Harvard Business School Case study RENAULT-NISSAN VÝZVY VYPLÝVAJÍCÍ Z TRVALÉHO ZAVEDENÍ STRATEGICKÝCH ZMĚN

VŠEM

Harvard Business School – Case study

RENAULT-NISSAN VÝZVY VYPLÝVAJÍCÍ Z TRVALÉHO ZAVEDENÍ STRATEGICKÝCH ZMĚN Tuto studii připravil profesor Kannan Ramaswamy na HBS pouze pro účel skupinové výuky a diskuze a v žádném případě nechce ukazovat účinný nebo neúčinný management. Copyright © 2008 Harvard Business School &Thunderbird School of Global Management

Studie bude probírána během 3. bloku přednášek Dr. Machana na VŠEM

Prostudujte si studii a uvažujte o následujících skupináchotázek: 1. Jaké byly důvody pro alianci? Jakou strategickou hodnotu to mělo přinést oběma stranám? Jaké byly silné a slabé stránky obou společností? 2. Okomentujte způsob „propojení“ obou společností. Ujistěte se prosím, že přihlížíte k mnohočetné, i kulturní dimenzi tohoto spojení. 3. Jaké klíčové kroky zahrnoval plán na oživení Nissanu? Jaké byly kritické prvky, jež vedly k úspěchu? 4. Určete některé klíčové výukové body, které můžeme vytáhnout ze zkušenosti těchto společností

PŘÍPADOVÁ STUDIE „Renault – Nissan“ Dvacet šest let! Dvacet šest let trvající pokles na trhu! Byl jsem šokovaný. Ve společnosti, jejíž pozice na trhu klesá již 26 let, se toho musí hodně udělat. Je potřeba toho spoustu ukončit, změnit a vydat se jiným směrem. Problémy se nevyřeší za pouhé dva měsíce. Víme, že je potřeba uvést na trh nové produkty. Pozice obchodní značky musí posílit, je potřeba zlepšit marketing, propagaci a reklamu. Carlos Ghosn v rozhovoru s časopisem BusinessWeek, 19.dubna 2000 Nastal nyní čas odepsat pana Ghosna jako člověka, který důvěřuje vlastní publicitě a přepočítal se, když v roce 2005 převzal vedení společností Renault a Nissan? A je spojenectví těchto dvou společností skutečně tak pevné, jak Ghosn tvrdí? V automobilovém průmyslu není neobvyklé, že sloučení dvou společností nedopadne podle plánů a hodnota obou společností se sníží. The Economist, 15.září 2007

This document is authorized for use only in courses by Richard Machan until November 2013. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.

VŠEM


V roce 1999 oznámily společnosti Renault a Nissan své spojení. Tenkrát se zdálo, že i přes veškerou snahu není možné Nissan nijak oživit. Společnost Nissan, zatížena ohromnými dluhy, špatnou strukturou dodavatelského řetězce, snižujícím se podílem na světovém trhu a nejasnými výhledy do budoucna, se obrátila na Renault jako na partnera, který jí může v této situaci pomoci. Renault následně vyhodnotil skutečnosti související s reorganizací a zvýšením své konkurenceschopnosti na světovém trhu. Louis Schweitzer, v tu dobu výkonný ředitel společnosti Renault, podepsal dohodu o spojení s Nissanem, investoval 5,4 miliardy amerických dolarů a provedením změn ve společnosti Nissan pověřil Carlose Ghosna. Během pouhých tří let dokázal Ghosn obrátit situaci ve společnosti k lepšímu, a dosáhl tak něčeho, co se předchozím výkonným ředitelům Nissanu nepovedlo ani během dvou desetiletí. Po letech krize se situace ve společnosti postupně zhoršovala. Oslabování poptávky na hlavních trzích a krize uvnitř společnosti udělaly své. Společnost Renault měla sama veliké problémy a potýkala se se stárnoucí produktovou řadou, mocnými odbory a neustálými pochybnostmi o pokračující ziskovosti. Na začátku roku 2008 se objevily pochybnosti o Ghosnově schopnosti udržet setrvačnost z hlediska změn v obou společnostech. V případě nedosažení dalších velkolepých úspěchů by byl jeho raketový vzestup ohrožen. (V příloze 1 jsou uvedena historická data společností Nissan a Renault).

Globální automobilový průmysl v roce 1999 Druhá polovina devadesátých let dvacátého století dávala naději vývoji v automobilovém průmyslu. Jen v roce 1999 došlo k fůzím a akvizicím v hodnotě 71,4 miliardy amerických dolarů.1 Vyhlídky na úspěch většiny výrobců automobilů byly v reakci na upadající výnos akcionářů a intenzivní konkurenci v podobě nových zákazníků mizivé. Západní Evropa a Severní Amerika představovaly pro automobilový průmysl dva nejdůležitější trhy pokrývající cca 65% celosvětových prodejů. Japonsko a Asie pokrývaly 21%, což představovalo také velké příležitosti, zejména ve spojení s trhy v Západní Evropě a Severní Americe. Přesto, že byl růst v klíčových regionech, např. v USA, poháněn celkovým dobrým stavem ekonomiky, začaly být důležité motivační impulzy snižující cenu automobilů pro zákazníky. Cena byla snižována o 11 – 15%, podle velikosti auta a struktury daného prodejce. Tento přístup „zaplať, abys mohl prodat“ však začal zhoršovat dobrý ekonomický stav velkých společností.


VŠEM


Graf 1. Globální prodeje automobilů v roce 1999 podle regionů

Centrální hnací silou v odvětví automobilového průmyslu se staly zákazníci. Zákazníci obecně odmítali platit neustále se zvyšující ceny, začaly uplatňovat svou vyjednávací sílu oddalováním nákupů a požadováním více za své peníze. Již nehodlaly být déle součástí systému, kdy si po šesti letech koupí stejný model auta, vylepšený pouze novým faceliftem a několika dalšími nevýznamnými charakteristikami. Sjednocení platforem, kombinace několika produktových řad do menší skupiny podvozků a kombinace hnacích ústrojí slibovalo efektivitu, která by výrobcům automobilů umožnila zákazníkům nabídnout větší výběr a současně snižovat výrobní náklady. Výrobci se spoléhali na hodnotové inženýrství, racionalizaci dodavatelského řetězce a pečlivé plánování produktových řad s cílem snížit provozní náklady a nabídnout lepší hodnotovou nabídku zákazníkům. Několik vedoucích společností bylo schopno významně snížit náklady (zejména náklady na nové modely) a prodávat tak auta o několik tisíc dolarů levněji, než předchozí verze ve stejné modelové řadě. Tyto novější modely byly často lépe vybaveny, dokonce i v základní verzi, a pro zákazníky tak představovaly vítěznou hodnotovou nabídku – zejména s peněžními bonifikacemi jako několikaprocentní slevy nebo 0% úrok. Tento cenový a inovační tlak měl přímý dopad na výrobce ve spodní linii. S vývojem nových technologií, striktnějších emisních norem a požadavků na větší výkon se očekávalo, že zákazníci budou za automobily platit více. Celý dodavatelský řetězec se zaměřil na snižování nákladů a zvyšování hodnoty. Mnoho výrobců automobilových dílů se potýkalo se stejným tlakem na snižování nákladů a ziskovosti jako výrobci automobilů. Mnoho velkých společností koupilo menší společnosti, což mělo za následek celosvětový úpadek pozice společností vyrábějících automobilové díly. Na přelomu století bylo 82% automobilového průmyslu řízeno šesti automobilovými skupinami a – pozoruhodné je, že žádná This document is authorized for use only in courses by Richard Machan until November 2013. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.

VŠEM


z těchto šesti skupin tehdy neexistovala ve své aktuální podobě ani dva roky.2 Analytici věřili, že se výrobci automobilových dílů musí agresivněji prosazovat na nových a rozvíjejících se trzích, čistě jen z hlediska přežití. Analytici společnosti Bear Stearns zjistili následující skutečnost: „protože jsou velké trhy nejvyzrálejší, je pro současné společnosti nutné soustředit se na růst na nových trzích... zahraniční aktiva v regionu, kde výrobce automobilů nemá místní zastoupení, mohou být extrémně výhodná, mají-li společnosti k dispozici vyvinutý distribuční systém, díky kterému mohou později na trh uvést i další produkty.“3

Graf 2. Globální výroba největších automobilových výrobců v roce 1999

Aliance Renault-Nissan Pro obě strany je to spojení v beznaději. V rámci konsolidační soutěže, která hýbe automobilovým průmyslem, nebyla ani jedna ze společností pro ty ostatní zajímavá. Ostatní velké japonské společnosti odmítly výhody obchodní značky Renault a pokusy společnosti Nissan spojit se s DaimlerChrysler a Ford Motor Co. vyšly na prázdno. Navzájem si ale mohou být prospěšné. „Nebezpečné spojení: může trvat 10 let, než začne Renault-Nissan vykazovat obrat,“ BusinessWeek, 29.března 1999

Společnosti Renault a Nissan jsou partnery v automobilovém průmyslu od poloviny devadesátých let dvacátého století. Přesto, že obě společnosti měly z hlediska spojení vlastní požadavky a cíle, nebyly schopny zaujmout žádné významné společnosti. Renault byl společností poměrně ziskovou; jeho zisky dosáhly v roce This document is authorized for use only in courses by Richard Machan until November 2013. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.

VŠEM


1999 masivních 63%. Renault úspěšně uvedl na trh novou řadu automobilů a minivan Scenic se stal nejprodávanějším produktem společnosti. Společnost prošla rozsáhlou restrukturalizací, jejímž výsledkem bylo vytvoření kompaktního dodavatelského řetězce a systémů pro kontrolu nákladů; avšak růst společnosti byl zpomalován její produktivitou a kvalitou výrobků. Mnoho analytiků věřilo, že Renaultu chybí konstruktérská a produktivní kvalifikace potřebná k dalšímu snižování nákladů a následnému splnění nastavených globálních cílů. Zájem o produktovou řadu Renaultu byl mimo hlavní trh v západní Evropě velmi omezený. Vstup na americký trh byl již od začátku doprovázen odmítáním zákazníků, podle kterých byly automobily malé, s nedostatečným výkonem a výbavou. Američtí zákazníci Renault nepřijali. Uhlazený styl a špatná kvalita produktů představovaly nepřekonatelný problém, což vedlo k tomu, že v roce 1986 Renault své aktivity v USA ukončil. Společnost prodala svůj podíl v American Motor Company (AMC) a vrátila se zpět na domácí trh. Období devadesátých let bylo pro společnost obdobím regeneračním. Vzniklo několik partnerských programů, jejichž cílem bylo zatraktivnit produkty. Dále došlo k realizaci nového programu, v jehož rámci došlo k uzavírání výrobních závodů, zastavování práce a realizaci opatření na snižování nákladů. V roce 1999 byla společnost připravena využít další velké příležitosti. První příležitost se naskytla, když společnost Renault nabídla švédskému výrobci automobilů Volvo obchod, který by upevnil jeho pozici v Evropě. Tento obchod však nebyl realizován. Jedním z mnoha důvodů byla kulturní inkompatibilita. Obchodní jméno Renault nemělo takový zvuk jako jeho konkurence v Evropě a v Americe. Přesto Renault prodal na trhu v Západní Evropě (zejména ve Francii) čtyři z pěti vyrobených automobilů. Skutečnost, že se společnost zaměřovala na malé automobily a menší motory, předurčovala její neúspěch v USA, kde se prodávaly zejména minivany, SUV a lehké nákladní automobily. Proto tedy zůstávala budoucnost Renaultu v neustále globalizovanějším průmyslu i nadále nejasná. Společnost Nissan oproti tomu balancovala na pokraji kolapsu. Již osm let po sobě ztrácela celosvětově podíl na trhu a její pozici v Japonsku ohrožovaly domácí konkurenční společnosti. Na domácím trhu ztrácela pozici již 26 let. Během této doby poskytl benevolentní bankovní systém v Japonsku společnosti Nissan významnou finanční pomoc (jednalo se zejména o rozšiřování půjček) a pomáhal jí tak překonat zlé časy. Následkem hluboké ekonomické stagnace v zemi se i „přátelské“ banky rozhodly půjčky pozastavit a tlačily na společnost, aby nalezla partnera, který by jí z této situace pomohl. V tu dobu se dluhy společnosti v rámci automobilového průmyslu vyšplhaly až na 20 miliard dolarů; celkové dluhy společnosti činily více než 38 miliard amerických dolarů – čtyrnásobek tržního kapitálu společnosti. Příčiny dramatického selhání společnosti byly různé. Společnost Nissan byla viděna jako byrokratická společnost řízená téměř jako státní podnik, s několika úrovněmi rozhodování, laxní kontrolou a nedostatečným výkonem. Dodavatelský řetězec This document is authorized for use only in courses by Richard Machan until November 2013. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.

VŠEM


společnosti tvořilo více než 3000 dodavatelů podporujících 25 různých platforem. Pouze čtyři ze 43 modelů byly ziskové 4 a přebytek výrobní kapacity představoval cca 50% - výrobní síť byla vytvořena v dobách rozkvětu společnosti, když se společnost v krátkém čase pokusila zdvojnásobit své prodeje na 1,5 milionu automobilů. Plánovaná poptávka nebyla realizována a s ohledem na provedené investice nemohla společnost ukázat nic jiného, než potvrzení o úrocích, které se v roce 1998 vyšplhaly na 1 miliardu amerických dolarů. Tři výkonní ředitelé v řadě se zavedením transformačních programů pokusili zastavit pokles. Yukata Kume, výkonný ředitel v roce 1992, se společnost pokusil zachránit zavedením programu plánujícího uzavření výrobních závodů, výrobu úspornějších modelů, snížení počtu dodavatelských řetězců a celkové snížení nákladů. Tento plán však nebyl moc úspěšný a situace se nadále zhoršovala. V roce 1993 převzal řízení společnosti Yoshifumi Tsuji. Tsuji vypracoval další transformační program, který byl podobný programu jeho předchůdce. V roce 1996 však ještě nebyla po opravdové změně k lepšímu ani stopa. V tu dobu převzal řízení společnosti Yoshikazu Hanawa. Současně došlo k náhodnému oslabení japonského yenu, což pomohlo ke zlepšení exportních aktivit společnosti a Nissan se tak v Japonsku dostal na druhé místo, ihned za automobilku Honda. Tento úspěch byl pouze krátkodobý, protože společnosti se vymstila nedostatečná investice do výrobních závodů, jejímž následkem bylo prodloužení výroby jednotlivých modelů a snížení nákladů na výzkum a vývoj. V roce 1998 se Hanawa pokusil o další transformaci a začal hledat strategické partnery.

V červenci 1998 zahájily Nissan a Renault jednání; dalších šest až osm měsíců bylo věnováno zkoumání potenciálu této obchodní transakce. Toto období bylo charakteristické intenzivní spoluprácí obou společností a jejích hlavních manažerů i manažerů na střední úrovni.5 Potenciální přínos plynoucí z transakce současně zkoumaly tři skupiny lidí. Mezi nimi i nejvyšší manažeři obou společností, Louis Schweitzer a Y. Hanawa, pět zprostředkovatelů ze společnosti Renault a čtyři zprostředkovatelé ze společnosti Nissan, kteří zkoumali zejména vše související s finanční, právní a plánovací stránkou obchodu; zapojeno bylo také cca 100 konstruktérů a specialistů z každé společnosti.6 Vytvořeno bylo 21 týmů, jejichž úkolem bylo prozkoumat jednotlivé prvky související s provozem obou společností. Díky těmto týmům měli zaměstnanci obou společností příležitost pochopit organizační priority a postupy a položit tak pevný základ pro vzájemnou důvěru ještě před uzavřením transakce. Jednání se zastavila na kritickém bodě, když hrozilo, že ke sloučení společností nedojde kvůli zákonným požadavkům na založení společného podniku. Schweitzer požádal o poradenství Carlose Ghosna, experta, kterému věřil, a který se přímo nepodílel na procesu vyjednávání nebo přípravy na sloučení. Ghosn Schweitzerovi poradil, aby místo vytvoření společného podniku navrhnul vytvoření aliance. Toto doporučení se v celém procesu slučování stalo klíčovým a pomohlo týmům vypořádat se se zákonnými požadavky a urovnat rozdíly mezi společnostmi. This document is authorized for use only in courses by Richard Machan until November 2013. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.

VŠEM


V březnu 1999 podepsali Schweitzer a Hanawa dohodu o vytvoření aliance, která umožnila Renaultu koupit 36,8% podíl v Nissanu za 5,4 miliardy amerických dolarů. Kromě toho byl Renault v případě zájmu oprávněn zvýšit svůj podíl od března 2001 na 44,4%. Podíl Nissanu ve společnosti Renault byl 10%. Transakce byla v médiích prezentována jako vytvoření aliance. Hlavním rozdílem bylo, že si obě společnosti ponechaly svou identitu a byly řízeny odlišnými týmy manažerů. Společnosti však společně působily prostřednictvím procesů segmentujících několik funkcí - od návrhů přes projektování, vývoj produktů až po distribuci. Tato organizační struktura ještě více vyděsila pozorovatele, kteří již tak neměli o potenciálu obchodní transakce valné mínění. Obchodní transakce byla nazývána „spojením slabých“ a „svatbou chudých“.7 Jeden evropský výkonný ředitel shrnul budoucí vyhlídky aliance slovy „dvě nuly nedělají závodního koně“. Bob Lutz, který byl v tu dobu výkonný ředitel ve společnosti Chrysler, prohlásil, že se investice 5 miliard amerických dolarů do Nissanu rovná vyhození této částky do kontejneru, který bude následně potopen na dno oceánu.

Realizace obchodní transakce: Carlos Ghosn přijíždí do Tokia ...pro nedávno ozdravený Renault je spojení s Nissanem velmi nebezpečné. Znalci automobilového průmyslu předpovídají, že by mohlo trvat 8 až 10 let, než se Renaultu tato investice začne navracet. A to pouze za předpokladu, že vše půjde hladce. Pokud se nevynoří potenciální neshody kvůli všemu - počínaje řízením až po snižování nákladů – a to i přes to, že 35% podíl umožňuje Renaultu vetovat rozhodnutí, která se mu nebudou líbit. A pokud se společnosti Renault reorganizace nepodaří, může tato investice zničit veškeré zbývající šance na její samostatnost. „Nebezpečné spojení: může trvat 10 let, než začne Renault-Nissan vykazovat obrat,“ BusinessWeek, 29.března 1999

Poté, co Luis Schweitzer podepsal smlouvu o spojení s Nissanem, požádal Carlose Ghosna, aby se vydal do Japonska a dohlížel na realizaci změn. Ghosn odhadl své šance na úspěch na 50%. Schweitzer měl však v jeho schopnosti větší důvěru a byl přesvědčen, že šance na úspěch je velmi vysoká. 8 Schweitzer viděl Ghosna v akci, když se zavíral výrobní podnik v belgickém Viloorde a bylo potřeba učinit velmi obtížná rozhodnutí. Ghosn prokázal mimořádné schopnosti při snižování nákladů, restrukturalizaci provozů a udržení morálky zaměstnanců. Výzvy související s restrukturalizací Nissanu však byly bezesporu vyšší.


VŠEM


Carlos Ghosn: kredit za úspěšné provedení úkolu Carlos Ghosn se narodil v brazilském městě Porto Bello rodičům libanonského původu. Po absolvování výuky v Jezuitském institutu byl přijat na významnou školu s technickým zaměřením École Polytechnique v Paříži. Hovořil plynule anglicky, francouzsky, arabsky a portugalsky. Po dokončení studia na École Polytechnique pokračoval Ghosn ve zdělávání na další slavné škole, L’École des Mines. Před promocí jej najala společnost Michelin, aby dohlížel nad stavbou nového výrobního závodu pneumatik v Brazílii. Poté, co došlo k omezení nákladů na výzkum a vývoj, byl Ghosn ve věku 30 let povýšen na výkonného ředitele obchodních aktivit Michelin v Jižní Americe. V Brazílii se naučil pracovat v situacích extrémní nejistoty způsobených špatnými ekonomickými podmínkami, které převládaly během hyperinflace. Jeho úspěch byl brzy odměněn přeložením do USA, kde od roku 1989 pracoval jako výkonný ředitel obchodních aktivit v Severní Americe. Jeho úkolem bylo integrovat operace Uniroyal Goodrich, společnosti, kterou Michelin koupil. Ghosn se ocitl mezi dvěma zcela odlišnými korporativními kulturami, vlastnickými filozofiemi a způsoby práce. Michelin je rodinná společnost a proto kladla důraz na dlouhodobý růst, zatímco Uniroyal byla zaměřená především na krátkodobý zisk. Během recese v USA usilovala společnost Michelin o plnění předpověditelných prodejních objemů garantovaných výrobci originálních náhradních dílů. Společnost Uniroyal se naopak zaměřovala zejména na trh se substitucemi, kde byly marže značně vyšší. To byl hlavní důvod rozdílů, které musel Ghosn pochopit, aby je mohl úspěšně vyřešit. Rychle pochopil, že ideální není ani francouzský a ani americký přístup k řízení společností a pro dosažení nejlepších výsledků spojil nejlepší prvky obou přístupů a minimalizoval stinné stránky obou přístupů k vedení. Vytvořil novou strukturu řízení založenou na tzv. cross-functional týmech (CFT). Po recesi v roce 1994 ohlásila společnost Michelin dosažení prvních významných zisků v USA; Ghosn přisuzoval úspěch částečně i týmům CFT, které pomohly překlenout odlišné funkční zájmy a dosáhnout tak splnění cílů společnosti. V roce 1996 mu společnost Renault nabídla pozici výkonného viceprezidenta v Paříži. Mezi jeho hlavní úkoly patřilo zejména rozšiřování funkcí jako výroba, projektování, vývoj produktů, nákup a řízení nákladů. Ten samý rok společnost ohlásila ztrátu ve výši 1 miliardy amerických dolarů. Ghosn neplýtval časem a představil plány na úsporu 2,4 miliard amerických dolarů během tří let. Úspory se zakládaly zejména na eliminaci nadměrné výrobní kapacity, zdokonalení rychlosti a agilnosti při vývoji produktů a procesu projektování, racionalizace zúspornění platforem automobilů a zmenšení objemu dodavatelské sítě. Pro zjednodušení provedení těchto významných změn představil koncept zavedení týmů CFT, který se již osvědčil v brazilské pobočce společnosti Michelin. Do roku 1998 se společnost Renault změnila v ziskovou a vydělávající společnost. 

Většina této části byla převzata z autobiografie Carlose Ghosna vydané v roce 2004. Shift: Inside Nissan’s Historic Revival, Currency Books. This document is authorized for use only in courses by Richard Machan until November 2013. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.

VŠEM


Výzva jménem Nissan V jistém smyslu Ghosn očekával, že bude požádán, aby řídil reorganizaci v Nissanu. „Myslím, že jsem byl jasným kandidátem na tuto pozici, protože jsem se již podílel na ozdravení Renaultu...a s podobnými výzvami jsem se potýkal i dříve,“ uvedl.9 Přesto všechno se však Ghosn pustil do řešení některých organizačních záležitostí ještě než se rozhodnul odejít do Japonska. Uvědomil si, že celá záležitost bude vyžadovat, aby hlavní vedení Renaultu poskytlo nemalý prostor pro provádění nápravných opatření, a že on nebude mít čas čekat na schválení důležitých rozhodnutí. Své připomínky projednal se společností a vedení společnosti udělilo souhlas s tím, aby realizoval svá rozhodnutí v Japonsku, aniž by je musel předkládat ke schválení vedení společnosti v Paříži. Ghosn si dále vymohl právo na to, aby si mohl sestavit vlastní tým. Sestavil malou skupinu manažerů zahrnujících několik vysloužilých manažerů z Renaultu a další potenciální esa. Pouze jeden člen týmu hovořil japonsky a nikdo z nich v Japonsku předtím nepracoval. Ghosn se více soustředil na vnitřní schopnosti svého týmu. Před odjezdem do Tokia se skupina sešla na třídenní konferenci, během které její členové probírali záležitosti typu „co udělat a co nedělat“ a během které se všichni zaměřili na hlavní poselství, které Ghosn chtěl, aby plně přijali za své. Chtěl, aby věděli, že do Japonska nejdou jako misionáři sociálních změn kázající o nových nápadech a rolích žen ve společnosti či o výhodách výkonnostní kultury versus hierarchie založené na služebním věku. Chtěl, aby se jeho tým zaměřil na ozdravení Nissanu, aniž by se nechal vtahovat do debat o převažujících obchodních zvyklostech a postupech v zemi. V červnu 1999 byl Ghosn oficiálně jmenován výkonným ředitelem společnosti Nissan; prezidentem společnosti byl i nadále Hanawa. Ghosn a další dva manažeři z Renaultu, Patrick Pelata a Thierry Moulonguet, byli jmenováni členy předsednictva Nissanu. Hanawa chtěl, aby mu Ghosn poradil, které další členy má jmenovat; to ale Ghosn odmítnul se slovy, že konečné slovo má mít Hanawa a že by měl vybrat takové členy, kteří podle jeho názoru dobře doplní práci Ghosna. V duchu vytváření úzkých vztahů mezi oběma společnostmi byl Tsumoto Sawada, bývalý výkonný viceprezident výroby a projektování v Nissanu, jmenován poradcem Louise Schweitzera. To pomohlo Renaultu získat výhodnou pozici s ohledem na přenos technologií v rámci společností, zejména v oblasti projektování. Změny ve struktuře společnosti Ghosn věřil v zachování svobodomyslnosti během všech stádií transformačního procesu. „Člověk musí začít s čistým štítem, protože nejhorší, co může být, je mít předem dané řešení... člověk musí začít s čistou myslí a k celé věci přistupovat jako vědec. Vědec má totiž spoustu znalostí, které jsou však pouze nástrojem. Řešení This document is authorized for use only in courses by Richard Machan until November 2013. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.

VŠEM


přinese až sledování faktů.“10 V souladu se svým přesvědčením neměl žádný konkrétní plán na ozdravení Nissanu, když přijel do Japonska. Začal ovšem zprudka. Navštívil všechny výrobní závody Nissanu, hovořil s důležitými lidmi ve společnosti – od zaměstnanců prodejních středisek až po výkonné manažery. Díky tlumočníkům zjistil, co si myslí zaměstnanci prodejních středisek o tom, co společnost trápí, a jaké jsou jejich názory na to, co by se mělo změnit. Ghosn vedl také rozhovory s prodejci Nissan; zajímalo jej zejména vše týkající se designu produktů a jejich vzhledu, možné nové nabídky a hlavní překážky na trhu. Rozhovory byly charakteristické respektem a důvěrou, dvěma hlavními vlastnostmi, které byly podle Ghosnova názoru základem vztahů uvnitř společnosti. Na základě předchozích zkušeností v Michelinu a Renautu Ghosn vytvořil crosscompany týmy (CCT) a cross-functional týmy (CFT). Jedenáct CCT se zabývalo „společnými“ oblastmi jako nákup, výroba, platformy produktů a technologie. Každý tým měl 10 členů, téměř vždy ze střední úrovně managementu. CCT byly hlavním pohonem pro vygenerování ozdravujícího plánu pro společnost. Členové týmů byli vybíráni zcela na základě svých předchozích zásluh. Práci CCT doplňovaly menší týmy, které poskytovaly odbornou expertízu v oblastech jako např. plánování a investice. Uvnitř každé společnosti doplňovaly práci CCT týmy CFT. Podle Ghosna: „CCT a CFT pracující odděleně uvnitř Renaultu a Nissanu mají doplňující role: CFT slouží jako dozorci nad vytvářením ozdravného plánu každé společnosti a CCT posilují alianci obou společností.“11

Graf 3 Struktura řízení ve spol. Renault-Nissan

Ghosn si vybral svůj vlastní tým a svou důvěru vložil do managementu na střední úrovni. Požádal, aby centrála společnosti shromáždila 1500 profilů hlavních kandidátů (z Japonska i mezinárodních poboček) ze společnosti Nissan a na základě těchto profilů si vybíral členy svých týmů. V tomto úkolu se osobně angažoval. Jeden This document is authorized for use only in courses by Richard Machan until November 2013. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.

VŠEM


výkonný manažer uvedl: „Ghosn si s sebou přivedl několik lidí. A dal najevo, že to je typ lidí, které má rád.“ 12 Týmy měly 90 dnů na přípravu plánů pro ozdravení společnosti. Nic nebylo tabu a vše bylo možno projednat a následně změnit. Mezitím, co týmy připravovaly specifické plány na ozdravení, začal Ghosn připravovat na změny zaměstnance. Nezlomně informoval o skutečnosti, že Nissan právě postoupil pozici číslo 2 na trhu Hondě a že plán pro oživení společnosti, na kterém týmy pracují, znamená pro Nissan poslední šanci. Ghosn zahájil rozhovory se zaměstnanci, aby zjistil jejich názory a dojmy. Jeho instinkt zostřený během práce ve společnosti Michelin a Renault se ukázal být správný. Zaměstnanci výrobního střediska měli důležité poznatky o problémech, které sužovaly společnost a o možných řešeních těchto problémů. Jako hlavní jazyk pro komunikaci všech úředních dokumentů v rámci aliance byla zvolena angličtina. Zaměstnancům Renaultu i Nissanu byly nabídnuty kurzy angličtiny; Ghosn se mezitím učil japonsky. Vytvořil slovník klíčových výrazů, protože zjistil, že výklad některých anglických termínů (např. závazek, cíle a průhlednost) se v Japonsku a ve Francii liší. Požádal svůj tým top manažerů, aby jednali transparentně – myšlenkami, slovy i činy. „Co si myslíme, co říkáme a co je potřeba udělat musí být stejné. Musíme se ujistit, že naše slova odpovídají našim činům. Pokud existuje rozdíl mezi tím, jak se vyjadřujeme a jak se chováme, znamená to katastrofu.“13 Ghosn trval na tom, aby byl na první valnou hromadu pozván tisk. Svou řeč zahájil v japonštině a poté přešel do angličtiny; hovořil o výzvách, které obě společnosti čekají. Přítomným řekl: „Nepřišel jsem do Japonska kvůli Renaultu, ale kvůli Nissanu. Udělám vše, co je v mých silách, aby Nissan opět začal co nejdříve vykazovat zisk a aby se z něj stala atraktivní společnost.“14 Plán na ozdravení Nissanu byl připraven k realizaci v říjnu 1999, tři měsíce po implementaci nové struktury řízení. V předvečer každoročního motoristického veletrhu Tokyo Motor Show představil Ghosn restrukturalizační plán novinářům a automobilovým nadšencům z celého světa. To bylo vůbec poprvé, kdy se většina zaměstnanců Nissanu o plánu a jeho dopadech dozvěděla. Důvody pro změnu vysvětlil pouze stručně, přičemž zmínil bezútěšnou minulost společnosti, klesající podíl na trhu, obrovské zatížení dluhy, nedostatek ziskových zajímavých modelů a kulturu společnosti, jež ke zlepšení ve společnosti nijak nepřispívala. Poté identifikoval hlavní milníky pro transformaci společnosti. Během následujících tří let mělo dojít k 20% snížení nákupních nákladů, které byly enormní díky několika různým platformám, rozsáhlému dodavatelskému řetězci a benevolentnímu systému „keiretsu“ (Japonské slovo “keiretsu” znamená řada, série, systém. Keiretsu označuje skupinu podniků, které jsou vzájemně podnikatelsky propojené, včetně vlastnictví akcií). Výrobní kapacita, jejíž přebytek byl odhadnut na 53%, měla být snížena o 30%, čehož bude dosaženo uzavřením přebytečných výrobních podniků a sjednocením platforem. Dojde k eliminaci držení akcií v nestrategických keiretsu společnostech s cílem financovat transformační plán a hradit dluhy Nissanu. Nissan např. investoval 216 milionů amerických dolarů do Fuji Heavy Industries, společnosti, která vyráběla This document is authorized for use only in courses by Richard Machan until November 2013. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.

VŠEM


auta značky Subaru, tj. do konkurenční společnosti. Nejdůležitější částí této rozsáhlé transformace bude obnovení inovačního ducha designu a dokonalosti produktů v rámci společnosti. Ke konci své řeči Ghosn oznámil, že Nissan oživí svůj model „Z“, ikonu designu a schopností konstruktérů, jehož výroba byla přerušena kvůli špatné finanční situaci. V závěrečné řeči Ghosn připustil, že pokud plán na ozdravení společnosti uspěje, bude to zásluhou několika lidí; pokud ale selže, bude za to moci jen jedna osoba – on sám. Shrnul své cíle do tří oblastí: (1) návrat ziskovosti do roku 2000, (2) dosažení min. 4,5% provozního zisku do roku 2002 a (3) snížení dluhu Nissanu na 6,3 miliardy amerických dolarů do roku 2002. A dodal, že za splnění těchto cílů bude osobně zodpovídat top management společnosti. „Největší riziko při oznamování ambiciózních cílů je, že Vám lidé nedůvěřují. Řeknou si – říká 100%, ale bude rád, když dosáhne 50%... my ale chceme 100% a také je dosáhneme. A pokud se tak v příštích letech nestane, znamená to konec a já osobně odstoupím...“15

Plnění slibu „Lidé vidí to, co jsme udělali. Tam, odkud pocházím (Latinská Amerika) lidé moc mluví a málo dělají. Viděl jsem to v mnoha zemích – Brazílie, Francie a Itálie – lidé přemýšlejí o problému a mluví o něm, aniž by pro jeho vyřešení něco udělali. Pokušení mluvit je příliš velké. V osobním životě toto pokušení považuji za příjemné; v obchodním životě však za velmi nepříjemné.“ D. Magee, Turnaround: How Carlos Ghosn Rescued Nissan, Harper Collins: NY, 2003

Ghosn soustředil veškerou svou energii téměř výhradně v rámci společnosti na motivování zaměstnanců. Protože si uvědomoval, že rozsáhlé změny obvykle přinášejí velkou nejistotu, ujistil zaměstnance, že pokud budou ochotni splnit nová výkonnostní očekávání a myslet na zájmy společnosti, bude mít každý z nich ve společnosti své místo. I když uzavírání výrobních podniků sníží počet pracovních míst o 21 000 během tří let, zaměstnanci nebudou propouštěni. Dopad uzavírání výrobních podniků bude zmírněn předčasnými odchody do důchodu a relokací zaměstnanců. Toto poselství bylo jedním z pozitivních v rámci realizace plánů na ozdravení společností, pro které platily velmi přísné časové lhůty. Struktura řízení, původně vytvořená kvůli vývoji ozdravných plánů, zůstala nadále platná, protože nabízela dobrý přístup ke sblížení obou společností. Bylo patrné, že k dosažení úspěšné transformace byla kritická změna myšlení. Ghosn neustále opakoval zaměstnancům, že by měli 95% svého času strávit implementací a pouze 5% plánováním – tj. opak dosavadní tradice ve společnostech Nissan a Renault. Obě strany měly být vnímavější, co se týče nových myšlenek, nových způsobů dívání se na existující překážky a kreativních přístupů, aby mohly být využívány nové příležitosti, jež se naskytnou. This document is authorized for use only in courses by Richard Machan until November 2013. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.

VŠEM


Společnosti si navzájem předávaly myšlenky prostřednictvím různých zavedených mechanizmů. Týmy inženýrů z Renaultu a zaměstnanci výroby byli vysíláni do Nissanu (a naopak). Těm, kteří navštívili druhou společnost, bylo řečeno, že se nemají považovat za zaměstnance Nissanu dočasně pracující v Renaultu, nebo zaměstnance Renaultu dočasně pracující v Nissanu. Situaci měli brát tak, že pracují pro alianci. Ve výrobních závodech Renaultu byli často vidět pracovníci dohlížející na výrobu. Asijský Wall Street Journal informoval o situaci, kdy jeden japonský vedoucí pracovník předváděl skupině francouzských zaměstnanců jak správně držet francouzský klíč při určité činnosti a to, jak – i přes jasné kulturní rozdíly mezi nimi a japonským vedoucím - zaměstnanci pozorně naslouchali.16 Patrick Pelata, který dohlížel na některé klíčové marketingové funkce, zjistil, že se na klíčových trzích Nissan prezentuje několika odlišnými způsoby. Proto byla skupina návrhářů relokována ze skupiny inženýrů do skupiny marketingových pracovníků. Někteří hlavní manažeři byli posláni na hlavní trhy (např. USA), což bylo něco zcela nového, protože dosud bylo obvyklé, že pracovali na trhu v Tokiu. Vytvořen byl globální marketingový tým, aby koordinoval činnosti Nissanu, což zajistilo větší úroveň transparentnosti. Regionální vedení v Evropě a Severní Americe bylo zrušeno a nahrazeno komisemi, které rozhodovaly o geografických strategiích. To mělo pozitivní dopad na snížení problémů v komunikaci. V polovině roku 2002 prováděly společnosti Nissan a Renault 30% všech nákupů společně. To vyžadovalo citlivé postupování, protože obě společnosti měly za to, že jejich normy jsou přesnější a celkově lepší, než normy druhé společnosti. V rámci organizace nákupů byla zavedená nová struktura, kdy generální manažer dohlížel nad jednotlivými hlavními oblastmi (zejména hnací ústrojí, automobilové díly, materiály a služby). Každý generální manažer měl pod sebou GSAM manažery (Global Supplier Account Manager), kteří jednali s velkými dodavateli na celém světě. Zástupci GSAM (tzv. DGSAM) asistovali GSAM. Když byl GSAM zaměstnanec Renaultu, byl jeho zástupcem zaměstnanec Nissanu a naopak. Toto značně pomohlo, protože ti, kdo dělali důležitá rozhodnutí, byli protějšky s podobnými obavami a perspektivami. A hovořili o stejných funkcích, tj. nákup. Pro řízení financí, výroby, IT a vývoje a výzkumu byly vytvořeny globální struktury. Podobné změny (viz Tabulka 4) byly zaváděny s cílem nalézt společná řešení v oblastech konstrukce, výroby produktů a řízení distribuce.

Provádění změn Nedílnou součástí snahy o provedení změn bylo řízení schopností a lidských zdrojů. Ghosn věděl, že jeho plán uspěje pouze, pokud bude schopen nahradit klíčové prvky předchozího administrativního systému Nissanu, což vyžadovalo radikální změny v řízení lidí. Pozornost vyžadovaly tři klíčové oblasti: (1) systém budování kariéry a profesního růstu (tzv. seniorský systém), (2) obviňování druhých z neúspěchu a (3) nedostatek motivace a odměn. This document is authorized for use only in courses by Richard Machan until November 2013. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.

VŠEM


Tabulka 4. Činnosti aliance a jejich přínos Činnost Společné nákupy

Poznámky Do roku 2007 bylo 82% všech nákupů prováděno společně. Společnosti měly 64% stejných dodavatelů.

Společné platformy

Aliance má sedm společných platforem. Nissan snížil počet svých platforem z 25 na cca 15.

Společný výzkum a vývoj

Aliance shromáždila zdroje na výzkum technologií palivových buněk (fuel cell technologies) a vývoj nových, úspornějších motorů. Aliance sdílí výrobní závody v Brazílii, Španělsku, Jižní Africe a Mexiku. Nissan sloučil své administrativní operace s Renaultem v Evropě a získal tak – prostřednictvím Renaultu jednodušší přístup na trh v Jižní Africe. Renault vstoupil na trh v Austrálii, Tchajwanu a Indonésii.

Společná výroba Společná distribuce

Přínos Úspora nákladů odpovídajících 70% hodnotě automobilu. Aliance byla schopná každý rok dosáhnout dalšího snížení ceny o 4%. Společné platformy znamenají stejné náhradní díly, konstrukční specifikace a výrobní procesy. Přínos vyplývající ze sdílení vědomostí mohou zvýšit výzkumný potenciál.

Úspora výdajů na základní prostředky; zvýšené využití kapacity. Vstup na nové trhy. Díky společným prostorám dochází k úspoře režijních nákladů.

Jako u většiny japonských společností byli manažeři povyšováni pouze na základě služebního věku; čím déle byli ve firmě, tím více moci a finančních odměn získávali – bez ohledu na jejich výkon. Protože povyšovali postupně, neměli dostatek motivace k prosazování nových metod nebo radikálních nových nápadů a, místo toho, aby něco měnili, udržovali dále současný stav. Z hlediska transformace se toto ukázalo jako významná překážka; Ghosn však nechtěl do systému zasahovat přímo. Místo toho se ujistil, že jsou veškeré návrhy na povýšení a finanční odměny založeny pouze na výkonu zaměstnanců. Vytvořil a vedl tým nazvaný „Nomination Advisory Committee“ (Komise pro poradenství ohledně nominací); tato komise zvažovala doporučení na povýšení v rámci společnosti. Do roka byla všechna povýšení schvalována touto komisí na základě výkonu jednotlivých navržených zaměstnanců. Tímto způsobem mohl Ghosn povýšit do funkce vysokých manažerů i mladší This document is authorized for use only in courses by Richard Machan until November 2013. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.

VŠEM


pracovníky, což by bylo v tradiční japonské společnosti nemožné. Dva viceprezidenti byli tak ve svých čerstvých 40 letech povýšeni do pozice Senior Viceprezident, což by se dříve nikdy nestalo. Ghosn však zajistil, aby se manažery nestávali pouze mladší zaměstnanci. Naopak, většina Senior Viceprezidentů jmenovaných během prvních dvou let byli zaměstnanci, kteří ve společnosti pracovali velmi dlouhou dobu. Odměny za výkon byly stanovovány podle mnohem přísnějších definicí, než v případě profesního postupu. V minulosti dostávala většina zaměstnanců odměny bez ohledu na úroveň jejich výkonu. Pouze extrémně výkonní zaměstnanci dostávali vyšší odměny než ostatní – to platilo i pro top management. Ghosn zavedl individualizovaný systém, který stanovoval cíle a závazky a v Nissanu představoval téměř nový přístup. Výkonnost zaměstnanců byla monitorována a téměř okamžitě odměňována. Zavedeny byly finanční odměny, okamžité povýšení a další motivační nástroje. Zdálo se, že Ghosn sází spíše na mladší manažery, kteří ve společnosti nebyli tak dlouho jako ostatní, ale jejich výkonnost byla znatelně vyšší. Práce orientovaná na výkonnost vyžadovala přesné vymezení odpovědnosti a očekávání na všech úrovních - něco, co v Nissanu do té doby chybělo. Kritické chyby vedly k tomu, že se oddělení obviňovala navzájem za nesplněné cíle nebo jiné nedostatky. Návrháři obviňovali konstruktéry; konstruktéři obviňovali pracovníky ve výrobě, kteří obviňovali pracovníky ve finančním oddělení atd. Podle nového systému byli zodpovědní všichni. Služebně nejstarší manažery nevyjímaje (několik jich bylo i propuštěno). Zaměstnanci se točili (CFT, GFT a ostatní) a začali tak konečně získávat jasnější představu o práci ostatních zaměstnanců.

Vítězství na obzoru V květnu 2001, po ohlášení prvních celoročních výsledků od zahájení transformace, nastal důvod k oslavám. Prodeje vzrostly o 1,9% (téměř na 50 miliard amerických dolarů) a dluhy společnosti se snížily téměř o 50%. Provozní rezervy se ztrojnásobily na 4,75%. V mnoha ohledech Ghosn nesplnil pouze klíčové sliby, ale obrat k lepšímu nastal dříve, než se očekávalo. Poprvé za 26 let se zdálo, že je Nissan na správné cestě. Výsledky za první polovinu roku 2001 byly později ten rok prezentovány na Tokyo Auto Show. Provozní rezervy Nissanu dosáhly 6,8% a 18 z 38 modelů bylo nyní výdělečných. Ghosnovi kolegové a analytici pěli na jeho restrukturalizační plány oslavné ódy. Výkonný viceprezident a člen výboru Norio Matsumura uvedl: „Jeho největší předností bylo, že byl schopen změnit názory a zvyky lidí.“17 Jeden akcionář uvedl: „Japonští manažeři nebyli schopni dosáhnout toho, čeho dosáhl Ghosn. Na to se cítili příliš zavázáni. Nebyli by schopni postavit se tradicím.“18 „Bez ohledu na to, jak slibně Vaše šance vypadají, nebudete z nich nikdy schopni vytěžit to nejlepší, nebude-li odpovídající kultura společnosti. Kultura společnosti je úzce spjata s produktivními aspekty kultury země; v případě Nissanu jsme měli This document is authorized for use only in courses by Richard Machan until November 2013. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.

VŠEM


možnost zužitkovat jedinečnou japonskou kombinaci konkurenceschopnosti a smyslu pro společenství, který se již dříve projevil v případě společností Sony a Toyota...lidé musí vědět, že mohou mluvit pravdu a věřit tomu, co říkají ostatní...“ C. Ghosn, „Saving the Business without Loosing the Company“ Harward Business Review, leden 2002

Nová odpovědnost a nové výzvy V létě 2005 ohlásil Louis Schweitzer svůj odchod z Renaultu. Zatímco Nissan vykazoval slibné známky změny a ozdravení, situace v Renaultu se zhoršila. Ziskovost strmě klesala a produkty, které společnost zákazníkům nabízela, byly pro dynamický automobilový trh zastaralé a nezajímavé. Společnosti se nepodařilo úspěšně vstoupit na nové trhy a 72% jejího zisku byla závislá na prodejích v Evropě. Domácí konkurence neustále posilovala. Toyota se s cílem zvýšit svůj podíl na trhu ve Francii spojila s francouzským rivalem Citröen. Renault se v tu dobu neustále potýkal s problémy souvisejícími s kvalitou a produktivitou. Ukázalo se, že investice do společnosti Nissan byla velmi úspěšným krokem; 44% podíl Renaultu v Nissanu představoval v roce 2004 50% celkovou ziskovost. Carlos Ghosn byl v roce 2005 požádán, aby se stal od května toho roku nástupcem Schweitzera. Ghosn sestavil plán na ozdravení Renaultu a nazval jej „Commitment 2009“ (Závazek 2009); cílem tohoto plánu bylo zvýšit prodeje o cca 800 000 automobilů, zvýšit provozní zisk na 6% ze stávajících 3,2% a zvýšit dividendy na akcii z 1,80 na 4,50 amerických dolarů. Kromě společnosti BMW se v Evropě nepodařilo dosáhnout 6% marže žádnému jinému výrobci. V roce 2007 nevypadala situace ve společnosti vůbec dobře. Jeden z klíčových projektů – model nazvaný Vel Setis – selhal kvůli špatnému návrhu karoserie a dalším výkonnostním problémům. Provozní zisk se pohyboval kolem 2,5%. Vstup na trh jako např. Rusko se ukázal pro společnost finančně nákladný. Poté, co Ghosn převzal vedení společnosti Renault, stal se prvním člověkem, který vedl dvě automobilové společnosti v tandemu. To ale začalo mít negativní dopad. Situace Nissanu na americkém trhu se začala zhoršovat. A to i přesto, že výrobní závod v Cantonu, Ohio, začal vykazovat pozitivní výsledky poté, co byly vyřešeny problémy s kvalitou, které jej provázely od jeho otevření. V únoru 2007 Nissan vydává první varovné upozornění od dokončení restrukturalizace a ihned poté ohlašuje svou první celoroční ztrátu. Společnost naznačila, že v roce 2009 nesplní plánovaný prodej 4,2 milionu automobilů. Provozní zisky klesly o 11% a ani prodeje na domácím trhu nevypadaly slibně. Tržní podíl Nissanu na domácím trhu se snížil z 18,4% na 16,6%; obecná situace v automobilovém průmyslu byla v Japonsku nejhorší za posledních 20 let.


VŠEM


Mnoho lidí začalo pochybovat, zda bude Ghosn schopen Nissan ozdravit. Bude, s ohledem na slábnoucí Renault, který začal ukazovat první známky obratu k lepšímu, Ghosn schopen vylepšit situaci v obou společnostech? Někteří se domnívali, že Ghosn zahájil transformaci v Nissanu velmi tvrdě a bude tedy obtížné udržet tempo transformace. Časopis The Economist napsal: „Bude hodně záležet na jeho schopnosti odhadnout vážnost situace, díky které se mu podařilo před osmi lety dostat Nissan z nejhoršího. To nebude ovšem ani při dnešních méně dramatických okolnostech nijak jednoduché.“ Poznámky

Příloha


Harvard Business School Case study RENAULT-NISSAN VÝZVY VYPLÝVAJÍCÍ Z TRVALÉHO ZAVEDENÍ STRATEGICKÝCH ZMĚN

Recommend Documents