Het besturen van portfolio s

Het besturen van portfolio’s

Het besturen van portfolio’s Hedeman Consulting Hedeman Consulting biedt praktische hulp bij het verbeteren en inrichten van projectenorganisaties door het uitlijnen van projectenportfolios, het organiseren van besluitvorming rondom projecten, het trainen en ontwikkelen van benodigde skills en het bieden van interim project-, programma- en portfoliocapaciteit.

Bert is als senior projecten programmamanager betrokken bij implementatie van project-, programma- en portfoliomanagement en het inrichten van PMO’s in organisaties Bert is tevens assessor, coach en trainer in de methoden PRINCE2, MSP, P3O, MoP en IPMA. Bert heeft verschillende boeken geschreven over projecten programmamanagement.

Managing partner Hedeman Consulting [email protected]

1


Het besturen van portfolio’s Besturen van portfolio’s Het besturen van portfolio’s wordt steeds belangrijker. Dit komt door de toegenomen complexiteit van organisaties en de toename van de turbulentie waarin organisaties zich bevinden. Het managen van de samenhang tussen projecten en programma’s en het kiezen van de juiste initiatieven is hierdoor niet meer zo gemakkelijk als vroeger. Ook kwesties als het toepassen van best practices binnen de verschillende organisatieonderdelen en het verzilveren van de baten wordt in onze steeds verder gedifferentieerde organisaties steeds lastiger in de greep te krijgen. Tenslotte is een integrale aanpak binnen de portfolio van projecten en programma’s een voorwaarde om de kwaliteit van onze dienstverlening te verbeteren en om de volwassenheid van onze ‘veranderorganisatie’ te verhogen.

Al het voorgaande zijn redenen voor de toegenomen aandacht voor het besturen van portfolio’s. -

Doen we de juiste projecten en programma’s?

-

Doen we deze projecten en programma’s op een juiste wijze?

-

Realiseren we de op te leveren resultaten conform afspraak?

-

Verzilveren we de voorziene baten binnen de bedrijfsorganisatie?

Wat is een portfolio? Een portfolio is in het algemeen een verzameling van werken of verwezenlijkingen. (Wikipedia). Binnen het kader van het doorvoeren van veranderingen is een portfolio het totaal van investeringen om veranderingen door te voeren. Portfoliomanagement is daarbij het geheel van processen en besluiten om strategische veranderingen door te voeren met behulp van projecten en programma’s in balans met de bestaande bedrijfsvoering.

Portfoliomanagement is het geheel van processen en besluiten om strategische veranderingen door te voeren met behulp van projecten en programma’s in balans met de bestaande bedrijfsvoering.

De eigenlijke aansturing van projecten gebeurt door de afzonderlijke projectmanagementteams. Het initiëren en afstemmen van projecten voor het realiseren van een specifiek doel en het zeker stellen dat dit doel met de bijbehorende baten door de bestaande organisatie ook worden gerealiseerd, valt binnen het kader van een programma. Portfoliomanagement is de overkoepelende aansturing van projecten en programma’s om het geheel van de strategische doelstellingen in een organisatie veilig te stellen.

2


Relatie met de bedrijfsvoering De verbinding met de bestaande bedrijfsvoering is voor het besturen van een portfolio heel belangrijk. De reden van het bestaan van een portfolio is om de continuïteit van die bedrijfsvoering zeker te stellen. De projecten en programma’s worden gedefinieerd vanuit de bedrijfsvoering. De uitvoering van de projecten en programma’s wordt vormgegeven binnen de besturingsstructuur van de bestaande bedrijfsvoering en de resultaten van de projecten en programma’s moeten uiteindelijk worden gebruikt door de bedrijfsvoering in een nieuwe wijze van werken om de voorziene baten te realiseren. Het besturen van een portfolio is dus onlosmakelijk verbonden aan de ‘business as usual’ (zie figuur 1)

Figuur 1 Run the business – Change the business (bron: Management of Portfolios, OGC)

Veel portfolio’s worden echter tamelijk ‘stand alone’ vorm gegeven. Het ontbreken van de verbinding met de bedrijfsvoering is dan vaak een reden waarom niet de effecten worden gerealiseerd die waren voorzien of waarom het integraal besturen van de portfolio in geheel niet van de grond komt.

Principes voor het besturen van een portfolio 1

Voor het managen van portfolio’s heeft OGC een vijftal principes gedefinieerd: 1. Commitment van het hoogste management – portfoliomanagement ondersteunt en reguleert de besluitvorming van het hoogste management in een organisatie ten aanzien van de portfolio van projecten en programma’s. Zonder commitment vanuit de top van de organisatie geen portfoliomanagement. Daarbij is het wezenlijk dat het portfoliomanagement ook een sponsor heeft op dit hoogste niveau, eindverantwoordelijk voor de portfolio en ook de persoon waaraan de portfoliomanager rapporteert. 2. Afstemming met de bedrijfsbesturing – portfoliomanagement is een verbijzondering van de aansturing van de organisatie. De aansturing van de portfolio moet dan ook passen binnen het grotere geheel van de bedrijfsbesturing. Dit is met name op het gebied van de besturing en ,

1

Management of Portfolios, OGC

3


financieel

management,

maar

ook

op

de

terreinen

van

risico-

,

capaciteit-

en

performancemanagement. 3. Afstemming met de bedrijfsstrategie – het geheel van projecten en programma’s moet leiden tot het realiseren van de gekozen bedrijfsstrategie. Projecten en programma’s die daar niet (optimaal) aan bijdragen moeten worden gestopt of aangepast. 4. Inrichten van een PMO – Het hoogste management moet worden ondersteund in het managen van de portfolio wil het managen van de portfolio effectief kunnen zijn. Vanuit het bijzondere karakter van het portfolio is het verstandig dit onder te brengen in een afzonderlijk portfoliomanagementbureau ofwel Portfolio Management Office (PMO) en niet te faciliteren vanuit bestaande stafeenheden. 5. Versterken van de verandercultuur – portfoliomanagement omvat niet alleen de noodzakelijke inhoudelijke processen en procedures om veranderingen door te voeren maar ook het formuleren en uitdragen van een richtinggevende visie binnen de gehele organisatie. Door het formuleren van een positief geformuleerd gemeenschappelijk doel, wordt samenwerking tussen partijen versterkt en worden niet de individuele targets maar het realiseren van deze gemeenschappelijke 2

doelstelling het primaire aandachtspunt van de afzonderlijke bedrijfseenheden .

Besturen van een portfolio De verantwoordelijkheid van het besturen van een portfolio wordt meestal neergelegd bij een afzonderlijke entiteit in opdracht van het hoogste besluitvormingsorgaan binnen de organisatie. Deze afzonderlijke entiteit kan een reeds bestaand overlegstructuur zijn, maar kan ook afzonderlijk voor het besturen van de portfolio worden ingericht. Een dergelijke portfoliostuurgroep rapporteert dan over de resultaten van de portfolio aan het hoogste besluitvormingsorgaan (zie figuur 2).

Figuur 2: Portfolio-organisatie 2

Appreciative Inquiry Handbook, D. Cooperrider en anderen

4


Het hoogste besluitvormingsorgaan is verantwoordelijk is voor het vaststellen van de strategie en de bedrijfsdoelstellingen van de organisatie. Tevens definieert het hoogste besluitvormingsorgaan ook de initiële portefeuille van de portfolio in de jaarplannen. De portfoliostuurgroep is verantwoordelijk voor het managen de portfolio inclusief voor het accorderen van nieuwe initiatieven en het (voortijdig) afsluiten van lopende initiatieven. Het hoofd van de PMO functioneert vaak als portfoliomanager en rapporteert aan de voorzitter van de portfoliostuurgroep. De voorzitter van de portfoliostuurgroep rapporteert over de portfolio aan de top van de organisatie. Hij of zij is daarmee de ‘linking pin’ tussen de portfoliostuurgroep en het hoogste besluitvormingsorgaan in de organisatie. In de portfoliostuurgroep hebben in principe de verschillende programmaopdrachtgevers en de opdrachtgevers van de belangrijkste ‘stand alone’ projecten zitting. Verder hebben vaak ook de belangrijkste interne leveranciers van de benodigde mensen en middelen zitting in de portfoliostuurgroep. Soms wordt ook de bedrijfsarchitect voor een vergadering van de portfoliostuurgroep uitgenodigd.

Separaat van de portfoliostuurgroep wordt vaak nog een afzonderlijk overleg ingeregeld tussen het portfoliomanager samen met zijn portfolioanalist, de bedrijfsarchitect en de verschillende programmamanagers en de projectmanagers van de ‘stand alone’ projecten om de meer operationele zaken met elkaar af te stemmen.

Figuur 3: Voorbeeld Bellendiagram

In grotere gediversifieerde organisaties komt het regelmatig voor dat er meerdere portfolio’s worden gevormd, die ieder afzonderlijk door een portfoliostuurgroep worden aangestuurd. Het is dan verstandig een overkoepelende organisatieportfolio in te richten met in die portfoliostuurgroep de voorzitters van de afzonderlijke portfolio’s. De afzonderlijke portfoliostuurgroepen rapporteren dan aan de directies van de eigen organisatie-eenheden en aan de overkoepelende portfoliostuurgroep. De overkoepelende portfoliostuurgroep rapporteert aan top van de gehele organisatie. Bij bedrijven wordt een dergelijke overkoepelende portfolio vaak een enterprise portfolio ofwel e-portfolio genoemd.

5


Definiëren van de portefeuille Het definiëren en actualiseren van de portefeuille is een doorlopende activiteit van het besturen van de portfolio. Het omvat het identificeren, definiëren, prioriteren, afwegen en selecteren en plannen van nieuwe initiatieven; hoe worden nieuwe initiatieven aangemeld, hoe wordt de nut en noodzaak van de nieuwe initiatieven vastgesteld, hoe wordt de nieuwe initiatieven onderling geprioriteerd, hoe vindt de uiteindelijke selectie plaats en hoe worden de gekozen initiatieven ingepland in het totaal van de portfolio?

Vaak wordt een aparte sjabloon ontwikkeld om initiatieven aan te melden (identificeren). Na een eerste review

wordt indien akkoord een haalbaarheidsstudie opgestart om het initiatief nader te

specificeren en om een keuze te kunnen maken tussen verschillende opties (definiëren). Op basis van het resultaat kan vervolgens het initiatief worden geprioriteerd ten opzichte van andere initiatieven en de lopende projecten en programma’s (prioriteren). Tenslotte beslist de portfolioboard om het initiatief al dan niet te accorderen (selecteren). Als laatste wordt het initiatief ingepland in het totaal van de portfolio (plannen).

Bij het prioriteren van initiatieven wordt gekeken naar een breed scala van aspecten. In hoeverre draagt het bij de strategische doelstellingen? In hoeverre wordt de beschikbare capaciteit nuttig ingezet? Wat zijn de geplande kosten en doorlooptijd? Kan tussentijds eenvoudig worden bijgestuurd of niet, etc.?

Daarbij wordt vaak gebruik gemaakt van multicriteria-analyses zoals het THEFD-

3

4

diagram en de scorekaart van Parker , in combinatie met de resultaten van een NCW-berekening. Meestal wordt echter binnen organisaties een eigen prioriteringsmodel ontwikkeld.

Figuur 4: Voorbeeld tornadografiek 3 4

Programmamanagement Sturen op samenhang,, G. Wijnen en anderen Analist Scorecard, D. Parker en anderen

6


Bij het afwegen en selecteren van de initiatieven tenslotte wordt gekeken in hoeverre de verschillende initiatieven bijdragen aan de onderscheidenlijke doelstellingen. Vaak wordt daarbij gebruik gemaakt van een grafische weergave zoals een bellendiagram (zie figuur 3) of een tornadografiek (zie figuur 4), waarmee eenvoudig inzichtelijk kan worden gemaakt hoe het geheel van initiatieven het geheel aan strategische doelstellingen van een organisatie ondersteunt. Managen van de portfolio Voor het beheersen van een portfolio is het van belang het portfoliobeheersingsproces vast te stellen. Tevens moet een rapportage worden opgezet voor alle te beheersen projecten en programma’s inclusief de onderliggende algoritmen Daarnaast is het aan te bevelen om de voortgang van het geheel van projecten en programma’s te visualiseren in een balkenschema.

Bij het managen van de portfolio moet specifiek aandacht worden besteed aan de besturing van de projecten en programma’s, het betrekken van de belanghebbenden, het financieel beheer van het totaal van de investeringen, het verzilveren van de baten, mogelijke risico’s en het managen van de afhankelijkheden en de capaciteiten. Er zal nauw moeten worden samengewerkt met Financial & Control. In het portfoliobeheersingsproces worden de beslispunten op de verschillende niveaus van rapportage binnen het portfolio vastgesteld; wat zijn go/no-go momenten binnen de levenscycli van de onderliggende projecten en programma’s en dienen gateway reviews te worden gehouden (zie figuur 5)?

Figuur 5: Voorbeeld portfoliobeheersingsproces

7


Voor het opzetten van een dashboard is het van belang, dat niet alleen de voortgang en de bestedingen van de project en programmaresultaten worden bewaakt, maar dat ook wordt gerapporteerd over de mate van actualiteit en de kwaliteit van de informatie, de mate waarin de individuele initiatieven bijdragen aan de strategische doelen en of de (voorziene) baten zijn/worden gerealiseerd. Is de informatie waarop de rapportage is gebaseerd actueel en wordt op de overeengekomen wijze gewerkt (hygiëne check)? Dragen de initiatieven nog bij aan de strategische doelen? Wat is het totaal van de (voorziene) baten en worden deze gerealiseerd? Welke issues en risico’s spelen er?

Voor de overzichtelijkheid is het belangrijk met classificaties te werken. Daarnaast is het ook belangrijk het historisch perspectief aan te geven; hoe is de status ten opzichte van de vorige keer. Belangrijk is verder de eenheid van rapportage. Alle begrippen moeten voor eenieder eenzelfde betekenis hebben. Iedere score moet voor eenieder eenzelfde waardering vertegenwoordigen. Daarnaast moet vanuit de PMO gezorgd worden dat de rapportages de werkelijke en niet de wenselijke waarden weergeven. De PMO dient de verantwoordelijke managers hierop aan te spreken (challengen).

Tenslotte is het belangrijk er voor te zorgen dat informatie slechts eenmaal wordt ingevoerd en dat vanuit de onderliggende rapportages de opvolgende rapportages worden gegenereerd. Niets is meer frustrerend voor het management als ogenschijnlijk meerdere waarheden worden gepresenteerd. Sluit dit ook kort met Financial & Control van de reguliere bedrijfsvoering. Naast een samenvattende dashboard kan gewerkt worden met afzonderlijke overzichten. Bij de afstemming van de lopende en nieuwe projecten en programma’s moet nadrukkelijk gekeken worden naar de blijvende bijdrage aan de strategische doelen, de voortdurende rechtvaardiging van de investering, de onderlinge afhankelijkheden tussen de projecten en programma’s en de benodigde en beschikbare capaciteiten. Dit laatste niet alleen om de verschillende resultaten te realiseren, maar ook om de voorziene baten te verzilveren.

Vanuit de productie kunnen individuele personen en middelen kritisch zijn, maar ook opeenvolgende afdelingen, zoals in een ontwikkelstraat. Dan moet aandacht worden besteed aan de afstemming van de opeenvolgende releases. Vanuit de business moet worden gekeken naar de verandercapaciteit van de betreffende afdelingen en in hoeverre de gewenste veranderingen elkaar in de realisatie niet zullen frustreren.

8


Invoeren van portfoliomanagement Het opzetten en managen van portfolio’s is geen eenvoudige zaak. De verandering van besluitvorming en aansturing heeft een diepe impact op de gehele organisatie en beperkt zich zeker niet tot alleen een aantal nieuwe procedures en templates. De aanpak wijzigt. De inrichting van de onderneming verandert. De processen veranderen. De aansturing verandert. De benodigde competenties van de staf en de het HRM verandert. De kerncompetenties van een onderneming veranderen. En zelfs of misschien wel als eerste moet de opvatting hoe binnen de organisatie de dingen dienen te gebeuren veranderen . Dat is geen sinecure. Dit is een programma op zichzelf.

Tijdens en na invoering van portfoliomanagement is het aan te bevelen om tenminste halfjaarlijks de opvolging van de gemaakte afspraken en de effectiviteit van het besturen via portfolio’s te beoordelen.

Al met al een uitdagende job. Bert Hedeman

9

Het besturen van portfolio s

Recommend Documents