arbeidsmarkt.

logistiek medewerkers

kwantiteit

managers verkoopmedewerkers accountants en andere financiële specialisten ongeschoolde productiemedewerkers chauffeurs inkopers marketing- en communicatiemedewerkers (chef)-koks winkelpersoneel administratieve en secretariële medewerkers overig horeca personeel

0

10

kwaliteit

20

30

40

50

60

70

80

90

100%

10

11



hieronder (figuur 3) laat per beroepsgroep zien hoeveel Nederlandse HR-managers (uitgedrukt in een percen tage) zich zorgen maken over het te verwachten tekort. De conclusies zijn duidelijk: een grote meerderheid van de HR-managers maakt zich zorgen over de tekorten die zij verwachten. De verwachte tekorten aan vaklie den, engineers, technici, geschoolde productiemede werkers en medisch geschoolde medewerkers bezor gen de HR-managers de meeste hoofdbrekens. Over de tekorten aan winkelpersoneel, administratief mede werkers, secretaresses en horecapersoneel maakt men zich veel minder zorgen.

Figuur 3 Over welke tekorten maken HR-managers zich zorgen?

Wat zijn de consequenties? Welke negatieve effecten treden volgens HR-managers op door de krapte? Meer dan 90% van de HR-mana gers voorspelt dat de arbeidskosten per fte zullen toe nemen. Naast dit directe effect op de kostprijs van arbeid verwachten veel HR-managers een scala aan andere negatieve gevolgen. Zo verwachten ze dat medewerkers vaker zullen moeten overwerken, dat innovatie in de knel komt, de winstgevendheid afneemt en de continuïteit van de productie in het geding is. Daarmee zijn dus ook de kwaliteit van de dienstverle ning en de klanttevredenheid in gevaar.

vaklieden engineers technici geschoolde productiemedewerkers medisch geschoold personeel middenkader verkoopmedewerkers accountants en andere financiële specialisten managers logistiek medewerkers chauffeurs inkopers marketing- en communicatiemedewerkers ongeschoolde productiemedewerkers (chef-)koks winkelpersoneel administratieve en secretariële medewerkers overig horeca personeel

Figuur 4 Verwachte negatieve effecten

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100%

hogere arbeidskosten meer overwerken verslechtering van de winstgevendheid minder innovatiekracht verslechtering van de continuïteit van de productie daling van de productieomvang verminderde kwaliteit van de dienstverlening daling van de klanttevredenheid stijging van het aantal klachten van klanten verslechtering van de concurrentiepositie daling van de productiekwaliteit lagere arbeidsproductiviteit

12

13



De strategie van HR Tussen woord en daad zit soms een wereld van verschil. In het vorige hoofdstuk werd duidelijk hoe HR-managers de gevolgen van een te krappe arbeidsmarkt inschatten. In dit hoofdstuk beschrijven we welke plannen ze maken om zich te verzekeren van voldoende nieuw talent en hoe het staat met de concrete uitvoering daarvan.

Figuur 5 Welke investeringen vinden HR-managers van belang?

Hoe ziet het wensenlijstje eruit? Ondernemingen moeten keuzes maken: ze kunnen niet voor elk verwacht tekort een strategie ontwikkelen. Maatregelen vergen een investering in tijd en geld. Prioriteiten stellen is dus een must. Welke keuzes maken werkgevers? De grafiek laat zien dat HR-managers vooral kiezen voor: (her)opleiden en trainen, werven en binden van jongeren, technologische vernieuwing, flexibilisering van werktijden en het aanpassen van het belonings beleid. Maatregelen die men vooralsnog minder snel overweegt, zijn: het verplaatsen van de productie, het uitbesteden van HR-taken, functieherzieningen, het werven van mensen buiten de eigen regio of

opleiding en training werven en binden van jongeren contacten met scholen her- en omscholing technologische vernieuwing

van groot belang geen prioriteit

flexibilisering van werktijden beloningsbeleid (primair en secundair)

landsgrenzen en het werven van kandidaten die een grotere afstand hebben tot de arbeidsmarkt. Een beetje onaardig gezegd: de meeste ondernemin gen kiezen voor de weg van de minste weerstand. Ze willen wel maatregelen nemen, maar laten hun interne organisatie het liefst zoveel mogelijk intact. Meer jonge ren werven? Goed. Maar functies opnieuw inrichten, waardoor parttimers meer kansen krijgen, dat is voor veel bedrijven een ander verhaal. Hetzelfde geldt voor thuiswerken. Dat is immers niet alleen een kwestie van technologische voorzieningen treffen, maar heeft ook implicaties voor de stijl van leidinggeven. Een andere opvallende uitkomst: managers vinden het veel belang rijker om jongeren te werven en te binden (76%) dan om meer ouderen aan te trekken (51%).

‘Een HTS-er kan tegen woordig heel goed een sollicitatiegesprek voeren, maar geen sterkte berekening maken.’

Huidige strategieën Bedrijven kunnen tal van maatregelen nemen om de capaciteit goed af te stemmen op de hoeveelheid werk. HR-managers kregen de vraag voorgelegd welke maat regelen zij nu al hebben getroffen. In combinatie met het antwoord op de vorige vraag (aan welke maatrege len kent u een groot belang toe?) levert dat een interes

sant beeld op: wat is het verschil tussen woord en daad? Ofwel: wat zeggen HR-managers belangrijk te vinden en wat doen zij op dit moment ook al écht? Als het gaat om opleiding en training, voegen HR-mana gers de daad bij het woord: 93% van de respondenten onderkent het belang ervan, 88% heeft op dit gebied ook actief maatregelen genomen. Bij een aantal poten tiële maatregelen blijven de daden echter ver achter bij de woorden: 76% van de HR-managers vindt het belangrijk om jongeren te binden, 53% doet er ook echt wat aan. Vergelijkbare discrepanties zien we bij de aan vang en verbetering van de contacten met scholen en bij her- en omscholing.

‘Over twee jaar moet ik een cursus Nederlands verplicht stellen. En niet alleen voor onze buiten landse werknemers.’

De grootste kloof tussen zeggen en doen tekent zich af bij de maatregel ‘actief benaderen van mensen die (nog) niet in het arbeidsproces zijn betrokken’. Van alle respondenten die aangeven dat ze dit belangrijk vinden (45%) is tot nu toe slechts iets meer dan de helft tot actie overgegaan. In sommige gevallen is de groep respondenten die maatregelen neemt groter dan de groep die aangeeft de betreffende maatregel belangrijk te vinden. Dat is bijvoorbeeld het geval bij het herzien van functies en

werven en binden van ouderen bedrijfsprocessen herontwerpen groepen benaderen die nog niet tot de arbeidsmarkt zijn toegetreden faciliteren van thuiswerken werkzoekenden werven uit andere regio’s (binnen Nederland) functies anders inrichten samenwerken met publieke instanties werven van ‘bijzondere doelgroepen’ (arbeidsgehandicapten, langdurig werklozen) werven van medewerkers uit het buitenland fulltime functies omzetten in parttime functies outsourcing van HR-taken verplaatsen van de productie naar het buitenland verplaatsen van de productie binnen Nederland

0

10

20

30

40

van groot belang

50

60

70

80

90

100%

van groot belang

In hoeverre is HR betrokken bij strategieontwikkeling? Strategische beslissin gen hebben bijna altijd gevolgen voor HR- beleid. De keuze om een nieuw product op de markt te brengen, betekent bijvoorbeeld dat er nieuwe mensen voor de productie no dig zijn. De mate waar in HR betrokken is bij strategieontwikkeling varieert echter sterk. Een kleine meerder heid van de respon denten (55%) geeft aan dat zij van begin af aan betrokken zijn bij de ontwikkeling van strategisch beleid. Bij de overige bedrijven is HR in elk geval niet integraal betrokken bij strategieontwikkeling. In die gevallen is het veel moeilijker om in te spelen op een tekort aan arbeidskrachten. HR kan in die gevallen niet vroegtijdig input geven bij het nemen van strategische be slissingen. Als gevolg daarvan bestaat de kans dat arbeidsmarkt ontwikkelingen on voldoende worden meegenomen bij het nemen van dergelijke beslissingen (zie ook figuur 7 op pagina 15).

14

15



het omzetten van fulltime functies in parttime functies. Afsluitend: bij de meeste maatregelen die van groot belang worden geacht, blijft de uitvoering aanzienlijk achter. In welke uitvoeringsfase bevinden de maatregelen zich? HR-managers kregen ook de vraag voorgelegd in welke uitvoeringsfase de maatregelen verkeren die ze willen treffen. Uit de antwoorden blijkt dat een ruime meerder heid van de respondenten nog geen plannen in de uit voeringsfase heeft om de arbeidsmarktkrapte te kunnen

pareren. De grafiek laat per beroepsgroep zien in welke fase de maatregelen verkeren die HR-managers willen nemen. De afstand tussen woord en daad is het meest onrustbarend als het gaat om vaklieden, technici, geschoolde productiemedewerkers en medisch personeel. Dit zijn immers de beroepsgroepen waarvan men eerder aangaf dat de tekorten voor de meeste problemen zouden gaan zorgen. Voor de beroepsgroep engineers is 44% van de ondervraagden nog niet verder gekomen dan een eerste idee in voor bereiding.

Figuur 7 In hoeverre is HR betrokken bij de strategievorming?

tijdens de uitvoering speelt adviserende rol vanaf het begin

geen betrokkenheid

HR

tijdens de uitvoering

HR, in overleg met lijnmanagement

speelt adviserende rol

Lijnmanagement, in overleg met HR

vanaf het begin

Lijnmanagement

Figuur 9 Maatregelen en fase van implementatie

opleiding en training werven en binden van jongeren

marketing- en communicatiemedewerkers inkopers overig horecapersoneel

contacten met scholen

winkelpersoneel

her- en omscholing

(chef-)koks

technologische vernieuwing

administratieve en secretariële medewerkers

flexibilisering van werktijden

chauffeurs

beloningsbeleid (primair en secundair)

accountants en andere financiële specialisten

werven en binden van ouderen

logistiek medewerkers

bedrijfsprocessen herontwerpen

verkoopmedewerkers

groepen benaderen die nog niet tot de arbeidsmarkt zijn toegetreden

ongeschoolde productiemedewerkers managers

faciliteren van thuiswerken

middenkader

werkzoekenden werven uit andere regio’s (binnen Nederland)

technici

functies anders inrichten

medisch geschoolde medewerkers

samenwerken met publieke instanties

eerste idee in voorbereiding

werven van ‘bijzondere doelgroepen’ (arbeidsgehandicapten, langdurig werklozen) werven van medewerkers uit het buitenland

concrete plannen

fulltime functies omzetten in parttime functies

eerste fase van implementatie

outsourcing van HR-taken

maatregelen getroffen van groot belang

Werving: betrek de lijn erbij De werving en selectie van nieuwe medewerkers is een belangrijke taak binnen de on derneming. Wij vroegen wie daar in de eerste plaats voor HR verantwoordelijk is. Bij slechts een klein deel van de onder vraagde ondernemingen HR, in overleg met islijnmanag werving en selectie de exclu sieve taak van HR (6%). In Lijnmanagement, overleg m 40% van de gevallen is in wer ving en selectie een gedeelde verantwoordelijkheid van HR Lijnmanagement en lijnmanagement; 28% van de HR-managers geeft aan dat de lijn helemaal verant woordelijk is voor het aanne men van nieuwe werknemers. Het is dan ook belangrijk om de lijn te betrekken bij de maatregelen om de arbeids marktkrapte te lijf te gaan. Sterker: zonder de lijn lukt het niet.

geen betrokkenheid

‘We hebben het gebouw, de bedden, maar niet voldoende mensen in ons ziekenhuis met de juiste kwalificaties.’ Figuur 6 Oplossingsrichtingen en getroffen maatregelen

Figuur 8 Wie is verantwoordelijk voor werving?

vaklieden engineers geschoolde productiemedewerkers

0

10

20

30

40

verregaande implementatie

verplaatsen van de productie naar het buitenland verplaatsen van de productie binnen Nederland

nog geen idee/plan 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

eerste idee in voorbereiding concrete plannen eerste fase van implementatie

maatregelen getroffen

maatregelen getroffen

verregaande implementatie

50

60

70

80

90

100%

16

17



De krapte te lijf:

concrete oplossingen

‘Zoekmachines onmisbaar in personeelswerving’ Zoekmachines zijn zeer sterk in opkomst als middel om een baan te zoeken, zo blijkt uit het Arbeidsmarkt GedragsOnderzoek (AGO) van Intelligence Group. De onderzoekers melden dat 41% zoekmachines gebruikt of zou gebruiken om een (nieuwe) baan te zoeken.

De arbeidskrapte die de komende jaren zal ontstaan, vraagt om een gezamenlijke aanpak van werkgevers en de overheid. Er is een maatschappelijk belang mee gediend om de arbeidsmarkt te verruimen. In een aantal situaties is een mindshift noodzakelijk: we moeten leren op een andere manier naar kansen en mogelijkheden te kijken. Naast gezamenlijke maatregelen zijn er ook tal van maatregelen die bedrijven individueel kunnen nemen.

De eigen website als wervingskanaal De eigen website kan een krachtig medium zijn om nieuwe medewerkers te werven. Ook al worden vacatu res vooral op vacaturesites gezocht, de geïnteresseerde zal eerst een kijkje op de website van het bedrijf nemen voordat hij besluit om te solliciteren. Dan volgt vaak een teleurstelling: op het ‘werken bij’-gedeelte van corporate sites staat zelden de informatie waar werk zoekenden op zitten te wachten. Dit blijkt uit onderzoek van de Intelligence Group. Onderzoek dat het bureau

Digitaal Werven verrichtte voor het jaarlijkse seminar ‘Succesvol Werven via Internet’ wijst in dezelfde richting. Sollicitanten willen graag praktische informatie. Om te beginnen over het salaris en andere arbeidsvoor waarden, maar ook over het bedrijf en de standplaats van de functie. Slechts 7% van de onderzochte sites geeft goed weer wat het bedrijf precies te bieden heeft aan arbeidsvoorwaarden. Zet de juiste kanalen in Terwijl het aantal openstaande vacatures alleen maar toeneemt, neemt de arbeidsmarktactiviteit af: mensen wisselen minder snel van baan. Werkzoekenden zoeken niet zomaar een goede baan, ze zoeken de juiste baan. Ze stellen zich kritisch op en oriënteren zich uitgebreid. Dat verklaart waarom werkzoekenden de laatste tijd meer kanalen gebruiken dan andere jaren. Internet wordt steeds dominanter. Toch heeft de krant in 2007 ook weer enigszins aan belang gewonnen. Volgens Intelligence Group bieden kranten een betere toegang tot de regionale arbeidsmarkt en de arbeidsmarkt voor hoger opgeleiden; het internet biedt in de ogen van werkzoekenden veel informatie (vacatures), kranten bieden vaak betere informatie. Het feit dat de krant weer wat terrein terugwint, heeft te maken met de sterke opkomst van de gratis kranten die via het open baar vervoer worden verspreid. Gebruik de mogelijkheden van social networks Veel hoger opgeleiden (volgens schattingen zo’n 40%) vinden een andere baan via hun sociale netwerk. Zoals zoveel in het leven is ook dat netwerk voor een belang rijk deel online gegaan. Kroeg, golfbaan en verjaardags feestjes zijn uitgebreid met Hyves en LinkedIn. In 2007

Tips voor een goede recruitmentsite > Bied sollicitanten de praktische informatie die ze zoeken. Belangrijk zijn: informatie over de arbeids voorwaarden, de organisatie en de standplaats. > Juist in deze tijd zijn ook sfeer en cultuur belangrijke selectiecriteria voor sollicitanten. Geef websitebezoekers de kans om hiervan een indruk te krijgen, bijvoorbeeld door een video over het bedrijf, een virtuele rondleiding of interviews met medewerkers op de website te plaatsen. > Geef duidelijke informatie over de sollicitatie procedure. > Zorg dat de vacatures goed vindbaar zijn via zoekmachines. > Zorg ervoor dat online-sollicitanten een snelle reactie krijgen. Dat lijkt een open deur, maar ongeveer de helft van alle sollicitaties wordt niet 4 beantwoord, zo blijkt uit recent onderzoek . Wie de basics op orde heeft, kan een stap verder gaan en bijvoorbeeld een serious game opnemen. Zo’n digitaal spel laat potentiële sollicitanten die hieraan deelnemen op deze manier meer te weten komen over functie en geschiktheid. Inspiratie opdoen? Voorbeelden van bedrijven met een serious game op hun website zijn het Amerikaanse leger, KPMG, L’Oréal, het ministerie van Defensie en de Nederlandse Orde van AccountantsAdministratieconsulenten (NovAA). > Neem tot slot nog eens alle kwaliteitsaspecten onder de loep die altijd van invloed zijn op de aantrekkelijkheid van de website. Denk aan de vormgeving, het gebruikersgemak en de verhouding tussen tekst en beeld.

gaf 33% van de beroepsbevolking aan gebruik te maken van een online netwerk. Waar Hyves meer de functie vervult van een vriendennetwerk, wordt LinkedIn vooral gebruikt voor zakelijke doeleinden. LinkedIn biedt geregistreerde gebruikers de mogelijk heid om te profiteren van elkaars zakelijke netwerk. Zo kunnen werknemers die van baan willen veranderen via hun LinkedIn-netwerk meer te weten komen over mogelijke toekomstige collega’s en managers. Via hun connecties kunnen ze vragen om een introductie. Andersom werkt het ook: voor werkgevers is LinkedIn een geweldige cv-database, met wereldwijd zo’n 18 miljoen gebruiksprofielen. In Nederland zijn dat er ongeveer 540.000 (begin 2008). Overigens is de markt positie van LinkedIn niet onbetwist: haar positie wordt aangevallen door Plaxo en Xing, die sterk in opkomst zijn. De vacaturesites zullen ze niet verdringen van hun koppositie, maar de social networks zijn zeker een welkome aanvulling op het bestaande palet aan wervingskanalen.

Het onderzoek is uitgevoerd onder 1.002 personen uit de Nederlandse beroepsbevol king. Het internet, met name Monsterboard en Google, domineert baanzoekgedrag, blijkt uit het AGO. In eerdere jaren zijn zoekmachines niet als oriëntatiebron in het AGO opgenomen. Vanaf 2008 wordt dit gedaan en komt deze manier van ori ënteren direct op de vierde plaats in de top 10 binnen. De lijst van oriëntatiebron nen wordt aangevoerd door vacaturesites, met als marktleider Monsterboard, gevolgd door kranten/dag bladen en bekenden/net werk. In de Top 10 zien we minimaal drie online kana len. Naast vacaturesites, zoekmachines en bedrijven sites zouden immers ook open (online-) sollicitaties en bekenden/netwerk hiertoe kunnen behoren (denk aan

Benut de kracht van culturele diversiteit Terwijl veel werkgevers worstelen met de krapte op de arbeidsmarkt, staan veel werknemers met een alloch tone achtergrond nog steeds langs de kant. Manpower deed uitgebreid onderzoek naar multiculturaliteit op de 5 arbeidsmarkt en publiceerde daar een Witboek over. In het kwantitatieve deel van het onderzoek werd een vragenlijst voorgelegd aan zowel autochtone als alloch tone werknemers. Wat blijkt? Allochtone werknemers zien hun culturele bagage als een duidelijke meer waarde voor bedrijven. Zij geven aan dat ze door hun cultuur klantgerichter zijn, een sterkere internationale oriëntatie hebben, dienstverlenender en beleefder zijn.

LinkedIn en Hyves).

Hoe oriënteren baanzoekers zich? Internet: vacaturesite.....69% Dagblad/de krant..........55% Bekenden/netwerk........49% Internet: zoekmachine...41% Open sollicitatie.............39% Interne vacature(s).........38% Internet: bedrijvensite....36% Huis-aan-huisblad.........36% Uitzendbureau...............29% Vakblad of tijdschrift......28% 4 Onderzoek uitgevoerd door

het bureau Digitaal Werven. 5 De kracht van culturele diversiteit.

18

19


Ook als het gaat om het tonen van flexibiliteit, inzet en incasseringsvermogen ervaart deze groep een positieve invloed van de eigen cultuur. Ook autochtone respon denten geven aan dat culturele diversiteit op het werk winst oplevert. Juist door de mix van achtergronden kunnen teams productiever en creatiever zijn. Hoe kunnen werkgevers het beste omgaan met cul tuurverschillen? Onbevooroordeeld en onbevangen, maar met oog voor de verschillen. Integratie op de werkvloer betekent niet dat iedereen op elkaar moet gaan lijken. Andersom: geen enkele werknemer wil graag doorgaan voor ‘de allochtoon’. Het gaat erom dat verschillen tussen werknemers benoemd en benut kunnen worden. Diversiteit (een begrip dat overigens breder is dan alleen multiculturaliteit) is al enkele jaren een hot issue.

Tips voor werving en binding van multicultureel talent De intentie van werkgevers is vaak goed, maar de kennis en vaardigheden om werknemers met een andere culturele achtergrond aan de organisatie te binden, ontbreken. Hoe kan het beter? Een paar tips: > Wees je bewust van je beeldvorming en eventuele vooroordelen, en werk ook aan die bewustwording onder management en HR-afdelingen. > Check wervingscampagnes en reclame-uitingen op mogelijke interculturele communicatiemissers of laat dit doen door een deskundige. > Ga na via welke netwerken werving plaatsvindt en probeer die uit te breiden met meer interculturele netwerken. > Wees duidelijk over verwachtingen, targets en ontwikkelingsdoelen, om misverstanden en mogelijke ‘verdenking’ van positieve discriminatie te voorkomen. > Neem diversiteit serieus. Behandel het niet als een idealistisch of maatschappelijk thema, maar als een concreet en zakelijk verantwoord doel. > Draag behaalde resultaten intern en extern uit.


Er wordt veel over gesproken, maar weinig bedrijven maken de slag naar de praktijk. Het lukt werkgevers nog onvoldoende om de weg naar de multiculturele arbeidsmarkt te vinden. Ze zijn zich te weinig bewust van hun wijze van communiceren en blijven te veel zoeken in hun eigen (blanke) netwerken. Kijk onbevooroordeeld naar ouderen Het aandeel van 50- tot 64-jarigen in de potentiële beroepsbevolking groeit door naar 33% in 2020. De ‘grijze druk’ (de verhouding tussen het aantal 65-plussers en het aantal 20-64-jarigen) stijgt gestaag naar 40% in 2030. Ouderen moeten langer aan de slag. Om de vergrijzing betaalbaar te houden en gewoonweg omdat we niet zonder kunnen. Recentelijk stelde minis ter Donner (Sociale Zaken en Werkgelegenheid) voor om werknemers meer mogelijkheden te bieden voor een pensioen in deeltijd, zodat werken fysiek beter vol te houden blijft. Veel organisaties kennen speciale regelingen voor ouderen. Het gaat dan bijvoorbeeld om het toekennen van extra vrije dagen, zodat ouderen langer kunnen blijven werken. Dat roept een paar aandachtspunten op. Om te beginnen: in elke levensfase pakt de belast baarheid van arbeid anders uit. Bovendien werken ouderenregelingen stigmatiserend. Ouderenbeleid moet dus plaatsmaken voor leeftijdsbewust personeelsbeleid. Vervolgens is het de vraag of het probleem van oudere werknemers niet juist aan de voorkant moet worden opgelost: kijk onbevooroordeeld naar deze groep bij het aantrekken van nieuwe medewerkers. En wie binnen boord is, moet zo lang mogelijk binnenboord blijven. Maak bijvoorbeeld niet de denkfout dat ouderen geen belangstelling meer zouden hebben voor trainingen en opleidingen. Zie ook het Witboek HR-strategieën voor de oudere werknemer.

bron: De kracht van culturele diversiteit

Tips van de Regiegroep GrijsWerkt > Integreer leeftijdsbewust beleid in de systematiek van functioneringsen beoordelingsgesprekken. > Schaf het automatisme af van 65 jaar = ontslag. > Stop met automatische periodieken of stel ze ter discussie.

Creëer talentpools Probeer een langdurige, blijvende relatie aan te gaan met potentiële werknemers. Dat betekent concreet: leg contact met studenten, bied stages aan en wellicht andere faciliteiten. Houd contact, ook al heb je niet direct een baan. Blijf ook in contact met werknemers die het bedrijf hebben verlaten. Misschien komen ze na

verloop van tijd terug of hebben ze vrienden of relaties die ze kunnen aanbevelen. Het creëren van talentpools kan vorm krijgen door een online-community in het leven te roepen. Maak de vertaalslag naar jongeren Een nieuwe generatie betreedt de arbeidsmarkt. Een generatie die heel andere eisen stelt dan de generaties die op dit moment de werkende populatie vormen. Wie met succes jonge werknemers wil werven en binden, zal zich in deze doelgroep moeten verdiepen. In de communicatie vergen ze een andere benadering, zowel als het gaat om de boodschap als om de mediumkeuze. Als de inhoud niet klopt, prikken ze daar feilloos doorheen. Hoe mooi de vorm ook is. Authenticiteit is dus belangrijk. Probeer ze niet in te pakken met geforceerd hip taalgebruik. Lees het W itboek De Nieuwe werknemer of het boek Generatie 6 Einstein , dat een treffend beeld schetst van de jonge ren die nu nog de schoolbanken bevolken (‘slimmer, sneller en socialer’), maar binnen enkele jaren de arbeidsmarkt bestormen. Kijk of het werk anders georganiseerd kan worden Soms is het mogelijk om functies anders in te delen. Door eenvoudiger taken uit bestaande functies te halen, krijgen instromers meer kansen. Tegelijk wordt het werk voor anderen hoogwaardiger. In de medische wereld is de nurse practitioner inmiddels een bekend begrip. Een nurse practitioner is een verpleegkundige die dankzij een extra opleiding bepaalde taken van de arts kan overnemen. Ook in het bedrijfsleven zijn er mogelijkheden om taken te verschuiven. Kijk welke kansen arbeidsmigratie kan bieden Begin 2007 stonden circa 43.000 migranten uit de nieuwe EU-lidstaten in Nederland als inwoner inge schreven (bron: CBS). Daarnaast verblijven er naar schatting nog zo’n 70.000 personen uit de nieuwe lidstaten op tijdelijke basis in ons land. Het overgrote deel betreft Poolse werknemers. Een gegeven dat zich eenvoudig laat verklaren. Met 38 miljoen inwoners is Polen verreweg het grootste land van de nieuwe lid

Werken in duobanen Bijna 75% van de vrouwen kiest voor een parttime baan. Lang niet alle functies lenen zich daarvoor. In het onderwijs en de zorg is er naast fulltime of parttime nog een andere gebruikelijke optie, de duobaan. In een duobaan delen twee medewerkers samen een fulltime baan. Werkgevers in het bedrijfsleven tonen zich vooralsnog huiverig voor het werken in duo’s. Het zou de klantvriendelijkheid in de weg staan en extra geld kosten. Het is echter nog maar de vraag of dat laatste echt zo is. Duopartners die op aanvullende dagen werken, kunnen volstaan met één werkplek. De extra kosten bestaan vooral uit de overlegtijd die nodig is om werk goed over te dragen, en extra HR-kosten (verloning, functioneringsgesprek). Werkgevers doen er goed aan de vooroordelen tegen duopartners te laten varen en te onderzoeken welke functies zich lenen voor een duobaan.

staten. Bovendien tonen de Polen veel migratielust: 7% van de bevolking verwacht de komende vijf jaar naar een ander EU-land te emigreren. De komst van de Polen kwam op gang toen de landen tuinbouw eind jaren negentig verlegen zat om arbeidskrachten. De toestroom zwelde aan toen het kabinet op 1 mei 2007 besloot dat voor deze groep niet langer een tewerkstellingsvergunning nodig was. Poolse werknemers worden nog steeds vooral ingezet in lagere functies. Een deel heeft de landen tuinbouw inmiddels verlaten en het oog laten vallen op andere sectoren, zoals de metaal. Polen die hier op zelfstan dige basis werken zijn vooral actief in de bouw. Minder bekend is wellicht dat er ook veel Polen zijn die goede papieren hebben voor hoogwaardige technische func ties. Voor bedrijven in de techniek en de ICT biedt dat zeker kansen. Kijk naar alternatieve doelgroepen Alle werkgevers vissen in dezelfde vijver. Die vijver wordt te klein. Daarom is het niet alleen zaak om goed te vissen, maar ook om de vijver groter te maken.

Wat wil de nieuwe werknemer? De jongeren van nu zijn opgegroeid in de jaren negentig. Dankzij hun doorgaans zorge loze jeugd treden ze de toekomst op een tamelijk ontspannen manier tegemoet. Manpower deed uitge breid onderzoek naar deze groep op de ar beidsmarkt. De resul taten werden gepubli ceerd in het Witboek De nieuwe werknemer. Zijn de jongeren van nu ambitieus? Zeker, maar dat betekent niet dat ze zo snel mogelijk de top willen bereiken. Ze zijn vooral op zoek naar werk dat er toe doet. Ze zoeken afwis seling en uitdaging. Nu, welteverstaan – niet over vijf jaar, om dat zich dan pas een kans op promotie aan dient. Een hoog salaris is geen must, een goed salaris wel: een salaris dat past bij de hoge levensstandaard die deze groep als norm ziet. De jongeren van nu willen best hard werken, maar werk be tekent zeker niet alles. Er moet wel voldoende tijd overblijven voor so ciale contacten en an dere leuke dingen. De jongeren weten dat ze nodig zijn. Al jaren wordt hun verteld dat – als gevolg van de ver grijzing – de vraag naar arbeid groot zal zijn. Dat bewustzijn vertaalt zich in een hoog zelf vertrouwen.

6 Generatie Einstein, Jeroen Boschma en Inez Groen, Pearson Education

20

21


Kijk eens naar groepen op de arbeidsmarkt die nog steeds aan de kant staan. De grootste groep onder hen wordt in jargon wel aangeduid met nuggers. Ofwel: niet-uitkeringsgerechtigden. Nuggers willen best werken, als zich tenminste wat leuks aandient dat goed te combineren is met andere bezigheden (zie kader). Nuggers die hun rentree op de arbeidsmarkt willen maken ondervinden verschillende belemmeringen: in financieel opzicht worden ze ontmoedigd, hun opleiding en ervaring sluit niet altijd aan op de eisen die werk gevers stellen en ze ondervinden praktische problemen bij het afstemmen van werk en privé. Onderzoeksbureau Nyfer, dat de nuggerproblematiek in opdracht van het CWI in kaart bracht, concludeert dat vooral nuggers die laag zijn opgeleid financieel niet veel wijzer worden van werken. De extra inkomsten wegen nauwelijks op tegen de kosten van kinder opvang. Als het salaris van de partner ook laag is, dreigt het gezin bovendien buiten de boot te vallen bij inkomensafhankelijke subsidies. Daar ligt een taak voor de overheid. Voor andere drempels geldt dat werkgevers ze kunnen helpen slechten. Met een aan vullende training of scholing en een beetje goede wil kunnen nuggers geschikt gemaakt worden voor tal van vacatures. Durf ook de vastgeroeste conventie dat een werkdag van negen tot vijf duurt eens op de helling te zetten. In veel functies hoeft het geen belemmering te zijn om aan de randen van de dag te schaven. Voor moeders met schoolgaande kinderen zou dat de com binatie van werken en privé aanmerkelijk eenvoudiger maken.

7 Betrokken medewerkers:

uit voorraad leverbaar? Hoe een rechtvaardig HR-beleid kan bijdragen aan meer betrokkenheid

Zorg voor betrokken medewerkers Betrokkenheid is een voorwaarde om medewerkers voor langere tijd aan de organisatie te binden. Maar hoe zorgt u voor betrokken medewerkers? Uit onder 7 zoek blijkt dat betrokkenheid veel te maken heeft met de rechtvaardigheid in de organisatie zoals medewer kers die ervaren. Het onderzoek voor dit Witboek vond plaats in de logistieke sector, maar de belangrijkste conclusies gelden ook daarbuiten. Medewerkers die vinden dat ze eerlijk worden behandeld, zijn meer betrokken bij hun werk, de collega’s en de organisatie. Hoe rechtvaardig een organisatie omgaat met haar


medewerkers wordt vooral bepaald door het HR-beleid: is er sprake van een eerlijk beloningsbeleid? Worden verschillende groepen medewerkers (bijvoorbeeld vaste medewerkers versus flexmedewerkers) gelijk behan deld? HR heeft echter niet alleen de sleutel in handen als het om rechtvaardigheid (en dus betrokkenheid) gaat: in veel organisaties zijn HR-taken overgedragen aan de lijn. Het zijn tegenwoordig vooral lijnmanagers die functioneringsen beoordelingsgesprekken voeren. Zij bepalen dus wie voor welke functie in aanmerking komt. Bij het delegeren van HR-taken aan de lijn dient HR er dan ook voor te zorgen dat lijnmanagers goed voor hun HR-taken zijn toegerust. Meer bereiken met minder mensen Tot slot: als het veel moeite kost om voor bepaalde taken voldoende gekwalificeerde medewerkers aan te trekken, kan het een optie zijn om taken te ver zelfstandigen of uit te besteden. Sommige functies worden in veel bedrijven slechts door enkele mede werkers verricht; ze bevinden zich niet zelden in de periferie van de organisatie. Door deze taken in een aparte organisatie onder te brengen, veranderen deze

Nuggers: een vergeten groep op de arbeidsmarkt Hoeveel nuggers Nederland telt, is onbekend. Ze staan immers niet geregistreerd, omdat ze geen beroep doen op een uitkering. Schattingen over de omvang van deze groep lopen uiteen van 82.000 tot 1,8 miljoen. Veelal zijn het vrouwen (80%). Ze komen voor in elke leeftijdscategorie. Hoe jonger ze zijn, des te actiever zoeken ze naar werk. De meeste nuggers zijn autochtoon, maar relatief (vergeleken met andere doelgroepen op de arbeidsmarkt) vallen er ook veel allochtonen onder deze groep. Een groot deel van de nuggers is middelbaar (ruim 40%) of hoger opgeleid (ruim 20%). Een derde wil fulltime werken, de rest parttime. Meestal gaan de gedachten uit naar administratief werk, de detailhandel, de medische verzorging en de facilitaire dienstverlening. bron: Research voor Beleid.

‘randverschijnselen’ ineens in core business. Denk aan centra voor salarisverwerking of contacten reparatie centra. De functies krijgen daardoor ook een ander aanzien en worden aantrekkelijker. De belangrijkste tips voor verzelfstandiging en uitbesteding: neem de beslissing op strategische gronden en niet louter uit kostenoverwegingen. Zorg dat er voldoende expertise in de organisatie blijft om te kunnen sturen op kwaliteit en continuïteit.

De Verbinding Mensen die doof zijn hebben vaak moeite om zich in een horende wereld staande te houden. ‘In het begin doen collega’s hun best om de dove medewerker overal bij te betrekken. Maar na verloop van tijd ebt die extra aandacht vaak weg. Dove werknemers zijn vaak eenzaam en werken onder hun niveau. Veel haken er na verloop van tijd af. Als je een bedrijf opzet waar alleen maar doven werken, heb je dat probleem opgelost.’ Aan het woord is Piet van Burik. Hij is een van de oprichters van De Verbinding, en een van de weinigen in dit bedrijf die kunnen horen. De Verbinding is een commerciële timmerfabriek in de stad Groningen die kozijnen vervaardigt. De producten worden exclusief afgenomen door Schipper Kozijnen uit Opmeer. In 2007 ging De Verbinding van start met acht medewerkers. In mei 2008 waren dat er al veertien. Het doel is om door te groeien tot een bedrijf waar 25 mensen werken.

Op zoek naar Poolse IT’ers LeaseWeb is een inter netprovider voor de zakelijke markt met zeer bekende klanten als Hyves, Starbucks, Univé en 123Video (een soort Nederland se YouTube). Lease Web, gevestigd in Haarlem, groeit zeer snel, maar slaagt er in Nederland nauwelijks meer in om voldoende hoogwaardige IT’ers (programmeurs, ont wikkelaars en net werkspecialisten) te vinden. Sinds kort kijkt LeaseWeb daarom ook over de grens. HR-manager Barbara Jonkhout: ‘In Polen zijn relatief veel poly technische hoge scholen. Daarom on derzoeken we of we hoogopgeleide Poolse technici naar Neder land kunnen halen. Als we alleen in Nederland blijven werven, groeit de verleiding om te hoge salarissen te gaan bieden. We beta len marktconform en willen niet verder gaan dan dat: anders zijn we zelf mede verant woordelijk voor de prijsopdrijving in de IT-sector.’

22

23



Bijlage:

Verschillen tussen grote en kleine bedrijven en verschillen tussen sectoren Om te achterhalen of de uitkomsten van het onderzoek gelden voor zowel mkb (minder dan 100 medewerkers) als grotere ondernemingen, is er een analyse verricht naar betekenisvolle verschillen tussen deze twee groepen. Ook is gekeken naar de verschillen tussen de sectoren. Hieruit is een aantal nuances naar voren gekomen.

Bedrijfsgrootte > Grote bedrijven maken zich in het algemeen iets meer zorgen over de kwaliteit van medewerkers, terwijl kleine bedrijven zich eerder zorgen maken over het vinden van voldoende kwantiteit op de arbeidsmarkt. > Kleine bedrijven zijn eerder bang dat de continuïteit van de productie in gevaar komt als gevolg van de krapte op de arbeidsmarkt. Grote ondernemingen zien eerder dreiging in marktfactoren, zoals een stij ging van het aantal klachten en een daling van de klanttevredenheid. Ze zijn bang dat de kwaliteit van hun dienstverlening onder druk komt te staan en dat de markt hen hiervoor afstraft.

> Grote bedrijven verwachten meer dan kleine bedrijven een kwalitatief tekort aan technici, goed middenkader en goede managers. In de beroepsgroep accoun tants en andere financiële dienstverleners lijkt voorna melijk voor de grote bedrijven een tekort aan mede werkers te ontstaan. > In vergelijking met kleinere ondernemingen geven grotere organisaties aanzienlijk meer prioriteit aan betere contacten met scholen, gerichte activiteiten om jongeren/ouderen te binden en initiatieven in samenwerking met publieke instanties (zoals het CWI). > Grote bedrijven gaan meestal zelf op zoek naar oplossingen, kleinere bedrijven zien iets meer potentie in oplossingen via samenwerkingsverbanden met bij voorbeeld de branche. Kleine bedrijven zouden ook meer regionaal, met de branche of in het mkb kunnen samenwerken om de krapte het hoofd te bieden. Het is voor kleine bedrijven relatief moeilijk om flexibel te zijn. Dit kan bijvoorbeeld worden opgelost door regio naal in de branche een soort pool van werknemers op te zetten die pieken in het werkproces kan opvangen. > In de war for talent geven kleine bedrijven aan dat ze de concurrentie niet op het gebied van arbeidsvoor waarden aan moeten gaan, maar juist moeten con curreren op de inhoud van functies en de diversiteit van werkzaamheden.

Sectoren De HR-managers die aan het onderzoek deelnamen, waren afkomstig uit een scala van achttien verschil lende economische sectoren. Het is interessant om te weten of HR-managers afkomstig uit verschillende sectoren de vragen ook anders beantwoordden. Daar toe zijn de resultaten per sector uitgesplitst. Als eerste valt op dat de mate waarin ondernemingen zich zorgen maken behoorlijk homogeen is. Ook blijken er nauwe lijks verschillen tussen organisaties uit de private en de publieke sector. Niettemin kunnen we de volgende nuances aanbrengen: > Er zijn acht economische sectoren waarin HR-mana gers zich bovengemiddeld zorgen maken over de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Dat zijn: (1) de transportsector, (2) de chemische industrie, (3) de horeca, (4) bedrijven in overige (gespecialiseerde) techniek, (5) de metaalindustrie, (6) de productie bedrijven, (7) logistieke bedrijven en (8) bedrijven in de civiele techniek. > Voorlopers als het gaat om het nemen van maatrege len die de arbeidsmarktkrapte moeten oplossen, zijn: (1) de detailhandel, (2) de chemische industrie, (3) de zakelijke dienstverlening, (4) nutsbedrijven en (5) de horeca. In deze sectoren hebben veel bedrijven de meeste maatregelen al geïmplementeerd. Aanzienlijk minder ver in het daadwerkelijk implementeren van

maatregelen zijn de volgende vijf sectoren: (1) gemeenten, (2) gezondheidszorg, (3) metaalbedrijven, (4) bouw & aannemers en (5) het onderwijs. > Transportbedrijven, zakelijke overige dienstverlening en gemeenten lopen achter met het werven van jongeren. De detailhandel en het onderwijs zijn vooral actief met de werving van oudere werknemers. > Vooral de detailhandel en de zakelijke dienstverlening zijn bezig om fulltime functies om te zetten naar part time functies. > Als het gaat om het nemen van maatregelen op het gebied van beloningsbeleid, dan zijn alleen gemeen ten en de gezondheidszorg nog relatief inactief. >V oornamelijk overheidsinstanties en de detailhandel werken actief samen met publieke instanties. >H et zoeken naar werknemers door heel Nederland (buiten de eigen regio) is slechts in de chemische industrie, de transportsector en bij de rijksoverheid gemeengoed. > Het inzetten van gehandicapten en langdurig werklozen blijft momenteel vooral beperkt tot de rijksoverheid als werkgever. ■

Over Manpower Manpower is een full-service organisatie in de wereld van werk, werkzaam voor grote en kleine, lokale, nationale en internationale ondernemingen. De eigentijdse dienstverlening omvat de werving van personeel op vaste, tijdelijke en contractbasis, assessment en selectie, training, outplacement, outsourcing en consulting. In Nederland heeft Manpower 150 kantoren, waar in totaal 750 consultants werken. Iedere vestiging vormt dankzij het nationale en internationale Manpowernetwerk een kennisbank en vraagbaak voor zowel werkgevers als kandidaten. Manpower is actief onder vijf merknamen: Manpower, Manpower Professional, Right Management, Jefferson Wells en Elan. Het hoofdkantoor van Manpower bevindt zich in Diemen. Algemeen directeur is Hans Leentjes. Voor meer informatie over Manpower kunt u terecht op www.manpower.nl.

Colofon Onderzoek: bureau BDC Tekstvervaardiging en coördinatie: Saffraan communicatieprojecten, Beesd Vormgeving: Volta_ontwerpers, Utrecht Druk: Cadform, Breukelen

Manpower Nederland Diemerhof 16-18 / 1112 XN / Diemen Postbus 12150 / 1100 AD / Amsterdam T 020 660 2222 / F 020 - 660 2287 www.manpower.nl / [email protected] © 2008, Manpower Inc. Alle rechten voorbehouden.

Het kritieke tekorthoe beleven

Recommend Documents