Hé
jij,
word
eens
tevreden…!
of
hoe
medewerkerstevredenheid
en
interne
communicatie
zich
verhouden.
Auteur
Datum
Minor
Docent
:
Liesbeth
Dolman
(student
424868,
CD3A)
:
donderdag
25
oktober
2007
:
Interne
communicatie
bij
veranderingen
:
Robin
Löke
Essay
Interne
Communicatie
bij
Veranderingen
“Hé
jij,
word
eens
tevreden…!”
Liesbeth
Dolman,
student
424868
Pagina
1
van
12
25‐10‐2007
1.
Inhoudsopgave
1.
Inhoudsopgave ..................................................................................................................... 2
2.
Medewerkerstevredenheid
en
interne
communicatie......................................................... 3
3.
Bijlage
1:
theoretische
modellen ........................................................................................ 10 Social
Information
Processing
van
Gerald
Salancik
&
Jeffrey
Pfeffer
(1978): ..................... 10 Value
theorie
van
Edwin
Locke
(1976): .............................................................................. 10 Equity
Theory
van
Adams
(1963):....................................................................................... 10
4.
Bijlage
2:
Samenvatting
Medewerkers
Betrokkenheids
Onderzoek
ABN
AMRO.............. 11
5.
Bronvermeldingen
en
geraadpleegde
literatuur ................................................................ 12
Het
essay
bevat
–
exclusief
titelblad,
inhoudsopgave,
bijlagen
en
literatuurlijst
–
2441
woorden.
Essay
Interne
Communicatie
bij
Veranderingen
“Hé
jij,
word
eens
tevreden…!”
Liesbeth
Dolman,
student
424868
Pagina
2
van
12
25‐10‐2007
2.
Medewerkerstevredenheid
en
interne
communicatie
Medewerkerstevredenheid…
Een
veel
gehoord
woord
dat
steeds
meer
op
de
kaart
van
ondernemingen
lijkt
te
staan.
Bureau’s
die
medewerkerstevredenheidsonderzoeken
verzorgen
vieren
hoogtijdagen.
Als
manager
breek
ik
dagelijks
mijn
hoofd
over
hoe
ik
mijn
medewerkers
zo
tevreden
mogelijk
kan
maken,
zodat
zij
goed
gemotiveerd
hun
werk
naar
behoren
doen.
En
liefst
een
schepje
meer
geven
natuurlijk…!
Ik
vraag,
praat,
schep,
werk,
coach,
regel
en
stuur
dat
het
lieve
lust
is,
alles
om
ervoor
te
zorgen
dat
mijn
mensen
en
ik
een
geoliede
machine
op
weg
naar
succes
worden.
Gedurende
deze
enerverende
tocht
vraag
ik
me
regelmatig
af
hoe
de
interne
communicatie
binnen
mijn
afdeling
en
bedrijf,
van
invloed
is
op
het
welbevinden
van
de
mensen
‘op
de
vloer’.
Met
andere
woorden:
‘In
hoeverre
is
medewerkerstevredenheid
afhankelijk
van
de
interne
communicatie?’
Mijn
vraag
valt
eigenlijk
uiteen
in
twee
onderdelen:
1)
wat
zijn
de
zaken
waar
mensen
(meer)
tevreden
van
worden,
en
2)
zijn
dat
dingen
die
je
met
interne
communicatie
kunt
verbeteren?
Voor
een
goede
kadering
van
de
vraagstelling
is
het
daarom
goed
om
eerst
even
kort
te
kijken
naar
de
vraag
‘Wat
is
of
wordt
verstaan
onder
interne
communicatie?’
Communicatiespecialist
Reijnders
stelt
in
zijn
basiswerk
hierover:
“Interne
communicatie
is
een
proces
van
continue
uitwisseling
van
boodschappen
en
de
betekenisgeving
daarvan
tussen
personen
die
beroepshalve
betrokken
zijn
bij
de
organisatie.”1
Kort
gezegd
kan
dus
worden
gesteld
dat
communicatie
niet
alleen
het
sturen
van
een
boodschap
is,
maar
ook
het
ontvangen
en
betekenisgeven
hiervan.
Het
aspect
‘intern’
geeft
aan
dat
het
om
personen
gaat
die
beroepshalve
betrokken
zijn
bij
de
organisatie.
(Het
is
overigens
goed
hierbij
op
te
merken
dat
Reijnders
zich
met
deze
definitie
tevens
richt
op
externe
partijen
die
beroepshalve
aan
de
organisatie
gelieerd
zijn.
In
dit
betoog
beperk
ik
me
echter
tot
de
werknemers
van
een
organisatie.)
Verder
onderscheiden
we
nog
formele
en
informele
interne
communicatie.
Onder
informele
interne
communicatie
verstaan
we
de
ongestructureerde
en
niet
bewust
gecreëerde
informatie
die
dagelijks
tussen
mensen
binnen
organisaties
rondgaat;
deze
informatie‐ uitwisseling
verloopt
grillig
en
razendsnel.
Er
wordt
aangenomen
dat
informele
communicatie
vele
malen
omvangrijker
is
dan
formele
communicatie2.
Voor
het
duiden
van
de
formele
interne
communicatie
kan
ik
eigenlijk
het
beste
de
zgn.
‘Trap
van
Quirke’
laten
zien3:
1
Reijnders
II
(2006),
p.
122
Reijnders
I
(2006),
p.
78
3
Reijnders
I
(2006),
p.
71
2
Essay
Interne
Communicatie
bij
Veranderingen
“Hé
jij,
word
eens
tevreden…!”
Liesbeth
Dolman,
student
424868
Pagina
3
van
12
25‐10‐2007
Doelen/middelenschema
van
Quirke
1
Goed…
De
eerste
verkenning
laat
dan
weliswaar
zien
wat
de
kaders
van
interne
communicatie
zijn,
maar
dit
zegt
nog
niets
over
de
effecten
ervan
op
de
medewerkerstevredenheid.
We
moeten
dus
ook
kijken
naar
de
factoren
die
de
medewerkerstevredenheid
bepalen.
Volgens
Medewerkertevredenheid.nl
–
een
initiatief
van
de
Nationale
Tevredenheidsindex
en
Effectory,
marktleider
in
medewerkeronderzoek
–
ontstaat
medewerkerstevredenheid
in
de
eerste
plaats
door
de
mate
waarin
het
werk
overeenkomt
met
hetgeen
de
medewerker
wil,
waardeert
of
verlangt.
(Zij
verwijzen
hiervoor
naar
de
theorie
van
Locke,
welke
in
de
bijlage
is
opgenomen.)
Ten
tweede
kijken
medewerkers
naar
de
kosten/baten‐balans,
met
andere
woorden
of
er
voldoende
opbrengsten
–
zowel
materieel
als
immaterieel
(bijvoorbeeld
waardering)
–
uit
de
investeringen
komen.
(Medewerkerstevredenheid.nl
verwijst
in
dit
kader
naar
de
Equity
Theory
van
Adams;
zie
bijlage).
Tot
slot
maken
medewerkers
voor
het
bepalen
van
hun
tevredenheid
een
vergelijking
met
de
omstandigheden
waarin
anderen
verkeren,
binnen
of
buiten
het
bedrijf.
(Zie
de
Processing
Theory
van
Gerald
Salancik
en
Jeffrey
Pfeffer
in
de
bijlage,
die
door
de
auteurs
wordt
aangehaald.)
Algemeen
kunnen
we
op
het
gebied
van
medewerkerstevredenheid
vervolgens
de
volgende
organisatiedimensies
cq.
meetgebieden
onderscheiden4:
° Werkzaamheden/inhoud
werk
° Leidinggevende/managementstijl
° Collega's/collegialiteit
° Beloning/salaris
° Ontwikkelingsperspectieven
° Arbeidsomstandigheden
° Organisatie/missie
en
visie/imago
° Zekerheid
° Werkdruk
° Work‐life
balance
4
oa.
Nr.29
en
www.medewerkertevredenheid.nl
Essay
Interne
Communicatie
bij
Veranderingen
“Hé
jij,
word
eens
tevreden…!”
Liesbeth
Dolman,
student
424868
Pagina
4
van
12
25‐10‐2007
Schematisch
weergegeven
ziet
dit
er
dan
als
volgt
uit:
5
Factoren
werknemerstevredenheid
Een
aardig
(elektronisch)
artikel
in
dit
kader
is
de
toelichting
bij
het
Beste
Werkgevers
Onderzoek
2007
dat
in
opdracht
van
Intermediair
is
uitgevoerd.
Hierin
kunnen
we
onder
andere
lezen:
“Waar
wordt
een
mens
gelukkiger
van:
een
hoog
salaris
of
een
Starbucks‐achtig
cafeetje
in
het
bedrijf,
waar
je
aan
een
bamboehouten
bar
een
caffè
latte
kunt
drinken
en
met
een
collega
kunt
nabomen
over
de
gezamenlijke
vrijwilligersdag?
Het
onderzoek
laat
zien
dat
[…]
de
beste
werkgevers
bedrijven
zijn
die
goede
arbeidsvoorwaarden
weten
te
combineren
met
een
goed
werkklimaat:
een
sfeer
waarin
mensen
prettig
samenwerken,
inhoudelijk
interessant
werk
doen
en
zich
identificeren
met
de
visie
die
het
bedrijf
uitdraagt.
[…]
In
het
Beste
Werkgevers
Onderzoek
zijn
twee
onderzoeken
gecombineerd:
dat
naar
de
beste
arbeidsvoorwaarden
én
dat
naar
de
tevredenheid
van
de
werknemers.
[…]
Doorgroeimogelijkheden,
werksfeer
en
werkinhoud
zijn
dan
ook
de
belangrijkste
voorwaarden
voor
gelukkige
werknemers.
Een
hoge
werkdruk
doet
dan
bijna
niet
meer
ter
zake.”6
In
dezelfde
orde
van
grootte
schrijft
ook
het
eerder
genoemde
Medewerkertevredenheid.nl
dat
uit
onderzoek
blijkt
dat
“de
loyaliteit
van
medewerkers
nauwelijks
valt
te
vergroten
door
middel
van
een
vet
salaris.
Beloning
is
nuttig
als
prikkel
om
de
loyaliteit
van
medewerkers
tijdelijk
te
verhogen
–
met
name
door
middel
van
opslag
of
bonussen
–
maar
het
effect
op
lange
termijn
is
beperkt.
De
correlatie
tussen
bedrijfscultuur
en
medewerkersloyaliteit
is
bijna
tweemaal
zo
groot
als
die
tussen
beloning
en
loyaliteit.
Ook
ontwikkelingsmogelijkheden
en
uitdagend
werk
kweken
veel
meer
loyaliteit
dan
een
goede
beloning.
Het
mag
dus
duidelijk
zijn
dat
medewerkerstevredenheid
een
samenspel
van
heel
veel
factoren
is.
Het
is
dan
ook
niet
mijn
intentie
een
‘boom
op
te
zetten’
over
medewerkerstevredenheid.
Niet
in
de
laatste
plaats
omdat
hierover
reeds
uitputtend
wordt
nagedacht
en
gepubliceerd,
maar
vooral
ook
omdat
nu
juist
de
invloed
van
interne
communicatie
op
die
medewerkerstevredenheid
mij
intrigeert.
Als
manager
met
een
voorliefde
voor
communicatie
wil
ik
me
daar
dan
ook
op
richten.
Terug
naar
de
organisatiegebieden
waarop
werknemerstevredenheid
kan
worden
gemeten…
5
www.werknemerstevredenheid.nl
www.intermediair.nl/artikel.jsp?id=1019044
Het
werktevredenheidsonderzoek
is
uitgevoerd
door
Mirjam
Baars
van
6
onderzoeksbureau
SatisAction.
De
uiteindelijke
ranking
is
gebaseerd
op
de
gemiddelde
score
op
werkinhoud,
werksfeer,
werkdruk,
doorgroeimogelijkheden,
vrijheid
in
het
werk
en
een
rapportcijfer
voor
werktevredenheid.
Essay
Interne
Communicatie
bij
Veranderingen
“Hé
jij,
word
eens
tevreden…!”
Liesbeth
Dolman,
student
424868
Pagina
5
van
12
25‐10‐2007
Een
van
de
meest
voor
de
hand
liggende
factoren
is
‘beloning/salaris’.
Veel
mensen
werken
in
de
eerste
plaats
om
(mede)
in
hun
levensonderhoud
te
voorzien.
Ondanks
dat
deze
factor
dus
belangrijk
is
voor
het
welbevinden
van
de
medewerker,
kan
er
weinig
aan
gesleuteld
worden
door
middel
van
(interne)
communicatie.
Hetzelfde
geldt
m.i.
voor
de
factoren
‘zekerheid’
en
‘ontwikkelingsperspectieven’,
beiden
zaken
die
vallen
onder
de
arbeidsvoorwaarden.
Nogmaals,
het
belang
hiervan
voor
de
tevredenheid
staat
hier
verder
niet
ter
discussie,
maar
wel
ga
ik
ervan
uit
dat
hierop
interne
communicatie
niet
van
invloed
is.
Overigens
denk
ik
dat
het
goed
is
nog
even
de
valkuil,
waar
ik
per
ongeluk
al
bijna
in
lig,
even
te
benoemen…
Niet
communiceren
is
in
mijn
optiek,
en
die
van
de
deskundigen,
eigenlijk
niet
mogelijk.
Alleen
al
je
lichaam
spreekt
altijd
voor
je,
zelfs
als
je
verbaal
je
snor
drukt.
Nog
even
ter
herinnering:
ongeveer
55%
van
een
gesproken
boodschap
komt
over
door
lichaamstaal,
35%
door
de
stem
en
slechts
ongeveer
10%
van
een
boodschap
komt
door
de
inhoud
van
de
woorden.
We
mogen
er
dus
van
uit
gaan
dat
er
tussen
mensen
altijd
wordt
gecommuniceerd.
Ik
sprak
reeds
eerder
over
de
informele
interne
communicatie,
die
naar
mijn
mening
veelomvattend
is.
Dit
betekent
dat
ook
managers
veel
op
informele
wijze
met
hun
medewerkers
communiceren.
Daarnaast
wil
ik
in
dit
stuk
de
arbeidsvoorwaardenbesprekingen
en
taakstellende
–
dus
puur
werkinhoudelijke
–
persoonlijke
gesprekken
buiten
beschouwing
laten.
Wél
reken
ik
deze
van
belang
voor
de
medewerkerstevredenheid,
evenals
de
beschikbaarheid
van
de
leidinggevende
voor
dit
soort
gesprekken,
echter
dit
past
m.i.
binnen
de
leiderschapsstijl
en
niet
zozeer
in
het
taakgebied
van
de
interne
communicatie.
Direct
aanhakend
hierop
benadruk
ik
dat
de
leiderschapsstijl
van
belangrijke
invloed
is
op
de
werknemerstevredenheid.
Omdat
het
echter
nogmaals
niet
mijn
bedoeling
is
een
betoog
te
houden
over
werknemerstevredenheid
an
sich,
beperk
ik
me
hierbij
tot
de
visie
dat
de
mate
waarin
de
leidinggevende
zich
openstelt
binnen
de
communicatie
een
relevante
invloed
heeft.
Met
andere
woorden,
de
wijze
waarop
de
leidinggevende
de
interne
communicatietools
inzet
–
kijk
hiervoor
nog
eens
naar
de
Trap
van
Quirke
–
bepaalt
goeddeels
de
tevredenheid
van
de
medewerkers
over
de
leidinggevende.
De
factoren
‘werkdruk’
en
‘work‐life
balance’
worden
in
mijn
optiek
vervolgens
ook
bepaald
door
de
leiderschapsstijl
en
zijn
in
die
zin
verweven
met
mate
en
wijze
van
communiceren.
Wel
zijn
beide
factoren
voor
een
groot
deel
ook
afhankelijk
van
de
persoonlijkheid
van
de
medewerker
zelf;
immers
de
mate
van
ervaren
en
aankunnen
van
druk
ligt
vooral
besloten
in
hoe
de
medewerker
als
mens
functioneert.
De
taakinhoud
dan,
een
niet
te
verwaarlozen
onderdeel.
Op
het
gevaar
af
mijn
eigen
beleving
teveel
als
maatstaf
te
nemen,
wil
ik
wel
beweren
dat
het
soort
werkzaamheden
en
de
wijze
waarop
deze
worden
uitgevoerd,
voor
een
significant
deel
de
tevredenheid
uitmaken.
Ten
aanzien
van
de
invloed
van
de
communicatie
daarop
denk
ik
echter
dat
‘het
werk
het
werk
is’
en
niet
met
een
mooi
praatje
(blijvend)
leuker
of
aantrekkelijker
kan
worden
gemaakt.
Een
leuke
zijsprong
die
zich
hier
opnieuw
aan
me
opdringt,
zodat
ik
besluit
deze
toch
even
op
te
tekenen,
is
de
theorie
van
de
‘satisfiers
en
dissatisfiers’
van
Herzberg:
Essay
Interne
Communicatie
bij
Veranderingen
“Hé
jij,
word
eens
tevreden…!”
Liesbeth
Dolman,
student
424868
Pagina
6
van
12
25‐10‐2007
Dissatisfiers
extrinsiek
Neutraal
/
onverschillig
Satisfiers
intrinsiek
Herzerg:
satisfiers
en
dissatisfiers
Herzberg
gaat
ervan
uit
dat
er
factoren
zijn
die
tevredenheid
en
voldoening
van
mensen
beïnvloeden
–
satisfiers
–
en
factoren
die
de
ontevredenheid
beïnvloeden
–
dissatisfiers.
In
tegenstelling
tot
hetgeen
de
terminologie
doet
vermoeden,
zijn
deze
begrippen
niet
elkaars
tegenovergestelde.
Factoren
die
de
ontevredenheid
beïnvloeden,
bijvoorbeeld
een
slecht
werkende
computer,
zullen
bij
het
wegnemen
daarvan
niet
leiden
tot
een
tevreden
positie,
maar
slechts
tot
een
neutrale
positie;
hierin
ontbreekt
dus
simpelweg
de
factor
die
tot
ontevredenheid
leidt.
Daarentegen
kan
een
neutrale
houding
worden
omgebogen
naar
een
tevreden
houding
door
het
toevoegen
van
satisfiers7.
De
factor
‘arbeidsomstandigheden’
past
voor
zover
het
bijvoorbeeld
de
werkplek
en
het
sanitair
aangaat,
prima
in
het
hierboven
geschetste
plaatje
en
valt
voor
mij
daarom
wél
onder
de
dissatisfiers,
maar
niet
onder
interne
communicatie.
Ten
aanzien
van
het
kunnen
beschikken
over
de
nodige
hulpmiddelen
–
bijvoorbeeld
informatie
om
klanten
te
woord
te
kunnen
staan
–
is
interne
communicatie
echter
wel
van
groot
belang.
Het
schijnt
mij
dat
werknemers
bepaald
tevredener
zullen
zijn
wanneer
zij
moeiteloos
over
de
juiste
taakinhoudelijke
informatie
kunnen
beschikken.
Rest
ons
nog
twee
belangrijke
pijlers
waarop
‘een
leuke
werkgever
zijn’
rust,
namelijk
collega’s
en
de
organisatie
zelf.
Om
met
de
eerste
te
beginnen:
de
mate
waarin
mensen
met
elkaar
samenwerken
is
wel
degelijk
zeer
beïnvloedbaar
–
echter
niet
zozeer
door
de
communicatie
als
wel
door
de
wijze
waarop
de
manager
deze
hanteert!
Alweer
zien
we
hier
dat
de
leiderschapsstijl
voor
het
grootste
deel
zal
bepalen
hoe
deze
factor
wordt
ervaren.
Uiteraard
geldt
hierbij
daarnaast
dat
de
manager
die
de
nieuwe
medewerkers
aanstelt
een
belangrijke
vinger
in
de
‘collega‐pot’
heeft.
Ten
slotte
dan
de
organisatie,
haar
imago,
de
missie
en
visie…
Het
is
voor
mij
evident
dat
de
manier
waarop
de
organisatie
wordt
ervaren
door
haar
‘bewoners’
voor
een
belangrijk
deel
afhangt
van
de
wijze
waarop
de
organisatie
zich
presenteert.
Kijken
we
naar
het
imago
dat
een
bedrijf
extern
heeft
dan
zien
we
dat
deze
voortkomt
uit
de
identiteit
zoals
de
mensen
binnen
de
organisatie
deze
beleven.
Net
zoals
er
een
verschil
tussen
deze
twee
aspecten
zit
dat
met
(externe)
communicatie
moet
worden
opgevangen,
zit
dat
verschil
er
ook
tussen
de
gewenste
identiteit
en
de
ervaren
identiteit.
Om
deze
laatste
te
laten
aansluiten
op
het
plaatje,
is
interne
communicatie
nodig.
7
Lievers,
B.
(2002),
p.202
Essay
Interne
Communicatie
bij
Veranderingen
“Hé
jij,
word
eens
tevreden…!”
Liesbeth
Dolman,
student
424868
Pagina
7
van
12
25‐10‐2007
En
dan,
resumé…
Kun
je
medewerkerstevredenheid
sturen
met
interne
communicatie?
En
zo
ja,
in
welke
mate?
Concluderend
denk
ik
dat
er
van
de
tien
besproken
dimensies,
drie
meetgebieden
zijn
die
in
belangrijke
mate
beïnvloedbaar
zijn
door
de
interne
communicatie:
° leiderschap/managementstijl
° arbeidsomstandigheden
zoals
beschikken
over
taakinhoudelijke
informatie
° organisatie
Ten
aanzien
van
de
invloed
van
de
managementstijl
op
het
werknemerswelbevinden
zijn
er
honderden,
zo
niet
duizenden
boeken
over
dit
onderwerp
geschreven.
Ik
heb
niet
de
illusie
hier
in
een
korte
beschouwing
iets
aan
toe
te
kunnen
voegen.
Heel
simpel
gezegd
zal
in
de
meest
extreme
vorm
een
medewerker
nooit
tevreden
kunnen
zijn
bij
aanwezigheid
van
een
zeer
verstorende
manager,
hoe
leuk
het
werk
ook
is,
hoe
passend
de
beloning,
enzovoort.
Daarentegen
kan
een
zeer
motiverende
en
inspirerende
leider
een
baan
veel
leuker
en
boeiender
maken
dan
de
taakinhoud
mogelijk
maakt.
Dit
staat
allemaal
buiten
kijf,
en
ook
vooral
buiten
mijn
bedoeling
met
mijn
betoog.
Vast
staat
dat
de
manier
waarop
een
manager
de
communicatietools
waardeert
en
gebruikt,
zeer
van
invloed
is
op
de
mate
van
tevredenheid
van
de
werknemer
over
zijn
leidinggevende.
Voor
mijn
taak
van
vandaag
volstaat
deze
conclusie.
Dit
in
ogenschouw
nemende
ben
ik
absoluut
van
mening
dat
de
drie
gebieden
in
belangrijke
mate
beïnvloed
worden
door
interne
communicatie.
Hoe
we
deze
uitvoeren
en
wat
onze
visie
daarop
is,
bepaalt
dus
in
aanzienlijke
mate
de
werknemerstevredenheid.
Voor
de
beeldvorming
is
het
wel
leuk
(een
deel
van)
de
resultaten
van
het
Medewerkers
Betrokkenheids
Onderzoek
2006
van
de
ABN
AMRO
te
bekijken
(zie
ook
bijlage
2).
Hierin
komt
duidelijk
naar
voren
dat
de
zaken
die
medewerkers
als
aandachtspunten
noemen,
vooral
liggen
in
de
genoemde
gebieden.
Ik
zie
bijvoorbeeld
onder
het
kopje
‘irritaties’
onder
andere
genoemd
dat
er
veel
regels
zijn
en
de
samenwerking
tussen
afdelingen
beter
kan.
Als
wens
uiten
de
medewerkers
bijvoorbeeld
meer
bijzitgesprekken
door
de
leidinggevende,
meer
flexibiliteit
in
werktijd
en
duidelijk
beleid.
Het
is
trouwens
nog
wel
even
aardig
om
de
andere
kant
van
werknemerstevredenheid
in
de
praktijk
te
bekijken,
namelijk
ontevreden
medewerkers.
Want
hoe
zie
je
dat?
Hoe
zien
we
dat
iemand
zich
niet
prettig
voelt,
ontevreden
is
of
gedemotiveerd?
Dit
uit
zich
onder
andere
in
de
volgende
gedragingen8:
8
www.carrièretijger.nl
Essay
Interne
Communicatie
bij
Veranderingen
“Hé
jij,
word
eens
tevreden…!”
Liesbeth
Dolman,
student
424868
Pagina
8
van
12
25‐10‐2007
° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
Te
laat
komen,
onaangekondigde
afwezigheid
Onverschilligheid
en
agressief
gedrag
Toenemend
aantal
fouten
Niet
halen
van
deadlines,
lummelen
Niet
nakomen
of
uitstellen
van
afspraken
Openlijk
in
twijfel
trekken
van
nut
van
taken/opdrachten
Opdrachten
anders
uitvoeren
dan
bedoeld
Kortdurend
ziekteverzuim
en
chronische
gezondheidsklachten
Roddelen,
stemmingmakerij,
klagen
Defensieve
lichaamstaal/non‐verbale
communicatie
Anderen
de
schuld
geven,
ook
van
eigen
falen
Saboteren/traineren/frustreren
van
processen
Achterhouden
van
informatie
Dreigen
met
/veel
praten
over
solliciteren
Overigens
geven
deze
punten
direct
overduidelijk
antwoord
op
de
vraag
waarom
je
als
werkgever
zou
moeten
willen
dat
je
medewerkers
tevreden
zijn…
Natuurlijk
wijst
ook
overvloedig
onderzoek
dit
verder
uit.
De
Monitorgroep
bijvoorbeeld,
een
bedrijf
dat
onder
andere
de
Tevredenheidsmonitor
ontwikkelde,
zegt:
“Tevreden
medewerkers
presteren
gemiddeld
30%
beter
dan
minder
tevreden
collega’s
en
ze
zijn
loyaler
naar
de
organisatie.
Uit
onderzoek
blijkt
verder
dat
een
hogere
tevredenheid
leidt
tot
een
betere
gezondheid
van
de
werknemer:
tevreden
werknemers
melden
zich
minder
vaak
ziek.”9
De
hamvraag
‘In
hoeverre
is
medewerkerstevredenheid
afhankelijk
van
de
interne
communicatie?’
is
hiermee
beantwoord.
Hoewel…
Ik
realiseer
me
eens
te
meer
dat
het
vinden
van
antwoord
op
deze
vraag
niet
zo
eenvoudig
is.
Sterker
nog,
ik
vrees
dat
er
voor
een
werkelijke
duit
in
het
zakje
een
zoveelste
boek
over
management
en
werknemerstevredenheid
nodig
zal
zijn.
Er
zijn
nogal
wat
aspecten
van
invloed
op
medewerkerstevredenheid
en
daarnaast
is
communicatie
een
breed
en
complex
begrip.
De
gestelde
vraag
is
er
dan
ook
meer
een
waarop
discussie
het
antwoord
is,
dan
dat
er
een
wiskundig
model
op
kan
worden
geplaatst.
Maar
dan
heb
ik
toch
allicht
iets
aan
deze
discussie
kunnen
toevoegen
door
mijn
zienswijze
te
poneren…!
Alkmaar,
oktober
2007
9
www.tevredenheidsmonitor.nl
Essay
Interne
Communicatie
bij
Veranderingen
“Hé
jij,
word
eens
tevreden…!”
Liesbeth
Dolman,
student
424868
Pagina
9
van
12
25‐10‐2007
3.
Bijlage
1:
theoretische
modellen
(naar
Medewerkerstevredenheid.nl)
Social Information Processing van Gerald Salancik & Jeffrey Pfeffer (1978): De
mening,
informatie
en
het
gedrag
van
anderen
beïnvloeden
de
perceptie
van
mensen.
Deze
theorie
stelt
dat
de
perceptie
van
mensen
beïnvloed
wordt
door
de
mening,
informatie
en
het
gedrag
van
anderen.
Sociale
informatie
wordt
gebruikt
bij
het
formuleren
van
een
oordeel.
Tevredenheid
komt
dus
voort
uit
een
vergelijking
van
jezelf
met
andere
medewerkers.
Er
is
geen
absolute
schaal
voor
tevredenheid.
Je
vergelijkt
jezelf
met
anderen,
om
zo
een
maatstaf
te
hebben
voor
beoordeling.
Value theorie van Edwin Locke (1976): Tevredenheid
is
de
mate
waarin
de
medewerker
het
werk
ziet
als
tegemoetkomend
aan
wat
hij
wil.
Locke
relateert
tevredenheid
aan
de
mate
waarin
de
medewerker
het
werk
ziet
als
tegemoetkomend
aan
wat
hij
wil,
waardeert
of
verlangt.
Job
values
zijn
wat
medewerkers
vinden
of
zouden
willen
vinden
in
een
baan.
Van
groot
belang
in
zijn
theorie
is
het
belang
dat
een
medewerker
hecht
aan
aspecten
van
het
werk.
Als
dit
belang
groot
is,
zal
de
score
die
iemand
op
zo'n
aspect
geeft
ook
extremer
zijn.
Equity Theory van Adams (1963): Indien
medewerkers
het
gevoel
hebben
dat
ze
goed
beloond
worden
voor
de
inspanningen
die
zij
leveren,
zullen
ze
meer
tevreden
zijn
over
hun
werk.
De
essentie
van
deze
theorie
is
dat
mensen
naar
een
eerlijke
balans
streven
tussen
wat
zij
in
hun
werk
investeren
en
datgene
wat
ze
ervoor
terugkrijgen.
Ze
vergelijken
hun
inspanningen
en
beloningen
met
die
van
andere
mensen
in
vergelijkbare
situaties.
Verwacht
wordt
dat
mensen
hun
inspanningen
zullen
verminderen
wanneer
zij
de
onderlinge
verhouding
als
onbillijk
ervaren.
Indien
medewerkers
het
gevoel
hebben
dat
ze
goed
beloond
worden
voor
de
inspanningen
die
zij
leveren,
zullen
ze
meer
tevreden
zijn
over
hun
werk.
Tevens
zullen
ze
gemotiveerder
zijn
om
dezelfde
inspanningen
te
blijven
leveren.
Essay
Interne
Communicatie
bij
Veranderingen
“Hé
jij,
word
eens
tevreden…!”
Liesbeth
Dolman,
student
424868
Pagina
10
van
12
25‐10‐2007
4.
Bijlage
2:
Samenvatting
Medewerkers
Betrokkenheids
Onderzoek
ABN
AMRO
Uit
in
2007
gehouden
onderzoek
bij
de
ABN
AMRO
N.V.
naar
onder
andere
tevredenheid
van
de
medewerkers
is
in
het
kort
een
aantal
conclusies
af
te
leiden
(bron:
E.E.O.
onderzoek
2007‐ 05‐31
afgeleide
van
het
districtsonderzoek).
Samenvatting
irritaties
• Samenwerking
tussen
verschillende
afdelingen
kan
beter
• Te
veel
regels
• Te
veel
acties
• Geen
uniformiteit
in
werken
tussen
de
bankshops
• Uniform
werken
wordt
niet
ondersteund
door
de
Infotheek
• Informatiebank
is
niet
altijd
update
in
verband
met
regels/afspraken
• Systemen
werken
niet
goed,
dan
wel
erg
traag
Samenvatting
wensen
om
de
betrokkenheid
te
vergroten
• Duidelijk
beleid
(niet
zwalken,
afspraken
uniform)
• Eigen
ondernemerschap
(deelname
acties
zelf
bepalen,
meer
zichtbare
ondersteuning
van
Sales
Regio)
• Samenwerking:
Zaken,
PB
en
Bankshops
(inclusief
borrels)
• Systemen
(functioneel
en
efficiënt)(
Infotheek,
regelgeving)
• Minder
administratieve
rompslomp
(CRM,EASY)
• Meer
privacy
bij
klantgesprekken
(druppelburo's)
• Betere
communicatie
(meer
van
elkaar
weten,
WIST
U
DATJES)
Wensen
ten
aanzien
van
de
leidinggevende
• Meer
bijzitgesprekken
• Meer
flexibiliteit
werktijd
('s
avonds
bellen)
• Meer
Interesse
voor
medewerkers
• Persoonlijke
communicatie
• Meer
schouderklopjes
• Meer
open
en
eerlijke
communicatie
• Meer
laten
zien
op
de
werkvloer
Essay
Interne
Communicatie
bij
Veranderingen
“Hé
jij,
word
eens
tevreden…!”
Liesbeth
Dolman,
student
424868
Pagina
11
van
12
25‐10‐2007
5.
Bronvermeldingen
en
geraadpleegde
literatuur
°
Ellferich,
P.,
Hoera
het
is
weer
maandag!
Medewerkertevredenheid
door
interne
communicatie.
Tweede
druk,
Uitgeverij
Thema,
Zaltbommel,
2006
°
Kodde,
G.
en
Ten
Noever
Bakker,
W.,
Een
Goed
Advies.
ThiemeMeulenhoff,
Utrecht/Zuthphen,
2006
°
Lievers,
B.
en
J.B.
Lubberding,
De
bestaansvoorwaarden.
Vierde
druk,
Wolters‐Noordhof,
Groningen/Houten,
2002
°
Reijnders,
E.,
Interne
communicatie
voor
de
professional.
Koninklijke
van
Gorcum
BV,
Assen,
2006
(voetnootverwijzing:
Reijnders
I
(2006))
°
Reijnders,
E.,
Basisboek
interne
communicatie.
Aanpak
en
achtergronden.
Koninklijke
van
Gorcum
BV,
Assen,
2006
(voetnootverwijzing:
Reijnders
II
(2006))
°
Medewerkers
Betrokkenheids
Onderzoek
2006
(interne
publicatie
ABN
AMRO)
Hemminga,
M.,
Presentatie
“Binden
en
Boeien”.
Oktober
2006
Internet
(alle
websites
geraadpleegd
in
oktober
2007)
° www.managersonline.nl
° www.intermediair.nl
(Het
Intermediair
Beste
Werkgevers
Onderzoek
2007)
° www.carrièretijger.nl
° www.nr29.nl
° www.tevredenheidsmonitor.nl
°
Essay
Interne
Communicatie
bij
Veranderingen
“Hé
jij,
word
eens
tevreden…!”
Liesbeth
Dolman,
student
424868
Pagina
12
van
12
25‐10‐2007
