Het geheim ontrafeld?

&

Het geheim ontrafeld? DE BIJDRAGE VAN STRATEGISCH HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AAN PRESTATIEVERBETERING

Paul Boselie en Jaap Paauwe

De relatie tussen human resource management (HRM) en de prestatie van de organisatie domineert de laatste zes à zeven jaar het vakgebied dat zich bezighoudt met de ‘arbeidsrelatie’. Maar waartoe heeft wereldwijd onderzoek naar de effectiviteit van personeelsbeleid ons geleid in termen van nieuwe wetenschappelijke inzichten en lessen voor de praktijk? Dit artikel beoogt een actueel overzicht te geven van de belangrijkste bevindingen en knelpunten binnen strategisch human resource management (SHRM).

Inleiding Het debat rond de effectiviteit van human resource management is actueel en wordt wereldwijd gevoerd. De artikelen van met name Arthur (1994), Huselid (1995) en MacDuffie (1995) worden over het algemeen beschouwd als eerste serieuze pogingen om de toegevoegde waarde van HRM empirisch hard te maken. Het belang van het onderwerp HRM wordt onderstreept door de vele publicaties in internationale (top)tijdschriften.1 In de afgelopen jaren hebben de volgende special issues de aandacht getrokken: • Academy of Management Journal in 1996; • Industrial Relations in 1996; • The International Journal of Human Resource Management in 1997 en 2001; • Human Resource Management (Verenigde Staten) in 1997; • Human Resource Management Journal (Verenigd Koninkrijk) in 1999. Daarnaast zijn er verschillende conferenties en seminars geweest die zich speciaal hebben gericht op strategisch human resource management en de invloed ervan op het presteren van de organisatie. We noemen in dit verband diverse jaarlijkse Academy of Management Meetings van de HRM-divisie, het HRM Netwerk Congres in Rotterdam (1999) en in Nijmegen (2001), de Global HRM Conference in Barcelona (2001) en het Bath Seminar (2002). Het merendeel van het bestaande empirische onderzoek2 is afkomstig uit de Verenigde Staten (onder andere Arthur, 1994; Huselid, 1995; Becker en Gerhart, 1996; Delery en Doty, 1996; Wright en Snell, 1998) en het Verenigd Koninkrijk

Dr. P. Boselie is als postdoc en docent verbonden aan de capaciteitsgroep Marketing & Organisatie van de Economische Faculteit van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Prof. dr. J. Paauwe is hoogleraar Organisatie aan de Economische Faculteit van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Daarnaast is hij fellow van de onderzoekschool ERIM (Erasmus Research in Management) en coördinator van het onderzoeksprogramma ‘Organizing for Performance’.

5

&

NUMMER 4 - JULI/AUGUSTUS - 2002


(onder andere Guest en Hoque, 1994; Guest en Peccei, 1994; Delbridge en Lowe, 1997; McNabb en Whitfield, 1997). Er is betrekkelijk weinig materiaal uit andere landen3 in vergelijking tot de Amerikaanse en Britse onderzoeken. De grote (wetenschappelijke) namen op dit gebied zijn onder andere Brian Becker (VS), Barry Gerhart (VS), David Guest (VK), Mark Huselid (VS), Scott Snell (VS) en Pat Wright (VS). Voor de praktijkmensen zullen auteurs als Jeffrey Pfeffer (VS) en Dave Ulrich (VS) tot de verbeelding spreken door hun boeken met titels als: • Competitive Advantage Through People: Unleasing The Power of the Work Force (Pfeffer, 1994); • Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results (Ulrich, 1997); • The Human Equation: Building Profits by Putting People First (Pfeffer, 1998); • The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance (Becker, Huselid and Ulrich, 2001). Stuk voor stuk titels die op aansprekende wijze het verband leggen tussen HRM en de mogelijkheden voor het leveren van toegevoegde waarde door een verbeterd functioneren van medewerkers en organisatie. Maar kan die claim ook waargemaakt worden? Wat is er tot nu toe daadwerkelijk bereikt op het gebied van onderzoek naar de relatie tussen HRM en het presteren van de organisatie? Wat zijn de belangrijkste nieuwe inzichten en de invloed ervan op de praktijk? In welke mate zijn de vaak Angelsaksische methodieken uit de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk toepasbaar in andere (institutionele) contexten zoals die van Nederland? Wat zijn de ‘hete hangijzers’ in het debat? Waar liggen uitdagingen voor toekomstig onderzoek? In de volgende paragrafen zullen we een overzicht geven van de belangrijkste bevindingen en inzichten op het gebied van de effectiviteit van strategische human resource management, waarbij de aandacht zal uitgaan naar zowel wetenschappelijke als maatschappelijke implicaties.

1. Vanwaar de interesse voor HRM en performance? Resource-based theory of the firm (onder andere Wernerfelt, 1984; Barney, 1991, 1995 en 2001; Grant, 1991) veronderstelt dat bepaalde resources binnen de organisatie aan de basis kunnen liggen van het succes van de betreffende organisatie. Uitgangspunt van deze benadering is dat organisaties op zoek zijn naar factoren die een bijdrage leveren aan het duurzaam concurrentievoordeel (sustained competitive advantage) van de betreffende organisatie. Volgens Barney (1991) zullen (interne) resources een bijdrage leveren aan duurzaam succes als deze resources: • (economisch) waardevol zijn; • zeldzaam zijn; • moeilijk of niet imiteerbaar zijn; en/of • moeilijk of niet vervangbaar zijn. Verscheidene auteurs (onder andere Paauwe, 1994; Wright et al., 1994; Boxall, 1996; Kamoche, 1996; Paauwe en Boselie, 2000; Wright et al., 2001) passen deze resource-based view in het vakgebied HRM, omdat zij van mening zijn dat 6

HET GEHEIM ONTRAFELD?

&



juist menselijk potentieel kan voldoen aan deze criteria voor creatie van duurzaam concurrentievoordeel. Hierbij wordt verondersteld dat een organisatie erin kan slagen zich te onderscheiden van andere organisaties door onder andere het ontwikkelen (training en opleiding) en aantrekken (selectieve selectie) van medewerkers. Vanuit deze zienswijze wordt impliciet verondersteld dat HRM – de wijze waarop medewerkers worden aangestuurd – een bijdrage kan leveren aan dit duurzaam succes. De opkomst van de resource-based view (RBV) binnen strategisch management heeft geleid tot een verschuiving in zienswijze van Porterachtige outside-in benaderingen4 naar RBV inside-out benaderingen5. Paul Boselie en Jaap Paauwe

2. HR-praktijken versus -systemen Een van de belangrijkste discussiepunten in het onderzoek naar de relatie tussen HRM en performance is gericht op de operationalisering van human resource management. Twee benaderingen kunnen daarbij worden onderscheiden. De eerste richt zich op het in kaart brengen van de effecten van afzonderlijke HRMactiviteiten, zoals geavanceerde selectiemethoden of training en opleiding (zie voor een voorbeeld Kalleberg en Moody, 1994). De tweede benadering bestudeert de effecten van bundels of systemen van HRM als geheel (onder andere Arthur, 1994; MacDuffie, 1995). Hierbij wordt verondersteld dat (individuele) HRM-activiteiten, zoals personeelsplanning, werving, selectie en socialisatie, op elkaar afgestemd dienen te zijn om als geheel een bijdrage te kunnen leveren aan de prestatie van de organisatie. Dit wordt in vaktermen ook wel de noodzaak van ‘horizontale fit’ genoemd. Zo maakt Arthur (1994) een onderscheid tussen twee HRM-systemen: control en commitment. Vrij vertaald staat een control HR system voor een toezichthoudend systeem van aansturing, met nadruk op directe supervisie, controle, centralisatie en weinig of geen participatiemogelijkheden voor medewerkers. Arthurs commitment HR system staat voor een participatief systeem van aansturing, waarbij de medewerker nadrukkelijk veel ruimte heeft voor inbreng (participatie en decentralisatie) en persoonlijke ontwikkeling (training en opleiding). Huselid (1995) merkt op dat, wanneer (individuele) HRMactiviteiten worden gebruikt voor het analyseren van de effecten op prestatie, dit kan leiden tot overschatting van het gevonden effect. Een nadeel van het gebruik van HRM-systemen of -bundels in plaats van (individuele) HRM-activiteiten is dat systemen of bundels moeilijk interpreteerbaar zijn voor de praktijk. Ondanks dit verschil van inzicht groeit onder wetenschappers de overtuiging dat de systems-benadering (configuratie van HRM-activiteiten, bundel, Gestalt) de voorkeur verdient boven de benadering van afzonderlijke HRM-activiteiten.

3. Wat is performance? Een op het oog simpele vraag naar de aard van prestatie (performance) blijkt heel wat voeten in de aarde te hebben. Performance in het debat rond de effectiviteit van personeelsbeleid is vaak niet meer dan een label voor de aanduiding van de 7

&




afhankelijke variabele in de analyse. Het is echter wel degelijk van belang welke indicatoren worden genomen als maatstaf voor het begrip performance (prestatie). In het overzicht van Paauwe en Richardson (1997) – een opsomming van bestaand empirisch onderzoek – wordt een onderscheid gemaakt tussen: • HRM-activiteiten; • HRM-uitkomsten (zoals verzuim, verloop, motivatie en tevredenheid); en • organisatieprestatie (zoals verkopen, marktaandeel, winst en marktwaarde). Het model van Paauwe en Richardson (1997) is weergegeven in Figuur 1. Bestaand empirisch onderzoek toont aan dat HRM-activiteiten c.q. systemen/bundels een positieve bijdrage leveren aan HRM-uitkomsten, zoals tevredenheid van medewerkers en een goed sociaal klimaat tussen management en medewerkers. Deze HRM-uitkomsten leiden vervolgens tot positieve effecten op organisatieprestatie, zoals omzet en winst. Sommige HRM-activiteiten (zoals prestatiebeloning) hebben een direct effect op organisatieprestatie (zoals omzet in geval van vertegenwoordigers). Er blijkt ook in veel gevallen sprake van een omgekeerde causaliteit (reversed causality) tussen HRM-activiteiten en organisatieprestatie. In de praktijk betekent dit dat winstgevende organisaties bereid zijn extra te investeren in HRM, bijvoorbeeld een uitgebreider trainings- en opleidingsprogramma. Daarnaast is er een aantal zogenaamde contingente variabelen van invloed op de drie blokken. Voorbeelden daarvan zijn de aard van de bedrijfstak en de organisatiegraad (de mate van vertegenwoordiging van de vakbond). Figuur 1. HRM-activiteiten,

Omgekeerde causaliteit

+ +

HRM-uitkomsten en organisatieprestatie

HRM-activiteiten Werving & Selectie Personeelsplanning Beloning Participatie (werkoverleg) Intern consistente HRbundels/systemen Decentralisatie Training Mogelijkheden voor interne promotie Meer autonomie Formele procedures Coaching

+

HRM-uitkomsten Werknemerssatisfactie Motivatie Personeelsbehoud (retention, tegenhanger van verloop) Aanwezigheid personeel (tegenhanger van verzuim) Sociale klimaat tussen medewerkers en management Betrokkenheid Vertrouwen Loyaliteit

+

Organisatieprestatie Winst Marktwaarde Marktaandeel Omzet Afzet Productiviteit Kwaliteit producten en diensten Tevredenheid klanten Ontwikkeling van producten en diensten Toekomstige investeringen

Contingente factoren: 1. Organisatieniveau: leeftijd organisatie, omvang, stand van de technologie, kapitaalintensiteit, organisatiegraad, sector/bedrijfstak, et cetera. 2. Individueel niveau: leeftijd, geslacht, opleiding, werkervaring, nationaliteit, et cetera. Bron: Vertaling Figuur 1 van Paauwe en Richardson (1997).

8

&




Het model van Paauwe en Richardson (1997) is geen conceptueel model, maar een overzichtelijk raamwerk voor het in kaart brengen van bestaand empirisch onderzoek. Voor recente conceptuele modellen verwijzen we naar andere auteurs, zoals Guest (1997), Becker et al. (1997) en Delery en Shaw (2001). Wright en Gardner (2000) merken op dat er twee fundamentele vragen gesteld kunnen worden als het gaat om het onderzoeken van de relatie tussen HRM en het concept prestatie (performance). De eerste vraag heeft betrekking op het aantal boxes dat achter elkaar geplaatst moet worden in het conceptuele model. Guest (1997) hanteert zes blokken (zie Figuur 2), terwijl Becker et al. (1997) er zeven onderkennen (zie Figuur 3). Delery en Shaw (2001) onderkennen in feite slechts vier boxes (zie Figuur 4). Vergroting van het aantal boxes wordt gewoonlijk gezien als een poging om meer inzicht te verkrijgen in de black box van de relatie tussen HRM en het presteren van de organisatie. Figuur 2. Conceptuele model van Guest (1997)

HRM-strategie Differentiatie (innovatie) Focus (kwaliteit) Kosten (reductie van kosten)

HRM-activiteit Selectie Training Beoordeling Beloning Taakstructuur Participatie Status en zekerheid

HRM-uitkomst Commitment Kwaliteit Flexibiliteit

Gedragsuitkomst Inspanning/ motivatie Coöperatie Betrokkenheid Organizational citizenship

Prestatieuitkomst Hoog: Productiviteit Kwaliteit Innovatie Laag: Absentie Verloop Conflicten Klachten van klanten

Financiële uitkomst Winst ROI (Return On Investments)

De tweede vraag die Wright en Gardner (2000) stellen, heeft betrekking op welke indicatoren in een specifieke box moeten. Typische HRM-uitkomsten, zoals verzuim, verloop en tevredenheid, zien we zowel in theorie als praktijk veelvuldig terug als maatstaf. Maar ook betrekkelijk ‘nieuwe’ indicatoren, zoals vertrouwen en organizational citizenship, kunnen dienen als relevante prestatiemaatstaf voor effectiviteitsbepaling van HRM. De keuze voor een bepaalde maatstaf is afhankelijk van de (HRM-)strategie en -doelstellingen. Onderzoek naar de relatie tussen bijvoorbeeld direct leidinggevende en medewerker (veelal onder de noemer van ‘psychologisch contract’) vraagt om maatstaven die aansluiten bij de aard van de vraagstelling, zoals de indicator vertrouwen. Een aantal zaken valt op in de drie geschetste conceptuele modellen. De modellen van Guest (1997) en Becker et al. (1997) hebben beide de (algemene) organisatiestrategie als uitgangspunt (box nummer 1). De auteurs veronderstellen daarmee dat de organisatiestrategie bepalend is voor de keuze voor specifieke HRM-activiteiten in geval van Guest (1997) en het ontwerp van het HRM-systeem in het geval van Becker et al. (1997). Op zich merkwaardig is in die zin dat de inrichting van het HRM en het daaruit voortvloeiende gedrag van medewerkers ook gezien zouden kunnen worden als randvoorwaarde, als enabler voor welke strategie dan ook. Eerst als je beschikt over bekwame en flexibel inzetbare medewerkers, dan pas kun je gaan nadenken over een reeks van mogelijke bedrijfsstrategieën. 9

&



Figuur 3. Conceptuele model van Becker et al. (1997)

Business en strategische initiatieven

Ontwerp van het HRMsysteem

Vaardigheden werknemers Motivatie Taakstructuur

Productiviteit Creativiteit Discretionary effort

Verbeterde operationele prestatie

Winst en groei

Marktwaarde


De drie conceptuele modellen in dit artikel hebben allemaal financiële maatstaven, in de vorm van winst en marktwaarde, als laatste box. De auteurs veronderstellen dus dat winst en/of marktwaarde de ‘finale’ uitkomst zijn in de omzetting van HRM-beleid naar waarde. Dat is slechts een beperkte opvatting van de mogelijke uitkomsten van HRM. Immers, HRM omvat meer dan het alleen maar bijdragen aan toegevoegde waarde. Het gaat ook om het tegemoetkomen aan maatschappelijke doeleinden in de zin van bijvoorbeeld het voorkomen van een uitstoot van werknemers naar de WAO of het terugdringen van de werkloosheid onder gehandicapten. Figuur 4. Conceptuele model van Delery en Shaw (2001)

HRM Selectie Training Beoordeling Beloning Taakstructuur

Kenmerken medewerkers Kennis/vaardigheden/competenties Motivatie Empowerment

Productiviteit

Organisatieprestatie Omzet Marktaandeel Winst Marktwaarde

4. Best practice of best fit Een ander kernvraagstuk binnen strategisch human resource management heeft betrekking op de vraag of er universele best practices op het gebied van HRM bestaan. Zo stelt Pfeffer (1994) dat de toepassing van bepaalde HRM-activiteiten6 altijd leidt tot organisatiesucces. Delery en Doty (1996) onderscheiden drie algemene benaderingen: • universalistic mode - deze benadering komt overeen met Pfeffers (1994) best practices-benadering; • contingency mode - deze benadering is sterk geïnspireerd door de contingentietheorie en Porters outside-in benadering van marktkrachten. Omstandigheden (contingenties) die per situatie, per context verschillen, zijn van invloed op de vormgeving van het HRM; • configurational mode - deze benadering gaat met name uit van de unieke (interne) organisatiecontext, die sterk bepaald is door belangrijke keuzes en/of beslissingen in het verleden en de daarmee samenhangende organisatiecultuur. Het is moeilijk om een onderscheid te maken tussen met name de contingentieen configuratiebenadering. Wood (1999) stelt daarom dat er in essentie slechts onderscheid wordt gemaakt in best practices-benaderingen (universalistic) of best fit-benaderingen (die zowel de contingentie- als de configuratiebenadering of een combinatie van beide omvatten, zoals in Paauwe en Boselie, 2002). Vanuit een 10

&




micro-economisch perspectief is het moeilijk te geloven dat er best practices bestaan. Op het moment dat een HRM-activiteit succesvol blijkt te zijn, zullen andere organisaties direct overgaan tot implementatie van de betreffende activiteit. Hierdoor ontstaat een nieuw evenwicht en is het concurrentievoordeel van de betreffende organisatie slechts van tijdelijke aard. Er spelen wellicht andere factoren een rol. Vreemd genoeg komt uit empirisch onderzoek keer op keer naar voren dat universalistische benaderingen (best practices) beter scoren dan andere benaderingen (zie onder andere Delery en Doty, 1996 en Guest et al., 2001). Hieronder volgen enkele mogelijke verklaringen voor het succes van bepaalde best practices in de praktijk: • het is mogelijk dat er geen sprake is van vrije informatie tussen organisaties over de aard van de best practice. Men weet dat functieroulatie tot succes leidt, maar men weet niet wat functieroulatie in de praktijk en voor het desbetreffende bedrijf precies inhoudt; • het is mogelijk dat sommige organisaties niet beschikken over voldoende (financiële) middelen en/of capaciteit om de best practice te implementeren. Misleidend in deze discussie is de term ‘practice’, die vrij vertaald voor ‘activiteit’ staat. In werkelijkheid betreft het meestal geen (individuele) HRM-activiteiten, maar bundels of systemen van HRM-activiteiten. Zo bestaat Pfeffers (1994) selectiviteit in werving en selectie uit een hele set van activiteiten die in de juiste samenhang wellicht leiden tot organisatiesucces. Verschillende auteurs (Purcell, 1999; Tyson, 1999; Wood, 1999; Paauwe en Boselie, 2000) betogen echter dat het afstemmen van HRM op de interne en externe organisatiecontext de sleutel is tot succes. Maar wat wordt dan precies bedoeld met afstemming of de juiste fit?

5. HRM-fit De invloed van strategisch management in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw heeft geleid tot nieuwe inzichten, die met name worden onderschreven vanuit strategisch human resource management. Al vanaf het begin van het debat rondom de toegevoegde waarde van HRM – medio jaren negentig – speelden de assumpties uit de hoek van strategisch management, een prominente rol. Zo wordt er onderscheid gemaakt tussen horizontale fit (noodzakelijke afstemming van individuele HRM-activiteiten op elkaar) en verticale fit (noodzakelijke afstemming van het HRM-beleid als geheel op de organisatiestrategie). In deze zienswijze wordt strategie doorgaans voorgesteld als Porters (1985) driedeling naar differentiatie, focus en kostenreductiestrategieën (zie ook het conceptuele model van Guest, 1997, in Figuur 2). Uitgangspunt in de HRM- en performancediscussie was hierbij dat horizontale en verticale fit leiden tot toegevoegde waarde (prestatie van de organisatie). In de praktijk bleek met name de verticale fit moeilijk toetsbaar (zie onder andere Ten Have, 1993 en Huselid, 1995). Het is echter de vraag of deze tweedeling naar horizontaal en verticaal voldoende recht doet aan de complexe relatie tussen HRM en het presteren van de organisatie. Bovendien doet ook de stereotiepe indeling van Porter geen recht aan de daad11

&


werkelijke in de praktijk voorkomende ondernemingsstrategieën. Meer recente inzichten (zie onder andere Whittington, 1993; De Wit en Meyer, 1998; Mintzberg et al, 1998; en Volberda en Elfrink, 2001) tonen de enorme verscheidenheid in strategie en strategisch management, zowel naar inhoud als naar proces.


Wood (1999) komt met een meer genuanceerde indeling, die ons meer inzicht verschaft in de noodzakelijk afstemming van HRM op de organisatiecontext. Wood (1999) onderscheidt de volgende vier noodzakelijke fits: • internal fit – afstemming van HRM-activiteiten op elkaar; • organizational fit – afstemming van het HRM-systeem of HRM-systemen op andere relevante systemen in de organisatie, zoals technische systemen en de wijze waarop de arbeidsorganisatie is ingericht (work design); • strategic fit – afstemming van het HRM-beleid als geheel op de strategie van de organisatie; • environmental fit – afstemming van het HRM-beleid als geheel op de (externe) omgeving van de organisatie. Met name de introductie van het concept environmental fit brengt een nieuwe dimensie naar voren, die ons meer inzicht kan verschaffen over hoe HRM gestalte krijgt in een organisatie. Een duurzaam concurrentievoordeel kan worden gerealiseerd door unieke benaderingen in HRM te creëren, waarbij de uniciteit van het HRM-beleid voortkomt uit een optimale afstemming op de vier verschillende vormen van fit. Een dergelijke benadering zou tevens ruimte kunnen bieden voor verklaringen omtrent fundamentele verschillen in de relatie tussen HRM en prestatie in Angelsaksische situaties (onder andere Verenigde Staten en Verenigd Koninkrijk) versus Rijnlandse situaties (onder andere Duitsland en Nederland). Het is namelijk maar de vraag in welke mate de eerder geschetste AmerikaansBritse modellen toepasbaar zijn in een willekeurig andere context.

6. Alternatief model De bestaande benaderingen in de discussie rond de effectiviteit van HRM kenmerken zich door de nadruk op de waarneembare effecten van HRM op prestatie, de added value. Er bestaat vrijwel geen aandacht voor de wijze waarop HRM gestalte krijgt in een organisatie. In onze ogen wordt daarmee ernstig tekortgedaan aan de interne en externe omgevingsfactoren waarmee de organisatie een continue wisselwerking ondergaat, juist waar het HRM betreft. Om recht te doen aan de verschillende situaties7 heeft Paauwe (1994) een conceptueel model ontwikkeld – the human resource based theory of the firm – aan de hand waarvan inzichtelijk gemaakt kan worden hoe HRM vorm krijgt in een organisatie (zie Figuur 5). Aan dit model liggen verschillende theoretische concepten ten grondslag: • resource-based theory of the firm (onder andere Barney, 1991) met betrekking tot de voorwaarden voor HR-strategieën die leiden tot duurzaam concurrentievoordeel;

12


&



• new institutionalism (onder andere Dimaggio en Powell, 1983) met betrekking tot de institutionele en marktmechanismen die invloed uitoefenen op keuzes van de dominante coalitie ten aanzien van HRM; • contingentieen configuratietheorie (onder andere Delery en Doty, 1996) met betrekking tot interne en externe omgevingsfactoren die bepalend zijn voor de vormgeving van de organisatie; • strategisch management en strategisch human resource management als het gaat om de noodzakelijke fit tussen omgevingskenmerken en kenmerken van de organisatie. Paul Boselie en Jaap Paauwe

In het model worden twee externe krachtenvelden (dimensies) onderscheiden die invloed uitoefenen op een organisatie: de product-markt-technologie-dimensie (PMT) en de sociale-culturele-juridische dimensie (SCL).8 De PMT-dimensie representeert de ‘harde’ economische rationaliteit van de aan concurrentie onderhevige organisatie. Dit concept van rationaliteit komt grotendeels overeen met Webers (1946) Zweckrationalität. Product-marktcombinaties leggen, samen met de stand van de technologie, als het ware eisen op aan de organisatie wat betreft efficiency, effectiviteit, flexibiliteit, kwaliteit, innovativiteit en snelheid van handelen. Noodzakelijke afstemming van deze marktmechanismen op de HR-strategie van een organisatie (als voorwaarde voor succes) noemt Wood (1999) strategic fit. De SCL-dimensie staat voor het institutionele kader waarbinnen een organisatie opereert. Politiek-maatschappelijke en culturele krachten beïnvloeden de wijze waarop HRM gestalte krijgt in de organisatie. Hierbij kan in concreto gedacht worden aan regels en wetgeving op het gebied van de arbeidsrelatie, afspraken (convenanten) tussen sociale partners (vakbonden, ondernemingsraad en werkgever). Maar ook heersende normen en waarden ten aanzien van de invulling van een functie op individueel niveau (een ‘faire’ relatie tussen medewerker en werkgever) en op sociaal-maatschappelijk niveau (een ‘legitieme’ relatie tussen organisatie en maatschappij) zijn te rangschikken onder de SCL-dimensie. Paauwe (1994) spreekt over relationele rationaliteit in relatie tot de SCL-dimensie en verstaat daaronder het op duurzame en vertrouwenwekkende wijze vestigen en onderhouden van een relatie met de voornaamste interne en externe stakeholders. Noodzakelijke afstemming van deze institutionele mechanismen op de HR-strategie van een organisatie noemt Wood (1999) environmental fit. In feite representeren de PMT-dimensie en de SCL-dimensie de contingente of externe factoren waaraan een organisatie onderhevig is. Deze dimensies zijn in lijn met outside-in benaderingen in strategisch management, waarbij het uitgangspunt is dat de organisatie onderhevig is aan krachten vanuit de omgeving. In het model van Paauwe (1994) wordt, naast de twee externe krachtenvelden, een derde dimensie onderscheiden: de bestuurlijk-organisatorische erfenis (configuratie).9 Voor de vormgeving van HRM is de organisatieconfiguratie die vanuit het verleden is ontstaan, van belang. Oprichter, belangrijke gebeurtenissen en daarmee samenhangende (strategische) keuzes uit het verleden hebben een organisatie gemaakt tot wat de organisatie nu is (Gestalt). Het begrip configuratie in het model van Paauwe (1994) bestaat uit de unieke historische gebeurtenissen die 13

&



Figuur 5. Human resource based theory of the firm

Efficiency Effectiviteit Flexibiliteit Kwaliteit Innovativiteit Snelheid

Product-markttechnologie-dimensie (PMT)

Marktmechanismen


Strategic fit Organisationele – administratieve – culturele erfenis

Speelruimte:

Configuratie

‘Strategic Choice’

Dominante coalitie

Organizational fit

HR-strategie gericht op (human) resources die: – waardevol – niet imiteerbaar – zeldzaam en – niet vervangbaar zijn

HRMuitkomsten

Internal fit Environmental fit Sociaal-cultureeljuridische dimensie (SCL)

Institutionele mechanismen

Fairness en legitimiteit met betrekking tot werk, tijd, beloning, kennis en participatie

HRM en Performance Debat Modellen van Becker et al. (1997), Guest (1997), en Delery & Shaw (2001)

Bron: Paauwe (1994) en Paauwe & Boselie (2000 en 2002)

een organisatie heeft ondervonden, waarbij deze gebeurtenissen in de loop der tijd zijn verankerd in de structuur, cultuur en (technologische) systemen van de betreffende organisatie. De noodzakelijke afstemming van de (unieke) configuratie op de HR-strategie van een organisatie noemt Wood (1999) organizational fit. Deze configuratiebenadering sluit meer aan op inside-out benaderingen van de resource-based view. Hiermee verenigt het model van Paauwe (1994) zowel externe als interne factoren ten behoeve van strategische besluitvorming over HRM. De drie invalshoeken (PMT-dimensie, SCL-dimensie en configuratie) oefenen invloed uit op de speelruimte die de dominante coalitie van een organisatie heeft voor het maken van strategische keuzes (strategic choice in termen van Child, 1972) ten aanzien van HRM. De dominante coalitie bestaat uit actoren die behoren tot de relevante stakeholders van een organisatie. Daarbij kan gedacht worden aan de directie, de HR-manager, de ondernemingsraad en eventueel de bedrijfsledengroep. Het is aan de dominante coalitie om te zoeken naar HR-strategieën die afgestemd zijn op PMT, SCL en de configuratie van de organisatie. Op deze wijze kan een organisatie unieke bedrijfsspecifieke benaderingen creë14

Prestatie

&



ren, waarmee het zich duurzaam kan onderscheiden van concurrenten. De uiteindelijke keuzes voor HR-strategieën moeten leiden tot consistente en coherente systemen of bundels van HRM-activiteiten (internal fit in termen van Wood, 1999). Deze HRM-systemen of -bundels zullen leiden tot gewenste HRM-uitkomsten (zoals laag verzuim, hoge motivatie en grote betrokkenheid van medewerkers), die op hun beurt leiden tot gewenste organisatieprestatie (zoals hoge klanttevredenheid en omzetgroei, maar ook fairness en legitimiteit).


De human resource based theory of the firm van Paauwe (1994) is met name gericht op de vraag welke krachtenvelden invloed uitoefenen op de vormgeving van HRM in een organisatie. De theorie houdt expliciet rekening met zowel de economische (onder andere productiviteitsvergroting en aandeelhouderswaarde) als relationele rationaliteit (onder andere fairness en legitimiteit). De kracht van het model is gelegen in het feit dat het model universeel toepasbaar is (in onder andere verschillende landen en bedrijfstakken). Zo zal een toepassing van het model op de Nederlandse context een grotere invloed van institutionele mechanismen (SCL) op de vormgeving van HRM laten zien dan een toepassing ervan in de Amerikaanse context. Omgekeerd zullen marktmechanismen (PMT) de overhand hebben in de Amerikaanse context. Met dit model kunnen we meer inzicht krijgen in de relatie tussen HRM en de prestatie van een organisatie, en wel specifiek op welke wijze HRM gestalte krijgt in een organisatie en aan welke voorwaarden voldaan moet worden om duurzaam concurrentievoordeel te creëren. Bovendien is in dit model het begrip prestatie/performance breder opgevat dan alleen maar in termen van toegevoegde waarde. Er is ook ruimte en aandacht voor presteren in meer maatschappelijke zin.

7. Implicaties voor de praktijk Wat is nu de betekenis van het hiervoor gepresenteerde model voor de praktijk? In de afgelopen jaren hebben we het model toegepast in wetenschappelijk onderzoek, voor onderwijsdoeleinden en voor de training van HR-managers en lijnmanagers. Zowel bij het wetenschappelijk onderzoek (overwegend casestudies) als bij de trainingen voor HR- en lijnmanagers leidde de terugkoppeling op basis van het ingevulde model in een aantal gevallen tot een vervolgtraject voor nadere advisering en ontwerp. Het model geeft een goed inzicht in het krachtenspel waaraan de organisatie onderhevig is. Maar het biedt meer. Het laat ook de speelruimte zien die er voor de dominante coalitie is om het HR-beleid op unieke wijze gestalte te geven en daarmee de concurrentie te lijf te gaan. In deze paragraaf zullen we dan ook ten behoeve van de inzichtelijkheid voor de praktijk het model nader toelichten aan de hand van concrete voorbeelden. Successievelijk lopen we de verschillende onderdelen (boxes) langs. De bestuurlijk-organisatorische erfenis (configuratie) van een organisatie kan meer concreet worden herleid uit bijvoorbeeld: • de leeftijd van de organisatie en de daarmee samenhangende tijdsgeest ten tijde van oprichting; 15

&


• de drijfveer van de oprichters (oorspronkelijke filosofie, missie en strategie) en de daarmee samenhangende cultuur; • cruciale gebeurtenissen in het verleden, die hebben geleid tot bijvoorbeeld reorganisaties, fusies, overnames; • huidige eigendomsstructuur (wie is eigenaar van de organisatie?). Wanneer kritisch gekeken wordt naar organisaties in bijvoorbeeld dezelfde bedrijfstak, dan kunnen er zich fundamentele verschillen voordoen die vrijwel uitsluitend te verklaren zijn door verschillen in de configuraties van beide bedrijven. Paul Boselie en Jaap Paauwe

Rabobank en ABN Amro opereren beide in Nederland. Toch is er een groot verschil in de coöperatieve (collectieve) structuur van de Rabobank en de aandeelhoudersstructuur van ABN Amro. Dit verschil komt tevens tot uiting in de keuze voor een type HRM-beleid. Een voorbeeld: Rabobank zal wellicht meer baat hebben bij nadruk op groepsprestatiebeloning en ABN Amro meer baat bij nadruk op individuele prestatiebeloning, gezien de verschillen in eigendomsstructuur. Een soortgelijk onderscheid kan gemaakt worden tussen Start en Randstad uitzendbureau, waarbij de missie en filosofie bij de oprichting van beide organisaties fundamenteel van elkaar verschillen. Daar waar Start oorspronkelijk een meer sociaal-maatschappelijk functie had (bemiddelen voor mensen die zwakker op de arbeidsmarkt stonden), was Randstad van begin af aan een organisatie met een puur winstoogmerk. De PMT-dimensie manifesteert zich binnen bedrijfstakken als het gaat om bedrijfstakspecifieke ontwikkelingen (bijvoorbeeld in de technologie) of tussen bedrijfstakken (bijvoorbeeld wanneer sectoren elkaar meer en meer gaan overlappen, zoals in het geval van dienstverlening en industrie). Ook als het gaat om internationale ontwikkelingen, zoals verhevigde concurrentie door verregaande globalisering, manifesteert ze zich. Een voorbeeld: ten tijde van een krappe arbeidsmarkt is het voor een organisatie van groot belang om medewerkers aan te trekken (werving & selectie) en te behouden (retention) ten koste van concurrenten. Dit marktmechanisme zal voor iedere organisatie in de betreffende sector van toepassing zijn. Institutionele mechanismen (SCL-dimensie) bestaan grofweg uit concrete regels, procedures en wetgeving, die betrekking hebben op de activiteiten van een organisatie. Maar de institutionele mechanismen bestaan ook uit de rol en positie van sociale partners, zoals vakbonden, ondernemingsraden en andere relevante belangengroeperingen. Ook de heersende normen en waarden over de invulling van de arbeidsrelatie in een maatschappij kunnen worden gerekend tot dit institutionele kader.

16


&



Vakbonden ontlenen een groot deel van hun invloed aan de organisatiegraad (percentage vakbondsleden) in een bepaalde sector c.q. in een bepaalde organisatie. Door de collectieve arbeidsovereenkomst (CAO) kunnen de vakbonden via de wet invloed uitoefenen op een groot deel van de vormgeving van het HRM-beleid in een organisatie. De ondernemingsraad (OR) heeft door de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) invloed op zaken die directe impact hebben op de arbeidsrelatie in een organisatie. Paul Boselie en Jaap Paauwe

Verder wordt er wettelijk gezien invloed uitgeoefend op het HRM-beleid door wetten als de Flexwet, Arbeidsomstandighedenwet (ARBO), WAO, WW, Ziektewet, en dergelijke. De samenstelling van de dominante coalitie, die de HR-strategie uiteindelijk bepaalt, hangt af van de specifieke situatie waarin de organisatie zich bevindt. Maar in veel gevallen zal de dominante coalitie bestaan uit de directie (managementteam), de HRM-manager (of HRM-verantwoordelijke) en een vorm van personeelsvertegenwoordiging (bijvoorbeeld een OR-lid). Een toename van de marktmechanismen (PMT) en/of de institutionele mechanismen (SCL) leidt tot minder speelruimte voor de dominante coalitie. Het zou best eens zo kunnen zijn dat in de meeste Nederlandse sectoren de institutionele mechanismen de overhand hebben als het gaat om de keuzes voor de HR-strategie in een organisatie. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld de situatie in de Verenigde Staten. Het succes van een keuze voor een bepaalde HR-strategie en het daaruit voortvloeiende HRM-systeem is afhankelijk van de vraag hoe goed de dominante coalitie erin slaagt de configuratie en externe omgeving (verenigd in de SCLen PMT-dimensie) van de organisatie op elkaar af te stemmen. Een belangrijke randvoorwaarde hierbij is dat er onderling een zekere mate van overeenstemming is over de te maken keuzes. Conflicten kunnen creatief werken, maar bij lang aanhouden ervan zullen zij niet in positieve zin bijdragen aan de prestatie van de organisatie. Het succes van een gekozen HR-strategie en bijbehorende systemen zal moeten blijken uit de scores in termen van HRM-uitkomsten (zoals verzuim, verloop, tevredenheid, motovatie, betrokkenheid, vertrouwen) en prestatie van de organisatie (zoals kwaliteit, productiviteit, afzet, omzet, marktaandeel, winst en marktwaarde). Het kan een uitdaging voor een organisatie zijn om het model in te vullen voor de eigen situatie. In Tabel 1 is het model nader uitgewerkt als raamwerk met een aantal hoofdvragen. Deze kunnen dienen als leidraad voor het in kaart brengen van de specifieke contextvariabelen (intern en extern) die van invloed zijn op (succesvol) human resource management in de eigen organisatie.

17

&


Tabel 1. Raamwerk voor het in kaart brengen van de organisatiecontext in relatie tot keuzes omtrent strategisch human resource


management (shrm)

Raamwerk voor het in kaart brengen van de organisatiecontext in relatie tot keuzes omtrent strategisch human resource management (SHRM) PMT-dimensie

Welke marktmechanismen hebben directe invloed op de vormgeving van mijn organisatie? – product-marktcombinaties – technologie (onder andere automatisering, intranet) SCL-dimensie Welke institutionele mechanismen hebben directe invloed op de vormgeving van mijn organisatie? – wetgeving – regelgeving – procedures – convenanten – invloed van sociale partners (vakbonden, ondernemingsraad en andere belangengroeperingen) – heersende maatschappelijke normen en waarden Configuratie Wat zijn typische kenmerken van de configuratie van mijn organisatie? – leeftijd van de organisatie – tijdsgeest waarin de organisatie is opgericht – managementfilosofie, missie en strategie van de oprichters – huidige eigendomsstructuur – kritische incidenten in het verleden (fusies, overnames, reorganisaties e.d.) Dominante coalitie Welke actoren bepalen de HR-strategie van de organisatie? – Directie (Raad van Bestuur) – HRM-manager – Sociale partners (ondernemingsraad en / of vakbonden) – Lijnmanagement HRM-activiteiten Welke HRM-activiteiten kunnen worden ingezet ten behoeve van de realisatie van de HR-strategie? – planning / werving / selectie / socialisatie – beoordeling / beloning – training / opleiding / ontwikkeling – participatie / decentralisatie / autonomie / teamwerk – leiderschap / coaching / mentorship – taakstructuur / taakverdeling / functiewaardering Speelruimte Welke speelruimte heeft de dominante coalitie ten aanzien van de strategische keuzes omtrent HRM? – beperkingen door bijvoorbeeld wetgeving, CAO en convenanten met sociale partners – mogelijkheden / uitdagingen door bijvoorbeeld specifieke kennis / ervaring en beschikbare middelen HRM-uitkomsten Welke HRM-uitkomsten kunnen worden ingezet om de effectiviteit van de HR-strategie te bepalen? – satisfactie / motivatie / betrokkenheid / vertrouwen / stress / loyaliteit (subjectieve data) – verloop / verzuim / conflicten (objectieve data) Performance Welke organisatieprestatiemaatstaven kunnen worden ingezet om de effectiviteit van de HR-strategie te bepalen? – productiviteit / kwaliteit van diensten en producten / tevredenheid klanten / R&D – afzet / omzet / marktaandeel / groei / winst / marktwaarde

Het bepalen van en invulling geven aan de verschillende vormen van fit in dit model is geen eenvoudige zaak. Tegelijkertijd is dit de uitdaging van het model en de kern van strategiebepaling in HRM. Met als doelstelling het streven naar unieke benaderingen die leiden tot duurzaam concurrentievoordeel van de organisatie. Ruimte voor creativiteit binnen de dominante coalitie is daarbij van belang. Maar niet alleen creativiteit. Er moet ook een zekere mate van gedeelde samenhang zijn in het soort waarden binnen de organisatie, de visie op werkne18


&



mers en leidinggeven en de visie op de maatschappelijke functie van de onderneming. Gaan we alleen maar voor de harde economische realiteit of weten we juist een unieke positie te bereiken door het combineren van economische en relationele rationaliteit en daarmee samenhangende waarden die uniek zijn voor de desbetreffende organisatie?

8. Conclusie Paul Boselie en Jaap Paauwe

In dit artikel betogen wij dat human resource management meer is dan een optelsom van individuele HRM-activiteiten. Voor succesvol HRM gaat het er in eerste instantie om dat HRM-activiteiten op elkaar afgestemd zijn (internal fit). Binnen strategisch human resource management spreken we daarom over HRM-systemen of -bundels. Verder betwisten wij de stroming die uitgaat van zogenaamde best practices, of wat Delery and Doty (1996) ook wel de ‘universalistische benadering’ noemen. Succesvol HRM wordt in onze ogen bepaald door de juiste fit tussen HRM en de context waarin HRM zich bevindt. Deze (interne en externe) context zien we terug in het conceptuele model: de human resource based theory of the firm. Dit model suggereert dat afstemming van HRM (als systeem) op: • de product-markt-technologie-dimensie (strategic fit); • de sociaal-culturele-juridische-dimensie (environmental fit); en op, • de organisatorisch-administratieve-culturele-erfenis (organizational fit) kan leiden tot een unieke vormgeving van het HRM, dat mede bepalend is voor het functioneren en presteren van die organisatie. Met name de institutionele mechanismen, verwoord in de SCL-dimensie, zullen in Nederland een belangrijke rol spelen bij strategische keuzes omtrent HRM. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld de Verenigde Staten, waar strategische keuzes omtrent HRM vooral gedomineerd lijken te worden door (veelal kortetermijn-) marktmechanismen. Als een organisatie bovendien recht doet aan de SCL-dimensie in termen van fairness richting de individuele medewerker (denk aan het psychologisch contract, waarbij vertrouwen als uitgangspunt geldt) en in termen van legitimiteit richting de samenleving, dan kan dat een belangrijke bijdrage leveren aan het goed functioneren en presteren van de organisatie. Een mooi voorbeeld in dit verband is het functioneren van de NS voor en na de directiewisseling. Onder leiding van de voormalige directie stond nog het winststreven centraal. Dat heeft de huidige directie nu verlaten en ingeruild voor het belang van de klant. Ook is er meer aandacht voor de inbreng vanuit het eigen personeel als het gaat om de aard van de dienstroosters. Kortom, er is nu veel meer aandacht voor fairness en legitimiteit. Binnen een paar maanden tijd zien we dat het aantal treinen dat op tijd rijdt, met procenten tegelijk omhoog is gegaan. Het conceptuele model en daaraan gekoppelde raamwerk in dit artikel zijn bedoeld om de lezer meer inzicht te geven in de mechanismen die van invloed zijn op de vormgeving van HRM in de organisatie. Een beter inzicht (Verstehen) in dit krachtenveld biedt vervolgens mogelijkheden voor het ontwikkelen van HR-strate19

&


gieën die passen bij de organisatie, uniek zijn en kunnen rekenen op brede steun en draagvlak van de betrokken stakeholders zowel binnen als buiten de organisatie.

Noten


1. Publicaties op het gebied van HRM & performance: meer dan tachtig artikelen in ruim dertig verschillende en vooral internationale tijdschriften. Zie Boselie (2002) voor een nader overzicht. 2. De volgende auteurs geven een uitgebreid overzicht van het bestaande onderzoek op het gebied van HRM en performance: Delery en Doty (1996), Guest (1997), Paauwe en Richardson (1997), Richardson en Thompson (1999) en Boselie et al. (2001). 3. Voor een overzicht van bestaand onderzoek uit andere landen dan Verenigde Staten en Verenigd Koninkrijk (zoals Australië, Canada, China, Frankrijk, Duitsland, Griekenland, Hongkong, Ierland, Japan, Korea, Taiwan, Singapore, Thailand, Nederland, Nieuw-Zeeland, Rusland, Schotland en Spanje) zie Boselie (2002). 4. Afstemming van de inrichting van de organisatie op de externe omgeving ten behoeve van succes is het uitgangspunt van een outside-in benadering. 5. Inside-out benaderingen veronderstellen dat organisatiesucces bepaald wordt door bijzondere, unieke interne resources van de organisatie. 6. Deze HRM-activiteiten zijn: (1) werkzekerheid; (2) selectiviteit in werving & selectie; (3) hoge lonen; (4) prestatiebeloning; (5) aandelenparticipatie; (6) informatievoorziening & communicatie; (7) werknemersparticipatie; (8) zelfsturende teams; (9) ontwikkeling van vaardigheden; (10) jobrotatie; (11) symbolische gelijkheid voor iedereen; (12) niet al te grote beloningsverschillen; (13) interne promotie of doorstroom; (14) het bieden van een langetermijnperspectief; (15) monitoring en evaluatie; en (16) formuleren van een gezamenlijke visie en doelstellingen (Vertaling van Pfeffers (1994) zestien best practices). 7. De volgende verschillende situaties of contexten worden door Paauwe en Boselie (2002) onderkend: • verschillen tussen landen (nationale verschillen), zoals Verenigde Staten versus Nederland (zie bijvoorbeeld het onderzoek van Pot, 1998);

20


&



• verschillen tussen sectoren/bedrijfstakken (sectorale verschillen), zoals ‘traditionele’ metaalindustrie versus ‘opkomende’ ICT-sector (zie bijvoorbeeld het onderzoek van Schilstra, 1998); • verschillen tussen organisaties (zie bijvoorbeeld het onderzoek van Boselie, 2002). 8. SCL staat voor de Engelse schrijfwijze social-cultural-legal. Er is gekozen voor de Engelse schrijfwijze om verwarring met andere (eerdere) publicaties te voorkomen. 9. Ontleend aan Bartlett en Ghoshal (1989), die in dit verband spreken over administrative heritage. Paul Boselie en Jaap Paauwe

Literatuur Arthur, J.B. (1994), ‘Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover’. – In: Academy of Management Journal, 3(37), p. 670-87 Barney, J.B. (1991), ‘Firm resources and sustainable competitive advantage’. – In: Journal of Management, 1(17), p. 99-120 Barney, J.B. (1995), ‘Looking inside for competitive advantage’. – In: Academy of Management Executive, 1(9), p. 49-67 Barney, J.B., M. Wright en D.J. Ketchen (2001), ‘The resource-based view: ten years after’. – In: Journal of Management, 6(27). – special issue Bartlett, C.A. en Ghoshal, S (1989), Managing across borders: The transnational solution. – Boston, MA : Harvard Business School Press Becker, B.E. en B. Gerhart (1996), ‘The impact of human resource management on organizational performance: progress and prospects’. – In: Academy of Management Journal, 4(39), p. 779-801 Becker, B.E., M.A. Huselid, P.S. Pickus en M.F. Spratt (1997), ‘HR as a source of shareholder value: research and recommendations’. – In: Human Resource Management, 1(36), p. 39-47 Becker, B.E., M.A. Huselid en D. Ulrich (2001), The HR Scorecard: linking people, strategy, and performance. – Boston : Harvard Business School Press Boselie, P., J. Paauwe en P.G.W. Jansen (2001), ‘Human resource management and performance: lessons from the Netherlands’. – In: The International Journal of Human Resource Management, 7(12), p. 1107-25 Boselie, P. (2002), Human resource management, work systems and performance: a theoretical-empirical approach. - Amsterdam : Thela Thesis Publishers. – Tinbergen Institute Research Series, number 274 Boxall, P. (1996), ‘The strategic human resource debate and the resource-based view of the firm’. – In: Human Resource Management Journal, 6, p. 59-75 Child, J. (1972), Organisational structure, environment and performance: the role of strategic choice’. – In: Sociology, 6, p. 1-22 Delbridge, R. en J. Lowe (1997), ‘Managing resources for business success: a review of the issues’. – In: International Journal of Human Resource Management, 8:6-12, p. 857-73

21

&



Delery, J.E. en D.H. Doty (1996), ‘Modes of theorizing in strategic human resource management: tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions’. – In: Academy of Management Journal, 4(39), p. 80235 Delery, J.E. en J.D. Shaw (2001), ‘The strategic management of people in work organizations: review, synthesis, and extension’. - In: G.R. Ferris (ed.), Research in Personnel and Human Resource Management, Vol. 20 Dimaggio, P.J. en W.W. Powell (1983), ‘The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields’. – In: American Sociological Review, 48, p. 147-60 Grant, R.M. (1991), ‘The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation’. – In: California Management Review, 17, p. 114-35 Guest, D.E. en R. Peccei (1994), ‘The nature and causes of effective human resource management’. – In: British Journal of Industrial Relations, 32, p. 219-41 Guest, D.E. en K. Hoque (1994), ‘Yes personnel does make a difference’. – In: Personnel Management, 1(5) Guest, D.E. (1997), ‘Human resource management and performance: a review and research agenda’. – In: The International Journal of Human Resource Management, 3(8), p. 263-76 Guest, D.E., N. Conway, J. Mitchie, L. Trenberth en M. Sheehan (2001), An international comparative study of the human resource management – corporate performance relationship: evidence from the United Kingdom, Australia and New Zealand. - Paper presented at the second Dutch HRM Network Conference on 15 November 2001, Nijmegen School of Management Have, K. ten (1993), Markt, organisatie en personeel in de industrie: een empirisch onderzoek naar produktieregimes als configuraties van arbeidsdeling en arbeidsrelaties. – Tilburg : Tilburg University Press. – dissertatie Huselid, M.A. (1995), ‘The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance’. – In: Academy of Management Journal, 3(38), p. 635-72 Kalleberg, A.L. en J.W. Moody (1994), ‘Human resource management and organizational performance’. – In: American Behavioral Scientist, 7(37), p. 948-62 Kamoche, K. (1996), ‘Strategic human resource management within a resourcecapability view of the firm’. – In: Journal of Management Studies, 2(33), p. 21333 MacDuffie, J.P. (1995), ‘Human resource bundles and manufacturing performance: organizational logic and flexible production systems in the world auto industry’. – In: Industrial and Labor Relations Review, 2(48), p. 197-221 McNabb, R. en K. Whitfield (1997), ‘Unions, flexibility, team working and financial performance’. – In: Organization Studies, 5(18), p. 821-38 Mintzberg, H., B. Ahlstrand en J. Lampel (1998), Strategy safari: A guided tour through the wilds of Strategic Management. – Londen : Prentice Hall Paauwe, J. (1994), Organiseren: een grensoverschrijdende passie. – Alphen aan den Rijn : Samsom Bedrijfsinformatie. – Oratie

22


&




Paauwe, J. en R. Richardson (1997), ‘Introduction special issue on HRM and performance’. – In: The International Journal of Human Resource Management, 3(8), p. 257-62 Paauwe, J. en P. Boselie (2000), ‘HRM en het presteren van de organisatie: een vergelijkend overzicht’. – In: MAB, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, April, p. 111-28 Paauwe, J. en P. Boselie (2002), Challenging (Strategic) Human Resource Management Theory: Integration of resource-based approaches and new institutionalism. – Paper presented at the Bath Conference 2002 on People & Performance Pfeffer, J. (1994), Competitive advantage through people. – Boston: Harvard Business School Press Pfeffer, J. (1998), The human equation. – Boston : Harvard Business School Press Porter, M.E. (1985), Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. - New York : The Free Press. Pot, F. (1998), Continuity and change of human resource management: A comparative analysis of the impact of global change and cultural continuity on the management of labour between the Netherlands and the United States. – Amsterdam : Thela Thesis Publishers. – Tinbergen Institute Research Series. Purcell, J. (1999), ‘Best practice and best fit: chimera or cul-de-sac?’ – In: Human Resource Management Journal, 3(9), p. 26-41 Richardson, R. en M. Thompson (1999), The impact of HR strategies on business performance: a review of the research. – Londen : IPD Schilstra, K. (1998), Industrial relations and human resource management: a network approach. - Amsterdam : Thela Thesis en Tinbergen Institute. – dissertatie Tyson, S. (1999), ‘How HR knowledge contributes to organisational performance’. – In: Human Resource Management Journal, 3(9), p. 42-52 Ulrich, D. (1997), Human resource champions, the next agenda for adding value and delivering results. – Boston, MA : Harvard Business School Press Volberda, H.W. en T. Elfring (2001), Rethinking strategy. – Londen : Sage Weber, M. (1946), From Max Weber: essays in Sociology. – Oxford : Oxford University Press Wernerfelt, B. (1984), ‘A resource based view of the firm’. – In: Strategic Management Journal, 5, p. 171-80 De Wit, B. en R. Meyer (1998), Strategy: Process, content and context. – Londen : International Thompson Business Press Whittington, R. (1993), What is strategy – and does it matter. – Londen : Routledge Wood, S. (1999), ‘Human resource management and performance’. – In: International Journal of Management Reviews, 4(1), p. 367-413 Wright, P.M., G.C. McMahan en A. McWilliams (1994), ‘Human resources and sustained competitive advantage: a resource based perspective’. – In: The International Journal of Human Resource Management, 5, p. 301-26

23

&



Wright, P.M. en S.A. Snell (1998), ‘Towards a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management’. – In: Academy of Management Review, 23, p. 756-72 Wright, p. M. en T.M. Gardner (2000), Theoretical and empirical challenges in studying the HR practices – firm performance relationship. – paper presented at the ERIM seminars 2001 in Rotterdam, Erasmus University Wright, p. M., B.D. Dunford, en S.A. Snell (2001), ‘Human resources and the resource based view of the firm’. – In: Journal of Management, 6(27), p. 701-21

24


Het geheim ontrafeld?

Recommend Documents