Het DNHS PEP-‐programma Module 5: Effectiviteit of Efficiëntie?
2
Druk… Dat zijn we allemaal… Maar succesvol zijn, dat is een ander verhaal. De truc is minder druk, en meer succesvol te zijn! En het mooie: at is helemaal niet zo moeilijk!
Hi mede-‐professional, Voor je ligt de vijfde module van het PEP-‐programma in de printversie. Het onderwerp van deze vijfde module is ‘Effectiviteit of Efficiency’, een actueel onderwerp in deze tijd waarin alles sneller lijkt te gaan, we continue bereikbaar lijken en moeten zijn en waarin alle automatismen en denkwijzen waar we op konden vertrouwen verdwenen lijken. Als je het verschil tussen effectiviteit en efficiency kent en in je werk kunt gebruiken, zul je merken dat je het minder druk krijgt (omdat je betere keuzes kunt maken) en toch succesvoller. Hard werken is geen kunst (dat doen al heel veel mensen), slim werken en goede keuzes maken, daarin zit het verschil. En daar gaat deze 5de module van het PEP-‐programma over. Deze printbare versie maakt minimaal gebruik van afbeeldingen en kleuren (alleen op de scheidingspagina’s tussen de verschillende onderdelen van de module) EN is gemaakt op tweezijdig printen… Succes en veel Kracht!!
Marischka Setz
3
4
Inhoudsopgave Deze vijfde module van het PEP-‐programma bestaat uit de volgende onderdelen: Inleiding Deel I – Effectiviteit of Efficiëntie De basistekst van de site Deel II – De Eisenhouwer matrix voor professionals De tekst van de verdieping op de site Deel III – Grip krijgen op je e-‐mail De tekst van de verdieping op de site Deel IV – Door al dit gedoe krijg ik mijn werk niet af! Een tip uit het GRATIS ‘Weg met de Werkstress!!’-‐programma over effectiviteit in het werk Deel V – Professioneel lummelen Een DNHS blog over het belang van tijd nemen en denken
5
3 7
17
23
29
35
6
Deel 1 Effectiviteit of Efficiëntie
7
8
Effectiviteit of Efficiëntie “People are responsible adults at home. Why do we transform them into adolescents with no freedom when they reach the workplace?” -‐ Ricardo Semler – CEO van Semco In de eerdere modules van het PEP-‐programma heb ik al een aantal dingen met je besproken die van belang zijn voor de afweging tussen effectief zijn en efficiënt zijn. In module 3 hebben we het gehad over de manier waarop de organisatie overal doelen vertaalt naar doelstellingen en targets die voor jouw afdeling en misschien wel voor jou persoonlijk gelden. Daarvoor in module 2 hebben we al gekeken naar het verschil tussen werknemers en professionals. Dat jij al een professional bent, of je aan het ontwikkelen bent als professional blijkt wel omdat jij meedoet aan dit PEP-‐programma. De eerste stap daarbij is natuurlijk dat je zelf nadenkt over wat jij wilt bereiken en welke doelen jij voor jezelf stelt. Eigen verantwoordelijkheid neemt voor jouw ontwikkeling, jouw carrière en je werk. In dit inzicht ga ik met je kijken naar het verschil tussen effectief zijn en efficiënt zijn. En wat er meespeelt in de keuze (want dat je vaak een keuze tussen deze twee moet maken mag in de dagelijkse praktijk duidelijk zijn). Laten we eerst eens kijken wat effectief en efficiënt nu precies betekent... Efficiënt Als je steeds beter wordt in wat je doet. De criteria waarmee we beter beoordelen zijn: sneller, met minder middelen en in minder tijd. Ook wel beschreven met de zin: de dingen goed doen. Effectief Als je die stappen zet en die acties onderneemt die je dichter naar je doel brengen Ook wel beschreven met de zin: de goede dingen doen.. Het mag duidelijk zijn dat beiden belangrijk zijn voor een organisatie, en ook voor jou om je werk goed te doen. Effectief zijn zorgt er voor dat je doelen haalt, efficiënt zijn zorgt dat je dat op de best mogelijk manier doet. Er zit voor mij wel een volgordelijkheid in deze twee invalshoeken: 1. Je bepaalt eerst welke stappen nodig en nuttig zijn, in het kader van de doelen die je hebt (effectief); 2. Als je weet welke acties je moet ondernemen, onderneem je ze op de best mogelijke manier (zo efficiënt mogelijk). De vraag is alleen waar de nadruk van jouw dagelijkse ‘things to do’-‐lijst op ligt.... Is dat gericht op effectiviteit of op efficiëntie. Is het een overzicht van die dingen die je moet doen omdat ze jou of de organisatie echt verder helpen bij het behalen van de doelen? Of
9
is het een overzicht van de dingen die je vooral niet moet vergeten omdat de ‘waan van de dag’ dat nu eenmaal van je vraagt? Ik zal het vraagstuk rondom effectiviteit en efficiëntie eerst bekijken vanuit de organisatie. Daarna zal ik jouw eigen doelen er aan koppelen, zodat je een totaalbeeld krijgt van het veld waarin jij keuzes moet maken. Effectiviteit en efficiëntie in organisaties Helaas zit het systeem van de organisatie niet altijd zo in elkaar dat we effectiviteit voor efficiëntie kunnen stellen. Doordat we in de organisatie de overal doelen via een systeem van Management by Objectives verdelen, het opdelen van de overal doelen naar functiegebieden en de beschikbare capaciteiten, gaan we er onbewust van uit dat het effectiviteitsvraagstuk al is beantwoord. Het verdelen van de overal doelen, naar doelen voor de verschillende functioneel gebieden en afdelingen, en het dan toekennen van mensen en middelen, is een onderdeel van het proces van het hogere management. Met dit proces bepalen ze de koers van de organisatie en geven ze prioriteiten. In de praktijk, en hoe dat werkt heb ik je in module 3 al uitgelegd, is dit natuurlijk lang niet altijd effectief. In de vertaalslag van het overal-‐doel naar functionele gebieden, afdelingen en medewerkers ontstaat er ‘ruis’. Deze ruis kan opleveren dat jij een bepaalde activiteiten moet ondernemen volgens jouw doelstellingen, die uiteindelijk niet of weinig bijdragen aan het uiteindelijke doel van de organisatie. Of waarbij het overal doel van bovenaf vertaalt is naar bepaalde activiteiten, terwijl jij vanuit jouw expertise weet dat er alternatieve methoden zijn die sneller naar het uiteindelijke doel toe werken. Je kunt en mag niet van ‘bovenbazen’ verwachten dat ze alle ins en outs van jouw vak weten. Daarvoor hebben ze professionals zoals jij in dienst. Daar gaat het over als we het in het kader van de organisatie hebben over effectiviteit. De organisatie vraagt er niet om, omdat het systeem er van uit gaat dat het in de systematiek van jaarplannen, doelstellingen en targets al geregeld is. Maar vanuit jouw expertise weet je dat er soms wel effectiviteitsslagen te behalen zijn. Hoe anders zit dat met efficiëntie in de organisatie In plaats van het effectiviteitsvraagstuk stuurt de organisatie wel duidelijk op efficiëntie. Dit zit juist heel stevig verankert in het systeem van het vertalen van overal doelen naar afdelingen en medewerkers. In deze vertaalslag wordt namelijk niet alleen gekeken welke arbeidsdeling bijdraagt aan de overal doelen (wat betekenen onze plannen voor de verschillende functionele afdelingen, en: wat hebben we nodig van de verschillende functionele afdelingen om onze doelen en mijlpalen te bereiken), maar er worden ook mensen en middelen toebedeeld. En die mensen en middelen zijn altijd beperkt (we willen namelijk altijd meer dan we met de beschikbare mensen en middelen kunnen bereiken :-‐))
10
Kijk maar naar de manier waarop je gestuurd wordt en de rapportages in elkaar zitten. Heel plat gezegd sturen we op: • Behalen van de geplande resultaten • Kosten • Deadlines Precies die variabelen die horen bij efficiëntie: meer doen, met minder geld en middelen, in minder tijd. Scoor je goed op deze punten dan zal de rapportage (als je met een modern rapportage systeem werkt) allemaal ‘groene’ meldingen geven. Omdat we de lat steeds hoger leggen (veel bedrijven zitten in het adagium: steeds weer meer doen met minder mensen) ligt de druk op steeds efficiënter worden hoog. En dat is een druk die we voelen. Zeker omdat je niet onbeperkt efficiënter kunt worden, hoe hoog de lat ook gelegd wordt. Op een gegeven moment is het verder besparen op tijd en middelen alleen mogelijk ten koste van de geleverde kwaliteit. De stress wordt extra hoog als je steeds efficiënter moet worden in activiteiten waarvan jij je afvraagt of ze wel de meeste effectieve zijn. Reageren als werknemer of als professional In module 2 heb ik je meegenomen in de wereld van verschil tussen werknemers en professionals. En ik heb je laten zien dat het verschil ertussen met name zit in de opvatting van het werk en hoe je in je werk staat. In het verlengde van dit verschil in opvatting over je werk, zijn twee basis manieren waarop je met dit spanningsveld tussen effectiviteit en efficiëntie om kunt gaan... Als eerste kun je als medewerker reageren. Heel zwart/wit gezegd is je reactie dan: • Het zal wel goed zijn, er zal wel over nagedacht zijn dus ik doe het gewoon zoals het me is opgedragen • Wij (de afdeling) of ik (als medewerker) heb het zo druk dat ik wel zeker moet zijn van mijn baan • Ik doe gewoon wat ik moet doen, dan zal het wel goed zijn • Lastig weer zo’n bezuinigingsronde... Maar wat moet dat moet • Het staat zo in mijn targets, en ik wil een goede beoordeling. Ik kan die goede beoordeling alleen krijgen als ik al mijn targets haal Je herkent deze manier van reageren misschien wel van collega’s of kennissen. Het is een van de belangrijkste bronnen van werkstress (DNHS onderzoek onder professionals en managers, eind 2014), dus de kans is groot dat je met deze mensen werkt of in het verleden wel eens met zo iemand hebt gewerkt. De andere manier van met dit spanningsveld tussen effectiviteit en efficiëntie omgaan is de manier van de professional. Weer zwart/wit gesteld is je reactie dan: • We kunnen met veel minder inspanning een veel beter resultaat behalen, zullen we daar eens over praten? • Ik claim en krijg de vrijheid om die acties te doen die de meeste resultaten opleveren
11
• •
Als ik mijn efficiëntie scores niet haal kan ik haarfijn uitleggen waarom dit in het belang van de organisatie is, en dat het juist goed is dat ik andere keuzes maak Ik hou mijn leidinggevende goed aangesloten als ik door voortschrijdend inzicht andere dingen wil doen als in mijn targets staan. Tenslotte zijn die bepaalt op de beste kennis die er toen was, maar inmiddels weten we meer...
Natuurlijk weet ik dat de manier waarop je reageert waarschijnlijk een combinatie of een tussenweg tussen deze twee extremen is. Niet omdat je niet op de tweede manier wilt werken en reageren, maar omdat je af en toe niet kunt... Je maakt nu eenmaal onderdeel uit van een organisatie en bent gebonden aan de manier van werken, sturen en afrekenen die in het systeem van de organisatie zit. Welke keuze je ook maakt: weet dat op de langere termijn zowel jij als de organisatie gebaat zijn bij eerst effectiviteit, dan efficiëntie. De organisatie is hierbij gebaat omdat de gestelde doelen dat sneller en zekerder worden gehaald. En de weg van de effectiviteit op de middel en langere termijn altijd tot een beter rendement op mensen en middelen leidt. Maar ook jij bent hier op de langere termijn bij gebaat, want als je de aanpak van de professional kiest zal dat je het volgende opleveren: • Bevestiging van je rol als professional, en daarmee bouw je stelselmatig aan je expertrol (wat het voor de toekomst weer gemakkelijker maakt om je rol als professional te claimen en te vervullen); • Meer regelruimte, omdat de organisatie ziet dat je ineffectieve keuzes ter discussie stelt en tegelijkertijd komt met alternatieven die effectiever zijn; • Meer plezier in je werk omdat jouw effectiviteit toeneemt, net als je regelruimte (vrijheid om zelf keuzes te maken) en je steeds meer als professional toegevoegde waarde kunt leveren. Het meest mooie van effectiviteit boven efficiëntie stellen in je werk, is nog wel dat een deel van de werkzaamheden die zinvol leek toen de jaarplannen werden gemaakt (een proces dat in de meeste organisaties als in september van het voorgaande jaar wordt gestart, dus maaaaanden voordat je er daadwerkelijk aan moet werken), gewoon komt te vervallen. En daarmee bespaar je niet alleen tijd, maar ook een boel gedoe. Het is namelijk ook de manier waarop we elkaar in de organisatie aan het werk houden. Dus door zelf te blijven denken en de zin/ het nut van bepaalde activiteiten of eerdere keuzes onderbouwt ter discussie te stellen, lost een deel van het gedoe waar je heel druk mee kunt zijn zichzelf op. Druk zijn mag nooit een doel zijn, resultaten behalen wel. Bijzonder genoeg denken we vaak dat deze twee zaken een relatie met elkaar hebben. Terwijl de praktijk uitwijst dat dat niet zo is. Efficiëntie en effectiviteit voor jou Nu is de organisatie niet de enige partij die invloed uitoefent op de manier waarop jij over effectiviteit en efficiëntie denkt. In de eerste module van het PEP-‐light programma heb ik het met je gehad over het stellen van je eigen doelen. Misschien heb je het bij deze
12
eerste module horende DNHS ‘het werk(t)boek – het Professional Development Plan’ gebruikt om jouw doelen als professional helder te krijgen. Als je daar nog niet aan toe bent gekomen is het misschien een goed idee dat nu alsnog te doen. Heb je het ‘het werk(t)boek’ wel gebruikt dan is het misschien tijd om jouw inzichten nog een keer langs te lopen en aan te vullen. Tenslotte ben je nu vier maanden verder en heb je waarschijnlijk ook voortschrijdend inzicht dat je graag mee wilt nemen in je Personal Development Plan. In iedere geval is het proces van je eigen doelen stellen en verantwoordelijkheid nemen over je eigen stappen in je ontwikkeling gestart. Dat betekent overigens dat je naast de doelen die de organisatie heeft en waar je werkzaamheden voor moet verrichten (en dus tijd en energie in moet stekken) je dat ook voor het bereiken van je eigen doelen moet. Nu ontstaat er dus een extra spagaat. Niet alleen de spagaat tussen effectiviteit en efficiëntie binnen het systeem van de organisatie, maar ook de spagaat tussen inzetten op het behalen van de organisatiedoelen en het behalen van je eigen doelen. Gelukkig kan ik hier een groot inzicht met je delen dat ik in al die jaren dat ik met professionals werk (binnen de organisaties waar ik opdrachten doe, aan Business Schools, maar ook binnen DNHS) heb gekregen: Als je kiest voor een nadruk op effectiviteit in je werk, werk je meestal ook aan effectiviteit voor je eigen doelen. Als je kiest voor een nadruk op efficiëntie in je werk, dan is er weinig tot geen ruimte voor effectiviteit voor je eigen doelen. Eigenlijk is de reden hierachter relatief simpel: als je druk bezig bent met het realiseren van alle zaken die efficiëntie in je werk van je vraagt, is er meestal geen tijd meer over (laat staan energie, omdat je jezelf uitgeput hebt) voor dingen buiten of naast je werk. En omdat de meeste werkzaamheden die onder efficiëntie vallen herhalingen zijn van dingen die je al kon (daarom konden we ze namelijk vorig jaar al inschatten en plannen), staat je ontwikkeling en groei ook op een laag pitje. Omdat je niet genoeg energie hebt, je ontwikkeling en groei stil staan, en je status als expert niet uitbouwde of bevestigd, wordt je niet gevraagd voor nieuwe projecten, die ene promotie of die spannende nieuwe ontwikkeling. Allemaal zaken die waarschijnlijk onderdeel uitmaken van jouw eigen Personal Development Plan. Hier leg je de knip De conclusie van dit betoog is dat je een knip moet maken, als je tenminste als professional verder wilt, in welke werkzaamheden je wel en welke je dus ook niet doet. Het meest effectieve plan dat ik je daarvoor aan kan reiken is het volgende:
De vier basisbeginselen voor effectiviteit voor professionals
13
1. Blijf altijd nadenken of de acties die je uit moet voeren bijdragen aan het behalen van: a. De organisatiedoelen b. Je eigen doelen Alleen al het bewustzijn hoe acties passen bij effectief zijn bij de organisatie en je eigen doelen, maakt dat je veel ‘zuiniger’ omgaat met je eigen tijd en energie. Dus door er over na te denken, zet je het proces al in gang. 2. Als het effectiever kan, kaart het aan!!! a. Onderbouw b. Geef een beter alternatief c. Leg je neer bij een andere keuze van het hogere management – uiteindelijk beslissen zij, en zij zien andere dingen dan jij Jouw rol is aan te dragen dat er betere alternatieven zijn en de argumenten te geven waarom je dit zegt, de rol van het hogere management is om te overzien wat bepaalde keuzes betekenen voor de gehele organisatie en de samenloop van zaken. De keuze met jouw inzichten iets te doen is dus aan ‘hen’. 3. Beschouw periodiek of er genoeg aandacht is voor het bereiken van de doelen. Dat betekent niet alleen dat je nadenkt of de acties die op je lijst staan de juiste zijn, maar ook of er geen acties missen. Niet alleen kun jij een oordeel geven over de bijdrage van de al geplande acties, jij als geen ander weet wat de ontwikkelingen in het vak en in de markt zijn (op jouw gebied). Jij bent dus ook degene die het hogere management tijdig van nieuwe informatie, marktsituatie en ontwikkelingen op de hoogte kan brengen. Doe dit dus ook! Het is een van de dingen waar je voor in dienst bent en waar je elke maand voor betaalt krijgt. Laat jouw inbreng niet liggen tot de volgende ‘planperiode’, dan heb je voor de organisatie ene kans gemist snel in te spelen op een ontwikkeling en voor jezelf een kans gemist om jezelf als waarde toevoegende professional op de kaart te zetten. 4. Maak keuzes in de werkzaamheden die dan overblijven. Ga niet blind alles doen, dan hou je geen tijd en energie over voor stap 1 Een methode die je hier heel goed voor kunt gebruiken is de Eisenhouwer matrix (ook wel toegeschreven aan Peter Drucker, maar die noemt het zelf de Eisenhouwer matrix :-‐)) Om je maximaal te helpen ruimte in je dagelijkse agenda te creëren heb ik nog wat hulpmiddelen voor je bij deze module: o Praktische tips hoe je om kunt gaan met de dagelijkse hoos aan e-‐mails die je van je werk houden, in ‘grip op je e-‐mail’ o Een aflevering uit het DNHS ‘Weg met de Werkstress!!’-‐programma dat gaat over hoe werkdruk je van je werk af kan houden en wat je daar tegen kunt doen.
14
o Een werkbaar overzicht van de basis elementen van time management voor professionals link
Met deze lijn van de 4 basisbeginselen voor effectiviteit voor professionals en de hulpmiddelen die je kunnen helpen om de hoeveelheid ‘onderhanden’ werk kleiner te maken moet het je lukken aan jouw effectiviteit te werken.... Voor nu wens ik je veel plezier en wijsheid in het maken van effectieve keuzes!! :-‐) Tot over 4 weken bij een nieuwe PEP-‐module. Ik ga het dan met je hebben over wat er gebeurd als werken ook echt werken wordt. Krachtige groet, Marischka
15
16
Deel II De Eisenhouwer matrix voor professionals
17
18
De Eisenhouwer matrix voor professionals De Eisenhouwer-‐matrix is de ‘godfather’ van alle time management modellen. Waarom? Omdat hij een onder alle andere modellen en aanpakken liggend model is dat onderscheid maakt waar je wel en waar je geen tijd in moet streken. Een van de basismodellen als het gaat om beter met je tijd omgaan is de Eisenhouwer matrix. Ik ga er niet omheen draaien met mooie achtergrond verhalen, ik ga de matrix zoals hij wordt gebruikt, in een versie die aansluit bij jouw keuze tussen effectief en efficiënt, aan je voorleggen. Ik denk dat je snel genoeg snapt hoe hij in elkaar zit… :-‐) Nou vooruit een klein weetje dan… “Urgente zaken zijn zelden belangrijk en belangrijke zaken zelden urgent,” zei Dwight D. Eisenhower, voormalig generaal en president van de VS. Om zijn woorden kracht bij te zetten ontwikkelde hij de prioriteitenmatrix, of Eisenhower-‐matrix. Het concept is vooral beroemd geworden door timemanagementgoeroe Stephen Covey.
De truc is natuurlijk dat je alle taken die op jouw lijstje staan langs deze matrix houdt. Voor we ermee gaan werken lopen we eerst langs de assen: • Zaken zijn urgent als er een deadline aan zit die maakt dat het tijd kritisch is. Deze beschrijving zegt het al: het zijn zaken die (op het moment dat ze kritisch zijn) zich nog moeilijk laten plannen omdat het NU moet gebeuren. Urgente zaken zijn er in twee categorieën: 1. Zaken die opeens opkomen en meteen aandacht vragen. Voor beeld hiervan is: een klant belt dat er stukje glas in de pindakaas zitten. Je moet nu meteen in actie komen. 2. Zaken die niet urgent waren, maar doordat ze zijn blijven liggen nu tijd kritisch zijn geworden. Voorbeeld: de deadline om een stuk voor de
19
directievergadering of een artikel voor een vakblad te leveren. •
Belangrijk zijn die zaken die jou en/of de organisatie dichter bij haar doelen brengt. De zaken die effectief zijn.
Let op! Hier gebruik ik een veel specifiekere definitie van belangrijk dan in het algemeen wordt gebruikt. Algemeen wordt vaak gesproken over belangrijk in termen van ‘raakt de hele organisatie of veel mensen’. Voor mij is dat niet voldoende. Als ik een wc-‐rol in de toilet stop raakt dat ook veel mensen, maar het maakt het niet belangrijk in termen van het halen van doelen. :-‐) De kwadranten geven je de volgende inzichten: DO Dit zijn de zaken die jouw directe en geconcentreerde aandacht vragen. In het kader van tijdmanagement zijn dit de zaken waar je elke dag minstens een uur voor vrijhoudt in je agenda. Bijvoorbeeld het uur na de lunch. De adrenaline kick en de sociale druk om hier aan te werken zorgt dat je geen ‘after lunch’ dip krijgt. DECIDE Dit zijn zaken waarvan ik je adviseer elke dag je eerste uur op kantoor aan te werken. Het zijn taken die je dichter bij je doel brengen, maar die (nog) niet urgent zijn. Je hebt vaak rust en focus nodig om hier aan te werken. Het vervelende van deze taken niet goed inplannen, is dat ze de neiging hebben vanzelf door te schuiven naar het kwadrant hiervoor. En dan staat er wel druk op. DELEGATE Deze zaken zijn wel dringend, er staat een deadline voor, maar het is niet noodzakelijk dat JIJ je er meer hoeft te bemoeien. Dit zijn dus taken die ook door een ander gedaan kunnen worden. Als je manager bent is dat eenvoudig, je hebt medewerkers naar wie je het werk door kunt schuiven (sorry, dat moet natuurlijk delegeren zijn :-‐)), maar ben je een professional zonder medewerkers, dan vraagt dit enig overdenken en sociaal handig manoeuvreren. In PEP-‐module 6 geef ik je een aantal handvatten hoe je dit kunt doen. DELETE In dit kwadrant vallen die activiteiten die niet urgent zijn en niet bijdragen aan het behalen van doelen. Het zijn, met andere woorden, taken die jou en de organisatie niet verder helpen. Dit zijn taken die behoren tot de categorie ‘hobby’ of ‘bezigheidstherapie’. Taken die je zo snel mogelijk van je to do list moet schrappen, niet door ze te doen, maar door er een dikke vette rode streep door te zetten!! Als het gaat om de afweging effectiviteit of efficiëntie is de valkuil bij het plannen van werk dat alle aandacht opgaat naar het eerste kwadrant. Dat lijkt ook logisch: dat zijn immers de taken die zowel dringend als urgent zijn.
20
Maar… door de andere kwadranten te verwaarlozen, schuift vanzelf alles op naar het eerste kwadrant. Wat niet tijd kritisch was, wordt dat opeens wel omdat er een deadline voorbij komt. En wat ooit niet belangrijk was, is de inzet van een politiek touwtrekken geworden. En opeens is het jouw meest belangrijke en urgente taak geworden om vandaag voor 12u alle paperclips op de afdeling weer netjes ‘gevouwen’ te hebben, terwijl diezelfde paperclips een favoriet anti-‐stress speeltje van jouw collega’s zijn. Gewoon, omdat het een voorbeeld is geworden van jouw vermogen dingen op te pakken en op te leveren…. Mijn voorstel zou dan ook zijn: • Je eerste uur op kantoor werk je aan het kwadrant ‘DECIDE’. Niet om het in te plannen, maar die dingen te doen uit dit kwadrant die je al ingepland had. • Tijdens besprekingen, bij vergaderingen en bij de koffiemachine werk je aan het kwadrant ‘DELEGATE’. Tenzij je natuurlijk in de luxe positie bent om de opdracht aan medewerkers te geven. • Het eerste uur na de lunch werk je dedicated aan het eerste kwadrant ‘DO’. • Het laatste half uur van je werkdag besteed je aan het plannen van zaken in het kwadrant ‘DECIDE’ en aan het netjes wegwerken van de taken in het kwadrant ‘DELETE’. Staat je dag nu vol met vergaderingen en heb je dus geen tijd deze 2,5 uur voor deze aanpak vrij te maken… Dan creëer je meteen die tijd. Blok zo snel mogelijk je agenda. Maak voor iedereen zichtbaar dat je dan al bezet bent. Bijvoorbeeld door de term ‘bila’ (het is ten slotte een bilateraal uur tussen jou en jouw belangrijkste taken). Als er niets in je agenda staat, of wat er in je agenda staat klinkt als voor jezelf werken… dat vraagt erom dat er iets overheen gepland wordt. Dus moet je het vastleggen, en duidelijk maken dat er aan deze tijd niet getornd wordt. Ook niet door jezelf!!
21
22
Deel III Grip krijgen op je e-‐mail
23
Grip op je e-‐mail Er zijn opdrachten waarbij ik zo populair ben :-‐) dan ik tot 250 e-‐mails per dag ontvang. Allemaal collega’s die of hun zorg uit willen spreken over een bepaalde ontwikkeling, of hun bijdrage willen leveren, of willen dat ik iets voor hen doe, of... me gewoon in de cc van hun mail zetten zodat ze altijd kunnen zeggen dat ik op de hoogte was van een bepaalde keuze of actie.... Als ik al die mailtje echt zo willen lezen, dan zou ik letterlijk niet meer aan mijn werk toe komen. Reken maar mee: als ik over elk mailtje 2 minuten zou doen (om maar eens een gemiddelde leestijd te pakken te pakken) zou ik ruim 8 uur per dag bezig zijn met het alleen al lezen van al deze mail. En dan heb ik er nog niets mee gedaan of een antwoord gestuurd.... Tijd dus om mijn tips over het omgaan met e-‐mail met je te delen. Eerlijkheid gebied me wel om met je te delen dat ik deze tips in de loop van de jaren zo heb opgebouwd en dat heel wat mensen die heel slim zijn met hun e-‐mails daar credits voor moeten krijgen. Ik heb mijn tips om grip te krijgen op je e-‐mail onder drie hoofd tips samengevat. Drie tips die gaan om het beheersen van je efficiëntie om het zwaartepunt te kunnen leggen op jouw effectiviteit... :-‐) Deze drie tips zijn: • Breng structuur aan in je mailbox • Plan tijd voor het lezen en verwerken van je e-‐mail • Als je je mail leest, doe je er ook iets mee Onder deze drie tips heb ik een verzameling van werkwijzen, methoden en aanpakken gehangen. Ik hoop dat dit voor jou net zo werkt als voor mij. Tip 1 – breng structuur aan in je mailbox De eerste tip die ik je kan geven, en waarvan ik ECHT vind dat je die moet DOEN :-‐) als je teveel e-‐mail te verwerken krijgt, is het aanbrengen van structuur in je mailbox. Je mailprogramma kan vaak veel meer dat alleen e-‐mails ontvangen en versturen. Neem een keer de tijd door de verschillende menu’s van je mailprogramma te lopen of vraag een keer hulp van iemand met ervaring met mailprogramma’s of van de IT helpdesk. Waar kun je aan denken als je structuur in je mailbox brengt?
24
Bijvoorbeeld aan de volgende zaken: • Het afvangen van alle mails waar je op de cc lijst staat in een aparte map in je inbox. Blijkbaar zijn dat informatiestromen waar je zelf niets mee hoeft, anders was de mail wel aan jou geadresseerd geweest. Deze mails hoef je dus ook niets mee. Voor de volledigheid zet je op deze aparte map wel een autorespond mededeling waarin je aangeeft dat je, omdat je bij deze mail in de cc staat, deze mail ter kennisneming ontvang, niet leest en dus ook geen actie onderneemt. Was het niet de bedoeling dat je de mail zou parkeren, dan komt de oorspronkelijke afzender wel bij je op het spoor met een concrete vraag. Check deze map 1* per week op mails van directieleden, je leidinggevende of andere ‘people of interest’. Je wilt tenslotte wel op de hoogte blijven... :-‐) • Kijk of je mailbox te koppelen is aan je agenda of een takenlijst. Op die manier kun je mails die binnenkomen meteen aan een bepaalde vergadering of project koppelen. Zo hou je overzicht en kun je vanuit je agenda meteen de juiste stukken terugvinden. • Om snel overzicht te krijgen en mails terug te kunnen vinden, maak je voor alle projecten die je doet aparte mappen aan. Vanaf nu zet je mails die je hebt bekeken direct door naar zo’n inhoudelijke map. Een tip die hier meteen mee te maken heeft: geef je mappen namen met een nummer! Het sorteringssysteem van je mailprogramma zet dan meteen de map met het laagste nummer bovenaan. Zo kun jij de volgorde bepalen van hoe jij de verschillende project in je scherm hebt staan. Zo kun je denken aan de volgende nummering: o 01 project X o 02 project Y o 03 project Z o 10 nog af te handelen o 15 nog reactie op krijgen (dingen die jij hebt uitgezet en waar je op reactie wacht) o 20 richtlijnen en beleid o 25 personeelsregelingen o 30 nieuwsbrieven o 40 privé o 60 archief o 70 cc Zo hou je alle mogelijkheid er nog mappen tussen te schuiven, door een tussenliggend nummer te gebruiken (je kunt de nummers van de mappen ook altijd aanpassen als je de volgorde wilt veranderen). Overigens als een project klaar is kun je een map met inhoud zo doorschuiven naar je online archief.
25
•
Als je nerveus wordt van een volle mailbox (daar heb ik persoonlijk in mijn werk weinig last van, maar de meeste mensen vinden het verschrikkelijk meer dan 20 ongelezen mailtjes te hebben of meer dan 50 mailtjes in hun inbox) maak dan tijd om je mailbox te schonen. De snelste manier van je inbox schonen is overigens opnieuw beginnen. Dat lijkt erg rigoureus, maar dan kan heel slim. Namelijk door een map aan te maken met de titel: ‘t/m datum’ en daar alle mails die je nu in je inbox hebt daarheen verplaatsen.
Vanaf nu kun je met je nieuwe structuur aan de slag. Heb je dan nog ergens tijd over dan kun je met terugwerkende kracht de ‘mail-‐dump’ doorlopen, schonen en in de juiste mappen onderbrengen.
•
De inhoud van de mail en de bijlagen zijn vaak een ander verhaal. Concept stukken, voortgangsverslagen, beleidsstukken, definitieve presentaties etc kun je het beste los van je mail in mappen van je ‘gewone werk archief’ plaatsen. Als de organisatie werkt met centrale mappen, sla ze dan daar op.
Tip 2 – plan tijd voor het lezen en verwerken van je e-‐mail De meest ‘grote fout’ die je kunt maken is de hele dag je e-‐mail open te hebben staan. De meeste van ons hebben in ons dagelijkse werk namelijk twee dominante werkmethoden: • Vergaderen, en dus overleggen met anderen • Aan de computer werken Voor dat tweede is waarschijnlijk al tijd te weinig, vandaar dat veel mensen een deel van hun uitwerk-‐ en denkwerk mee naar huis nemen. Maar het wordt nog erger... Vaak wordt de tijd dat we achter de computer zitten om te werken ook nog eens onderbroken door de stroom met mailtjes die de hele dag binnen komt druppelen. Onderzoek wijst uit dat als je geconcentreerd bezig bent en je wordt uit die concentratie gehaald het je zeker 20 minuten kost om weer helemaal in de materie te komen. Reken maar eens uit hoeveel tijd jij helemaal geconcentreerd kunt werken als je achter de computer zit. Dus zonder gestoord te worden... Mijn tips hierbij: • Blok tijd in je agenda dat je ongestoord kunt werken • Zoek een plek op waar je niet gestoord wordt, of doe de deur van je werkplek dicht (als je de luxe hebt van een kantoor) • Zet de geluidjes, pop-‐ups en andere signalen van binnenkomende mails uit!!!’ Je kunt niet niet afgeleid worden als onderin je scherm de melding komt dat je mail hebt... • Zet ook het geluid van je telefoon uit en leg hem dan zo neer dat je ook niet kunt zien dat er gebeld wordt, dan wordt je ook niet afgeleid!! Is dat erg? Nee, als je in vergadering zit neem je de telefoon toch ook niet op? Nu ben je diep in conclaaf
26
met jezelf... Bij voorkeur prik je vaste momenten om je mail te lezen, bijvoorbeeld in de ochtend, aan het begin van de middag en aan het einde van de middag nog eens. Begin je werkdag nooit met je mail!!! In het kader van effectief tijdgebruik is je eerste uur op kantoor of aan het werk, voor je meest belangrijke project op ‘deliverable’. Aan het begin van je werkdag ben je namelijk het 'fitst en frist'. Het is het moment waarop er nog niet alles door je hoofd spookt. Dat gegeven wil je zeker niet in de war gooien door de eerste lading e-‐mails die meteen een verzameling impulsen op je af sturen en in je hoofd dringen met tig belangrijke en onbelangrijke afleidingen. Dus: eerst een uur werken aan wat het meest belangrijk is voor je werk, dan pas de andere dingen. En ja, ook vergaderingen vallen onder ‘die andere dingen’. :-‐) Tip 3 – Als je je mail leest, doe je er iets mee Als je dan achter je computer zit en je mail bekijkt, doe er dan ook meteen iets mee!! Alleen scannen en dan laten staan voor later, levert dubbel werk op. Je leest de mail, je besluit er nog even niets mee te doen en gaat door naar een volgende mail. Tegen de tijd dat de eerste mail weer aan de beurt is, moet je opnieuw lezen. Er zijn intussen alweer zoveel andere berichten tussendoor gekomen, dat je niet meer precies weet wat de vraag wat, welke informatie bij werd geleverd en wat je er ook al weer mee moest... Dus heb je de mail al twee keer gelezen... En heeft de informatie die je binnen hebt laten komen beslag gelegd op een deel van jouw ‘werkgeheugen’, en je volledige focus op de andere mails die je bent gaan lezen onmogelijk gemaakt. Als je dit met meerdere mailtjes achter elkaar doet, raakt je werkgeheugen gestopt en lijkt het net alsof je je helemaal niet meer kunt concentreren.... Herken je dit? Een vol hoofd met al die dingen die je nog moet doen, waar je aandacht aan moet besteden en een steeds groeiende ‘to do list’? Stop dan ook met zoveel dingen tegelijk doen!! Een nieuwe werkwijze kan zijn: • Je leest een mail • Je besluit wat je er mee doet o Je beantwoordt hem (en 'sorry geen tijd/interesse' is ook een heel legitiem antwoord) o Je koppelt hem aan je agenda of takenlijst (zodat je hem kunt loslaten totdat het systeem hem weer onder je aandacht brengt, precies op het juiste moment) o Je stuurt hem door, naar iemand die er wel iets mee kan
27
• •
o Je zet hem in een map, zodat je hem terug kunt vinden als je hem nodig hebt Je doet dat dan ook Je laat het los!
Deze drie tips helpen je grip te krijgen op de hoeveelheid e-‐mails, en keuzes te maken met welke mails je wel en met welke je ook gewoon niets wilt of moet. Spannend? Ja misschien! Onwerkbaar? Zeker niet! Onhaalbaar? Dat ligt aan jezelf! Gaan mensen op je werk dit vreemd vinden? Ja, hoogst waarschijnlijk wel. Zeker omdat jij opeens tijd krijgt, je zaken op orde hebt en stappen maakt in het realiseren van je doelen... :-‐) En ja, die ene collega die jou een cc stuurt om zich in te dekken, of je niet echt te betrekken bij een project (omdat je bijvoorbeeld al nee hebt gezegd) maar toch graag jouw expertise wil gebruiken, zal ook balen. Maar ja, je had immers al nee gezegd. Het enige wat je nu doet is een mail die niet aan jou gericht is ook te behandelen alsof hij niet aan jou gericht is. Succes!!
28
Deel IV Door al dit gedoe krijg ik mijn werk niet af!
29
30
Door al dit gedoe krijg ik mijn werk niet af! (deze bijdrage aan het PEP-‐programma is eerder verschenen als onderdeel van het GRATIS ‘Weg met de Werkstress!!’-‐programma) Herken je dit? • collega's die wegblijven van vergaderingen; • of afspraak na afspraak afzeggen; • of hun mail niet beantwoorden; • terwijl jij ondersneeuwt in al die ad hoc vragen en telefoontjes die je 'de waan van de dag' noemt; • rent van vergadering naar vergadering zonder tijd te hebben iets met de uitkomst te doen; • vastloopt in de diarree aan mailtjes, telefoontjes en voicemails die je door moet nemen; • etc. Of al die collega's die tegelijk voor je deur staan en die NU jouw aandacht nodig hebben, terwijl jij eigenlijk met iets anders bezig bent. Met als gevolg dat: • de planning die ruim was, opeens overgaat naar een kritiek pad waar tijdsdruk op staat; • je noodgedwongen reactief moet handelen; • water in de wijn moet doen om iedereen aan boord te houden; • toch maar weer werk mee naar huis neemt om even ongestoord aan je mail/plan/rapportage/case/etc te werken. Zou het niet mooi zijn als je het werk dat je eigenlijk moet doen ook gewoon binnen kantoortijden kunt doen? Als je die dingen die voor jou belangrijk zijn ook daadwerkelijk de hoofdtaak van je dag kunt maken? Als je aan het einde van de dag weet dat je echt iets opgeschoten bent? Dat kan!! :-‐) De professionele benadering Het lijkt misschien flauw... maar de belangrijkste veroorzaker van dit soort afleidend gedoe ben jij zelf!! Natuurlijk vraag jij al die collega's niet om juist op dat moment vragen aan je te stellen, mailtjes te sturen of je te bellen met vragen. Maar je accepteert het wel.
31
Dat betekent vaak dat je zelf niet helemaal scherp hebt wat voor jou het allerbelangrijkste is. Druk zijn wordt dan belangrijker dan de juiste dingen doen. Omdat je het gevoel hebt dat je productief bent als je het druk hebt. Daarom zijn al die ad hoc vragen die over je bureau komen (of via de mail, of via de telefoon) belangrijker dan werken aan het realiseren van je eigenlijke doelen. Ze maken dat je het (te) druk hebt. Een soort rechtvaardigheid dat jouw baan belangrijk is en dat je nodig bent. Maar druk zijn is niet de reden waarom je een baan hebt. Je wordt niet betaald om de hele dag alle ballen in de lucht te houden. Je wordt betaald om die dingen te doen die de organisatie verder helpen! Wat zou er gebeuren als: • Jij heel helder hebt wat voor jou daarbij belangrijk is; • Je bij alle afleidingen zou bepalen hoe belangrijk die zijn voor het behalen van jouw doelen; • En jij dus bepaalt of die afleiding de kans krijgt jou af te leiden; • Niet meer druk zijn, maar resultaten halen laten bepalen of een dag goed is geweest... Moeilijk? Nee hoor, eigenlijk heel gemakkelijk! Mijn tip om dit te bereiken is eigenlijk heel simpel: bepaal wat voor jou belangrijk is te realiseren! Meestal kun je dit halen uit je targets (waar word jij aan het einde van het jaar op afgerekend) of uit wat voor de organisatie belangrijk is om te realiseren (waarmee kan de organisatie haar doelen bereiken). Hier zou jij je tijd aan moeten besteden. Dat betekent overigens ook dat je 'NEE' zegt tegen een deel van de ad hoc klussen die langs komen, 'NEE' tegen het lezen van alle mailtjes die je krijgt (je maakt een keuze welke mailtjes je wel leest en welke je laat lopen -‐ en zeg nu zelf, is het echt nodig dat je alles leest?) en dat je vaker de vraag stelt 'Is het echt nodig dat IK dit NU doe?' Wat je terug krijgt is: • rust!!! • resultaten!!! • beheersbare werkdagen! • het imago te weten wat je doet, keuzes te maken... en dus senioriteit te hebben :-‐) Ik noem het een stap in de overgang van werknemer (lees productiecapaciteit die maximaal bezet moet zijn) naar professional (die de beschikbare productiecapaciteit zo effectief mogelijk inzet).
32
Professioneel lummelen Een van de blogs die ik de afgelopen weken heb geschreven gaat over 'Professioneel lummelen'. Dat gaat over dit proces van prioriteiten stellen en je dag beginnen met helder hebben wat voor jou op dit moment belangrijk is te doen, en dat ook gaan doen. Deze blog is hierachter als deel V in deze printversie van PEP module 5 opgenomen, zodat je alles bij de hand hebt. Nou nog een uitsmijter: een time management tip voor professionals Wil je er zeker van zijn dat je gedurende de werkdag tijd hebt om geconcentreerd te werken aan jouw doelen? Ruim er dan tijd voor in in je agenda, blokkeer de tijd. Ik stel altijd voor: • 2 keer een uur voor het afhandelen van ad hoc zaken, mail, vragen, telefoontjes etc. Bij voorkeur een uur rondom de lunch en een uur voordat je naar huis gaat; • 2 keer een uur voor het geconcentreerd werken aan jouw doelen. Moeilijk in je agenda te krijgen? Zet het er dan eens zo in: o 1 uur bila met jezelf (in bijvoorbeeld initialen)over de voortgang van jouw projecten en doelen; o 1 uur inhoudelijke bespreking van jouw projecten en doelen. Bij voorkeur een uur in de ochtend (direct om mee te starten) en een uur in de middag (halverwege). Dit zijn voor inhoudelijke zaken de meest effectieve uren. Communiceer deze afspraken (vooral die voor ad hoc zaken) duidelijk met je collega's, zodat ze weten wanneer je reageert.
33
34
Deel V Professioneel lummelen!
35
36
Professioneel lummelen! In een interview met het FD zegt hoogleraar Henk Volberda dat Nederland zijn top 5 positie op de ranglijst van meest concurrerende landen kan herstellen door meer 'lummeltijd' in te regelen. Huh? Ja, je leest het goed: lummeltijd. En dat in een markt die steeds harder roept om efficiency, lagere kosten en doelmatigheid. Onze redding zit in lummeltijd!! Hoe is de gedachtelijn? Onze internationale concurrentiepositie hangt samen met onze mate van innovatie. Je zou kunnen zeggen dat onze internationale positionering als land gericht is op Differentiatie in termen van Porter. Dat is vernieuwen van levensbelang. Maar jaren zijn we zo bezig geweest met intern het huis op orde brengen dat we alleen gesproken hebben over innovatie. We waren het met elkaar eens dat innovatie belangrijk was. Maar dat is nog niet hetzelfde als innoveren. Als je kiest voor een positionering Differentiatie (in de besturingscyclus van de MVPDS) dan gaat er alleen iets gebeuren als je die innovatie ook vertaalt, organiseert en realiseert in de uitvoeringscyclus. Dat is een simpele bedrijfskundige wetmatigheid. En aan die vertaling van het voornemen naar uitvoering heeft het de afgelopen jaren geschort. We hebben er wel over gesproken maar er niets aan gedaan. Voor doen heb je lummeltijd nodig Nu is de stelling van Volberda dat er genoeg ideeën zijn in Nederland. We zijn creatief genoeg. Maar veel ideeën komen niet verder dan de brainwave. Volberda geeft een voorbeeld: in ene organisatie bedenkt een technisch onderlegd iemand dat het misschien een idee is om een mobiele dijk te ontwikkelen. Reactie van de directie... klinkt goed, maak maar een businesscase en dan praten we er over. Conclusie: die mobiele dijk komt er nooit. De techneut is afgehaakt bij de opdracht hier een plan bij te schrijven, marktinschattingen te maken en een financiële haalbaarheid te onderbouwen. Alles wat hij wil is een mobiele dijk ontwikkelen. Klinkt bekent? Dit gebeurd niet alleen in technische omgevingen. In bijna elke organisatie vindt besluitvorming en de toewijzing van tijd en middelen die nodig zijn voor het ontwikkelen pas plaats na een onderbouwing of voorspelling op papier. En daarmee ontnemen we onszelf een bron voor vernieuwing. Wat zou er gebeuren als diezelfde techneut (als het idee van de mobiele dijk past binnen de MVP -‐ missie, visie en positionering -‐ van de organisatie) drie maanden lang een bepaald aantal uren beschikbaar kreeg om het verder uit te werken? Waarschijnlijk was er dan een werkende showcase klaar.
37
Professioneel lummelen Hetzelfde geldt voor professionals en managers in organisaties. We hebben het wel over effectiviteit, vooruit kijken, strategisch denken en richting geven, maar zo lang we dat koppelen aan eerst een opleiding doen, een voorbeeld in de buurt hebben, begeleid worden etc blijven het plannen. Dan blijven we gericht op de inhoud van ons werk, het realiseren van verbeteringen en besparingen, het doelmatiger zijn en onze targets halen.
Parallel aan de denklijn bij de mobiele dijk zit hier de oplossing ook in.... lummelen. Onder professioneel lummelen versta ik de tijd nemen (actief en bewust inruimen) om afstand te nemen van het continue doelgerichte werken en de waan van de dag. Maar wel met een opdracht. Zomaar 'vrij' nemen van waar de organisatie op stuurt kan niet als die tijd niet ook nuttig wordt besteed. Het doel van professioneel lummelen is bewust 'anders' te gaan kijken. In mijn termen: van rood naar groen of blauwe perspectief. Niet halsoverkop meer activiteiten doen zoals elke dag, maar: • Bepalen welke activiteiten de organisatie het snelste/beste naar het bepaalde doel kunnen brengen -‐ groen perspectief; • Of het doel waar je je op richt nog steeds het doel is waar je je op zou moeten richten (gezien de ontwikkelingen in de omgeving) -‐ blauw perspectief. Hoor mij dus duidelijk geen oproep doen voor nutteloos lummelen, ook lekker, maar het dient geen doel. Professioneel lummelen dient wel een doel: vanuit een ander perspectief kijken naar het werk, naar de organisatie, naar de doelen en naar de manier
38
waarop die doelen bereikt moeten worden. Professioneel lummelen heeft dus te maken met effectiviteit. Professioneel lummelen is effectief Het klinkt misschien raar, maar ik denk dat iemand die niet af en toe professioneel lummelt niet effectief is. Misschien wel heel efficiënt... Altijd gericht op doen, actie, bezig zijn en doelmatigheid. Maar als je met de uitvoering van je werk bezig bent -‐ in het rode perspectief zit -‐ kun je het geheel nu eenmaal niet overzien. Je ziet niet of die specifieke activiteit of reeks van activiteiten nog de beste en snelste manier is om naar het doel toe te werken. Door geen tijd te besteden aan 'lummelen' is er meer tijd beschikbaar voor het werk zelf. In de beschikbare werktijd worden er dus meer minuten besteed aan het daadwerkelijke werk. Zeer efficiënt. Maar als je niet zeker weet of dit de juiste en snelste manier is om het doel te bereiken steek je die tijd wel in de verkeerde dingen. Je bent dan niet effectief. Maar aan de andere kant, als je teveel tijd steekt in het steeds weer evalueren of je met de juiste dingen bezig bent en of er niet handiger stappen te bedenken zijn, komt het werk nooit af. Je bent dan niet efficiënt en niet effectief! Tja, een lastig dilemma: hoeveel tijd steek je nu in daadwerkelijk doelgericht werken en hoeveel tijd in professioneel lummelen. Ik heb hier geen andere onderbouwing bij dan mijn ervaring. Voor managers en professionals in organisaties lijkt een richtlijn te zijn zo'n 10% professioneel te lummelen. Dat is op een werkdag van 8 uur zo'n drie kwartier. Als je deze tijd gebruikt om aan het begin van de dag na te gaan welke dingen die dag zeker moeten gebeuren of af moeten komen om voortgang te houden (20 minuten) en aan het einde van de dag te bepalen of je nu ook echt dichter bij het doel bent gekomen en wat alles dat je die dag hebt gedaan voor effect heeft op de nog te nemen stappen en de voortgang (moet je je activiteiten of je doelen aanpassen -‐ ook 20 minuten) dan ben je aardig op weg naar een optimale mix van efficiency en effectiviteit. Wat zou er voor jou gebeuren als je ook professioneel gaat lummelen? EN wat heb je nodig om tijd in te ruimen voor professioneel lummelen? Schrijf je inzichten hieronder in het reactieveld en maak gebruik van mijn kennis en ervaring om jouw eigen lummeltijd te creëren. Ik weet gewoon heel veel over lummelen :-‐) Groetjes, Marischka
39
