Het Groot Nationaal Leiderschaps Onderzoek

Managen van Het Nieuwe Werken

Het Groot Nationaal Leiderschaps Onderzoek Managen van het Nieuwe Werken Voorstudie

28 september 2011

Het Groot Nationaal Leiderschaps Onderzoek Managen van het Nieuwe Werken

Inhoudsopgave 1. Editorial Note Cees Min (ResetManagement) en Peter Baas (Bureau58110) 2. Bloemlezing Het Nieuwe Werken Harry Starren (De Baak) • Ik heb geen kantoor, ik ben een kantoor • Fietsen op vals plat • Werken voor je plezier 3. Interviewronde I • Ministerie van Defensie: Toine Beukering • Gemeente De Bilt: Ron Huijbregts • Van Gansewinkel: Egbert Vennik

2

4 6 8

12 16 18

Voorstudie 4. Leiding geven aan de Nieuwe Tijd Cees Min, Reset Management

5. Interviewronde II • Leaseplan: Vahid Daemi • Havenbedrijf Rotterdam: Hans Smits • Koninklijke ten Cate: Cor Roozemond

28 30 34

6. Het Moet weer anders… Lisa van de Bunt (Vrije Universiteit)

38

7. Interviewronde III • Nieuwe Unie: Monique Kempff • TNO bedrijven: Kees Jans

44 48

8. Onderzoek naar het managen van Het Nieuwe Werken Peter Baas (Bureau 58110)

50

22 Bijlage: Stand van Zaken GNLonderzoek

Colofon: Samenstelling: ResetManagement, De Baak en Managementsite.nl Website: www.gnlonderzoek.nl Grafische Verzorging: Paul de Rooij September 2011

1

Editorial Note Het Nieuwe Werken (HNW) is ’hot’. Technologiebedrijven verkopen hoogwaardige concepten en producten die het mogelijk maken. De bedrijfscultuur zou er beter van worden en het economisch rendement zou erdoor verbeteren. Technisch is inmiddels bijna alles mogelijk, maar kan het ook daadwerkelijk een succes worden? Is de gemiddelde leidinggevende op de werkvloer voldoende uitgerust om de nieuwe dilemma’s en implicaties van HNW ook voldoende het hoofd te bieden? Want de organisatie wordt steeds meer flexibel, loyaliteit is niet langer vanzelfsprekend, controle en gezag hebben een nieuwe invulling nodig en dat ook nog eens in een omgeving waarin alle partijen zichzelf het belangrijkst vinden.

2

Zaken waar de lijnmanager allemaal een antwoord op moet vinden; en die heeft daarbij wel enige ondersteuning nodig. Niet van consultants, coaches of trainers, maar van en met collega’s, die zich voor een zelfde realiteit geplaatst zien. Kortom, het zelfoplossende vermogen moet zijn werk doen en dat is groot. Het Groot Nationaal Leiderschaps Onderzoek (GNLO) biedt de komende tijd het platform waar de lijnmanagers die oplossingen kunnen ontwikkelen, voorleggen, bespreken, toetsen, (extern) valideren en bij gebleken draagvlak verder uitzetten in de eigen toepassingspraktijk. Het onderzoek is op die manier zelf een exponent van het Nieuwe Werken: een gemeenschappelijk virtueel platform dat als thuisbasis dient voor de interactie en communicatie.

Cees Min & Peter Baas

De partijen die het onderzoek mogelijk maken zijn toonaangevend in Nederland op het gebied van managementvraagstukken met een grote nadruk op het zelfoplossende vermogen: De Baak, Managementsite.nl en ResetManagement. Deze uitgave is een eerste publicatie in een reeks en doet verslag van een eerste serie gesprekken met ‘smaakmakers’ in leidinggevend Nederland. Uit die gesprekken blijkt dat men inderdaad geen of weinig twijfels heeft over de technische operationalisatie van Het Nieuwe Werken. De smaakmakers hebben echter wel het vermoeden aangegeven dat achter Het Nieuwe Werken eigenlijk nog een andere realiteit schuil gaat die je zou kunnen benoemen als Het Leiding Geven in de Nieuwe Tijd. En dan komen in het Nieuwe Werken vier grote thema’s naar voren komen:

1. De organisatie, die steeds meer fluïde wordt; 2. De veranderende houding tegenover loyaliteit en autoriteit; 3. De diversiteit van belangen en culturen; 4. De behoefte aan permanente ontwikkeling. De interviews zijn gelardeerd met een aantal korte, beschouwende artikelen. Harry Starren (De Baak) werkt Het Nieuwe Werken in een drieluik nader uit, plaatst het in een historisch perspectief en gaat in op de vernieuwing die het concept in de praktijk met zich meebrengt. Cees Min (ResetManagement) gaat in op de verschillende dilemma’s die de nieuwe tijd voor managers met zich meebrengen en in welke gedaanten die zich voor kunnen doen. Lisa van de Bunt (Vrije Universiteit) relativeert de commotie rond het feno-

meen van Het Nieuwe Werken aan de hand van een aantal min of meer anekdotische voorbeelden. Peter Baas (Bureau 58110) gaat nader in op de vier bovengenoemde thema’s en zet ze in het perspectief van de inhoud, richting en organisatie van het totale GNLOnderzoek.. Deze uitgave is, zoals gezegd, een eerste uit een reeks, die in het kader van GNLO zullen gaan verschijnen in 2011 en 2012. Het zal niet per se steeds in dezelfde vorm verschijnen, maar het doet periodiek verslag van de ervaringen en kennis die we, samen met de lijnmanagers in dit land, opdoen in de loop van het onderzoek. Nederhorst den Berg September 2011 Cees Min & Peter Baas

3

Ik heb geen kantoor, ik ben een kantoor

Bloemlezing artikelen van Harry Starren en het nieuwe werken

Kenniswerk bestaat al langer, maar heeft recentelijk een hoge vlucht genomen. Zo is 30 procent van de Nederlandse beroepsbevolking hoogopgeleid (HBO en hoger). Veel kenniswerk is in essentie plaats- en tijdonafhankelijk. De moderne ICT technologie maakt van 'naar je werk gaan' een triviale bezigheid. Werken kan overal.

Wat ik voor mijn werk nodig heb is een computer, een verbinding met de wereld en 'goede zin'. Dat laatste is geen luxe, maar een noodzaak. Hoe creatiever het werk, des te meer plezier een randvoorwaarde wordt. Ik ga niet naar het werk, maar aan het werk. Waar en wanneer dan ook. De tijd is relatief. Ik bewaar mijn boodschappen voor het vroege ochtendgloren of zend ze onmiddellijk als ik weet dat ze mijn ontvangers in een andere tijdzone bereiken. Opvragen van informatie doe ik waar en wanneer het me maar uitkomt. Ik heb geen kantoor, ik ben een kantoor. De drie standaard opvattingen bij sociale verandering bieden invalshoeken om het fenomeen in kaart te brengen. Ze zijn te typeren met: 1. enthousiasme; 2. redelijke afweging (geen voordeel zonder nadeel); 3. scepsis en wantrouwen

4

1. Enthousiasme Het nieuwe werken kan werkers een gebalanceerd leven geven, de zorg voor kinderen rechtvaardiger en bevredigender verdelen, de productiviteit verhogen, de autonomie van werkers versterken, het milieu beschermen en de kantoorkosten verlagen. 2. Redelijke afweging Laten we genuanceerd zijn. Het nieuwe werken zal het oude niet (volledig) vervangen, het zal leidinggeven nog complexer maken, samenhang nog lastiger bereikbaar, vervreemding verder vergroten, de kans op burn out van al dat gedreven werk verder verhogen en ook nog eens nieuwe uitvallers creëren.

sies die er niet om liegen. Er zijn twee soorten sceptici. Zij die in het nieuwe werken de zoveelste werkgeverstruc vermoeden en zij die het nieuwe werken zien als een vorm van oud werken. Vaak nemen na een periode van gevierde vrijheid nieuwe routines hun plek weer in. Wie het nieuwe werken invult langs deze drie lijnen krijgt als vanzelf een genuanceerd en complex beeld. In Oosterse termen: het is zoals het is. Het nieuwe werken komt niet. Het is er al.

3.Scepsis en wantrouwen De sceptici trekken de realisten (zij die de voorkant van het fenomeen van een achterkant voorzien) een brug verder en komen met conclu-

5

Fietsen op vals plat Het nieuwe werken past bij de nieuwe economische fase zoals het oude werken past in het industriële tijdperk. Het oude werken heeft zijn beste tijd gehad. Het nieuwe werken (tijd- en plaatsonafhankelijke werken) komt er niet, want het is er al. En het oude werken zal niet verdwijnen, ook al neemt de omvang van het oude werken af.

schil. En je verbaast je over het diepgelegen dal waaruit je bent vertrokken.

Voor bedrijven is het ook allang niet meer de enige manier om het werk gedaan te krijgen.

We hebben de industriële wereld verlaten, niet met een harde klap, maar door te fietsen op vals plat. Het dal wordt nog steeds bewoond en is allerminst verdwenen maar wat met een kopgroep is begonnen is ongemerkt een peloton geworden.

Het nieuwe werken, tijd- en plaatsonafhankelijk werken, is een stijl van werken die vrijheid en vertrouwen tot uitgangspunten neemt en zo een stimulans biedt voor het nemen van verantwoordelijkheid. De bereidheid verantwoording af te leggen creëert de continuïteitsvoorwaarde voor vrijheid en vertrouwen. Wie levert, beloftes waarmaakt, toont zich het vertrouwen waard en kan er aanspraak op maken. Als creativiteit en kenniscreatie in het geding zijn is er geen andere weg. Creativiteit laat zich de wet niet voorschrijven en kan geen baantjes trekken van negen tot vijf.

Een terugblik, een beschrijving van het fenomeen en een voorzichtige voorspelling.

Want de toekomst is er al, ze is alleen onevenredig verdeeld.

Wie wel eens op vals plat heeft gefietst die kent het. Je lijkt op een rechte weg te fietsen, maar uit de moeizame gang die je maakt, mag je een stijging, noem het vooruitgang, vermoeden. Je fietst op vals plat. Wie zo een flinke tijd heeft gefietst en dan afstapt, kan terugblikkend de weg die is afgelegd aanschouwen. Dan zie je het ver-

Eigenlijk is geen beroepsgroep of vakbeoefenaar van de mogelijkheid uitgesloten en naarmate meer op resultaat en minder op aanwezigheid wordt gestuurd, gaat het ook steeds meer voor de hand liggen. De baan raakt bekneld en is voor steeds meer mensen niet langer de enige mogelijkheid om aan werk te komen.

6

het nieuwe werken in context

De voordelen liegen er niet om. De kinderen kunnen op alle tijden naar school gebracht, de was gedaan,

de boodschappen gehaald, het doktersbezoek hoeft niet afgezegd en onnodige reiskilometers kunnen gemakkelijk worden vermeden en in de file staan wordt een keuze. Per saldo moet het een eerlijke ruil blijken voor alle partijen. Wederzijds profijtelijk. Minder kosten voor werkgevers en werknemers, grotere vrijheid en langere bedrijfstijden, werktijden op maat en een hoger resultaat. Dat laatste vergt een transitie van accent op aanwezigheid en inspanning naar aandacht voor effect en resultaat. Minder aandacht voor 'hoe' en meer voor 'wat'. Ieder werkt op zijn eigen wijze in ruil voor de ruimte, het behaalde resultaat.

oude werken zal zich vernieuwen. En we zullen glimlachen over de tijd dat we ophef maakten over het fenomeen.

De toekomst is er al, ze is alleen onevenredig verdeeld.

Een voorzichtige voorspelling is niet moeilijk. Steeds meer werk zal kenmerken van het nieuwe werken vertonen. En gewoon worden. Het

7

Het nieuwe werken: werken voor je plezier Werken en liefhebben zijn de twee voorwaarden voor geestelijke gezondheid, aldus Freud. Voor de meesten van ons is werken de belangrijkste manier van zelfverwerkelijking. Waarin verschilt de oude manier van werken van de nieuwe, de hedendaagse? Met het verlaten van de industriële periode hebben we ook afscheid genomen van de traditionele baan. Was werken vroeger bijna hetzelfde als een baan, nu is de baan slechts een van de verschijningsvormen van werk en, naar ik vermoed, over enige tijd niet eens meer de dominante vorm. In ons denken is de verwarring tussen werk en een baan een hardnekkig fenomeen. Werk is geen baan. De baan is een industriële vinding. De industriële samenleving is teneinde. Dit zijn de uitgangspunten van mijn betoog.

8

Afscheid We nemen afscheid van de industriële periode, zoals we al eerder afscheid hebben genomen van de agrarische fase. Ooit was Nederland een agrarisch land. Dat zijn we nog, maar bijna zonder boeren. Zoals de meeste boerderijen door burgers worden bewoond, zo zijn de meeste fabrieken geen productiehallen meer. Omgedoopt tot industrieel erfgoed huizen er theaters, opleidings- en congrescentra, appartementen en horecaondernemingen. Wie het zo beschrijft komt tot de ontdekking dat het echte afscheid nog moet plaatsvinden. Maar het afscheid is onvermijdelijk. Dat is tevens de sociaaleconomische basis van het nieuwe werken. Maar de traditionele baan is allerminst verdwenen.

Oude vormen Oude vormen zijn hardnekkig en dat is een geruststellende gedachte. En misschien is die gedachte wel de reden van hun hardnekkigheid. We willen gerustgesteld worden of blijven. Ook omdat het nieuwe nog geen vorm heeft en een beroep doet op onze fantasie, op onze verbeeldingskracht. Kinderen leren we de vaardigheid af waar we als volwassenen zo’n behoefte aan hebben. Nieuwe vormen verschijnen in de rand: eerst had alleen Madonna een personal coach, nu bijna iedereen. Iedereen die ik ken, haast ik mij erbij te zeggen - want eerlijk is eerlijk, statistisch is het nog steeds een elitaire arbeidsvoorwaarde. Maar in de sociale laag die ik voor de wereld verslijt, is het fenomeen inmiddels algemeen. De rand wordt de kern, de uitzondering de regel en afwijkend gedrag wordt, als het

9

profijtelijk is en zonder maatschappelijke schade, snel 'normaal'.

zoals vergaderingen als vanzelf wegvallen.

De freelance economie Vroeger was een freelancer iemand die op zoek was naar vast werk. Nu is het iemand die te goed is voor vast werk. Ik overdrijf om het bij het rechte eind te hebben.

Nadelen zijn er ook. De onzekerheid over het inkomen, het ontbreken van collega's ('de leuke') en het ontbreken van opleidingsmogelijkheden en andere faciliteiten die pas worden gemist als ze niet beschikbaar blijken te zijn. Het nieuwe werken is het antwoord van moderne organisaties op dit fenomeen. Het biedt medewerkers de voordelen van het freelance bestaan in combinatie met een arbeidscontract. Je hoeft niet weg om vrij te zijn. Dat betekent niet dat een onverplichtende verhouding ontstaat.

De zzp'er is lange tijd gezien als een marginaal verschijnsel én als tijdelijk bovendien. Uiteindelijk wil hij een baan. Maar steeds meer freelancers kiezen voor de zelfstandigheid uit vrije wil. Hun motieven zijn bekend. Primair zijn het de ruimte om je eigen werk in te delen en de mogelijkheid om het werk te combineren met privéomstandigheden. Een baasloos bestaan met behoud van werk. Bovendien kan vaak met minder inspanning hetzelfde of zelfs een hoger inkomen worden verworven terwijl tal van saaie bezigheden

10

Bijna integendeel, het nieuwe werken is leuker én zakelijker. Er wordt niet langer op aanwezigheid gestuurd, maar op resultaat. Voor werkgevers (dat zijn mensen die de context creëren waarin professionals kunnen ondernemen) en werk-

nemers (dat zijn mensen die hun arbeid geven in ruil voor een vergoeding die meer behelst dan geld) zijn er voordelen genoeg om een opmars van deze nieuwe stijl waarschijnlijk te achten. De nieuwe organisatie De tijd van de piramidale organisatie met heldere taken en bevoegdheden waarin kennis en informatie zijn voorbehouden aan selectieve groepen, raakt over. In kennisorganisaties is het wezenlijk dat iedereen toegang heeft tot alle kennis op elk moment. Het is een voorwaarde voor creatief werk dat alleen met een grote eigen verantwoordelijkheid kan worden uitgevoerd. Niemand kan, niemand wil meer wachten op instructies of beslissingen die men zélf beter en sneller kan nemen. De nieuwe generatie Wie van de nieuwe generatie wil

Eerst had alleen Madonna een personal coach, nu bijna iedereen.

nog 'wonen' in organisaties die we tot voor kort gewoon vonden? Bedrijven als Microsoft, Samas, Interpolis, Vitae en Rabobank veranderen zich om de klant te bedienen en medewerkers aan zich te binden. Ze maken het nieuwe werken mogelijk als speerpunt in hun beleid. De internettechnologie maakt het steeds meer mensen mogelijk in vrijheid te werken. Het jonge werken Onze privélevens worden even ambitieus als ons werk. Als het om hoofdarbeid gaat vervloeien werk en privé. Balans, ooit een term voorbehouden aan boekhouders, is een staande uitdrukking geworden voor een algemeen gevoel en diep verlangen. In kringen van hoger opgeleiden zal dit leed, nu maar ook in de toekomst, alle geledingen treffen. In de kenniseconomie ga je niet meer door je rug, maar door je hoofd. Een goed leven is een vol leven.

Generaties bestaan niet Generaties zijn constructies van de geest. Kunstmatig aangebrachte cohorten van leeftijdscategorieën. Kunstmatig maar niet onzinnig. Leeftijdsgenoten hebben dezelfde, laat ons zeggen ongeveer dezelfde dingen meegemaakt. Ik doel op vormende ervaringen, liefst collectief: de oorlog of de feestelijke jaren zestig. Zaken die de blik richten. Meest opvallend nu is de invloed van technologie. Veranderen, ooit een probleem, gaat bij de nieuwe generatie vanzelf. Een groot deel voelt zich opgejaagd. Bij de nog altijd onevenredige vrachtverdeling geldt dat meer nog voor vrouwen dan voor mannen. Dat verklaart een deel van het succes van Hyves, Facebook en LinkedIn. Het biedt een gelijktijdige waarborg voor bestendigheid in een wereld van wisselende contacten. Aangesloten zijn, deel zijn van een gemeenschap. Dat is, bij alles wat is veranderd, gelijk gebleven.

11

Ministerie van Defensie

Toine Beukering, commandant van bedrijfsgroep Facility Services Ministerie van Defensie

Defensie is een veelzijdige organisatie die altijd in beweging is. Dit geldt in sterke mate voor de ondersteunende afdelingen zoals de facilitaire diensten. De bezuinigingen van de overheid zullen een grote impact op deze afdeling hebben. Dit betekent dat het leidinggeven vooral in het teken staat van het realiseren van dezelfde diensten en dezelfde kwaliteit met minder middelen. Aan brigadegeneraal Toine Beukering de taak deze operatie te leiden. Met welke ontwikkelingen wordt u geconfronteerd die grote invloed hebben op het leidinggeven? Het is voor veel leidinggevenden bij de overheid een turbulente tijd. De regering is drastisch aan het snijden in kosten. Dat geldt ook voor Defensie en zeker voor onze afdeling ‘facilitaire diensten’. Iedere bezuinigingsronde moet je aan je

12

mensen uitleggen. In het begin begrijpen ze het, maar na meerdere rondes en ingrepen is de rek er uit. Het is dan bijna niet meer uit te leggen. Toch verwachten we van de leidinggevenden dat ze mensen op motiverende wijze uitleggen dat het toch anders moet en mensen ontslagen gaan worden. Iedereen kan het roer vasthouden als de zee kalm is, wat is uw aanpak bij storm? Ik vind (en dat verwachten mijn mensen ook van mij), dat ik de leiding neem, een visie heb en mijn nek uitsteek. Ik vergelijk het wel met de rol van een herdershond. Als er gevaar dreigt dan staat die voor de kudde en laat hij zijn tanden zien. Hij beschermt ze. Als er geen gevaar is en iedereen kan zijn werk doen, dan staat de herdershond achter de kudde. Hij overziet ze, stuurt bij, motiveert ze door te gaan. Kortom, hij houdt het over-

zicht maar is alert op negatieve invloeden die de rust in de kudde kunnen verstoren. Het is mijn taak de minister te waarschuwen voor te drastische ingrepen en voor mijn kudde te staan als het te ver dreigt te gaan. Daar is wel lef voor nodig? Als je leidinggevende bent moet je lef hebben. Je moet bereid zijn voor je mensen op te komen, al kost dat je je positie. Ik bedoel niet dat je gaat meehuilen met de wolven in het bos, maar wel duidelijk uitlegt wat er gebeurt. Door voor je mensen te staan geef je hen vertrouwen en bouw je aan loyaliteit. Aan de andere kant moet je niet de organisatie afvallen. Dat is de balans die je moet vinden. Hoe realiseer je die balans? Die balans realiseer je alleen door transparant te zijn naar alle partijen om je heen. Eerlijk zijn. Eerlijk

13

“Vertel anderen wat goed gaat, vertel elkaar wat slecht gaat, wat oplossingen zijn en wat we morgen anders gaan doen”

vertellen wat er aan de hand is. Alleen op die manier bouw je respect op. Natuurlijk blijft het moeilijk de kalkoen te vragen wat we met kerst eten, maar we zullen samen, op basis van vertrouwen, de beste oplossingen moeten vinden. Daarbij moet je jezelf ook bloot kunnen geven. D.w.z. dat je ook aangeeft wat moeilijke ingrepen met jou als persoon doen zonder mensen te vermoeien met jouw problemen.

niet goed gaat in het werk en wat je van elkaar verwacht. Het is mijn taak dat het niet omslaat in negativisme en we de focus houden op het vinden van oplossingen. Dit zijn intensieve gesprekken waar ik ook onderdeel van ben. Deze sessies doen we door de gehele organisatie: van hoog tot laag. Belangrijk is dat je de dingen niet groter maakt dan ze zijn. Hou het voor mensen simpel en behapbaar. Met grote problemen kunnen ze niets.

Hoe vertel je zoveel mensen dat er diep gesneden gaat worden? Mijn basisgedachte is ‘wat goed is vertel je anderen, wat slecht is elkaar’. Het is niet verstandig de vuile was buiten te hangen. Dat leidt tot een negatieve sfeer. Wat belangrijk is dat we elkaar, open en eerlijk, vertellen wat er aan schort. Dat doen we in zgn. ‘hyppolites’ sessies. Dit zijn groepen waar we helderheid geven over nieuwe ontwikkelingen, elkaar vertellen wat

15

Gemeente De Bilt De gemeente De Bilt is een ambitieuze gemeente die veel waarde hecht aan klantgerichtheid en kwaliteit. Wat is voor u het meest kenmerkende van de nieuwe tijd? De toenemende behoefte aan individuele aandacht aan medewerkers. Zij verwachten veel persoonlijke aandacht en tegelijk willen zij zelf kunnen bepalen hoe, wanneer en waarmee zij hun werk invullen. Dat lijkt paradoxaal, maar is het niet. Ik merk dat mensen meer behoefte hebben aan ruimte, d.w.z. het zelf kunnen bepalen op welke manier zij resultaten realiseren. Ze staan voor hun vak en verwachten dat het management daarvoor de mogelijkheden en juiste werksfeer schept. Als je dan niet duidelijk de grenzen en kaders aangeeft schieten de verwachtingen t.a.v. persoonlijke aandacht en tegemoet komen aan individuele

16

belangen door. Als je als leidinggevende hier niet goed mee omgaat ontwikkelt zich ongemerkt een ‘please’ of ‘launch cultuur’ waarin de persoonlijke agenda centraal staat i.p.v. het organisatiedoel. Hoe ga je hier, als leidinggevende, mee om? Je moet er rekening mee houden dat medewerkers niet alleen mondiger worden, maar ook veeleisender en meer berekenend t.a.v. hun carrière. Vooral jongeren zijn zelfbewuster, weten wat ze willen en hebben een duidelijke persoonlijke agenda. Hier zijn ze overigens zeer open over. Dat is goed, maar soms wel even wennen. Het is de taak van de leidinggevende hier een gesprek over te beginnen, hier open over te communiceren en zeer duidelijk te zijn wat betreft de mogelijkheden en de kaders die hij stelt. Hij moet richting geven en grenzen stellen. Naarmate je flexibeler gaat

Geïnterviewd: Ron Huijbregts ; gemeentesecretaris De Bilt

werken, wordt de eigen agenda belangrijker. De gezamenlijke agenda wordt daardoor minder vanzelfsprekend. De leidinggevende moet er voor zorgen dat de individuele agenda en organisatieagenda samenlopen. Doe je dat niet, dan gaat de individuele agenda overheersen. Wat maakt leidinggeven in de nieuwe tijd zo moeilijk? Het is goed te beseffen dat gemeentelijke organisaties in de greep van uiteenlopende paradoxale doelen, dilemma’s en elkaar tegenwerkende belangen is gekomen. Het gaat dan ook steeds meer om het leren omgaan met onzekerheden die daaruit voortvloeien. Om daarmee om te gaan dienen wij, als leidinggevenden, structuur te bieden. Dat begint met duidelijkheid over doelen en grenzen. Je maakt jezelf daardoor niet altijd populair, maar dat lef moet je

wel hebben. Daarmee maak je het verschil. Ik zie om mij heen dat we soms verzuimen duidelijk te zijn over hetgeen wel en niet kan en wat we van anderen verwachten. Dat moet veel strakker. Een leider moet kunnen corrigeren. Mensen hebben daar ook recht op. Ik vind overigens wel dat je mensen binnen deze grenzen maximale vrijheid moet geven hun werk naar eigen inzicht in te vullen, met behoud van hun persoonlijke agenda. Deze dualiteit maakt leidinggeven aan de nieuwe tijd moeilijk. Het besef groeit dat organisaties in de greep van uiteenlopende paradoxale doelen en elkaar tegenwerkende belangen is gekomen. Het gaat dan ook steeds meer om het leren omgaan met onzekerheden die de medewerkers in en door hun eigen handelen scheppen.

Wat zijn belangrijke vaardigheden in het nieuwe leidinggeven? Vaak wordt te snel gegrepen naar het buzz-woord ‘motiveren’. Dat gaat er van uit dat mensen te weinig gemotiveerd zijn. Dat is niet mijn ervaring. Integendeel. Waar het om gaat is de motivatie en het enthousiasme te kanaliseren en te richten. Daarvoor moet een leidinggevende niet alleen duidelijke doelen en kaders stellen, maar ook oog hebben voor en ruimte geven aan het veiligstellen van persoonlijke belangen. Waar die met het organisatiedoel conflicteren is het zaak hier samen balans in te brengen. Je moet leren ‘wheelen and dealen’, waarbij je steeds een zakelijke resultaatgerichte houding hebt en toont. Consistent voorbeeldgedrag is hierbij essentieel. Door consistent te zijn geef je mensen structuur, richting en vertrouwen in zichzelf. Van Gansewinkel

“We moeten meer medewerkergericht en minder medewerkergezwicht worden. Mensen hebben recht op een strakke aansturing”

Van Gansewinkel

Geïnterviewd: Egbert Vennik: directeur Zuid Holland van Van Gansewinkel

Binnen de afvalverwerkingindustrie neem Van Gansewinkel een bijzondere plaats in. Vanaf het begin van haar bestaan staat integriteit en zorg voor medewerkers centraal. Door haar open mind voor maatschappelijke ontwikkelingen is het bedrijf goed in staat hierop in te spelen en zo een moderne en adaptieve organisatie te zijn. Welke ontwikkeling ziet u in de afgelopen 20 jaar t.a.v. behoeften van medewerkers? Als pas afgestudeerde medewerkers vonden we onze carrière en geld verdienen zeer belangrijk. Op feestjes was het interessant als je kon vertellen dat je 3 maanden naar een afgelegen buitenlands oord werd uitgezonden. Vaak niet leuk, omdat je lang weg was van huis en familie, maar goed voor je carrière. Tegenwoordig is het een serieus probleem mensen naar Bel-

18

gië te krijgen. De nadruk ligt nu sterk op de balans werk – privé en zingeving. Het werken in een ander land moet daarom ook een maatschappelijke functie vertegenwoordigen. Daarom is het makkelijker iemand te vinden voor Afrika dan Polen. Is hier sprake van een nieuwe generatiekloof? Het is een gevaar nieuwe medewerkers als ‘verwend’ en ‘veeleisend’ te bestempelen. Maar de tijden veranderen. Het is mijns inziens een goede ontwikkeling dat jonge medewerkers eisen stellen aan hun ontwikkeling en zingeving in hun werk. Bij Van Gansewinkel bieden we deze zingeving in de vorm van het werken aan een duurzame omgeving.

gen consequenties. Door het nieuwe werken en de individualisering worden de sociale verbanden losser. We zien elkaar minder wat tot gevolg heeft dat de onderlinge verbinding meer technisch en minder sociaal is. Uitdaging is de sociale verbondenheid te behouden en te versterken. Daarnaast zijn jonge medewerkers veeleisender geworden en willen snel in hun behoefte bevredigd worden. Het werk moet ‘leuk’ en ‘interessant’ genoeg zijn. Het is nu meer ‘èn–èn’ en wel nu; Ik heb er recht op. Dat maakt het voor ons nodig, dat we ook een soepel (personeels-)beleid hanteren en mensen ruimte geven zich te ontwikkelen. Natuurlijk wel binnen de grenzen die we als organisatie stellen en steeds gefocust op het realiseren van onze doelstellingen.

Wat zijn de uitdagingen voor het leidinggeven aan deze mensen? Natuurlijk hebben deze ontwikkelin-

Hoe gaan jullie hier mee om? Dat is sterk persoonsafhankelijk. Voldoen aan de uiteenlopende en

19

“Bij ons brengen we de personeelsfunctie steeds meer in de lijn. De centrale afdeling HR speelt hierin een belangrijke rol. Van ‘waterdrager’ naar ‘creëerder’.”

20

specifieke behoeften en verwachtingen is moeilijk in één beleid te vangen. Wat wij wel heel belangrijk vinden is de verbondenheid die mensen met ons bedrijf hebben. Deze verbondenheid creëren we door het ontwikkelen van gezamenlijk geloof in ons product. Van chauffeur tot management werken we samen aan een duurzame omgeving. Een gedeelde ambitie. Hier steken wij veel energie in. We hebben het nu veel over de white-collar medewerkers. Hoe zit het met de blue-collar medewerkers. Welke ontwikkelingen ziet u bij hen? Daar speelt het nieuwe werken niet zo. Daar is het belangrijk dat er een zichtbare baas is. Dat geldt ook voor mensen met een andere culturele achtergrond. Met name zij verwachten een duidelijke structuur en hiërarchie. Dat neemt niet weg dat ze geen

onderdeel zijn van de nieuwe tijd. Zo worden onze chauffeurs door bewoners steeds meer aangesproken op ons beleid t.a.v. duurzaamheid. Ze willen weten wat duurzaam is en stellen kritische vragen. Het hebben van een rijvaardigheidsbewijs is niet meer genoeg. Veel belangrijker is dat zij vragen kunnen beantwoorden en hierbij een klantgerichte houding aannemen. Ze zijn (meer dan ooit) ons visitekaartje naar de klant. We verwachten dat iedereen voor onze zaak staat en gelooft in onze missie. Niet alleen in woord, maar ook in het hart.

komen voor de vragen die we hier bespreken en pro-actief zijn. Daarvoor is het belangrijk dat zij een brede visie op maatschappelijke en organisatorische ontwikkelingen hebben.

We zien elkaar minder wat tot gevolg heeft dat de onderlinge verbinding meer technisch en minder sociaal is.

Welke verwachtingen heeft u in dit verband van HR? Bij ons brengen we de personeelsfunctie steeds meer in de lijn. De centrale afdeling HR speelt hierin een belangrijke rol. Van ‘waterdrager’ naar ‘creëerder’. Ik bedoel daarmee dat ze met oplossingen

21

Leidinggeven aan de Nieuwe Tijd

Cees Min

Van Survival of the Fittest naar Survival of the Fitting De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat uw rol als leidinggevende nog nooit zo lastig is geweest als tegenwoordig. De verhoudingen op de arbeidsmarkt en dus ook op de werkvloer zijn in de afgelopen tientallen jaren grondig gewijzigd. Waar we eerst een sterk geloof hadden in de maakbaarheid van een organisatie, weten we nu dat dit niet zo is en dat we slechts kunnen sturen op randvoorwaarden om zo dicht mogelijk bij de gewenste situatie te komen. Waar ideële zaken als vertrouwen en eerst nog door enkele naïeve voorlopers werden verkondigd, gelden ze nu als waarheden waar we niet om heen kunnen en invulling aan moeten geven. Zo niet dan zullen we onze aantrekkelijkheid als werkgever ver-

22

liezen en genoegen moeten nemen met ‘het linker rijtje’, waardoor we de sterke concurrentie niet zullen overleven.

van is een palet aan uiteenlopende behoeften ontstaan waar u, als leidinggevende, chocolade van moet maken.

We zijn terecht gekomen in een samenleving van vluchtige leefstijlen en identiteiten, van snel veranderende trends en hypes. Voor zowel jongere alsook ouderen is werk één van de onderdelen van hun persoonlijke identiteit, en dat werk dient zo veel mogelijk te passen bij wie men vindt dat hij is of wil worden. Sinds de intrede van de BV ‘Ik’ (in de jaren tachtig) is het individualisme sterk toegenomen en is men van mening dat het werk en de werkgever zich aan hen dienen aan te passen (niet andersom). Steeds vaker switchen mensen van werkgever en de baan voor het leven is tegenwoordig een zeldzaamheid. Daardoor is er minder sprake van een homogene en duurzame ‘arbeidsidentiteit’. In de plaats daar-

Het aantal mogelijkheden en structuren in werkverbanden is enorm toegenomen. Een overduidelijk voorbeeld hiervan is de mogelijkheid tot parttime werken, waarbij het werk moet passen in een leefpatroon dat wordt overheerst door immateriële oriëntaties, zoals hobby’s of het combineren van werk met huishoudelijke taken en zorgtaken.

het realiseren van bedrijfsresultaten binnen de kaders van allerlei procedures en regelgeving. De medewerkers daarentegen hebben vaak geheel andere belangen, wensen en denkbeelden. Het is uw taak daar ook rekening mee te houden en oplossingen te vinden die voor alle partijen goed zijn. De uitdaging voor de toekomst is te kunnen omgaan met de veelheid aan dilemma’s die ontstaan uit de toenemende behoefte aan diversiteit, het werken op afstand etc. Concreet betekent dit dat leidinggevenden geconfronteerd worden met dilemma’s zoals:

De Nieuwe Tijd leidt tot ernstige dilemma’s Deze ontwikkelingen leiden ons naar een overgangsfase als het gaat om leidinggeven. U moet als leidinggevende tegenwoordig meer doen om hetzelfde te bereiken dan een aantal jaar geleden. Van u wordt verwacht zich te richten op

23

20 dilemma’s van de nieuwe tijd Van

Naar

1.

Mensen betrekken bij het vormgeven van het eigen werk. Stimuleren van dialoog en het vinden van consensus hierover.

Top down vaststellen van procedures en regelgeving

2. Zekerheid van structuur waarin de wensen van de organisatie centraal staan.

Fluïde organisatievormen dat mogelijkheden geeft aan realisatie van individuele wensen van medewerkers.

3. Stellen en sturen op doelen

Veiligstellen van individuele belangen van iedere medewerker en toch je doel realiseren.

4. Delegeren en controleren

Meester – Gezel relaties gericht op over- dracht van kennis, ervaring en ambities.

5. Gaan voor individuele en afdeling KPI’s

Zoeken en vinden van integraliteit. Denken in toegevoegde waarde voor anderen.

6. Oriëntatie op: of kwaliteit, of snelheid of prijs

Oriëntatie op: En kwaliteit, En snelheid, En prijs, En Duurzaamheid.

7. Vaste werkplekken en/of kantoortuinen onder direct toezicht van Flexibele werkplekken. Het kan eigenlijk overal, zonder direct toezicht de leidinggevende en controle. 8. Sturen van de uitvoering

Ruimte geven aan zelforganisatie en vaardig- heid bij mensen om te improviseren.

9. Van verticaal organisatiemodel en aansturing

Horizontale organisatie, cocreatie, ad hoc partnerships

10.Keuze maken m.b.t. werk of privé. Prioriteiten stellen

Ruimte geven aan behoefte om werk en privé te combineren

11.Local met bekende culturen en face to face contact

Global, intercultureel en online

12.Streven naar maakbaarheid en eenheidsworsten

Loslaten van targets en gebruik maken van de diversiteit aan mensen en culturen.

13.Rationaliteit en IQ

Zowel rationaliteit alsook emotionaliteit: IQ en EQ en PQ en RQ en AQ enz.

14.Aangeleerde managementtechnieken

Eigenheid en geloofwaardigheid.

15.Functiebeschrijvingen: Vrijheid van handelen staat beschreven in functie.

Rolbeschrijving: Vrijheid binnen in verbondenheid om afspraken na te komen

16.‘Van survival of the fittest’. Kennis is macht.

‘Survival of the fitting’. Kennis is alleen macht als ze wordt gedeeld.

17.Van praten, vergaderen en zenden van boodschappen

Luisteren naar ideeën van medewerkers en leggen van verbindingen.

18.Vermijden van risico’s en angst voor fouten

Ruimte geven aan onzekerheid, en leren van fouten en ervaringen.

19.Korte termijn waar je het resultaat direct van ziet

Lange termijn focus waar je het resultaat niet direct van merkt.

20.Collectivisme

Individualisme

24

Dilemma’s vormen het moeras van verandering Men dient te beseffen dat er niets moeilijker is om uit te voeren, noch meer twijfelachtig qua succes, noch meer gevaarlijk te hanteren, dan het initiëren van een ‘nieuwe’ wijze van leidinggeven. Een belangrijke oorzaak ligt in het feit, dat leidinggevenden in hun opleidingen en managementtraining leren wat het meest gewenste gedrag is. Zo ontwikkelen zij referentiekaders op basis waarvan zijn hun handelen baseren. Een probleem ontstaat als hun ideeën en handelen niet meer in overeenstemming is met eisen die de nieuwe tijd aan hen stelt. Omdat veel leidinggevenden zo gewend zijn geraakt aan en bevestigd worden in hun werkwijze en opvattingen, hebben zij zich vereenzelvigd hiermee vereenzelvigd. Zij zijn als leider hun versteende positie geworden. Dan worden de genoemde dilemma’s een bedreiging

voor de rol en positie die de leidinggevende heeft en komen zij in gevaar. De meeste geïnterviewden gaven aan deze dilemma’s in hun volle sterkte te ervaren en het lastig te vinden buiten de kaders te treden.

organisatie kan ooit overleven als ze supermensen nodig heeft om het te besturen. Het moet op dusdanige wijze worden georganiseerd dat ze kan worden geleid door gemiddelde mensen met een gemiddeld goed gezond verstand.

Wij scheppen onze omgeving en vervolgens schept de omgeving ons. Zolang leidinggevenden zich blijven identificeren met opvattingen die zij in hun opleiding of managementtraining leren, bestaat het gevaar dat zij muurvast in hun rol en opvattingen blijven zitten. Is dat een probleem? Niet voor alle leidinggevenden. Zij kunnen het ‘oude’ gedrag nog lang volhouden, want het werkt best geruststellend om door het filter van de eigen regels en wetten naar de wereld te kijken.

Hoe ga je om met deze dilemma’s? Laten we eerlijk zijn: zo’n directe vraag is moeilijk te beantwoorden om twee redenen. Allereerst heeft de sociale wetenschap op dergelijke praktische vragen nog weinig antwoord. Vragen omtrent managementproblematiek zijn op vele manieren, vanuit even zo vele creatieve invalshoeken, maar vooral op hoog abstract niveau beantwoord. De ontketende kracht van enkele grote denkers als Drucker, Peters, Senge en Covey over dienend leidinggeven, hebben weliswaar ons denken over leidinggeven veranderd, maar geenszins ons gedrag.

Het oplossen van dilemma's vraagt altijd perspectiefwisselingen. Geen

25

Deze vertaling dient van consultants te komen. En hier ligt het tweede probleem. In de praktijk blijkt dat consultants niet in staat zijn de abstracte modellen te vertalen naar praktische instrumenten die gedrag veranderen. Training gericht op het ontdekken en analyseren van diepere psychologische hersenspinsels, zoals familieopstellingen, wandelen met honden enz., maar ook trainingen die meer dan 5 minuten managementtheorie bevatten, blijken niet meer effect op gedrag in het werk te hebben dan een regendans van wanhopige boeren. Leidinggevenden worden opgeleid in voorbeeldgedrag, wat in de praktijk vaker een waarschuwend dan een lichtend voorbeeld blijkt te zijn. Wat heeft het voor zin op deze manier door te rennen als je niet op de goede weg bent.

auto: het zal niet vanzelf gaan, behalve bergafwaarts.

Het management van een onderneming is als het berijden van een

Ik besef dat het vinden van antwoorden niet eenvoudig is. Je kunt

26

Waar komt het antwoord vandaan? Net als de traditioneel denkende adviseurs en leidinggevenden kennen ook wij de antwoorden niet. Maar die gaan we wel vinden. Als we ze kenden dan heette het geen onderzoek. De vraag is echter waar de antwoorden vandaan moeten komen. In het Groot Nationaal Leiderschap Onderzoek vragen wij het de betrokkenen zelf. De interviews geven ons gelukkig al enkele inzichten waarmee we verder kunnen. Wat mij hoopvol doet zijn, is dat deze inzichten niet wereldschokkend zijn. Eigenlijk liggen ze voor de hand en zijn sterk gebaseerd op het gebruik van Gezond Verstand.

niet zomaar een oude schuur slopen en er een villa neerzetten. Het is veel meer als het fietsen tegen een berg, waarbij we, samen met onze ploeggenoten, nieuwe en weidse uitzichten aanschouwen en onverwachte verbindingen ontdekken tussen ons uitgangspunt en zijn rijke omgeving. Van deze uitzichten en nieuwe inzichten zullen wij u in deze uitgave en toekomstige aanvullingen graag deelgenoot maken.

27

LeasePlan LeasePlan Corporation N.V., the world's leading fleet and vehicle management company led by CEO mr Vahid Daemi What developments do you see happening around you ? With regard to the financial services industry that the crisis runs the risk of bringing an overload of regulations hampering The Netherlands in its actual position as a regional financial center. That would be a missed opportunity. From the point of view of management it is clear that the times demand combining leadership with entrepreneurship, focus on sustainability while contributing to society. In order to arrive at a balanced situation, communication is key! How do you view the World of “New Ways of Working”? Where the family has increased in importance and the younger gene-

28

rations are more independent in its ways and ambitions, I don’t think one needs to overstress “New Ways of Working”. What matters is that one can work in freedom. All that is really great and inspiring is created by an individual who could work in freedom. Much can be learned and gained if we listen to and bring together the ideas of employees and dare to ask them for the solution and trust them to fill in the details. What counts is the right setting and translate it towards our own organization, while ensuring the interests of all stakeholders. How to ensure sufficient freedom while retaining control? The key to sustainable growth is to appoint the right people from the start. While operational management and their employees have the required knowledge, experience and competences, they still

Interview with: Vahid Daemi

require guidance. It is the responsibility of upper-management to set the example. The best manager is not the one who best motivates his team, but the one who is self-motivated. That means they will claim freedom, want to perform and take responsibility. Only those managers who can do that are able to motivate their team and build. To arrive at a balanced situation we need to stop steering on the basis of details. Formulate and steer on KPI’s based on the realization of organizational objectives while at the same time safeguarding the interests of employees. Objectives should always relate directly to how it can contribute to a better life for everyone. The goal must at all times include plans for the future. I try to formulate KPI’s with a challenging content, not only expect a final report, but one with an original idea. Within a clear frame-

work people need the space to execute their work efficiently and effectively. Communication, transparency and trust are essential. Does this means that the manager in "New Ways of Working" will have to manage at arms-length? No, he has to remain in the lead, be a leader by example. If necessary, be a warning example. I regularly organize lunch meetings where I explain our policies, indicate why we do things and challenge the participants to think with me. That is what I expect from all leaders. By being transparent, talking about the things that concerns us all and thereby learning from each other, we come to a better performance. Be open to criticism. Dare to change and do what is best.

text, we are actually paying much attention to creating internal social networks. Take for example the use of intranet. In addition we strive to ensure a flat organization. The more layers the more likely we risk losing our focus. Today we work with small business units and bottom-line responsibility. The partnership with HR is of great importance. Up to what point this actually leads to better performance needs to measured on a regular basis. The biggest challenge is to continue to translate our vision towards the work-floor and continue to promote bottom-up communication.

"All that is really great and inspiring is created by an individual who could work in freedom "

What is the role of HR in this? I expect full support. In this con-

29

Havenbedrijf Rotterdam

Geïnterviewd: Hans Smits, president directeur Havenbedrijf Rotterdam N.V.

Rotterdam is één van de belangrijkste havens van de wereld. In de ontwikkeling hiervan heeft het havenbedrijf een lange en roerige geschiedenis. Het is vooral een white-collar werkomgeving. De blue-collar organisatie staat onder leiding van de havenmeester. U loopt al vele jaren mee. Wat is volgens u het grote verschil tussen medewerkers van voorheen en nu? Het grootste verschil zie ik in de aspecten waardoor mensen gemotiveerd worden. Vroeger was het vooral de ‘job’ die je had of die in het verschiet lag. De weg daar naartoe moest enigszins bekend en planbaar zijn. We geloofden in de maakbare carrière. Je was bereid daar veel in te investeren. Ook privé. Je was eigenlijk altijd bezig met je werk. Dat is nu anders. De verhoudingen zijn veranderd. Het is duidelijk dat het aspect privé be-

30

langrijker is geworden. Dat geldt ook voor de behoefte aan persoonlijke ontwikkeling. Ik zie dat jonge mensen minder bezig zijn met een geplande carrière. Ze veranderen makkelijker van functie en organisatie als dat hen past. Ze willen vrij zijn. Soms dreigt het gevaar van vrijblijvende werkrelaties die juist niet vrij zijn en al helemaal niet blijvend. Dat zijn ontwikkelingen die impact hebben op onze manier van managen en motiveren van medewerkers. Hoe motiveert u uw mensen? Vertrouwen is hier het kernwoord. Steeds meer mensen werken elders. Dat betekent dat je hen minder ziet en hen wel moet vertrouwen, hetgeen overigens niet wordt beschaamd. In ons bedrijf zie je dat mensen ook elders hard werken. Soms meer dan wanneer ze op kantoor zitten. Daar moet je hen ook tegen beschermen. Ik merk dat

bijvoorbeeld aan de toename van het mailverkeer wat meer tijd vraagt. We hebben wel de regel ingevoerd dat we elkaar tenminste één keer per week ‘face-to-face’ zien. Dat geeft je de mogelijkheid over dingen te filosoferen. De verbondenheid met ons bedrijf versterken we op twee manieren. Ten eerste doen we er veel aan mensen trots te laten zijn op ons bedrijf. Ten tweede houden we iedereen goed op de hoogte van hetgeen we doen. We zijn zeer transparant en open in onze communicatie. Trots is de verbindende factor. Dit kunt u goed zien als u ons gebouw binnenkomt. Het gebouw van de architect Foster is modern en geeft een prachtig panorama van het gebied waarvoor we werken. Bovendien hangen in alle gangen prachtige foto’s die je trots maken voor het havenbedrijf te werken. Kortom: communicatie!

31

“Trots zijn op ons havenbedrijf is de verbindende factor”

Hoe geeft u sturing aan mensen die u weinig ziet? We besteden veel aandacht aan het vormgeven van optimale werkprocessen. Dat doen we niet alleen omdat we willen weten wie nu wat moet doen en wat de wederzijdse afhankelijkheden zijn. Waarbij de focus ligt op functies. We willen juist meer de aandacht leggen op de rollen die mensen hebben. Vanuit de functie hebben ze een taak, vanuit hun rol de verantwoordelijkheid om samen te werken met anderen aan een breder doel. Hierop bepalen we ook de persoonlijke doelstellingen. Aan iedereen vragen we tenminste twee doelen die zij willen bereiken waarbij de samenwerking met anderen van belang is. Op deze doelen sturen we. Dan is het niet meer belangrijk waar ze zitten, als ze elkaar maar opzoeken om samen deze doelen te realiseren.

33

Koninklijke Ten Cate Een oer-Hollands bedrijf dat de tand des tijd heeft weerstaan en een moderne succesvolle organisatie is. Interessant is, dat het vooral een blue-collar organisatie is waar het Nieuwe Werken een eigen inhoud en aanpak heeft. Met ingang van dinsdag 29 maart 2011 is Koninklijke Ten Cate NV als optiefonds genoteerd op NYSE Liffe in Amsterdam. In hoeverre speelt het Nieuwe Werken bij een productiebedrijf als Ten Cate? Het werken op afstand met bijhorende problematiek is voor ons niet zo’n issue. Bij ons heeft de nieuwe tijd meer betrekking op de werkrelaties. Wij zijn een bedrijf met een sterke verankering in en rond Almelo. Vroeger kwam je hier werken voor het leven. Samen met broers, neven enz. werkte hier hele fami-

34

lies. Dat is nu veel minder. We zijn een internationaal bedrijf dat op een andere manier aantrekkelijk wil zijn. Bijvoorbeeld door een ‘green company’ te zijn. Samenwerking tussen afdelingen en vestigingen waar de sociale binding minder is, is belangrijker dan ooit. Welke ontwikkelingen ziet u? Door de diversiteit aan wensen m.b.t. werktijden, ontwikkeling en culturele achtergronden merk je wel dat de communicatie met elkaar verandert. Je komt elkaar bijv. minder tegen op de ‘gang’. Bovendien dreigt het gevaar dat we teveel op output gaan sturen en het proces minder aandacht geven. Beide ontwikkelingen dragen bij aan het gevaar, dat we soms de interesse in elkaar verliezen waardoor de sociale cohesie vermindert. Contacten en interactie ontstaan steeds minder spontaan en moet je meer organiseren dan voorheen. Ik

Geïnterviewd: Cor Roozemond, VP Product Supply EU – Ten Cate Geosynthetics Europe

spreek iedereen één keer per week, óók over koetjes en kalfjes. Wat zijn de consequenties voor leidinggeven aan het Nieuwe Werken? Een medewerker verwacht dat hij als een uniek persoon met z’n eigen werkoptimum wordt behandeld. Door de medewerker te faciliteren in het oplossen van knelpunten wordt hij het meest efficiënt. De kunst van leidinggeven is steeds meer het ontdekken van de drijfveren van medewerkers en hierop aan te sluiten. Niet door alles te honoreren, maar door het voeren van een dialoog. Niet door te onderhandelen, maar door het stellen van doelen en bijhorende kaders die gelden en waar iedereen aan moet voldoen. Als het nodig is, moet je als leidinggevende ook bereid zijn iemand op subtiele wijze ‘een klap voor de kop’ te geven. Ik bedoel daarmee bij de les te houden en te wijzen op ons doel.

Hoezo, een subtiele ‘klap voor de kop’, hoe doe je dat? Dat doe je door in dialoog te blijven over het doel dat we nastreven en de verantwoordelijk- heid die hij daarin heeft. Persoonlijke doelen zijn belangrijk. Het zijn de ‘drijvers’ voor mensen. Als je iets anders wilt, vraag ik altijd wat de consequenties voor het werk zijn en hoe ze mogelijke knelpunten voor zichzelf en voor de collega’s gaan oplossen. Ik wil zien dat ze verantwoordelijkheid nemen voor de gevolgen van hun wensen en daden. Hoe ziet u uw rol in dit alles? Als je de managementboekjes leest lijkt het wel alsof een productielijn nog alleen goed kan functioneren als ze bestuurd wordt door supermensen. Ik vind dat een fabriek zodanig moet worden georganiseerd dat ze kan worden geleid door gewone mensen met een goed ge-

Als het nodig is, moet je als leidinggevende ook bereid zijn iemand op subtiele wijze ‘een klap voor de kop’ te geven.

zond verstand. Dat gezonde verstand heeft iedereen. Het is mijn rol dit te activeren en te helpen bij het ontwikkelen van dit gezonde verstand om zo van ‘gewone’ mensen ‘bijzondere’ mensen voor Ten Cate te maken. Dit doe ik vooral door het stellen van veel vragen. ‘Hoe denk je dat aan te pakken? Wat is jouw rol? Wat ga je samen met anderen doen? Wat verwacht je van mij?’ Op deze wijze coach ik ze in het vergroten van hun eigen oplossend vermogen.

en dus de arbeidsvreugde, productiviteit en het rendement van de organisatie. In het geven en nemen van eigen verantwoordelijkheid hoort een houding die niet voor iedereen – zowel voor leidinggevenden als medewerkers – altijd vanzelfsprekend is, namelijk. ‘hard’ op het doel, ‘zacht’ op de relatie. Het is mijn taak die balans te bewaken; Mensen op hun verantwoordelijkheid te wijzen en hen te helpen bij het oplossen van hun knelpunten.

Hoe zou u deze stijl van leidinggeven noemen? Geen idee. Ik volg wat ik ben en blijf dicht bij mijzelf. Ik heb een duidelijk resultaat voor ogen, maar ik vertel het niet als zodanig. Ik neem anderen mee in mijn visie en stel vragen om hun rol helder te krijgen. Ze ontdekken zelf waar hun verantwoordelijkheid ligt. Je merkt dat de betrokkenheid daardoor toeneemt

Hoe is dit bij andere culturen? Je moet hierbij onderscheid maken tussen 1ste, 2e en zelfs 3de generatie allochtonen. De laatste gaan hier gewoon in mee. De eerste groep verwacht wel heldere leiding. Dat maakt het voor hen wel lastig.

36

“Sociale interacties doe je niet meer bij het koffieapparaat, maar moet je steeds meer organiseren”

37

“Het moet alweer anders….” Wat blijkt is dat managers nauwelijks gemotiveerd worden betere prestaties te leveren door een in het vooruitzicht gestelde bonus. Dat klopt ook met internationaal vergelijkend onderzoek. Tot een inkomen van ongeveer tweemaal modaal heeft het nog een bepaalde, zij het geringe, werking, daarboven doet het helemaal niets meer. Bij het interviewen van leidinggevenden over het leidinggeven aan het nieuwe werken komen verschillende beelden naar voren. In de eerste plaats: het moet anders, bijvoorbeeld de bonuscultuur voor leidinggevenden. Eén van de verklaarde tegenstanders van de bonuscultuur is Kilian Wawoe, in 2010 gepromoveerd op een studie naar de uitwerking van de bonuscultuur op het functioneren van leidinggevenden binnen een grote Nederlandse bank.

38

Hoe komt het dan dat de meeste bedrijven er vrolijk mee doorgaan? Dat heeft veel te maken met ficties die in management en organisatieland hoogtij vieren. Onbewezen stellingen die in de loop der jaren hun weg hebben weten te vinden naar de boardroom. Daarachter ligt een grote behoefte aan “in control zijn” van het management. Vijftig jaar geleden heeft Douglas McGregor daar al op gewezen in zijn overbekende theorie X versus theorie Y. Theorie X gaat ervan uit dat medewerkers lui zijn en voortdurend

Lisa van de Bunt

aangespoord moeten worden om prestaties te leveren. Daartegenover staat theorie Y, die ervan uitgaat dat vertrouwen in de medewerkers een veel betere basis is om hen te laten presteren. Toch heeft die laatste theorie altijd ernstig te lijden gehad aan wantrouwen van hogerhand: dat is niet realistisch, je ziet toch in de praktijk dat het zo niet werkt. Kilian Wawoe heeft onlangs in opdracht van het onderwijsveld onderzoek gedaan naar uitwerking van een mogelijke invoering van bonus beloning voor 5% van de docenten. De uitkomsten zijn zeer verhelderend. Om te beginnen is 70% van de docenten tegen het invoeren van prestatiebeloning, maar nu komt het opmerkelijke: 84% van de geïnterviewde docenten achtte zich zelf zo goed les te geven dat ze in aanmerking zouden moeten komen voor een bonus.

Dit lijkt in tegenspraak met het gedachtegoed van theorie Y, want kennelijk hebben de meeste docenten niet door dat ze helemaal niet zo goed lesgeven. Met andere woorden je kan ze niet vertrouwen, dus controle is op zijn plaats. Ik kom hier later op terug. Wat nu van belang is om te constateren is dat als je 5% van de docenten een bonus gaat uitkeren 79 %, ervan uitgaande dat de 5% best presterende docenten zich onder die 84% bevindt, zich miskend zal voelen, waarvan geen motiverende werking uit zal gaan om beter les te gaan geven. Als de bovengenoemde 5% niet in die 84% bevindt, waar een zekere logica in kan zitten omdat ze zo bescheiden zijn zich niet als excellent te kwalificeren, blijft de totale 84% achter met een gevoel van miskenning. Met andere woorden een bot managementinstrument, dat als zo vaak vanuit het bedrijfsleven is komen overwaaien

Let op wanneer deze autoritaire leider wordt opgevolgd want uw belegging in dat bedrijf zal ernstig in waarde afnemen.

39

Van Straaten verklaart dit uit het feit dat vinken in Nederland tegenwoordig onvoldoende worden begeleid door ervaren vinken, die weten hoe het hoort.

40

naar de non profit sfeer en daar helemaal niet thuishoort. Immers de docent is vervuld van professioneel eergevoel het zo goed mogelijk te willen doen. Hij/zij wil daarbij zo min mogelijk op de kop gezeten worden door managers. Hij wil graag dat het management hem een aantal regeltaken uit handen neemt waardoor hij zich beter op zijn eigenlijke taak, het lesgeven, kan concentreren. Nu terug naar de mogelijke conclusie: je kan ze niet vertrouwen, dus controle is op zijn plaats. McGregor heeft er al op gewezen dat als je vanuit theorie X opereert als leidinggevende je daarop aansluitend gedrag van medewerkers zult oogsten. Met andere woorden als medewerkers vanuit een control perspectief worden bestuurd zullen ze geneigd zijn aan het beeld te beantwoorden: lui en niet vooruit te branden.

Laat staan dat een in het bedrijfsleven bewezen bot instrument het in de non profit sfeer ineens wel goed zal gaan doen. Leidinggeven blijkt veel ingewikkelder materie te zijn dan de populaire theorieën ons doen geloven. Er is al heel veel onderzoek naar gedaan, maar de steen der wijzen is nog niet gevonden. No nonsense management lijkt aantrekkelijk, want er lijkt te worden afgerekend met ingewikkelde redeneringen, die geen vruchten afwerpen. Maar bij nader inzien werkt no nonsense management alleen maar in situaties waar een autoritaire leider zijn medewerkers overpowert. Let op wanneer deze autoritaire leider wordt opgevolgd want uw belegging in dat bedrijf zal ernstig in waarde afnemen. Met andere woorden er is niet gewerkt aan een bestendige vitale bedrijfscultuur, maar in een klimaat waarin jaknik-

kers floreren. In de pers verschijnen berichten over de achtergrond van de verhuizingen van accountants- en advocatenkantoren naar steeds grotere, modernere kantoorgebouwen. Het lijkt erop dat de partners van deze kantoren door projectontwikkelaars naar nieuwe panden gelokt worden met kickback betalingen. Dit leidt tot leegstand van steeds meer betrekkelijk nieuwe kantoren, dat wil zeggen maatschappelijk zeer onwenselijk.

Deze laatste tendens is ook duidelijk te signaleren bij andere bedrijven binnen de zakelijke dienstverlening. Als de huurtermijn afloopt benutten deze bedrijven de kans om naar een kleinere behuizing over te stappen die meer aansluit op de kantoorbehoeften van de hedendaagse professional. Niet iedereen meer een eigen kamer, die voor 80% van de tijd leegstaat, maar te reserveren werk- en vergaderplekken, die permanent in gebruik zijn.

Het nieuwe werken komt in één casus ook duidelijk naar voren: het nieuwe kantoorpand van Capgemini in Utrecht Leidsche Rijn wordt aanzienlijk kleiner dan het huidige pand in Utrecht Papendorp. Argument om het nieuwe pand te gaan betrekken is dat door het nieuwe werken minder kantoorruimte voor de medewerkers nodig is.

Tot ook deze tendens zijn keerpunt bereikt als blijkt dat fysieke nabijheid een belangrijke factor bij samenwerking is. Iets dat uit veel onderzoek naar de werking van virtuele teams naar voren komt: alleen maar online contact met elkaar hebben levert onvoldoende resultaat op, het moet aangevuld worden met face to face contact.

De relatie tussen de organisatie als geheel van samenwerking en communicatie met het gebouwde omhulsel is allesbehalve rechtlijnig. De snelheid waarmee opvattingen over samenwerking op de werkplek wijzigen is veel hoger dan het tempo waarin een kantoor zich daaraan kan aanpassen. De menselijke organisatie is veel veranderlijker en flexibeler dan het stenen- en glazen omhulsel. Dat vergt veel verbeeldingskracht van de ontwerpers, maar ook vaardigheid om zo veel mogelijk flexibiliteit in te bouwen. Daaraan ontbreekt het in veel bestaande kantoorgebouwen, er is gebouwd vanuit een “kamertjes”of kantoortuinen filosofie, rommelige tussenvarianten zijn er ook, maar zelden zijn de werkenden echt tevreden. Eén van de redenen waarom thuiswerken zo’n grote vlucht heeft genomen: het ontvluchten van het anonieme kantoorgebouw, waar niet zelden het

41

“sick building syndrom” rondwaart. In NRC Handelsblad schreef Peter van Straaten onlangs dat het gezang van de vink in Nederland de afgelopen tijd ernstig achteruit is gegaan. Alleen in stille gebieden in Frankrijk treft hij nog vinkengezang aan, die het origineel benadert. Met name het eind van het gezang raffelt de Nederlandse vink tegenwoordig af. Van Straaten verklaart dit uit het feit dat vinken in Nederland tegenwoordig onvoldoende worden begeleid door ervaren vinken, die weten hoe het hoort. Grappig want ook de leidinggevende in een bedrijf heeft een voorbeeldfunctie. Als hij vals “zingt” heeft dat zijn uitwerking op de medewerkers. Als zijn “instrument” vals gestemd is, o.a. door perverse prikkels als de bonuscultuur werkt dat door in de rest van de organisatie, in de vorm van minder motivatie om een topprestatie neer te zetten.

42

Het gaat natuurlijk te ver om de bonuscultuur overal de schuld van te geven, want het is maar één van de constructiefouten in organisaties die van generatie op generatie worden doorgegeven. Bijvoorbeeld weerstand tegen verandering. Op het ogenblik goed waar te nemen bij de invoering van de elektrische auto. Interessant om te zien hoe met de regelmaat van de klok krantenartikelen verschijnen met titels die suggereren dat het met de elektrische auto nooit wat zal worden: actieradius te klein, accu’s te zwaar, infrastructuur voor het opladen nog lang niet klaar, te duur en gevoelig voor vandalisme. Recent argument in deze reeks: je hoort ze niet aankomen omdat ze zo geruisloos zijn. Is dat niet juist een voordeel? Dan kunnen veel lelijke geluidswallen zoals we die nu nodig hebben om

het geluid van benzine- en dieselauto’s te weren komen te vervallen. Bovendien kunnen elektrische auto’s heel eenvoudig van een kunstmatig uitlaatgeluid worden voorzien en met een druk op de knop worden ingeschakeld als dat voor het overige verkeer noodzakelijk is. Natuurlijk zit er achter deze scepsis een belangenstrijd van de gevestigde orde van oliemaatschappijen, de auto industrie, toeleveranciers van op traditionele techniek gebaseerde onderdelen en bestaande garagebedrijven, die veel hebben geïnvesteerd in apparatuur die het bestaande wagenpark kan onderhouden. Joris Luyendijk heeft daar in 2010 een reeks artikelen in NRC Handelsblad aan gewijd. Hij werd er zo af en toe moedeloos van om te zien hoe een mooi nieuw concept rücksichtslos de grond werd ingeboord

met flauwekul argumenten. Ook hier moet leidinggeven aan het nieuwe werken een nieuwe richting inslaan: open staan voor nieuwe ideeën en geen genoegen nemen met afgezaagde argumenten, die slechts een verpakking zijn van weerstand tegen verandering.

Literatuur: McGregor, D., The human side of enterprise, New York, 1960 Wawoe, K.W., Proactive Personality, The Advantages and Disadvantages of an Entrepreneurial Disposition in the Financial Industry, Amsterdam, 2010 Wawoe, K.W., Bonussen en onderpresteerders in het onderwijs, Amsterdam,

Leiderschap, het moet anders, bijvoorbeeld: • bonuscultuur, • meer contact frontsoldaten • meer story telling • meer rekening houden met generatie Y • rol van dienend leiderschap maar: moet er wel zoveel veranderen, wat zijn de constanten • doelgerichtheid • controle • motivatie • etc.

2011

Iets dat uit veel onderzoek naar de werking van virtuele teams naar voren komt: alleen maar online contact met elkaar hebben levert onvoldoende resultaat op, het moet aangevuld worden met face to face contact.

Nieuwe Unie ‘91

Geïnterviewd: Monique Kempff, directeur Nieuwe Unie ‘91

NU ’91 is de enige onafhankelijke organisatie die de belangen van verpleegkundigen en verzorgenden behartigt. Ze is geen verantwoording schuldig aan enige koepelorganisatie. De meeste medewerkers werken in het veld. Wat vindt u kenmerkend voor het leidinggeven in deze tijd? Ik heb enkele jaren in Spanje gewerkt. Daar geldt dat iets klaar is als het klaar is. D.w.z. dat er wel een doel is, maar dat we niet precies kunnen zeggen wanneer het af is. Er kan namelijk onderweg van alles gebeuren. En als er iets gebeurt, dan los je dat op om vervolgens weer verder te gaan. Het realisatieproces is dan ook veelal onvoorspelbaar. Nederlanders kunnen daar moeilijk mee omgaan. Wij stellen het liefst zo SMART mogelijke doelen en stippelen een weg uit waarlangs dit moet(!) worden

44

gerealiseerd. Ons management kenmerkt zich door angst en behoefte aan beheersing. Daarom maken we KPI’s en beheersplannen. We denken dat alles maakbaar is en raken in de war als dit niet mogelijk blijkt te zijn. En dit alles tegen de wetenschap in, dat de realisatie zeer moeilijk te beheersen is. Het loopt immers vaak anders dan je had gepland. Dit moeten we leren accepteren. Zeker in de onderhandelingsprocessen waar wij in zitten. Dat leert je te relativeren en afstand te nemen van het proces. Als je niet op output stuurt, waarop stuur je dan op? Centraal staat de ambitie dat we over langere tijd de belangen van onze leden blijven behartigen. Ik hou de medewerkers voor dat we steeds ons bestaansrecht moeten bewijzen om over vier jaar nog bestaan. We stimuleren het verlangen succes te hebben. Daarbij hoort

niet dat ik vertel wat ze moeten doen. Ze werken in het veld waar ik weinig zicht heb op wat ze feitelijk doen. Ik geef wel heel helder en duidelijk aan wat onze richting is en wat de kaders zijn waarbinnen we werken. De medewerkers krijgen de vrijheid zelf hun weg te bepalen waarlangs zij dit realiseren. Welke eisen stel je aan uw medewerkers? Ik zoek mensen die kunnen loslaten. D.w.z. flexibel kunnen omgaan met ‘abstracte’ doelen en creatief zijn om hier invulling aan te geven. Belangrijk is dat ze verantwoordelijkheid nemen en het verlangen hebben dingen te realiseren. Onlangs hebben we vier kantoren gesloten, omdat we meer bij de klant willen zitten. Je neemt een vertrouwde omgeving weg, maar ik geef hen het vertrouwen dat ze creatieve oplossingen vinden om de nadelen op te lossen.

45

Wat is dan nog de rol van de leidinggevende? Het moet voor de medewerkers duidelijk zijn wie de baas is. Over besluiten wordt niet onderhandeld. Wel is het belangrijk kaders en structuur te geven als mensen dreigen te verdwalen. Bij dit alles is integriteit van essentieel belang. Dat is niet iets dat je kunt leren, maar wat je bent. Een integere werkwijze ontstaat vanuit een verlangen iets te realiseren en de overtuiging dat dit alleen kan met respect voor mensen. Als je dit niet hebt kom je in de verleiding mensen te sturen en te controleren. Je krijgt terug wat je geeft. Ik merk dat veel 50+ managers dit weinig hebben. Bij hen staat de focus op carrière en beheersing nog sterk centraal. Bij hen mis ik nog wel eens authenticiteit. Wat bedoelt u met authenticiteit? Jezelf niet zo serieus nemen. Wel gefocust zijn, maar ook kunnen loslaten. Loslaten kan je als je kunt relativeren en aanvaard dat iets ‘klaar is als het klaar is’.

46

En als er iets gebeurt, dan los je dat op om vervolgens weer verder te gaan. Het realisatieproces is dan ook veelal onvoorspelbaar. Nederlanders kunnen daar moeilijk mee omgaan.

47

TNO Bedrijven BV Deze privaatrechtelijke tak van TNO richt zich op de commercialisering en exploitatie van kennis. Dit o.a. door het ondersteunen van (techno-)starters, het realiseren van jointventures en het overnemen, optimaliseren en verkopen van onderdelen en activiteiten die niet (meer) in de portfolio van TNO passen. TNO Bedrijven BV heeft deelname in circa 80 bedrijven, is aanwezig in 11 landen, met ruim 688 medewerkers (fte). Welke ontwikkelingen ziet u met betrekking tot het Nieuwe Werken? Het Nieuwe Werken gaat verder dan alleen thuis werken. Het heeft vele consequenties. Bijvoorbeeld voor de manier waarop we samenwerken. Een heel concreet voorbeeld zal ik geven: Een medewerkster heeft net een kindje gekregen en wil meer thuis werken.

48

De reactie van haar collega (die recht tegenover haar zit): ‘Ik moet hier zitten, telefoontjes voor haar opnemen en de shit oplossen’. Al snel sta je voor allerlei dilemma’s waarvan medewerkers verwachten dat ik ze voor hen oplos. Dat hebben we lang gedaan, waardoor medewerkers niet in staat zijn zelf hun problemen op te lossen. Wat verwacht u van leidinggevenden? Ik help hen om meer ‘op de handen’ te zitten. Dat ze wel zeggen ‘wat’ gedaan moet worden, maar niet ‘hoe’. Laat het de medewerkers zelf maar uitvechten hoe ze iets realiseren, als het maar binnen de kaders die we hebben afgesproken blijft. Leidinggevenden moeten leren hen deze ruimte te geven. Ze moeten leren om het ook over emoties en belangen te hebben. ‘Wat is jouw belang? Hoe denk je dat op te lossen? Welke afspraken kunnen we

Geïnterviewd: Kees Jansen, Manager P&O Bedrijven

maken?’ Aan de andere kant is het ook belangrijk dat zij hun medewerkers meenemen in hun belang. Vaak wordt gezegd dat leidinggevenden ‘afstand’ moeten nemen. Wat vind u hiervan? Ik vind dat leidinggevenden er moeten zijn als ze nodig zijn. Dar wil zeggen als een samenwerking uit de bocht vliegt; dan moet hij kunnen escaleren. Dat is een belangrijke vaardigheid die niet veel leidinggevenden onder de knie hebben. Daarvoor moeten ze vroegtijdig emoties leren herkennen. Om dit te kunnen is het belangrijk empathisch te zijn. ‘Afstand nemen’ is een buzz-word geworden. Om dat te bereiken moet je hard werken. Je kunt pas afstand nemen als je het team leert zelf te reflecteren op hun prestaties en vervolgens problemen op te lossen.

Wat is de belangrijkste vaardigheid voor leidinggevenden met betrekking tot. HNW? Ik ben er een voorstander van dat leidinggevenden leren medewerkers iets te leren om zelf problemen op te lossen. Zeker als ze op afstand werken. Zoiets als de oude meester – gezel relatie. Hierbij is dienend leiderschap cruciaal. Ik bedoel hiermee dat de leidinggevende zich steeds de vraag stelt: Hoe kan ik hen iets leren? Hoe kan ik loslaten en anderen de ruimte geven? Hoe kunnen we kennis delen en samen succes vieren? Hij zal zich daarvoor moeten inleven in nieuwe media enz. De ‘nieuwe’ leidinggevende is iemand die zichzelf en anderen vragen stelt, i.p.v marsroutes geeft.

“De ‘nieuwe’ leidinggevende is iemand die zichzelf en anderen vragen stelt, i.p.v marsroutes geeft”

Onderzoek naar het Managen van Het Nieuwe Werken

Peter Baas

Het Nieuwe Werken gedraagt zich geheel conform de standaardnormale levenscyclus van een sociale innovatie. Het thema was eerst voer voor ‘early adopters’ en luisteraars van BNR op de radio. Vervolgens beginnen bedrijven als Microsoft en KPN zich in de markt te profileren; staan organisaties zich er op voor dat ze hun nieuwe werkorganisatie en kantoorinrichting op de principes van Het Nieuwe Werken hebben gestoeld; en komt het onderwerp op de top 5 van congres- en seminaronderwerpen. Je ziet bij wijze van spreken ook de eerste ‘witte jassen’ zich al klaar maken om keurmerken en labels uit te delen en te valideren. In deze fase van de levenscyclus hoort ook het eerste tegendraadse geluid: het is allemaal niet zo nieuw en zeker niet het nieuwe gouden kalf; het concept roept

50

immers weer allemaal nieuwe dilemma’s en problemen op. De lijnmanager als kritische succesfactor Kortom, het thema is volledig ingeburgerd en dat betekent ook dat je ook al kunt kijken naar de eerste ervaringen zoals die ermee in de toepassingspraktijk zijn opgedaan. Het Nieuwe Werken is vooral ingezet om flexibeler werken mogelijk te maken - flexibeler naar tijd en plaats; en de aanleiding is het aantal kansen en mogelijkheden als gevolg van de recente technologische ontwikkelingen op vooral IT-gebied. Uit interviews met bestuurders en leidinggevenden blijkt dat die techniek inderdaad het minste probleem is bij het introduceren van Het Nieuwe Werken. De praktische mogelijkheden overstijgen ruimschoots de capaciteit van de organisatie. De organisatie(cultuur)

wordt er beter van, zo leert menig actieplan: zij wordt meer transparant, meer productief, kortom meer rendabel. En de factor arbeid – vaak een stevig obstakel bij veranderingen - vormt geen onoverkomelijk probleem: in de perceptie van veel medewerkers, al dan niet in loondienst, is een verdere flexibilisering van het werk zelfs wenselijk. Uit een eerste schouw van de nog beperkt aanwezige empirische onderzoeken blijkt echter dat het de organisatie zelf is die een succesvolle introductie van Het Nieuwe Werken verhindert. Op de werkvloer, zo blijkt uit deze eerste onderzoeken, weet men zich nog niet zo goed raad met Het Nieuwe Werken. Anders gezegd, de kritische succesfactor is de lijnmanager. Deze is immers belast met de introductie en de operationalisatie van het Nieuwe Werken; en die loopt tegen een serie nieuwe vraagstuk-

ken en dilemma’s aan: eenheid in uitvoering, controle, loyaliteit, gezag, resultaatsturing, etc. Er blijven, zo is de ervaring nog veel strategische en operationele vragen open waar niet direct een pasklaar antwoord op is: hoe geef je aandacht, vorm en inhoud in de praktijk van alledag? De veronderstelling is dat Het Nieuwe Werken zelf een manifestatie is van ontwikkelingen in de samenleving en de hedendaagse arbeidsorganisatie; en dat het probleem van het leiding geven aan het Nieuwe Werken samenvalt met een aantal dieperliggende problemen waarmee de leidinggevende geconfronteerd wordt op de drie belangrijkste dimensies van het leiding geven: • Verbinden: het verbinden van medewerkers, teams en afdelingen op een gemeenschappelijk doel;

51

• Richten: het beheersen, besturen en innoveren van de werkprocessen en –resultaten; • Bewegen: stimuleren en faciliteren van het ontwikkelen van mensen, teams en afdelingen. ‘Tekenen des Tijds’ Die meer fundamentele ‘tekenen des tijds’ zijn in vier thema’s samen te vatten: 1. De organisatie, die steeds meer fluïde wordt. De heldere grenzen van de functie, afdeling en het bedrijf zijn niet meer zo strak getrokken als menig organogram nog steeds doet geloven. Die grenzen verschuiven voortdurend en verandering is de norm geworden. Veel van de belangrijkste innovaties en ontwikkelingen vinden plaats op of bij de buitengrenzen van de organisatie, d.w.z. komen tot stand via de energie die ontstaat in tijdelijke netwerken, sa-

52

menwerkingsverbanden en gelegenheidscoalities. Tegelijk verandert ook de interne organisatie en de wijze waarop we met werkverbanden omgaan. Functies vervallen of veranderen voortdurend en/of worden door andersoortige werkrelaties ingevuld: ZZP-ers, interimmers, enz. De lijnmanager moet meer dan ooit de ‘tekenen des tijds’ verstaan en omzetten in nieuwe taken, interventies en resultaten. En een goed anticiperend vermogen en grote handelingssnelheid is dan onontbeerlijk. 2. De veranderende attitude tegenover loyaliteit en autoriteit; Klanten, leden, aandeelhouders en medewerkers waren altijd het voorbeeld van ‘eeuwige trouw’ aan het merk, de vereniging, het bedrijf en de werkgever. Steeds meer zijn zij nu trouw aan hun eigen belangen en winkelen waar mogelijk om die

belangen het beste te dienen. Het belang van een langdurige binding is van secundair belang geworden. Deze tendens valt samen met die van de teloorgang van de klassieke autoriteiten die lang als onkreukbare gidsen in het leven van individuen zijn opgetreden. We leven tegenwoordig in een ‘low-trust society’ waarin autoriteit voortdurend afgedwongen en bewezen moet worden. Dat geldt niet alleen voor de pastoor, rechterlijke macht en politici. Ook de lijnmanager moeten steeds opnieuw op zoek naar een balans tussen organisatiebelang en het belang van medewerkers, klanten, etc. 3. De diversiteit van belangen en culturen; Het relatiebeheer met al die stakeholders komt nog eens verder onder druk te staan door de toegenomen individualisering. Medewerkers, klanten en leden laten zich

niet meer als collectief aanspreken. De CAO krijgt steeds minder zeggingskracht, klanten en leden nemen niet langer genoegen met een simpel tevredenheidonderzoek maar eisen nieuwe vormen van betrokkenheid bij de te leveren product of dienst. De snelle opkomst van cocreatie programma’s getuigt daarvan. Men eist dus bijna individueel maatwerk. Het gevolg is een brede waaier aan – vaak zelfs tegengestelde – belangen. De klassieke organisatie is nog vooral geënt is op het managen van grote, anonieme en uniforme collectieven. De lijnmanager moet dus permanent op zoek naar een nieuwe invulling van de gouden 80-20 regel in zijn relatieen communicatiepatronen. Die 20%-maatwerk moet het idee van en de inhoud aan een unieke relatie geven, zonder dat de efficiency al te veel onder druk komt te staan.

4. De behoefte aan permanente ontwikkeling. Het besef van de noodzaak van individuele ontwikkeling is diep doorgedrongen in de moderne samenleving. Het veranderde functioneren van de arbeidsmarkt is daarvan het beste voorbeeld. Continuïteit van werk en inkomen vereist van de arbeidskracht een aanhoudend beroep op scholing, training en andere vormen van kwaliteitsontwikkeling. In de arbeidsrelatie zijn ontwikkelingsmogelijkheden de evenknie geworden van de materiële belangen zoals salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden. De lijnmanager zal bij het ontwerpen, begeleiden en ontwikkelen van functies niet alleen naar het primaire resultaat kunnen kijken; hij zal ook in dit geval een evenwicht moeten vinden in het realiseren van het bedrijfsresultaat en de aantrekkelijkheid van het werk voor zijn medewerkers.

We leven tegenwoordig in een ‘low-trust society’ waarin autoriteit voortdurend afgedwongen en bewezen moet worden.

Onderzoek Het Groot Nationaal LeiderschapsOnderzoek verbindt bovenge-

Verbinden

• Vertrouwen en aandacht • Communiceren & Overbruggen • Ruimte & Verantwoorden

Richten

• Perspectief • Groeipad • Besturen

Bewegen

• Leren • Innoveren • Veranderen

54

noemde thema’s aan de toepassingspraktijk en dilemma’s. Het onderzoek richt zich op de implicaties

van Het Nieuwe Werken voor de manier van leidinggeven.

De Fluïde

Autoriteit en

Diversiteit in

Permanente

Organisatie

Loyaliteit

Belangen

Ontwikkeling

De eerste ronde van het onderzoek bestond uit interviews met smaakmakers. Dat heeft waardevolle informatie opgeleverd en de problematiek in kaart gebracht. Nu moeten dus de praktijkmensen zelf aan het woord komen die, zonder last van coaches, adviseurs, trainers, zelf aangeven waar en welke dilemma’s zij zien en welke werkbare oplossingen zij daarvoor aandragen. In het vervolgonderzoek ligt dus de nadruk op de dynamiek in de toepassingspraktijk, en is de interesse vooral naar de oplossingsrichtingen die zijn bedacht, getest en getoetst door de lijnmanagers zelf t.b.v. hun eigen functioneren en t.b.v. de organisatie waarvan zij deel uitmaken. Nadruk ligt dus op het in beeld brengen van het zelfoplossende vermogen van de leidinggevende en het bieden van een interactief platform voor werkbare oplossingen. De eerste resultaten ervan zullen in

de loop van 2012 ter beschikking komen.

55

56

57

58

59