Het internet en verschuivende concurrentieverhoudingen: de muziekindustrie.
Bachelorscriptie
Marije Lameris 0605239 03-08-2009 Begeleider: J.J. Ebbers 1
Inhoudsopgave Inleiding
3
H1 Theoretisch kader
5
1.1 Waardeketen
5
1.2 Industrie structuur
6
1.3 Het internet en de waardeketen
8
H2 De traditionele muziekindustrie
10
2.1 De waardeketen
10
2.2 Concurrentieverhoudingen
12
H3 Methodologie
13
3.1 Belangrijke concepten en hypothesen
14
3.1.1. Distributie
14
3.1.2 De selectie
15
3.1.3 Marketing & Promotie
15
3.2 De dataverzameling
16
3.3 Data-analyse
16
H4 Resultaten
17
4.1 Distributie & Marketing
17
4.2 Selectieschakel
19
H5 Conclusie & Beperkingen
20
5.1 Conclusie
20
5.2 Beperkingen
21
Bijlage
22
Literatuurlijst
2
Inleiding Begin augustus 2008 is het Duitse mediaconglomeraat Bertelsmann uit de platenmaatschappij Sony BMG gestapt, omdat het de muziekindustrie niet meer als winstgevend beschouwde (Het Financieele dagblad, 2008). Bertelsmann en andere platenmaatschappijen, wijten de onaantrekkelijke industrie aan het veelvoudig gebruik van het illegaal downloaden van muziek. Ook de retailers hebben aangegeven dat hun omzet is gedaald als gevolg van het vele illegaal downloaden van muziek (Pressman, 2007). Voor de muziekindustrie zijn het de internetapplicaties peer-to-peer file sharing en audiostreaming, die alle gebruikers van het internet de mogelijkheid hebben gegeven tot het online uitwisselen van muziekbestanden (Bockstedt e.a., 2005). Het internet is gekenmerkt als zeer toegankelijk voor iedereen (Choi e.a., 1997), dit heeft als gevolg dat iedereen in staat is om illegaal muziek te downloaden. Bockstedt e.a. suggereren dat de waardeketen van de muziekindustrie zelfs is getransformeerd tot een virtuele waardeketen waarbij alle activiteiten middels het internet plaats vinden (2005). Retailers en platenmaatschappijen hebben altijd een belangrijke rol gespeeld in de muziekindustrie. De waardeketen van de muziekindustrie heeft bestaan uit de creatie, selectie, productie en distributie waarbij de laatste drie activiteiten onder de verantwoordelijkheid van de platenmaatschappij en retailers vielen (Clemons & Lang, 2002) . Een nieuwe waardeketen kan nieuwe activiteiten betekenen en nieuwe partijen die verantwoordelijk zijn voor deze activiteiten. Zajac & Olsen voegen daar aan toe dat de waardeketen de concurrentieverhoudingen van de verschillende partijen bloot legt (2003). De literatuur tracht aan te tonen dat het internet grote invloed heeft op de bedrijfsprocessen, industriestructuur en de waardeketen. Wigand geeft aan dat het internet de waardeketen van vele industrieën aan het transformeren is. Nieuwe activiteiten komen er bij en basisactiviteiten veranderen als gevolg van het internet (1997). Porter voegt daar aan toe dat het internet de regels van concurrentie verandert (2001). Dit zou dus betekenen dat de concurrentieverhoudingen binnen de muziekindustrie zijn veranderd als gevolg van het internet. De vraag die centraal staat in dit onderzoek is : ”Hoe is de structuur van de muziekindustrie en de concurrentieverhoudingen tussen de verschillende spelers als gevolg van het internet veranderd?”. Om deze vraag te kunnen beantwoorden, zal H1 de theorie betreffende waardeketen beschrijven. Waarna het five forces model van is Porter gebruikt om per activiteit van de waardeketen te kunnen analyseren hoe de concurrentieverhoudingen liggen en hoe deze 3
kunnen veranderen. Porter heeft met zijn model getracht weer te geven welke krachten er van invloed zijn op de aard van de winstgevendheid van een industrie en waardoor dit kan veranderen. Het hoofdstuk eindigt met een paragraaf waarbij de, in de literatuur gevonden, verbanden tussen het internet en de waardeketen zijn beschreven. H2 schetst een beeld van de structuur en concurrentieverhoudingen van de traditionele muziekindustrie, voordat het internet relevant werd. In H3 wordt er dieper ingegaan op de eerste twee hoofdstukken door de hypothesen te formuleren, waarna de onderzoeksmethode uiteen is gezet. In H4 zijn de resultaten weergegeven en H5 sluit af met een conclusie.
4
H1 Theoretisch kader 1.1 Waardeketen In de literatuur zijn er meerdere definities gevonden die betrekking hebben op de waardeketen. Porter beschrijft de waardeketen als een middel om te kunnen identificeren welke acties er nodig zijn om bepaalde input om te kunnen zetten tot een eindproduct (2008). De waardeketen bevat daarmee iedere activiteit die nodig is om een eindproduct te kunnen afleveren. Hij focust vooral op de interne waardeketen van een organisatie en maakt daarbij onderscheid tussen primaire activiteiten en ondersteunende activiteiten van de waardeketen. Primaire activiteiten zijn interne logistiek, operaties, externe logistiek, marketing en service. De ondersteunende activiteiten zijn infrastructuur, personeelsmanagement, technologieontwikkeling en aanschaffing (Porter in Johnson e.a., 2006). Ook Kaplinsky gebruikt een soortgelijke definitie voor de waardeketen, maar focust hierbij op de totale span van activiteiten binnen een industrie die nodig zijn om een product of een dienst te creëren die aan klanten te leveren zijn (2004). Walters & Rainbird geven aan dat het verschil tussen deze twee definities te maken heeft met het onderscheid tussen de waardeketen op microniveau en op macroniveau (2004). De waardeketen op microniveau sluit aan bij de definitie van Porter (1979) en gaat om de processen binnen een organisatie. En de waardeketen op macroniveau sluit aan bij de definitie van Kaplinsky (2004); deze waardeketen kan een individuele organisatie gebruiken om te identificeren waar zij zich heeft gepositioneerd binnen deze waardeketen (Walters & Rainbird, 2004). Een overeenkomst tussen de bevindingen ligt in het aspect van waarde toevoegen aan de eindgebruiker. Iedere activiteit in de waardeketen moet waarde creëren voor de eindgebruiker. De relevantie van de waardeketen voor een organisatie is meerdere keren in de literatuur benadrukt. Kaplinsky & Morris geven aan dat de waardeketen voor organisaties belangrijk is, omdat zij van de waardeketen kunnen afleiden hoe de opbrengsten verdeeld zijn over de verschillende activiteiten (1997). Per activiteit is een analyse mogelijk die aangeeft hoeveel de activiteit opbrengt en hoeveel de activiteit kost. Zajac & Olsen voegen hier aan toe dat de concurrentieverhoudingen tussen bedrijven worden verklaard door hun positie in de waardeketen en de manier waarop de waarde in deze positie wordt gecreëerd (1993). Johnson e.a. suggereren dat de verdeling van opbrengsten over de waardeketen en de concurrentieverhoudingen binnen deze waardeketen te maken hebben met profit pools (2006). Onder profit pools behoren de activiteiten die het grootste deel van opbrengsten creëren 5
(Johnson e.a., 2006). Door een uitgebreide analyse te maken van de waardeketen, kan een organisatie er achter komen welke activiteiten het belangrijkst zijn voor de organisatie, of de organisatie er activiteiten bij moet voegen en wie de beste partners zijn voor de organisatie (Johnson e.a., 2006). Gadiesh & Gilbert gaan verder op de theorie van profit pools in en beargumenteren dat de profit pool kan aangeven aan welke activiteiten het relatief grootste aandeel van de opbrengst toebehoort (1998). Zij noemen enkele aandachtspunten waar een organisatie op moet letten voor het identificeren van activiteiten die onderdeel uitmaken van een profit pool. De organisatie moet vooral letten op welke activiteiten de concurrenten uitvoeren en of deze activiteiten die van de organisatie minder waardevol maken (Gadiesh & Gilbert,1998). Daarnaast zijn er Kaplinsky & Morris die tevens een theorie hebben gevormd over concurrentieverhoudingen binnen de waardeketen. Volgens hen wordt het grootste aandeel van de opbrengsten behaald door de organisatie die het beste in staat is zichzelf te beschermen tegen concurrentie (1997). Zij definiëren dit als economic rent. En, om als organisatie economic rent te behalen, moet zij schaarse middelen bezitten of moeten er barrières tot toetreding in deze schakel zitten. (Kaplinsky & Morris, 1997). Deze twee theorieën kunnen toepasbaar zijn voor het analyseren van de concurrentieverhoudingen en om te identificeren aan welke factoren deze verhoudingen bloot liggen. Echter, Gadiesh & Gilbert (2006) leggen de nadruk op de positie van de organisatie ten opzichte van concurrenten. Kaplinsy & Morris (1997) focussen zich op de interne bronnen die de organisatie tot beschikking heeft om winstgevende activiteiten uit te voeren. Om beide theorieën mee te nemen in dit onderzoek, zal de volgende paragraaf het five forces model van Porter uiteen zetten. Porter heeft met dit model getracht weer te geven hoe een organisatie zich moet positioneren ten opzichte van haar concurrenten en heeft tegelijkertijd meegenomen welke externe en interne invloeden daar aan bijdragen. 1.2 De industrie structuur en haar bijbehorende factoren; een theoretisch model. Om de concurrentieverhoudingen binnen een bepaalde industrie te kunnen analyseren, is het van belang de onderhuidse invloeden binnen deze industrie te begrijpen. Porter (2008) erkent dit belang en heeft daarom het five forces model ontwikkeld. Dit model kan worden gebruikt om de concurrentiepositie van een organisatie te analyseren, de concurrentieverhouding binnen de industrie te begrijpen en de onderliggende concurrentiekrachten te herkennen (Porter, 2008). Ook kunnen organisaties aan de hand van dit model reageren of anticiperen op 6
verschuivingen binnen de industrie. Deze vijf krachten zijn: toetreding, substituten, kopers, leveranciers en de concurrenten. De eerste kracht die Porter beschrijft, is de bedreiging van toetreding. Nieuwe toetreders brengen nieuwe capaciteit en de behoefte aan marktaandeel met zich mee. Met als gevolg dat er druk ontstaat op prijs en kosten binnen deze industrie (Porter, 2008). Deze bedreiging is afhankelijk van de barrières voor toetreding. Voorbeelden van die barrières zijn: schaalvoordelen, kapitaalvereisten, toegang tot leveranciers of distributiekanalen, klanten- of leverancierloyaliteit, regelgeving en differentiatie (Porter & Johnson, et al, 2006). Schaalvoordelen kunnen voorkomen in iedere tak van de waardeketen wanneer bedrijven bijvoorbeeld efficiëntere technieken bezitten en daarmee tegen lagere kosten per eenheid kunnen produceren. Met als gevolg dat nieuwe toetreders dezelfde techniek moeten bezitten om mee te kunnen concurreren (Porter, 2008). Kapitaalvereisten kunnen barrières tot toetreding zijn, wanneer een organisatie een grote financiële investering in middelen moet doen om te kunnen concurreren op hetzelfde niveau. Een ander voorbeeld van een barrière tot toetreding is ongelijk bereik tot distributiekanalen. Dit is het geval, wanneer de bestaande concurrenten contracten met hun distributiekanalen hebben afgesloten (Porter, 2008). De tweede kracht die Porter beschrijft is de dreiging van substituten. Vervanging kan leiden tot een vraag naar een bepaalde dienst of product met als gevolg dat klanten overgaan naar een andere organisatie (Johnson e.a., 2006) en daarmee de winstgevendheid van een industrie of organisatie negatief beïnvloeden. Substitutie is te onderscheiden in product-forproduct, waarbij een cd bijvoorbeeld wordt vervangen door mp3 muziek. Of substitution of need, waarbij consumenten bijvoorbeeld zelf in staat zijn om muziek te zoeken via internet search tools en daarmee geen behoefte meer hebben aan het ervaren personeel in de cdwinkels. En ten slotte is er generic substitution waarbij producten of diensten in een bepaalde sector worden vervangen door een vraag naar een product of dienst uit een andere sector (Porter, 2008). Door vast te stellen welke van de drie soorten substitutie er relevant is voor een organisatie of een industrie, kan dit aangeven waar de organisatie zich op moet focussen. Wanneer er bijvoorbeeld duidelijk sprake is van substitution of need, kan de organisaattie haar activiteiten gaan uitbreiden opdat haar product ook die “need” gaat vervullen. De derde kracht die Porter beschrijft is de macht van kopers. De macht van kopers wordt ten eerste bepaald door het aantal kopers. Wanneer er weinig kopers zijn ten opzichte van de organisaties waar zij van kopen, is hun macht groter en vice versa. Ook de mate van differentiatie van het product of de dienst is zeer bepalend voor de macht van de kopers. 7
Wanneer een product zeer gestandaardiseerd is, maakt het voor de koper niet uit van wie ze het product kopen. Maar wanneer een organisatie in staat is om dit product sterk te differentiëren, is de koper afhankelijk van dit product en wordt hun macht verkleind. Ook switching costs kunnen een rol spelen voor de macht van kopers. Wanneer kopers vrijwel geen switching costs ervaren, maakt dit ze machtiger. Echter wanneer deze switching costs als hoog worden ervaren, maakt dit kopers juist minder machtig. Ten slotte kan net als bij de macht van de leveranciers, integratie een belangrijk factor zijn voor de macht van de kopers. Echter in dit geval betreft het achterwaartse integratie, waarbij de koper activiteiten van de verkoper kan overnemen (Porter, 2008). De vierde kracht die Porter beschrijft is de macht van de leveranciers. Porter (2008) noemt enkele factoren die bepalend zijn voor de grootte van de macht van leveranciers. Ten eerste is een groep leveranciers machtig wanneer zij geconcentreerder zijn dan de industrie waaraan zij verkopen, of wanneer zij voor hun inkomsten niet sterk afhankelijk zijn van deze industrie. Hiermee wordt bedoeld, dat wanneer de leveranciers aan meerdere industrieën verkopen, zij geen motieven hebben om één van deze industrieën te beschermen. Een andere factor die een grote rol speelt, is die van switching costs. Wanneer bedrijven hoge kosten vergaren bij het overstappen naar een andere leverancier, maakt dit de macht van leveranciers groot. Echter wanneer deze laag zijn, verkleint dit de macht van leveranciers. Ook kan de macht van leveranciers groot zijn wanneer er dreiging is van voorwaartse integratie binnen de waardeketen, wanneer de leveranciers activiteiten van hun koper kunnen overnemen (Porter, 2008). Andere factoren die ook worden genoemd door Porter zijn de mate van substitutie en de mate van differentiatie van het product (2008). De laatste kracht die Porter beschrijft, is die van competitie tussen bestaande concurrenten (2008). Hoe intenser de competitie tussen bestaande concurrentie is, hoe meer de winstgevendheid van de industrie negatief wordt aangetast (2008). De intensiteit is volgens Porter afhankelijk van bijvoorbeeld de industriegroei of de uittredingsbarrières. 1.3 Het internet en de waardeketen In de literatuur zijn meerdere bevindingen gevonden die trachten te verklaren hoe de waardeketen is veranderd als gevolg van het internet. Deze paragraaf geeft een korte beschrijving van wat het internet is en hoe dat invloed heeft op de activiteiten binnen de waardeketen.
8
Wigand geeft aan dat de komst van het internet de schakels in een waardeketen kan veranderen of schakels kan toevoegen (1997). Het internet is een netwerk van meerdere netwerken waarbij ieder netwerk bestaat uit meerdere computers die aan elkaar gekoppeld zijn door een kabel of draadloze instrumenten als radiosignalen (Choi e.a., 1997). Deze koppeling maakt het mogelijk dat bestanden kunnen worden uitgewisseld in het netwerk (Choi e.a., 1997). Een algemeen kenmerk dat invloed heeft op alle activiteiten binnen de waardeketen is dat het internet het delen en digitaliseren van informatie mogelijk heeft gemaakt (Choi e.a., 1997). Informatie is toegankelijk voor alle gebruikers van het internet. Voor de selectieschakel heeft dit als gevolg dat consumenten makkelijker in staat zijn om relevante informatie te vergaren over product en/of prijs. Brynjolfsson definieert dit als search costs, de kosten die gepaard gaan met het zoeken naar informatie betreffende prijs of product, en geeft aan dat het internet als informatievoorziening deze kosten laat dalen (2002). Ten aanzien van het model van Porter, kan dit de macht van consumenten vergroten in de selectieschakel. Voor de distributieschakel zijn de fenomenen audiostreaming en peer-to-peer (P2P) file sharing relevant. Deze twee applicaties stellen de gebruikers in staat om bestanden online te distribueren. Het gaat hierbij om het delen van bestanden als muziek, video en software. Bij P2P file sharing is er één netwerk nodig die deze gebruikers met elkaar verbindt (OberholzerGee & Strumpf, 2007). Het internet is gekenmerkt door haar grote toegankelijkheid en grote bronnen aan informatie (Porter, 2001). Deze kenmerken hebben in combinatie met de bovengenoemde applicaties als gevolg dat alle internetgebruikers in staat zijn om online bestanden te delen en uit te wisselen. Daarnaast geven Kappan & Konalle aan dat de virtuele distributie geen opslagkosten en vervoerskosten met zich mee brengt (2001). Dit omdat de producten enkel worden opgeslagen en worden vervoerd, wanneer zij daadwerkelijk zijn verkocht online. Van bovengenoemde factoren, is af te leiden dat het internet de vraag naar fysieke distributie zal afnemen en er een dreiging van substitutie plaats vindt. Het gaat hier om product-for-product substitutie, doordat het delen van de online bestanden de fysieke distributie van fysieke goederen vervangt. Niet alleen de dreiging van substitutie vindt plaats in deze schakel, maar ook de macht van de koper neemt toe in deze schakel. Deze systemen stellen de koper in staat om de distributieactiviteiten zelf uit te voeren. Hierdoor kunnen zij een activiteit achter in de waardeketen overnemen en laat deze achterwaartse integratie de macht van de koper toenemen. Naast achterwaartse integratie, is er ook voorwaartse integratie mogelijk. De leveranciers zijn net als de kopers in staat om distributieprocessen over te 9
nemen. Daarom kan de macht van de leveranciers ook groter zijn als gevolg van het internet. En dat de barrières tot toetreding binnen deze schakel evenzo kunnen toenemen. De lagere kosten die virtuele distributie met zich mee brengt, zoals Kannan & Kopalle (2001) hebben aangegeven, heeft ook weer invloed op de barrières tot toetreding . Daarnaast geeft Elberse aan dat het internet de elektronische marktplaats heeft gegenereerd met als gevolg dat online retailing erg populair en makkelijk is geworden. Enkel een webpagina is nodig om een online winkel te beginnen (2008). Deze factoren dragen er aan bij dat de kapitaalvereisten voor distributie minder schaars zijn als gevolg van het internet en dat de dreiging van toetreding kan toenemen. De laatste tijd is het begrip “superdistributie” een veelbesproken onderwerp. Voor de productieschakel zijn het voornamelijk de digitale technieken die een rol hebben gespeeld. Echter, omdat het deze scriptie voornamelijk het internet betreft, zijn deze technieken niet in beschouwing genomen. Customization daarentegen is wel voortgekomen uit het internet en kan invloed hebben op de productieschakel. Informatierijke goederen kunnen worden aangepast aan de smaak van de individuele consument zonder extra kosten omdat het product online kan worden gedistribueerd (Bakos, 1998). Dit geeft aan dat de macht van de koper kan toenemen omdat zij in staat is meer invloed uit te oefenen op de content van de productie. Ten slotte zijn de marketing- en promotieactiviteiten ook aan verandering onderhevig als gevolg van het internet. Brynjolfsson e.a. geven aan dat productaanbieders het internet veelvoudig gebruiken voor hun marketing- en promotieactiviteiten (2006). Watson e.a. voegen hier aan toe dat het internet als marketinginstrument zeer geschikt is, omdat het voor de consumenten gebruiksvriendelijk is en er veel productinformatie kan worden weergegeven. Daarnaast is het zeer geschikt voor informatie-intensieve producten zoals bijvoorbeeld de muziek. De productontwikkelaars kunnen zelf ook makkelijk deze informatie weergeven. (2000). YouTube, MySpace en Last.fm zijn voorbeelden van websites die de artiest de gelegenheid geven om zelf hun muziek te plaatsen en op deze manier reclame te maken voor hun muziek (Bhatarjee e.a., 2006). Hier uit blijkt dat de veranderingen in de distributieschakel tevens een rol spelen bij marketingactiviteiten. Dus wanneer de macht van de leverancier toeneemt in de distributieschakel, neemt deze ook toe bij marketing.
H2 De traditionele muziekindustrie Dit onderzoek is gericht op de muziekindustrie. Om te kunnen onderzoeken hoe de concurrentieverhoudingen binnen deze industrie zijn veranderd als gevolg van het internet, is 10
het van belang de muziekindustrie voor het internet in kaart te brengen. Dit hoofdstuk zet de muziekindustrie uiteen aan de hand van de waardeketen en geeft een beeld weer van de concurrentieverhoudingen in de traditionele muziekindustrie.
2.1 De waardeketen van de traditionele muziekindustrie Voor het analyseren van de waardeketen van de traditionele muziekindustrie, is het van belang eerst vast te stellen wat het product of de dienst is die deze waardeketen omvat. In deze scriptie gaat het om de compact disc (cd). De cd is gezamenlijk ontwikkeld door Sony en Philips begin jaren 80, omdat zij de cd als een potentiële winstgevendheid zagen. Door de cd zouden er meer schaalvoordelen kunnen worden behaald in distributie en productie. (Mol & Wijnberg, 2005). Prem Premkumar noemt de cd als het fysieke product waarmee consumenten muziek kunnen consumeren (2003). Bockstedt e.a. noemen componeren, produceren, opnemen, fabriceren, distribueren, promoten en het verkopen van muziek als de activiteiten die bij de waardeketen van de traditionele muziekindustrie horen (2005). Clemons e.a. hebben al deze activiteiten ondergebracht in vier schakels; creatie, selectie, productie en distributie met onderaan de schakel de consument (2003). Dit model is in gebruik genomen voor het onderzoek en zal hier enkel betrekking hebben op de cd. Ten eerste is er de schakel van creatie. Deze activiteit wordt uitgevoerd door de artiest en zij creëert waarde voor de consument door de content van de cd te genereren (Mol & Wijnberg, 2005). De tweede schakel is die van de selectie. Clemons & Lang verstaan hier onder het contracteren van de artiesten en de promotie (2002). De partij die verantwoordelijk is voor deze schakel, is de platenmaatschappij. Zij creëert waarde voor de consument omdat zij in deze schakel de keuze voor bepaalde artiesten maakt en tracht daarmee de kwaliteit van de uitgebrachte muziek te controleren en de search costs voor consumenten naar beneden te drukken (Clemons & Lang, 2002). Daarnaast zijn er de marketing- en promotieactiviteiten. Mol & Wijnberg (2005) geven aan dat deze activiteiten voor alle schakels van de waardeketen gelden, echter Clemons & Lang (2002) kennen deze activiteiten toe aan de selectieschakel. In deze scriptie zijn deze activiteiten als een aparte schakel meegenomen. Daarna is het de productieschakel die van belang is in de waardeketen. Onder deze schakel behoort het opnemen, produceren en het fabriceren van de muziek (Clemons & Lang, 2003). In deze schakel wordt het fysieke product, de cd, tot stand gebracht. Voor de productie 11
van de cd, zijn de juiste opnamefaciliteiten en productiestudio‟s nodig (Clemons & Lang, 2003). In de traditionele muziekindustrie is de platenmaatschappij verantwoordelijk voor de productie (Mol & Wijnberg, 2005). Daarna wordt er waarde gecreëerd door distributie. Tot deze schakel behoren logistieke, inventaris en vervoerende activiteiten om de cd bij zowel de retailers als de consument te leveren (Clemons e.a., 2002). De platenmaatschappij is verantwoordelijk voor de distributie van de compact disc naar de retailers en deze zijn verantwoordelijk voor de distributie naar de consument (Clemons e.a., 2002).
2.2 Concurrentieverhoudingen binnen de traditionele muziekindustrie Bovenstaande paragraaf heeft duidelijk gemaakt dat de platenmaatschappij verantwoordelijk is voor de meeste activiteiten. In deze paragraaf zal uiteengezet worden hoe de concurrentieverhoudingen binnen de waardeketen van de traditionele muziekindustrie in elkaar steken. De platenmaatschappijen hebben gebruik gemaakt van verticale integratie waardoor ze de macht verkregen over zowel de selectieschakel, productieschakel en de distributieschakel (Mol & Wijnberg, 2005). Deze verticale integratie heeft er aan bijgedragen dat de platenmaatschappijen schaalvoordelen ervoeren binnen de traditionele muziekindustrie die zij van groot belang achtten voor het commercialiseren van de cd (Mol & Wijnberg, 2005). Ook heeft de platenmaatschappij, door verantwoordelijk te worden voor al deze activiteiten, economic rent opgebouwd. Als gevolg van de verticale integratie, kreeg zij onder andere beschikking over kostbare productiestudio's en belangrijke distributiekanalen. Dit kan men beschouwen als schaarse middelen die volgens Kaplinsky & Morris onder economic rent vallen (1997). Daarnaast hebben de verticale integratie en de schaarse middelen er voor gezorgd dat er een oligopolie van platenmaatschappijen ontstond waarbij er vijf grote platenmaatschappijen waren die de traditionele muziekindustrie domineerden (Peitz & Waelbroeck, 2005). Voor de selectieschakel betekent dit, dat de positie van de verantwoordelijke partijen, de platenmaatschappijen, zeer sterk is ten opzichte van zowel de kopers als de leveranciers. De leveranciers zijn in dit geval de artiesten, die voor hun inkomsten afhankelijk zijn van de platenmaatschappij en ten gevolge hun macht zeer klein is in schakel. Clemons e.a. bevestigen dit, door aan te geven dat de artiesten sterk afhankelijk zijn van de 12
platenmaatschappijen om de consumenten te kunnen bereiken (2002). Daarnaast hebben de platenmaatschappijen toetredingsbarrières gecreëerd, omdat zij over de financiële middelen beschikken om in meerdere artiesten te kunnen investeren (Peitz & Waelbroeck, 2005). In de productieschakel gaat het om de productie van het fysieke product, de compact disc. Voor het opnemen van de muziek en de productie zijn hoge kapitaalvereisten nodig en die creëren daarmee toetredingsbarrières (Clemons & Lang, 2002). Dit verklaart gelijk de kleine macht van de artiesten. Volgens Porter kan de macht van leveranciers stijgen, wanneer zij in staat zijn voorwaarts te integreren in de waardeketen (2001). Voor de artiesten is het in de traditionele muziekindustrie zeer moeilijk om activiteiten voorin in de waardeketen over te nemen, omdat zij ook last hebben van de hoge kapitaalbarrières. De macht van de kopers, de retailers, kan toenemen door achterwaartse integratie, maar zij zijn tevens door deze hoge kapitaalvereiste hier niet tot toe in staat. In de traditionele muziekindustrie zijn de vereiste financiële middelen om te produceren zeer hoog (Mol & Wijnberg, 2005). Daarnaast is er in de traditionele muziekindustrie geen dreiging van product-for-product substitutie aangezien enkel de cd als substituut werd gezien voor de plaat. Ook heeft de platenmaatschappij distributiekanalen opgebouwd die voor de artiest niet makkelijk te bereiken waren. Om toegang te krijgen tot deze distributiekanalen, moest de artiest gecontracteerd worden bij de platenmaatschappij. Vandaar dat de macht van de artiesten nog steeds zeer klein was in deze schakel en tegelijkertijd klein werd gehouden in de selectieschakel (Clemons & Lang, 2003). Tevens hadden de retailers contracten gesloten met de platenmaatschappijen, waardoor het moeilijk was voor nieuwe distributeurs toe te treden tot deze markt (Peitz & Waelbroeck, 2005). Ten slotte laat de tabel hieronder zien hoe de opbrengsten per cd verdeeld zijn over de activiteiten. Het blijk dat ongeveer 70 procent van de verkoopprijs van een cd, terug te voeren is naar de activiteiten die worden uitgevoerd door de platenmaatschappij.
13
H3 Methodologie Dit hoofdstuk beschrijft de onderzoeksmethode van het onderzoek. De onderzoeksvraag die moet worden beantwoord is: “Hoe is de structuur van de muziekindustrie en de concurrentieverhoudingen tussen de verschillende spelers als gevolg van het internet veranderd?” Om deze vraag te kunnen beantwoorden, zal de eerste paragraaf de belangrijkste concepten uit het theoretisch kader weergeven met daarbij de gevormde hypothesen. De tweede paragraaf zal een inzicht geven over de methode van dataverzameling.
3.1 Belangrijke concepten en hypothesen Voordat het theoretisch kader kan worden gebruikt om de hypothesen op te baseren, is het van belang te verifiëren welke internetsystemen, met betrekking tot de muziek, zijn ontwikkeld. De uitvinding van Mp3 is zeer relevant geweest omdat het door Mp3 mogelijk werd muziekbestanden te comprimeren tot kleinere bestanden, waardoor deze minder ruimte innemen (Prem Premkumar, 2003). Het is daarmee makkelijker de muziek als Mp3 op te slaan of te delen op het internet. Daarnaast geven Peitz & Waelbroeck aan dat zowel audiostreaming als P2P file sharing veelvoudig worden gebruikt om muziekbestanden te delen (2008). Voorbeelden hiervan zijn YouTube, MySpace en Napster (Peitz & Waelbroeck, 2008)
3.1.1Distributie In de traditionele muziekindustrie was het moeilijk voor artiesten om toegang te krijgen tot de juiste distributiekanalen. De macht van de artiesten was zeer klein. Brynjolfsson e.a. hebben aangegeven dat productaanbieders en consumenten in toenemende mate gebruik maken van 14
websites om daarmee deze traditionele distributiekanalen te kunnen omzeilen (2006). Daarnaast zijn het P2P file sharing en audiostreaming die het delen van bestanden makkelijker hebben gemaakt en volgens Madden & Fox de traditionele distributiekanalen kunnen vervangen (2006). Kappan & Kopalle voegen hier aan toe, dat de distributieschakel van de virtuele waardeketen andere activiteiten omvat dan de distributieschakel van de fysieke waardeketen en dat de virtuele distributieschakel lagere kosten kent (2001). Dit vormt een dreiging tot substitutie aangezien lagere kosten de vraag naar virtuele distributie laat toenemen ten koste van fysieke distributie. Deze factoren samen doen naast de dreiging van substutie, ook de barrieres van toetreding en de macht van de leveranciers en kopers toenemen. Iedere internetgebruiker is in staat om haar muziek te delen, daarmee neemt de macht van de koper toe onder de noemer van achterwaartse integratie (Porter, 2008). Maar deze systemen stellen ook de muzikant in staat zijn of haar muziek te delen en geven deze daarmee de gelegenheid tot voorwaartse integratie in de waardeketen. Voor artiesten zou dit betekenen dat er een grotere mogelijkheid ontstaat tot voorwaartse integratie in de waardeketen en dit kan volgens Porter (2008) leiden tot een grotere macht van de leveranciers. Porter geeft ook aan dat de toegang tot distributiekanalen of leveranciers een barrière tot toetreding kan vormen (2008). De volgende hypothesen bouwen daar op voort:
H1a: De macht van de artiesten in de distributieschakel is vergroot als gevolg van de makkelijkere toegang tot distributiekanalen via het internet.
H1b: Mp3, filesharing en audiostreaming hebben internetgebruikers in staat gesteld om online muziekbestanden te delen en hebben daarmee de vraag naar de productie van fysieke cd‟s verlaagd, waardoor de dreiging van substitutie is verhoogd binnen de distributieketen.
H1c: De makkelijkere toegang tot distributiekanalen als een kenmerk van het internet heeft de barrières tot toetreding binnen de distributieschakel van de muziekindustrie verlaagd.
3.1.2 De selectie In de traditionele muziekindustrie werd de selectie van de artiesten voornamelijk bepaald door de platenmaatschappijen. Echter Choi e.a. hebben aangegeven dat het internet wordt gekenmerkt door een hoge toegankelijkheid en grote informatievoorzieningen (1997). 15
Brynjolfsson e.a. voegen daar aan toe dat dit de search costs voor de gebruikers van het internet verlaagt (2000). Ten opzichte van het five forces model geven deze bevindingen aan dat de koper in staat is om de selectieactiviteiten aan het begin van de waardeketen uit te voeren, oftewel achterwaartse integratie.
H3: Het internet heeft de macht van de koper vergroot in de selectieschakel omdat zij door het internet in staat is gesteld om op een goedkopere en makkelijke manier de artiest te selecteren.
3.1.3 Marketing & Promotie Daarnaast stelt het internet de gebruiker in staat om marketing- en promotieactiviteiten uit te voeren (Brynjolfsson e.a., 2006). In de traditionele muziekindustrie waren de artiesten sterk afhankelijk van de platenmaatschappij voor deze activiteiten (Clemons & Lang, 2002). De hypothese die hier uit volgt is:
H4: Het internet heeft de macht van de leverancier vergroot in de selectieschakel omdat zij door het internet in staat is gesteld om op een goedkopere en makkelijke manier marketingen promotieactiviteiten uit te voeren.
3.2 De dataverzameling Voor dit onderzoek is gebruikt gemaakt van een gevalsstudie die bestaat uit interviews. Een gevalstudie wordt door Hutjes & van Buuren beschreven als een “intensieve bestudering van een verschijnsel binnen zijn natuurlijk situatie, zodanig dat de verwevenheid van relevante factoren behouden blijft” (1996). Zij geven aan dat een gevalsstudie een geschikte onderzoeksmethode is vanwege enkele kenmerken. Ten eerste geven zij aan dat een gevalsstudie gericht is op het verklaren van een verschijnsel in zijn unieke context (Hutjes & van Buuren, 1996). Daarnaast gaat het om het bestuderen van een verschijnsel dat moeilijk te isoleren is uit zijn omgeving (Hutjes & van Buuren, 1996). Dit laatste is zeer toepasbaar voor de muziekindustrie. Er vindt veel overlapping plaats in de waardeketen, maar ook in de factoren die de structuur van de muziekindustrie veranderen. Hutjes & van Buuren geven aan dat observatie ook een goede manier is om een gevalsstudie uit te voeren (1996). Echter in dit onderzoek is gekozen voor een interview. Een interview is relevant omdat het inzichten kan leveren die betrekking hebben op de traditionele 16
muziekindustrie voor het internet en in de periode erna. Daarom dat het interview alleen bij personen moet worden afgenomen die het proces van dichtbij hebben mogen meemaken. Dit is ook de reden dat er niet voor observatie is gekozen. Het onderzoek gaat om een verandering die zich heeft voortgedaan over een bepaald tijdsbestek. Het is niet mogelijk dit tijdsbestek te observeren. 3.3. Data-analyse Om in kaart te brengen hoe de concurrentieverhoudingen tussen de verschillende partijen van de muziekindustrie zijn veranderd, is het van belang het interview te richten op alle spelers van de muziekindustrie. De literatuurstudie heeft aangegeven dat de artiesten, retailers, platenmaatschappijen en de consumenten zijn de betrokken partijen zijn. Het is goed mogelijk dat er ook andere partijen zijn die verantwoordelijk zijn voor een deel van deze activiteiten, maar het onderzoek af te bakenen, zijn deze niet meegenomen. Het interview houdt de structuur aan van de uit de literatuur afgeleide waardeketen van de muziekindustrie. Per activiteit wordt aan de geïnterviewde gevraagd hoe deze is veranderd. Dit is kenmerkend voor een gestructureerd interview. Echter dit onderzoek is tevens bedoeld om te verklaren hoe de concurrentieverhoudingen zijn veranderd. Om hier achter te komen worden hier open vragen over gesteld opdat er geen antwoorden worden geïnduceerd. Daarnaast kan iedere partij vooral goed aangeven hoe de concurrentieverhoudingen zijn veranderd ten opzichte van zichzelf. Dit is ook de reden waarom er geen standaard interview kan worden afgenomen en er dus is gekozen voor een semigestructureerd interview. Het interview wordt afgenomen aan de hand van de hypothesen. De geïnterviewde moet deze hypothesen wel of niet bevestigen en voorbeelden gebruiken om zijn/haar antwoorden kracht bij te zetten. Tevens krijgen de geïnterviewden het figuur van de waardeketen van de traditionele muziekindustrie te zien met de partijen die er bij horen. Daarna zal hen worden gevraagd om de waardeketen van de huidige muziekindustrie te schetsen. Hierbij moeten de activiteiten worden genoteerd en de partijen die daarvoor verantwoordelijk zijn.
H4 Resultaten Dit hoofdstuk geeft de resultaten weer die voortvloeien uit de documentstudie en de interviews. Citaten van de geïnterviewden zijn gebruikt om de resultaten te onderbouwen. Om
17
de structuur van deze scriptie door te zetten, zijn de resultaten per schakel in de waardeketen weergegeven. 4.1 De distributie & marketing De theorie heeft verondersteld dat er drie krachten zijn die concurrentieverhoudingen binnen de distributieschakel hebben veranderd, omdat deze drie krachten zijn veranderd door het internet. Ten eerste lijkt het alsof de dreiging van product-for-product substitutie inderdaad is toegenomen als gevolg van het internet. Redenen die hiervoor worden gegeven zijn dat de consumenten hun muziek kunnen vinden op het internet en de Mp3 als nieuwe geluidsdrager beschouwen. Grote platenmaatschappijen hebben al vele takken moeten afsluiten omdat de verkopen terug vielen. Daarnaast hebben vier grote platenmaatschappijen hun eigen distributiecentrum moeten sluiten en moeten samenwerken vanuit één distributiecentrum opdat de kosten niet teveel opliepen. Voor consumenten is muziek is makkelijker, sneller en goedkoper te verkrijgen online en kunnen zij het zelf distribueren. (Consument, 13 jaar erv.): “Ik koop ongeveer één cd per jaar en meestal is dit een verjaardagscadeau. De muziek die ik beluister heb ik allemaal op het internet gedownload. Daarnaast ben ik nu begonnen om mijn cd-collectie op mijn computer op te slaan. Vroeger kocht ik dus wel altijd veel cd's en veel singles. Maar nu is het gewoon ontzettend makkelijk om een liedje te vinden en te downloaden, of zelfs op YouTube te luisteren en dan ben je niet meteen 10 euro kwijt.”
Vanuit het perspectief van de retailer en de artiest, komt naar voren dat de virtuele distributie van muziek in zekere zin ten koste gaat van de fysieke distributie, maar dat de muziekliefhebbers nog steeds de behoefte hebben aan fysieke distributie. (Artiest, 11 jaar ervaring) :” ...Mp3 verkoop is altijd secundair geweest en heeft voor ons eigenlijk nooit meegeteld. Onze muziek is ook via I-tunes te krijgen, dat is gemakkelijk voor de internationale koper. De meeste cd‟s verkopen we uiteindelijk tijdens optredens. Juist op dat moment kun je de fans het beste benaderen. Dan zijn ze nog „onder de indruk‟ en willen ze graag een aandenken aan een mooie avond. Wat dat betreft verandert de structuur van verkoop en distributie niet echt. Althans voor onze hoek binnen de muziek verandert het niet..”
Daarnaast blijkt dat er meer vraag is naar een gevarieerder spectrum van muziek omdat de consument door het internet sneller in aanraking komt met een gevarieerder aanbod van muziek. Dit heeft ook te maken met het selectieproces, maar dat komt in de volgende paragraaf aan de orde. Het geeft wel aan dat het inderdaad kostbaarder is geworden voor platenmaatschappijen en retailers omdat zij een grotere spreiding van cd's moeten distribueren. Verzendkosten gaan hier voornamelijk door omhoog, wat de fysieke distributie kostbaarder maakt. 18
Voor de barrières tot toetreding, heeft de dreiging van substitutie ook een grote rol gespeeld. De literatuur veronderstelt, dat er een grotere vraag is naar de virtuele distributie van muziek omdat deze virtuele distributie goedkoper is en toegankelijker is voor iedere internetgebruiker. Wanneer de barrières tot toetreding daadwerkelijk zijn afgenomen, zal de huidige muziekindustrie hoogstwaarschijnlijk meer partijen kennen die de distributie van muziek aanbieden. Uit de interviews is gebleken dat er door het internet inderdaad meer partijen zijn bijgekomen. Voor de consumenten zijn het de anonieme internetgebruikers die hun muziek met ze willen delen en de online retailers waar ze snel muziek kunnen vinden. Opvallend is, dat er binnen de distributieschakel nieuwe partijen zijn bijgekomen waarvan hun oorsprong niet in de muziek ligt. Een voorbeeld hiervan is de telefoonoperator. Zij neemt een online muziekcollectie af bij de platenmaatschappij om deze muziek aan haar klanten te kunnen aanbieden in combinatie met bijvoorbeeld een bepaald telefoonabonnement. De investering in de muziekcollectie is laagdrempelig en kent geen grote kapitaalvereiste en verlaagt daarmee de barrière tot toetreding. (Managing director platenmaatschappij, 11 jaar ervaring ): “Door het archiveren en comprimeren van onze muziekcollectie online, kunnen telefoonoperators bij ons de muziek afnemen. Je merkt ook dat dit veel gebeurt en dat muziek samen met telefoonabonnementen bijvoorbeeld\ wordt afgenomen.”
Daarnaast blijkt, dat er een opkomst is van kleine productiemaatschappijen. Dit zou kunnen betekenen dat de barrières tot toetreding binnen de productieschakel zijn afgenomen, maar uit de interviews blijkt dat deze opkomst te maken heeft met het internet wat de artiesten en retailers met elkaar in contact brengt. (Retailer, 15 jaar erv): “Door mond-op-mond reclame van onze klanten en MySpace en andere websites komen we sneller in aanraking met bepaalde artiesten en hebben we de platenmaatschappij daarvoor niet nodig. Via het internet zoeken we op onder welk label (productiemaatschappij) deze artiest zit en dan nemen we bij dat label onze cd's af. Je merkt dat veel kleinere labels zijn opgestaan die minder artiesten bieden, maar bijvoorbeeld in een bepaald genre.”
Ten slotte heeft de literatuur aangegeven dat de macht van artiesten binnen de distributieschakel zou moeten toenemen als gevolg van het internet. De literatuur neemt dit aan, omdat het internet de artiest in staat heeft gesteld voorwaarts te integreren in de waardeketen, zij kan nu ook haar muziek zelf distribueren. Uit het onderzoek is gebleken dat artiesten niet per definitie voorwaarts integreren door zelf haar muziek te distribueren. Dit komt, doordat het internet voornamelijk gratis distributiemogelijkheden kent en daarmee geen middel is voor de artiest om haar muziek te verkopen. Echter het blijkt dat de artiest wel gebruik maakt van de makkelijkere toegang tot distributiekanalen, maar dan om haar muziek 19
te promoten. Er worden online nummers aangeboden opdat de consument in aanraking komt met de muziek. In de marketingschakel heeft zij daarmee wel haar macht vergroot door voorwaarts te integreren. (Artiest, 14 jaar ervaring):” Wij proberen onze luisteraars iets meer aan te bieden en emotionele binding te creëren. We hebben een MySpace site waarbij we zoveel mogelijk muziek en nieuws over ons op willen plaatsen en mensen willen prikkelen. Het is leuk om er nu zelf invloed op uit te oefenen. Vroeger werd het door ons label gedaan, die natuurlijk ook nog bezig was met andere bands.”
4.2 Selectieschakel De literatuur heeft beargumenteerd dat de macht van de koper binnen de selectieschakel is toegenomen als gevolg van het internet omdat het internet een hoge en toegankelijke voorziening van informatie kent. Het grote aanbod aan online muziek zou de koper zelf de gelegenheid moeten geven om een eigen selectie te maken. Bovenstaande paragraaf heeft al laten zien dat er de vraag naar muziek gevarieerder is geworden en dat retailers minder afhankelijk zijn van de platenmaatschappij voor de selectie. Evenzeer zijn het de consumenten die via het internet sneller in aanraking met nieuwe, nog onbekende muziek en die deze muziek willen afnemen. (Consument, 13 jaar erv.):“Vroeger was mijn muzieksmaak beperkt tot dat wat ik via de top 40 had gehoord. Nu ga ik op bijvoorbeeld YouTube iets luisteren van een artiest en dan staan daar weer gerelateerde artiesten bij en zo blijf je nieuwe dingen ontdekken. De leukste ga ik downloaden.”
(Retailer, 15 jaar erv). Door mond-op-mond reclame van onze klanten en MySpace en andere websites komen we sneller in aanraking met bepaalde artiesten en hebben we de platenmaatschappij daarvoor niet nodig....”
H5 Conclusie & Beperkingen 5.1 Conclusie Om te kunnen weergeven hoe de concurrentieverhoudingen zijn veranderd als gevolg van het internet, is het van belang om nogmaals kort de traditionele muziekindustrie te schetsen. Clemons & Lang hebben aangegeven dat de creatie, selectie, productie en distributie de belangrijkste activiteiten waren voor de traditionele muziekindustrie (2003). De platenmaatschappij was verantwoordelijk voor de meeste activiteiten en aan de hand van het five forces model van Porter (2008) bleek dat de platenmaatschappijen daarmee de sterkste concurrentiepositie hadden verworven. Er was bijna geen dreiging van product-for-product 20
substitutie aangezien de cd als belangrijkste geluidsdrager werd gezien. Daarnaast hadden zij hoge barrières tot toetreding gecreëerd in zowel de selectieschakel als in de productie- en distributieschakel vanwege verticale integratie en grote kapitaalvereisten. Ten slotte was de macht van de kopers, de retailers en consumenten, tevens klein omdat zij door de hoge kapitaalvereisten en toegang tot distributiekanalen moeilijk activiteiten konden overnemen binnen de waardeketen. De literatuur heeft verondersteld dat het internet een grote schuiving veroorzaakt in de traditionele muziekindustrie. Mp3, P2P file sharing en audiostreaming hebben de internetgebruikers in staat gesteld om online muziekbestanden te delen en hebben daarmee de dreiging tot product-for-producy substitutie laten toenemen. Daarnaast liggen de kosten van de virtuele distributie een stuk lager, waardoor de kapitaalvereiste als barrière tot toetreding verdwijnt (Kannan & Kopalle, 2001). Tevens geeft de literatuur ook aan dat de marketing- en promotieactiviteiten worden uitgevoerd via het internet en dat daardoor de artiesten in staat zijn deze activiteiten over te nemen van de platenmaatschappij. Wat hun macht laat toenemen. Uit de gevalsstudie is gebleken dat de barrières tot toetreding binnen de distributieschakel inderdaad zijn afgenomen. Opvallend is dat er partijen zijn bijgekomen waarvan de oorsprong niet bij de muziekindustrie ligt. Voor de toekomst zou dit kunnen betekenen dat de muziekindustrie kan gaan convergeren met andere industrieën. Dit kan dus ook betekenen dat er andere verdienmodellen worden gebruikt in de muziekindustrie. Echter, dit moet dan verder worden onderzocht. Tevens is er uit het onderzoek gebleken dat de Mp3 de cd als geluidsdrager aan het vervangen is. Het blijft wel onduidelijk of een fysieke geluidsdrager helemaal zal verdwijnen, of dat er een vraag blijft naar een fysieke geluidsdrager. Het is daarom aan te raden dat de partijen in de muziekindustrie deze ontwikkelingen scherp blijven volgen opdat zij beter kunnen anticiperen wanneer er een nieuwe geluidsdrager ontstaat. Uit het onderzoek is gebleken dat de consument meer invloed heeft gekregen op het selectieproces en dat er een grotere variëteit van muziek is ontstaan. Deze grotere variëteit kan het voor artiesten ook moeilijker maken om er aan te verdienen. Het zal het voor de artiesten belangrijk zijn om de juiste verdienmodellen te selecteren. Ten slotte, is het duidelijk geworden dat deze industrie veel verschuivingen kent en dat de partijen die er geld aan willen verdienen, goed moeten anticiperen en reageren op deze verschuiving. Het wordt echter nog maar de vraag of er nog grote winsten zijn te verdienen, aangezien de muziek nu gratis wordt gedistribueerd. Het is daarom wel van groot belang dat er manieren worden gevonden om geld binnen te halen opdat er nog wel nieuwe muziek kan worden 21
gecreëerd. Één ding is duidelijk: Bertelsmann heeft er goed aan gedaan om uit de muziekindustrie te stappen. Deze heeft zijn aantrekkelijkheid verloren als gevolg van de veranderende krachten.
5.2 Beperkingen Dit onderzoek kent enkele beperkingen die belangrijk zijn om aan te stippen. Ten eerste is er enkel de cd gebruikt als consumptiemiddel van de muziek. Enkele de cd is gebruikt vanwege de afbakening van dit onderzoek. Het blijkt nu echter dat concerten een steeds belangrijke rol spelen in de muziekindustrie om geld te verdienen. Het zou interessant kunnen zijn om dat in een groter onderzoek mee te nemen. Daarnaast zijn er slechts 4 personen geïnterviewd voor dit onderzoek, waardoor het moeilijk is om de resultaten te generaliseren. De beperkingen zijn bekend, maar konden helaas niet worden weggehaald vanwege de beperkte ruimte voor dit onderzoek.
Bijlage 1: De interviews A) De geïnterviewden 1. De consument: S. Willems, 22 jaar en consumeert al 13 jaar muziek 2. De retailer: Anton, > 15 jaar werkzaam bij Concerto (platenzaak) te Amsterdam. 3. De platenmaatschappij: R. Pel, Managing director 1997-2008 Universal Studios Europe. 4. De artiest: G. Veldhuizen: >14 jaar professioneel zanger en gitarist, gecontracteerd bij Livingroomrecords.
1. De consument = A, Interviewer = V. V: Op welke manier consumeerde u muziek voordat u de beschikking had tot internet: A: Ik kreeg al vrij jong mijn eerste single en vanaf toen was het sparen voor een cd. V: Op basis waarvan koos u de muziek uit?
22
A: Vroeger was mijn muzieksmaak beperkt tot dat wat ik via de top 40 had gehoord of bij TMF. Nu ga ik op bijvoorbeeld YouTube iets luisteren van een artiest en dan staan daar weer gerelateerde artiesten bij en zo blijf je nieuwe dingen ontdekken. V: Het internet is nu niet meer uit het dagelijks leven weg te denken. Merkt u verandering aan de manier waarop u muziek consumeert sinds het internet? A: Je bedoelt of ik nog cd‟s koop? V: Ja. A: Ik koop ongeveer één cd per jaar en meestal is dit een verjaardagscadeau. De muziek die ik luister heb ik allemaal op het internet gedownload. Daarnaast ben ik nu begonnen om mijn cdcollectie op mijn computer op te slaan. Vroeger kocht ik dus wel altijd veel cd's en veel singles. Maar nu is het gewoon ontzettend makkelijk om een liedje te vinden en te downloaden, of zelfs op YouTube te luisteren en dan ben je niet meteen 10 euro kwijt.” V: Denkt u dat de cd zal worden vervangen door de Mp3? A: Ik weet het niet. Ik gebruik de cd niet meer, maar kan me ook niet zo goed voorstellen dat artiesten geen cd meer opnemen. Het lijkt me dat er een cd moet worden gemaakt voordat je het kan downloaden op internet. Maar ik denk dat downloaden ook niet meer gaat verdwijnen. V: En op basis waarvan maak je nu je keuze voor bepaalde muziek? A: Wat ik net zei. Door met vriendinnen over muziek te praten, dan op YouTube kijken en als het leuk is, ga ik downloaden. Maar ook bij bijvoorbeeld muziek van televisieseries, dan ga ik op internet opzoeken wie de artiest is en dan ga ik het meestal gelijk downloaden. V: Deel je zelf ook je bestanden op het internet? A: Af en toe wel. Via mijn torrent gaat dat automatisch, maar meestal probeer ik dat te beperken. V: Heb je daar een speciale reden voor? A: Ja ik heb het idee dat dan mijn computer langzamer gaat (..) V: Hoe is jouw perceptie tegenover de muziekindustrie die is veranderd als gevolg van het internet? 23
A: Het is eigenlijk wel prettig dat je tegen lagere prijzen nu muziek kan beluisteren. Cd‟s waren altijd zo ontzettend duur. En misschien is het vervelend voor de artiesten, maar ze moeten echt met iets goeds komen. Ik denk dat downloaden echt niet tegen te houden is.
2. De retailer V: (Laten zien van traditionele waardeketen) Op welke manier creëerde u waarde voor de consument? A: Door de muziek voor onze klanten uit te zoeken en dan die muziek verkopen. V: En hoe zorgde u ervoor dat de muziek bij de consument terecht kwam? A: Door in onze winkel uit te stallen en vaste klanten op de hoogte houden door middel van een nieuwsbrief. Daarnaast krijgen we vaak van platenmaatschappijen promomateriaal.
V: Hoe was uw band met de andere partijen in de waardeketen (laat waardeketen nog eens zien.) Ja, met de klanten altijd heel goed omdat we ze altijd al goed hebben proberen te informeren. En met de platenmaatschappijen wel een aparte band. Ze keken altijd of we wel genoeg afzetten. En je moet een contract met ze aangaan of ze nog wel aan je willen leveren. Dat heeft bijvoorbeeld ook te maken met hoeveel cd‟s je weer terugstuurt wanneer ze niet zijn verkocht. Sony heeft net besloten niet meer aan ons de eerste versies te leveren. V: Hoe creëert u nu waarde voor de consument en is dat veranderd met het internet? A: Ja we proberen nu een zo gevarieerd assortiment te creëren opdat we de muziekliefhebber aan ons verbonden houden. V: Heeft u dan last van dalende verkopen? A: Nee wij niet zozeer. Juist omdat we een uitgebreid en gevarieerd assortiment proberen te behouden, komen de klanten altijd bij ons terug. Ze weten wat ze op internet kunnen vinden, dat ze dat bij ons ook kunnen vinden. 24
V: Maar verder hebben de retailers toch wel last van dalende verkopen? A: Ja maar vooral de Free Record Shop en andere winkels die mainstream muziek verkopen. Die mainstreamproducten worden ook verkocht bij benzinestations en die hebben lagere prijzen omdat het voor erbij is. Het is voor die commerciële mainstreamzaken niet echt handig om daar je winst op te pakken. V: Op basis waarvan selecteert u uw muziek en hoe is dat veranderd met het internet? A: Nou zoals ik net al zei, proberen we altijd een zo breed mogelijk assortiment in huis te hebben. Dit is wel altijd zo geweest, maar we zijn nu zelf ook actiever aan het zoeken op internet. Of als bijvoorbeeld een klant met iets nieuws komt, dan gaan wij daar ook naar op zoek. V: Hoe is uw relatie met de andere partijen veranderd in de waardeketen? A: Nou ja we zijn minder afhankelijk van de grote platenmaatschappijen en dat scheelt je nogal lange contracten. V: En de selectie van artiesten dan? A: Door mond-op-mond reclame van onze klanten en MySpace en andere websites komen we sneller in aanraking met bepaalde artiesten en hebben we de platenmaatschappij daarvoor niet nodig. Via het internet zoeken we op onder welk label (productiemaatschappij) deze artiest zit en dan nemen we bij dat label onze cd's af. Je merkt dat veel kleinere labels zijn opgestaan die minder artiesten bieden, maar bijvoorbeeld in een bepaald genre. En dan bestellen we een indieband cd gewoon in amerika bij dat kleine label. Scheelt geld. V: Denkt u dat de cd als geluidsdrager gaat verdwijnen? A: Ja, gedeeltelijk. V: Denkt u niet dat de virtuele distributie een bedreiging vormt voor de fysieke distributie? A: Ja, nou voor sommigen wel. Voor de platenmaatschappijen bijvoorbeeld. Die verdienden altijd veel op productie en distributie. En winkels als de Free Record Shop. Verder is het innovatief zijn. 25
3. De platenmaatschappij V: (Laten zien van traditionele waardeketen) Op welke manier creëerde u waarde voor de consument? A: Nou zoals inderdaad in dat figuur staat aangegeven, begin je als platenmaatschappij met het contracteren van iemand. Iemand van A&R (Artist & Repertoire) was verantwoordelijk voor het binnenhalen van een talent. Bijvoorbeeld als je kijkt naar Janine Jansen. Die is dan ontdekt door Universal en wordt daar binnen gehaald door aan te bieden, de muziek te produceren. Dan kom je bij het productiegedeelte waarbij je zo goed mogelijke producers voor wil gebruiken opdat de muziek goed is opgenomen en dan ga je naar marketing en distributie waarbij je iets meer investeert in je grote talent en iets minder in je kleine talent. Oh ja en wat hier niet bij staat, is het juridische gedeelte. De rechten van de muziek waren ook, zijn nog steeds, een belangrijke activiteit. V: En hoe zorgde u ervoor dat de muziek bij de consument terecht kwam? A: Zoals ik net zei, marketing & promotie en contracten met radiostations om de consumenten kennis te laten maken met de muziek. En dan verzond je je muziek naar de retailers. In eerste instantie had ieder land een eigen distributiecentrum, maar uiteindelijk werd het één nationaal distributiecentrum. En helemaal later, met het internet, hebben we moeten samenwerken met Sony en EMI om gezamenlijk vanuit één distributiecentrum te werken. V: Hoe was uw band met de andere partijen in de waardeketen (laat waardeketen nog eens zien.) De artiest was zeer afhankelijk van ons omdat wij goede opnameapparatuur aanboden en omdat wij ook een investering durfde te maken. En aan die investering zat natuurlijk vast dat wij er uiteindelijk ook aan verdienden. Maar wij probeerden de artiest wel echt iets te bieden. En we dachten dat we iets te bieden hadden vanwege de fijne opnamestudio‟s en apparatuur en goede producers. V: Hoe creëert u nu waarde voor de consument en is dat veranderd met het internet?
26
Zodra ik me realiseerde dat het downloaden een opmars begon te maken, ben ik direct begonnen met archiveren en comprimeren van ons archief opdat we dat zelf online zouden hebben en uiteindelijk is dat nu waar we waarde toevoegen. Door het archiveren en comprimeren van onze muziekcollectie online, kunnen bijvoorbeeld telefoonoperators bij ons de muziek afnemen. Je merkt ook dat dit veel gebeurt en dat muziek samen met telefoonabonnementen bijvoorbeeld wordt afgenomen.
V: Heeft u dan last van dalende verkopen? A: Ja, Universal Music heeft bijna kantoren moeten sluiten. Ons online archief is de enige activiteit waar we nog aan kunnen verdienen. V: Op basis waarvan selecteert u uw muziek en hoe is dat veranderd met het internet? A: Dat kan ik je niet zo goed zeggen, hoe dat nu gaat. V: Hoe is uw relatie met de andere partijen veranderd in de waardeketen? A: Er zijn meer partijen bij gekomen. De platenmaatschappijen proberen zich ook meer te richten op die andere partijen waarvoor het interessant is om online collecties van muziek te hebben. Ook merk je een opkomst van concertoperators omdat via concerten nu het meeste te verdienen valt V: En de selectie van artiesten dan? A: V: Denkt u dat de cd als geluidsdrager gaat verdwijnen? A: Ja, dit heeft voornamelijk te maken met de nieuwe technieken waardoor iedereen in zijn huiskamer muziek kan opnemen. Iedereen gebruikt het en de cd is hierbij grofweg te ouderwets en te duur.
4. De Artiest V: (Laten zien van traditionele waardeketen) Op welke manier creëerde u waarde voor de consument? 27
Bijzondere dingen doen, emotionele lading creëren. Zorg ervoor dat je niet in de massa vervalt van muziekproductie. Huidige cultuur zorgt voor gemakkelijke toegang tot wereldwijde distributie van je product via internet. Dit betekent dat je je op een andere manier moet verbinden met muziekliefhebbers. Betrek ze bij je proces, maak je product persoonlijker. Mensen willen dingen als waardevol zien als ze zich persoonlijk betrokken voelen. V: Maar ook door de creatie van de muziek, toch? A: Oh zo. Ja dat is waarom we een band zijn. Mensen vermaken met onze muziek. V: En hoe zorgde u ervoor dat de muziek bij de consument terecht kwam? De standaard manier is altijd geweest via de winkels. Maak een cd en verkoop deze via de geijkte kanalen. Mp3 verkoop is altijd secundair geweest en heeft voor ons eigenlijk nooit meegeteld. Onze muziek is ook via I-tunes te krijgen, dat is gemakkelijk voor de internationale koper. De meeste cd‟s verkopen we uiteindelijk tijdens optredens. Juist op dat moment kun je de fans het beste benaderen. Dan zijn ze nog „onder de indruk‟ en willen ze graag een aandenken aan een mooie avond. Wat dat betreft verandert de structuur van verkoop en distributie niet echt. Althans voor onze hoek binnen de muziek verandert het niet. V: Hoe was uw band met de andere partijen in de waardeketen (laat waardeketen nog eens zien)? Met de grote platenmaatschappijen altijd een beetje ingewikkeld. Zij vonden onze muziek altijd te apart en we kwamen daar moeilijk binnen. Ik denk dat ze dachten dat er geen rendement te behalen was of iets dergelijks. En nu bij een kleine kwalitatief label, livingroomrecords, waar je gewaardeerd wordt op wat je maakt. Verder proberen we altijd veel contact te houden met poppodia zoals de Vera en Paradiso. Op die manier krijg je snel en gemakkelijk optredens. Na het Internet (tijdens het internet) V: Hoe zorgt u ervoor dat uw muziek bij de consument terecht komt? Hierin is tot dusver weinig verandert. We zijn er momenteel over aan het nadenken hoe we precies om willen gaan met het downloadbaar maken van onze muziek. Iets klakkeloos op internet zetten om zomaar voor iedereen downloadbaar te zijn is niet onze stijl en commercieel gezien niet interessant. 28
V: Hoe proberen jullie nu waarde te creëren voor de consument? Wij proberen onze luisteraars iets meer aan te bieden en emotionele binding te creëren. We hebben een MySpace site waarbij we zoveel mogelijk muziek en nieuws over ons op willen plaatsen en mensen willen prikkelen. Het is leuk om er nu zelf invloed op uit te oefenen. Vroeger werd het door ons label gedaan, die natuurlijk ook nog bezig was met andere bands.” V: Eigenlijk een soort marketing dus? Ja. Inderdaad. V: Prefereert u de virtuele geluidsdrager boven de cd? Nee, de cd is nog steeds de belangrijkste geluidsdrager. Mp3 is voor aandacht op korte termijn. Zeker voor internet doeleinden ideaal, voor korte snelle acties. Maar de geluidskwaliteit en de allure van een cd is voor ons nog steeds het uitgangspunt. Je kan mensen kennis laten maken met je muziek door mp3‟s te verspreiden, maar gevoelsmatig dient het altijd als opstapje naar de volledige cd voor een complete luisterervaring. Met deze gedachte zijn we laatst ook weer teruggegaan naar een Vinyl single. Voor mensen die deze single kochten en geen platenspeler hebben (ja die mensen bestaan) bieden we dan wel de nummers op de single als mp3 aan. V: Gaat de geluidsdrager verdwijnen? Vervanging van de cd zal er uiteindelijk zeker komen. Maar een fysieke geluidsdrager zal bestaan mijns inziens. Ik denkt dat de komst van uitgebreide dvd of blue ray pakketten zal toenemen. Deze bieden meer waarde, betere geluidskwaliteit. Ik verwacht deels ook een tegenbeweging waarin mensen juist weer terug gaan naar oude geluidsdragers om het snelle consumptiegedrag te vermijden. Meer moeite ergens voor willen doen betekent ook meer moeite doen om te genieten van het resultaat.
Bibliografie Bakos, J. Y. (1991). A Strategic Analysis of Electronic Marketplaces. MIS Quarterl. 15:3,295-310.
29
Bockstedt, J.C., e.a., (2005). The move to artist-led on-line music distribution: A theory-based assessment and prospects for structural changes in the digital music market. International Journal of Electronic Commerce. 10:3, 7-38. Brynjolfsson, E., & Smith, M. D. (2000). Frictionless commerce? A comparison of Internet and conventional retailers. Management Science. 46:4, 563-585. Brynjolfsson, E., e.a., (2006). From Niches to Riches: Anatomy of the Long Tail. Sloan Management Review. 47:4, 67-71. Choi, e.a., (1997). Economics of Electronic Commerce. Macmillan Computer Publishing. Clemons, E.K., & Lang, K.R. (2003). The decoupling of value creation from revenue: A strategic analysis of the markets for pure information goods. Information technology and Management. 4:2, 259-287. Clemons, E.K., Gu, B., Lang, K.R. (2002). Newly Vulnerable Markets in an Age of Pure Information Products: An Analysis of Online Music and Online News. Journal of Management Information Systems. 19:3, 17-41. Elberse, A. (2008). Should you invest in the long tail? Harvard Business Review. 86:8, 88-96. Gadiesh, O., & Gilbert, J.L.(1998). How to map your industry's profit pool. Harvard Business Review. 76:3, 149-162. Het Financieele dagblad. BMG verlaat Sony. 6 augustus, 2008. Hutjes, J.M., & van Buuren, J.A. (1996). De gevalsstudie: Strategie van kwalitatief onderzoek. Heerlen: Open universiteit. Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2006). Exploring corporate strategy: Text & Cases. Prentice Hall. Kaplinsky. R. & Morris, M. (1997). A handbook for value chain research. Kaplinksy, R. (2004). Spreading the Gains from Globalization: What can be learned from value-chain analysis?.
30
Kannan, P. K., & Kopalle, P. K. (2001). Dynamic pricing on the Internet: Importance and implications for consumer behavior. International Journal of Electronic Commerce. 5:3, 6383. Mabillot, D. (2007). User Generated Content: Web 2.0 taking the Video Sector by Storm. Communications & Strategies. 65, 39-49. Madden, M., & Fox, S. (2006). Riding the Waves of “Web 2.0”. More than a buzzword, but still not easily defined. Pew Internet Project. 1-6. Mol, J.M., & Wijnberg, N.M. (2005). Value chain envy: explaining new entry and vertical integration in popular music. Journal of Management Studies. 42:2, 251-276. Oberholzer-Gee, F., & Strumpf, K. (2007). The Effect of File Sharing on Record Sales An Empirical Analysis. Journal of Political Economy. 115, 1-42. Peitz, M., & Waelbroeck, P. (2005). An Economist;s Guide to Digital Music. CESifo Economic Studies. 51:2, 359-428. Porter, M. E. (2001). Strategy and the Internet. Harvard Business Review. 79:3, 62-78. Porter, M.E. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review. Premkumar, G.P. (2003). Alternate distribution strategies for digital music. Communications of the ACM. 46:9, 89-95. Walters, D., & Rainbird, M. (2004). The demand chain as an integral component of the value chain. Journal of Consumer Marketing. 21, 465-475. Watson, R.T., Zinkhan, G.M., Pitt, L.F. (2000). Integrated Internet Marketing. Communications of the ACM. 43:6, 197-102. Wigand, R.T. (1997). Electronic Commerce: Definition, theory and context. The Information Society. 13:1, 1-16. Zajac, E.J., & Olsen, C.P. (1993). From Transaction Costs to Transactional Value Analysis: Implications for the Study of Interorganizational Strategies. Journal of Management Studies. 30, 131-145. 31
32
