Het benutten van de Virtuele Waardeketen

Het benutten van de Virtuele Waardeketen

Y

-now

strategy works

Y

Het benutten van de virtuele waardeketen

WhitePaper

Het benutten van de virtuele waardeketen Samenvatting Elk hedendaags bedrijf concurreert in twee werelden: in een fysieke wereld van middelen die managers kunnen zien en aanraken, en in een virtuele wereld die bestaat uit informatie. Managers moeten aandacht besteden aan de waarde die hun bedrijven op beide gebieden creëren – in de marktplaats en in de marktruimte. Maar de manier waarop zij dat moeten doen, zijn in deze twee werelden niet hetzelfde. Managers die zich beide manieren weten eigen te maken, kunnen op de meest efficiënte en effectieve manier waarde creëren en waarde onttrekken. De stadia waarvan sprake is bij het creëren van waarde in de fysieke wereld, worden vaak schakels in een waardeketen genoemd. De waardeketen is een model dat een reeks waardetoevoegende activiteiten beschrijft die de aanbodkant van een bedrijf in verbinding brengt met de vraagkant. Door de stadia van een waardeketen te analyseren, kunnen managers hun interne en externe processen opnieuw vormgeven om de efficiency en de effectiviteit ervan te verbeteren. Het waardeketenmodel beschouwt informatie echter als een ondersteunend element van het waardetoevoegende proces, en niet als een bron van waarde op zichzelf. Om waarde te creëren met informatie, moeten managers kijken naar de marktruimte. De waardetoevoegende processen die managers moeten hanteren om onbewerkte informatie om te zetten in nieuwe diensten en producten voor de marktruimte, zijn uitsluitend van toepassing op de informatiewereld. Met andere woorden, de waardetoevoegende stappen zijn virtueel in de zin dat ze worden uitgevoerd door middel van en met behulp van informatie. Om waarde te creëren in elk stadium van een virtuele waardeketen, moet een reeks van vijf activiteiten worden doorlopen: het verzamelen, ordenen, selecteren, samenvoegen en distribueren van informatie. Net zoals een bedrijf grondstoffen omzet in iets nuttigs, zo verzamelt de hedendaagse manager onverwerkte informatie en voegt hij waarde toe door middel van deze vijf stappen.

BUDDYKLUIN

Page 2

11/14/2004

Y


WhitePaper

Inleiding Elk hedendaags bedrijf concurreert in twee werelden: een fysieke wereld van middelen die managers kunnen zien en aanraken, en een virtuele wereld die bestaat uit informatie. Deze laatste wereld heeft geleid tot het ontstaan van de wereld van electronic commerce, een nieuwe plaats om waarde te creëren. We noemen deze nieuwe wereld de marktruimte om haar te onderscheiden van de fysieke wereld de marktplaats. (De term ecosysteem wordt ook wel gehanteerd, in dit paper zullen we ons bedienen van het begrip marktruimte.) Dit onderscheid marktplaats – marktruimte kan worden geïllustreerd aan de hand van enkele voorbeelden. Als consumenten een antwoordapparaat gebruiken om hun telefonische boodschappen op te slaan, maken ze gebruik van objecten die worden gemaakt en verkocht in de fysieke wereld. Als zij echter elektronische voicemaildiensten afnemen van hun lokale telefoon maatschappij, dan maken ze gebruik van de marktruimte – een virtueel domein waarin producten en diensten de vorm hebben van digitale informatie en kunnen worden geleverd via op informatie gebaseerde kanalen. Banken verschaffen klanten zowel diensten via hun vestigingen in de marktplaats, als via elektronische on-line diensten in de marktruimte; vliegtuigmaatschappijen verkopen zowel vliegtickets in de marktplaats als in marktruimte, en fastfoodketens nemen bestellingen op achter de toonbank van hun restaurants, maar ook steeds meer via touch screens die in verbinding staan met computers. Managers moeten aandacht hebben voor de manier waarop hun bedrijven waarde creëren in zowel de fysieke als de virtuele wereld. Maar de processen om in deze twee werelden waarde te creëren, zijn niet identiek. Als zij inzicht hebben in de verschillen en het samenspel tussen de waardetoevoegende processen van de fysieke wereld en die van de virtuele wereld, krijgen senior managers een duidelijker en completer beeld van de strategische beslissingen die hun organisaties moeten nemen. Het managen van twee onderling samenhangende waardetoevoegende processen in twee wederzijds afhankelijke domeinen creëert nieuwe conceptuele en tactische uitdagingen. Zij die weten hoe ze met beide werelden kunnen omgaan, kunnen op de meest effectieve en efficiënte wijze waarde creëren en waarde onttrekken. Het proces om waarde te creëren in de fysieke wereld is al ettelijke malen beschreven door academici, adviseurs en managers. De stadia die daarbij komen kijken, worden vaak de ‘schakels’ in de waardeketen genoemd. De waardeketen is een model van een reeks waardetoevoegende activiteiten dat de aanbodkant van een bedrijf (grondstoffen, inkomende logistiek en productieprocessen) verbindt met de vraagkant (uitgaande logistiek, marketing en verkoop). Door de stadia van een waardeketen te analyseren, kunnen managers hun interne en externe processen opnieuw vormgeven om de efficiency en effectiviteit ervan te verbeteren. Het waardeketenmodel behandelt informatie als een ondersteunend element van het waardetoevoegende proces, niet als een bron van waarde op zichzelf. Zo gebruiken managers informatie die ze vergaren via hun voorraden, productie of logistiek, vaak om die processen te monitoren of te beheersen, maar ze gebruiken zelden informatie zelf om nieuwe waarde voor de klant te creëren. Federal Express Corporation deed dat juist wel; dit bedrijf stelt zijn klanten in staat om hun pakketjes te volgen via de website van het bedrijf op het Internet. Klanten kunnen nu de locatie achterhalen van een pakketje dat onderweg is door verbinding te maken met de FedEx-site en het nummer van de luchtvrachtbrief in te voeren. Als het pakketje is afgeleverd, kunnen ze zelfs de naam natrekken van de persoon die ervoor getekend heeft. FedEx biedt deze dienst weliswaar gratis aan, maar heeft er toegevoegde waarde voor de klant mee gecreëerd – en daardoor de klantentrouw verhoogd – in een zeer concurrerende markt. Om waarde te creëren met informatie, moeten managers hun aandacht richten op de marktruimte. Hoewel de waardeketen van de marktruimte dezelfde kan zijn als die van de marktplaats – kopers en verkopers kunnen er net zo goed geld overboeken via elektronische netwerken als contant geld uitwisselen – is het waardetoevoegende proces dat bedrijven moeten doorlopen om onbewerkte informatie om te zetten in nieuwe marktruimteproducten en –diensten specifiek van toepassing op de informatiewereld. Met andere woorden, de waardetoevoegende stappen zijn virtueel in de zin dat ze worden uitgevoerd door middel van en met behulp van informatie. Waardecreatie in elk stadium van een virtuele waardeketen brengt een reeks van vijf activiteiten met zich mee: het verzamelen, ordenen, selecteren, samenvoegen en distribueren van informatie. Net als een bedrijf dat een grondstof omzet in iets nuttigs – zoals de reeks handelingen die nodig is voor het assembleren van een auto op een productielijn – zo verzamelt de hedendaagse manager via deze stappen onbewerkte informatie en voegt hij waarde toe.

BUDDYKLUIN

Page 3

11/14/2004

Y


WhitePaper

Aanpassen aan een virtuele wereld Een blik achter de schermen van Geffen Records, een unit van de muziekdivisie van MCA, laat zien hoe informatie wordt gebruikt om waarde te creëren. Het traditionele product van een grote platenmaatschappij als Geffen is een verzameling van te voren opgenomen muziek die op een compact disk is gezet. Het product is het eindpunt van een reeks waardetoevoegende processen die zich voltrekken in de fysieke wereld. Die processen zijn onder andere: nieuwe musici ontdekken, hen screenen op potentieel marktsucces, hun werk in een studio opnemen, hun muziek editen en selecteren, master tapes creëren, cd’s of cassettes produceren en tot slot de producten verpakken, promoten en distribueren. In de marktruimte verschijnen steeds meer nieuwe concurrenten van Geffens activiteiten. Deze marktbetreders kunnen het hoofd boven water houden dankzij de nieuwe manier van zakendoen in de wereld van informatie. Groepen als het Internet Underground Music Archive (IUMA) zetten bijvoorbeeld digitale audiotracks van onbekende artiesten op het netwerk, waardoor ze een potentiële bedreiging vormen voor de rol van platenmaatschappijen. De moderne technologie maakt het musici mogelijk om zelf materiaal op een goedkope manier op te nemen en te editen, en het via netwerken zoals het World Wide Web of via commerciële on-line diensten te distribueren en te promoten. Ook kunnen ze de reacties van consumenten op hun muziek testen, een publiek opbouwen voor hun opgenomen muziek en hun producten volledig in de marktruimte distribueren. De boodschap is duidelijk: muziek op de markt brengen kan soms sneller, beter en goedkoper gebeuren in de marktruimte. Daar ligt dus de uitdaging voor Geffen. Het bedrijf heeft een site op het World Wide Web die gewijd is aan de bands van het label en gebruikt die site om digitale audio-samples te distribueren en om informatie te verschaffen over de tournees van de bands. De website is uitgegroeid tot de showroom van Geffen in de marktruimte en tot een potentieel nieuw retail kanaal. Het is ook een informatie-tegenhanger van een activiteit die traditioneel in de fysieke wereld plaatsvond – een stadium in een virtuele waardeketen dat parallel loopt aan een stadium in een fysieke waardeketen. Behalve via zijn eigen website zou Geffen ook op de homepage van IUMA naar nieuw talent kunnen zoeken in plaats van bands auditie te laten doen in een studio, of muziek kunnen editen of aanpassen op een computer in plaats van steeds maar weer sessies met een band op te nemen om één geschikte versie voor de master tape te creëren. Elke activiteit is een stadium in een virtuele waardeketen, dat zich voltrekt door middel van en met behulp van informatie en dat de tegenhanger is van een stadium in de fysieke wereld. Om die virtuele waardeketen echt optimaal te benutten, zouden de managers van Geffen echter nog verder kunnen gaan; zij zouden de generieke waardetoevoegende stappen van de marktruimte kunnen toepassen op de informatie die het bedrijf in elk stadium van de fysieke keten verzamelt. Op die manier zouden zij nieuwe waarde voor klanten creëren. Ze zouden bijvoorbeeld de digitale informatie kunnen gebruiken die wordt opgeslagen tijdens de oefensessies van een band door fans uit te nodigen om in de studio op het Internet plaats te nemen. Ook zouden ze fans kunnen laten luisteren wanneer technici bezig zijn het materiaal te editen, of interviews met de leden van een band elektronisch laten downloaden voordat ze breder gepubliceerd of gedistribueerd worden. In de fysieke waardeketen heeft de informatie die verzameld is in de studio of tijdens het editen waarde in de zin dat zij het Geffen mogelijk maakt om cd’s efficiënter te produceren en te verkopen; in de virtuele wereld is het een potentiële bron van nieuwe inkomsten. Bovendien biedt die informatie mogelijkheden om heel goedkoop nieuwe relaties te ontwikkelen met klanten – zo kan het zijn dat een klant die niet geïnteresseerd is in een nieuwe cd van de Rolling Stones toch bereid is te betalen om deel te nemen aan een chatsessie met hen in de Voodoo Launch op het Internet. Net als de meeste bedrijven moet Geffen zich zowel in de marktplaats als in de marktruimte manifesteren. De managers van het bedrijf moeten een fysieke waardeketen blijven managen – het maken en verkopen van cd’s – maar ze moeten ook een virtuele waardeketen ontwikkelen en exploiteren. Kijkend naar talloze bedrijven in een groot aantal verschillende sectoren die zowel in de marktplaats als in de marktruimte zaken doen en geld verdienen in de informatiesfeer, zijn succesvol doordat ze beide waardeketens met succes exploiteren. In plaats van één reeks waardetoevoegende processen te managen, managen zij in feite twee. De economische logica achter de twee ketens verschilt: het conventionele begrip van de schaal- en scopevoordelen van de fysieke waardeketen is niet van toepassing op de virtuele waardeketen. Bovendien moeten de twee ketens afzonderlijk worden gemanaged, maar ook onderling op elkaar worden afgestemd. Bedrijven doorlopen drie stadia bij het gebruik maken van waardetoevoegende informatieprocessen. In het eerste stadium, dat van zichtbaarheid, verwerven bedrijven het vermogen om

BUDDYKLUIN

Page 4

11/14/2004

Y


WhitePaper

de fysieke bedrijfsvoering effectiever te ‘zien’ door middel van informatie. In dit stadium gebruiken managers grootschalige IT-systemen om activiteiten in hun fysieke waardeketen te coördineren. Tegelijkertijd leggen zij daarmee de basis voor een virtuele waardeketen. In het tweede stadium, spiegelingscapaciteit, vervangen bedrijven fysieke activiteiten door virtuele activiteiten; zij beginnen met het creëren van een parallelle waardeketen in de marktruimte. Tot slot gebruiken bedrijven informatie om nieuwe klantrelaties te ontwikkelen. Tijdens dit derde stadium gebruiken managers de informatiestroom in hun virtuele waardeketen om op nieuwe manieren waarde te leveren aan klanten. In feite passen ze generieke waardetoevoegende activiteiten toe op hun virtuele waardeketen en benutten ze daarmee de zogenaamde waardematrix. Als bedrijven zich in de informatiewereld begeven om waardetoevoegende stappen te ondernemen, neemt het potentieel voor top-line groei toe. Elk van de drie stadia biedt managers aanzienlijke mogelijkheden.

Zichtbaarheid De afgelopen dertig jaar hebben veel bedrijven geïnvesteerd in technologiesystemen waarmee managers bedrijfsprocessen kunnen coördineren, meten en soms ook sturen. De door deze systemen verzamelde informatie over stappen in de waardeketen helpt managers om preciezer en sneller te plannen, uit te voeren en te evalueren. Met andere woorden, informatietechnologie heeft managers door middel van informatie een effectievere kijk gegeven op hun bedrijfsvoering. De laatste jaren hebben managers toegang gekregen tot de informatie die gegenereerd wordt tijdens de traditionele operationele activiteiten, en die informatie helpt hen hun fysieke waardeketen te zien als een geïntegreerd systeem en niet als een reeks aparte doch onderling gerelateerde activiteiten. Het opzetten van een virtuele waardeketen

Inkomende logistiek

Productie processen

Uitgaande logistiek

Fysieke waardeketen Marketing

Verkoop

Virtuele waardeketen

Figuur 1. Het opzetten van een virtuele waardeketen Als bedrijven de informatie integreren die ze vergaren tijdens de stadia van de waardeketen – van inkomende logistiek en productie tot aan de verkoop en marketing – dan ontwikkelen ze een informatie-onderlaag onder hun activiteiten. De geïntegreerde informatie stelt managers in de gelegenheid om hun waardeketens van begin tot eind te ‘zien’.

Op deze manier kunnen ze nieuw inzicht verwerven in het managen van de waardeketen als geheel, en niet zozeer als een verzameling van aparte onderdelen. Bedrijven als FedEx, Wal-Mart en Frito-Lay hebben dit soort zichtbaarheid ongezet in concurrentievoordeel. Het is inmiddels algemeen bekend dat al deze bedrijven met succes gebruik maken van eersteklas informatiesystemen, maar toch bekijken we er één – Frito-Lay – vanuit het perspectief van de marktruimte. Uit de resultaten die Frito heeft bereikt met zijn veel beschreven ‘informatierevolutieinitiatief’, blijkt welke stappen bedrijven allereerst moeten ondernemen als ze hun virtuele waardeketen willen ontwikkelen en vervolgens willen benutten. Aan de productie van een groot aantal verschillende Frito-snacks ligt een efficiënt informatiesysteem ten grondslag dat managers de mogelijkheid biedt om bijna elk element van de waarde van het bedrijf te visualiseren als onderdeel van een geïntegreerd geheel. Het is een centraal zenuwstelsel binnen het bedrijf dat marketing, verkoop, productie, logistiek en financiën integreert; bovendien verschaft het managers informatie over leveranciers, klanten en concurrenten. De buitendienstmedewerkers van Frito verzamelen dagelijks bij elke winkel in het hele land informatie over de verkoop van producten en voeren die informatie elektronisch in. De medewerkers

BUDDYKLUIN

Page 5

11/14/2004

Y


WhitePaper

verzamelen ook informatie over de verkoop en de aanbieding van producten van de concurrentie of over nieuwe producten die door concurrenten in selecte locaties op de markt worden gebracht. Door deze veldgegevens te combineren met informatie uit elk stadium van de waardeketen, kunnen de managers van Frito beter bepalen hoeveel grondstoffen er geleverd moeten worden, kunnen zij de productieactiviteit van het bedrijf beter verdelen over de beschikbare productiecapaciteit en kunnen zij vrachtroutes beter plannen om te komen tot de meest efficiënte dekking van marktgebieden. Het feit dat het bedrijf de juiste verkooppromotie precies kan afstemmen op plaatselijke vraagpatronen, betekent dat het voortdurend zijn marge kan optimaliseren in verhouding tot het voorraadrisico. Frito kan dus informatie gebruiken om activiteiten binnen zijn fysieke waardeketen te zien en erop te reageren. Het bedrijf voert acties uit in de marktplaats, terwijl het die acties monitoort en coördineert in de marktruimte.

Spiegelingscapaciteit Als bedrijven eenmaal de noodzakelijke infrastructuur voor zichtbaarheid hebben gecreëerd, kunnen ze meer dan alleen maar waardetoevoegende stappen monitoren. Ze kunnen operationele activiteiten gaan managen of zelfs waardetoevoegende stappen in de marktruimte gaan implementeren – sneller, beter, flexibeler en goedkoper. Met andere woorden: managers kunnen zich gaan afvragen: Wat doen we op dit moment in de marktplaats, en wat zouden we efficiënter of effectiever kunnen doen in de marktruimte? Welke waardetoevoegende stappen die op dit moment uitvoeren in de fysieke waardeketen, zouden we kunnen verschuiven naar zijn tegenhanger, de virtuele waardeketen/ wanneer bedrijven activiteiten van de marktplaats naar de marktruimte verplaatsen, bouwen ze een virtuele waardeketen op die parallel loopt aan de fysieke waardeketen, maar tegelijkertijd een verbetering op vormt. Het benutten van de virtuele waardeketen

Fysieke waardeketen

Inkomende logistiek

Productie processen

Uitgaande logistiek

Marketing

Verkoop

Inkomende logistiek

Productie processen

Uitgaande logistiek

Marketing

Verkoop Virtuele waardeketen

Figuur 2. Het benutten van de virtuele waardeketen Als ze over een geïntegreerde informatie-onderlaag beschikken, kunnen managers waardetoevoegende activiteiten efficiënter gaan uitvoeren door middel van en met behulp van informatie. Met andere woorden, deze op informatie gebaseerde activiteiten vormen de tegenhangers van stappen in de fysieke waardeketen. Als bedrijven een aantal waardetoevoegende activiteiten van de marktplaats naar de marktruimte overhevelen, bereiken ze een virtuele waardeketen.

Een aantal managers van Boeing Company benutten de spiegelingscapaciteit bij het ontwerpen en ontwikkelen van een nieuwe motorgondel voor een nieuw model Boeing 737. Voor die tijd ontwierpen Boeing en alle andere vliegtuigproducenten vliegtuigcasco’s door fysieke prototypes te maken, die te testen in windtunnels om de luchtstroom over hun contouren te meten en dat proces vervolgens verschillende keren te herhalen. Toen Boeing zich boog over de vraag hoe het een nieuwe motor kon ontwikkelen om de prestaties van het casco-ontwerp van zijn bestaande 737 te verbeteren, nam het niet zijn toevlucht tot windtunnels, maar tot een kunstmatige omgeving – een spiegelwereld gemaakt van informatie. Ingenieurs van Boeing ontwikkelden het prototype als een virtueel product waarin relevante wetten van de fysica, materiaalwetenschappen en aërodynamica waren verwerkt en dat het bedrijf in staat stelde om een evoluerend computergesimuleerd model te testen in een virtuele windtunnel. Daardoor konden de ingenieurs veel meer ontwerpen sneller testen tegen aanzienlijk lagere kosten. Het resultaat was een motorgondel in druppelvorm, die de hele luchtvaartwereld versteld deed staan. Waarom? Omdat alleen een

BUDDYKLUIN

Page 6

11/14/2004

Y


WhitePaper

proces dat eindeloos verschillende mogelijkheden kon testen tegen nauwelijks extra kosten voor elk nieuw prototype, een productconcept kon voortbrengen dat de grenzen van het conventionele denken overschreed. Door elementen van de fysieke waardeketen – R&D, productontwerp, het maken van prototypes en het testen van producten – te verplaatsen naar de spiegelwereld van de virtuele waardeketen, slaagde Boeing erin om de heersende denkbeelden over motorontwerp te doorbreken en leverde het een product dat de concurrentie met gemak achter zich liet, een prestatie die in twintig jaar testen met windtunnels onmogelijk was gebleken. Elke manager weet dat een bedrijf tegenwoordig hogere performance niveaus moet realiseren voor klanten en tegelijkertijd de R&D- en productiekosten moet zien terug te brengen, wil het concurrerend blijven. Van oudsher kregen bedrijven dat voor elkaar door gigantische schaalvoordelen te benutten op het gebied van productie en zich te richten op kwaliteitsverbetering. Als schaalvoordelen niet van toepassing zijn, zoals in veel dienstverlenende sectoren, kunnen managers die een betere performance en lagere kosten nastreven hun toevlucht nemen tot de spiegelwereld, waarin de economische omstandigheden totaal anders zijn. In de virtuele waardeketen vinden bedrijven wellicht zeer goedkope methodes om klanten een buitengewoon hoogwaardig aanbod te presenteren.

Nieuwe klantrelaties Uiteindelijk moeten bedrijven echter meer doen dan waarde creëren in de marktruimte: ze moeten er ook waarde aan onttrekken. Dat kunnen ze vaak doen door in de marktruimte relaties met klanten te ontwikkelen. Wanneer bedrijven hun waardetoevoegende activiteiten binnen de parallelle waardeketens eenmaal goed kunnen managen, zijn ze er klaar voor om dit soort nieuwe relaties te ontwikkelen. Tegenwoordig hebben duizenden bedrijven websites waarop ze reclame maken voor producten, of klanten reacties proberen te ontlokken. Sommige bedrijven zijn nog een stap verder gegaan en hebben de interface met de klant geautomatiseerd, waardoor ze de wensen van hun klanten op een goedkope manier kunnen identificeren en vervullen. De hightech wereld kent voorbeelden te over van bedrijven die klantrelaties hebben ontwikkeld in de virtuele waardeketen (IBM, Oracle, Sun Microsystems). Producten worden zowel via de fysieke kanalen als via het Internet gedistribueerd. In de business-to-business sector opereren zij als internet-marketeer. Andere bedrijven beschouwen het als een uitdaging om elke individuele klantrelatie in zowel de marktplaats als de marktruimte te managen. De bedrijven die daarin slagen, hebben de mogelijkheden in huis om de kernwaardepropositie van een bedrijf, of zelfs van een hele sector, opnieuw te formuleren. Een treffend voorbeeld komt uit Amerika waar United Services Automobile Association (USAA) begonnen als verzekeraar met als core business het verkopen van verzekeringen doorgroeide tot een wereldspeler op het gebied van financiële producten en shopping services voor allerlei artikelen, van sieraden tot auto’s. Wanneer een klant aangifte doet van diefstal, kan het bedrijf óf een cheque sturen óf het gestolen voorwerp vervangen – veel klanten kiezen voor de laatste optie, omdat zij daar minder voor hoeven te doen en het hun probleem direct oplost. Door vraaggegevens en te verwachten schadepercentages met elkaar te combineren, USAA is een slimme inkoper geworden voor zijn trouwe klantengroep; het bedrijf krijgt kwantumkorting en laat de klant profiteren van die besparing. Op dit moment is USAA een van de grootste directe verkopers in het land; het verzendt roerende goederen via zijn fysieke waardeketen op aanwijzing van de voorspellende gaven van zijn virtuele waardeketen. USAA is een betrouwbare intermediair tussen vraag die het in de markt bespeurt en het aanbod dat het inkoopt.

De waardematrix De nieuwe relaties die bedrijven als USAA opbouwen met klanten, komen voort uit een waardematrix. Elk stadium van de virtuele waardeketen – als tegenhanger van de fysieke waardeketen – biedt de mogelijkheid om heel veel nieuwe stukjes informatie uit de informatiestroom te halen, en elk stukje informatie zou het begin kunnen zijn van een nieuw product of een nieuwe dienst. Als managers deze kansen willen benutten, moeten ze zorgen dat er processen aanwezig zijn om de informatie te verzamelen, haar te ordenen voor de klant, de waardevolle gedeeltes te selecteren, die informatie te verpakken of samen te voegen en te distribueren – de vijf waardetoevoegende stappen die uniek zijn voor de informatie wereld. Samen met de virtuele waardeketen vormen deze waardetoevoegende stappen een waardematrix waarmee bedrijven de wensen van hun klanten effectiever kunnen identificeren en efficiënter kunnen vervullen.

BUDDYKLUIN

Page 7

11/14/2004

Y


WhitePaper

Waardematrix: het opbouwen van relaties Fysieke waardeketen Verzamelen Ordenen Selecteren

Waardematrix

Samenvoegen Distribueren Nieuwe markten

Nieuwe markten

Nieuwe markten

Virtuele waardeketen

Figuur 3. Waardematrix: het opbouwen van relaties Bedrijven creëren nieuwe markten en nieuwe relaties met bestaande markten door de vijf generieke waardetoevoegende stappen van de informatiewereld uit te voeren voor elke activiteit in de virtuele waardeketen. Op die manier creëren ze een waardematrix.

Wanneer een autoproducent zijn R&D-activiteiten bijvoorbeeld kan verschuiven van de fysieke naar de virtuele waardeketen, kan dat bedrijf de matrix gaan benutten door klanten te betrekken bij het ontwikkelingsproces van nieuwe producten, ook al zijn ze verspreid over de hele wereld. Het bedrijf zou ontwerpinformatie uit het R&D-proces kunnen verzamelen, ordenen, selecteren, samenvoegen en distribueren om een computersimulatie te creëren voor klanten. Die zouden op hun beurt weer de virtuele ontwerpruimte kunnen betreden en feedback kunnen geven – die vervolgens weer zou kunnen worden gebruikt om waarde toe te voegen aan het zich geleidelijk ontvouwende auto-ontwerp. Bovendien kan de informatie worden omgezet in nieuwe spin-off producten: digitale productontwerpen kunnen de basis worden voor pc- of tv-multimedia software. De dagbladensector is een ander voorbeeld van de manier waarop zulke processen kunnen verschuiven naar de marktruimte. Om te komen tot een matrix van mogelijkheden om waarde te creëren, kunnen managers de vijf waardetoevoegende stappen toepassen in elke schakel van de virtuele waardeketen. Zo zouden kranten op basis van de informatie die gebruikt wordt om berichtgeving en redactionele activiteiten te ondersteunen, klanten informatiepakketten kunnen leveren met geluidsopnames van interviews van verslaggevers, beelden van hun notitieboekjes, foto’s die de krant niet haalden en zelfs commentaar van de eindredacteur op kladversies van verhalen. De waardematrix dient als een leidraad voor managers die proberen uit te zoeken hoe ze de processen moeten opbouwen die noodzakelijk zijn om nieuwe kansen te benutten.

Gevolgen voor managers Dit betekent voor managers dat zij zich doelbewust moeten concentreren op de richtlijnen die leidend zijn voor de waardecreatie en waardeonttrekking binnen de twee waardeketens afzonderlijk en in combinatie. Deze twee waardetoevoegende processen verschillen fundamenteel van elkaar. De fysieke waardeketen bestaat uit een lineaire reeks activiteiten met vastomlijnde input- en outputpunten; in het geval van Geffen loopt deze keten van het lokaliseren van nieuwe bands tot het produceren en distribueren van cd’s van de muziek van die bands. De virtuele waardeketen daarentegen is non-lineair – dat is een matrix van potentiële input en output die toegankelijk zijn en kunnen worden gedistribueerd via een groot aantal verschillende kanalen. USAA kan inspringen op de wensen van de klant in welke vorm en op welke plaats die zich ook manifesteren. Hoe moeten we omgaan met deze nieuwe sfeer van activiteiten – de informatieruimte die het mogelijk maakt om een virtuele waardeketen te creëren en een waardematrix te benutten? Om succesvol te zijn in deze nieuwe economische omgeving, moeten managers begrijpen wat het verschil is tussen waardecreatie en waarde-extractie in de marktplaats en in de marktruimte; ze moeten beide aspecten effectief en in harmonie met elkaar managen. Specifieker gezegd moeten de managers van een bedrijf een nieuwe serie richtlijnen gaan hanteren, omdat veel van de zakelijke axioma’s waarop managers zich vroeger verlieten, in de marktruimte niet langer van toepassing zijn. Hieronder staan de vijf nieuwe richtlijnen beschreven. BUDDYKLUIN

Page 8

11/14/2004

Y


WhitePaper

De wet van de digitale assets In tegenstelling tot de fysieke assets worden digitale assets niet opgebruikt op het moment dat ze worden geconsumeerd. Bedrijven die waarde creëren met behulp van digitale assets, kunnen de vruchten daarvan steeds opnieuw plukken via een oneindig aantal transacties. Daardoor veranderen ze het concurrentiespeelveld van hun sector. Daarom zullen leveranciers van producten of diensten die volgens de traditionele variabele kostencalculatie geprijsd moeten worden – op basis van het gebruik van onderliggende materialen – moeilijk kunnen concurreren met bedrijven die dankzij hun virtuele waardeketens een agressief prijsbeleid kunnen voeren en toch nog winst kunnen maken.

Nieuwe schaalvoordelen In de nieuwe marktruimte kunnen bedrijven een nieuwe interpretatie geven aan scopevoordelen door één enkele reeks digitale assets te gebruiken om waarde te leveren in allerlei verschillende en ongelijksoortige markten. USAA domineert de verzekeringsmarkt voor militairen met een marktaandeel van 97 procent. Dankzij de nieuwe klantrelaties die het bedrijf kan opbouwen met zijn digitale assets, is USAA momenteel bezig om zijn scope uit te breiden. Met behulp van zijn virtuele waardeketen kan USAA verschillende markten tegelijk coördineren en een bredere lijn van kwaliteitsproducten en kwaliteitsdiensten leveren.

Verlaging van de transactiekosten De transactiekosten in de virtuele waardeketen zijn lager dan hun tegenhanger in de fysieke waardeketen, en ze dalen nog steeds sterk omdat de verwerkingscapaciteit van microprocessors per kosteneenheid elke achttien maanden verdubbelt. In de jaren zestig kostte het ongeveer een dollar om informatie op te slaan over een individuele klant. Tegenwoordig kost dat minder dan een dollarcent per klant. Dankzij lagere transactiekosten kunnen bedrijven nu informatie beheren en opsporen die een paar jaar geleden nog te kostbaar was om te verzamelen en te verwerken. Daardoor kan Frito zijn waardeketen nu bijvoorbeeld monitoren vanaf de levering van maïs tot aan de winkelvoorraad.

Een nieuw evenwicht tussen vraag en aanbod Samen vormen deze vier axioma’s een vijfde: het bedrijfsleven vraagt steeds nadrukkelijker om een verschuiving van aanbodgericht naar vraaggericht denken. Wanneer bedrijven informatie verzamelen, organiseren, selecteren, samenvoegen en distribueren in de marktruimte en tegelijkertijd grondstoffen en eindproducten managen in de marktplaats, kunnen ze de wensen van klanten aanvoelen en erop inspringen in plaats van eenvoudigweg producten en diensten te maken en te verkopen. USAA bespeurt een behoefte bij zijn klantenbestand en koppelt die behoefte vervolgens aan een leveringsbron. In de hedendaagse wereld van overcapaciteit, waarin vraag en niet aanbod schaars is, moeten managers steeds meer aandacht gaan besteden aan vraaggerichte strategieën. Senior managers moeten hun activiteiten beoordelen – ze moeten de sterke en zwakke punten, de kansen en risico’s ervan inschatten – in het licht van de waardeketens van beide werelden, virtueel en fysiek. Tegenwoordig kunnen gebeurtenissen in beide werelden een bedrijf immers maken en breken.

BUDDYKLUIN

Page 9

11/14/2004

Y


WhitePaper

Voor verdere vragen of details contact Buddy R. Kluin

Y-now strategy works Atalanta 140 3892 EJ Zeewolde The Netherlands Website Email Mobile

www.Y-now.com [email protected] +31 653 309 963

Voor verdere informatie over de schrijver Website Email

BUDDYKLUIN

www.buddykluin.nl [email protected]

Page 10

11/14/2004

Het benutten van de Virtuele Waardeketen

Recommend Documents