IV HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum PT. Kemfood Indonesia 4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan PT Kemang Food Industries atau yang lebih dikenal dengan Kemfood didirikan oleh H. Bob Sadino pada tanggal 16 Januari 1975 di depan notaris Abdul Latief, SH. Izin operasi Kemfood disahkan oleh menteri kehakiman Republik Indonesiayang terdapat dalam lembaran Negara Republik No. 87 tanggal 30 Oktober 1979. PT Kem Food merupakan sebuah perusahaan nasional dengan fasilitas penanaman modal dalam negeri (PMDN) dan pemegang saham tunggal PT Boga Catur Rasa. Kemfood merupakan hasil dari usaha H. Bob Sadino yang mula-mula merintis usaha beternak ayam dengan menerapkan sistem pemasaran door to door (dari rumah ke rumah) yang konsumennya kebanyakan orang asing. Beliau mulai mencoba membuat produk daging olah setelah mendapatkan informasi bahwa kebutuhan konsumennya berkembang, salah satu kebutuhan lainnya adalah produk daging olahan. Selain membuat produk daging olah, H. Bob Sadino mendirikan sebuah toko di jalan Kemang Raya No.3 Jakarta Selatan. Dari pembuatan daging olah yang semakin maju inilah kemudian menjadi sebuah usaha yang diberi nama PT. Kemang Food Industries (Kem Food). Bukan hanya itu, toko yang beliau dirikan juga berkembang pesat dan diberi nama “Kem Chick”. Pemberian nama tersebut didasarkan atas lokasi berdirinya, yaitu di
daerah Kemang, Jakarta Selatan. Pada tahun 1975, lokasi PT Kemfood dipindahkan ke kawasan industri Pulo Gadung, Jakarta Timur. PT Kemfood memproduksi daging olahan berbahan dasar daging sapi dan ayam. Adapun produk olahan daging tersebut seperti sosis, bakso, delicatessen, burger, dan lain sebagainya dengan berbagai merek dagang, diantarnya Villa Dorp, Villa, Kemfood. Mulanya PT Kemfood memperoleh pasokan daging ayam dari Rumah Pemotongan Ayam (RPA) melalui para supplier yang ada di DKI Jakarta dan Solo. Untuk daging sapi diperoleh dengan mengimpor daging dari Australia melalui distributor. Seiring dengan perkembangan teknologi dan karena adanya penurunan mutu daging sapi lokal, kini PT Kemfood mengimpor daging sapi dari Australia dan sebagian dari New Zealand dalam bentuk Fore Quarter. Daging ayam pada saat itu masih menggunakan produk lokal. PT Kemfood berproduksi menurut order atau pesanan dari konsumen. Umumnya daging olahan PT Kemfood dijual ke restoran maupun hotel-hotel berbintang di kawasan Jakarta, untuk konsumen umum, PT Kemfood mendistribusikan produknya ke pusat perbelanjaan seperti Retail, Swalayan maupun tempat-tempat perbelanjaan bahan pangan yang lain. Hingga saat ini PT Kemfood telah mempunyai cabang-cabang pemasaran di berbagai kota besar di Indonesia diantaranya Bandung, Solo, Semarang, Surabaya, Palembang, Medan, Lampung, dan Bali.
Hal ini dimaksudkan untuk
memepermudah perusahaan dalam memasarkan ataupun mendistribusikan produk ke konsumen.
Setiap cabang memiliki alur distribusi yang sama, peneliti
melakukan penelitian di Kemfood cabang Kota Bandung. PT Kemfood memiliki pola distribusi yang dibagi menjadi dua, yaitu segmen HOREKA (Hotel,
restaurant, Bakery dan Katering) dan segmen Retail (supermarket), berikut tabel distribusi penjualan produk PT Kemfood cabang Kota bandung. Tabel 3. Distribusi Sosis Produk PT Kemfood Cabang Kota Bandung No
Segmen
Jumlah Outlet 16 62 5
1 2 3
Hotel Restoran&cafe Katering
4 5
Bakery Supermarket
29 65
Total
177
Distribusi Tertinggi Hotel Panghegar Ampera CV Usaha Abadi Rasa Yogya Bakery Yogya & Griya Group
Volume kg/bulan 656,50 801,00 41,25
Persentase (%) 11 13 2
939,06 3.368,58
16 58
5806,39
100
Pada tabel diatas dijelaskan bahwa PT Kemfood memiliki beberapa segmen diantaranya segmen hotel, restoran & cafe, katering, bakery, dan retail. Khusus cabang Kota Bandung segmen hotel memiliki jumlah outlet sebanyak 16 buah dan distribusi terbesar dilakukan oleh hotel panghegar dengan volume 656,50 kg/ bulan atau sebesar 11%. segmen restoran & cafe memiliki jumlah outlet sebanyak 62 buah dan distribusi terbesar dilakukan oleh rumah makan Ampera dengan volume 801 kg/ bulan atau sebesar 13%.
segmen katering
memiliki jumlah outlet sebanyak 5 buah dan distribusi terbesar dilakukan oleh CV Usaha Abadi Rasa dengan volume 41,25 kg/ bulan atau hanya sebesar 2%. Segmen Bakery memiliki jumlah outlet sebanyak 29 buah dan distribusi terbesar dilakukan oleh Yogya Bakery dengan volume 939,06 kg/ bulan atau sebesar 16%. Terakhir segmen retail memiliki jumlah outlet sebanyak 65 buah dan distribusi terbesar dilakukan oleh Yogya & Griya Group dengan volume 3.368,58 kg/ bulan atau sebesar 58%. Dari data diatas dapat dilihat bawa dari semua segmen yang ada di kota Bandung segmen retail memiliki jumlah distribusi terbesar yaitu
sebesar 3..368,58 kg/ bulan, 58% dari total volume dan segmen katerng memiliki jumlah distriusi paling kecil sebesar 41.25 kg/ bulan, hanya 2% dari total volume. 4.1.2 Visi, Misi dan Tata Nilai Perusahaan 4.1.2.1 Visi Menjadi perusahaan daging olahan terkemuka di Indonesia.
4.1.2.2 Misi - Memberikan produk yang sehat dan berkualitas kepada pelanggan. - Selalu berinovasi dalam mengembangkan produk dan kualitas produk melalui divisi Riset dan Pengembangan.
4.1.2.3 Tata Nilai Perusahaan - Profesional: Kompeten dalam bidangnya, meningkatkan kemampuan diri setiap saat dan mengatahui batas kemampuan. - Etis: Menjalankan bisnis dengan integritas, menerapkan standar etika, mengerti dan menaati kebijaksanaan perusahaan. - Inovativ: menumbuhkan rasa selalu ingin menjadi lebih baik, senantiasa mencari terobosan demi tercapainya hasil dan proses yang lebih baik - Terbuka: mendorong informalitas dan keterbukaan dalam berkomunikasi, membangun rasa saling percaya.
4.1.3 Struktur Organisasi Perusahaan PT.Kemfood cabang Kota Bandung dipimpin oleh Manager/ Branch SPV untuk lengkapnya berikut bagan struktur organisasi PT. Kemfood cabang Kota Bandung Indonesia.
Gambar 5. Struktur Organisasi PT. Kemfood cabang Kota Bandung Perusahaan dipegang oleh manajer, khusus untuk cabang dikepalai oleh Kepala cabang yang bertugas untuk mengontrol seluruh kegiatan yang dilakukan perusahaan cabang, tim administrasi cabang bertugas untuk mengontrol kegiatan administrasi pengiriman barang di perusahaan cabang, tim sales bertugas dalam hal penjualan, untuk mencari pembeli. Divisi distribusi cabang bertugas untuk mendistribusikan barang ke pembeli, dan divisi gudang bertugas untuk penerimaan dan pengiriman barang dalam gudang penyimpanan. 4.1.4 Identitas Informan Informan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Kepala Cabang Informan pertama yaitu Bapak Edy Susanto, berumur 58 tahun sebagai kepala cabang kantor Kemfood di Kota Bandung.
Beliau
memiliki pendidikan terakhir S1, dan sudah bekerja di PT Kemfood selama 20 tahun. Dari informan ini diperoleh informasi mengenai hal-hal umum tentang PT Kemfood dan rantai pasok, distribusi dan segala kegiatan yang berlangsung di perusahaan. 2. Supervisor Informan kedua Bapak Kusna B. Ibrahim berumur 44 tahun sebagai supervisor di PT kemfood cabang Kota Bandung, beliau memiliki pendidikan terakhir SLTA, beliau sudah bekerja di PT Kemfood selama 12 tahun. Dari informan ini diperoleh informasi mengenai proses distribusi dan kegiatan-kegiatan yang dilakukan perusahaan beserta kualitas barang dan kualitas pelayanan. 3. Divisi Pergudangan Informan ketiga yaitu Bapak Jaka, berumur 40 tahun sebagai divisi gudang di kantor Kemfood cabang Kota Bandung. Pendidikan terakhir SMA, bekerja di PT Kemfood selama 4 bulan.
Dari informan ini
diperoleh informasi mengenai pergudangan, penyimpanan barang, proses pengiriman dan penerimaan barang, proses pemesanan, waktu pemenuhan pemesanan, dan komplain pelanggan. 4.2 Aliran Proses Pembelian Produk Aliran proses pembelian produk terjadi sebagai berikut:
Gambar 6. Aliran Proses Pembelian Produk PT Kemfood
Reservasi atau pemesanan dilakukan oleh konsumen dilakukan kepada tim sales, kemudian melakukan permintaan ke divisi pergudangan, divisi gudang mengecek ketersediaan produk di gudang penyimpanan, jika barang tersedia barang langsung dikirim kepada konsumen, namun jika barang yang di pesan tidak tersedia, cabang akan meminta produk ke perusahaan pusat. Jangka waktu pemesanan terpenuhi maksimal 7 hari kerja atau satu minggu, pengiriman produk dari perusahaan pusat dikirim setiap 2 kali satu minggu. Setelah barang tersedia, barang akan dikirim. Proses pembayaran dilakukan dengan melakukan perjanjian antara perusahaan pemasok (Kemfood) dengan perusahaan pembeli. Setelah pemesanan barang dan pengiriman barang pesanan, proses pembayaran dilakukan sesuai jangka waktu yang disepakati, rata-rata selama satu bulan.
jatuh tempo pembayaran dilakukan
4.3 Rantai Pasokan Pengadaan Produk Sosis PT.Kemfood Skema aliran rantai pasokan PT. Kemfood Indonesia memiliki tahapan rantai pasok yang bermula dari suppliers, menuju manufacturer, kemudian ke customer.
Gambar 7. Skema Aliran Rantai Pasok PT. Kemfood Indonesia Cabang Kota Bandung Tahapan supplier dilakukan oleh PT. Kemfood Pusat yang memasok produk Kemfood ke beberapa segmen di cabang Kota Bandung. Tahap manufacturer dan customer dijalankan oleh PT. Kemfood Pusat. Penerimaan produk dari PT. Kemfood ke beberapa segmen (Retail dan HOREKA) memperhatikan beberapa hal penting, diantaranya: 1. Pengecekan bukti pemesanan, untuk memastikan pesanan sesuai dengan permintaan atau tidak. 2. Pengecekan bukti tanda barang diterima, untuk penagihan pesanan sesuai dengan permintaan.
3. Pengecekan kondisi fisik barang yang di pesan, dengan metode acceptance sampling yaitu dengan mengadakaninspeksi terhadap sampel penerimaan barang. Produk yang dipesan oleh konsumen, akan diletakkan di gudang tempat dimana produk diproduksi, setelahnya barang dikirim ke gudang cabang untu memenuhi permintaan konsumen. Transportasi yang digunakan dapat melalui darat, laut, dan udara disesuaikan dengan tingkat kepentingan. Ruanglingkup rantai pasok dalam pengadaan produk PT.Kemfood: -
Production Tahap produksi ini lebih diperhatikan oleh PT. Kemfood Pusat, tepatnya bagian
Research &Develpoment yang berfokus pada proses produksi
dalam mendukung kegiatan operasional PT. Kemfood Indonesia. -
Inventory Persediaa barang, atau proses penyimpanan/ pergudangan demi memenuhi kebutuhan konsumen dengan baik.
-
Location Penempatan geografis rantai pasok tersebar merata.
-
Transportation Perpindahan produk dari gudang pusat ke gudang cabang untuk penyimpanan
barang.
Moda
transportasi
yang
digunakan
bisa
menggunakan transportasi darat, laut dan udara yang disesuaikan dengan tikat kebutuhan dan kepentingannya. Semua akses menggunakan frozen untuk menjamin kualitas barang tetap terjaga dengan baik. -
Information
Informasi membantu keputusan mengenai aspek-aspek rantai pasok lainnya. Proses aliran informasi dilakukan PT. Kemfood diberikan secara langsung kepada segmen dan customer. 4.4 Scorecard PT.Kemfood Indonesia Menurut Brewer dan Speh (2000), pengukuran kinerja rantai pasok diukur menggunakan kuesioner ditinjau dari prespektif Balanced Scorecard yang mencakup empat prespektif, yaitu: 1. Prespektif Proses Bisnis Internal Prespektif ini, manajemen perusahaan mengidentifikasi proses-proses penting yang terjadi guna memuaskan konsumen. Dikenal tiga proses dalam prespektif Balanced Scorecard yaitu proses inovasi, layanan purna jurnal dan operasi.
Proses inovasi produk sosis PT.Kemfood terlihat jelas, karena
PT.Kemfood selalu mengeluarkan inovasi-inovasi dalam produknya seperti sosis, seperti contoh ketika bulan juli 2011 PT.Kemfood meluncurkan produk baru, yaitu sosis kapal selam yang rasanya lebih mirip pempek. Proses inovasi yang dilakukan PT.Kemfood ini semata-mata untuk memenuhi kebutuhan konsumen dan menyikapi persaingann di dunia industri pangan. Kegiatan purna jurnal merupakan proses pelayanan kepada konsumen setelah penjualan selesai, seperti permintaan konsumen atas penggantian barang yang cacat atau tidak sesuai dengan permintaan.
Kegiatan operasi
perusahaan merupakan kegiatan yang dilakukan untuk pemenuhan produk. Berdasarkan data yang terkumpul, dapat diidentifikasi tujuan pada prespektif tujuan proses bisnis internal kedalam dua strategic objective yang
mewakili prespektifproses bisnis internal sistem rantai pasok pengadaan dan pengelolaan produk sosis PT,Kemfood, yaitu: a. Utilisasi Kapasitas Utilisasi Kapasitas merupakan indikasi dari naik turunnya biaya rantai pasok, semakin tinggi utilisasi kapasitas maka semakin rendah biaya yang harus ditanggungperusahaan, dan sebaliknya. Manajemen rantai pasok perusahaan harus tanggap atas biaya rantai pasok yang cenderung fluktuatif atau dinamis yang berpengaruh pada biaya total rantai pasok. Indikator dari utilitas kapasitas adalah realisasi biaya rantai pasok produk PT.Kemfood yang diminimalisir setiap tahunnya. b. Efisiensi Operasi Efisiensi perusahaan berpengaruh pada tingkat produktivitas, kualitas, kepuasan konsumen, waktu, dan biaya rantai pasok keseluruhan. Indikator dari efisiensi operasi, meliputi: -
Efisiensi siklus rantai pasok
-
Rata-rata waktu respon
-
Efisiensi waktu penyediaan produk
-
Efisiensi tenaga kerja
-
Klaim produk cacat/ tidak sesuai
-
Jumlah pengadaan barang Dari uraian di atas, maka scorecard untuk prespektif proses bisnis internal dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 4. Scorecard prespektif Proses Bisnis Internal Rantai Pasok PT. Kemfood No 1
2
Tujuan Utilisasi Kapasitas
Ukuran Realisasi biaya rantai pasok
Efisiensi Operasi
Efisiensi siklus rantai pasok Rata-rata waktu respon Efisiensi waktu penyediaan barang Efisiensi tenaga kerja
Klaim produk cacat/ tidak sesuai Jenis pengadaan sosis
Target Meminimalisir semaksimal mungkin Menekan biaya rantai pasok 1 hari kerja Maksimal 7 hari kerja masing-masing pekerja dapat menangani seluruh pesanan 5%
Terdapat 5 jenis sosis
Tabel diatas menjelaskan mengenai target-target yang dicapai oleh PT Kemfood. Target realisasi biaya rantai pasok diminimalisir semaksimal mungkin, efisiensi siklus rantai pasok dengan menekan biaya rantai pasok, rata-rata waktu respon 1 hari kerja, efisiensi waktu penyediaan barang maksimal 7 hari hari kerja, efisiensi tenaga kerja yaitu masing-masing pekerja dapat menangani seluruh pesanan, klaim produk cacat sebesar 5%, dan terdapat 5 jenis sosis dalam proses pengadaan diantaranya Villa Beef Red Hot, Kemfood Sosis Sapi, Kemfood Beef Franks, Kemfood Bockwurst, dan Kemfood Beef Sausage. 2. Prespektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan yang ditetapkan perusahaan dalam melaksanakan aktivitas
rantai pasok ditinjau dari prespektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan menyediakan infrastruktur yang mendukung tercapainya tujuan dari prespektif lainnya. Faktor-faktor yang terlibat dalam kinerja prespektif ini berkaitan dengan SDM, sistem infoormasi dan prosedur organisasi. Faktor-faktor tersebut yang mengarahkan produktivitas sehingga adanya pertumbuhan usaha. Kaitannya dengan pengukuran kinerja rantai pasok PT.Kemfood, bedasarkan data yang terkumpul dapat diindikasi strategic objective yang mewakili prespektif pertumbuhan dan pembelajaran dibedakan menjadi tiga, yaitu: a. Kapabilitas Sumber Daya Manusia Ukuran
kapabilitas
SDM
adalah
tingkat
produktivitas
yang
menggambarkan kemampuan perusahaan dalam memerdayakan seluruh aset atau tenaga kerja yang dimiliki guna mencapai hasil yang ditetapkan.
Produktivitas SDM yang tinggi berdampai terhadap
tercapainya target perusahaan, baik dari segi kuantitatif dan kualitatif, indikator dari faktor ini adalah pelatihan karyawan, peningkatan kualitas, peningkatan biaya dan peningkatan respon b. Kapabilitas Sumber Informasi Tujuan mengukur kapabilitas sumber informasi ini untuk mengetahui perkembangann perusahaan, tingka persaingan, keberadaan supplier dan konsumen, serta siklus rantai pasok yang terlaksana. Indikator dari fsktor ini adalah aliran informasi. c. Pengembangan Usaha Produktivitas yang tinggi dapat dilakukan perusahaan dengan melakukan berbagai upaya dalam mewujudkannya dengan selalu
memperhatikan prosedur-prosedur organisasi . aktivitas
rantai
pasok
berkesinambungan.
perusahaan
Hal
ini
dapat
dilakukan
tujuannya agar
berkembang dengan
secara
peningkatan
kemampuan mengantisipasi perkembangan teknologi. Indikator untuk faktor ini adalah antisipasi teknologi. Berdasarkan uraian di atas, maka scorecard untuk prespectif pembelajaran dan pertumbuhan dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 5. Scorecard Prespektif Pembelajaran & Pertumbuhan Rantai Pasok PT. Kemfood No Tujuan 1 Kapabilitas SDM
Ukuran Pelatihan karyawan Peningkatan kualitas Efisiensi Biaya
Responsiveness sistem Aliran Informasi
2
Kapabilitas Informasi
3
Pengembangan usaha
Kesiapan teknologi
Target Diadakan 1 atau 2 tahun sekali Diadakan 1 kali/thn Tidak melebihi anggaranan tahunan 1 hari kerja Informasi diberikan melalui online dan hubungan langsung. Selalu menerapkan teknologi yang sesuai dalam meningkatkan fungsi kontrol, efektifitas dan efisiensi
Tabel di atas menjelaskan mengenai prespektif pembelajaran dan pertumbuhan, yang pertama Kapabilitas Sumber Daya Manusia diantaranya ada
pelatihan karyawan, PT Kemfood menargetkan adanya pelatihan karyawan ini diadakan selama 1 atau 2 tahun sekali namun sejauh ini hampir belum dilakukan pelatihan karyawan, hanya sekedar training untuk pegawai baru dan beberapa pengajaran secara informal kepada karyawan. Peningkatan kualitas diadakan satu tahun sekali karena kualitas ini menjad salah satu yang penting untuk memenuhi kepuasan konsumen, efisiensi biaya diusahakan tidak melebihi anggaran tahunan, namun penggunaan biaya perusahaan ini setiap tahunnya mengalami peningkatan, seperti pada Tahun 2014 anggaran biaya PT Kemfood sebesar Rp1,4 Miliyar dan pada Tahun 2015 Rp 1,7 Milliyar. Hal tersebut tidak menjadi masalah bagi perusahan selama berpengaruh kepada nilai pemasukan yang turut serta mengalami kenaikan. Kemudian responsiveness yaitu waktu respon terhadap pemesanan dengan 1 hari kerja, jadi apabila ada pemesanan hari ini dan barangnya ada di gudang pesanan tersebut akan segera dikirim. Selain kapabilitas SDM ada kapaabilitas sistem informasi yaitu aliran informasi kepada pelanggan menyangkut pemesanan atau menyangkut informasi terbaru yang dimiliki perusahan dengan target perusahaan informasi diberikan melalui online degan website yang dimiliki perusahan atau pun secara langsung dengan menghubungi pelanggan atau persahaan yang bersangkutan. Terakhir ada pengembangan usaha, dapat dilihat dari kesapan teknologi dan terget perusahaan selalu menerapkan teknologi yang sesuai dalam meningkatkan fungsi kontrol, efektifitas dan efisiensi produksi. 3.
Prespektif Pelanggan Terdapat dua strategic Objectives dalam pengukuran kinerja balanced
scorecard yang mencerminkan baik dan buruknya kinerja rantai pasok berkenan
dengan pelanggan, yaitu kualitas produk dan kualitas pelayanan yang diterapkan perusahaan. Berdasarkan pendapat tersebut dapat dikemukakan dalam strategic objectives prespektif pelanggan dalam rantai pasok, yaitu: 1. Kualitas Produk Kualitas produk sangat mempengaruhi kepuasan konsumen, oleh karena itu kualitas produk menjadi patokan penting dalam upaya memuaskan konsumen, adapun indikator dari faktor ini adalah kualitas produk, daya tahan produk, reputasiproduk dan tingkat kerusakan produk. 2. Kualitas Layanan Selain kualitas produk, faktor kualitas dari pelayanan upaya memuaskan
konsumen
merupakan
faktor
pentingbyang
perlu
diperhatikan, indikator dari faktor ini adalah waktu respon pesanan, keluhan pelanggan, keterlambatan pemenuhan pesanan, ketepatan waktu pngiriman, dan ketepanan order. Dari uraian di atas maka scorcard untuk prespektif pelanggan dapat dilihat pada tabel 6. Tabel 6 menunjukan target perusahan mengenai prespektif pelanggan, prespektif ini terbagi menjadi 2 yaitu kualias material dan kualitas layanan. Kualitas material terdiri dari kualitas produk dengan target sesuai standar yang diberikan SNI dan HACCP, reputasi prodk sesuai yang diinta dalam artian kualitas disesuaikan dengan kuantitas maka dari itu PT Kemfood memiliki range harga yang berbeda,
kerusakan produk sekitar 5% karena sangat jarang ada keluhan pelanggan atas adanya kerusakan produk, namun apabila kerusakan produk secara fisik terjadi pada saat proses produksi, akan dilakukan rework atau pengulangan produksi akan barang yang kurang sempurna. Tabel 6. Scorecard Prespektif Pelanggan Rantai Pasok PT. Kemfood No Tujuan 1 Kualitas material
2
Kualitas layanan
Ukuran Kualitas produk
Target Sesuai standar SNI dan HACCP Daya tahan produk 6 bulan Reputasi produk Sesuai standar yang diminta Kerusakan produk 5% Waktu respon 1 hari kerja pesanan Keluhan pelanggan 5 % rapat evaluasi 2 kali/bulan Keterlambatan Maksimal 7 hari pemenuhan kerja pesanan Ketepatan waktu Pengadaan barang pengiriman rata-rata 1 hari kerja Ketepatan order Sesuai dengan permintaan konsumen
Kualitas layanan terdiri dari waktu respon pesanan yaitu sau hari kerja, keluhan pelanggan sebeesar 5%, apabila ada keluhan pelanggan hal tersebut akan dinegosiasikan dengan pihak perusahaan apakah akan diganti atau dikurangi jumlah pesanannya.
Keterlambatan pemenuhan
pemesanan, target 7 hari kerja. Keterlambatan pesanan ini terjadi apabila
barang yang di pesan tidak tersedia digudang cabang, maka dari itu perlu dilakukan pemesanan kepada perusahaan pusat agar dilakukan produksi dan masa peroduksi sosis ini 2 kali dalam satu minggu, pengiriman dilakukan setiap hari kamis maka dari itu hal tersebut dibicarakan kepada konsumen
mengenai
ketersediaannya,
dan
maksimal
pemenuhan
pemesanan dilakukan selama 7 hari kerja. Kemudian ketepatan waktu pengiriman dan ketepatan order, dilakukan sesuai pesanan dan kesepakatan dengan konsumen.
4. Prespektif keuangan Tingkat profitabilitas menunjukan kemampuan perusahaan dalam meraiih laba atau keuntungan dari aktivitas usaha yang dilakukannya, indikator faktor ini adalah profit margin, pertumbuhan profit margin, produktivitas modal dna ketepatan alokasi modal. Tabel 7, menjelaskan terdapat target perusahaan mengenai prespektif keuangan, pada prespektif ini terdapat 2 hal yaitu tingkat profitabilitas dan tingkat likuiditas. Tingakt profitabilitas terdiri dari profit margin dan pertumbuhan profit margin
dengan terget perusahan
mengantisipasi penurunan jumlah laba kotor dengan meningkatkan jumlah penjualan setiap tahunnya. Produktivitas modal, perusahaan menargetkan untuk mengantisipasi terjadinya peningkatan biaya penjualan dan biaya langsung, dan ketepatan alokasi modal menargetkan untuk meningkatkan efisiensi biaya dengan menurunkan tingkat beban penjualan, umum, dan administrasi.
Tabel 7. Sorecard Prespektif Keuangan Rantai Pasok PT. Kemfood No Tujuan 1 Tingkat profitabilitas
2
Tingkat likuiditas
Ukuran Profit margin
Target Mengantisipasi penurunan jumlah laba kotor Pertumbuhan Mengantisipasi terjadinya profit margin penurunan margin laba kotor Produktivitas Mengantisipasi terjadinya modal peningkatan biaya penjualan dan biaya langsung Ketepatan alokasi Meningkatkan efisiensi modal biaya dengan menurunkan tingkat beban penjualan, umum, dan administrasi Siklus cash-to- Mengantisipasi cash keterlambatan cost recovery Likuiditas Meningkatkan kemampuan memenuhi kewajiban
Tingkat likuiditas, terdapat siklus cash-to-cash menargetkan dengan mengantisipasi keterlambatan pembayaran, maka dari itu PT Kemfood selalu melakukan perjanjian secara tertulis dengan konsumen perantara mengenai proses distribusi barang, dengan beberapa segmen biasanya dilakukan pengambilan barang dahulu dan pembayaran dilakukan maksimal satu bulan dari proses pengiriman pesanan.
Likuiditas meningkatkan pemenuhan kawajiban apabila
perusahaan memiliki pinjaman. 4.5 Kinerja Rantai Pasok Sosis PT.Kemfood Indonesia Pengolahan data penilaian responden terhadap kinerja rantai pasok produk sosis PT. Kemfood cabang Kota bandung ini dilakukan untuk mengukur kinerja
rantai pasok,ditinjau dari masing-masing prespektif Balanced Scorecard. Kuesioner digunakan sebagai alat bantu pengumpulan data yang disebar kepada responden diantaranya pimpinan cabang, supervisor dan divisi gudang dengan total sampel sebanyak 3 orang. Hasil penilaian responden berskala likert yang mengacu pada tabel 8. Hasil penilaian responden terhadap kinerja rantai pasok sosi produk PT. Kemfood dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 8. Rata-rata Skor Kinerja Rantai Pasok PT. Kemfood
No 1
2
Prespektif Internal Process Business Prespective
Pertanyaan Skor 2,3 Realisasi biaya rantai pasok 2,6 Kesesuaian antara realisasi pasokan material dari supplier dengan permintaan target yang ditetapkan 3 Kecepatan supplier terhadap order yang diterima 2,6 Kemampuan perusahaan untuk meminimalisir terjadinya keterlambatan pengadaan produk 2,3 Perbandingan antara jumlah tenaga kerja dengan jumlah pekerjaan 2,6 Sedikitnya jumlah produk yang tidak sesuai
Total Average Performance in group Learning & Pelatihan karyawan Growth Kualitas produk yang dihasilkan Prespective Kemampuan perusahaan untuk menekan biaya pengadaan Peningkatan respon pengiriman produk Alur informasi antara perusahaan dengan pemasok hingga konsumen Kemammpuan perusahaan untuk mengantisipasi kemajuan teknologi
Kriteria Baik Baik
Baik Baik
Baik Baik
2,56
Baik
2 3 2,3
Kurang Baik Baik Baik
3
Baik
2,6
Baik
2,6
Baik
No
3
Prespektif Total Average Performance in group Indikator Customer Prespective
Pertanyaan
Kualitas produk Daya tahan produk Citra produk dimata konsumen Rendahnya tingkat kerusakan produk, dilihat dari sedikitnya produk cacat atau tidak sesuai Kecepatan perusahaan dalam menanggapi permintaan konsumen Kecilnya presentasi keluhan dari konsumen Keterlambatan pemenuhan pengadaan permintaan konsumen Ketepatan waktu pengiriman barang ke konsumen Pemenuhan janji terhadap permintaan konsumen Kepuasan konsumen terhadap pengadaan produk sosis yang diminta Penjadwalan proses produksi dan distribusi
4
Total Average Performance in group Indikator Financial Prespective
Profitmargin Pertumbuhan profit margin Peningkatan jumlah pelanggan pada dua tahun terakhir Produktivitas modal Ketepatan alokasi modal Waktu kembali modal Siklus cash-to-cash Likuiditas
Total Average Performance in group Total Value Performance
Skor 2,58
Kriteria Baik
3 2,3 3 3
Baik Baik Baik Baik
3
Baik
3
Baik
2,6
Baik
2,6
Baik
3
Baik
3
Baik
2,3
Baik
2,52
Baik
3 3 3
Baik Baik Baik
3 3 3 3 3 3
Baik Baik Baik Baik Baik Baik
2,66
Baik
Berdasarkan hasil penelitian informan terhadap keempat prespektif, proses bisnis internal dengan skor 2,56 atau dikategorikan baik, dimana perusahaan mampu memenuhi kebutuhan konsumen.
Prespektif pertumbuhan dan
pembelajaran dengan penilaian 2,58 atau dikategorikan baik, dimana perusahaan berusaha untuk melakukan perubahan atau inovasi terhadap produknya agar terus tumbuh berkembang guna memuaskan konsumen. Namun ada indikator yang perlu lebih diperhatikan, yaitu pelatihan karyawan dengan skor 2 atau dikategorikan kurang baik, karena di PT. Kemfood ini jarang sekali dilakukan pelatihan karyawan, sehingga perlu dipertimbangkan untuk dilaksanakan dikemudian hari agar setiap karyawan semakin matang dalam keahlian yang dimiliki masing-masing individu. Prespektif pelanggan memiliki total skor 2,52 atau dikategorikan baik, peningkatan kualitas produk selalu dilakukan, serta rapat rutin yang dilakukan guna evaluasi terhadap pelayanan dilakukan rutin, 1 sampai 2 kali dalam satu tahun. Pelayanan selalu dilakukan dengan sigap atau cepat tanggap karena respon terhadap pesanan dilakukan selama 24 jam, untuk melayanin keluhan pun selalu direspon secara baik sebagai evaluasi guna memaksimalkan kualitas layanan yang diberikan, sehingga segala kekurangan dapat di atasi secepatnya. Rata-rata waktu penyediaan barang apabila barang yang dipesan tidak ada digudang yaitu 7 hari kerja, karena proses produksi yang dilakukan PT. Kemfood satu minggu 2 kali dan pengiriman dilakukan pada hari kamis. Prespektif keuangan memiliki skor 3 yang dikategorikan baik, dimana perusahaan harus berupaya menekan laju penurunan rasio-rasio profitabilitas dan likuiditas. Laba kotor perusahaan mengalami penurunan dari tahun 2014 ke 2015.
Ketepatan alokasi modal dilihat dari efisiensi biaya dari tingkat penjualan. Tingkat penggunaan biaya PT. Kemfood tahun 2014 sebesar 2 Milliar Rupiah dan tahun 2015 sebesar 4 Milliar Rupiah, namun laba yang diperoleh pun lebih besar karena biaya dikeluarkan untuk meningkatkan penjualan dan menjalin kerjasama dengan perusahaan atau bermitra dengan perusahaan. Tingkat lukuiditas dapat dilihat dari siklus cash-to-cash atau aliran dana antar perusahaan, pemasok dan pelanggan, dimana tidak ada keterlambatan pembayaran. Total keseluruhan dari kinerja rantai pasok PT. Kemfood memperoleh nilai 2,6 atau dikategorikan baik, dapat dikatakan bahwa kinerja rantai pasok PT. Kemfood berfungsi dengan baik karena setiap komponen dari proses bisnis interal, pelatihan dan pertumbuhan, pelanggan dan keuangan memiliki hubungan satu sama lain dan masing-masing berkategori baik.
