GAZDÁLKODÁS AZ EMBERI ERÕFORRÁSOKKAL, OKTATÁS, KÉPZÉS Hatékony HR-gazdálkodás a közigazgatásban és közszolgálatban Az irányítás, illetve az igazgatás igencsak munkaigényes vállalkozás. A közszféra szervezetei, az állami és a közintézmények különféle szolgáltatásokat nyújtanak, érvényt szereznek a törvényeknek és a rendelkezéseknek, őrködnek azok betartásán, problémákat orvosolnak és változatos megbízatásokat, feladatokat látnak el. Utóbbiak körébe tartozik a környezetvédelem, az élelmiszerbiztonság, az idősek és a fogyatékkal élők gondozása, ápolása, a gyermekek oktatása és a polgári jogok érvényre juttatása, tiszteletben tartásának kikényszerítése. Mindezen tevékenységfajták humánerőforrások felhasználását igénylik. A munkaerő minősége közvetlen kapcsolatban van azzal, hogy az adott közigazgatási/közszolgálati egység feladatai ellátásában milyen teljesítményekre képes. A HR-gazdálkodásban a vezetők alapvető feladatai abban jelölhetők meg, hogy szakmailag alaposan felkészült alkalmazottakat találjanak a pozíciókra, vonzó munkakörülményeket, környezetet teremtve számukra. A hatékony HR-gazdálkodás meghiúsulása alacsony munkatermelékenység és a helyi közösség iránti elkötelezettség hiányának kockázatával jár. Tárgyszavak: közigazgatás, közszolgálat; humánerőforrás-menedzsment; köztisztviselő; közalkalmazott; munkáltatói elvárás; termelékenység; motiváció; alkalmazotti jog; etikai kódex.
Bevezetés A közszférában alkalmazottak a foglalkoztatottak összlétszámán belül jelentős részarányt képviselnek: országos viszonylatban a polgári munkaerő-állomány 17%-a a kormányzati, illetve a közületi szektor alkalmazottaiból áll. A közszférában tevékenykedők tábora nemcsak számbelileg jelentős; az általuk betöltött pozíciók is változatosak (nyo-
mozók, informatikai programelemzők, postai dolgozók stb.). A munkaerő szakmai specializációja, szakosodásának sokrétűsége, nagyfokú változatossága tekintetében csak igen kevés magángazdaságban működő szervezet hasonlítható a közületi szektorban tevékenykedőkhöz. A közszférában a menedzsment nemcsak a személyi állományt érintő problémákkal kénytelen megbirkózni, hanem a stratégiai tervezés, a külső kapcsolatok és a sajátos feladatok ellátását biztosító költségvetés, a finanszírozás kérdéseivel is. A közszféra HR-menedzserének általános feladata az egyének és a közösség szolgálata az emberi erőforrásokkal átfogó programok segítségével megvalósuló hatékony gazdálkodás révén, amelyek fejlesztik és fenntartják a munkaerő minőségét. A HR-menedzserek akkor képesek teljesíteni szakmai küldetésüket, ha az alkalmazottak, illetve a munkavállalók és az állampolgárok partnereivé válnak olyan fogékony, rugalmasan reagálni képes légkör megteremtésében, ami nagyra értékeli és felkarolja a kreativitást, a kockázatvállalást, az integritást és a sokszínűséget az ügyfélszolgálat, általában véve a helyi lakosságnak nyújtott kiváló minőségű szolgáltatások érdekében. A közszférában foglalkoztatottak körében a hatékony HR-menedzsmentnek először is meg kell felelnie a térségben igényeinek, elvárásainak a nyújtott szolgáltatások minőségének folyamatos tökéletesítése, szervezetük professzionalizmusának elmélyítése, a múlt hagyományaira támaszkodás révén és azáltal is, hogy a megszolgált bizalom és a kialakult gyakorlati megoldások rendszeres kihívást jelentenek. A térségi társulásoknak fel kell ismerniük, hogy szerepük létfontosságú tagjaik fejlődésének, tevékenységük bővülésének előmozdításában azáltal, hogy folyamatos képzési lehetőségeket nyújtanak számukra és helyi, illetve országos szinten ösztönzik aktív tagsági viszonyukból eredő részvételüket a szolgáltatások nyújtásában. Ennek értelmében pl. a Lancaster County Association (Lancaster Területi Társulás) keretében végzett tevékenységükben a tagoknak megbízható, tisztességes, becsületes üzleti gyakorlatot kell folytatniuk, miközben alapvetően fontos, hogy a lehető legszigorúbb etikai normákat mind szélesebb körben elterjesszék.
Személyi állomány Minden szervezetnek személyzetet kell alkalmaznia, hogy működőképes maradjon. Ez azzal jár, hogy újabb szakembereket vonnak be az üzleti vállalkozásba annak biztos tudatában: a vállalat tevékenységében az újonnan felvett munkaerőtől produktív közreműködés, többletered-
mény várható. A hatékony HR-gazdálkodás a betöltendő állásokra jelentkezők és az alkalmazottak szakmai képességeit, készségeit összeegyezteti a szervezet igényeivel, egyben fejleszti is azokat. A személyügyi politika általában hozzájárul e folyamat támogatásához és a növekedés kulcsfontosságú tényezője. Ez a területi önkormányzati rendszerben igen fontos, mivel az alkalmazott munkaerő minősége közvetlenül hat a helyi közösség számára végzett munka minőségére. Ha a HR-részleg nem kellően felkészült munkavállalót alkalmaz adott tisztség betöltésére, akkor a helyi közösség a megkívántnál gyengébb minőségű szolgáltatásokban részesül. Az utóbbi években általános tendenciává vált, hogy a közületi szektorba kevésbé jól képzett munkavállalók jelentkeznek, mint a magánszektorba. Ez nem jó jel, mivel azt az üzenetet hordozza, hogy az állami szervek nem igényelnek kompetens vagy kvalifikált munkaerőt. A HR-menedzsment egyensúly teremtésére törekvő tevékenység. Az egyik véglet, ha csakis olyan, magasan kvalifikált szakembereket alkalmaznak, akik pontosan, hiánytalanul megfelelnek a szervezetek szakmai elvárásainak. A másik véglet: a munkavállalók, az alkalmazottak az adott szervezet igényei szerinti szakmai (tovább)képzése és fejlesztése. A HR-menedzsment nyújtotta szolgáltatásoknak arra kell összpontosítaniuk, hogy fórumot teremtsenek ahhoz, hogy összhangba hozzák a szakmai vezetés elvárásait, kívánságait az alkalmazottak szakmai felkészültségével, képességeivel és érvényesülési vágyaival. A szakmai jártasságra, a professzionalizmusra és a hatékonyságra helyezve a hangsúlyt, a megfelelő szakképzettségű jelentkezők közül olyan eljárással kell válogatni, hogy a kiválasztottak az adott gazdálkodóegység számára értékes humánerőforrás „aktívává” váljanak. Számukra az adott munkáltatónál karrierfejlesztési és előmeneteli lehetőségeket kell biztosítani, munkavégzés közben megszerezhető szakmai tapasztalat, hivatalos és informális képzés, folyamatos teljesítményértékelés és visszacsatolás, valamint a területi közigazgatási/közszolgálati rendszeren belüli előrejutási lehetőségek felkínálása révén.
Termelékenység Minden vezető alapvető felelőssége, hogy gondoskodjék arról, hogy az adott munkakört az ott dolgozó kifogástalanul lássa el. A HR-vezetőknek tekintélyüket és befolyásukat annak érdekében kell latba vetniük, hogy biztosítsák: alkalmazottaik kreatívan valósítják meg a szervezet cél-
jait, ami az állami, illetve a közületi szektorban a nagyközönség számára a leghatékonyabb és a legjobb minőségű szolgáltatások nyújtásában ölt testet. Egy-egy szervezethez olyan személyi állományt kell verbuválniuk, majd azt fejleszteniük, ami kompetens és keményen, kitartóan dolgozik. Ez azért lényeges, mert mindenkit érint, aki abban a közigazgatási egységben él és dolgozik. Az egyes megyei közigazgatási, illetve közszolgálati intézményekben tevékenykedők munkájának minősége képviseli a helyi önkormányzat hírnevét. A motiváció és az ilyen állás elnyerésére törekvés, az ennek érdekében kifejtett erőfeszítés közvetlen kapcsolatban van egymással. A vezetők napi célkitűzésévé kell válnia, hogy gondoskodjanak arról: alkalmazottaik folyamatosan éljenek szakmai képességeikkel és készségeikkel, hasznosítsák személyes adottságaikat. A HR-vezető további feladata, ami a vidéki közszférában foglalkoztatottak számára különösen fontos: a motiváció megteremtése. Ha az alkalmazottak nem motiváltak, munkaköri feladataik ellátása során megnyilvánuló teljesítményük nem lesz kifogástalan. Minden szervezet minden vezetője megkísérli kitalálni, mi fokozza a motivációt. Nincsen egyetlen, kizárólagos szabványmegoldásnak számító eljárás, mert minden egyes gazdasági entitás más és más, vagyis a vezetőnek kell rájönnie, mi az, ami a nála tevékenykedő munkaerő számára mozgósító erőként képes működni. Egyes vezetők szerint pl. a tiszta munkahely elejét veszi a nem kívánatos figyelemelterelésnek. A legtöbb esetben a motiváció kizárólag az egyéntől függ. Egyes alkalmazottak életében munkájuk és szakmai pályafutásuk igen fontos szerepet játszik, míg mások karrierjükre csak megélhetésüket biztosító puszta pénzkereseti lehetőségként tekintenek és egyáltalán nem igényelnek motivációt. A területi rendszerben a hatékony HR-menedzsment azokra a vezetőkre számít, akik felismerik, mi motiválja az alkalmazottakat és aktívan fáradoznak is azért, tesznek is annak érdekében.
Az alkalmazottak jogai Az alkalmazottak számára lényeges bizonyos egyéni munkavállalói és szabadságjogok védelme. Ezek sokrétűek; közéjük sorolhatóak pl. a tisztességes, korrekt és nyitott, azaz nyilvános, megismerhető eljárás szerinti alkalmazáshoz való jog, az állás elnyerésének, vagyis a felvétel szabadsága, a munkavállaló iránti bizalom megnyilvánulásának szabadsága, a szólásszabadság, az egyén személyiségébe és személyes tárgyaiba való illetéktelen behatolástól, a környezeti veszélyektől és ártalmaktól, a stressztől, a szexuális zaklatástól mentesülés, illetve mentes-
ség joga, a túlórázás vállalásának szabadsága, az adott területi közigazgatási/közszolgálati egységről és az illető egyénre vonatkozó adatokból, nyilvántartásokból megszerezhető információhoz a szabad hozzáférés joga, a szervezeti propagandától mentesülés joga, bizonyos, az önkormányzat által hozott döntésekben a részvétel szabad választásának joga, az alkalmazottakat megillető prémiumokban, nyereségben részesedés joga, ellenséges akciók tekintetében a megfelelő eljárás igénybevételének joga, és védettség a téves, illetve méltánytalan felmondástól. Mindennek ellentételezéseképpen a közigazgatásban/közszolgálatban tevékenykedő tisztségviselők és vezetők elvárják és joggal számítanak arra, hogy az alkalmazottak átérezzék: e (szabadság)jogokat egyensúlyba kell hozni a vezetés elvárásaival, jogaival, irányadó eseteivel (precedensek) és a közösség igényeivel. Általánosságban a HR irányítási tevékenység magába foglalja olyan folyamatok elősegítését, amelyek előtérbe állítják az egyén, az önkormányzati testület és a területi egység, a térség, a megye szintjén megnyilvánuló elkötelezettséget a kiválóság, a kitűnő minőség szolgáltatása iránt. A személyügyi politikában az egyéni érdem elvei szerint, azokhoz igazodva kell eljárni, hogy valóban hatékony döntések szülessenek a következőkben felsorolt irányelvek és eljárások alkalmazása során: – munkaerő-toborzás, a jelentkezők közüli választás és az alkalmazottak előléptetése egymáshoz viszonyított, relatív szakmai képességeik, szaktudásuk és jártasságuk alapján, ideértve a kvalifikált jelentkezők első kinevezéséről a nyílt, átlátható mérlegelést, majd döntést is; – méltányos és igazságos, megfelelő anyagi ellenszolgáltatás nyújtása; – az alkalmazottak szükség szerinti szakmai továbbképzése, hogy magas minőségű teljesítmény nyújtására legyenek képesek; – megfelelő teljesítményük alapján az alkalmazottak megtartása, és megválás azoktól, vagyis azok eltávolítása, akik nem kielégítő munkateljesítményét lehetetlen korrigálni, azaz a megkövetelt szintre fokozni; – a személyzeti politika minden aspektusában tisztességes és egyenlő bánásmód az állásokat megpályázókkal és az alkalmazottakkal, tekintet nélkül a fajra, a bőrszínre, a vallásra, a nemre, a nemzeti hovatartozásra, a politikai elkötelezettségre, illetve a pártállásra, a korra vagy a fogyatékosságra, és aminek együtt kell járnia a magánszféra, valamint az állampolgári jogok maradéktalan tiszteletben tartásával;
– az alkalmazottak felvilágosítása politikai jogaikat és az általuk elkövethető, ám számukra tiltott cselekedeteket, megnyilvánulásokat illetően; – hivatalos eljárás biztosítása az alkalmazottak bejelentéseinek, beadványainak és panaszainak feldolgozása, kezelése, illetve kivizsgálása tekintetében anélkül, hogy diszkrimináció, kényszer, erőszak, korlátozás vagy megtorlás, szankció alkalmazására kerülne sor. Ahhoz, hogy adott gazdálkodószervezet a korábbiaknál változékonyabb és a versenynek mind nagyobb teret engedő környezetben sikeres lehessen, kulturális értékeit bizonyos mértékben felül kell vizsgálnia. A felső vezetésnek szükségképpen meg kell értenie azokat a mélyreható változásokat, amelyeken a területi közigazgatási/közszolgálati egységnek át kell esnie, elkerülhetetlen továbbá annak elfogadása, hogy át kell alakítani a gondolkodásmódot és a vezetésről vallott általános értékeket. A szerkezetváltás elmozdulás a decentralizált gazdálkodóegységek és a differenciáltabb termékszerkezet irányába, amiből szükségképpen következik a humán termelőerő alapvető szakmai képességeinek átstrukturálása iránti igény. A kis és részekre szabdalt rendszerek fejlődésében nagyszabású előrelépésre a már működő, valamint a megalapításra váró, szolgáltatásorientált kezdő gazdálkodók együttes tevékenysége révén kerülhet sor. A kormány kezdeményezéseinek gyakorlati megvalósítása e téren többségében sikeresnek nevezhető. Ennek keretében a hagyományos személy(zet)i értékek fokozatos szemléletbeli eltolódása ment végbe a korábbiaknál sokkal tágabban értelmezett stratégiai fontosságú, a hangsúlyt a versenyelőnyre helyező értékelési szempontok irányába. Az új stratégiai célok teljesítése érdekében a személyügyi politikában szükségessé vált a szervezetek várható HR-igényeinek aktív előrevetítése, nagyban támaszkodva a munkaerő tervezésre és a szaktudás megőrzésére, a megfelelő szakértelemmel rendelkező személyi állomány megtartására egy sor új eljárás révén, amibe beletartozik az egyéni teljesítmények méltatása, a fizetések rugalmassága, a szakmai tevékenység rendszeres értékelése és a karriertervezés. A Humánerőforrás Tervezésnek (Human Resource Planning = HRP) nevezett eljárással sikerült kezelni az emberi tényezővel kapcsolatos, egy új üzleti stratégia megvalósításából adódó fő problémák többségét. Ráadásul ez új dimenzióval gazdagította az adott szervezet személyügyi tevékenységét. A vállalati kultúrában bekövetkező változás módosítja az egyének felfogását, az általuk vallott értékeket és viselkedésüket, aminek előidé-
zése nem kis feladat. Valamely szervezet tagjainak igencsak megalapozott érvekre van szükségük ahhoz, hogy hajlandók legyenek változtatni mindazon, ami alapvetően személyes felfogásukból, hozzáállásukból ered. Az emberi erőforrásokkal – szembeállítva a személyi állománnyal – az a gond, hogy úgy tűnik: a hangsúly az egyénről mindinkább a szervezetre helyeződik át és kiemelkedő jelentőségűvé válik az olyan kulcsszó, mint a versenyelőny. Ahhoz, hogy sikerüljön a kormánystratégiába hatékony HR-stratégiát integrálni, létfontosságú a szervezet céljainak előtérbe állítása, egyúttal az alkalmazottak igényeinek, elvárásainak hangsúlyozása. A másik terület, ahol a stratégiát hatékonyabbá lehetne tenni: a területi közigazgatásban/közszolgálatban alkalmazott eljárások szükség szerinti átstrukturálása. Az adott területi egységet érintő környezeti tényezőkre tekintettel a mátrix szerkezet tűnik ideálisnak. Bár lehet azzal érvelni, hogy a szervezeti struktúra minden változatának van erős és gyenge pontja, olyat kell választani, ami az adott környezeti összefüggésrendszerbe jól illeszthető, kellő hatásfokkal alkalmazható, és kevesebb hátránnyal jár együtt.
Etika Minden szervezetben, legyen az közületi vagy magántulajdonban lévő, állami szerv, illetve kormányhivatal vagy magánvállalkozás, az etika vezérli a szervezetet abba az irányba, hogy hatékony gazdálkodóegységgé váljék. Ha a szervezet vezetői nem nevelnek bele etikai érzéket alkalmazottaikba, akkor nagy az esélye, hogy felüti fejét a korrupció. Minden közigazgatásnak/közszolgálatnak közös megállapodással elfogadott etikai kódexhez kell tartania magát. A lancasteri térségben pl. az alkalmazottak a következő etikai előíráslistát tartják magukra nézve irányadónak: – Tartsa magát a legmagasabb szintű szakmai és személyes viselkedési normákhoz! – A HR-menedzsment területén törekedjen a személyes (egyéni) előmenetel támogatására! – Támogassa a Társulásnak a HR-menedzsment mint szakma fejlesztésére irányuló céljait és célkitűzéseit! – Ösztönözze munkaadóját arra, hogy elsődleges szempontként szerepeljen üzleti magatartásában: tisztességesen és méltányosan kezelje valamennyi alkalmazottját!
– Törekedjen arra, hogy munkaadója sikereket érjen el a hatékony foglalkoztatásban eredményesen alkalmazható gyakorlati megoldások támogatása, felkarolása és ösztönzése által! – Neveljen bele az alkalmazottakba és tápláljon a közvéleménybe egyfajta bizalmat munkaadója magatartását és szándékait illetően! – Tanúsítson lojalitást munkáltatója iránt és oly módon valósítsa meg célkitűzéseit, amelyek konzisztensek, összhangban vannak a közérdekkel! – Támogasson a foglalkoztatással kapcsolatos minden törvényt, rendszabályt és politikai irányvonalat, ami összefügg munkaadója tevékenységeivel! – Tartózkodjon attól, hogy pozícióját, akár hivatalos állás betöltéséről van szó, akár önkéntes tevékenységet fed, arra használja fel, hogy speciális kiváltságokat, hasznot biztosítson a maga számára, vagy közvetlenül értékesítsen, eladást ösztönözzön, illetve más módon buzdítsa a Társuláshoz tartozó többi tagot arra, hogy az ön munkáltatójától vásároljon termékeket és/vagy vegyen igénybe szolgáltatásokat! – Őrizze meg a kiváltságosként birtokába jutott vagy megszerzett információ bizalmas voltát! – Fáradozzon azon, hogy a közvéleményben javuljon a HRmenedzsment szerepének ismertsége, illetve megítélése, az arról alkotott vélemény! Ezt, a Lancaster Térségi Társulás tagjainak a HR-menedzsmentre vonatkozó Etikai Kódexét azért fogadták el, hogy a tagok körében előmozdítsák és fenntartsák a személyes viselkedés és a professzionalizmus legmagasabb etikai normáinak érvényesülését. E kódex elfogadása és alkalmazása egyébként előfeltétele a tagságnak és arra szolgál, hogy biztosítsa a helyi közösség bizalmát a HR-menedzsment szakértőinek integritását és az általuk nyújtott szolgáltatást illetően. A területi közszférában foglalkoztatottak hatékony HR-menedzsereinek átfogó programok végrehajtásáról kell gondoskodniuk, hogy segítségükkel hatékony és produktív munkaerőt vonzzanak az adott térségbe, azt megfelelőképpen motiválják és tartsák meg állásukban. A HR-menedzsment olyan programokat és szolgáltatásokat nyújt a munkaerő számára, ami kormányzati szolgáltatásokat tesz hozzáférhetővé a térség állampolgárainak. A HR-menedzsment tevékenységi körébe sorolhatók: – Foglalkoztatási és önkéntes munkavégzési lehetőségek felkínálása.
– Diverzifikált munkaerő-állomány toborzásának előmozdítása és a vezetők, az alkalmazottak, az állásokat megpályázók, valamint a helyi polgárok tanácsadással megvalósuló eligazítása a sokszínűség (diverzitás) kérdésében. – A munkaerő igényeivel találkozó képzési programok kidolgozása az ott alkalmazásban lévők szakmai ismeretei, képességei és készségei fejlesztésére, felkészítve őket a jövőbeni kihívásokra és lehetőségekre. – A területi közszféra alkalmazottainak tanácsadói szolgáltatás nyújtása annak érdekében, hogy javuljanak a munkakapcsolatok és kedvezőbbé váljon a munkahelyi környezet. – A szervezet igényeinek megfelelő HR politikai irányvonalak kidolgozása, egyidejűleg biztosítva a jogi előírások betartását. – Teljes körű kompenzációs program megvalósítása a gyakorlatban, ami vonzó a helyi közszolgálati állásokra jelentkezők számára, megőrzi a szervezeten belüli, azaz a belső egyenlőséget, versenyképesnek bizonyul a munkaerőpiac releváns szegmenseivel összevetve és maradásra készteti a legjobban teljesítőket, a legeredményesebben dolgozókat is. – HR-információs rendszer kialakítása és működtetése, hogy az a vezetők számára hasznos és automatikusan hozzáférhető információt, valamint vezetői jelentéseket bocsásson rendelkezésre; – HR-menedzsmentre szerveződött szakértői csapat kialakítása, ami konzultatív szerepkört tölt be a területi/megyei közigazgatás és közszolgálat különféle részlegei, az alkalmazottak és a helyi állampolgárok körében, alkalmazkodva a szervezet és a lakosság változó igényeihez.
Következtetés A megyei szervek és közhivatalok megszámlálhatatlanul sokféle módon érintik, illetve befolyásolják az állampolgárok mindennapjait. Vezetőik feladata hatékony stratégiával gondoskodni arról, hogy e munkahelyeken dolgozók kellő hatásfokkal fáradozzanak a helyi lakosság igényeinek kielégítésén. A területi közigazgatásban/közszolgálatban alkalmazottakra összpontosító HR-menedzsment a produktív munkahelyteremtés igen jó és hatékony módszere. Irányítási hatékonysága azért nagyon fontos, mert az ott tevékenykedők jelentős feladatokat látnak el. Változatos megbízatásaik közé tartozik a bevezetőben már említett környezetvédelem, az élelmiszerbiztonság, a segítségnyújtás az idősek és
a fogyatékkal élők számára, a gyermekek oktatása, a polgári jogok érvényre juttatása, betartatása. Az, hogy a közszféra területi szervezetei milyen hatásfokkal látják el feladataikat, a térségben élő és dolgozó népességre nézve – rájuk gyakorolt közvetlen hatását tekintve – meghatározó. Bár a teljesítendő küldetések, az ellátandó feladatok nagysága és hatóköre nagymértékben változhat, minden ilyen szervezet közös jellemzője: sikerük záloga az egyéni köztisztviselők, közalkalmazottak magas szintű, kiváló minőségű tevékenysége. Ahhoz, hogy a helyi közszférában eredményesen dolgozzanak, elengedhetetlen a hatékony vezetés, a jó és eredményes irányítás. A kormány HR-szakértői számára ezért létfontosságú, hogy elsajátítsák e hatékony irányítás ismeretanyagát, szakmai fortélyait és képességét. Összeállította: Nagy Károlyné Huntley, J.; Kleiner, B. H.: Effective human resource management of county employees. = Management Research News, 28. k. 11/12. sz. 2005. p. 52–59. Mathis, R.; Jackson, J.: Essential perspectives. = Human Resource Management, 2002. p. 25–40. Wheelan, T.; Hunger, J.: Eighth edition. = Strategic Management and Business Policy, 202. p. 46–97.
