HET DÜNYA NETWERK Geleiden over culturele drempels TOOLBOX 2013 CONVENANT MEEDOEN OP MAAT
1
HET DÜNYA NETWERK Geleiden over culturele drempels TOOLBOX 2013 CONVENANT MEEDOEN OP MAAT
Doen, Ja! Dat is onze afsluitende slogan. Met deze toolbox kunt u aan de slag met onze ervaringen uit het convenant Meedoen op Maat. Wij dagen onszelf en onze collega organisaties uit om aan de slag te gaan. Geleiden over cultuurdrempels, dat is Dünya en Doen, ja! Wij wensen u veel inspiratie toe bij het werken met deze materialen! Projectteam Het Dunya-netwerk
Stuurgroep Meedoen op Maat
Hilde de Groot (HAN lectoraat Innovatie) Joost Bakker (HAN lectoraat Innovatie)
Gerard Kersten Cecile Steentjes Rietje Compiet Ronald Klok
Dichterbij ZZG Zorggroep Het Inter-Lokaal Rijnstad
BESTE MENSEN, Voor u ligt de toolbox Dünya, geleiden over culturele drempels. Deze toolbox is opgebouwd rond 5 verhalen van kwetsbare burgers uit Nijmegen en Arnhem. Ieder verhaal verbindt het ene werkboek aan de andere delen. Daadwerkelijk geleiden over culturele drempels vraagt inzet op ieder deelgebied binnen uw organisatie. In deze toolbox treft u hiervoor inspiratie en instrumenten aan en de mogelijkheid om te leren van onze ervaringen. De Dünya-werker – Het verhaal van een verstrikt gezin Dit werkboek geeft instrumenten en inzichten voor professionals. De ervaringen uit het Dünya-team, het Sociaal Wijkteam Lindenholt en het vrouwencentrum van Rijnstad worden als inspiratie gebruikt. De Dünya-ervaringsdeskundige – Het verhaal van Maria Dit werkboek deelt kennis over de inzet en opleiding van ervaringsdeskundigheid in de dienstverlening. Naast de inhoud van de ontwikkelde training, treft u toekomstperspectieven voor het doorzetten van ons initiatief. De Dünya-manager – Het verhaal “Is dit goed voor ons?” Iedere Dünya-manager is een rolmodel. In dit werkboek een theoretisch kader, achtergrondinformatie en de door ons ingezette instrumenten voor de praktijk van leiding geven aan Dünya werkers en ervaringsdeskundigen. De ontwikkelde e-learning module Culturele Sensitiviteit biedt handvaten om de inzichten in de praktijk te brengen. Het Dünya-netwerk – Het verhaal van Rashid Dit onderzoeksverslag geef inzicht hoe samenwerken tussen professionals en organisaties plaats vindt. Samenwerken gaat om doen en over schotten heen durven te kijken. Naast aanbevelingen voor iedere organisatie, kunt u met de bijbehorende App zelf aan de slag in de praktijk van iedere dag.
Inhoudsopgave Samenvatting 7 1. Inleiding; zorgen over zorg 1.1 Aanleiding van het onderzoek 1.2 Doel- en vraagstelling van het onderzoek 1.3 Leeswijzer
10 10 11 11
2 Visie op het onderzoek 2.1 Uitgangspunten van het onderzoek 2.2 Aanpak van het onderzoek
12 12 13
3. Het Dünyanetwerk 3.1 Het netwerk 3.2 Doelgroep van het Dünyanetwerk
16 16 18
4. Beschrijving van de case 4.1 Verhaal van Rashid Yassin 4.2 Stappenschema
19 19 23-27
5. De case in breder perspectief 5.1 Rashid is geen uitzondering 5.2 Integraal en proactief werken
28 28 28
6. Analyse: Hoe functioneert het netwerk? 6.1 Knelpunten 6.2 De kracht van Dünya 6.3 Adequate hulp- en zorgverlening
31 31 32 34
7. Conclusie 7.1 Het functioneren van het Dünyanetwerk 7.2 Reflectie: Innoveren in het zorgnetwerk
37 37 38
8. Advies 8.1 Adviezen voor de manager 8.2 Adviezen voor de professional 8.3 Het innovatierecept bestaat niet
40 40 42 43
Nawoord 45 Literatuur 46 Het Dünyanetwerk 36 Lijst van geïnterviewden 46 Deelnemers functioneringsgesprek 45 Colofon
46
Het Dünya-effect – Het verhaal “Als je er alleen voor staat” De maatschappelijke businesscase van Dünya. In dit rapport komen alle delen samen en worden zij beoordeeld op het maatschappelijke rendement. Er zijn volop kansen voor gemeenten, zorgverzekeraars en zorgorganisaties om zowel het maatschappelijke rendement te verhogen als de kosten op termijn te reduceren. 5
Samenvatting Steeds vaker ervaart de zorgorganisatie Dichterbij dat ze onvoldoende hulp kan bieden aan kwetsbare mensen met meerdere problemen. De problemen betreffen verschillende leefgebieden en vragen een gezamenlijke aanpak van alle betrokken instanties. Om deze groep mensen beter te kunnen helpen is het Dünyanetwerk opgezet. Een outreachende werkwijze vat de aanpak van de Dünya-begeleiders samen. Het Dünyanetwerk wordt ondersteund door diverse hulp- en zorgverleningsinstanties in Arnhem en Nijmegen dat is vastgelegd in het convenant: Meedoen op Maat. Aan de hand van een praktijk- en actiegerichte onderzoeksaanpak heeft het lectoraat Innovatie van de HAN het Dünyanetwerk geanalyseerd en geplaatst in een breder innovatieperspectief. Deze aanpak is ontwikkeld door de Kafkabrigade. Centraal in het onderzoek staat het verhaal van de cliënt. Aan de hand van een reeks interviews is de case van Rashid Yassin in beeld gebracht. Een reflectie op deze case met alle betrokkenen vond plaats in een collectief functioneringsgesprek. Verschillende visies op het Dünyanetwerk en de doelgroep Een eerste verkenning van het onderzoek laat zien dat alle relevante partijen op papier betrokken zijn bij het beleid voor kwetsbare mensen. De medewerkers die
echter betrokken zijn bij de uitvoering van de hulp- en zorgverlening kennen het Dünyanetwerk niet of nauwelijks. Het netwerk is op papier een ander netwerk dan waar de Dünya-begeleiders in de praktijk mee te maken hebben. Wie de kwetsbare inwoner is, wordt door de betrokkenen ook verschillend geïnterpreteerd. Juist het niet benoemen van de doelgroep heeft ervoor gezorgd dat het geen categorie op zich is geworden. Het geeft ruimte aan professionals zelf een inschatting te maken of ze te maken hebben met cliënten met meervoudige problemen.
MEER DOEN – INNOVEREN IN EEN ZORGNETWERK *DOEN! Volgens Tom Lanoye. ‘Tom Lanoye is de grondlegger van het Doen!sisme. Een Doen!sist is iemand die van zijn woorden zijn belangrijkste daden maakt. Die problemen niet alleen onderkent, maar er ook een oplossing voor bedenkt die even hilarisch als efficiënt is.‘
Hulp- en zorgverlening in de ogen van de cliënt; interventie is mensafhankelijk Het verhaal van Rashid is exemplarisch voor een grotere groep mensen die de begeleiders in de praktijk vaak tegenkomen. De case laat een traject van vijf jaar hulp- en zorgverlening zien. Het leidt tot veel frustratie bij zowel Rashid als de betrokkenen. De betrokken dienstverlener en niet de betreffende organisatie is uiteindelijk bepalend voor succesvolle hulp- en zorgverlening. Het functioneren van het netwerk; integraal als toverwoord Mark Moore (1997) heeft een model ontwikkeld dat een bruikbaar handvat biedt voor vernieuwers in de publieke sector. Volgens Moore schakelen vernieuwers continu op drie domeinen, het werkdomein, het winstdomein en het beslisdomein. Veel knelpunten in het onderzoek 7
hebben betrekking op het werkdomein. Zo laat het onderzoek zien dat er nog vier andere netwerken, overleggen of andere coördinerende samenwerkingsvormen zijn. Integraal werken lijkt het toverwoord van iedere organisatie. Het zorgt voor veel coördinatie en weinig sturing. Informatie van cliënten met meerdere problemen wordt niet gedeeld. In het functioneringsgesprek richtten de betrokkenen zich op het formuleren van nieuw beleid. Het opstellen van een actieplan om de mismatch tussen beleid en uitvoering te verbeteren is in dit onderzoek niet van de grond gekomen. Advies voor de manageR en bestuurder: • Vereenvoudig het netwerk; leg de regie bij één organisatie, zodat degene die coördineert ook sturing kan geven aan het netwerk. • Handhaven van geen selectiecriteria; hierdoor sluit je geen mensen uit van hulp- en zorgverlening. • Verbeter het delen van informatie tussen organisatie door de opzet van gezamenlijke cliëntendossiers. • Benoem een casemanager die het overzicht houdt over de hulp- en zorgverlening van de cliënt. • Versterk de verbindingen tussen de woningbouwcorporaties, de schuldhulpverlening en de zorgorganisaties. Adviezen voor de professional: • Hanteer het omdraaiprincipe en haal de hulp- en zorver-
lening naar de cliënt toe. • Zorg voor het opbouwen en herstellen van vertrouwen van de cliënt. • Kijk vanuit het referentiekader van de cliënt naar de hulp- en zorgverlening en neem de cliënt serieus. • Zorg voor voldoende vasthoudendheid en geduld en gebruik hierbij verschillende manieren van communiceren. Goede hulp- en zorgverlening draait uiteindelijk om goede en gepassioneerde mensen. Deze benadering is afhankelijk van bepaalde personen en niet waar ze werken. Daarnaast laat het onderzoek zien dat nieuw beleid niet de oplossing is om tot verbeterde hulp- en zorgverlening te komen. Het is zinvoller de aandacht te richten op een goede aansluiting tussen beleid en de uitvoering. Om dit te realiseren bestaat geen innovatierecept. De problemen waar kwetsbare mensen mee te maken hebben zijn hiervoor te complex en bovendien afhankelijk van het perspectief waaruit je deze bekijkt. Het is daarom beter een goed diagnose instrument te hanteren, zodat managers en uitvoerders een handvat hebben voor de complexe werkelijkheid van innoveren in zorgnetwerken. De gehanteerde aanpak van de Kafkabrigade is een dergelijk diagnose instrument en kan hiervoor goed gebruikt worden. Daarom wordt naast dit rapport een web-app geleverd waarin de aanpak van de Kafkabrigade wordt uitgelegd en de ervaringen uit dit onderzoek als illustratie zijn opgenomen.
Rashid Yassin Rashid is 29 jaar en komt uit Noord-Irak. In 2006 gaat hij wonen in Zwanenveld, een wijk in het Nijmeegse Dukenburg. De woning is van woningbouwvereniging Talis. Al gauw ontstaan problemen met de betaling. Het leidt tot een reeks van brieven, betalingsregelingen en deurwaarders. In april 2011 stapelen de problemen zich op. Rashid vraagt een uitkering aan, maar geeft meteen ook aan dat hij niet wil praten en met rust gelaten wil worden. Hij heeft veel verdriet om zijn overleden vriendin. Bij de intake blijkt dat Rashid opnieuw schulden heeft en dat een ontruiming op stapel staat. Dit is reden voor de klantmanager van de gemeente Nijmegen om Rashid opnieuw uit te nodigen voor een gesprek. Dit gesprek leidt ertoe dat naast Talis en de gemeente, ook Interlokaal en Dünya proberen Rashid te helpen bij zijn vragen en problemen. Ondertussen blijven ook de brieven en aanmaningen zich opstapelen. Rashid zegt zelf: “Ik kreeg wel post, maar kon het niet lezen.” Op 5 augustus 2011 vindt Talis het echt genoeg en wordt een uithuiszetting in gang gezet. De naderende uithuiszetting zet Rashid ertoe aan om te dreigen om hemzelf en zijn huis in brand te steken. Ondertussen maken steeds meer mensen zich zorgen om Rashid. Van het Bureau Schuldhulpverlening (GKB), Interlokaal, het RIBW, de Dienst Sociale Zaken, de wijkpolitie, Dünya tot zorgorganisatie Dichterbij. Het leidt tot heel veel telefoongesprekken. Rashid zegt zelf het gevoel te hebben dat niemand hem begrijpt en kan helpen. Uiteindelijk krijgt Rashid veel vertrouwen in een casemanager van DünyaDichterbij. Hij neemt Rashid bij de hand en samen brengen ze orde aan. Ook begeleidt hij Rashid naar een nieuwe woning. Met de juiste hulpverlening lukt het Rashid inmiddels om zijn leven weer wat meer kleur te geven.
9
1. Inleiding Zorgen over zorg Hoe bied je goede zorg aan mensen die kampen met psychische problemen, als deze klachten worden veroorzaakt door onduidelijkheid over een vaste verblijfsvergunning of huisvesting? Hoe kan je zorg verlenen aan iemand die geen medicijnen mag innemen op een nuchtere maag, maar niet kan voorzien in zijn eerste levensbehoeften? De zorgorganisatie Dichterbij ervaart in zijn dienstverlening steeds vaker dat ze kwetsbare mensen onvoldoende kan helpen in hun hulpvraag. Om hier een oplossing voor te vinden heeft Dichterbij het initiatief genomen voor de opzet van het Dünyanetwerk. In dit netwerk zoeken meerdere partijen samen naar een oplossing om kwetsbare inwoners die problemen ervaren op verschillende leefgebieden van Arnhem en Nijmegen betere hulp- en zorgverlening te bieden. Aan het lectoraat Innovatie van de HAN is gevraagd te reflecteren op het functioneren van het Dünyanetwerk. Hoe de hulp- en zorgverlening gezamenlijk kan worden vormgeven is het onderwerp van onderzoek. 1.1 Aanleiding van het onderzoek De problemen van kwetsbare mensen vragen een andere manier van hulp- en zorgverlening. Het netwerk kent dan ook aparte Dünya-begeleiders, die op een andere wijze zorg verlenen. Een
pro actieve werkwijze, waarbij gebruik wordt gemaakt van vrije ruimte om problemen op te pakken, staat hierin centraal. Ook betekent het dat zorgverleners hulp bieden, zonder dat er al een zorgindicatie is afgegeven. Het inzetten van (interculturele) ervaringsdeskundigheid en het versterken van de eigen kracht zijn ook kenmerkend aan de Dünya-methodiek. ‘Een outreachende werkwijze’, vat de Dünya-aanpak samen. Deze veranderende werkwijze heeft niet alleen gevolgen voor ambulant begeleiders, maar ook voor de managers van de betrokken organisaties in het Dünyanetwerk. Het bieden van ruimte om taken uit te voeren, die soms buiten het zorgdomein vallen, aan medewerkers is hierin essentieel. Taak- en functieomschrijvingen en financiële structuren moeten aansluiten bij de Dünya-werkwijze. Wat deze veranderende werkwijze vraagt van zowel begeleiders, als van managers in de betreffende organisaties, is een vraag die centraal staat in deze fase van het Dünya-project. Een antwoord wordt hierop gevonden door te experimenteren en te reflecteren op het Dünyanetwerk, vanuit een actiegerichte onderzoeksaanpak.
1.2 Doel- en vraagstelling van het onderzoek Doel van het onderzoek is om het functioneren van het Dünyanetwerk te analyseren en deze analyse te plaatsen in een breder innovatieperspectief. De volgende vragen staan hierin centraal: • Wat is kenmerkend voor het Dünyanetwerk en de doelgroep? • Hoe wordt de hulp- en zorg verlening ervaren door de cliënt en direct betrokkenen? • Hoe functioneert het Dünyanetwerk? • Wat zijn leerpunten in hulp- en zorgverlening in netwerken aan kwetsbare mensen? Het onderzoek is een onderdeel van het convenant “Meedoen op Maat’. De betrokken partijen in het convenant stellen zich als doel om de integrale zorgverlening aan kwetsbare mensen te verbeteren. 1 In de periode 2011-2014 investeren Dichterbij, het Interlokaal, Rijnstad en ZZG samen in:
• Inzicht in maatschappelijk rendement van effectieve integrale interculturele zorgverlening • Kenniscentrum duurzame werkgelegenheid en managen diversiteit. 1.3 Leeswijzer Het rapport start met de visie op het onderzoek en een beschrijving van de aanpak van dit onderzoek. In hoofdstuk 3 en 4 schetsen we hoe de cliënt en de hulp- en dienstverleners hun praktijk ervaren. Hierin staat de uitwerking van een case van de cliënt centraal. In hoofdstuk 5 reflecteren de direct betrokkenen op de case en plaatsen deze in een breder perspectief. De analyse van het onderzoek en het antwoord op de vraag hoe het Dünyanetwerk functioneert wordt gegeven in hoofdstuk 6. De conclusies en het advies staan in hoofdstuk 7 en 8. Hierin zijn de leerpunten voor het innoveren in het Dünyanetwerk beschreven. 1 Dichterbij, Rijnstad, Zorggroep Zuid-Gelderland, Interlokaal, Convenant Meedoen op Maat, dec 2011.
• Professionalisering, opleiden en inzet van ervaringsdeskundigheid in het werken van hulp- en welzijnsorganisaties of daar waar werkgelegenheid zich voordoet. • Gevalideerde methodische benadering ter versterking van maatschappelijke participatie en werkgelegenheid kwetsbare (allochtone) burgers. 11
2. Visie op het onderzoek Onder het motto ‘Een wijde blik verruimt het denken’ geeft het lectoraat Innovatie van de HAN haar onderzoeksactiviteiten vorm. Vanuit meerdere inhoudelijke perspectieven kijkt het lectoraat naar innoveren in netwerken. Naast verschillende inhoudelijke invalshoeken, staat ook benaderen van het probleem vanuit de praktijk centraal. Niet het beleid, maar het probleem zoals het beleefd wordt door de direct betrokkenen vormt het vertrekpunt van onderzoek. Een actiegerichte benadering van het onderzoek sluit dan ook goed aan bij deze visie. De onderzoeksmethode van de Kafkabrigade past goed binnen deze actie- en praktijkgerichte aanpak.2 Dit hoofdstuk schetst de uitgangspunten voor de opzet en aanpak van het onderzoek. 2.1 Uitgangspunten van het onderzoek Verhaal van een cliënt centraal stellen Het netwerk is opgezet om de kwetsbare inwoner beter te bereiken en te bedienen. De ervaring van de cliënt met de hulp- en zorgverlening vormt daarom de rode draad in het onderzoek. Het gaat in het onderzoek niet alleen om de eindgebruiker, maar om alle betrokken actoren: uitvoerders, managers, beleidsmakers en bestuurders. Het verhaal van de cliënt is het vertrekpunt
van het onderzoek, om van daaruit de direct betrokkenen in beeld te brengen en te betrekken in de analyse en het formuleren van oplossingen. Meerdere perspectieven op het probleem in kaart brengen Uitgangpunt bij de vormgeving van het onderzoek is dat er geen consensus is over wat het probleem eigenlijk is. We sluiten daarbij aan bij de uitgangspunten voor interactief onderzoek zoals verwoord door Abma en Widderhoven (2006). Hierin geven zij aan dat wetenschappelijke kennis altijd is gekleurd en vertekend door belangen. “Te vaak ervaren mensen dat experts uit eenzelfde vakgebied verschillende analyses en oplossingen aandragen voor eenzelfde probleem. Mensen stellen kritische vragen over de waarheid en objectiviteit van wetenschappelijke kennis. Zeker wanneer experts allen claimen de waarheid in pacht te hebben, is het niet meer zo zeker dat die ene absolute waarheid wel bestaat (p18).“ Dit geldt niet alleen voor onderzoek, ook (beleids)problemen worden verschillend gedefinieerd. Het vertrekpunt in het onderzoek is niet te komen tot een eenduidige probleemdefinitie, maar om verschillende probleemdefinities in beeld te brengen om vervolgens verbeteringen te formuleren.
Leren en reflecteren In dit onderzoek staat het leren en experimenteren centraal. Daarmee richten we ons niet alleen op de uitkomsten van het onderzoek, maar staat ook het proces van kennisproductie centraal. Dit doen we door gedurende het onderzoek met de betrokken partijen te reflecteren op het handelen en hiermee de praktijk te verbeteren. 2.2 Aanpak van het onderzoek De onderzoeksmethode van de Kafkabrigade voor het oplossen van onnodige bureaucratie sluit goed aan bij de visie op het onderzoek. In deze methode staat de praktijk centraal en is het perspectief van de burger leidend (De Jong, 2008). Dit onderzoek maakt gebruik van deze onderzoeksmethode. De aanpak bestaat uit de volgende stappen: Stap 1: verkennend onderzoek De eerste stap in het onderzoek heeft als doel om de problematiek van de kwetsbare inwoner in kaart te brengen. Voor de uitvoering van deze stap zijn beleidsdocumenten doorgenomen en is een dag meegelopen met een Dünya-begeleider. Daarnaast is een startbijeenkomst georganiseerd. De verkennende fase geeft inzicht in de volgende aspecten: • Wie is de kwetsbare inwoner?
• Wat is het Dünyanetwerk? • Wat is de Dünya-werkwijze? Stap 2: casus onderzoek De tweede stap bestaat uit het uitwerken van een case aan de hand van een dossieranalyse en interviews. In dit onderzoek is de case van Rashid Yassin beschreven. In het narratief (H4) wordt zijn verhaal weergegeven. Het verhaal laat zien hoe deze cliënt de problemen en de hulp- en zorgverlening ervaart. Daarnaast wordt een overzicht van de contacten met diverse instanties en organisaties gegeven. Met dit zogenaamde stappenschema wordt duidelijk wie wanneer in het proces betrokken is en wat er dan gebeurt. Deze stap in het onderzoek laat zowel zien wat de cliënt ervaart (narratief) als een overzicht van de feiten (stappenschema). Stap 3: contra- expertise Het narratief en het stappenschema zijn vervolgens getoetst in gesprekken met direct betrokkenen. Herkennen zij het probleem? Hebben zij dezelfde indruk? In interviews is gevraagd hoe zij tegen het probleem aankijken. Stap 4: collectief functioneringsgesprek Nadat de situatie van Rashid Yassin in kaart is gebracht, zijn alle betrokkenen bijeen gekomen voor het collectief functioneringsgesprek. Deze bijeenkomst had als doel om de probleemde13
finities met elkaar te delen en mogelijke oplossingen in kaart te brengen. Stap 5: actieplan Het collectief functioneringsgesprek leidt tot een actieplan waarin een gedeelde probleemanalyse is opgesteld. Deze is gebaseerd op het narratief, het stappenschema, de contra-expertise en het collectief functioneringsgesprek. Stap 6: beoordelingsgesprek De laatste stap in het onderzoek is het ‘beoordelingsgesprek’. Hierin is vastgesteld of verbeteringen echt zijn uitgevoerd. Wordt er tegen barrières aangelopen, en zo ja, welke? De laatste stap heeft als doel om ervoor te zorgen dat acties worden geïmplementeerd. Daarnaast is het gesprek bedoeld om de effecten van het netwerk in kaart te brengen. De vraag van de cliënt wordt opnieuw in een stappenschema in kaart gebracht en vergeleken met de beginsituatie. 2 Zie voor meer informatie: www.kafkabrigade.nl
15
3. Het Dünyanetwerk Het Dünyanetwerk heeft als doel om kwetsbare mensen beter te kunnen helpen. Dit verkennende hoofdstuk schetst de bevindingen over het netwerk en de doelgroep. De gegevens in dit hoofdstuk zijn verzameld bij de verkenning van het onderzoek (stap 1), tijdens de 10 interviews bij de uitvoering van de contra-expertise (stap 3) en het collectief functioneringsgesprek (stap 4) met 18 deelnemers. 3.1 Het netwerk In Nederland betekenen meerdere problemen vaak meerdere organisaties. Voor ieder probleem bestaat een aparte instantie of spelen meerdere instellingen een rol. Het publieke domein bestaat o.a. uit de sectoren: zorg, werk, wonen, welzijn, inkomen, justitie, veiligheid, wijken en onderwijs. Wanneer bijvoorbeeld de sector zorg verder wordt uitgewerkt, bestaat deze sector uit een breed scala van organisaties, zoals huisartsen, Gemeentelijke Gezondheidsdienst (GGD), Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ) en ziekenhuizen. Maar ook de verslavingszorg, dag- en nachtopvang, dagbestedingsprojecten, herkeuringsartsen, jeugdzorg aanbieders, consultatiebureaus, thuiszorg en opvoedingsondersteuning horen bij dit terrein. Ook voor werk en inkomen is een tal van organisaties
betrokken, denk bijvoorbeeld aan de Sociale Dienst van de gemeente, waar vaak de schuldsanering en de bijzondere bijstand zijn ondergebracht. Het UWV en het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI) zorgen voor uitkeringen, sociale voorzieningen en werk en tot slot zorgt de sociale werkvoorziening voor werk voor mensen die een kleine kans hebben om aan het werk te komen (Kruiter, e.a. 2007). Het beleid Gezien de veelheid in organisaties die in Nederland betrokken zijn bij de uitvoering van het overheidsbeleid is het onderzoek gestart met het in kaart brengen van het beleid. Tijdens de uitvoering van het onderzoek bleek deze stap nog niet zo eenvoudig. Het beleid is verwoord in het convenant: ‘Meedoen op Maat’. Dit convenant beschrijft in hoofdlijn de visie en aanpak van het Dünyanetwerk. Hoe deze visie een vertaalslag krijgt naar de dagelijkse praktijk is bij de start van het project nog niet gedefinieerd. De vraag welke partijen een onderdeel zijn van het netwerk, is eveneens lastig te beantwoorden. Duidelijk is dat het convenant is ondertekend door de organisaties: Dichterbij, Rijnstad, Zorggroep Zuid- Gelderland en Stichting Interlokaal. Het Ministerie van VWS, provincie Gelderland3, woningbouwcoöperaties Talis en
Portaal, Zorgkantoor Uvit, Gemeente Arnhem en Nijmegen, Vennoten Maat, Salus Gelria. ROC Nijmegen, Rijn IJssel en de HAN spreken eveneens allen hun steun uit voor het project. Deze betrokkenheid kent verschillende vormen. Sommige organisaties verlenen financiële steun, anderen voeren onderzoek uit of geven medewerking aan de uitvoering van het onderzoeksprogramma van het Dünyanetwerk (zie bijlage voor een overzicht). Hoe deze steun vertaald wordt naar concrete samenwerking is tijdens de uitvoering van het onderzoek onduidelijk. Tot slot is een stuurgroep opgezet, met hierin de directeuren van de vijf organisaties: Dichterbij, Rijnstad, Zorggroep Zuid- Gelderland en Stichting Interlokaal. De stuurgroep komt gedurende de uitvoering van het project meerdere malen bijeen. Geconstateerd wordt dat in de projectstructuur onvoldoende verbinding is gelegd met de uitvoerende diensten.
De uitvoering Naast het in kaart brengen van het beleid, is in de verkenning van het onderzoek (stap 1) de praktijk in kaart gebracht. Door gesprekken met verschillende begeleiders en door een dag mee te lopen met één van de begeleiders is een beeld verkregen van de werkwijze en de direct betrokken organisaties, waar de cliënten mee te maken hebben. Het beeld dat hieruit naar voren komt is dat Dünya-begeleiders in Nijmegen contact hebben met organisaties op de vier verschillende leefgebieden wonen, welzijn, zorg en werk & inkomen. Concreet betreft het hier vaak de casemanagers, woonconsulenten of zorgverleners. De uitvoerende diensten, zoals inburgering, Bureau Schuldhulpverlening (GKB) en de sociale werkvoorziening Breed zijn hiervan een aantal voorbeelden (zie bijlage voor een overzicht). De verkenning van de uitvoering van het beleid laat zien dat: • De uitvoerende medewerkers waarmee is gesproken tijdens het onderzoek en betrokken zijn bij de hulp en zorgverlening naar kwetsbare mensen zijn niet allen op de hoogte van het Dünyanetwerk. Dit geldt bijvoorbeeld voor de woonconsulenten bij Talis en de uitvoerend medewerker van het GKB. Wim Schoevaars van de dienst Sociale Zaken gemeente Nijmegen werkt wel samen met Dünya-begeleiders, maar geeft ook aan: 17
• “Als ik niet bij Interlokaal had gezeten, wist ik waarschijnlijk niets van Dünya af.” • Sommigen betrokkenen zien Dünya als een samenwerkingsvorm, anderen zien het als een werkwijze. Uniek aan de Dünya-aanpak is volgens de deelnemers dat cliënten een vast contactpersoon hebben die helpt om de hulp- en zorgverlening praktisch te organiseren en te coördineren.4 3.2 Doelgroep van het Dünyanetwerk Bij de start van het Dünya-project richt de zorgorganisatie Dichterbij zich op allochtone mensen. Bij de opschaling wordt de doelgroep uitgebreid naar kwetsbare mensen. Naast een verbreding van de doelgroep, wordt ook het gebied waarop de hulp- en zorgverlening zich richt uitgebreid. Stond bij de start van het project Nijmegen centraal, in de nieuwe fase van het project, is ook Arnhem toegevoegd. De doelgroep ‘Allochtone mensen in Nijmegen’ is verbreed naar ‘kwetsbare mensen van Arnhem en Nijmegen’. Wat wordt verstaan onder ‘kwetsbare mensen’? Deze vraag is tijdens de verkennende fase in het onderzoek voorgelegd aan de Dünya-begeleiders, managers en Dünya-projectleiders in Arnhem en Nijmegen. Naar voren komt dat de organisaties in Arnhem en Nijmegen de doelgroep verschillend definiëren. In Arnhem richten de
deelnemende organisaties zich op allochtone vrouwen die moeite hebben hun weg te vinden op de arbeidsmarkt. Het doel van deze partijen is deze vrouwen te begeleiden in het vinden van werk. De participerende Nijmeegse organisaties kennen een bredere doelstelling en richten zich op kwetsbare mensen die problemen ervaren op uiteenlopende terreinen, zoals zorg, werk, inkomen, wonen. Ook blijkt dat de betrokken organisaties in Nijmegen zich richten op cliënten met een verstandelijke beperking. Tijdens het collectief functioneringsgesprek (stap 4) is eveneens aandacht besteed aan de vraag op welke doelgroep het Dünyanetwerk zich richt. De deelnemers geven aan dat het netwerk zich richt op allochtonen. Ook bestaat de indruk bij sommigen dat het netwerk zich met name op jongeren richt. 3 Covenant Dünya, Meedoen op Maat, december 2011. 4 Theoretisch kader, Jan Joore, intern beleidsdocument.
4. Beschrijving van de case “De enige die me tot nu toe geholpen heeft is Hans. Ik wil ook niet dat iemand anders me helpt. Alles wat hij kan doen, doet ie. Hij doet het en de rest kan alleen maar praten.” Zo vat Rashid zijn ervaring met de hulp- en zorgverlening samen. Dit hoofdstuk schetst het verhaal van Rashid Yassin. Rashid is 29 jaar en komt uit Noord-Irak. In augustus 2011 heeft hij een grote huurschuld. Een dreigende uithuiszetting vormt voor Rashid de aanleiding om te dreigen zijn huis in brand te steken. Hans Schoof, ambulant begeleider Dünya, helpt hem uiteindelijk naar een nieuwe woning en de goede hulp- en zorgverlening. De beschrijving van de case voor dit onderzoek, stap 2 van het onderzoek, bestaat uit twee onderdelen. Het eerste onderdeel schetst het verhaal van Rashid, dat is weergegeven in de eerste paragraaf. Het narratief geeft zicht op de beleving vanuit de cliënt. Daarbij zijn tevens de perspectieven van de direct betrokkenen met citaten in beeld gebracht. In de tweede paragraaf staat het stappenschema weergegeven. Het stappenschema is het tweede onderdeel van het casusonderzoek (stap 2). Het geeft een overzicht met de feitelijke contactenmomenten van Rashid met alle direct betrokkenen.
4.1 Verhaal van Rashid Yassin Het verhaal van Rashid staat hieronder beschreven. Het is ingedeeld in drie periodes: aanloop, stroomversnelling en oplossing. De perspectieven van de direct betrokkenen zijn met citaten in beeld gebracht parallel aan het verhaal. Aanloop. September 2006 – maart 2011 Op 5 september 2006 gaat Rashid wonen op Zwanenveld, een wijk in het Nijmeegse Dukenburg. De woning is van woningbouwvereniging Talis. In het voorjaar 2007 heeft Rashid een huurschuld en Talis schakelt de deurwaarder in. Het komt niet tot een huisuitzetting. In juli 2008 is in Rashids woning een inval door de politie omdat er sprake is van illegale inwoning. Het leidt niet tot verdere acties. Naast huurachterstanden is Rashid ook in contact met Talis over de stookkosten. Rashid vertelt: “De verwarmingskosten zaten erbij in, maar ik gebruikte geen verwarming. Betaal ik voor de flat of voor mij alleen? Het was me niet duidelijk waarom ik moest betalen.” De problemen van de huurschuld blijven terugkomen. Zowel in 2009 als in het voorjaar van 2010 vraagt Talis gesprekken aan met Rashid. Het leidt niet tot een oplossing en in juli 2010 staat voor de tweede maal de deurwaarder bij Rashid op de stoep. Ook dit keer treft Talis met Rashid een regeling.
19
Stroomversnelling. April – Augustus 2011 Een paar maanden later vraagt Rashid een uitkering aan. Rashid heeft psychische problemen en dat wordt duidelijk bij de intake. Hij wil niet praten en met rust gelaten worden. Zijn vriendin is overleden en ook de nieuwe relatie is verbroken. Bij de intake blijkt dat Rashid opnieuw schulden heeft en dat een ontruiming op stapel staat. Klantmanager Wim Schoevaars van de Gemeente Nijmegen maakt zich zorgen en nodigt Rashid opnieuw uit voor een gesprek. Rashid komt naar de Meijhorst, een locatie waar zowel Interlokaal als de Dienst Sociale Zaken cliënten kunnen ontvangen. Zijn klantmanager meldt Rashid aan bij het interdisciplinair overleg, waar diverse partijen vertegenwoordigd zijn. Het team bespreekt de situatie van Rashid. Geen van de aanwezigen ziet mogelijkheden om de dreigende uithuiszetting en de grote schulden op te lossen. Ook Dünya-RIBW medewerker Dirk Heijl is bij het gesprek en maakt zich zorgen over de situatie van Rashid. Hij biedt Rashid zijn hulp aan en komt meerdere keren bij Rashid op bezoek en brengt orde aan in zijn papieren. Rashid zegt hierover: “Hij heeft alleen de post doorgekeken en de reclame eruit gehaald. Hij had gezegd dat ik de papieren moest meenemen naar Interlokaal. Hij heeft helemaal niets gedaan.” →
“Er zaten heel veel specialisten bij het overleg, die allemaal hun handen ervan aftrokken omdat ze zoiets hadden van, dit is onomkeerbaar er is niets meer aan te doen en daarom dacht ik: ik moet erop afgaan.” (Dirk Heijl, Dünya/RIBW)
→ Rashid neemt zijn papieren mee naar Interlokaal. “daar zeiden ze me dat ze me konden helpen. Ik ben toen een week later weer geweest en toen zij ze dat ze me niet kenden. Ze geven je alleen een beetje hoop, meer niet.” “Ik denk dat als hij niet had gedreigd, er niets was gebeurd.” (Frits Baghus, Talis)
Inmiddels is bij Talis de maat vol en is voor de derde keer een ontruiming aangevraagd. Rashid zegt zelf dat hij niet weet of het hem verteld is dat het te duur is om er te wonen. Ook vertelt hij dat hij niet wist dat hij uit huis gezet ging worden. “Ik kreeg wel post, maar kon het niet lezen.” Op 5 augustus vindt Talis het echt genoeg en wordt de uithuiszetting in gang gezet. De naderende uithuiszetting zet Rashid ertoe aan om te dreigen om hemzelf en zijn huis in brand te steken. Ook klopt Rashid aan bij Bureau Schuldhulpverlening.
“Omdat hij geen diagnose heeft, geen indicatie, valt hij eigenlijk overal buiten, en dus is het een cliënt van Dünya en dus moet Dünya het overnemen. En dat was eigenlijk steeds het antwoord.”
Het leidt tot een boel telefoontjes, waarbij de vraag steeds is wie Rashid kan helpen en wiens verantwoordelijkheid het is. Van het GKB naar Interlokaal, het RIVM, de Dienst Sociale Zaken, de wijkpolitie, Dünya en Dichterbij. In deze eerste twee weken van augustus zijn zeker 12 mensen bezig om te proberen een oplossing te vinden. Uiteindelijk wordt ook Hans gebeld, ambulant begeleider bij Dünya. Hij gaat langs bij Rashid en vraagt wat er aan de hand is. Hij bespreekt met hem wat zijn opties zijn en waar hij kan gaan wonen. In
“Ik maakte me toch wel zorgen, iemand met psychische klachten, wat gaat er dan gebeuren?” (Wim Schoevaars, Gemeente Nijmegen)
“We kunnen pas wat doen als er een stabiele situatie is..(..) soms bel ik wel een instantie, maar in dit geval leek me dat niet nodig omdat er al van alles omheen zat, RIBW en Interlokaal.” (Monique Engelen, schuldhulpverlening GKB)
“Rashid had een huur van rond de 700 euro, en een uitkering van 800 of 850 euro. Dat is dweilen met de kraan open.” (Monique Engelen, GKB)
“We hebben wel 32 brieven aan Rashid gestuurd en ik denk wel 10 betalingsregelingen getroffen.” (Hilda Menke, Talis)
(Janneke den Hartogh, RIBW)
21
overleg met Hans zegt Rashid zijn huurovereenkomst op. Hans onderhoudt contacten met Talis en de wijkagent, Rashid ontruimt zijn flat. Op 16 augustus gaat Rashid tijdelijk bij zijn broer wonen. Oplossing. September 2011 – heden. De wijzigingen worden doorgegeven aan de uitkeringsinstantie en het GBA. Hans legt contact met de schuldeisers om de schulden te stabiliseren. De laatste meterstanden geeft hij door aan de nutsbedrijven en telefoon en Internetaansluitingen worden stopgezet. Hij legt contact met een bewindvoerderskantoor en vraagt een psychologisch onderzoek aan. Rashid heeft recht op een indicatie vanuit de AWBZ. Ook legt Hans contact met de huisarts. Daaruit blijkt dat de cliënt al eens is doorverwezen naar de GGZ. Ook wordt duidelijk dat aan de depressie en het gestagneerde rouwproces een oorlogstrauma ten grondslag ligt. Een intelligentietest geeft aan dat Rashid een licht verstandelijke beperking heeft, hoewel de deskundigen terughoudend zijn in hun oordeel wegens een culturele en etnische achtergrond en dat een vertekend beeld kan geven. In de periode die volgt, blijkt een positieve lijn. Schuldeisers blijven op afstand, het beslag op de uitkering is opgeschort door Talis. Een indicatie voor zorg met verblijf zorgt ervoor dat Rashid in januari 2012 op een Dünyawoonvoorziening komt wonen.
Met de tussenkomst van Hans verloopt ook de intake bij Pro Persona soepel. De verwachting is dat deze behandeling een jaar in beslag zal nemen, en dat Rashid daarna zelfstandig kan wonen, wel met bewindvoering en ambulante ondersteuning. Het is ook te verwachten dat Rashid in de toekomst weer zijn eigen geld kan verdienen.
“We hebben naar alle instanties doorverwezen en wij konden niets meer doen op dat moment en wij hebben het daarbij gelaten”. (Janneke den Hartogh, RIBW)
“Ik had een manager die vroeg of ik buiten de kaders wilde denken, en toen heb ik gebeld of ik langs kon komen “ (Hans Schoof; Dünya/Dichterbij)
“En toen heb ik tegen Hans gezegd wat jammer dat je niet eerder kon komen want dan hadden we veel meer kunnen doen. Er had al veel eerder bewindvoering geregeld moet worden. Veel eerder.” (Hilda Menke; Talis)
4.2 Stappenschema Het verhaal van Rashid is uiteengerafeld naar de verschillende organisaties en de contactmomenten en samengevat in het stappenschema (p. 24-25). Het schema is opgesteld op basis van de 10 interviews die zijn gehouden met medewerkers die betrokken zijn geweest bij de hulp- en zorgverlening van Rashid. In de bijlage is een overzicht opgenomen van de geïnterviewden en van een uitwerking van het stappenschema van het jaar 2011. 5 Uit het stappenschema komen de volgende bevindingen naar voren: • De problemen van Rashid spelen al verschillende jaren. In 2006 komt Rashid voor het eerst in beeld bij de woningbouwcorporatie Talis, door achterstallige betalingen van de huur. Ook komt Rashid bij Interlokaal om hulp te vragen voor zijn problemen en is contact met het Bureau Schuldhulpverlening van gemeente Nijmegen om de geldproblemen op te lossen. • Daarnaast blijkt dat Rashid voor het eerst in beeld is bij de woningbouwcorporatie, het Bureau Schuldhulpverlening (GKB) en Interlokaal. Als de problemen zich opstapelen komen in de latere jaren de zorgorganisaties in beeld. • Het aantal contacten en het aantal betrokken organisaties neemt sterk toe op het moment
dat Rashid aangeeft zijn huis in brand te steken in augustus 2011. • Bij diverse organisaties zijn vaak meerdere medewerkers betrokken bij de problemen van Rashid. Bij Interlokaal betreft het 4 medewerkers, verdeelt over twee locaties. Bij Dichterbij/Dünya zijn 6 medewerkers betrokken bij de case, waarvan 4 direct contact hebben gehad met Rashid. • Niet alle informatie van Rashid is door de onderzoekers te achterhalen. Een voorbeeld hiervan zijn de gegevens van Rashid bij de wijkpolitie. Uit het dossier van woningcorporatie Talis blijkt dat er een inval is geweest in de woning van Rashid door de politie. Deze melding is niet terug te vinden in het informatiesysteem van de wijkpolitie. Het achterhalen van de contactpersonen bij Interlokaal blijkt eveneens lastig. Er is geen vast aanspreekpunt voor de case van Rashid en daarnaast heeft de organisatie twee locaties in Nijmegen. • Tot slot geven de betrokkenen tijdens de interviews aan dat er geen zicht is op informatie over Rashid dat is verzameld door andere organisaties. Dit leidt ertoe dat iedere medewerker zijn eigen zoektocht start en een eigen dossier opstelt.
23
Stappenschema Globaal
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Talis (Hilda en Sydney) Deurwaarder Politie (Dennis) NIM Dichterbij (DUNYA, Cheko) Interlokaal – St Anna (Mahmood,Wim, Germa) Gemeente (Wim) Interlokaal – Meijhorst (Magriet) RIBW (DUNYA, Dirk) RIBW (Janneke) GKB (Monique) Dichterbij (DUNYA, Hans) Dichterbij (Tamara) Bureau Inburgering (Orpa) Huisarts ProPersona (GGZ, Wil)
25
Verloopschema – 2011
Talis (Hilda en Sydney) Deurwaarder Politie (Dennis) NIM Dichterbij (DUNYA, Cheko) Interlokaal – St Anna (Mahmood, Wim, Germa) Gemeente (Wim) Interlokaal – Meijhorst (Margriet) RIBW (DUNYA, Dirk) RIBW (Janneke)
Januari
Februari
In maart/april neemt Rashid via een vriend contact op met Cheko i.v.m. deurwaarder. Cheko verwijst door naar Interlokaal (Mahmood) en RIBW / Dunya (voorganger Dirk)
De intake bij balie ‘nieuwe klanten’ geeft verslag over huurachterstand, ontruiming en psychische problemen aanleiding voor uitnodiging gesprek Gebeld en gemaild met RIBW (Janneke): GKB (Monique) en Gemeente (Wim) nemen actie
Dichterbij (DUNYA, Hans)
Bureau Inburgering (Orpa)
Vermoedelijk schrijft de huisarts begin 2011 Rashid uit, om een voor ons onbekende reden
Mei
Talis heeft dossier voor de 3e keer overgedragen aan deurwaarder. En deze zet uiteindelijk een ontruimingsprocedure in werking
Vermoedelijk contact met Rashid en aanvraag uitkering (Gemeente) ingediend
Juni
Juli
Augustus
Schoevaars heeft Rashid gesproken op de Meijhorst, samen naar inloop gegaan en in nabespreking ‘overgedragen’ aan Dirk
Uitnodiging op 30/6: Rashid niet gekomen.Via telefonische afspraak op 6/7 verzet Uitnodiging op 1/5: Rashid is niet gekomen
Rashid komt op spreekuur met brief van GKB om gegevens door te geven. Gebeld met GKB om intake met GKB (Monique) te organiseren. Gebeld met RIBW (Janneke) vanwege Dunya. Gesproken intern metWim van Oijen Huisbezoek van Dirk, waarbij post wordt doorgenomen.Voor schuldprobleem heeft Dirk hem doorverwezen naar klantmanager (Wim Schoevaars)
Contact gehad met GGZ (Dhr. Litjens) die aangaf alleen een intake met Rashid te hebben gehad
Dichterbij (Tamara)
ProPersona (GGZ, Wil)
April
September
Oktober
Rashid wordt uit huis gezet
Talis heeft diverse brieven gestuurd over huurachterstand
GKB (Monique)
Huisarts
Maart
Gesprek met Rashid en Dichterbij (Hans): beschermingsbewind regelen. Gebeld met Gemeente (Wim) om vaste lasten via de uitkering te laten verlopen Uitnodiging voor nieuwe intake voor werk
Samen met Wim komt Rashid bij onze inloop. En wordt dossier behandeld in de nabespreking
Via de nabespreking van de Inloop bij Interlokaal Rashid aangemeld bij Dunya en gebeld met Rashid Gebeld door RIBW (Janneke).Via Els en Sabine wordt Hans
Gesprek met Rashid en GKB (Monique): afgesproken dat Rashid zelf zijn huis verlaat. En vervolgens samen met Rashid zijn financien gaan regelen
Vermoedelijk neemt Rashid contact op met gemeente (Wim) en deze dient een aanvraag bij het GKB in Gebeld met RIBW (Janneke)
November
Wim bezoekt Rashid thuis en stelt een overzicht op van alle schulden. Na overleg met Germa besluit Interlokaal niets te kunnen doen en Rashid over te dragen naar RIBW Vermoedelijk neemt Rashid contact op met Interlokaal
Gesprek met Rashid en Dichterbij (Hans): wijzingen doorgegeven
Gebeld door GKB (Monique) om vaste lasten via uitkering te laten verlopen Contact gehad en klantmanager (Wim) genoemd als ingang voor schuldsanering
Gebeld door Rashid en Interlokaal (Germa). Gebeld met Dichterbij Hans krijgt verhaal van Rashid overgedragen. Met Rashid gebeld: afspraak voor volgende dag. Alle betrokkenen gebeld: iedereen op vakantie, maar huisuitzetting niet te voorkomen
December
Germa belt RIBW (Janneke) dat zij actie dienen te nemen en dat Interlokaal niets kan doen
Gebeld met Interlokaal (Margriet)
Huisbezoek bij Rashid. GKB gebeld: kan niets betekenen
Door vakantie Dirk wordt bereikbaarheidsdienst (Janneke) gebeld door Interlokaal (Germa). Janneke heeft contact met Rashid: het lukt hem niet om klantmanager te bereiken
Hans samen met Rashid naar GGZ
Gebeld met Gemeente (Wim), Rashid verwezen naar Interlokaal (Margriet) om gegevens door te geven aan GKB
Gebeld door Rashid en Interlokaal (Germa). Gebeld met Dichterbij
Hans samen met Rashid naar de huisarts Samen met Rashid psychologisch onderzoek uit laten voeren
Intake met Rashid en Dichterbij (Hans): begeleiding gestart
27
5. De case in breder perspectief
GKB) blijkt dat alleen hulp kan worden geboden aan mensen die hun leven weer op de rit hebben. “We kijken eerst of een klant stabiel is, is dat niet het geval, dan stopt het traject bij het GKB of komt het niet op gang.” Het RIBW ziet ook belemmeringen bij de hulp aan mensen met meervoudige problemen. “Zolang er geen indicatie is, valt een cliënt bij de zorgverlening overal buiten” (Janneke den Hartogh, RIBW). Samengevat ervaren verschillende medewerkers van de uitvoerende instanties moeilijkheden met het plaatsen van de cliënten in de kaders die ze vanuit het beleid gesteld zien.
“Dit had gewoon anders moeten lopen,” concludeert Hilda Menke van woningbouwcorporatie Talis terugkijkend op het verhaal van Rashid. In de interviews met de betrokkenen (stap 3) en in het collectief functioneringsgesprek (stap 4) is gevraagd te reflecteren op de case. De vraag in hoeverre deze case exemplarisch is voor een grotere groep mensen is hierbij aan de orde gesteld. Ook is de deelnemers gevraagd wat ze voor leerervaringen meenemen voor de toekomst. Dit hoofdstuk schetst de bevindingen.
5.2 ‘Integraal en proactief werken’ is het toverwoord
5.1 Rashid is geen uitzondering Het verhaal van Rashid is herkenbaar voor de betrokkenen. Verschillende medewerkers geven aan moeilijkheden te zien bij het helpen van vergelijkbare cliënten als Rashid. Zo ziet woningbouwcorporatie Talis zich steeds meer geconfronteerd worden met een groeiende groep mensen die te weinig hulp krijgen Hilda Menke (Talis) schetst: “We hebben heel veel mensen die zorg nodig hebben, en we zien dat ze een beroep doen op ons, omdat ze overlast gaan veroorzaken, mensen met psychische stoornissen, en dat is heel triest.” Uit het interview met Monique Engelen (Bureau Schuldhulpverlening
Verschillende netwerken Integraal werken is het afgelopen jaar volgens het merendeel van de betrokkenen steeds belangrijker geworden. Zo heeft het Bureau Schuldhulpverlening van de gemeente Nijmegen (GKB) de mogelijkheid cliënten door te verwijzen naar een medewerker van de GGD die één ochtend in de week een werkplek in het gebouw van het GKB. Monique Engelen zegt hierover: “...dus dat zijn korte lijntjes, of ik check is hij al bekend, anders meld ik die daar aan.” Woningbouwcorporatie Talis werkt eveneens samen met diverse partijen. In samenwerking wordt een casus
5 Met het merendeel van de betrokkenen is een gesprek ge-
te vinden. De afdeling inburgering kwam te laat in beeld
voerd. Een uitzondering vormt de wijkpolitie en de afdeling in-
om nog meegenomen te worden in de interviewronde. Met
burgering. Bij de wijkpolitie was geen informatie over Rashid
beide organisaties is per email informatie opgevraagd.
29
besproken en wordt vastgesteld welke partijen betrokken moeten worden, zoals het GKB, NIM, Interlokaal, Vraagwijzer of Dichterbij. De wijkpolitie zoekt contact met de regieteams van de gemeente, wanneer er sprake is van een meervoudige problematiek. Ook de gemeente Nijmegen kent een nieuwe werkwijze, waar bijvoorbeeld huisartsen terecht kunnen bij medewerkers van de sociale wijkteams wanneer er sprake is van cliënten met meervoudige problemen. Interlokaal organiseert een multidisciplinair overleg. Afhankelijk van de cases worden hier bijvoorbeeld Dünya-begeleiders, het NIM of SWON (Stichting Welzijn Ouderen Nijmegen) bij betrokken. Integraal en proactief werken De integrale en proactieve werkwijze staat volgens de betrokkenen steeds meer centraal in de hulpen zorgverlening aan cliënten met meervoudige problemen. Sydney van der Broek (Talis) schetst: “We zijn aan de voorkant gaan zitten, we proberen met iedereen in contact te komen, we gaan op huisbezoeken, onverwachts of verwacht, we nodigen mensen uit, het kan niet meer voorkomen, dat een huurder wordt overgedragen zonder dat we alles gedaan hebben wat een deurwaarder ook kan doen, en zonder dat we hem of gesproken of gezien hebben.”
Sociale wijkteams de oplossing? De case van Rashid stond centraal tijdens het collectief functioneringsgesprek (stap 4). Naar voren kwam dat de deelnemers de case exemplarisch vonden voor een grotere groep cliënten. Toch is een groot deel van de deelnemers positief over de hulp- en zorgverlening aan toekomstige cliënten. De belangrijkste ingrediënten voor het optimisme zien de deelnemers in de opzet van de sociale wijkteams van de gemeente Nijmegen. Kenmerkend van de sociale wijkteams is dat de gemeente Nijmegen sturend is in de hulp- en zorgverlening. In het nieuwe beleid is een rol weggelegd voor het meldpunt bijzondere zorg, regieteams, sociale wijkteams en de buurthuizen en wijkcentra. Aangezien de gemeente aan de slag gaat met de inrichting van de sociale wijkteams, zagen de deelnemers tijdens het collectief functioneringsgesprek geen aanleiding om verdere acties te benoemen. Recente praktijkervaringen zijn anders Het optimisme over de hulp- en zorgverlening aan kwetsbare mensen wordt niet door alle betrokkenen gedeeld, aangezien in de praktijk de veranderingen niet worden ervaren. Nog steeds begeleiden Dünyamedewerkers cliënten waarbij het hulp- en zorgverleningstraject al jarenlang betrokken is, maar waar geen oplossingen voor de
problemen worden gevonden. Daarnaast verandert het beleid van de dienst Sociale Zaken van de Gemeente Nijmegen vanaf januari 2013. Medewerkers van de dienst Sociale Zaken hebben dan geen ruimte meer om kwetsbare mensen persoonlijk te begeleiden, wat de hulp- en zorgverlening voor deze groep mensen bemoeilijkt. Ondersteunende systemen zijn niet op orde De ervaringen van de onderzoekers tijdens de uitvoering van het onderzoek levert eveneens een aantal observaties op. Zo was het erg lastig om de contactpersonen te vinden die Rashid hebben geholpen, waren veel van deze mensen en hun organisaties vaak slecht bereikbaar en kostte het vaak veel moeite om een goed dossier te krijgen. Bovendien bleek in het casusonderzoek dat meerdere contactpersonen om hun werk te kunnen doen, de ‘historie’ van Rashid hebben uitgezocht. Ook was bijvoorbeeld de vervanging van een Dünya-medewerker in een vakantie niet geregeld. Tot slot geeft de wijkpolitie aan niet aanwezig te zijn bij het collectief functioneringsgesprek, aangezien coördinerend overleg teveel tijd vraagt wat ten koste gaat van het contact met zijn cliënten.
6. Analyse: Hoe functioneert het netwerk? Het gezamenlijk vormgeven van de hulp- en zorgverlening aan kwetsbare mensen, dat is de kern van Dünya. In de voorgaande drie hoofdstukken zijn de ervaringen vanuit het perspectief van Rashid en de direct betrokkenen gepresenteerd. Dit hoofdstuk zet de knelpunten en de kracht van Dünya op een rij. Om de bevindingen van het onderzoek te duiden biedt het strategische model van Mark Moore een goed handvat. De tweede paragraaf beschrijft dit model van Moore en plaatst de bevindingen in een breder theoretisch perspectief. 6.1 Knelpunten Iedereen werkt op zijn eigen manier integraal Het vraagpunt, de regieteams of multidisciplinaire overleggen. Vrijwel iedere betrokken organisatie heeft zijn eigen integrale netwerk. Het leidt ertoe dat iedereen op zijn eigen manier integraal werkt, maar er geen verbindingen zijn tussen deze integrale netwerken. Er is sprake van veel coördinatie, maar van weinig sturing. Niet voor niets geeft bijvoorbeeld de politie aan niet te kunnen deelnemen aan het onderzoek. Praten over, leidt af van het echte werk. 31
Weeffouten in het beleid Gezamenlijk hulp- en zorgverlening rondom kwetsbare mensen vormgeven. Het is een ambitie die is omarmd door alle betrokken organisaties in Nijmegen. Echter, wanneer vanuit de uitvoering van het beleid de hulp- en zorgverlening in kaart wordt gebracht, blijkt dat niet iedereen op de hoogte is van het Dünyanetwerk. Dit geldt met name voor de organisaties, waarbij de problemen als eerste zichtbaar worden, zoals de woningbouwcorporatie en het Bureau Schuldhulpverlening (GKB). De betrokken uitvoerende medewerkers hebben geen verbinding met het Dünyanetwerk. Nieuw beleid als oplossing De oplossing van de mismatch tussen het beleid en de uitvoering wordt gezocht in het formuleren van nieuw beleid en nieuwe netwerken. De opzet van sociale wijkteams en regieteams door de gemeente Nijmegen is hier een voorbeeld van. Vervolgens grijpen alle betrokkenen, bewust of onbewust, dat nieuwe beleid aan als De oplossing. Zo leidde het collectief functioneringsgesprek niet tot een actieplan: alle aanwezigen waren op dat moment blijkbaar overtuigd dat het nieuwe beleid van sociale wijkteams en regieteams soortgelijke problemen als van Rashid voortaan voorkomt en dat aanvullende acties dus niet nodig zijn. De vraag is of dit echt zo is en daarmee
de problemen bij de uitvoering van het beleid opgelost worden. Enkele reacties achteraf en de observatie van de onderzoekers zelf geven aan dat hier voldoende twijfel over is. 6.2 De kracht van Dünya Onbenoemde doelgroep Wie de kwetsbare inwoner is, wordt door de betrokkenen verschillend geïnterpreteerd. Juist door het niet specifiek benoemen van de doelgroep heeft het Dünya-project ervoor gezorgd dat het geen categorie op zich is geworden. De groep kwetsbare mensen is zo heterogeen dat je geen nieuwe structuur kunt ontwerpen die de problemen van deze groep juist weet te vangen. Door de kwetsbare inwoner niet af te bakenen, wordt ruimte gegeven aan professionals om zelf een inschatting te maken of ze hier te maken hebben met cliënten met meervoudige problemen. Ruimte voor professionals “Ik stuur een cliënt niet door, maar haal de hulpverlening naar cliënt”, zo vat Hans Schoof zijn werkwijze samen. Deze werkwijze is in een notendop de kern van succesvolle hulp- en zorgverlening. Het doorsturen van cliënten naar andere hulp- en dienstverlenende organisaties leidt ertoe dat cliënten als Rashid verdwalen in het hulp- en zorgverleningstraject. Door de betrokken organisaties bij het 33
gesprek met de cliënt te halen, wordt de hulp- en zorgverlening omgedraaid, en staat de cliënt echt centraal. Belangrijk is ook te constateren dat deze werkwijze niet kenmerkend is voor een bepaalde organisatie. Waar het om gaat is dat medewerkers de kans krijgen om dat beetje extra te doen, en vervolgens van deze ruimte gebruik maken om dat te doen. Onbetaalde hulp- en zorgverlening Zorgindicaties kunnen pas worden afgegeven als de problemen er al zijn. Dünya vormt hier een mooie uitzondering op, doordat budget beschikbaar is om cliënten zonder zorgindicatie te kunnen helpen. 6.3 Adequate hulp- en zorgverlening: in theorie en praktijk Het model van Mark Moore Moore (1997) heeft een strategisch model ontwikkeld dat goed bruikbaar is voor managers en uitvoerders die vernieuwing willen realiseren in de publieke sector.6 Het model geeft de uitdagingen aan waar een vernieuwer in de publieke sector mee te maken krijgt. Om een succesvolle strategie te ontwikkelen schakelt de vernieuwer continu tussen de volgende drie domeinen: het beslisdomein, het werkdomein en het winstdomein.
Het beslisdomein is het geheel van richtinggevende autoriteiten. In dit domein ontvangen uitvoerders, maar ook de managers hun opdrachten, krijgen ze mandaat en moeten ze verantwoording afleggen. Voor de vernieuwer is het de kunst om goedkeuring en draagvlak voor de innovatie te verwerven. Het werkdomein wordt gevormd door alle middelen die een vernieuwer tot zijn beschikking kan hebben. Denk daarbij aan voldoende kennis, mankracht, tijd of geld. In het winstdomein is er sprake van een situatie die grotendeels nog niet bestaat, maar die moet gaan ontstaan. Het gaat hier om de verwachte toegevoegde waarde. Moore spreekt hier over de maatschappelijke winst die een innovatie gaat opleveren die een vernieuwer binnen de grenzen van het beslisdomein en met de middelen van het werkdomein denkt te kunnen realiseren. Volgens Moore bevinden vernieuwers zich in dit krachtenveld. Ze staan voor de opgave een goede propositie te ontwikkelen in het winstdomein, daarmee draagvlak en goedkeuring te verwerven in het beslisdomein en die vervolgens in praktische werkprocessen om te zetten in het werkdomein. 6 Bron: Rotonde van Hamed, 2007
Het Dünyanetwerk geplaatst in het model Als we het model van Moore toepassen op de bevindingen uit dit onderzoek constateren we het volgende: Het beslisdomein In het onderzoek komt naar voren dat Dünya-begeleiders het mandaat hebben om te kunnen handelen. Voor zover het binnen dit onderzoek te beoordelen is, is bij de start van het Dünya-project draagvlak en steun voor de wijze waarop zij hun werkzaamheden vormgeven. Dit komt tot uitdrukking in het convenant waar op bestuurlijk niveau veel partijen commitment geven aan het project. Het uitspreken van steun aan het project, vraagt echter ook dat het management mandaat geeft en verantwoording aflegt. Dit gebeurt bij sommige organisaties wel, zoals Dichterbij, maar niet bij alle organisaties, zoals Talis. Het werkdomein In het werkdomein ontstaan de grootste knelpunten. Eén van de knelpunten ligt in het niet delen van informatie. In het onderzoek blijkt dat diverse instanties informatie hebben verzameld over Rashid. Geen enkele organisatie heeft echter zicht op informatie van deze organisaties. Het gevolg is dat iedereen een eigen zoektocht start en een eigen dossier opbouwt. Een ander knelpunt vormt het ontbreken van het toewijzen van
verantwoordelijkheden. Vergelijkbare projecten die hierin succesvol zijn, laten zien dat een professional verantwoordelijk is voor mensen met meerdere problemen. Dat betekent niet dat diegene ‘alles zelf moet doen’, maar wel dat diegene de regie op zich neemt. In Nijmegen zijn er diverse integrale netwerken zodat het onduidelijk is wie de regie heeft over cases die betrekking hebben op kwetsbare mensen met meervoudige problemen. Het winstdomein De maatschappelijke winst in termen van dienstverlening ontstaat in deze casus op het moment dat mensen de ruimte nemen om buiten de kaders van hun eigen organisatie te handelen. Zij werken vanuit de leidende vraag: ‘wat is nodig’ in plaats van ‘wat kunnen we doen’. Dat maakt het mogelijk mensen met meerdere problemen individueel te benaderen en te denken vanuit de cliënt, waardoor waarde wordt toegevoegd. Deze maatschappelijke winst kan echter vergroot worden wanneer meer mensen de mogelijkheid krijgen en nemen om vanuit de problemen van de cliënt te handelen. Daarnaast is het zinvol om de maatschappelijke winst zichtbaar te maken in termen van doelmatigheid om zo draagvlak te creëren in het beslisdomein.
35
7. Conclusie Beslisdomein Legitimiteit en steun
Publieke Manager
Winstdomein Waarden, doelstellingen en missies
Organisatiedomein Organisationele capaciteit
In voorgaande hoofstukken zijn de bevindingen van het onderzoek gepresenteerd. In dit hoofdstuk wordt stilgestaan bij de eerder geformuleerde onderzoeksvragen. De eerste paragraaf geeft antwoord op de vraag wat kenmerkend is voor het Dünyanetwerk en de doelgroep en schetst hoe de hulp- en zorgverlening wordt ervaren door de cliënt. Daarnaast worden de knelpunten en de kracht van Dünya beschreven. Het hoofdstuk sluit af met een reflectie op het netwerk vanuit een innovatieperspectief. 7.1 Het functioneren van het Dünyanetwerk
Bron: Rotonde van Hamed, 2007
Verschillende visies op hetDünyanetwerk Hulp bieden aan kwetsbare mensen door samenwerking en een outreachende aanpak. Dat is volgens de betrokkenen de kern van Dünya. Wanneer we concreter inzoomen op het Dünyanetwerk blijkt dat er geen duidelijk antwoord is te formuleren wat het Dünyanetwerk precies is. Er is geen uitwerking van het convenant Meedoen op Maat, waardoor de beleidsambities niet zijn vertaald naar concrete stappen in de uitvoering. Daarnaast blijkt ook dat niet alle uitvoerende medewerkers die zijn geïnterviewd in het onderzoek op de hoogte zijn van het Dünyanetwerk. Tot slot zien sommigen het Dünyanetwerk als een samenwerkingsvorm, anderen zien Dünya als een werkwijze of aanpak
om kwetsbare mensen beter te helpen. Ten tweede maakt de verkenning zichtbaar dat de doelgroep verschillend wordt benoemd door de betrokkenen in het onderzoek. Allochtonen, of ook autochtonen, Nijmegen, of ook Arnhem, vrouwen, of ook mannen, jongeren of ook ouderen geven de verschillen aan in perceptie van de doelgroep. Samengevat blijkt dat alle relevante partijen op papier betrokken zijn bij het beleid maar dat de medewerkers die betrokken zijn bij de uitvoering van de hulp- en zorgverlening het Dünyanetwerk niet of nauwelijks kennen. Het netwerk vanuit het perspectief van de stuurgroep is daarmee een ander netwerk dan waar de Dünya-begeleiders in de praktijk mee te maken hebben. Interventie is mensafhankelijk Hoe wordt de hulp- en zorgverlening ervaren door de cliënt en direct betrokkenen? Deze onderzoeksvraag is beantwoord door het verhaal van Rashid Yassin in kaart te brengen. Terugkijkend laat het verhaal van Rashid een lang traject van hulp- en zorgverlening zien. Ondanks dat veel medewerkers Rashid graag willen helpen, leidt het vooral tot veel frustratie bij zowel Rashid als de betrokkenen. Succesvolle interventie is afhankelijk van de betrokken dienstverlener en niet van de betreffende organisatie. De problemen blijven vijf jaar lang onopgelost. Daarnaast valt op dat de problemen voor 37
het eerst zichtbaar worden bij de woningbouwcorporatie Talis, vervolgens verbreden naar de schuldhulpverlening en uiteindelijk bij de zorgorganisaties terecht komen. Pas als het probleem echt urgent wordt, neemt het aantal interventies sterk toe en kan daadwerkelijk een oplossing worden gerealiseerd. Integraal als toverwoord Voor de betrokkenen is de casus van Rashid een herkenbaar verhaal, dat ze in de praktijk vaak tegenkomen. Het merendeel van de betrokkenen geeft aan dat de case exemplarisch is voor de dilemma’s waarin ze zich in hun dagelijkse werk voor gesteld zien. Het betreft cliënten die niet goed aansluiten bij de kaders van beleid, doordat het een bredere problematiek betreft of doordat ze te weinig mogelijkheden zien om buiten hun gestelde taken te handelen. Om kwetsbare mensen met meerdere problemen beter te helpen vraagt dit om te innoveren in de bestaande hulp- en zorgverlening. Mark Moore (1997) heeft een model ontwikkeld dat een bruikbaar handvat biedt voor vernieuwers in de publieke sector om te kunnen innoveren. Volgens Moore schakelen vernieuwers continu op drie domeinen, het werkdomein, het winstdomein en het beslisdomein. In dit onderzoek wordt zichtbaar dat veel knelpunten te plaatsen zijn in het werkdomein. Zo komt naar voren dat het Dünyanetwerk niet het enige multidisciplinaire netwerk
is. Het onderzoek laat nog vier andere netwerken, overleggen of andere coördinerende samenwerkingsvormen zien. Dit maakt dat medewerkers veel tijd kwijt zijn met coördineren. Integraal werken lijkt het toverwoord van iedere organisatie. Ondanks dat integraal werken hoog in het vaandel staat bij iedere organisatie, blijkt dat informatie van cliënten met meerdere problemen niet wordt gedeeld. Succesvol innoveren vraagt een duidelijk visie. Met dit voorstel uit het winstdomein wordt draagvlak in het beslisdomein gecreëerd en kunnen de middelen in het werkdomein gerealiseerd worden. Juist in deze praktische vertaalslag hapert het Dünyanetwerk. 7.2 Reflectie Innoveren in het zorgnetwerk In dit onderzoek hebben we de betrokkenen gevraagd in het collectief functioneringsgesprek te reflecteren op de casus van Rashid en op de problematiek van kwetsbare mensen. In deze paragraaf kijken we zelf terug op de uitvoering van het onderzoek en reflecteren op de uitkomsten. Nieuw beleid is niet de oplossing Een groot optimisme van de betrokkenen over de toekomstige hulp- en zorgverlening, dat is de meest opvallende uitkomst in dit onderzoek. Het collectief functioneringsgesprek gaf voor het merendeel van de deelnemers geen reden tot het benoemen van nieuwe acties.
Het nieuwe beleid van de gemeente Nijmegen, waarin de sociale wijkteams een belangrijke plaats innemen geeft reden voor de deelnemers voor deze positieve kijk op de toekomst. Dit geldt eveneens voor de integrale werkwijze die verschillende organisaties in de toekomst actief willen ondersteunen. Ondanks dit optimisme is de vraag of nieuw beleid de oplossing is. Dit onderzoek laat zien dat met name knelpunten ontstaan bij de uitvoering van het beleid. Er is geen integratie van gegevens, en informatie van cliënten die bij meerdere organisaties in bekend zijn, wordt niet gedeeld. Daarnaast blijkt dat er verschillende netwerken zijn. Om terug te komen op het model van Mark Moore; de inspanningen zouden gericht moeten zijn op het balanceren tussen het winst-, werk en beslisdomein. De balans kan het beste hersteld worden door meer aandacht aan het werkdomein te geven, zoals het delen van informatie en het toewijzen van verantwoordelijkheden. Mensen doen ertoe Een goede hulp- en zorgverlening draait uiteindelijk om goede en gepassioneerde mensen. Dit onderzoek laat zien dat de succesvolle interventies in de hulpen zorgverlening van Rashid niet kunnen worden toegeschreven aan een organisatie of aan een netwerk. Met andere woorden: de proactieve benadering is afhankelijk van bepaalde personen en niet waar ze werken. Een zinvolle strate-
gie voor het formuleren van nieuw beleid is om te kijken hoe deze mensen op een goede manier ondersteund kunnen worden. In plaats van het beschrijven van nieuwe organisatiestructuren en samenwerkingsvormen staat het ondersteunen van de uitvoerend professional centraal. Dit verhaal is niet uniek Innoveren is geen gemakkelijke opgave. Het vraagt van vernieuwers continu te schakelen tussen het winst-, werk-, en beslisdomein. Een vergelijking met andere cases laat zien dat een groot deel van de beschreven knelpunten ook terug te vinden zijn in andere regio’s en beleidssectoren. De reden voor de hardnekkigheid is dat het een veelzijdig probleem betreft. Bovendien is het probleem afhankelijk van het perspectief van waaruit je het bekijkt (Jong, de J. 2011). De Jong geeft in zijn onderzoek aan dat een belangrijke les bij de vergelijking van meerdere cases is dat er geen directe en eenduidige relatie bestaat tussen oorzaken, symptomen en gevolgen van disfunctionele bureaucratie. Soms liggen de knelpunten in het contact met de overheid, dan weer speelt de organisatiestructuur of cultuur een belangrijke rol. Soms liggen de oorzaken dieper dan de structuur en cultuur en worden niet de juiste instrumenten ingezet. Een vergelijking tussen de cases laat zien dat knelpunten zich vrijwel altijd op meerdere gebieden laten zien. 39
8. Advies Dit rapport ‘Meer doen! Innoveren in een zorgnetwerk’ sluit af met een hoofdstuk vol advies. In de eerste paragraaf is een aantal adviezen opgenomen vanuit het perspectief van de manager en de bestuurder. De tweede paragraaf geeft advies aan de professional. Dit hoofdstuk sluit af met een paragraaf dat het innovatierecept niet bestaat. Het is dus zeer moeilijk is om algemene, pasklare antwoorden of adviezen voor elke betrokkene te formuleren. Het lijkt ons beter om een goed diagnose instrument te hanteren en deze ook volledig proberen uit te voeren. 8.1 Adviezen voor de manager en de bestuurder Vereenvoudigen van het netwerk De problemen van kwetsbare mensen integraal benaderen is een goed uitgangspunt. Dit onderzoek laat echter zien dat iedere organisatie op zijn eigen manier integraal werkt. Het leidt tot een ingewikkelde organisatie met verschillende netwerken. Het is zinvol de regie bij één organisatie neer te leggen. Centraal staat dat degene die coördineert ook de sturing heeft. De gemeente lijkt hierbij de meest logische partij.
Handhaven van geen selectiecriteria ‘Hulp bieden aan de kwetsbare inwoner’ staat centraal in de Dünya-aanpak. Juist door geen selectiecriteria te benoemen zorg je ervoor dat er geen mensen worden buitengesloten die niet passen in de kaders van het beleid. Ons advies is simpel: behoud deze ‘geen criteria- aanpak’ waardoor de cliënt centraal staat. Delen van informatie Ondanks dat alle organisaties de integrale werkwijze hoog in het vaandel hebben staan, is er geen gezamenlijk dossier van kwetsbare mensen. Iedere medewerker start een eigen zoektocht naar informatie. Een belangrijkste eerste stap is om de verschillende organisatie beter onderling informatie te laten uitwisselen, waardoor er beter samengewerkt kan worden. Benoemen van een casemanager De hulp- en zorgverlening in het nieuwe beleid van de gemeente Nijmegen kent verschillende niveaus, afhankelijk van de complexiteit van de hulpvraag. De meest laagdrempelige ingang vormen de buurthuizen en wijkcentra. Het tweede niveau betreft de sociale wijkteams. Kan het probleem niet worden opgelost in de wijkteams, dat komt het bij de regieteams terecht. Tot slot wordt de hulp van het meldpunt bijzondere zorg ingeroepen bij zaken waarin dwang en drang noodzakelijk is. Belangrijk is vast 41
te stellen wanneer het probleem wordt opgeschaald, met andere woorden: wie komt waar terecht? Wanneer wordt een case overgedragen van het wijkteam naar het regieteam? Het is belangrijk dat de betrokken organisaties nadenken over deze opschalingsvraag. Tevens is het zinvol één casemanager te benoemen, die het overzicht houdt over de hulp- en zorgverlening van een cliënt. Voorkomen is beter dan genezen Versterk de verbinding tussen de woningbouwcorporaties, de schuldhulpverlening en de zorgorganisaties. Uit het onderzoek komt naar voren dat signalen voor hulpen zorgverlening al vroeg zichtbaar worden bij woningbouwcorporatie Talis en het GKB. Om de verbinding tussen Talis en het GKB te versterken kan slim worden afgekeken van woningbouwcorporatie Portaal. Portaal heeft met het GKB een convenant afgesloten. In dit convenant is vastgelegd dat bij betalingsachterstanden direct contact wordt gezocht met het GKB en het GKB deze cliënten in beheer nemen. Het GKB neemt het beheer van de uitkering over en daarmee wordt een grote betalingsachterstand voorkomen.7 Door vroegtijdig in te grijpen, wordt voorkomen dat de problemen van de cliënten zich gaan opstapelen.
8.2 Adviezen voor de professional Hanteer het omdraaiprincipe De hulp- en zorgverlening naar de cliënt toehalen, is de belangrijkste succesvolle interventie in het gehele hulp- en zorgverleningstraject van Rashid. Succesvolle hulp- en zorgverleners sturen niet door naar andere instanties of loketten, maar nemen de cliënt mee. Het bellen naar instanties, wordt uitgevoerd met de cliënt ernaast, zodat meteen helder is wat er moet gebeuren. Het bij de hand nemen en betrekken van de cliënt, maakt dat cliënten niet verdwalen in de hulp- en zorgverlening. Succesvolle hulpverleners formuleren oplossingen rondom mensen met meerdere problemen en niet andersom. Het is wel zaak om tijdig die hand weer los te laten: de professional is degene die dat moet beoordelen.
vertrouwen is present zijn. Dit vraagt van de professional om te luisteren en bereikbaar te zijn. De ruimte de Dünyabegeleiders hebben om hun functie in te vullen, maakt dat dit mogelijkheden biedt om het vertrouwen van de cliënt in de hulp- en zorgverlening te herstellen.
Vertrouwen opbouwen De cliënten die vastlopen in de hulpen zorgverlening zijn vaak al het vertrouwen in deze organisaties kwijt. Het opbouwen en herstellen van het vertrouwen is cruciaal. De Dünyabegeleiders die in dit onderzoek zijn geïnterviewd, geven allen aan dat het opbouwen van vertrouwen de eerste stap is naar het geven van hulp. Door te starten met het oplossen van de meest urgente problemen en te ondersteunen bij praktische zaken, kan het vertrouwen hersteld worden. Wat ook belangrijk is bij het opbouwen van
Vasthoudend zijn Jarenlange ervaringen met hulp- en zorgverlening zorgen in de onderzochte case ervoor dat Rashid geen vertrouwen meer heeft in de hulp- en zorgverlening. Het vraagt van de professional grote vasthoudendheid en geduld om cliënten zoals Rashid weer vertrouwen te geven. Het sturen van brieven of het verwijzen naar andere organisaties levert weinig op. Het vraagt ook een proactieve benadering; in gesprek met de cliënt, gebruikmakend van verschillende manieren van communiceren, buiten de muren van de organisatie.
Serieus nemen Belangrijk voor succesvolle hulp- en zorgverlening is dat de cliënt zich serieus genomen voelt. Dit onderzoek maakt zichtbaar dat hierin de nodige ruis kan ontstaan. Cliënten haken af omdat ze zich niet serieus genomen voelen. Vaak liggen verkeerde veronderstellingen en onduidelijke communicatie hieraan ten grondslag. Belangrijk voor de professional is om vanuit het referentiekader van de cliënt naar de hulp- en zorgverlening te kijken.
8.3 Het innovatierecept bestaat niet Voor het realiseren van vernieuwing is geen innovatierecept. De problemen waar kwetsbare mensen mee te maken hebben zijn hiervoor te complex, en bovendien afhankelijk van het perspectief waaruit je deze bekijkt. De Jong (2012) bevestigt dit op basis van zijn onderzoek naar 50 cases van de Kafkabrigade: een algemeen recept om tot vernieuwing te komen bestaat niet, aangezien problemen te gevarieerd zijn in zowel de oorzaken, verschijningsvormen en gevolgen. Het is daarom volgens hem beter om een goed diagnose-instrument te hanteren. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van een dergelijk instrument: de methode van de Kafkabrigade. Met deze effectieve, procesgerichte en actiegerichte benadering van onderzoek hebben we een diagnose gemaakt en zijn alle relevante partijen bij het leerproces betrokken. Het is gelukt om de knelpunten en kracht van het Dünyanetwerk gedegen in kaart te brengen. Ook hebben betrokkenen aangegeven dat ze leerervaringen hebben opgedaan. Het is echter niet gelukt om echt concrete actie of verandering bij de betrokkenen te realiseren. Het collectief functioneringsgesprek heeft ook niet geleid tot een actieplan. Blijkbaar is het op dat moment niemand gelukt om concrete verbeteringen te benoemen. 43
Feitelijk hebben wij ons instrument toen uit het oog verloren en zijn we in plaats daarvan zelf aan de slag gegaan. Wij hebben geprobeerd, mede op verzoek van de stuurgroep, om concrete adviezen vanuit verschillende perspectieven te geven om het voortaan beter te doen. Deze staan vermeld in de voorgaande twee paragrafen. En eerlijk gezegd, voelt dit helemaal niet goed. In onze visie op onderzoek staat namelijk actiegerichtheid centraal: de betrokkenen van Dünya zouden zelf moeten aangeven wat beter kan. Vanuit deze visie is het merkwaardig dat wij als externe experts dit voor hen zouden moeten doen.
van een goed diagnose-instrument. Terwijl we ook uit eigen ervaring weten, daarin gesteund door 50 soortgelijke cases, hoe krachtig dit instrument is om goed te innoveren in een zorgnetwerk. Daarom zal het lectoraat Innovatie, als aanvulling om dit rapport, een app ontwikkelen waarin deze methode van de Kafkabrigade wordt uitgelegd. De ervaringen uit dit onderzoek dienen als illustratie. Hiermee krijgen alle managers en uitvoerders een handvat voor de complexe werkelijkheid van het innoveren in zorgnetwerken. 7 Deze informatie is afkomstig uit het interview met Monique Engelen, Bureau Schuldhulpverlening Nijmegen (GKB).
NAWOORD Samenwerken in netwerken om de zorg te verbeteren, dat staat in dit onderzoek centraal. Veel mensen hebben ons geholpen om dit onderzoek te kunnen uitvoeren, die we hierbij graag willen bedanken. Allereerst bedanken we Rashid Yassin, hij heeft ons zijn verhaal willen vertellen, wat de kern vormt van ons onderzoek. De meeloopdag met Hans Schoof heeft ons veel informatie gegeven, dank hiervoor. De uitvoering van het onderzoek was niet mogelijk zonder de medewerking en betrokkenheid van alle medewerkers die bij de hulp- en zorgverlening van Rashid zijn betrokken. Zowel de deelname aan de interviews als het collectief functioneringsgesprek heeft ons van de nodige informatie voorzien. Dit geldt eveneens voor de deelnemers aan de startbijeenkomst van het onderzoek. We bedanken eveneens Lobke van der Meulen van de Kafkabrigade die ons wegwijs heeft gemaakt in de door hen ontwikkelde actiegerichte onderzoeksaanpak. Sanne Zurne en Johannes Buch hebben er tenslotte voor gezorgd dat het materiaal voor het collectief functioneringsgesprek en het onderzoeksrapport mooi is vormgegeven. Hilde de Groot en Joost Bakker (Lectoraat Innovatie)
Wij willen dringend aanbevelen om de twee vervolgstappen van de methode van de Kafkabrigade alsnog uit te voeren. Dat betekent dat er alsnog een actieplan opgesteld moet worden door bijvoorbeeld op het aankomende congres opnieuw een collectief functioneringsgesprek te organiseren. Daarna kan ook de laatste stap in het proces, het beoordelingsgesprek, worden uitgevoerd. Omdat het Dünyanetwerk wordt vervangen door sociale wijkteams, is een andere optie om een nieuwe case op dezelfde wijze in kaart te brengen. Tot slot beseffen we uit eigen ervaring hoe lastig het blijkbaar is om vast te houden aan het consequent gebruiken
Deelnemers functioneringsgesprek Naam Functie
Organisatie
Rashid Yassin
Cliënt
Dichterbij/ Dünya
Dirk Heijl
Ambulant begeleider
Dünya/RIBW
Hilda Menke
Wijkadviseur
Talis
Sydney van der Broek
Incassoconsulent
Talis
Frits Baghus
Vestigingsmanager
Talis
Monique Engelen
Schuldhulpverlener GKB
Gemeente Nijmegen
Maud Balduk
Bureauhoofd Schuldhulpverlening
Gemeente Nijmegen
Wim Schoevaars
Klantmanager sociale zaken
Gemeente Nijmegen
Margriet Urbanus
Medewerker Interlokaal
Interlokaal
Ria Menting
Programmamanager Interlokaal
Interlokaal
Hans Schoof
Ambulant begeleider
Dichterbij Dünya
Sabien Lukassen
Manager
Dichterbij
Tamara van der Wal
Begeleider Dünya
Dichterbij
Natasja Scholten
Teamleider Lindenholt
Gemeente Nijmegen
Hilde de Groot
Onderzoeker
HAN
Joost Bakker
Onderzoeker/ docent
HAN
Lobke van der Meulen
Uitvoerend directeur
Kafkabrigade
Sandra Franken
Projectleider Dünya
Dichterbijw
45
Colofon:
Dit convenant werd financieel mede mogelijk gemaakt door:
Het projectteam Meedoen op Maat bestond uit : Nicolette Horn (Salus Gelria, deelproject Ervaringsdeskundigen) Natasja Scholten (NIM, deelproject Sociaal Wijkteam Lindenholt) Hanneke Fiesler (Rijnstad, deelproject Oase) Sabien Lukassen (Dichterbij, deelproject Dünya-team) Hilde de Groot (HAN, Lectoraat Innovatie, deelproject Netwerk) Modita Heynen (NIM, Diversiteit en duurzame werkgelegenheid) Peter van Felius (Picares, Maatschappelijke Businesscase) Het projectteam stond onder leiding van Jan Joore
Ministerie van VWS, provincie Gelderland, gemeente Nijmegen en gemeente Arnhem. Fotografie:
Sanne Zurne, www.sannezurne.com
Vormgeving:
Johannes Buch, www.johannesbu.ch
Eindredactie:
Sandra Franken, www.ackordera.nl
Drukkerij:
Rikken Print (Gendt)
Oplage: 150 Jaar: 2013
(Dichterbij, programmamanager) Dichterbij, Het Inter-Lokaal, Rijnstad en ZZG Zorggroep investeerden samen in:
Literatuur:
• ontwikkeling en borging instrumenten en methodieken rondom inzet ervaringsdeskundigheid en lokale integrale
Abma, T.A. en G.A.M Widderhoven, Responsieve methodologie,
dienstverlening aan (allochtone) kwetsbare burgers;
Interactief onderzoek in de praktijk, Lemma, Den Haag, 2006.
• implementatie van netwerksamenwerking in relatie tot integrale lokale dienstverlening;
Benington, J, M. H,. Moore, Public value, theory and practice, Palgrave MacMillan, 2010.
• het realiseren van een duurzaam netwerk op
Jong, J. de, A. Zuurmond, J. Van Steenhoven, L. Van der Meulen, Kafka
innovatie en kennisontwikkeling in de regio;
in de polder. Handboek voor het oplossen van overbodige bureaucratie,
• het realiseren van inzicht op maatschappelijk rendement.
Sdu Uitgevers, Den Haag, 2008. Jong, de J., Dealing with disfunction. A conceptual, theoretical, and
Het concrete resultaat zijn 200 kwetsbare burgers die weer meedoen
empirical exploration of problem solving in public sector bureaucra-
aan de maatschappij. In onze toolbox Dunya, geleiden over culturele
cies, Het Zijlstra Center for public control & governance, 2012.
drempels, dagen wij iedere partner, collega organisatie en onszelf
Kruiter, A., J. de Jong, J. van Niel, C. Hijzen, De Rotonde van Hamed.
uit om onze ervaringen, instrumenten en methodiek in te zetten
Maatwerk voor mensen met meerdere problemen, Nicis Institute, 2007.
voor de kanteling van dienstverlening die de samenleving vraagt.
Moore, M. H., Creating public value. Strategic management in government, Harvard University press, Cambridge, Massachusetts, London,
In het convenant Meedoen op Maat hebben naast de stuur-
England, 1997.
groep, projectleiders, programmamanager vele organisaties, professionals en burgers meegewerkt. Wij danken een ieder voor zijn of haar bijdrage aan het uiteindelijke resultaat.
Lijst van geïnterviewden Naam Functie
Organisatie
Rashid Yassin
Cliënt
Dichterbij/ Dünya
Dirk Heijl
Ambulant begeleider
Dünya/RIBW
Janneke den Hartogh
Ambulant begeleider
Dünya/RIBW
Hilda Menke
Wijkadviseur
Talis
Sydney van der Broek
Incassoconsulent
Talis
Monique Engelen
Schuldhulpverlener GKB
Gemeente Nijmegen
Wim Schoevaars
Klantmanager
Gemeente Nijmegen
Hans Schoof
Ambulant begeleider
Dichterbij Dünya
Cheko Buyukkaya
Ambulant begeleider
Dichterbij Dünya
Tamara van der Wal
Begeleider Dünya
Dichterbij
