Herontwerpen van werkprocessen voor MKB-‐ers en MKB-‐adviseurs Piet van Elswijk Juni 2011
Voorwoord Met dit boekje beoogt het Kenniscentrum Sociale Innovatie u als ondernemer van een MKB-bedrijf in Noord-Nederland behulpzaam te zijn bij het herontwerpen van uw werkprocessen. Dit kan voor u belangrijk zijn wanneer u bijvoorbeeld uw levertijden wilt verkorten, de uitval van verkeerde producten wilt verminderen, de complexiteit van planningen wilt inperken, de arbeidsproductiviteit wilt verhogen of meer maatwerk wilt kunnen leveren. De aanpak is gebaseerd op de principes van Sociale Innovatie: medewerkers worden aangesproken op hun kennis en vaardigheden en van hen wordt gevraagd om over de eigen grenzen heen te kijken. De productiestructuur kan namelijk vereenvoudigd worden zodat de bedrijfsprocessen vlotter verlopen en minder worden gehinderd door allerlei tussenstappen met de daarbij optredende vertragingen. Het adagium daarbij is: Een eenvoudige structuur met complexe taken. Dit in tegenstelling tot wat in veel bedrijven voorkomt: een complexe structuur met eenvoudige, sterk opgedeelde taken. Het verschuiven van de complexiteit van de structuur naar de taken van mensen is meestal mogelijk omdat er medewerkers (in potentie) meer kennis en vaardigheden bezitten dan wordt benut. Men wordt immers opgeleid voor het totale bedrijfsproces en vervolgens ingezet op een klein onderdeel daarvan. Het herontwerpen van de werkprocessen doet u samen met uw medewerkers. Dit vanuit onze overtuiging dat de slaagkans van het herontwerp in grote mate afhangt van de manier waarop het herontwerp tot stand komt. Niet het ontwerp van de werkprocessen bepaalt de slaagkans daarvan, maar door wie het ontworpen is. Uw medewerkers die het werk dagelijks uitvoeren en daar alle ins en outs van kennen, zijn de aangewezen personen om het werkproces te verbeteren. Zij kunnen en willen dan ook volgens de nieuwe, door hun zelf bedachte, werkwijze gaan werken. Dit boekje is tot stand gekomen op basis van de workshop die ik in het voorjaar van 2011 heb verzorgd voor (opleidings)adviseurs en trainers van Kenteq en Regiodesk Noord-Nederland. De wisselwerking met hen tijdens de workshop heeft bijgedragen aan het toegankelijk maken van dit thema “herontwerpen van werkprocessen”. Bij deze wil ik hen bedanken voor hun inbreng. Ook bedank ik Jolanda van Leeuwen (aanjager sociale innovatie) en Izabella Ionanov (stagiair bij KSI) voor hun hulp bij het op papier krijgen van dit verhaal. Ik wens u veel succes bij het verbeteren van de werkprocessen in uw bedrijf. Mocht u daar hulp bij nodig hebben, neemt u dan graag contact op met het Kenniscentrum, door een mail te sturen aan
[email protected]. Piet van Elswijk (lector Economie op mensenmaat) 2
Herontwerpen van werkprocessen voor MKB-‐ers Inhoudsopgave 1.
Inleiding .......................................................................................... 5
2.
Structuur ........................................................................................ 6
2.1.
Elementen, relaties en groepering ................................................. 6
2.2.
Uitvoeren en regelen ................................................................... 7
3.
Twee oervormen van structuren ....................................................... 10
3.1.
Kenmerken van de lijnstructuur .................................................. 12
3.2.
Kenmerken van de functionele structuur ...................................... 13
3.3.
Structuurkeuze ......................................................................... 15
3.4.
Voor- en nadelen van de twee oervormen .................................... 16
3.4.1.
Voordelen functionele structuur ............................................. 16
3.4.2.
Nadelen functionele structuur ................................................ 18
3.4.3.
Voordelen lijnstructuur ......................................................... 21
3.4.4.
Nadelen lijnstructuur ............................................................ 22
3.5. 4.
Conclusie ................................................................................. 24
Stroomsgewijs produceren ............................................................... 25
4.1.Menselijke kwaliteiten benutten ........................................................ 25 4.2. Kenmerken van stroomsgewijs produceren ....................................... 27 5.
Ontwerpstrategie PBI-model ............................................................ 29
5.2. Primair proces ............................................................................... 30 5.3. Beheersproces .............................................................................. 33 5.3.1. Regelen zo dicht mogelijk bij het proces ...................................... 33 5.3.2. Voorwaartskoppeling en terugkoppeling ...................................... 34 5.3.3. Beheersbaarheid ...................................................................... 35 5.4. Informatieproces ........................................................................... 36 6.
Plan van aanpak herontwerpen van werkprocessen ............................. 37
6.1.
Primair proces .......................................................................... 37
6.2.
Beheersstructuur en informatiestructuur ...................................... 39
6.3.
De rolverdeling bij het herontwerpen .......................................... 39
7.
Samenvatting ................................................................................ 41
7.1.
Uitgangspunten voor het herontwerpen van de bedrijfsprocessen .... 41
7.2.
Projectmatige aanpak van het herontwerpproces in hoofdlijnen ....... 42 3
4
1. Inleiding
Herontwerpen van organisaties • Structuur • Traditionele ontwerpprincipes – Functionele (bewerkingsgerichte) structuur – Lijnstructuur
• Stroomsgewijze structuur • Ontwerpaanpak 1
1.Relaties tussen elementen Herontwerpen van organisaties, dat klinkt mooi maar hoe doe je dat nou? Er zijn allerlei technieken voor, maar vaak richt zich dat op een stukje: bijvoorbeeld automatisering of technische reorganisatie. Waar ik het in dit boekje over zal hebben, is: kijk vooral goed naar het geheel. Een herontwerp van een organisatie begint met het herontwerp van de structuur. Wat is een structuur, daar beginnen we mee. Dan gaan we in op ontwerpprincipes en hoe daaruit bepaalde productiestructuren zijn ontstaan. In praktisch 90% van de organisaties en bedrijven is dat nog steeds volgens deze tradities. Dan kijken we naar een andere benadering: stroomsgewijs produceren. Dat past namelijk beter bij de huidige eisen van de markt. En dan komen we tenslotte op de vraag: hoe pak je nu zo’n herontwerp aan.
5
2. Structuur 2.1.
Elementen, relaties en groepering
Structuur Wordt bepaald door: • Elementen • Relaties • Groepering
2
Als je van de buitenkant naar een organisatie kijkt, is het een soort black box. Er gaan grondstoffen in en er komen producten of diensten uit.
Grondstoffen
Producten
Figuur 1. Schematische weergave bedrijf
Kijk je naar binnen, dan zie je daar elementen. Dat zijn machines, werkplekken en mensen, kortom plekken waar handelingen gebeuren. Verder zie je ook allemaal relaties tussen deze elementen. De grondstoffen komen binnen, dan wordt de eerste handeling verricht, dan gaat het naar de volgende werkplek waar weer een handeling wordt verricht, enz. De structuur van een organisatie bestaat dus uit elementen en relaties tussen deze elementen. 6
Dan ga je kijken hoe die elementen zijn gegroepeerd. Want in het plaatje is het gewoon even een wirwar, maar meestal staan de machines op een bepaalde manier gegroepeerd. De machines1 staan bijvoorbeeld op een rij, ze staan bij elkaar op een bepaalde afdeling, enz. Als je door een bedrijf loopt is het heel belangrijk om dit goed te bekijken. Dat je niet alleen maar mensen en machines ziet, maar ook hoe die zijn geordend. Waar je dan op moet letten, daar komen we straks op. Maar eerst kijken we naar twee belangrijke begrippen in de structuur: uitvoeren en regelen. Want het plaatje suggereert nu dat er alleen uitvoerende handelingen worden gedaan in een organisatie, maar meestal zijn er ook mensen in een organisatie die vooral zaken regelen: de managers.
2.2.
Uitvoeren en regelen
Structuur Vaak georganiseerd volgens: • Scheiden uitvoeren en regelen • Opsplitsen uitvoeren • Opsplitsen regelen
3
Scheiden van uitvoeren en regelen Je ziet vaak in bedrijven en organisaties dat het uitvoeren en het regelen gescheiden zijn.
1
Het hoeven overigens niet altijd machines te zijn. Elementen kunnen ook werkplekken of mensen zijn die handelingen verrichten.
7
R
R Uitvoering
Uitvoering
I
II
R Uitvoering III
---------
Figuur 2. Scheiden van uitvoeren en regelen
Op werkplek I staat een uitvoerende medewerker, en op werkplekken II en III ook en daarboven staat een regelaar. Die zijn uit elkaar gehaald. Er is een baasje gekomen en die zegt wat de mensen op de uitvoerende werkplekken moeten doen. Zo gaat dat vaak. Hoe groter zo’n organisatie werd, hoe meer regelaars erbij kwamen. Boven die regelaar kwam weer een andere regelaar enzovoorts. En zo ontstaat dan het harkje van de organisatiestructuur. De gedachte dat je regelen en uitvoeren moet scheiden is dus één van de oude ontwerpprincipes. Waarom vond men dat ze dat moesten doen? De opleiding van de mensen die hier werkten, was in het verleden zeer gering. Er waren mensen die kwamen van het platteland en die wisten van niets, dus die kon je alleen een bepaalde sleutel in handen geven om daarmee een bepaalde moer aan te draaien. De wereld is inmiddels helemaal veranderd. Toch zien we dat scheiden van regelen en uitoeren nog steeds, terwijl medewerkers nu best zelf in staat zijn om te regelen. Opsplitsen uitvoeren Het uitvoeren van het werk werd dus helemaal opgesplitst. In figuur 2 is dat al voor een stukje gedaan, maar je kunt zien dat het een enorme keten wordt. En zo ontstaat dus een productielijn waarop allerlei handelingen achter elkaar worden verricht. Hoe groter het aantal stuks dat gemaakt moet worden, hoe langer de lijn wordt. Als je één auto per maand maakt, bijvoorbeeld, dan heb je daar waarschijnlijk twee personen voor nodig die dingen in elkaar zetten. Ga je naar duizend auto’s 8
in een maand, dan ga je de werkzaamheden opsplitsen in allemaal handelingen. Als de vraag naar een bepaald product toeneemt, dan zie je vaak dat de productielijn die daarvoor is, langer wordt gemaakt. Door het verder opsplitsen van werkzaamheden wordt de snelheid per werkplek verhoogd. Dat is niet alleen zo in fabrieken, maar ook bijvoorbeeld bij een verzekeringskantoor zie je dat nog steeds. Als er veel meer verzekeringen worden aangevraagd dan wordt ook daar het werk opgesplitst. De ene medewerker ontvangt de aanvraag en stuurt een ontvangstbericht en een andere medewerker doet de eerste test en de ander medewerker bekijkt weer een ander aspect tot op een gegeven moment uiteindelijk iemand een besluit neemt dat de polis kan worden afgesloten. Eerst was het één persoon die alles ging bekijken maar doordat de vraag toenam is men dat gaan opsplitsen. Is dit dan verkeerd? Nee, het kan heel goed zijn. Maar, en daar komen we in paragraaf 3.4 op, het heeft wel beperkingen. De markt verandert vaak snel en een dergelijk systeem laat bijvoorbeeld geen maatwerk toe omdat alles gestandaardiseerd is. Een bekende uitspraak is: “U kunt alle kleuren auto krijgen, als het maar zwart is.” Dan krijg je dat soort situaties. In die tijd was het organiseren van zulke productielijnen heel goed, laten we dat vooral onderkennen en in sommige situaties is het nog steeds prima. Maar voor maatwerk of in een markt waar snelle levertijden nodig zijn, werkt het niet. De eisen van de markt dwingen je dus soms om het anders te doen. Opsplitsen van regelen Een ander probleem dat ontstaat, is dat ook het regelen is opgesplitst. Iedereen regelt dus maar een deel. Als de ene dat stuk regelt en een ander regelt het volgende stuk, dan moet dat wel heel precies afgesproken zijn. De eisen aan het deelproduct moeten volstrekt helder zijn voordat het bij de volgende regelaar komt. Met al dat afstemmen voeg je in feite werk toe wat voor het product eigenlijk niet nodig is, maar door het opsplitsten noodzakelijk is geworden. Je moet allerlei eisen in voorschriften gaan vastleggen, enzovoorts. Hoe meer je opsplits hoe meer eisen en voorschriften je moet gaan opstellen en handhaven. Ik zeg altijd maar: service is geen afdeling, dat moet je doen. Het gaat om de mentaliteit. Dat is met kwaliteit precies hetzelfde. Kwaliteit is geen afdeling, maar dat moet je doen. Hier krijg je dus met het opstellen en handhaven van voorschriften al gauw toch een kwaliteitsafdeling. In sommige gevallen heb je die gewoon nodig, zondermeer. De praktijk is altijd een mengvorm. Als je naar het bedrijven of de organisaties kijkt gaat het vooral om het volgende: de markt is veranderd, hoe is het bedrijf mee veranderd? Heeft de organisatie dat wel kunnen volgen? 9
3. Twee oervormen in structuren
Twee oervormen in structuren 1. Functionele of bewerkingsgerichte structuur 2. Lijnstructuur
4
Er zijn twee oervormen van structuren ontstaan: de functionele en de lijnstructuur. De functionele structuur De functionele of bewerkingsgerichte structuur ziet er als volgt uit: order
grondstoffen ---------------------------------------------------------
Figuur 3. Functionele structuur
Er zijn allemaal verschillende afdelingen (de rechthoeken en driehoeken). Er is bijvoorbeeld de ontvangst van goederen en het magazijn en ergens komen de orders binnen en dan gaat men aan de gang. Dan gaat het naar die afdeling en die afdeling en dan terug naar die want er moet nog meer gebeuren, uiteindelijk naar het magazijn en dan naar de klant. Dit noem je dan een functionele 10
structuur. We hebben het opgedeeld in functies. Denk maar aan afdelingen in metaalbedrijven de lasserij, de buigafdeling, de spuiterij, enzovoorts. Maar ook bij verzekeringskantoren is het opgedeeld in functionele afdelingen. De afdelingen zijn gesplitst naar functie. En je ziet een functionele structuur ontstaan. Dit is een oervorm en een ander oervorm is de lijnstructuur. De lijnstructuur Dan zie je langs een productielijn allemaal afdelinkjes ontstaan. Er moeten in de lijn allemaal materialen aan toegevoegd worden en halfproducten.
1
Figuur 4. Lijnstructuur
Een lopende band is het in feite en dat is een prachtig gezicht om te zien en het is waarschijnlijk ook heel efficiënt. Dus het is niet zo dat je plotseling zegt dat het goed zou zijn om het anders te doen. Ook een lijnstructuur kan heel goed zijn, bijvoorbeeld als je maar één bepaald model maakt. Maar als je bijvoorbeeld drie types over dezelfde lijn zou willen produceren, dan wordt het moeilijk.2 Dit zijn twee oervormen die je overal terug vindt: in een slachterij, een machinefabriek, maar ook in verzekeringsbedrijven en banken.
2
Het komt wel voor dat er verschillende typen over één lijn wordt geproduceerd, maar dan moeten er allemaal ingrepen in die lijn worden gedaan. Daarbij ontstaan dan ook allemaal verliezen. De band staat bijvoorbeeld een poosje stil omdat het omgebouwd moet worden. Bedrijven kiezen daar soms toch voor omdat het bouwen van een nieuwe lijn ernaast soms te duur is en ze weten niet of dat nieuwe model wel goed zal gaan lopen, enzovoort. Dus accepteren ze de verliezen hierop. Dat is dan goedkoper dan een hele nieuwe lijn bouwen. Er zijn bijvoorbeeld wel auto’s waarbij je als klant van alles kunt kiezen. Je kan dan bijvoorbeeld een wit dak krijgen op een rode auto, of andere dingen. Dat zie je steeds meer komen om inderdaad klanten tevreden te stellen. Maar dat zie je niet bij goedkope auto’s, alleen bij duurdere modellen. Dan kan de fabrikant het zich ook permitteren om daar extra tijd in te steken.
11
3.1.
Kenmerken van de lijnstructuur
Kenmerken lijnstructuur Uitgangssituatie: • Dominante materiaalstroom • Weinig bewerkingscombinaties Kenmerken: • Splitsing in veel kortcyclische bewerkingen • Individuele uitvoering in serie 5
Nou gaan we kijken naar de kenmerken van zo’n lijnstructuur. Een lijnstructuur zie je vooral als je bijvoorbeeld een auto produceert en echt een dominante stroom hebt door het bedrijf. Je ziet dan heel duidelijk hoe het product steeds verder gebouwd wordt. Je ziet dat ook in een slachterij, je ziet heel duidelijk het karkas hangen en dat zie je door het bedrijf gaan en er vinden allerlei handelingen plaats en uiteindelijk gaat het de koelcel in en dan gaat het naar de slagers om de hoek. Je ziet heel duidelijk wat er in zo’n lijn gebeurt. Wat je ook ziet, is dat het heel moeilijk is om bewerkingen te combineren. Want stel op werkplek 2 wordt gelast en na handeling 4 moet weer gelast worden. Dan is het niet te doen om het product na werkplek 4 terug te laten gaan naar werkplek 2. Nee, dan wordt gewoon een nieuwe werkplek (5) in de lijn gezet, waar ook gelast wordt. Dus de volgorde van bewerkingen is bepalend voor de ordening van werkplekken. Dit dus nadrukkelijk in tegenstelling tot een functionele structuur. De twee oerstructuren horen dus bij heel verschillende producten. De functionele structuur is voor producten die niet echt in massa gaan maar specifiek zijn en in de lijnstructuur zie je echt massaproducten: een autofabriek een melkfabriek, enz. Dat is een belangrijk kenmerk. Als je meer auto’s wilt produceren ga je nog meer zaken splitsen. Daarmee wordt of de lijn langer, of je gaat deelproducten buiten de lijn brengen. Bijvoorbeeld als er handelingen bij zitten die te lang duren dan breng je die buiten de lijn om ze voor te bereiden, om maar de 12
snelheid van de lijn op te kunnen voeren. Bijvoorbeeld de hele motor wordt er in zijn geheel in geplaatst. Motoren worden nooit in de lijn gemaakt die komen ergens anders vandaan. Hetzelfde geldt ook voor stoelen. Die worden bijvoorbeeld in een ander bedrijf gemaakt en dan wordt dat hier in de lijn in de auto gezet. Dat gaat ook zo met ramen en noem maar op. Daarom kost het produceren van een auto maar 10 manuren. In de lijn is het eigenlijk meer assembleren dan produceren. Bij een werkplek staan altijd eenlingen die daar aan het werk zijn, hooguit twee mensen. Het is nooit een groep die daar iets doet. Ik ken wel een bedrijf waar een groepje de hele motor in elkaar zet, maar dat is een echte uitzondering, want meestal gebeurt dat ook weer in een lijn. Dat zijn dan ook dingen die je gauw herkent. Zijn er vooral werkplekken waar één persoon of misschien twee iets samen doen, dan is dat een kenmerk van een lijnstructuur. Je begrijpt dat zo’n lijnstructuur erg storingsgevoelig is. Er hoeft maar iemand een sleutel te laten vallen en gelijk staat de lijn stil. En dan staan alle mensen stil. Als de aantallen stuks minder zijn, wordt al snel gekeken of het ook anders kan. Maar voor enorme massa’s kun je haast niets anders bedenken, dat moet je in zo’n lijn doen.
3.2.
Kenmerken van de functionele structuur
Kenmerken Functionele structuur Uitgangssituatie: • Ieder product eigen routing • Veel bewerkingscombinaties Kenmerken: • Gespecialiseerde afdelingen • Binnen afdelingen specialisten • Materiaalstromen door elkaar 6
Nu gaan we kijken naar de functionele structuur. 13
In de functionele structuur volgt elk product zijn eigen route. Dat is een kenmerk van een functionele structuur. Een voorbeeld hiervoor is een machinefabriek maar ook administratieve organisaties hebben zo’n structuur. Neem bijvoorbeeld een aanvraag voor een bouwvergunning. Daar zijn allemaal verschillende deskundigen bij nodig bij bouw- en woningtoezicht die er allemaal iets van moeten zeggen. Dat is echt een functionele structuur. Een duidelijk voorbeeld hiervoor is ook de machinefabriek. Iemand bestelt een bepaalde machine en daar wordt voor getekend, er komt een overeenkomst over en dan gaat het op een bepaalde manier door het bedrijf heen, langs allemaal afdelingen. Dat is het kenmerk voor het werken in een functionele structuur. Je ziet vaak in bedrijven mengvormen van deze twee oervormen. Een deel is in lijnstructuur en een ander deel (bijvoorbeeld het kantoor) is in een functionele structuur. In de functionele structuur heeft ieder product dus zijn eigen routing. Je kunt dus allerlei combinaties bedenken van bewerkingen, je kunt terug naar een afdeling waar het product in wording eerder ook al is geweest. Kortom de werkvoorbereiding bepaalt dan ook precies hoe een bepaalde bestelling door het bedrijf moet. Er komt dus heel veel planning aan te pas. Want niet alleen de bestelling wil je in orde maken, tegelijkertijd wil je dat alle medewerkers goed aan het werk kunnen zijn. Je wilt niet dat iemand het veel te druk heeft en iemand anders een paar uur niets te doen heeft. Dus je hebt een behoorlijk ingewikkelde planning in zo’n functionele organisatie. Je krijgt gespecialiseerde afdelingen en soms ook binnen afdelingen weer specialisten met specifieke taken. Bijvoorbeeld een specialist die een bepaald apparaat kan bedienen. Bijvoorbeeld op een lasafdeling moet soms ook TIGlassen gedaan worden. Nou daar hebben ze dan één TIG-lasser voor, die dat dan moet doen. Die moet daarvoor ingepland worden. En zo krijg je een enorme ingewikkelde planning. De materialen stromen door elkaar heen en zo zie je echt de functionele structuur ontstaan.
14
3.3.
Structuurkeuze
Structuurkeuze assortiment
productievolume
lijnstructuur
Functionele structuur
7
Wanneer pas je nu welke structuur toe? In deze figuur kan je dat zien. Als het productievolume heel hoog is met een beperkt assortiment dan zit je in een lijnstructuur. Is het productievolume betrekkelijk gering en is het assortiment breed, dan zit je in functionele structuur. Dat zie je vaak, dat is de meest gemaakte keuze. Wat doe je dan als je lage productie hebt en een beperkt assortiment? Dan ben je een klein bedrijf meestal en dan werk je op een eenvoudige wijze met een aantal mensen samen. Dan krijg je een veel meer natuurlijke structuur. Maar zodra de productie groeit op een bepaalde manier, dan ontstaat er weer de neiging om een van de twee richtingen op te gaan van een lijnstructuur of een functionele structuur. En als er zowel een groot volume als een breed assortiment is in een bedrijf? Dan heb je dus meestal een probleem. Dit is dus een belangrijk kenmerk om te bekijken in het bedrijf. Wat zie ik hier nou en hoe zit het met het volume, wat voor opdrachten zijn er, wat wordt er nu precies gemaakt, wat is het assortiment? Door rond te kijken ga je zulke dingen herkennen en dan weet je in wat voor ’n situatie je bent. In de volgende paragraaf zetten we nog even de voor- en nadelen van de twee oervormen op een rij.
15
3.4.
Voor-‐ en nadelen van de twee oervormen
3.4.1. Voordelen functionele structuur
Functionele structuur Voordelen: • Flexibele routing • Optimale werkplekbezetting • Optimale kennisopbouw
8
De voordelen van een functionele structuur: Het is natuurlijk een flexibele structuur. Je kunt bewijze van spreken, elke variatie in een product aan. Als er iets extras aan gelast moet worden of iets specifieks gemaakt worden, dat kan allemaal omdat je over die afdeling beschikt. Je maakt gewoon een andere routing en een andere planning. Je bent dus flexibel. Je krijgt een optimale werkplek bezetting en machine bezetting door te plannen. Je zorgt ervoor dat iedereen zeg maar 90% of 100% vol zit. Het liefst natuurlijk 110%, maar dat lukt niet voortdurend, want dan krijg je allerlei storingen. De werkvoorbereiding is er helemaal op gericht dat alle werkplekken optimaal worden benut. Het volplannen van machines en werkplekken is echt iets voor een functionele structuur, dat heb je in een lijnstructuur niet. In een productielijn zit bijvoorbeeld een machine die veel harder kan. Maar je zit met een bepaalde doorloop snelheid, bijvoorbeeld dat elke vijf minuten het werk één werkplek opschuift. Dan komt er dus elke vijf minuten een auto gereed. Dan moeten dus alle taken op de werkplekken afgestemd zijn op vijf minuten. Het kan ook in twee minuten klaar zijn, maar dan hebben we drie minuten verlies. Ik heb dus geen optimale machinebezitting of werkplekbezetting. Bepaalde machines worden maar voor de halve capaciteit gebruikt. Zo werkt dat in de lijnstructuur en daardoor heb je heel veel verlies. 16
Ga je de lijn op drie minuten zetten, dan gaat het bij de taken van vijf minuten mis. Je ontwerpt een lijn altijd op een bepaalde cyclustijd. Taken die veel te lang duren, moet je dan uit de lijn weghalen en buiten de lijn voorbereiden.3 Het gaat meestal om een optimale werkplekbezetting want mensen die stilstaan zijn vaak duurder dan machines die stil staan. Maar soms gaat het wel om machines, denk bijvoorbeeld aan een grote hijskraan in de bouw. Die wordt dan voor twee dagen ingehuurd en de hele planning is erop gericht dat die hijskraan het werk af kan krijgen in die twee dagen. Tenslotte is de kennisopbouw belangrijk in een functionele structuur. Je hebt bepaalde mensen met specifieke kennis nodig, zoals in het voorbeeld van de TIG-lasser. In een lijnstructuur heb je niet veel aan specifieke kennis? Er moet gewoon een bepaalde handeling gedaan worden, want het is toch kort-cyclisch werk. Je kunt niet lang-cyclisch werk doen in een lijn.4 Dat waren de voordelen van een functionele structuur en dan nu de nadelen.
3
Het boek “Het doel” van Heli is een prachtige roman over allerlei bottlenecks in productielijnen van bedrijven. In een bedrijf zie je op een afdeling steeds weer een probleem. Ze focussen dan daarop en willen er wat aan doen. Ze krijgen het niet opgelost want het probleem zit waarschijnlijk al daarvoor. Daar gaat het bijvoorbeeld te snel. Je moet het afgestemd hebben. Dat boek geeft je een perfect beeld daarvan en leert je hoe je daar naar moet kijken. 4 Maar ook hier zijn uitzonderingen op. Ik ken een voorbeeld van een bedrijf dat er niet mee akkoord wilde gaan dat 99% van de producten topkwaliteit waren, maar ook een enkel keertje niet. Die zijn een ander soort lijn gaan maken. Ze hebben nog wel een lijn als een productie-eenheid gehouden, maar de mensen lopen langs die lijn. Ze halen zelf hun onderdelen op en ze monteren alles volledig. Ze gaan daarna op naar de testcabine, ze testen hem en ze gaan naar de verpakkingsafdeling. Ze pakken ze in dozen en doen hun eigen sticker erop. Dat levert 100% top-kwaliteit en het blijkt ook nog 15% economischer te zijn. Dat is allemaal uit te leggen met verliezen die in zo’n lijn zitten.
17
3.4.2. Nadelen functionele structuur
Functionele structuur Nadelen: • Lange doorlooptijden (bewerkingstijd 5 à 10%) • Veel transport • Veel omsteltijden • Geen optimalisatie per product • Gecompliceerde planning • Veel informatie • Integrale kwaliteitsbeheersing onmogelijk • Matige arbeidskwaliteit
9
Een heel herkenbaar nadeel van de functionele structuur, is: de langere doorlooptijden. Om ervoor te zorgen dat alle werkplekken goed gevuld zijn ontstaan er allemaal tussenvoorraden. In zo´n bedrijf zie je dan ook vaak overal pallets staan met goederen waar nog handelingen aan moeten worden verricht. Dan weet je dit is een functionele structuur. Aan die pallets met tussenvoorraden zie je heel snel hoe ze het hebben ingedeeld. In zo’n bedrijf kun je goed winst boeken op de doorlooptijden door het anders te organiseren. Als je het gaat uitrekenen dan zie je hier over het algemeen dat 5% van de totale doorlooptijd is bewerkingtijd en 95% is wachttijd, zo erg is het. Soms is het gunstig dan is het 10% bewerkingstijd en 90% wachttijd. Vaak is dan ook de vraag van de ondernemer: ,,hoe krijg ik het voor elkaar om sneller te kunnen leveren”. Vroeger waren die lange doorlooptijden niet zo erg. Het waren standaardproducten die helemaal niet veranderden in die tijd. Voorbeeld schoenenfabriek Het maken van een paar schoenen is ongeveer een half uur aan bewerkingstijd, maar de doorlooptijd in een fabriek is veel meer. Veel schoenenproducenten zijn failliet gegaan omdat ze niet snel genoeg konden inspelen op de marktvraag. Want vroeger was het zo dat een schoenenbedrijf twee keer per jaar naar de beurs ging. Daar lieten ze hun producten zien en dan kregen zij daarop al 80% van de orders binnen. Dan zetten zij daar een vermenigvuldigingsfactor op, en schatte zo ook de vraag voor die overige 20% in. Dat gingen ze dan maken en dat kwam aardig uit. Er waren natuurlijk wel eens modellen over en een andere keer tekort, maar dat was dan maar jammer. Bijmaken ging niet, gezien de 18
lange doorlooptijden. Dan waren de schoenen pas klaar als het seizoen al was afgelopen. Maar die 80% aan vroege orders verminderde naar 70, 60, 50 naar 40%. De vermenigvuldigingsfactor om de hele productie te kunnen berekenen werd dus hoger en daarmee werd de gok steeds groter. Dat ging dus niet langer. Om in te spelen op de markt zou het dus mogelijk moeten zijn om later nog bij te kunnen maken. De doorlooptijden waren duidelijk de bottleneck, want verder was de productie allemaal heel efficiënt. Een schoen heeft een half uur aan bewerkingstijd nodig en tel daar nog een dag bij op, voor het op de leest zitten zodat hij zijn vorm krijgt. Een paar schoenen zou je dus in twee dagen moeten kunnen maken. Dan kan je je afvragen of je een structuur kunt bedenken waarin je een paar schoenen in zeg een week kunt maken. Nou dat kan, als je de traditionele functionele organisatie loslaat en stroomsgewijs gaat produceren. Er zijn nog wel proeven mee gedaan, maar de bedrijven konden het niet meer volhouden. Er zijn nog maar twee schoenfabrieken in Nederland. Lange doorlooptijden is dus een kenmerk van een functionele organisatie. En ja in deze tijd zijn lange levertijden vaak onacceptabel. Verder zie je ook veel transport in zulke bedrijven. Er moet elke keer met die pallets geschouwd worden naar de volgende machine of werkplek. Ook moeten er steeds weer dingen uit het magazijn gehaald worden, enzovoort. Ook wordt er veel productietijd verloren door omsteltijden van machines. De machine is helemaal ingesteld voor een bepaald product: een bepaalde plaat moet je knippen of ponsen. Daar komt een andere order en dan moet je iets anders ponsen. Dan moet je de machine helemaal gaan omstellen. Je bent dan een paar uur bezig met omstellen en dan ga je weer met de andere order bezig. Zulke omsteltijden, zijn allemaal nadelen. Soms ontkom je daar niet aan maar dat zijn wel de verliezen die je hebt in zo’n functionele structuur. Je kunt ook niet optimaliseren per product want je moet afstemmen op de verschillende machines die je hebt. Je gaat het niet helemaal zo inrichten dat je het product lekker efficiënt kunt doen. Dat doe je in de lijnstructuur wel. Daar pas je de machine of robot die op een bepaalde werkplek staat precies aan, zodat hij precies die beweging maakt. In de functionele structuur komt daar allemaal handwerk en instelwerk aan te pas. Je kunt nooit op het product als geheel gaan optimaliseren. En er zit een hele gecompliceerde planning achter. De planningsafdeling is ook de belangrijkste afdeling in een functionele structuur, zoals bijvoorbeeld in een machinefabriek. Als je daar slim mee omgaat, kun je wat verdienen. Je hebt ook steeds heel veel informatieoverdracht nodig. Elke werkplek moet steeds heel veel informatie hebben van wat moet ik nou met deze order doen. Wat zijn precies de maten, wat zijn de toleranties, enzovoort. Dat zijn allemaal
19
eisen die aan die plekken worden gesteld en dat vereist gewoon heel veel informatie. Het is dus allemaal vrij complex en daarom is de functionele structuur alleen geschikt om hele complexe producten te maken. De functionele structuur moet je dus niet gebruiken voor het maken van eenvoudige producten. Nog even over de integrale kwaliteitbeheersing, dat is gewoon niet mogelijk in een functionele structuur. Je kunt alleen op stukjes, op onderdelen of op handelingen optimaliseren of de kwaliteit bepalen. En om dat in het geheel precies op elkaar afgestemd te krijgen, moet je dus gaan werken met hele fijne toleranties. Bijvoorbeeld als je een motor bouwt van een auto en de ene maakt de cilinders en de andere maakt de zuigers. Dan moet je wel met hele fijne toleranties werken want anders zit je altijd verkeerd. Maar ondanks die fijne toleranties kun je het treffen dat je een motor krijgt die absoluut geen olie verbruikt. Maar het kan ook gebeuren dat de motor een liter op de 10 000 kilometer verbruikt. Dat vindt de producent nog net kunnen, maar het is wel een product van iets lagere kwaliteit. Die verschillen heb je gewoon, beter gaat het niet. Want je gaat niet zoeken tussen alle cilinders en zuigers tot je er twee hebt gevonden die perfect bij elkaar passen. Dus kwaliteitbeheersing over het product is maar beperkt mogelijk. Daarnaast kan je je voorstellen dat de arbeidskwaliteit in zo’n functionele structuur matig is. Men is heel specifiek op zijn eigen plekje bezig. Dat is waar je voor betaald wordt, daar richt je je op. Wat op andere werkplekken gebeurt, dat interesseert niet. Zitten zij met problemen, daar bemoeien wij ons niet mee. Je eigen afdeling en je eigen werkplek daar gaat het om. Mensen gaan zich ook afschermen, wanneer er een probleem is. De schuld ligt dan bij een andere afdeling. Dat soort dingen gebeuren ook allemaal in een functionele structuur. En dan nu de lijnstructuur.
20
3.4.3. Voordelen lijnstructuur
Lijnstructuur Voordelen: • Korte inleertijden door grote standaardisatie • Overzichtelijke productstroom
10
De lijnstructuur wordt vooral gebruikt bij gestandaardiseerde producten. Het werk dat op een werkplek wordt gedaan, is ook steeds hetzelfde. Hier kun je inderdaad mensen met een lage opleiding op inzetten. De inleertijd en inwerktijd is maar heel kort. Dat kan je als voordeel van de lijnstructuur zien. Daarnaast is het natuurlijk heel erg overzichtelijk als je in zo’n bedrijf kijkt. Je ziet de werkstroom zo prachtig gaan. Een sigarettenfabriek bijvoorbeeld, is een prachtig gezicht. Met een enorme snelheid worden die sigaretten gemaakt en in doosjes gestopt en verpakt. Dat gaat in een razend tempo, heel overzichtelijk.
21
3.4.4. Nadelen lijnstructuur
Lijnstructuur Nadelen: • Complexe aanvoer van materialen • Hoge storingsgevoeligheid • Geringe flexibiliteit • Controle achteraf • Grote systeemverliezen • Lage arbeidskwaliteit 11
De lijnstructuur heeft ook nadelen. Het aanvoeren van materialen is vrij complex. In figuur 4 is dat al een beetje geschetst. Je krijgt op een bepaalde werkplek dus die stoelen die in de auto moeten. Maar je moet ook niet te veel goederen bij die lijn hebben staan. Vaak hebben ze dus maar voor een paar uur goederen staan en de toeleverancier moet dus twee keer per dag die stoelen aanleveren. Dus twee keer per dag, precies op tijd, moet hij daar staan met zijn vrachtwagen en dan gaan hup al die stoelen naar die werkplekken. Het probleem van de planning is dus verlegd naar de stoelenleverancier. Heel veel onderdelen moeten zo aangevoerd worden en dat is behoorlijk complex. Je bent daarmee als producent ook erg afhankelijk van toeleveranciers. De lijn ziet er heel simpel, helder en gelikt uit, maar bij de aanvoer van materialen en goederen zitten de problemen. Verder is de storinggevoeligheid een nadeel, daar hebben we het al eerder over gehad. Als er maar iets hikt, ja dan staat de hele lijn stil. Tel dat maar op, al die verliezen die je dan hebt en denk niet dat het bijna niet voor komt, want dit gebeurt gewoon heel vaak. Gebeurt er iets dan wordt de lijn stil gezet en dan wordt dat gerepareerd. Er moet een monteur komen ergens vandaan en die is net met een andere klus bezig natuurlijk en dan baalt hij ervan dat hij daar weg moet. En dan gaat hij de storing verhelpen en dat doet hij netjes in zijn eigen tempo. Al die tijd moet je wachten. Dat zijn echt behoorlijke verliezen. Er zijn veel studies naar gedaan en als je alles bij elkaar optelt dan heb je zo 30–40% verlies. Dus niet alleen storingen maar ook andere dingen, bijvoorbeeld producten met een verkeerd onderdeel erin (een stoel met een vlek erop bijvoorbeeld). 22
Er is ook maar weinig flexibiliteit mogelijk in een lijn. Flessen melk was vroeger behoorlijk standaard maar ook daar begint steeds meer variatie in te komen: magere melk, halfvolle enzovoorts. Bij toetjes geldt dat helemaal. Hoe krijg je al die verschillende smaakjes voor elkaar in een lijnstructuur? Voorbeeld toetjesfabriek In de toetjesfabriek waren de toetjes opgedeeld in twee groepen: een categorie zoet en een categorie zuur. Zuur is met yoghurt en dergelijke, en zoet is met vla. Die werden allemaal gemaakt over één lijn. Gevolg was dus dat één keer per dag, de lijn omgesteld moest worden. Na zoet kon je wel zuur doen maar daarna moet je weer zoet doen en dan moet je eerst schoonmaken. Er ging dan apparatuur door de machines heen om de hele lijn schoon te maken. Zo stond de lijn dan anderhalf uur stil om schoon gemaakt te worden en daarna kon je weer verder. De vraag nam verder toe en men dacht eraan om een grotere machine te kopen waardoor er meer toetjes gemaakt zouden kunnen worden. Dat zijn natuurlijk de momenten om daar nog eens goed over na te denken. Want je kunt ook besluiten om twee lijnen te gaan maken: één voor zoet en de ander voor zuur. Dat kost meer aan investeringen, maar met één grote machine verlies je dagelijks anderhalf uur productie. Hier hebben we aan gerekend en toen bleek dat het maken van twee lijnen, op termijn toch minder kostte. Met twee lijnen kreeg dit bedrijf dus de benodigde flexibiliteit erin. En dan heb je in de lijnstructuur nog dat tussentijdse controle niet echt mogelijk is. Je zou wel ergens in de lijn iemand op een werkplek kunnen zetten die controleert, maar wat controleer je dan even snel in die beperkte cyclustijd? Eventjes nakijken of het klopt. En wat doe je dan als het niet klopt? Er is geen tijd om het eruit te halen dus het product krijgt een merkje en achteraf moet je het repareren, of alsnog eruit gooien. Dus kwaliteitscontroles kunnen net zo goed aan het eind worden gedaan, achteraf. Maar dat kan dan nog wel tot grote uitval leiden. Het kan immers zijn dat het niet meer te herstellen is en het hele product weggegooid moet worden. Voorbeeld autofabriek De stoelen of andere onderdelen die ingebracht worden, zijn natuurlijk op tijd gecontroleerd. Die stoel wordt van te voren door de leverancier gecontroleerd voordat het überhaupt bij de lijn wordt neergezet: is het de goede kleur, zit het stiksel erop en noem maar op. Maar stel er komt er toch eentje tussendoor die verkeerd is, dat kan toch gebeuren. Die verkeerde stoel komt dan toch in een auto terecht. Als je de stoel steeds controleert voordat hij in de auto wordt gezet, dan had je dat kunnen voorkomen maar dan houd je in feite de lijn op.
23
Je controlemethode is dus ingewikkeld. Natuurlijk wordt er wel gecontroleerd. En natuurlijk wil men fouten voorkomen. Maar je ziet vaak dat er storingen ontstaan doordat er iets niet klopt wat er toch doorheen geslikt is en daarom krijg je die grote systeemverlies. Er zijn een heleboel van zulke factoren. Onder andere zijn dat de systeemverliezen. Als de cyclustijd bijvoorbeeld 5 minuten is, en een machine in de lijn kan iets in twee minuten, dan verlies hij dus drie minuten. En op een andere werkplek verlies je vier minuten en daar nog eens drie, enzovoort. Er zijn maar twee werkplekken met een taak van 5 minuten en misschien één werkplek met 5,5 minuut, die medewerker moet dan iets harder werken. Drie kwart van de werkplekken is eigenlijk een tijdje onderbezet. Want anders krijg je het nooit precies afgestemd. Dus dat is al het eerste verlies. Dan krijg je de storingen en het kwaliteitsverlies er nog bij. Als een product uiteindelijk niet goed blijkt te zijn in de eindcontrole, dan zijn al die handelingen voor niets gedaan. Kortom lijnstructuren zijn maar geschikt voor bepaalde producten. Je doet dat alleen voor massaproducten zoals potjes jam. En natuurlijk is er een hele lage arbeidskwaliteit in een lijnstructuur, want alle handelingen die hier verricht moeten worden zijn nog geen basisschool werk. Dus als je ergens herkent dat er in een lijnstructuur wordt gewerkt dan kan je deze nadelen eens bekijken en op een rijtje zetten. Dan ga je zoeken hoe kan ik dat nou anders doen. Je gaat dus niet zo zeer de controle beter doen, maar kijken hoe je het anders kunt inrichtten, zodat je bepaalde dingen niet hoeft te doen of dat je de controle makkelijker kan toevoegen.
3.5.
Conclusie
Conclusie Oervormen voldoen niet meer aan actuele eisen zoals: • Flexibiliteit • Arbeidskwaliteit • Beheersbaarheid • Innovatief vermogen 12
24
Welke conclusie kunnen we nu hieruit trekken? Dat die oervormen eigenlijk in een moderne markt meestal niet meer voldoen. Ze werken alleen voor hele specifieke producten. Actuele eisen zoals flexibiliteit en maatwerk, arbeidskwaliteit voor mensen, beheersbaarheid van de kwaliteit van het product, vragen om innovatie. Over innovatie hebben we het tot nog niet gehad, maar dat is wel erg belangrijk in deze tijd. In de lijnstructuur is het heel duidelijk. Daarin zit geen ruimte voor innovatie. Innovatie moet buiten de lijn gebeuren. Maar in de functionele structuur kan je binnen een afdeling nog een stukje innovatie hebben. Bijvoorbeeld dat er op een slimmere manier gelast gaat worden. Maar dat is puur op een stukje gericht. Er is geen innovatie over het geheel. Juist deze tijd vraagt om veel innovatief vermogen. De oervormen zijn complexen structuren met eenvoudige taken en we gaan nu kijken naar een situatie van een eenvoudige structuur met complexen taken. Dat past veel beter bij de mens. En dan krijg je ook het innovatieve vermogen erin. We noemen deze nieuwe structuurvorm: stroomsgewijs produceren
Stroomsgewijs produceren Complexe structuur met eenvoudige taken
Eenvoudige structuur met complexe taken
13
4. Stroomsgewijs produceren 4.1.Menselijke kwaliteiten benutten 25
Figuur 5. Menselijke kwaliteiten
In een organisatie hebben ze een functiehandboek en dat gaat uit van bepaalde menselijke kwaliteiten. Dat is in figuur 5 weergegeven. De grafiek geeft aan hoeveel mensen er in de organisatie werken met een bepaald niveau. Er zijn veel mensen met een lagere functie en de directeur moet de knapste zijn die staat helemaal links boven in de figuur.5 Maar als je kijkt wat al die mensen feitelijk in huis hebben, dan kom je op die tweede grafiek uit. De meeste mensen kunnen dus veel meer dan wat in het functiehandboek staat. Neem bijvoorbeeld een heftruckchauffeur die krijgt bijvoorbeeld 60 punten UGM (Uitgebreide Genormaliseerde Methode). Maar als hij naar zijn werk rijdt met de auto dan krijgt hij 80 punten UGM want deelnemen aan het verkeer geeft een hogere waarde. Hij kan dus veel meer. Deze onderbenutting die gaan we met het stroomsgewijze produceren proberen te benutten. Veel mensen weten dat best van henzelf, dat ze meer kunnen. In hun vrije tijd doen ze dan ook allerlei andere dingen. Waarom maak je in het bedrijf dan geen gebruik van het organisatievermogen van medewerkers. Een andere medewerker is misschien niet goed in organiseren maar die is bijvoorbeeld heel goed in het bedenken van nieuwe combinaties. Daar maak je nu geen gebruik van. Dus figuur 5 is een soort algemeen beeld dat laat zien dat mensen beter
5
De directeur in figuur 5 kan feitelijk minder dan er van hem wordt verwacht volgens het functiehandboek. Zo’n situatie levert stress op. Maar daar gaan we hier niet verder op in.
26
zijn te benutten. We zijn beter opgeleid dan vroeger en daar kan het bedrijf dus wat mee.
4.2. Kenmerken van stroomsgewijs produceren
Bij stroomsgewijs produceren zie je zelfstandige eenheden met afgeronde taken. Soms zou je kunnen denken aan een functionele structuur. Je ziet groepen in bedrijven. Hier is het bedrijf en je ziet bepaalde groepen erin.
Product 1 Grondstoffen
Figuur 6. Stroomsgewijs produceren
Voor bepaalde producten kan het zijn (of delen, of componenten soms) dat de grondstoffen hier binnen komen en het product er zo weer uitgaat. Die groep maakt dat en een andere groep maakt een ander product. Je kunt dan groepsgewijs gaan organiseren. Het gaat om een compleet domein. Het kan een compleet product zijn maar het kan ook een half fabricaat zijn. En voor zo’n compleet domein ga je het dus organiseren. Je maakt taken. Je krijgt een 27
samenhang in die groep. Alles wordt op elkaar afgestemd. De verantwoordelijkheid zit ook bij de groep als geheel. Bijvoorbeeld de verantwoordelijkheid dat je een bepaalde hoeveelheid productie maakt in een week. Dan krijg je ook dat men elkaar eventjes helpt want het gaat om het groepsresultaat. Een heel belangrijk principe erbij is, dat je het regelen zo dicht mogelijk bij het proces doet. Vergelijk het met fietsen. Dat is nu typisch regelen zo dicht mogelijk bij het proces. Als je gaat fietsen dan moet je kunnen sturen. Als je stuur vast zit, val je met je fiets. Dus zo’n groep moet zelf kunnen sturen. Daar moet niet een baasje zijn die stuurt, zij moeten dat met elkaar zelf doen. Er is met de leiding afgesproken dat er zoveel producten in de week worden gemaakt en de groep zorgt daarvoor. Hoe ze dat gaan doen, bepalen zij zelf. Er zijn verschillende bedrijven die dit principe hebben ingevoerd en het werkt gewoon. Ook bij verzekeraars zie je dat. Er komt een aanvraag binnen en een medewerker behandelt die aanvraag volledig. Soms heeft ze even een actuaris nodig om iets door te rekenen of om voor iets uitzonderlijks te bepalen van hoe dat moet worden gedaan. Ze stapt naar de actuaris toe en verder regelt ze het helemaal zelf. Ze zorgt er zelf voor dat het op tijd klaar is. Ze is zelf verantwoordelijk voor het geheel. En daar gaat het om, want vroeger bleef alles op stapeltjes liggen. Dit is dus een heel belangrijke principe: regelen zo dicht mogelijk bij het proces; zo laag mogelijk in de organisatie zeggen we dan. Het is heel makkelijk vanuit cybernetica aan te tonen dat iets op afstand besuren veel meer risico’s heeft. Iets wat je direct kunt besturen heeft gewoon minder storingsmogelijkheden. Dat is in een bedrijf net zo goed. Ik heb bijvoorbeeld een bedrijfsleider meegemaakt die dan moest beslissen of een bepaalde zending naar een bepaalde klant weg kon. De directeur had er nog wel eens een handje van om dan te zeggen dat hij dat niet goed had gedaan. Dus wat deed die bedrijfsleider op een gegeven moment. Hij ging zo laat mogelijk beslissen, zodat hij tegen de directeur kon zeggen: ,,ik kon niet anders want jij was er niet en ik moest beslissen”. Dat soort dingen krijg je dan. In stroomsgewijs produceren werk je toe naar integrale besturing. Je gaat eigenlijk sturen op het geheel. Niet op een deel, of stukjes gaan besturen, nee het totaal. Dat moet klaar zijn op die bepaalde momenten. Dus je gaat afspraken maken. En hierbij komt een ander belangrijk element om de hoek: een planning is een contract tussen twee partijen. Een contract wordt dus niet over de muur gegooid naar de productie, nee het is een afspraak tussen twee partijen. De afdeling planning spreekt af met de afdeling productie: gaat dat lukken, redden jullie dat. Ja, zegt dan de afdeling productie, dat gaan we redden of nee want dat moeten we ook nog doen, onder die voorwaarden kan het wel.
28
Zo’n soort gesprek dus. Dat is van elementair belang om contractafspraken goed te laten verlopen. Dat zijn dus de kenmerken van stroomsgewijs produceren. En dan gaan we nu kijken hoe je dat dus ontwerpt.
5. Ontwerpstrategie PBI-‐model PBI staat voor Primair proces, Beheersstructuur en Informatiestructuur. Je ontwerpt altijd in deze volgorde. Je ontwerpt altijd eerst het primaire proces: dat is waar je je geld mee verdient. En daarna ga je pas kijken naar de beheersstructuur en daarna ga je kijken welke informatie je dan nodig hebt. Met die volgorde worden heel veel fouten gemaakt. Voorbeeld automatiseerder Er komt bijvoorbeeld een automatiseerder binnen en die gaat vragen: wat voor informatie hebben jullie nodig? Dus die begint alleen over informatie. Hij kijkt niet naar de beheersstructuur of de regelstructuur. Hij kijkt niet naar het proces, hij vraagt gewoon aan verschillende medewerkers welke informatie zij nodig hebben? Nou die gaan achteruit leunen en gaan eens nadenken: oh dat wil ik weten en dat moet ik weten. Kortom, er wordt om heel veel informatie gevraagd. De automatiseerder gaat daarvoor een ingewikkeld model maken en dan kan iedereen de informatie uit de computer halen. Maar op een andere plek moeten ook heel veel gegevens worden ingevoerd. Een week later heb je de informatie niet op tijd, of je kunt het in de grote hoeveelheid gegevens niet meer terug vinden, en dan wordt het aan de kant gegooid. En dan gaan de medewerkers weer op de oude manier verder. Dat zie je dus heel vaak. Je moet dus altijd in deze volgorde de zaak bekijken: PBI. Dat begint dus bij het primaire proces.
29
5.2. Primair proces
Ontwerpstrategie PBI model Primair proces • Reductie outputvariëteit: parallelliseren • Reductie complexiteit: segmenteren • Stafactiviteiten integreren 15
Als je een bedrijf hebt dan ga je eerst kijken naar: wat komt er allemaal binnen en wat moet er allemaal gebeuren. Wat zie ik aan de voorkant en wat zie ik aan de achterkant? Is dat erg complex of is er een grote diversiteit, dan kan ik me afvragen, moet ik die producten niet eens gaan opdelen. Kan ik parallelliseren? Dan ga ik de boel eigenlijk opsplitsen voor specifieke groepen van producten. Dus ik maak bijvoorbeeld drie stromen. Dan heb ik het al veel minder ingewikkeld gemaakt, want ik wil naar een eenvoudige structuur met complexe taken voor mensen. Een eenvoudige structuur is het meest essentiële en dat doe ik. Ik krijg drie structuren die eenvoudiger zijn als ik die drie stromen zou bedenken.
Figuur 7. Parallelliseren
30
Ik heb een bedrijf die bepaalde soorten producten maakt en ik kijk naar wat nou logisch bij elkaar hoort en zo maak ik in dit geval drie stormen. Dan kijk ik naar de grondstoffen. Hebben die verschillende soorten producten ook verschillende grondstoffen nodig? Of zit het anders, en is bijvoorbeeld het eerste bewerkingstraject voor alle drie de soorten producten hetzelfde en kan ik die drie stromen pas beter op een later moment losmaken. Heb ik eerst een gezamenlijk geheel en ga ik vanaf de stippellijn met drie stromen verder. Dat zijn de eerste stappen die je neemt. Met parallelliseren verklein ik dus de variatie in de output per stroom. Als het toch nog te complex is in zo’n structuur in zo’n lijn, maar ik kan niet verder parallelliseren (omdat bijvoorbeeld toch alles door die ene machine moet), dan ga ik kijken of ik het kan opdelen. Dus ik ga de onderste stroom in bijvoorbeeld drie blokjes opdelen. Dan ga ik dus modulen bouwen of halffabricaten. En nu is de vraag, hoe deel ik het op, waar leg ik nu de knip? De meesten die zeggen dan: hier zijn vijfentwintig mensen, hier twintig en hier twintig, dat is een aardige opdeling. Ik verdeel het in de hanteerbaarheid voor de chef en die moet niet te veel mensen onder zich hebben. Maar wij zullen hier een ander criterium gebruiken, namelijk hoeveel informatie heb ik nodig van het ene blokje naar het volgende blokje. Ik moet eigenlijk de plek zoeken waar ik zo min mogelijk informatie hoef over te drager. Want informatie overdragen naar een andere afdeling, dat weten we wel, dat is de bron van veel storingen. Want dat wordt te laat doorgegeven of verkeerd doorgegeven, of anders omschreven waardoor die andere afdeling er niets aan heeft. Dus ik zoek naar een moment dat ik een compleet halffabricaat heb waardoor ik de informatie die mee moet naar de volgende afdeling, beperkt is. Het kan best zo zijn dat dan de eerste afdeling 30 medewerkers heeft en de volgende afdeling 10. Dat is dan maar zo.
Aa Figuur 8. Segmenteren
Binnen deze afdelingen kan je op nieuw kijken of het zinvol is om te parallelliseren. Op deze manier ga ik dus naar het hele proces kijken. Ik begin, met te kijken naar de voorkant, wat er binnenkomt, en wat er uit gaat aan de achterkant en hoe divers dat allemaal is. Ik ga de boel wat eenvoudiger maken door stromen aan te brengen door te parallelliseren. Dan ga je per stroom kijken of die niet te complex is. Misschien moet je nog gaan segmenteren en dan leg ik de knip op die plekken waar ik zo weinig mogelijk informatie hoef over te dragen naar de volgende afdeling.
31
Vervolgens ga je kijken of de stafactiviteiten die in het verleden uit de productie weggehaald zijn, zoals planning, voorbereiding, materiaalaanvoer en noem maar op, of die misschien toch bij het primaire proces thuis horen. Door ze weer terug te brengen naar het primaire proces, kan het namelijk zijn dat je flexibiliteit wint. Als iets door de afdeling planning moet worden gedaan, dan zitten ze op de werkvloer misschien gewoon te wachten tot de nieuwe planning komt. Je kan de planning ook aan het team overlaten: jullie moeten zoveel dingen doen, op die dagen moeten dat gebeuren, dat en dat moet uiterlijk dan klaar zijn, regel dat maar onderling. Dus zo kun je de planning terugbrengen in het team en ook bijvoorbeeld de kwaliteitscontrole er weer in brengen. Bijvoorbeeld het testen van dingen. Voorbeeld kaasfabriek Voor het maken van kazen wordt een bepaald stremsel gemaakt uit verschillende ingrediënten om een bepaalde kwaliteit te krijgen. Van dat stremsel werd een monster naar het laboratorium gestuurd en in het laboratorium werd dat getest. De volgende dag kwam dan een bericht: die partij was niet goed genoeg. Dan ligt er in het magazijn een hele partij kaas die niet goed genoeg was, want ondertussen was met dat stremsel wel al kaas gemaakt. Die partij ging dan naar Oost Europa, want die kon in Nederland niet verkocht worden. Hoe kan je nu eerder weten of het stremsel nu wel of niet goed genoeg is. Ze kwamen niet verder dan dat het bericht van het laboratorium diezelfde dag nog kwam. Maar ja, dat zou niets helpen want ook dan was de partij kaas toch al gemaakt. Toen ontstond de vraag, kunnen we ook op de werkplek zelf testen of het stremsel goed genoeg is, bestaat daar apparatuur voor? En dat kon inderdaad. Het gevolg was dat die medewerker anders met zijn werk om ging. Hij had een bepaalde receptuur. Maar omdat het om natuurlijke ingrediënten gaat, zijn die niet altijd precies hetzelfde. Dus hij ging een beetje minder van alles erin doen en dan eerst even testen. En op basis daarvan deed hij nog een beetje van dit of dat erbij en klaar. Nu is het goed. En dat leverde 100% goede producten. Jammer natuurlijk voor Oost Europa, die kregen geen kaas meer. En de mensen in het laboratorium raakte dat werk kwijt. Ook dat was het effect van de nieuwe werkwijze. De mensen op de stafafdelingen zullen het natuurlijk niet leuk vinden dat bepaald werk bij hen weg wordt gehaald. Maar voor de medewerkers op de productieafdelingen wordt het werk wel leuker. Want dat maakt de taak van de groep medewerkers compleet. Ze worden als complete mens aangesproken en niet alleen als een paar handen. De groep kan helemaal zelfstandig werken. Dat zijn dus voor het primaire proces de stappen die je moet zetten. In het boek “Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren” van L.U. de Sitter staan goede
32
voorbeelden. Het is een wat oudere boek maar de voorbeelden geven heel goed aan wat er nou veranderd is en waarom dat nou werkt.
5.3. Beheersstructuur
Ontwerpstrategie PBI model Beheersproces • Regelen zo dicht mogelijk bij het proces • Voorwaartskoppeling • Terugkoppeling • Beheersbaarheid = beheersmogelijkheden beheersbehoeften
16
Als het herontwerp van het primaire proces klaar is, dan volgt de beheersstructuur. Ik heb het al eerder gehad over regelen. Regelen doe je zo dicht mogelijk bij het proces. 5.3.1. Regelen zo dicht mogelijk bij het proces Regelen doe je dus gewoon in de betreffende groep, je moet zelf dingen kunnen afstemmen. Voorbeeld Trailerbouw In een bedrijf waar trailers werden gebouwd waren ze met automatisering bezig. De afdeling planning zat alles helemaal precies uit te rekenen om een strakke planning te maken. Er was een groep die de chassis lasten. Als dat klaar was dan ging dat chassis met een kraanwagen naar de volgende werkplek en dan werden de staanders erop gelast door een tweede groep en werd de trailer verder af gebouwd. Dat was precies gepland. Er konden zo volgens de planning acht trailers gemaakt worden op een dag. Maar in de praktijk waren er vaak bijzonderheden en kregen ze niet altijd de hele chassis binnen het uur klaar en dan stond de tweede ploeg dus te wachten. Of soms kon de tweede ploeg het werk niet op tijd afkrijgen. Dan moest de eerste ploeg wachten omdat op de tweede werkplek nog dat chassis stond dat afgelast moest worden. Kortom de 33
planning was te krap. En je kreeg allemaal wachttijdverliezen zoals je die krijgt in een lijnstructuur. Toen bedachten we op een gegeven moment dat het werk van die twee ploegen niet helemaal gescheiden hoefde te worden. Beide groepen bestonden immers uit lassers. De twee groepen gingen tijdens de koffie het werk onderling afstemmen. Ze hadden het dan over het moment waarop ze het werk precies gingen doorschuiven. Was het chassis eenvoudig, dan ging de eerste ploeg even bij de tweede ploeg helpen om daar die trailer af te lassen. En omgekeerd, als de eerste ploeg nog met een wat ingewikkelder chassis bezig was, dan kwam de tweede ploeg alvast op die werkplek wat staanders erop lassen. Net zo lang totdat zij klaar waren dan kon het werk doorgeschoven worden naar de volgende werkplek. Op die manier stemden ze het af, toen haalden ze gemakkelijk de tien trailers op een dag. Dat alleen maar door onderling met elkaar het werk te regelen. Dat is regelen zo dicht mogelijk bij het proces. Een planningsafdeling kan dat nooit zo strak voor elkaar krijgen, die moet altijd met marges rekenen. Om de werkprocessen nog verder te verbeteren kan je gebruik maken van voorwaartskoppeling.
5.3.2. Voorwaartskoppeling en terugkoppeling Voorwaartskopeling betekent: dat als je een productielijn hebt en je constateert een afwijking, dat je dan naar voren toe het signaal afgeeft, van: denk erom er komt nu iets wat afwijkend is. Als je er zelf niet iets aan kunt veranderen, dan waarschuw je in ieder geval de volgende werkplekken dat er iets afwijkends komt waar ze rekening mee moeten houden. Dat heeft de voorkeur. Dit komt bovenop terugkoppeling. Schematisch wordt dit als volgt weergegeven:
Figuur 9. Terugkoppeling en voorwaartskoppeling
. Bij terugkoppeling constateer je iets dat fout is en dan zeg je tegen de voorgaande werkplek: wat jullie geleverd hebben was fout. Dan zegt die ander misschien sorry, maar verder gebeurt er vaak niets. Dan krijg je dus uiteindelijk een product met een afwijking. Dus je moet in je model zoeken naar mogelijkheden om voorwaarts te koppelen, dat is van belang. Al is het maar dat er een merktekentje op wordt gezet, zodat het product bij de eindcontrole er zeker uit wordt gehaald om de fout te herstellen.
34
Terugkoppeling blijft natuurlijk ook altijd belangrijk om in de toekomst problemen te voorkomen. Je zegt dan bijvoorbeeld tegen diegene van de inkoop: denk erom je moet wel zorgen dat het aan die kwaliteitseisen voldoet, dat moet je wel even controleren. Maar het effect ervan is pas in de toekomst en helpt niets meer voor dit product waar je nu aan werkt. Als bijvoorbeeld bij de trailerbouwer de eerste groep merkt dat een as niet volgens de tekening kan worden gelast, maar een paar centimeter verder moet worden gelast. Dan kunnen ze aan de volgende groep meegeven, dat die even goed op moeten letten op de plek waar nu dan de wielen moeten komen. Dat je het even van te voren mee geeft in plaats van dat je (alleen) gaat melden dat de tekening fout was. In het bijzonder komen bij natuurlijke materialen en producten, afwijkingen van nature voor. Dan moet je dus heel goed opletten. Terugkoppeling en voorwaartskoppeling zijn beide belangrijk, maar het voorwaatskoppeling wordt vaak vergeten. Je moet beide doen!
5.3.3. Beheersbaarheid Voor de beheersbaarheid bestaat een leuk formuletje. Je hebt de beheersmogelijkheden en de beheersbehoefte. Als de behoefte groter is dan de mogelijkheden dan heb je een probleem. Dat doet zich bijvoorbeeld voor bij een hele strakke planning. De medewerker heeft dan geen mogelijkheden meer om bij te sturen. Dus je moet ervoor zorgen dat de verhouding beheersbehoefte en beheersmogelijkheden één op één is. Het liefst heb je misschien meer mogelijkheden dan de beheersbehoefte is. Maar als er erg veel meer mogelijkheden zijn dan de behoefte is, dan is het waarschijnlijk niet erg efficiënt. Je kunt bijvoorbeeld met een draaibank ook boren. Die machine heeft dan veel meer vrijheden, dan je nodig hebt. Maar je koopt natuurlijk geen draaibank om te boren maar een boormachine, want die is goed afgestemd: de behoefte en de mogelijkheden zijn één op één. Het beste is daarom dat de breuk beheersmogelijkheden/beheersbehoefte op één uit komt. Op deze manier kan je dus ook zien dat het niet gaat werken als je “planningen over de schutting” gaat gooien, zoals ik al eerder naar voren bracht. Zonder beheersmogelijkheden voor die medewerkers gaat dat niet goed komen. Dat heeft natuurlijk ook te maken met verantwoordelijkheden krijgen en waarmaken. Je hebt de verantwoordelijkheid nodig om zelf bepaalde zaken te mogen regelen. In hoofdstuk 6 geef ik aan hoe je ervoor zorgt dat de medewerkers ook hun verantwoordelijkheid willen nemen. 35
Stel je vraagt je af waarom bepaalde zaken niet lukken in een bedrijf. Je denkt dan al gauw van: als ik meer mogelijkheden had dan had ik het nog wel kunnen herstellen. Denk er dan aan dat de breuk beheersmogelijkheden/beheersbehoefte op één moet uitkomen. Dan zie je dat de beheersmogelijkheden moeten worden vergroot of dat je de beheersbehoefte kunt verkleinen, want dat kan soms ook door bijvoorbeeld een stukje standaardisatie door te voeren.
5.4. Informatiestructuur
Ontwerpstrategie PBI model Informatieproces • Informatie op tijd • Geen overbodige informatie
17
Dan komen we nu bij de informatiestructuur. Informatie moet precies genoeg zijn en op tijd beschikbaar zijn. Je ziet vaak dat de informatie te laat komt of dat er veel te veel informatie is. Je krijgt een pak lijsten, maar je hebt bijvoorbeeld maar drie regels daarvan nodig. Wat moet je dan met die hele uitdraai en al die informatie. Dat zijn de dingen waar je goed op moet opletten bij informatie. En het op tijd beschikbaar zijn van de informatie is belangrijk, want anders kan je er niets meer mee doen.
36
6. Plan van aanpak herontwerpen van werkprocessen
Ontwerpaanpak • • • • •
Ontwerpvolgorde P-B-I Ontwerp Primair proces top-down Ontwerp beheersstructuur bottom-up Ontwerp informatiestructuur bottom-up Werken met een stuurgroep en ontwerpteams • Ontwerpteams samenstellen uit direct betrokkenen (3 – 7 personen) 18
Nu het plan van aanpak. We houden ons aan de ontwerpvolgorde: van het primair proces eerst dan de beheersstructuur en dan de informatiestructuur. We gaan er in het volgende van uit dat er een (externe) adviseur is die het herontwerpproces begeleid.
6.1.
Primair proces
Het primair proces ontwerp je vanaf het grote geheel en dan ga je paralleliseren en segmenteren om het proces eenvoudiger te maken. Dit grotere plaatje ontwikkel je met de directie of het managementteam. Hoe gaan we dat aanpakken, hebben we 1 product of hebben we 10 producten. Soms is er sprake van maatwerk voor de klant, maar kun je in het proces toch een aantal productgroepen herkennen. Zo kwam ik bijvoorbeeld in een metaalbedrijf tegen dat er ronde buizen werden gemaakt en rechthoekige schoorsteenkappen. In het bedrijf werden deze behandeld als twee aparte productgroepen. Je kunt dan nadenken of dat dat handig is. De klant heeft bijvoorbeeld niets aan alleen ronde buizen, die wil er ook zo’n kap bij. En zo begin je na te denken over de hoofdstructuur in het bedrijf. Wat is nu eigenlijk precies het product? Gaan we paralyseren en segmenteren, hoe doen we dat? Dat doe je top-down.
37
In de aanpak is het zo: met de top van het bedrijf bedenk je de hoofdstructuur en dan ga je het meer in detail uitwerken samen met de uitvoerende medewerkers. Dan komt er een moment waarop die mensen zelf gaan zeggen als je het zo wilt hebben, dan is het handig om het zo te doen en denk erom als jullie op die manier dingen willen regelen dan heb ik die apparatuur extra nodig. Je laat het hun in detail ontwerpen en als je die mensen zelf laat ontwerpen dan voelen ze zich er ook bij betrokken. Ze zeggen dan niet later van: jullie wilden het zo, zoek het nu ook maar zelf uit. Soms zijn er wel eens medewerkers die niet mee willen doen, maar het ontwerpgroepje uit de fabriek trekt hun er wel bij. Want anders worden ze door hun collega’s eruit gezet, niet door de directeur. De collega’s zeggen dan: je hebt wel een grote mond maar dit is echt de beste manier en zo moet je het doen anders kan je niet in onze groep blijven. Zo gaat dat dan. En dat werkt. In de manier waarop je het herontwerp aanpakt, neem je die mensen echt helemaal mee. Daarom moet je daar ook veel aandacht aan geven. Daar moet je de meeste tijd aan besteden. Want je kunt best een mooi ontwerp maken met z´n tweeën en dat op papier zetten. Maar als je dan tegen de mensen gaat zeggen, ga dit nou maar zo doen, dan gaat het mis. De mensen moeten zelf helemaal mee gedaan hebben. Zij hebben ook de ervaring. Dan concluderen ze aan het eind: we hebben het werkproces zo gemaakt dat het helemaal afgestemd is op de klant en dat past beter en wij kunnen op die manier veel flexibeler werken. We hebben verantwoordelijkheid erbij en dat gaan we doen. Dan heb je alle kans van slagen. De slaagkans van een herontwerpproces zit altijd in de manier waarop je gaat ontwerpen: niet in het ontwerp maar met wie je het ontwerpt. Met de directie maak je dus de hoofdstructuur en daarbinnen maak je voor elk parallel proces of segment een gedetailleerd plan samen met de betreffende medewerkers. Je hebt dan bijvoorbeeld drie ontwerpteams. Met die drie groepen ga je het verder ontwerpen: hoe maken we dit in detail, wat is handig. We hebben bijvoorbeeld maar één machine waar alles langs moet, is dat wel handig, kan dat ook anders. We besteden het spuitwerk allemaal uit, moet je eens kijken hoeveel tijd dat kost. Op een gegeven moment komt daar een ontwerp uit wat heel praktisch is en wat bij de mensen past, waaraan ze zelf gewerkt hebben. Als adviseur begeleid je de mensen. Alleen vanuit je algemene indruk kun je dingen inbrengen en het helpt als je zelf ook een beetje technisch bent, dan kan je er gemakkelijker over praten. De medewerkers vinden het vaak heerlijk om zo over hun werkproces te praten en ondertussen te bedenken hoe ze hun werk nog makkelijker of beter kunnen doen. Kortom zo komt er een goed primair proces uit.
38
6.2.
Beheersstructuur en informatiestructuur
Dan begin je met diezelfde groepen aan de vraag: en hoe sturen we dat nou aan hoe gaan we dat nou plannen, hoe gaan we dat afstemmen? We hebben levertijden voor de klanten dat weten we dan precies; de groep die op locatie gaat monteren, heeft daarvoor een week nodig; dus we moeten dan en dan klaar zijn. In de werkvoorbereiding gaat het dan veel meer over de vraag: hoe zorg ik dat alle materialen er zijn. Dan komt hier een bepaalde manier van aansturen uit en geheid dat de mensen die aansturing veel zelf gaan oppakken. Dan gaan ze niet meer een apart werkoverleg plannen, maar dat speelt zich veel meer onder de lunch of koffietijd af. Daar spreken ze de dingen af. Straks ga ik nog wat verder in op die groepen, want je krijgt een zelfsturend team van meestal zo’n 3 tot 7 mensen. Dan heb je geen baas nodig. Wel is van die groep één de trekker en dat kan rouleren. Maar vaak is dat gewoon een van die mensen die dat wat in de vingers heeft. Die schrijft het op en geeft het door. De andere stemt het even af en dan bespreken ze dat onder koffietijd. Op deze manier heb je de beheersstructuur gemaakt en dan wordt het ook duidelijk welke informatie je nodig hebt. Bijvoorbeeld, hoe gedetailleerd moet een tekening zijn. Moeten bijvoorbeeld de bouten erop getekend worden. In het verleden merkten de productiemedewerkers bijvoorbeeld dat die bouten steeds op een andere plaats werden getekend. Dat was zo lastig, want dan moesten ze de machines weer aanpassen, terwijl dat voor het product zelf eigenlijk niet zo belangrijk was. Dus nu in het nieuwe proces stelt de groep voor dat de tekenafdeling geen bouten meer erop tekent, maar dat zij dat zelf bepalen waar die moeten komen. Enzovoort.
6.3.
De rolverdeling bij het herontwerpen
De directeur wordt bijgestaan door een stuurgroep. In de stuurgroep zit bijvoorbeeld de productieleider en misschien nog iemand (bijvoorbeeld hoofd verkoop of de werkvoorbereider) en de adviseur. Dan heb je de ontwerpteams. Het eerste ontwerpteam bestaat dus uit de leiding (dat kan de stuurgroep zijn) om de hoofdstructuur te ontwerpen. Vervolgens heb je in de productie ontwerpteams. Die ontwerpteams stel je samen uit de betrokkenen die daar werken. De ontwerpteams moeten niet te groot zijn maar ook niet te klein. Je begint met een ontwerpteam bestaande uit de leiding. Die bepraten de grote lijnen van het bedrijf. Hierbij worden de klanten als uitgangspunt genomen. Dat is de eerste stap: kan ik parallelliseren moet ik parallelliseren en vervolgens moet ik iets segmenteren en dan is het ontwerp op hoofdlijnen klaar. De grote lijnen van het primaire proces zoals die dan zijn gemaakt worden meegegeven aan de andere ontwerpteams. Die mensen gaan dan met de 39
detaillering aan de gang. Als zij zo’n gedetailleerd plan hebben, leggen ze dit voor aan de stuurgroep. De stuurgroep heeft misschien eerst nog wat vragen: of er aan bepaalde zaken is gedacht en of er goed rekening is gehouden met toekomstige productontwikkeling, enzovoort. Kortom je krijgt wisselwerking tussen de stuurgroep en de ontwerpteams en op een gegeven moment is het ontwerp klaar. De stuurgroep geeft zijn akkoord. Dan gaan ze met de beheersstructuur aan de gang. En ook daar kijkt de stuurgroep naar en geeft zijn akkoord. Dan de informatiestructuur nog en op een gegeven moment ben je klaar met het ontwerp. Het verdient de voorkeur om het herontwerpen gefaseerd te doen. Bijvoorbeeld te beginnen met de structuur voor de belangrijkste producten. Zo kunnen ervaringen eenvoudig meegenomen worden bij volgende onderdelen en zijn bijstellingen in het ontwerp over en weer mogelijk. Ook blijft daardoor de doorlooptijd beperkt en vindt niet overal tegelijk de verandering plaats. Het normale werk moet immers blijven doorgaan. En dan maak je een invoeringsplan. De invoering start met het bepalen van de effecten op de verschillende functies. De vraag is dan of en zo ja welke nieuwe voorwaarden er gesteld worden; is daar extra opleiding of training voor nodig enzovoort. Daarnaast zal ook bekeken moeten worden of de nieuwe werkwijze gevolgen heeft voor de verschillende werkplekken. De nieuwe werkwijze zal mogelijk in het begin allerlei praktische vragen oproepen. Daarom zal gedurende enige maanden de teams begeleid moeten worden door de (externe) adviseur.
40
7. Samenvatting 7.1.
Uitgangspunten voor het herontwerpen van de bedrijfsprocessen
Enkele uitgangspunten voor de projectmatige aanpak van het herontwerpproces zijn: 1. De productiestructuur dient zodanig vereenvoudigd te worden dat de bedrijfsprocessen zo vlot mogelijk verlopen en zo min mogelijk gehinderd worden door allerlei tussenstappen met de daarbij optredende vertragingen. Het adagium daarbij is: Een eenvoudige structuur met complexe taken. Dit in tegenstelling met wat in veel functionele organisaties voorkomt: een complexe structuur met eenvoudige, sterk opgedeelde taken. Het verschuiven van de complexiteit van de structuur naar de taken van mensen is veelal mogelijk vanwege de hogere kennis en vaardigheden die bij medewerkers in potentie aanwezig is. Immers men wordt opgeleid voor het totale bedrijfsproces en wordt vervolgens ingezet op een klein onderdeel daarvan. 2. Het tweede uitgangspunt, dat in feite uit het eerste volgt is, dat zoveel mogelijk de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden aangaande het werkproces gelegd worden bij de teams zelf. Wetenschappelijk gezien dient het besturen van een proces zo dicht mogelijk bij dat proces zelf plaats te vinden. Dat is het meest effectief en efficiënt. Sturen op afstand moet omgezet worden in voorwaarden scheppen en de outputcriteria vaststellen. Daarbij hoort een stijl van leiding geven die gekenmerkt kan worden door het scheppen van voorwaarden, criteria vaststellen en “contracten” afspreken over de output van het team. Het “ideaalplaatje” voor een team voldoet aan de volgende criteria: • Het taakdomein is een afgerond geheel. • Er is sprake van gezamenlijke verantwoordelijkheid: het team staat centraal. • Er is sprake van zelfsturing: het team bezit de regelmogelijkheden om het desbetreffende proces te sturen, ze zijn als zodanig proceseigenaar. • Leidinggevenden zijn er om het team te ondersteunen door het scheppen van randvoorwaarden. • De teamleden zijn breed inzetbaar. De teams worden geleid door een teamcoördinator (die dus deel uitmaakt van het team). Maar de essentie van een team blijft doordat het team als geheel verantwoordelijk is voor de teamtaak. Het team is als team verantwoording verschuldigd aan de leidinggevende boven het team. Er treedt een verschuiving op van verantwoording afleggen over alle activiteiten naar verantwoording afleggen over de kwaliteit en het volume van de output. Het is niet meer zo dat de door de leidinggevende opgestelde planning als onvoorwaardelijke opdracht geldt, maar dat deze in feite een afspraak, een contract is tussen twee partijen, de leidinggevende en het team. Daardoor verandert het gedrag binnen het team van argumenten zoeken waarom de opgelegde planning niet gehaald kan worden, naar het zich met elkaar 41
inspannen om de afgesproken planning te realiseren. Verder zal het overleg tussen de leidinggevende en het team vooral gaan over veranderingen en verbeteringen. De leidinggevende wordt ook facilitator voor het team en bepaler van de randvoorwaarden. 3. Het herontwerpen van de productieprocessen per organisatieonderdeel dient topdown plaats te vinden: van het totale takenpakket naar de gewenste onderverdeling voor de te vormen teams. De gewenste structuur voor de beheersing en informatievoorziening wordt juist bottom-up ontworpen. Slechts op deze wijze kan bereikt worden dat de beheersing zo laag mogelijk in de organisatie plaatsvindt en dat horizontale afstemming eenvoudig en direct kan plaatsvinden. 4. Het herontwerpproces moet zodanig ingericht worden dat er geen sprake zal zijn van een gebureaucratiseerd proces. Er mag wel veel discussie plaatsvinden, maar er moeten zo min mogelijk schakels in het besluitvormingsproces zitten. 7.2.
Projectmatige aanpak van het herontwerpproces in hoofdlijnen
Deze aanpak is gebaseerd op de principes van Sociale Innovatie. Mensen worden aangesproken op hun kennis en vaardigheden en van hen wordt gevraagd om over de eigen grenzen heen te kijken. Het verdient de voorkeur om het herontwerpen gefaseerd plaats te laten vinden. Bijvoorbeeld te beginnen bij de belangrijkste producten en daarna de andere producten. Zo kunnen ervaringen eenvoudig meegenomen worden bij volgende onderdelen en zijn bijstellingen in het ontwerp over en weer mogelijk. Ook blijft daardoor de doorlooptijd beperkt en vindt niet overal tegelijk de verandering plaats. Het normale werk moet immers blijven doorgaan. De aanpak stapsgewijze: 1. Presenteren van het project aan het personeel. Hierbij wordt toegelicht wat men kan verwachten en waarom deze werkwijze wordt gevolgd. Eventuele specifieke aspecten voor de aanpak kunnen daarbij aan de orde komen. 2. Vormen van de Stuurgroep. 3. De Stuurgroep krijgt als opdracht het onderzoeken en bepalen van de marktverwachtingen naar soorten opdrachten. Op basis van deze gegevens worden de ontwerpeisen bepaald. Nadat deze externe eisen en ontwerpeisen zijn opgesteld, stelt de Stuurgroep een zodanige onderverdeling op van de werkprocessen (paralleliseren en segmenteren) dat deze in principe behartigd kunnen worden door de nog te vormen ontwerpteams. 4. Per procesonderdeel wordt een ontwerpteam gevormd die tot taak heeft het herontwerpen van dat deel. Dit vindt plaats in een aantal sessies. Daarbij komen vragen aan de orde als: hoe kunnen we de afhankelijkheid van andere teams en derden verminderen. Wat kunnen we zelf bepalen etc. daarbij wordt zo min mogelijk gekeken naar de huidige taakverdeling. Dit wordt
42
5.
6. 7. 8.
9.
vastgelegd in een procesbeschrijving. Deze procesbeschrijving wordt door de Stuurgroep besproken en vastgesteld. De ontwerpteams ontwerpen op basis van de vastgestelde procesbeschrijving de wijze van beheersen en sturen van deze processen. Daarnaast wordt bepaald welke informatie en middelen men daarvoor nodig denkt te hebben. Dit wordt ook in een rapportage vastgelegd en door de Stuurgroep besproken en vastgesteld. De Stuurgroep stelt een totaalplan op in de vorm van een voorstel aan de directeur. De directeur beoordeelt dit totaalplan, bespreekt deze met de stuurgroep en beslist tot invoering. De invoering start met het bepalen van de effecten op de verschillende functies. De vraag is dan of en zo ja welke nieuwe voorwaarden er gesteld worden; is daar extra opleiding of training voor nodig enzovoort. Daarnaast zal ook bekeken moeten worden of de nieuwe werkwijze gevolgen heeft voor de verschillende werkplekken. Start van de nieuwe werkwijze. De nieuwe werkwijze zal mogelijk in het begin allerlei praktische vragen oproepen. Daarom zal gedurende enige maanden de teams begeleid worden door de (externe) adviseur.
43
