Handreiking voor de doorontwikkeling van continuïteitsmanagement bij gemeenten. Analyse van de voorbereiding op een grieppandemie

Handreiking voor de doorontwikkeling van continuïteitsmanagement bij gemeenten Analyse van de voorbereiding op een grieppandemie

COLOFON Ontwikkeld door Aon Global Risk Consulting Nederland en het COT Instituut voor Veiligheids- & Crisismanagement an Aon company in opdracht van de Vereniging Nederlandse Gemeenten en met steun van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Den Haag, februari 2010 Roeland van der Zee Sebastiaan Barlagen, MSc.

Admiraliteitskade 62 3063ED Rotterdam Tel: +31 104488911 Mail: [email protected] www.Aon.nl

Rapport doorontwikkeling continuïteitsmanagement gemeenten

2

INHOUDSOPGAVE SAMENVATTING .................................................................................................................................... 4 1 INLEIDING ....................................................................................................................................... 6 1.1 Aanleiding .................................................................................................................................. 6 1.2 Doelstelling ................................................................................................................................. 7 1.3 Werkwijze ................................................................................................................................... 7 2 CONTINUITEITSMANAGEMENT (ALGEMEEN) ............................................................................ 9 2.1 Projectmanagement bij continuïteitsplanvorming ...................................................................... 9 2.2 Inzicht in de gemeentelijke organisatie .................................................................................... 11 2.3 Het belang van continuïteit ...................................................................................................... 12 2.4 Personeelsuitval ....................................................................................................................... 16 2.5 De organisatie van continuïteitsmanagement .......................................................................... 18 2.6 Oefenen, beheer en evaluatie .................................................................................................. 20 3 CONTINUITEITSMANAGEMENT BIJ EEN GRIEPPANDEMIE.................................................... 21 3.1 Het pandemierisico .................................................................................................................. 21 3.2 Gemeentelijke taken bij de pandemiebestrijding ..................................................................... 21 3.3 De impact op de organisatie .................................................................................................... 23 3.4 Continuïteit bij een grieppandemie .......................................................................................... 26 4 AANBEVELINGEN......................................................................................................................... 34 4.1 Nader vormgeven en institutionaliseren gemeentelijk continuïteitsmanagement .................... 34 4.2 Beter doorgronden van de organisatie als voorwaarde voor gemeentelijke continuïteit ......... 34 4.3 Strategische uitgangspunten voor het gemeentelijke continuïteitsmanagement..................... 35 4.4 Focus op 'de klant' en 'kwaliteit' ............................................................................................... 35 5 BIJLAGEN ...................................................................................................................................... 37 Bijlage I: Geïdentificeerde kritieke gemeentelijke processen ............................................................ 37 Bijlage II: Geanalyseerde gemeentelijk continuïteitsplannen ............................................................ 41 Bijlage III: Gesproken gemeenten ..................................................................................................... 43 Bijlage IV: Literatuurlijst ..................................................................................................................... 44


3

SAMENVATTING In 2009 heeft de VNG met steun van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties het project 'Faciliteren continuïteitsmanagement bij gemeenten' uitgevoerd. Het doel van dit project was om gemeenten te stimuleren om de bedrijfscontinuïteit van de gemeentelijke organisatie op een grieppandemie voor te bereiden. Dit doel is gerealiseerd en in december 2009 is vastgesteld dat 99% van de Nederlandse gemeenten beschikte (of ging beschikken) over een continuïteitsplan dat geënt op een grieppandemie. Op basis van de ervaringen die tijdens dit project zijn opgedaan - en in het bijzonder de meer dan dertig gesprekken met gemeentefunctionarissen - is duidelijk geworden dat er bij gemeenten behoefte bestaat aan doorontwikkeling van continuïteitsmanagement. Specifiek is er draagvlak voor verdieping en verbreding van continuïteitsmanagement bij een grieppandemie naar andere continuïteitsrisico's. Daarnaast heeft het Kabinet de Tweede Kamer toegezegd de continuïteit van het Openbaar Bestuur bij ICT verstoringen en elektriciteitsuitval te versterken. Tegen deze achtergrond heeft de VNG een nadere analyse uitgevoerd op dertig continuïteitsplannen grieppandemie. Deze analyse was erop gericht om 'Best Practices' te identificeren en om aanbevelingen te doen over de manier waarop de investering in de voorbereiding op een grieppandemie verder kan worden benut. Deze rapportage is hiervan het resultaat. Op basis van de analyse van dertig continuïteitsplannen grieppandemie, meer dan dertig gesprekken met gemeentefunctionarissen, literatuur over continuïteitsmanagement en ervaringen met continuïteitsmanagement binnen verschillende organisaties zijn er een uitgebreid aantal 'Best Practices' geïdentificeerd. Hiernaast zijn vier overkoepelende aanbevelingen gedaan om de kwaliteit van continuïteitsplanning bij gemeenten te verbeteren en om de continuïteitsplannen te verbreden naar andere continuïteitsrisico's dan een grieppandemie. De vier overkoepelende aanbevelingen zijn hieronder weergegeven. Nader vormgeven en institutionaliseren gemeentelijk continuïteitsmanagement Om optimaal gebruik te kunnen maken van de geleverde inspanningen, verdient het aanbeveling om de ervaringen in voorbereiding op een grieppandemie te gebruiken als basis voor het verder vormgeven en institutionaliseren van gemeentelijk continuïteitsmanagement. Uitgaande van de notie dat de continuïteit van de dienstverlening door gemeenten en processen van democratische verantwoording op verschillende manieren kan worden bedreigd, zal het nader vormgeven en institutionaliseren van continuïteitsmanagement ertoe leiden dat de continuïteit – en daarmee ook de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening en processen – beter kan worden gewaarborgd. De verbreding van het continuïteitsmanagement in het geval van een (dreigende) pandemie naar continuïteitsmanagement in het algemeen heeft als evident voordeel dat de gemeentelijke voorbereiding op bedreigingen van de continuïteit een generiek in plaats van een specifiek karakter krijgt. Dit zal er uiteindelijk dan ook in moeten resulteren dat ongeacht de aard van de bedreigingen – of het nu uitval van ICT of elektriciteit, water- of weeroverlast, brand of een andere bedreiging voor de gemeenten en/of samenleving betreft – het algehele weerstandsvermogen van gemeenten wordt verhoogd. Daarbij zullen gemeenten zich op deze wijze efficiënter en consistenter kunnen voorbereiden en zal het rijk zich minder hoeven inspannen om telkens nieuwe aandacht voor nieuwe risico's te genereren. Dit sluit aan bij de toezegging van het Kabinet aan de Tweede Kamer om de weerbaarheid van gemeenten tegen uitval van ICT en elektriciteit te vergroten. Beter doorgronden van de organisatie als voorwaarde voor gemeentelijke continuïteit Als iets duidelijk wordt uit de plannen is dat gemeenten deel uitmaken van een complexe omgeving. Bezien vanuit principes van continuïteitsmanagement is er enerzijds de noodzaak om de interne bedrijfsvoering zo lang en zo goed mogelijk voort te kunnen zetten. Terwijl er anderzijds vaak lastig onderscheid kan worden gemaakt tussen de continuïteit van de interne organisatie en de externe functie van, en dienstverlening door, gemeenten. De voorbereiding op een grieppandemie onderstreept daarmee het belang van het kennen én doorgronden van de eigen gemeentelijke organisatie. Hoewel dit ogenschijnlijk simpel lijkt, maakt de veelheid aan taken, verantwoordelijkheden, rollen, functies, relaties en processen duidelijk dat de werkelijkheid weerbarstiger is.


4

Als cruciale voorwaarde voor het verder vormgeven van het gemeentelijke continuïteitsmanagement geldt zodoende het krijgen van overzicht en het verbeteren van het inzicht van de gemeentelijke organisatie. Hoewel de pandemievoorbereiding in dit licht vooruitgang heeft geboekt, maken de verzamelde plannen duidelijk dat deze slechts het begin van een dergelijk over- en inzicht bieden. Er is meer nodig om de gevolgen van een verstoring te kunnen inschatten, hierop te kunnen anticiperen en zo veel mogelijk teniet te doen. Het overzicht van (algemene) kritieke processen van gemeenten uit de 'Handleiding continuïteitsmanagement voor decentrale overheden' van het Ministerie van BZK levert hiervoor een waardevol vertrekpunt. Tevens kan in dit licht de (absolute) verzameling van kritieke processen die zijn voortgekomen uit de analyse van dertig gemeentelijke continuïteitsplannen bruikbaar zijn. Beide zijn opgenomen in bijlage één van dit document. Strategische uitgangspunten voor het gemeentelijke continuïteitsmanagement Hoewel continuïteitsmanagement beoogt de reguliere organisatie en dienstverlening zo lang mogelijk in stand te houden, maakt de voorbereiding op een grieppandemie duidelijk dat continuïteitsmanagement keuzes en daarmee besluitvorming vergt. Dit noopt er enerzijds toe dat de verantwoordelijkheids – 'governance' – structuur als basis voor het continuïteitsmanagement duidelijk is. Hoe verhoudt het Gemeentelijke Managementteam (GMT) zich in dat geval tot het College van B&W? Hoe verhoudt de intern gemeentelijke structuur (College en GMT) zich tot de verantwoordelijkheidsstructuur voor verstoringen van de openbare orde en veiligheid (Gemeentelijk of regionaal Beleidsteam)? Dit onderscheid wordt in veel van de beoordeelde plannen nog onvolkomen gemaakt. Het is vooral van belang dat de verschillende keuzes en afspraken die zijn gemaakt over de verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten aanzien van continuïteitsmanagement bij gemeenten helder worden beschreven. Het gaat dan bijvoorbeeld over hoe de aansturing van het interne continuïteitsmanagement zich verhoudt tot de organisatie van de externe crisisbeheersing. Anderzijds vereist continuïteitsmanagement ook tot het tijdig nemen van kaderstellende besluiten. Dit impliceert dat er in voorbereiding en/of reactie op een verstoring op het juiste niveau kaders worden gesteld voor het continuïteitsmanagement. Welke belangen wegen het zwaarst? Welke diensten dienen onverminderd voortgang te vinden? Welke processen kunnen met lagere prioriteit of hoeven mogelijk zelfs tijdelijk niet te worden bestierd? Vraagstukken die besluitvorming door eindverantwoordelijken noodzakelijk maken. Immers, continuïteitsmanagement vergt een aanpassing op de reguliere situatie en aldus onderbouwde en gedragen keuzes. Keuzes die bovendien het belang van het in- en overzicht (zie vorige aanbeveling) verder onderschrijven. Focus op 'de klant' en 'kwaliteit' Een aantal van de plannen stelt 'de afnemer' en zijn belang bij het bevorderen van de continuïteit centraal. Deze plannen besteden expliciet aandacht de negatieve consequenties voor de gebruiker of afnemer van de uitval van een dienst of product. Het is aan te bevelen om de belangen van afnemers van gemeentelijke diensten en producten verder in beeld te brengen. Eerst en vooral omdat het belang van de gebruiker uiteindelijk bepaald wat de negatieve consequenties zijn wanneer gemeentelijke dienstverlening voor een bepaalde termijn uitvalt. Bovendien sluit deze benadering goed aan bij een aantal ontwikkelingen op het gebied van kwaliteit binnen de gemeentelijke dienstverlening. Steeds meer gemeenten ontwikkelen een 'kwaliteitshandvest' waarin wordt beschreven welke normen en prestaties zij hanteert ten aanzien van haar dienstverlening aan burgers en bedrijven. Continuïteit is een onderdeel daarvan. Met behulp van klantgerichte benadering van continuïteitsmanagement kan daarom eenvoudig worden aangesloten op inspanningen op het gebied van kwaliteit. Dit heeft als grote meerwaarde dat continuïteitsmanagement ook op dagelijkse basis kan bijdragen aan het realiseren van de kwaliteitsdoelstellingen.


5

1 INLEIDING 1.1

Aanleiding

Uit de Nationale Risicobeoordeling (Ministerie van Binnenlandse Zaken & Koninkrijksrelaties: 2008) blijkt dat een grieppandemie potentieel één van de meest ontwrichtende risico’s voor de Nederlandse samenleving is. De top drie van grootste risico’s wordt in de risicobeoordeling bekleed door twee pandemiescenario’s: een mild scenario (5.000 dodelijke slachtoffers) en een zwaar scenario (80.000 dodelijke slachtoffers). Tegen deze achtergrond heeft het kabinet besloten dat de - voor het functioneren van de Nederlandse samenleving - vitale sectoren moeten worden voorbereid op een pandemie. Hiervan dient in 2009 tachtig procent voorbereid te zijn op de gevolgen van een grieppandemie. Zo ook de gemeenten: het kabinet vestigt daarbij nadrukkelijke aandacht op het openbaar bestuur, waaronder het lokaal bestuur. De minister van Binnenlandse Zaken heeft in maart 2009 alle Burgemeesters van Nederland per brief verzocht om hun kwetsbaarheden te identificeren en continuïteitsplannen te ontwikkelen. Centraal daarbij staat dat gemeenten in staat moeten zijn om hun maatschappelijke kerntaken uit te blijven oefenen. Meer specifiek, dienen gemeenten in staat te zijn om: 1. de maatschappelijke effecten van de pandemie te kunnen bestrijden en; 2. de continuïteit van de kernprocessen van de gemeentelijke organisatie te kunnen blijven waarborgen. Om gemeenten te stimuleren zich voor te bereiden op een grieppandemie is in 2008 en 2009 door de Ministeries van VWS en BZK een aantal concrete acties ondernomen. In de eerste plaats is er een ‘Handleiding continuïteitsmanagement voor decentrale overheden’ opgesteld. Hierin staat een lijst opgenomen van vitale gemeentelijke processen gebaseerd op de ervaring van een pilot met gemeenten. In de tweede plaats is er in 2008 een congres georganiseerd om gemeenten te informeren over het belang van continuïteitsmanagement in het licht van een grieppandemie. In de derde plaats hebben gemeenten een zogeheten ‘toolbox’ ontvangen aan de hand waarvan zij kunnen beginnen met de pandemievoorbereiding. Met steun van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties heeft de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (verder: VNG) de pandemievoorbereiding van gemeenten van aanvullende impulsen voorzien. Met name om de bewustwording van het belang van deze vorm van continuïteitsmanagement te vergroten. Meer in het bijzonder heeft de VNG door middel van het project ‘Faciliteren continuïteitsmanagement bij grieppandemie’ de volgende hoofddoelstelling nagestreefd: “Gemeenten te stimuleren om de gemeentelijke organisatie op bedrijfscontinuïteit bij grieppandemie voor te bereiden”. Gedurende het project zijn hiertoe door de VNG diverse activiteiten ondernomen. Zo heeft de VNG:  VNG (oud) bestuurders ingezet om het draagvlak voor continuïteitsmanagement onder gemeenten te vergroten;  Met het Congres- en Studiecentrum van de VNG een drietal regionale bijeenkomsten georganiseerd;  Overige communicatieve en ondersteunende activiteiten te ontplooid. Dit heeft er uiteindelijk aan bijgedragen dat in december 2009, 99% van de Nederlandse gemeenten beschikt (of gaat beschikken) over een continuïteitsplan dat rekening houdt met de grieppandemie (IVA, 2009). Verschillende gemeenten hebben aangegeven continuïteitsplanning breed te willen aanpakken, niet slechts gericht op de grieppandemie in het algemeen, en op de Nieuwe Influenza A (H1N1) in het bijzonder. Het Kabinet heeft de Tweede Kamer toegezegd de weerbaarheid van de vitale sectoren tegen uitval van ICT/Telecom en elektriciteit te vergroten. Met de sector openbaar bestuur, waaronder de gemeenten, worden nu afspraken gemaakt op het terrein van continuïteit bij uitval van ICT en elektriciteit.


6

1.2

Doelstelling

Gedurende het project 'Faciliteren continuïteitsmanagement bij grieppandemie' zijn er een groot aantal gesprekken gevoerd met diverse gemeenten en is er door de VNG een aanzienlijk aantal continuïteitsplannen grieppandemie ontvangen. Hiermee deed zich de gelegenheid voor om stil te staan bij de resultaten van de inzet van gemeenten in voorbereiding op een grieppandemie en om te verkennen welke mogelijkheden er zijn om opgedane ervaringen te benutten voor de doorontwikkeling van continuïteitsmanagement bij gemeenten. In gesprekken met gemeenten is meerdere malen naar voren gekomen dat er een behoefte bestaat en draagvlak is om continuïteitsmanagement binnen de gemeentelijke organisatie in meer bredere zin op te pakken. Twee veel gehoorde argumenten hierbij zijn:  de mogelijkheid om delen van de investering in het continuïteitsplan grieppandemie te gebruiken voor andere continuïteitsrisico's en;  de overtuiging dat continuïteit van gemeentelijke dienstverlening een essentieel aspect is van de kwaliteit van gemeentelijke dienstverlening. Met deze argumenten als vertrekpunt is vervolgens als doel van deze handleiding geformuleerd: Het beschrijven van 'Best practices' uit de continuïteitsplanvorming bij gemeenten en het doen van aanbevelingen over de wijze waarop de ervaringen met de voorbereidingen op een grieppandemie kunnen worden verbreed naar andere continuïteitsrisico's. De volgende paragraaf beschrijft de gehanteerde werkwijze om deze doelstelling te realiseren en de afwegingen die hierbij zijn gemaakt.

1.3

Werkwijze

Om inzicht te krijgen in de 'Best practices' voor de ontwikkeling van continuïteitsplannen grieppandemie en de mogelijkheden om dit te verbreden naar andere continuïteitsrisico's kan gebruik worden gemaakt van verschillende bronnen. In totaal beschikt de VNG over ruim veertig continuïteitsplannen grieppandemie van verschillende gemeenten. Tevens zijn er gesprekken en interviews gevoerd met tientallen gemeentes uit ruim 23 veiligheidsregio's. De gehanteerde werkwijze is op basis van deze informatiepositie vervolgens verder vormgegeven. De werkwijze maakt gebruik van vier bronnen: 1. Dertig continuïteitsplannen; 2. Literatuur over continuïteitsmanagement; 3. Meer dan dertig gesprekken en interviews met gemeente ambtenaren; 4. Overige ervaringen met continuïteitsmanagement binnen het openbaar bestuur. Ten behoeve van de representativiteit van de geanalyseerde continuïteitsplannen is bij de selectie van plannen zoveel mogelijk rekening gehouden met de volgende vier kenmerken van gemeenten: 1. het inwonertal; 2. de geografische ligging in Nederland; 3. het risicoprofiel en; 4. vormen van intergemeentelijke of regionale samenwerking. Het doel hierbij is dat de lessen die uit de plannen kunnen worden getrokken herkenbaar en generaliseerbaar zijn voor (bijna) alle gemeenten in Nederland. Hier kunnen uiteraard uitzonderingen op zijn maar de overgrote meerderheid van gemeenten past binnen dit profiel. Bijlage 2 geeft een overzicht van de gemeenten waarvan de continuïteitsplannen zijn geanalyseerd oplopend in het aantal inwoners. Bijlage 3 geeft een overzicht van gemeenten die zijn gesproken of geïnterviewd binnen het project 'Faciliteren continuïteitsmanagement bij grieppandemie'. Stap 1. De analyse van de plannen De eerste stap is erop gericht om de vele honderden pagina's aan continuïteitsplannen terug te brengen tot een meer handzame lijst van relevante onderwerpen en thema's dat hierin wordt beschreven. Op voorhand kan bijvoorbeeld gedacht worden aan thema's als: vitale processen, kritieke functies, crisisorganisatie, communicatie, planning, et cetera. Dit zal een omvangrijke lijst met


7

onderwerpen en thema's opleveren die vervolgens wordt opgedeeld in twee clusters. Een cluster met inhoudelijke onderwerpen en thema's die specifiek gericht zijn op continuïteit bij een grieppandemie en een cluster van onderwerpen en thema's die van belang zijn voor continuïteitsmanagement in algemene zin. Stap 2. Literatuurstudie Nadat de plannen zijn teruggebracht tot een meer handzame lijst met onderwerpen en thema's is er een literatuurstudie uitgevoerd. In bijlage 4 is een overzicht gegeven van de geraadpleegde literatuur. Het doel van deze literatuurstudie is om concrete handvatten te geven voor de analyse van de lijst met thema's en onderwerpen. Op basis van de literatuur kan beter worden beoordeeld waarom bepaalde thema's en onderwerpen belangrijk zijn voor de kwaliteit van de planvorming en welke mogelijkheden er zijn om continuïteitsmanagement breder op te pakken. Stap 3. Interpretatie Vervolgens kan op basis van de literatuur, de gesprekken en interviews met gemeenteambtenaren en de ervaringen met continuïteitsmanagement in andere organisaties verbanden worden gelegd tussen de thema's en keuzes die gemaakt zijn ten aanzien van de continuïteitsplannen en de lessen die hieruit kunnen worden getrokken. In dit onderdeel worden vooral ook de signalen vanuit gemeenten in overweging meegenomen. Het gaat dan vooral om de manier waarop tegemoet kan worden gekomen aan de belangen en sentimenten bij gemeenten tijdens de voorbereiding op de grieppandemie. Beperkingen en voorbehoud De aanbevelingen in deze handreiking zijn gebaseerd op de dertig geanalyseerde continuïteitsplannen, de vele gesprekken met gemeente ambtenaren, de literatuur over continuïteitsmanagement en de ervaring van de auteurs met continuïteitsmanagement binnen verschillende organisaties. De observaties en aanbevelingen die worden gedaan zijn daarom niet per definitie representatief voor alle gemeenten en alle continuïteitsplannen grieppandemie. Er kunnen daarom 'best practices' zijn die niet zijn opgenomen in deze handreiking.


8

2 CONTINUITEITSMANAGEMENT (ALGEMEEN) 2.1

Projectmanagement bij continuïteitsplanvorming

2.1.1 Verantwoordelijkheidsverdeling en opdrachtverstrekking De vaststelling van de continuïteitsplannen vindt zeer gevarieerd plaats. De vaststelling heeft plaatsgevonden door gemeenteraad, college, directieteam, directeur P&O, gemeentesecretaris. In sommige gevallen vond de vaststelling door meerdere rollen plaats, bijvoorbeeld door directieteam en het college van B&W. Vaststelling door de gemeenteraad komt sporadisch voor te verklaren is door het feit dat continuïteitsmanagement een bedrijfsvoeringvraagstuk is. Het is niet altijd duidelijk, wie het plan heeft vastgesteld en wie opdracht heeft gegeven tot het opstellen van een continuïteitsplan. Normaal gesproken stelt degene (de rol / functie, niet de persoon) die de opdracht heeft gegeven tot het opstellen van een continuïteitsplan deze ook vast. Het vaststellen kan echter ook gemandateerd worden. Zo kan de opdracht tot het opstellen van een plan door de burgemeester worden gegeven waarbij de verantwoordelijkheid voor totstandkoming en de vaststelling wordt overgedragen aan de directeur P&O of de gemeentesecretaris. Enkele door ons beschouwde plannen bevatten inhoudelijke informatie over de opdracht die hieraan ten grondslag lag, het merendeel echter niet. 2.1.2 Structuur van de plannen Vrijwel alle door ons beschouwde plannen zijn direct gerelateerd aan de grieppandemie, meestal wordt de Mexicaanse griep en/of Influenza A (H1N1) genoemd op voorblad en in de inleiding. In enkele gevallen wordt een bredere aanleiding dan de in 2009 heersende grieppandemie aangegeven, bijvoorbeeld “grootschalige uitbraak infectieziekten”. De vorm is divers en varieert grofweg van enkele pagina’s tot een boekwerk van 35 pagina’s plus bijlagen. De opbouw is meestal conform het format uit de 'Toolkit' van het Ministerie van BZK. Uit de plannen zelf blijkt niet, in hoeverre ze zijn verspreid in de organisatie en welke beheersafspraken hierover zijn gemaakt. Hiermee is tevens onbekend in hoeverre de medewerkers op de hoogte zijn en blijven van te nemen maatregelen bij een calamiteit. 2.1.3 Organisatie van continuïteitsmanagement De inhoudelijke organisatie van continuïteitsmanagement wordt niet eenduidig belegd. Vaak wordt een verbinding gemaakt met crisisbeheersing. Enkele vaker genoemde items in de continuïteitsplannen zijn:  Coördinatie aanwijzen/beleggen  Procedures voor het treffen van maatregelen (start en stop)  Herstel naar normale situatie  Aansluiten bij de crisisorganisatie en crisisbesluitvorming  Koppeling continuïteitsmanagement en crisisbeheersing  Splitsing crisisbesluitvorming in crisisteam en reguliere besluitvorming in college  Gebruik fase-indeling (oranje, rood) tot 5 fasen, soms samen met GRIP-opschaling

2.1.4 Proces totstandkomen continuïteitsplannen Bij de vaststelling van kritieke processen zijn de gemeenten ogenschijnlijk uniform te werk gegaan, gebruik makend van de invulschema’s voor het onderkennen van kritieke processen. Veelal zijn de plannen in samenwerking met en/of onder coördinatie van de veiligheidsregio gemaakt. Vrijwel alle door ons beschouwde continuïteitsplannen zijn “griepspecifiek” en ontwikkeld op basis van en toegesneden op een (griep-)pandemiescenario. In dit griepscenario wordt er rekening gehouden met griepgolven die ongeveer 12 weken duren en op het hoogtepunt tot 30% personeelsuitvalt leiden. Dit percentage is een gemiddelde, waardoor in de scenario’s rekening is gehouden met de mogelijkheid van een verschillen in uitvalpercentages over afdelingen. In deze plannen is rekening


9

gehouden met een personeelsuitval van 50%. In de meeste plannen wordt aandacht besteed aan het voorkomen en behandelen van de pandemische griep en de organisatie van de pandemiebestrijding binnen en buiten de gemeentelijke organisatie. In slechts een enkel plan is een financiële paragraaf opgenomen, inclusief een investeringsbegroting voor aanpassingen aan de automatisering ten behoeve van het thuiswerken. In diverse plannen is verwezen naar de mogelijkheid van aangepast landelijk beleid rond het hanteren van wettelijke termijnen gedurende het hoogtepunt van de grieppandemie. Er zijn echter geen indicaties geweest dat er landelijk beleid zou worden aangepast. Het vertrouwen dat dit in extreme situaties zou gebeuren, was er wel. In de plannen valt op dat de inhoudelijke expertise van de ontwikkelaars bijdraagt aan de kwaliteit van verschillende onderdelen van het continuïteitsplan. De Ambtenaar Openbare Orde en Veiligheid, de P&O functionaris, de financiële controller, de voorlichter of communicatiemedewerker voegen allemaal vanuit hun eigen expertise waardevolle elementen toe aan het continuïteitsplan. Het is daarom van belang dat al deze disciplines worden betrokken bij de ontwikkeling. Dit draagt bovendien bij aan de bekendheid en inbedding van het continuïteitsplan binnen de gemeentelijke organisatie. Voor vrijwel alle plannen is gebruik gemaakt van de invullijsten uit de 'Toolkit' van BZK en zijn de ingevulde lijsten als bijlage toegevoegd. In enkele gevallen vormen deze invullijsten de kern van het continuïteitsplan. Hoe het proces van gegevensverzameling/toetsing in praktijk is verlopen, is niet duidelijk. Overal is een medewerker verantwoordelijk gemaakt voor de totstandkoming van een continuïteitsplan. In hoeverre de gehele organisatie betrokken is bij de verschillende activiteiten hiertoe, en in hoeverre gestandaardiseerd en getoetst is, is onbekend. Hierdoor ontstaat het risico dat processen en activiteiten op verschillende detailniveaus worden beschreven en dat de beoordeling van de 'kritiekheid' subjectief bepaald is. Het is daarom aan te bevelen dat processen gezamenlijk worden geïdentificeerd en beoordeeld op hun 'kritiekheid'. In enkele plannen wordt beschreven dat op onderdelen kan/zal worden samengewerkt met buurgemeenten. De werkwijze hiervoor is meestal niet gedetailleerd uitgewerkt. Op zich komen de meeste beschreven beheersmaatregelen in grote mate overeen tussen de gemeenten: veelal is sprake van uitbesteden, vakantierooster, uitstellen van werkzaamheden en andere back-up mogelijkheden. Bij het vaststellen van de kritieke processen zijn vaak de concrete knelpunten benoemd en daarmee de kwetsbaarheden en de eenmansfuncties hun autorisaties. In enkele gevallen zijn ook de continuïteitsplannen van toeleveranciers opgevraagd. De ICT wordt breed beoordeeld als cruciaal voor de voortgang van de gemeentelijke processen. De continuïteit van ICT faciliteiten van gemeenten is vaak al los van een pandemiedreiging uitgewerkt. De ICT afdeling beschiktte dan al over een eigen continuïteitsplan In sommige gevallen is het plan opgesteld door de leverancier. 2.1.5 Planningskenmerken De volgende kenmerken zijn typerend voor een goede planning:  Taken en verantwoordelijkheden liggen vast  Actiegericht (wie, wat, waar)  Tijdgebonden (wanneer start, opschaling, einde)  Communicatie / voorlichting  Invoeren, oefenen en bijhouden (incl. mogelijkheid tot verbreding)  Draaiboek (opstellen en bijhouden) Voor de volledigheid kan gebruik worden gemaakt van af te vinken acties, zoals gebruikt door de gemeente Rotterdam:  Er is een duidelijke verantwoordelijke voor het bijhouden van het continuïteitsplan (per dienst)  Er is een vervangings- en mandateringsregeling voor de directie  Het is duidelijk wie besluiten neemt (per dienst) ten aanzien van de inzet van medewerkers  Voldoende mensen kunnen in geval van nood geautoriseerd zijn (voor betalingen)  Het is duidelijk welke automatiseringssystemen moeten blijven draaien en hoe dit geborgd is.


10

2.2

Inzicht in de gemeentelijke organisatie

Continuïteitsmanagement is zoals de naam aangeeft gericht op het continueren van de dienstverlening. Dit vereist dat er eerst wordt gekeken naar de gemeentelijke organisatie als geheel. Welke dienstverlening wordt er aangeboden? Hoe komt deze tot stand en hoe is dit organisatorisch vormgegeven? Deze informatie is een vereiste voordat er kan worden beoordeeld wat de impact van een specifiek continuïteitsrisico zoals een grieppandemie is op deze dienstverlening. De volgende onderwerpen en thema's over de gemeentelijke organisatie worden in verschillende continuïteitsplannen beschreven.

2.2.1 Het organogram Gemeentelijke organisaties zijn op verschillende manieren ingericht en vormgeven. Hierbij speelt onder meer de grootte van de gemeente en vormen van intergemeentelijke samenwerking een belangrijke rol. In een aantal plannen wordt de inrichting van de organisatie eenvoudig en overzichtelijk weergegeven met behulp van een organogram. In enkele gevallen wordt hierin tevens vermeld hoeveel FTE en hoeveel medewerkers er werkzaam zijn per afdeling of dienst. Deze organogrammen zijn een waardevol hulpmiddel om op het niveau van de gehele organisatie inzichtelijk te hebben welke functionele afdelingen er zijn. Dit kan vervolgens eenvoudig worden gekoppeld aan gemeentelijke producten en diensten die door de verschillende afdelingen worden geleverd. Hiernaast is het een bruikbaar om de verdeling van personeelsuitval over afdelingen en diensten binnen de organisatie overzichtelijk weer te geven en te volgen. Het gebruik van een organogram is een effectief hulpmiddel om snel inzichtelijk te maken hoe de gemeentelijke organisatie is opgebouwd uit verschillende afdelingen. Het biedt tevens een goed kader om verantwoordelijkheden ten aanzien van bepaalde processen en diensten overzichtelijk weer te geven. Tevens kan het organogram helpen bij het verkrijgen van overzicht over de situatie en de impact op de organisatie. Tot slot draagt het organogram bij aan de communicatie over afhankelijkheden en neveneffecten van verstoringen.

2.2.2 'Kritiekheid' versus kwetsbaarheid In de 'Handleiding continuïteitsmanagement voor decentrale overheden' worden drie stappen onderscheiden voor het maken van een continuïteitsplan. 1. Inventariseren van prioriteiten en knelpunten; 2. Benoemen van maatregelen; 3. maken van implementatieplan. De eerste stap, het inventariseren van prioriteiten, gebeurt aan de hand van de duur dat een proces mag uitvallen. Om processen te kunnen rangschikken worden drie uitvaltermijnen gebruikt: I. activiteiten die geen dag uitgesteld kunnen worden; II. activiteiten die maximaal twee weken uitgesteld kunnen worden en; III. activiteiten die drie maanden uitgesteld kunnen worden. In deze rangschikking komt duidelijk naar voren dat de factor tijd een cruciale rol speelt bij het bepalen van de 'kritiekheid' van processen. Diverse gemeenten maken terecht duidelijk onderscheid tussen de 'kritiekheid' van processen en de kwetsbaarheid van deze processen voor personeelsuitval. Immers, de kritiekheid van een proces hangt af van het belang van de dienst of product die hiermee geleverd wordt. De kwetsbaarheid hangt vooral af van het belang van de productiefactor personeel binnen dit proces en de specifieke gevolgen van de uitval van bepaalde personen. Het is belangrijk om een duidelijk onderscheid te maken tussen de kritiekheid en kwetsbaarheid van processen omdat dit bijdraagt aan de mogelijkheid om het continuïteitsplan te verbreden. Hiernaast geeft het richting aan de maatregelen die kunnen worden getroffen. De reden hiervoor is dat de kritiekheid van processen niet afhankelijk is van de verstoring. De kritiekheid van een proces wordt uitsluitend bepaald door de maximaal acceptabele tijdsduur dat een bepaalde dienst of product niet geleverd kan worden. Deze tijdsduur is het moment waarop de negatieve gevolgen van de uitval als onacceptabel worden gevonden. Het maakt niet uit of de uitval het gevolg is van een stroomstoring of


11

een grieppandemie. De kwetsbaarheid is een verbijzondering hierop en verwijst naar de inzet van middelen voor de totstandkoming van een bepaald product of dienst. Een arbeidsintensief product waar weinig ICT technologie bij gebruikt wordt is kwetsbaarder voor de uitval van personeel dan een proces waar dit omgekeerd is. Het onderscheidt tussen kritiekheid en kwetsbaarheid geeft als het ware de kaders waarbinnen de impact van verschillende continuïteitsrisico's kunnen worden beoordeeld.

2.3

Het belang van continuïteit

Een van de meest bediscussieerde onderwerpen tijdens de voorbereidingen op de grieppandemie is de vraag wat nu kritiek is en wat niet. Wat bepaalt nu dat een proces geen dag, geen twee weken of geen drie maanden mag uitvallen? Bij de beantwoording van deze vragen valt op dat er twee verschillende benaderingen kunnen worden gehanteerd. Enerzijds, de benadering waarbij wordt bepaald welke processen kritiek zijn vanuit het perspectief van de organisatie. Anderzijds, de benadering waarbij dit wordt bepaald aan de hand van het belang dat gebruikers en afnemers hebben bij de beschikbaarheid van gemeentelijke producten en diensten. Deze twee benaderingen lijken vooral voort te komen uit de complexiteit van de vele processen binnen de gemeentelijke organisatie en het grote aantal diensten en producten dat zij aan een divers publiek levert. De onderstaande observaties illustreren de benadering waarbij het belang van de gebruiker centraal staat.

2.3.1 Kritieke processen versus kritieke producten en diensten Een aantal plannen besteedt aandacht aan de negatieve gevolgen voor de afnemer of gebruiker van een aantal concrete gemeentelijke diensten en producten. Zij stellen de vraag wat de consequenties zijn als deze producten of diensten niet meer geleverd kunnen worden. Reisdocumenten en rijbewijzen Wanneer deze niet meer kunnen worden verstrekt kan dit als gevolg hebben dat mensen niet meer beschikken over een geldig identiteit- of rijbewijs. Dit kan een aantal negatieve consequenties hebben:  personen (boven de 14 jaar) worden beboet omdat zij niet kunnen voldoen aan de Wet op de Identificatieplicht (WID);  personen die een geplande/geboekte reis moeten afzeggen.  personen die bepaalde voertuigen niet langer mogen besturen omdat zij hiervoor in het bezit moeten zijn van een geldig rijbewijs.  Personen die beboet worden omdat zij zonder geldig rijbewijs gebruik maken van de openbare weg. Verklaringen uit de GBA en uittreksels Burgerlijke Stand Burgers hebben om verschillende redenen een afschrift/uittreksel uit de GBA en/of de registers van de burgerlijke stand nodig. Deze stukken zijn nodig om een andere wettelijke of maatschappelijke activiteit te kunnen starten. Voorbeelden zijn; het verlengen van een verblijfsvergunning, het indienen van een verzoek tot echtscheiding, in ondertrouw gaan of het aanvragen van een geslachtsnaamwijziging. Als er geen afschriften en uittreksels verstrekt kunnen worden dan heeft dit negatieve gevolgen voor burgers en kunnen zij in sommige gevallen ook niet aan andere wettelijke verplichtingen voldoen. Voorbeelden hiervan zijn:  Het verkrijgen van studiefinanciering;  Het verkrijgen van een ziektekostenverzekering;  Het verkrijgen van een uitkering. De geleden schade zal moeilijk te voorzien zijn en in enkele gevallen kunnen leiden tot schadeclaims. Verklaring Omtrent Gedrag (VOG) Mensen hebben een VOG nodig om in dienst te kunnen treden bij een werkgever. Zonder deze gemeentelijke dienst kan indiensttreding hierdoor vertraging oplopen.

Uitnodigingsbrieven en legalisatiehandtekeningen


12

Deze documenten zijn nodig om iemand uit een visumplichtig land naar Nederland over te laten komen. Dit document is onderdeel van een groter geheel van aanvraagbenodigdheden dat de ambassade/IND nodig heeft. Als dit zou uitvallen heeft dit nadelige gevolgen voor de betreffende persoon. Geboorteaangifte Het melden van een geboorte is onder meer van belang omdat er bij voorkeur binnen twee tot vier dagen een hielprik wordt afgenomen van het kind. Bij de aangifte van een geboorte wordt de entadministratie ingelicht door de gemeente. Uitval van deze gemeentelijke dienst kan potentieel grote gevolgen hebben voor de gezondheid van het kind. Overlijdensaangifte Het melden van een overlijden is van belang voor het verkrijgen van een verlof tot begraven of cremeren. Dit verlof is nodig om de overledene binnen de wettelijke termijn van 36 uur tot 6 dagen te kunnen begraven of cremeren. De uitval van deze dienst kan er toe leiden dat de overledene later wordt begraven of gecremeerd wat evident zeer ongewenst is. Huwelijken en partnerschappen Het voltrekken van huwelijken en partnerschappen vereist betrokkenheid van een ambtenaar van de burgerlijke stand. Mocht deze dienst uitvallen dan kan dit er toe leiden dat geplande huwlijken en partnerschappen moeten worden geannuleerd. Dit kan aanzienlijke kosten met zich meebrengen voor de betrokkenen en leidt tot aanzienlijk ongemak. Echtscheidingen Het niet kunnen inschrijven van de beschikking tot echtscheiding in de registers van de burgerlijke stand heeft tot gevolg dat echtscheidingen niet definitief zijn. Dit kan voor de betrokkenen tot problemen leiden. Echtscheidingsbeschikking dienen binnen zes maanden te worden ingeschreven anders komen deze te vervallen. Strikt genomen zou dit er toe kunnen leiden dat de procedure opnieuw doorlopen moet worden. Ontbinden partnerschappen Voor de ontbinding van geregistreerde partnerschappen geldt ongeveer eenzelfde procedure als voor echtscheidingen. Erkenningen Als men getrouwd is wanneer een kind wordt geboren is men automatisch beide officieel ouder. Is dit niet het geval dan is alleen de moeder automatisch ouder. De erkenning van een kind is ook van belang voor de nationaliteit. Wordt het kind voor de geboorte erkend, dan krijgt het meteen de Nederlandse nationaliteit. Gebeurt dit niet en heeft de moeder een andere nationaliteit dan de Nederlandse dan valt het kind onder de Vreemdelingenwet en dient het in het bezit te zijn van een verblijfsvergunning. Het is evident dat de uitval van deze gemeentelijke dienst zeer nadelige gevolgen kan hebben. Eigen verklaringen Dit betreft formulieren voor het aanvragen van een 'medische keuring rijbewijs' die gemeenten namens het Centraal Bureau Rijvaardigheid (CBR) verstrekken. Dit product kan echter ook rechtstreeks van het CBR worden verkregen. Selectieverstrekkingen Hierbij gaat het om de verstrekking van gegevens uit de GBA over een verzameling van personen die aan bepaalde selectiecriteria voldoen. Bijvoorbeeld vertrekking aan uitkeringsinstanties en sociale diensten. Deze gegevens verstrekking is gebonden aan een wettelijke termijn van acht weken. Uitval van deze dienst heeft gevolgen voor de dienstverlening van de afnemers van deze gegevens. Telefonische bereikbaarheid en afhandeling e-mail Naast burgers komen er bij gemeenten regelmatig informatieverzoeken van andere overheidsinstanties binnen. Hierbij kan gedacht worden aan spoedeisende vragen van ambassades en consulaten. Wanneer de gemeente telefonisch of via e-mail niet bereikbaar is heeft dit nadelige consequenties voor burgers.


13

'Worst case' scenario's In een enkel plan worden een aantal 'worst case' scenario's beschreven. Het idee hierbij is dat er niet alleen is nagedacht over hoe de uitval van processen kan worden voorkomen maar dat er ook is nagedacht over wat er gedaan kan/moet worden als processen onverhoopt toch uitvallen. De volgende scenario's geven dit zeer expliciet weer. Uitval van afvalinzameling Het meest arbeidsintensieve aspect van afvalinzameling is de tijd die gemoeid is met het rijden van de routes. Als er te weinig personeel is om alle routes nog te rijden heeft één gemeente een noodscenario ontwikkeld waarbij vuilniswagens op een aantal vaste plekken komen te staan en de mensen hun kliko naar de vuilniswagen brengen. Hierbij wordt terecht opgemerkt dat communicatie extra belangrijk is. Werk – Uitkeringen Als er onvoldoende personeel beschikbaar is om aanvragers naar werk te begeleiden of om de aanvraag voor een uitkering te toetsen op rechtmatigheid kan er voor worden gekozen om alle aanvragen te honoreren en achteraf te controleren. Het is aan te bevelen om voor het prioriteren van processen een klantgerichte benadering te hanteren. Hierbij wordt de 'kritiekheid' van processen bepaald aan de hand van het belang dat een gebruiker of afnemer heeft bij de beschikbaarheid van een bepaald(e) dienst of product. Vanuit deze producten en diensten kan vervolgens worden terug geredeneerd naar de bijdrage van verschillende gemeentelijke processen aan de totstandkoming hiervan. Hierdoor ontstaat tevens een beter over- en inzicht in de onderlinge afhankelijkheden tussen diverse gemeentelijke processen. Tevens kunnen hierdoor gerichter maatregelen worden getroffen om de negatieve gevolgen voor de gebruikers en afnemers te beperken. Tot slot maakt deze benadering het mogelijk om genuanceerder te beoordelen welke rol de factor tijd speelt bij de uitval van bepaalde producten of diensten.

2.3.2 De gemeentelijke productcatalogus In de 'Handleiding continuïteitsmanagement voor decentrale overheden' wordt verwezen naar de gemeentelijke productcatalogus als een handig hulpmiddel bij het inventariseren van prioriteiten. In één van de plannen is het onderstaande overzicht gebruikt. Het betreft hier alleen de producten die prioriteit één hebben en dus niet langer dan een dag mogen uitvallen.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Afdeling/sector Burgerzaken

FaZa

FiBe

Leerplicht OW

Activiteit Aangifte overlijden Aangifte geboorte Erkenning Begraven GBA-berichtenverkeer Bereikbaarheid Postregistratie/verwerking Raadpleging ivm wettelijke voorschiften Begroting, kadernota e.d. Debiteuren/crediteuren boekhouding Salarisadministratie Belastingen RMC Verkiezingen Dieren Gladheidbestrijding Openbare verlichting Wegen Sloten en vijvers Verkeer Reiniging Riolering Ongediertebestrijding

Prioriteit 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1


14

24 Begraafplaatsen 25 SoZa Aanvragen bijzondere bijstand 26 Aanvragen WWB-uitkering 27 Aanvragen minimavoorzieningen 28 Voorlichting Nieuwsverstrekking 29 Publicaties 30 Crisiscommunicatie 31 VROM Publieksbalie 32 Ophalen huisvuil 33 Vergunningen (6 weken) 34 Welzijn Huisvesting 35 WMO Frontoffice 36 Aanvragen huishoudelijke verzorging 37 Spoed 38 Maaltijden Bron: Continuïteitsplan Gemeente Aalburg

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Gemeenten zijn complexe en informatie intensieve organisaties waar een groot aantal beleidsterreinen samenkomen. Er vinden veel verschillende processen plaats die allemaal een bijdrage leveren aan de totstandkoming van verschillende producten en diensten. Hierdoor raakt men als snel het overzicht kwijt en zijn de gevolgen van uitval van processen moeilijk te overzien. Door gebruik te maken van de productcatalogus kunnen de bijdragen van de verschillende processen worden gekoppeld aan de continuïteit van gemeentelijke producten en diensten. Hiernaast is het eenvoudiger om de verantwoordelijkheid voor de continuïteit van de producten en diensten eenduidig te beleggen. Bovendien wordt het mogelijk om continuïteitsmanagement stapsgewijs verder in te voeren door hiermee per product aan het werk te gaan.

2.3.3 Criteria rond de uitval van processen Bij het beoordelen van de prioriteiten en 'kritiekheid' van processen constateren een aantal gemeenten terecht dat de acceptabele duur van uitval wordt bepaald door de negatieve gevolgen van deze uitval. Zij stellen zeer terecht de vraag waarom een proces géén dag, twee weken of drie maanden mag uitvallen. Voor het beantwoorden van deze vraag wordt in een aantal plannen kenmerken van processen of diensten benoemd die maken dat uitval eerder problematisch wordt. De volgende criteria zijn hierbij benoemd:  Vergunningen die automatisch verstrekt worden na zes weken;  De mogelijkheid tot in gebreke stellen van de gemeente (>twee weken)  Betalingen aan personen (bijv. uitkeringen en salarissen)  Bevoorschotting aan instanties (bijv. MO)  Processen met grote juridische gevolgen (bijv. vanuit de Wet Bopz of de Wet Tijdelijk Huisverbod); In een ander plan worden de volgende dimensies genoemd:  Onomkeerbare gevolgen;  Niet draagbare gevolgen voor het bestaansrecht van mensen en;  Schadeclaims van meer dan €50.000,Ten aanzien van schadeclaims wordt in verschillende plannen ook de Wet Dwangsom genoemd. Deze wet schrijft voor dat overheden binnen gestelde termijnen dienen te beslissen. Wanneer dit niet gebeurt kan men een beroep doen op de Wet Dwangsom en een claim indienen van maximaal €1.260,- per besluit. Deze claim vereist een rechterlijke uitspraak. In verschillende plannen wordt de kans klein geschat dat de rechter omvangrijke claims zal toewijzen omdat er vanwege de grieppandemie sprake is van overmacht of verzachtende omstandigheden. De bovenstaande criteria bieden houvast bij het prioriteren van gemeentelijke processen, producten en diensten omdat zij direct verwijzen naar de negatieve gevolgen van uitval. Vooral de criteria die verwijzen naar de negatieve gevolgen voor burgers en bedrijven zijn erg waardevol omdat uiteindelijk het maatschappelijke belang de aanleiding is geweest voor de investering in continuïteitsmanagement.


15

2.4

Personeelsuitval

De volgende observaties richten zich op verschillende aspecten rond personeelsuitval. Ten opzichte van de vorige paragrafen wordt hiermee wordt ingezoomd op de uitval van een specifieke productiefactor. Hier ligt als het ware een snijvlak tussen de specifieke kenmerken van continuïteit tijdens een grieppandemie en andere continuïteitverstoringen. Het is evident dat het grootste risico's rond een grieppandemie de uitval van personeel is omdat zij besmet raakt en ziek wordt. Er zijn echter meerdere risico's te benoemen die personeelsuitval als gevolg hebben. Het onderstaande voorbeeld uit één van de continuïteitsplannen laat dit expliciet zien.

2.4.1 Verschillende oorzaken voor personeelsuitval Alle geanalyseerde continuïteitsplannen zijn ontwikkeld met specifiek het grieppandemie scenario als uitgangspunt. Echter in diverse plannen wordt expliciet genoemd dat een grieppandemie slechts één verstoring van de bedrijfsvoering is en dat het relatief eenvoudig is het continuïteitsplan te verbreden naar andere continuïteitsrisico's. In een aantal plannen zijn zelfs al stappen gezet om het draaiboek te verbreden tot andere continuïteitsrisico's. Een van de plannen besteedt hiertoe expliciet aandacht aan een aantal oorzaken voor personeelsuitval te weten een:  Reisongeval;  Bedrijfsongeval;  Ziektegolf;  Natuurgeweld;  Oorlogsgeweld. Vervolgens worden deze oorzaken voor personeelsuitval in verband gebracht met de duur van de personeelsuitval.  Reisongevallen (wegverkeer, trein, vliegtuig) korte duur;  Bedrijfsongevallen (gaswolk, straling) korte tot middellange duur;  Ziekte (pandemie, epidemie, ziektegolf) middellange tot lange duur;  Natuurgeweld (overstroming) korte tot middellange duur;  Oorlogsgeweld korte tot lange duur. Het bovenstaande voorbeeld illustreert zeer treffend dat een grieppandemie niet de enige oorzaak is voor personeelsuitval en dat het relatief eenvoudig is om het continuïteitsplan te verbreden tot andere continuïteitsrisico's. Hiernaast wordt terecht de factor tijd bij de verstoring betrokken omdat dit een van de belangrijkste componenten is voor de impact op de bedrijfsvoering.

2.4.2 Kwetsbaarheden rond personeelsuitval Niet al het personeelsuitval is even problematisch. Enkele plannen besteden daarom ook expliciet aandacht aan verschillende factoren die hierbij een rol kunnen spelen. Er is zeer specifieke kennis en deskundigheid vereist Slechts één of twee personen beschikbaar Voor uitvoering is een formele benoeming noodzakelijk De uitvoering vereist specifieke autorisaties of bevoegdheden Uitstel heeft directe gevolgen voor de veiligheid of gezondheid Uitvoering is (volledig) afhankelijk van de beschikbaarheid van ICT systemen


16

Uitvoering is (geheel) uitbesteedt Fatale termijnen Bron: Continuïteitsplan Grieppandemie Gemeente Zoeterwoude

Het is aan te bevelen om de verschillende factoren die bepalen hoe groot de impact van personeelsuitval is op de continuïteit van processen in kaart te brengen. Dit draagt bij aan de diepgang van de analyse en er ontstaat meer inzicht in de aard en schaal van de problemen die ontstaan als er bepaalde personen uitvallen. Dit maakt het mogelijk om gerichter maatregelen te treffen om deze negatieve consequenties te beperken.

2.4.3 Minimale bezetting per proces Naast de bezetting per afdeling en dienst wordt in een aantal plannen aangegeven welke minimale bezetting er nodig is om het minimale niveau van dienstverlening te kunnen handhaven. Om deze minimale bezetting te kunnen benoemen is het echter wel nodig dat het minimale niveau van dienstverlening is geïdentificeerd. Immers, anders zou de minimale bezetting van elke functie altijd één functionaris zijn omdat de betreffende dienst of product wel geleverd wordt maar dan alleen in een lager volume. Waar het hier echter om gaat is het aantal functionarissen - in dezelfde functie - dat nodig is om het laagst geaccepteerde niveau van dienstverlening te kunnen handhaven. Uit de geanalyseerde plannen komt naar voren dat dit een van de meest complexe aspecten van continuïteitsmanagement is. In paragraaf 3.3 wordt verder ingegaan op de impact van een grieppandemie op de gemeentelijke dienstverlening. Hier worden tevens verschillende voorbeelden gegeven van oplossingen die gemeenten hebben gevonden voor dit probleem. Het bepalen van de minimale bezetting per proces die nodig is om het gewenste niveau van dienstverlening te kunnen handhaven biedt waardevolle sturingsinformatie wanneer er daadwerkelijk sprake is van personeelsuitval. Er kan hierdoor worden geanticipeerd op continuïteitsproblemen en er kan gericht worden ingegrepen om onacceptabele verstoring van de dienstverlening te voorkomen.

2.4.4 Kritieke functies Naast kritieke processen zijn er ook kritieke functies. Belangrijk hierbij is het onderscheid tussen functies en functionarissen. Een functie is een verzameling taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die bijdraagt aan de totstandkoming van een bepaald(e) product of dienst. Een functionaris is een persoon in een bepaalde functie. Het is dus van belang dat 'kritieke' functies worden vervuld omdat zonder deze functies een bepaald(e) product of dienst niet meer geleverd kan worden. De structuur en inrichting van de organisatie bepaalt welke functies kritiek zijn voor de totstandkoming van bepaalde diensten en producten. Dit neemt echter niet weg dat de uitval van bepaalde functionarissen buitgewoon problematisch kan zijn. Hierbij gaat het om medewerkers met bijzondere capaciteiten, kennis en bevoegdheden die moeilijk vervangbaar zijn. Hierbij wordt in verschillende plannen onder meer verwezen naar de Burgemeester, de ambtenaar Burgerlijke Stand, de Ambtenaar Openbare Orde en Veiligheid. Zo kan bijvoorbeeld de Burgemeester niet worden vervangen omdat hier een formeel benoemingsproces aan vooraf gaat maar kunnen (een deel van) de taken van de Burgemeester tijdelijk worden opgevangen door de loco-burgemeester. Het is van belang om kritieke functies te benoemen omdat dit inzicht geeft in de functies die binnen bepaalde processen vervult moeten blijven om de dienstverlening te kunnen continueren. Dit is met name waardevolle sturingsinformatie om uitval te kunnen anticiperen en om gericht maatregelen te treffen.

2.4.5 Vier interventiestrategieën Ten aanzien van de continuïteit van gemeentelijke dienstverlening kan er een aantal interventiestrategieën worden onderscheiden. De volgende strategieën zijn in de plannen genoemd:  Voorkomen: Door goede preventie verminderen van kwetsbaarheden in de processen en het maken van afspraken over continuïteitsmanagement. Bijvoorbeeld door de capaciteit te verruimen met behulp van extra inzet van deeltijd medewerkers.


17

   

Minder doen: Het beperken van dienstverlening en openingstijden. Taken met een lagere frequentie uitvoeren. Anders doen: Bijvoorbeeld controle en handhaving alleen op basis van signalen en in acute situaties. Huisvuil laten brengen naar de milieustraat in plaats van dit op te halen. Verschuiven: Capaciteit van minder kritische processen inzetten op het kritische proces. Niet doen: Beleidsprocessen stil leggen, beheer en onderhoud uitstellen, beschikkingen verdagen.

In de literatuur over Business Continuity Management (BCM) worden nog twee strategieën geïdentificeerd die kunnen worden gehanteerd bij continuïteitsrisico's (o.a. BS 25 999):  Acceptatie: Vanuit deze strategie wordt de uitval van bepaalde diensten of producten weloverwogen geaccepteerd. Dit vereist echter wel dat er een gedegen analyse wordt gedaan naar de mogelijke gevolgen van uitval voor een (lande) termijn, bijvoorbeeld 12 maanden. Wanneer deze gevolgen in beeld zijn gebracht wordt vervolgens expliciet geaccepteerd dat de deze niet zodanig zijn dat er maatregelen ten behoeve van de continuïteit worden getroffen.  Overdragen Deze strategie omvat het overdragen of delen van het risico naar/met een andere partij. Bijvoorbeeld wanneer bepaalde producten of diensten niet langer intern worden geproduceerd maar extern worden ingekocht of wanneer het risico van uitval wordt overgedragen aan een verzekeraar. Hiernaast kan er ook worden gekozen om het risico te delen door een samenwerking met een andere partij aan te gaan. Hiernaast is niet alle schade die ontstaat door uitval van diensten financieel van aard. De dekking die een verzekeraar biedt in de vorm van een financiële vergoeding is dan ook niet altijd toereikend. De beschrijving van interventiestrategieën biedt de verantwoordelijke functionarissen concrete handelingsperspectieven en keuzemogelijkheden ten aanzien van de continuïteit van de dienstverlening. Hierdoor kunnen er weloverwogen afwegingen worden gemaakt en ontstaat er meer structuur in de benadering van de continuïteit van bepaalde producten en diensten.

2.5

De organisatie van continuïteitsmanagement

Naast een gedegen inzicht in de inrichting, processen en producten van de reguliere organisatie is het verstandig om afspraken te maken over de manier continuïteitsmanagement binnen de gemeentelijke organisatie wordt ingericht. Hierbij gaat het enerzijds om de wijze waarop continuïteitsmanagement is georganiseerd wanneer er geen sprake is van een verstoring van de dienstverlening. Anderzijds gaat het om de afspraken die gemaakt kunnen worden over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden bij de reactie op een verstoring. De onderstaande observaties gaan in op een aantal aspecten rond deze organisatie.

2.5.1 De continuïteit- / crisisstructuur Naast een grafische weergave van de reguliere organisatiestructuur kan in een organogram tevens worden weergeven hoe de continuïteit- crisisstructuur is vormgeven. In verschillende plannen wordt deze crisisstructuur beschreven. Hierbij wordt veelal gebruik gemaakt van bestaande structuren zoals de Gecoördineerde Regionale Incidentenbestrijdings Procedure (GRIP) structuur of de interne managementstructuur. Enkele plannen verwijst naar de inrichting van een Gemeentelijk Beleidsteam (GBT) welke onderdeel is van de GRIP structuur andere plannen verwijzen naar het Gemeentelijk Management Team (GMT) als aangewezen besluitvormingsorgaan om de gevolgen van de grieppandemie voor de gemeentelijke bedrijfsvoering te beperken. Bij de analyse van de dertig continuïteitsplannen valt op dat er twee benaderingen te onderscheiden zijn rond de organisatie van continuïteitsmanagement. De eerste benadering sluit vooral aan bij de


18

reguliere organisatiestructuur en hanteert het Gemeentelijk Management Team (GMT) als primaire besluitvormingsorgaan. De tweede benadering is meer ingegeven vanuit de externe crisisbeheersing en rampenbestrijding. Hierbij is vooral de aansluiting gezocht bij het Gemeentelijk Beleidsteam (GBT). Op basis van de principes van continuïteitsmanagement en de overtuiging dat continuïteit een belangrijke rol speelt bij de kwaliteit van gemeentelijke dienstverlening is het logisch dat er wordt gekozen voor aansluiting bij de reguliere structuur en het GMT. Dit neemt echter niet weg dat continuïteitsmanagement nog steeds van toepassing is op de continuïteit van de gemeentelijke crisisbeheersingstaken en rampenbestrijding. Continuïteit is immers een vereiste om deze taken te kunnen verrichten. De focus van de reguliere organisatiestructuur en het GMT is met name alle interne continuïteitsvraagstukken. De crisisbeheersingsstructuur is vooral ingericht voor de afstemming met hulpverleningsdiensten over externe crisisbeheersingstaken. Deze twee structuren kunnen goed samengaan zolang duidelijke afspraken zijn gemaakt over hoe zij zich tot elkaar verhouden.

2.5.2 Het continuïteit-/crisisteam De meeste plannen beschrijven een continuïteit-/crisisteam grieppandemie. Onder meer de volgende samenstellingen zijn in verschillende plannen beschreven: Gemeente I

Gemeente II

Gemeente III

Gemeente IV

Gemeente V

Gem. Secretaris (voorzitter)

Gem Secretaris. of DT lid

Directeur Algemene Zaken (voorzitter)

Directielid

Gem.Secretaris / Alg directeur

Teamleider KCC

Projectleider grieppandemie

(Voorzitter) Directeur shared service centre

Communicatie

Communicatieadviseur

Concerndirecteur Shared Service Center Handhaving

P&O

Adviseur Veiligheid

Ambtenaar Rampenbestrijding Medewerker OOV

Beleidsadviseur Volksgezondheid Bedrijfsarts (op ad hoc basis)

Sectormanager Juridische en Veiligheidszaken Sectormanager P&O Advies Sectormanager Strategie en bedrijfsvoering Sectormanager Bedrijfsvoering Welzijn

Communicatieadviseur P&O Coordinator crisismanagement

Sectormanager Communicatie en bestuursondersteuning Coördinator continuïteitsplan (P&O) (secretaris).

Voorlichting HRM Huisvesting, services en ICT Manager Service en informatie Manager back office en dienstverlening Manager stedelijk beheer Manager juridische en financiele dienstverlening MOV

Uit de samenstelling van de teams komt de prominente rol en verantwoordelijkheid van de Algemeen Directeur/Gemeente Secretaris voor de continuïteit van de gemeentelijke dienstverlening duidelijk tot uitdrukking. Hiernaast zijn er verschillen in grootte van het team en de mate waarin aansluiting is gezocht bij de reguliere managementstructuur of de crisisbeheersingsstructuur. Op basis van de literatuur en onze ervaringen met continuïteits- en crisismanagement bij verschillende organisaties is een aantal aspecten rond continuïteit- crisisteams van belang. Ten eerste is het belangrijk dat teams niet te groot zijn zodat besluitvorming onder tijdsdruk zo efficiënt mogelijk plaatsvindt. Ten tweede is het van belang dat het team beschikt over de vereiste expertise om de situatie adequaat te kunnen beoordelen. Dit betekent bijvoorbeeld tijdens een grieppandemie


19

dat de expertise van een Arbo-arts of medisch deskundige zeer waardevol is. Ten derde dat het team over de juiste bevoegdheden beschikt om effectief besluiten te kunnen nemen. Mede gezien de vorige observatie is het aan te bevelen om aan te sluiten bij het reguliere (kern) management eventueel aangevuld met enkele inhoudelijke experts. Hierbij kan gedacht worden aan de volgende deskundigheidsgebieden:  ICT;  P&O;  Voorlichting en communicatie  Arbo en gezondheid;  Bedrijfsvoering en facilities  Crisisbeheersing en rampenbestrijding  Juridische zaken

2.5.3 Taken van het continuïteit-/crisisteam Naast het beschrijven van de samenstelling van het continuïteits-/crisisteam wordt in enkele plannen ook concreet verwezen naar de taken van dit team. In de plannen zijn de volgende taken genoemd:  Besluiten over vitale processen en continuïteit;  Instellen afdeling specifieke crisisteams- of managers;  Prioriteren beschikbaar personeel;  Besluiten over beperken dienstverlening;  Oplossen problemen mandatering en autorisatie;  Informeren (loco)burgemeester;  Interne en externe communicatie over bedrijfsvoering;  Afstemmen externe rampenstaf.

2.6

Oefenen, beheer en evaluatie

Mede met behulp van de 'Handleiding continuïteitsmanagement voor decentrale overheden' wordt er in de meeste plannen aandacht besteed aan het oefenen, beheer en de evaluatie van het continuïteitsplan. Een aantal gemeenten hanteert de volgende richtlijnen:  Benoemen test en herzieningsinterval van 2 jaar;  Benoemen verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen en uitvoeren van een testplan (oefenbeleid);  De uitwerking van de revisie van het draaiboek in de vorm van:  1 x per jaar op afdelingsniveau;  1 x per jaar op MT niveau;  1 x per jaar evaluatieverslag laten vaststellen door het College. Tot slot besteedt een aantal plannen aandacht aan het versiebeheer. Dit voorkomt dat er verschillende versies naast elkaar worden gehanteerd. In sommige gevallen tevens een colofon opgenomen over de totstandkoming van het draaiboek zodat de gebruiker ook weet waar hij of zij terecht kan voor vragen of met suggesties Voor de inbedding van continuïteitsmanagement binnen een organisatie is het van belang om concrete afspraken te maken over het oefenen, beheer en onderhoud van continuïteitsmanagement. In het bovenstaande voorbeeld is dit heel concreet verwoord en zijn er duidelijke afspraken gemaakt. Met behulp van de productcatalogus kan eenvoudig worden aangesloten bij de verantwoordelijkheden ten aanzien van de continuïteit van concrete producten en diensten. Hierdoor kan continuïteitsmanagement zo veel mogelijk worden ingebed in de reguliere lijnverantwoordelijkheden. Bovendien wordt het voor de betrokkenen dan ook interessanter om te oefen en evalueren omdat het bijdraagt aan de kwaliteit en betrouwbaarheid van de dagelijkse dienstverlening. Een waardevolle aanvulling hierop is het beschrijven en vastleggen van het budget dat voor dit doel beschikbaar is.


20

3 CONTINUITEITSMANAGEMENT BIJ EEN GRIEPPANDEMIE 3.1

Het pandemierisico

Om de gevolgen van een grieppandemie op de bedrijfsvoering adequaat te kunnen beoordelen is het noodzakelijk om een goed beeld te hebben van het grieppandemie risico. Diverse plannen gaan specifiek in op de kenmerken van griep en een grieppandemie. Hierbij wordt aandacht besteedt aan de volgende onderwerpen:  De twee scenario's uit de Nationale Risicobeoordeling;  Beschrijving van het ziektebeeld, het verloop en de (kans op) besmetting;  Het onderscheid tussen de introductie van een nieuw virus in Nederland versus een uitbraak ergens anders in de wereld;  Griep en zwangerschap;  Risicogroepen waaronder mensen met hart- en/of longziekten, suikerziekte of verminderde weerstand;  Duiding van een grieppandemie in termen van GRIP; Een gedegen inzicht in het pandemierisico is noodzakelijk voor het adequaat beoordelen van de impact van een grieppandemie op de gemeentelijke organisatie. De bovenstaande aspecten dienen hierbij in ieder geval te worden meegenomen. Dit inzicht is tevens nodig om gericht maatregelen te kunnen treffen die de negatieve gevolgen van dit risico zo veel mogelijk te beperken.

3.2

Gemeentelijke taken bij de pandemiebestrijding

Naast reguliere taken die een gemeente dagelijks verricht hebben gemeenten ook taken die alleen tijdens een crisis of ramp hoeven te worden verricht. Deze taken zijn te beschouwen als reguliere taken van een gemeente die alleen minder vaak hoeven te worden verricht. In deze paragraaf worden enkele observaties ten aanzien van deze gemeentelijke taken behandeld. 3.2.1 Een overzicht van pandemie beheersingstaken Er is in veel plannen aandacht besteed aan de taken die de gemeente heeft in de pandemiebeheersing. Hierbij zijn in verschillende plannen onder meer de volgende taken genoemd. Dit is geen uitputtende lijst maar biedt wel een goed inzicht aan welke taken gedacht moet worden. Aanvullend hierop wordt in enkele plannen expliciet aandacht besteed aan de alarmering en opschaling. Dit is een essentieel onderdeel voor de uitvoer van deze crisisbeheersingstaken. Voorlichting/crisiscommunicatie

Communicatiestrategie

Waarschuwen bevolking

Vaccinatieoproep

Beschrijving landelijke communicatiestructuur Benoemen communicatiebronnen regelen informatievoorziening vaccinatie oproep (oproep systematiek uitgewerkt)

Opvang en verzorging CRIB Ondersteunen facilitaire zaken

inrichten priklocatie

regelen hekwerk routing priklocatie Verkeerscirculatieplan (in samenwerking met politie) Tafels en stoelen, priklijnen Beschermen vloer sporthal

Overig priklocatie

regelen busvervoer van evt. grote groepen mensen bijv. Scholen e.d. Regelen schoonmaak Regelen rolstoelen

Zorgmeldpunt


Regelen catering Ondersteunende werkzaamheden op de priklocatie opstellen programma van eisen zorgmeldpunt

21

Ondersteunende werkzaamheden op het zorgmeldpunt Zorginstellingen

Ondersteunen GGD/GHOR Overzicht van zorginstellingen in de gemeente samenstellen

Noodverordening afkondigen Uitvaart verzorging Openbare orde aspecten

regionaal vanuit crisisbeheersing gecoördineerd

Milieu en inzameling besmette waren Schaderegister (CRAS)

3.2.2 Procesomschrijvingen van de pandemie beheersingstaken Naast het identificeren en benoemen van de taken van de gemeente bij de bestrijding van de grieppandemie is het waardevol om deze taken ook te beschrijven. Hierdoor is het voor iedereen snel duidelijk wat er moet gebeuren om deze taken te verrichten..

3.2.3 Taakomschrijvingen van rollen in de pandemiebestrijding Evenals de procesbeschrijving van de gemeentelijke taken in de bestrijding van een grieppandemie is het ook goed om de verschillende rollen in deze processen te beschrijven. Onder meer de volgende rollen zijn in de gemeentelijke plannen beschreven. Deze beschrijvingen bieden de functionaris in de betreffende rol meer houvast over wat er van hem of haar wordt verwacht. Procesverantwoordelijke Ondersteuning bestrijding Grieppandemie Hoofd actiecentrum Ondersteuning bestrijding Grieppandemie Locatiemanager zorgmeldpunt (Logistiek) medewerkers zorgmeldpunt Medewerkers registratie zorgmeldpunt Medewerkers (publieks)voorlichting zorgmeldpunt Medewerkers gemeentelijke basisadministratie (GBA) Beheerder zorgmeldpunt

3.2.4 Het gebruik van checklists In sommige plannen werd gebruik gemaakt van compacte checklists voor de uitvoering van crisistaken. Deze checklists kunnen erg waardevol zijn om onder tijdsdruk snel de belangrijkste controlevragen te stellen. Op basis van de dertig continuïteitsplannen valt op dat er grote verschillen zijn in de mate waarin deze crisisbeheersingstaken worden uitgewerkt. Het is belangrijk om deze crisisbeheersingstaken onderdeel uit te laten maken van het geheel aan producten en diensten dat de gemeente verricht. Uit de analyse van gemeentelijke producten en diensten vanuit het perspectief van de gebruiker of afnemer zal het verschil in prioriteit tussen de verschillende diensten en taken naar voren komen. Immers, de consequenties van uitval van gemeentelijke crisisbeheersingstaken - zelfs voor een zeer korte periode – kunnen verstrekkende en onherstelbare gevolgen hebben. Veel crisisbeheersingstaken zullen hierdoor de hoogste prioriteit krijgen in binnen het continuïteitsmanagement van gemeenten. Een gedetailleerd inzicht in de concrete gemeentelijke crisisbeheersingstaken en diensten, specifieke procesomschrijvingen en checklists draagt bij aan de continuïteit hiervan.


22

3.3

De impact op de organisatie

In deze paragraaf wordt aandacht besteed aan verschillende observaties met betrekking tot de impact van een verstoring, zoals een grieppandemie, op de gemeentelijke organisatie. Hierbij gaat het over de kenmerken van de gemeentelijke bedrijfsvoering maar ook over vormen van verstoring en welke effecten dit heeft op de continuïteit van gemeentelijke dienstverlening. Bovendien wordt ingegaan op verschillende afwegingen die spelen rond de vraag waarom de uitval van diensten en producten voor een bepaalde tijd een probleem vormt.

3.3.1 De hoogte van personeelsuitval Uitgangspunt voor de meeste continuïteitsplannen is een personeelsuitval van dertig procent binnen de gehele organisatie. Een aantal plannen houdt hierbij echter expliciet rekening met de realistische mogelijkheid dat deze personeelsuitval ongelijk verdeeld is over verschillende afdelingen en diensten. Het gevolg hiervan is dat er op sommige afdelingen sprake is van meer dan dertig procent verzuim terwijl andere afdelingen te maken krijgt met een lager verzuimpercentage. In de 'Handleiding continuïteitsmanagement voor decentrale overheden' van het Ministerie van BZK wordt geadviseerd om rekening te houden met verzuimpercentages oplopend tot vijftig procent. Hiernaast wordt in de handleiding een vuistregel geïntroduceerd over het te verwachten personeelsgebrek binnen de gemeentelijke organisatie.

Bron: Handleiding continuïteitsmanagement voor decentrale overheden, p.10

De bovenstaande vuistregel geeft duidelijk aan dat gemeentelijke crisistaken prioriteit hebben en dat zij een aanzienlijke werklast vertegenwoordigen. In combinatie met het verzuim kan hierdoor de personele beschikbaarheid voor reguliere taken terug lopen tot twintig procent. Het is dus verstandig om rekening te houden met een personeelsuitval dat ver boven het gemiddelde van dertig procent ligt.

3.3.2 Oorzaken van personeelsuitval Nagenoeg alle plannen besteedt expliciet aandacht aan de redenen voor personeelsuitval.  Medewerkers zijn zelf ziek;  Medewerkers zorgen voor andere mensen die ziek zijn (bijvoorbeeld familie- of gezinsleden en omgeving);  Medewerkers zorgen voor (gezonde) jonge kinderen die niet naar school of de kinderopvang kunnen vanwege uitval van leerkrachten of sluiting;  Medewerkers verzuimen uit angst voor ziekte. Dit is waardevolle informatie omdat het helpt om gerichte maatregelen te treffen. Immers, de maatregelen om angst voor besmetting te verminderen zijn anders dan de maatregelen om het verzuim vanwege de zorg voor (gezonde) kinderen te verminderen.


23

3.3.3 Andere effecten Nagenoeg alle continuïteitsplannen besteden aandacht aan andere negatieve effecten die een grieppandemie mogelijk heeft op de gemeentelijke bedrijfsvoering.  Verstoorde bevoorrading van materialen die nodig zijn voor lopende (vitale) activiteiten (bijvoorbeeld eten en drinken, schoonmaak artikelen, papier, etc.);  Verminderde beschikbaarheid van diensten van leveranciers ter ondersteuning van vitale activiteiten (bv. Automatisering, afvalverwerking, catering);  Veranderde behoefte bij burgers en bedrijven naar bepaalde producten of diensten (bijvoorbeeld de burgerlijke stand);  In werking treden van rampenbestrijdingsplan voor grieppandemie en opschaling, waardoor een deel van het personeel onttrokken wordt aan de reguliere taken (bijvoorbeeld het inrichten van een zorgmeldpunt waarvoor een beroep wordt gedaan op zowel vrijwilligers als gemeentepersoneel). Ook deze informatie biedt houvast bij het treffen van gerichte maatregelen om deze verstoringen te kunnen voorkomen, beperken en/of incasseren. Naast de directe verstoring van processen binnen de organisatie door uitval van personeel is het goed om rekening te houden met indirecte verstoring van processen als gevolg van afhankelijkheden met externe partijen. Hierdoor wordt niet alleen rekening gehouden met personeelsuitval maar ook met de (secundaire) uitval van andere 'productiefactoren' door de verstoring van de dienstverlening van externe partijen. Dit draagt vooral bij aan de kwaliteit van het continuïteitsmanagement omdat er met meerdere verstoringen rekening wordt gehouden. Hierdoor is al een eerste stap gezet voor het verbreden van het pandemierisico naar andere continuïteitsrisico's.

3.3.4 Aansprakelijkheid In een aantal plannen wordt stil gestaan bij de mogelijke aansprakelijkheid van gemeenten. Zowel personeel als externe personen en organisaties kunnen schade ondervinden door de uitval van dienstverlening en door maatregelen die de gemeente treft. In deze plannen wordt gewezen op het beroep op overmacht vanwege de grieppandemie of het beroep op het dienen van een hoger belang in de vorm van openbare gezondheidzorg. Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat besluiten over het aflasten van evenementen weloverwogen dienen plaats te vinden en onderbouwd moeten kunnen worden. De meeste plannen geven daarom ook aan dat zij hierbij de richtlijnen vanuit het Ministerie van VWS en het RIVM zullen volgen. Ten aanzien van schade als gevolg van uitvallende dienstverlening van gemeenten is het aannemelijk dat de vraag rijst of de betreffende gemeente voldoende invulling heeft gegeven aan haar verantwoordelijkheid om uitval te voorkomen. Naast de concrete continuïteitsmaatregelen zal de beschikking over een uitgewerkt continuïteitsplan en het gebruik van een crisis/continuïteitsteam hierbij ongetwijfeld een rol gaan spelen. Wanneer er meerdere schadeclaims worden gedaan wordt in meerdere plannen beschreven dat er gebruik zal worden gemaakt van Centrale Registratie Aangerichte Schade (CRAS). Dit proces is veelal in meer detail beschreven in gemeentelijke rampenplannen omdat dit een 'reguliere' crisisbeheersingstaak van gemeente is.

3.3.5 Fasen tijdens een grieppandemie Een grieppandemie is een zogenaamde 'creeping crisis'. Dit betekent dat zij in tegenstelling tot een brand of aardbeving langzaam begint en gedurende meerdere maanden uit kan groeien tot een wereldwijde crisis. Dit betekent dat er verschillende fasen kunnen worden onderscheiden in de ontwikkeling van een grieppandemie. Een voorbeeld hiervan is de fasering van de World Health Organisation (WHO). Het voordeel hiervan is dat er per fase anders gereageerd kan/moet worden. Naast de vraag, wie doet wat gaat het hierbij om de wanneer. Er worden in een aantal plannen op verschillende manieren een aantal fasen in het verloop van een grieppandemie onderscheiden. Het eerste voorbeeld onderscheidt vier fasen vanaf het moment dat de eerste griepmeldingen binnen de gemeente plaatsvinden. 1.

meerdere griepmeldingen binnen gemeente


24

2. 3. 4.

enkele griepmeldingen binnen eigen organisatie grote griepgolf binnen eigen organisatie terugkeer naar normale situatie

Het volgende voorbeeld onderscheidt zes fasen en begint bij de situatie waarin er geen dreiging is van een op handen zijnde grieppandemie. Naar mate er een reële dreiging ontstaat, worden de eerste acties ondernomen. Bovendien geeft onderstaande fasering ook aan welke organisatorische opschaling wordt voorgesteld.

fase 0 Geen concrete dreiging, de organisatie functioneert normaal, crisisbeheersingsorganisatie niet actief, continuïteitsdraaiboeken niet in werking Fase 1 Concrete (toenemende) dreiging. Actieve monitoring door de afdeling Bestuurlijke en Juridische Zaken en afstemming binnen de veiligheidsregio. Ambtelijk proces; informeren bestuur en sleutelfunctionarissen eigen organisatie. De organisatie functioneert normaal; continuïteitsplan wordt langsgelopen op actualiteit; voorbereiden preventieve maatregelen. Fase 2 Concrete dreiging in gemeente geen merkbare effecten in de organisatie. Activeren van (deel) preventieve maatregelen; actief informeren eigen organisatie en bestuur; signaleren naar semi-publieke en private partners die eveneens bedreigd (kunnen) worden. Organisatie functioneert normaal; geen wijzigingen in bevoegdheden of besluitvorming. Binnen de veiligheidsregio is in deze fase het operationeel team in kernbezetting het aangewezen platform voor afstemming en overleg. Dit komt overeen met een opschaling tot Grip 2. Signaal naar de samenleving over de dreiging overwegen; nadruk op informeren. Fase 3 Uitval van personeel of delen van processen binnen de eigen organisatie is merkbaar. Een toename van problemen en knelpunten dreigt. Maatregelen gericht op het verminderen van de kwetsbaarheid in kritische processen activeren; organisatie voorbereiden op mogelijke tijdelijke wijziging van taken bij verdere opschaling. MT is actief en voert periodiek overleg; er is specifiek overleg met het bestuur. De organisatie functioneert verder normaal; geen wijzigingen in bevoegdheden. Start communicatie naar de samenleving over de (mogelijke) gevolgen en maatregelen die de gemeente kan gaan treffen om de dienstverlening zo veel mogelijk te borgen. Nadruk op informeren, waar en hoe maatregelen gecommuniceerd zullen worden. Fase 4 Een deel van de kritische processen staat onder druk, meer dan 10 procent van het personeel is niet meer inzetbaar. Gevolgen zijn ook buiten de eigen organisatie merkbaar. Beleidsteam (in kernbezetting) activeren. Mensen vrijmaken voor crisisbeheersingsmaatregelen en processen. Concentreren van het beschikbare potentieel op de continuïteit van kritische en subkritische processen. Een deel van de niet kritische processen afbouwen of tijdelijk stilleggen. Besluitvorming over continuïteit door verantwoordelijk afdelingshoofd in overleg met de werkgroep grieppandemie. Er zullen achterstanden in reguliere werkzaamheden en planningen ontstaan. Verdunnen van de service op bepaalde processen overwegen. Publiek informeren over de maatregelen en gevolgen voor de dienstverlening. Fase 5 De organisatie moet keuzes maken, meer dan 30% van het personeel is niet inzetbaar voor reguliere processen. Naarmate de uitval stijgt, zal de dienstverlening (verder) worden beperkt. De crisisbeheersing vraagt een (sterk) toenemende inzet; deze kan oplopen tot boven de 20% van de reguliere personele sterkte. Het beleidsteam stuurt het continuïteitsmanagement en de (externe) crisisbeheersing. Continuïteit van de (sub)kritische processen en crisisbeheersing staan centraal. Besluitvorming over continuïteit vindt naargelang de consequenties en bevoegdheden plaats het MT of het beleidsteam. Het crisisplan en de instructie van de gemeentesecretaris vormen het kader. Achterstanden in reguliere werkzaamheden lopen op. Publiekscommunicatie en interne communicatie volgen de crisisbeheersingsstructuur en het draaiboek voorlichting inrichten. Herstel Afschaling Wanneer de uitval over het hoogtepunt heen is, zal herstel optreden. Het beschikbare potentieel neemt langzaam toe, totdat na verloop van tijd de organisatie weer (vrijwel) volledig op sterkte is. De afschaling volgt het herstel van capaciteit en kan in drie stappen plaatsvinden. Bij afschalen naar fase 4 Stap 1 Herstel of ter hand nemen van: a. Verminderde dienstverlening en uitvoering van kritische processen b. stil gelegde subkritische processen die hierdoor kritisch zijn geworden Bij afschalen naar fase 3 Stap 2 Het weer activeren of continueren van: a. De overige subkritische processen b. niet kritische processen die subkritisch zijn of dreigen te worden


25

Bij afschalen naar fase 2 en verder Stap 3 a. Het herstellen van de volledige reguliere service en dienstverlening b. het wegwerken van achterstanden Bron: Continuïteitsplan Grieppandemie Gemeente Zoeterwoude

De derde fasering sluit aan bij de fasering van de WHO. De WHO volgt de ontwikkeling van een griepepidemie vanaf het moment dat er mogelijk sprake is van menselijke besmetting met een dierlijk griepvirus. Vervolgens onderscheidt de WHO 7 fasen waarbij er vanaf fase 6 officieel sprake is van een (griep)pandemie. Fase

Omschrijving

FaseContinuïteitsplan 0

1

Geen meldingen van infecties door dierlijke influenza virussen bij mensen

2

Overdracht van een (bekend) dierlijk op mensen heeft plaatsgevonden; virus vormt specifieke pandemische dreiging

0

3

Sporadische uitbraak van influenza of besmetting van kleine groepen bij mensen; Geen (noemenswaardige) overdracht van mens op mens

0

4

Mens op mens verspreiding treedt op, leidt tot doorgaande en gemeenschapsbrede besmettingen; Verspreiding nog relatief langzaam.

1

5

In 2 of meer landen binnen één WHO-regio is sprake van besmettingen op grotere schaal; virus dooft niet uit bij uitbraak

1

6

In verschillende WHO regio’s is sprake van een uitbraak van griep, veroorzaakt door hetzelfde virus Er is sprake van een pandemie

2 tot 5

Na piekperiode

In de meeste landen is sprake van een afname van het aantal zieken.

Herstel (afbouw opschaling)

Na pandemie

Het aantal zieken door dit influenzavirus ligt op een niveau van voor de uitbraak (normaal niveau vergelijkbaar met seizoensgriep

Herstel

Bron: Continuïteitsplan Grieppandemie Gemeente Zoeterwoude

Het onderscheiden van fasen in het verloop van een grieppandemie draagt bij aan het inzicht in de manier waarop de impact van een grieppandemie door de tijd heen veranderd. Hierdoor kan beter worden beoordeeld op welk moment de continuïteit van bepaalde processen, producten en diensten bedreigd wordt. Hiermee kan worden beoordeeld of er moet worden gealarmeerd en opgeschaald en er kan in de reactie op de grieppandemie vervolgens rekening mee worden gehouden. Een grondig inzicht in het verloop van een grieppandemie en de impact op de organisatie is hiermee een randvoorwaarde om passende maatregelen te treffen die aansluiten bij de continuïteitsproblemen.

3.4

Continuïteit bij een grieppandemie

3.4.1 Activering, opschaling en alarmering Het is waardevol om helder te beschrijven onder welke omstandigheden het continuïteitsplan in werking treedt, wie hierover besluit en welke organisatorische opschaling vervolgens plaatsvindt. Een aantal plannen introduceert hiervoor activeringscriteria.  Bij afdelingoverstijgende problemen;  Zodra er minder dan drie functionarissen beschikbaar zijn voor een kritieke functie;  Bij 5% verzuim (evt. bovenop het reguliere verzuimpercentage);  Bij ≥8% verzuim;  Bij eminente continuïteitsproblemen rond kritische processen;  Wanneer er grootschalige personeelsuitval dreigt;


26

Een aantal plannen geeft duidelijk aan dat het continuïteit- crisisteam bijeen komt bij een bepaald uitvalspercentage. In de meeste gevallen beoordeelt dit continuïteit- crisisteam of er voldoende aanleiding is om het continuïteitsplan in werking te laten treden. In een aantal gevallen wordt dit besluit belegd bij het College van B&W.

3.4.2 Gefaseerde invoer van maatregelen De negatieve gevolgen van het scenario grieppandemie verandert naar mate de grieppandemie zich verder ontwikkelt. In veel continuïteitsplannen wordt de ontwikkeling van de grieppandemie gekoppeld aan maatregelen die aansluiten bij de specifieke problemen in de betreffende fase. Hierdoor wordt het mogelijk om overzicht te hebben in welke maatregelen wanneer getroffen kunnen/moeten worden. Het onderstaande schema geeft dit grafisch op overzichtelijke wijze weer. Fase

Maatregelen

Toelichting

0

Geen

Geen dreiging

§ Oriënteren op mogelijke maatregelen

§ Voorbereiden / kennisopbouw

§ Aanvragen offertes extra voorraad/ schoonmaak

§ Inzicht in kosten en mogelijkheden

§ Inventariseren risico specifieke werkzaamheden of werkplekken (balies; huisbezoek; evenementencontroles)

§ Gerichte aanpak mogelijk bij toenemende dreiging

1

§ Informeren personeel en leidinggevenden (algemene boodschap ‘Hoe te handelen bij’) NB. voorbeeld bijgevoegd. 2

§ Voorkomen van angst en verkleinen kans op uitval

§ Borgen beschikbaarheid zeep en handdoeken en voldoende ventilatie § Aanschaf (extra) hygiënische hulpmiddelen

§ Bevorderen hygiënisch gedrag

§ Afsluiten waakvlamovereenkomsten/contracten § Aanschaf en verspreiding ‘anti-grieppakket’

§ Voorzorg tbv inzet tijdens fase 3 e.v.

§ Monitoren ontwikkeling ziekteverzuim

§ Verspreiden bij mijlpaal, bijv. 1e zieke in de Gemeente; activeren continuïteitsstaf

§ Reinig kwetsbare plekken extra

§ Verminderd de kans op verspreiding; signaal naar het personeel

§ Idem

§ Voorkomen verrassing; tijdig opschalen

§ Verkleint de kans op verdere verspreiding; effect op het reguliere proces? 3

§ Beperk de intensieve contacten/ overlegmomenten

§ Idem; combinatie met zorg voor zieke huisgenoot mogelijk?

§ (grotere ruimte; beperkte duur; tele-overleg; uitstel)

§ Belastend voor medewerkers en zichtbaar voor publiek; pas toepassen bij grote dreiging verdere escalatie; wachten tot fase 4 is ‘te laat’.

§ Bevorder thuiswerken § Zet na overleg met bedrijfsarts en GGD beschermingsmaatregelen voor kwetsbare functies in of stel werkzaamheden niet kwetsbare processen uit. § Beperken van aantal mensen dat samenkomt 4

§ Alle maatregelen zijn gericht op het beperken van (intensief) intermenselijk contact en de duur van de contactmomenten.

§ Stopzetten /uitstellen niet kritische fysieke overleg momenten § Beperken openingstijden/ tijd aanwezigheid aan balie of op kwetsbare locatie

§ Verkleinen kans op verspreiding virus

§ Breed gebruik van beschermingsmiddelen


27

Continueren maatregelen fase 4, aangevuld met:

§ Doel is borgen continuïteit kritische en crisisprocessen. § Adviezen / maatregelen centrale overheid Bron: Continuïteitsplan Grieppandemie Gemeente Zoeterwoude 5

Het bovenstaande voorbeeld uit één van de continuïteitsplannen geeft duidelijk weer welke maatregelen en activiteiten getroffen kunnen worden in de verschillende fasen van een grieppandemie. Hierdoor kan worden geanticipeerd op maatregelen die mogelijk moeten worden getroffen. Tevens is het eenvoudiger om te communiceren over de taakverdeling en biedt het een duidelijker handelingsperspectief waardor er sneller kan worden gereageerd.

3.4.3 Maatregelen en hun kosten In de voorbereiding en reactie op een grieppandemie dient tijd en geld geïnvesteerd te worden. Een van de plannen beschrijft hiervoor een overzicht van activiteiten die kosten met zich meebrengen. Nr.

Voorbereiding

Voorbeeld

1

Aanschaf van materialen (specifiek voor de crisis of extra voorraad)

Grieppakketjes

2

Opstellen, oefenen en beheren plan

Continuïteitsplan

3

Investeren in kennis en vaardigheden medewerkers (opvang en overnemen werkzaamheden kritische processen)

Gebruik procesgebonden systemen

Nr.

Tijdens de crisis

Voorbeeld

4

Extra uren medewerkers (deeltijd) of overwerk

Deeltijdmedewerker die voltijds wordt ingezet

5

Kosten teruggehaalde oud-medewerkers

Aanvulling op pensioen/ vergoeding geleverde diensten

6

Inhuur externe diensten

Aannemers ter vervanging eigen personeel

7

Kosten materialen en ondersteunende diensten

Catering; drukwerk

8

Kosten opvanglocaties en opvang

Stookkosten, bemensing

9

Terugloop leges / belastinginkomsten

Wegvallen evenementen

Nr.

Herstel

Voorbeeld

10

Extra arbeidscapaciteit tbv wegwerken achterstand

Uitzendbureau; detachering

11

Kosten (nav) evaluatie

Onderzoek

12

Informatie en adviescentrum

Inrichting, bemensing

13 Boetes en claims als gevolg van vertraging /uitstel Wet Dwangsom Bron: Continuïteitsplan Grieppandemie Gemeente Zoeterwoude

Om meer grip te krijgen op de hoogte van kosten zijn de financiële consequenties verder geoperationaliseerd met behulp van de onderstaande verdeling. Symbool

Toelichting

Grenzen

0

geen (directe) kosten

geen kosten of factuur

€

beperkt tov omvang vaste kosten of gevolgen niet direct inpasbaar regulier budget

< 2% budget of € 10.000

€€

2% < €€ < 5% budget of € 25.000 hoge kosten €€€ > 5% budget of > € 25.000 Bron: Continuïteitsplan Grieppandemie Gemeente Zoeterwoude

Vervolgens is met behulp van het bovenstaande gekeken naar de kosten van maatregelen in relatie tot de problemen die deze maatregelen helpen oplossen of voorkomen. Dit resulteert in het volgende schema.


28

Continuïteitsplan en fasering maatregelen

X X

X

X X

X X

X X

X

X

X X X

X X

X X

X?

X

X

X

X?

X X

len atr e

X

€ - €€

X X

X

ma

X

X X

X X

X

X

0-€ 0 - €€ 0 € - €€ € € - €€€ € 0-€ 0 - €€€ € -€€ € € - €€€

X X X X

ge

ijne n ter m ke

X X X

Ko ste n

X X X

We tte lij

ke nn is We g v sp al ee ecia len nm list an en / sfu nc ti e Uit s va l sy ste me n Ma nd be a v o te n eg e dh n ed en Ke ten l e v p a r tn er a er s nc ier / s

We g

Maatregelen Afspraken vervanging Verbreding kennis/ vaardigheden Extra inzet deeltijdmedewerkers Voorbereiden besluiten Voorkomen (hygiëne) Voorkomen (gedrag) Aanvullende contracten Extra voorraad Samenwerking andere overheden Prioriteren processen /activiteiten Verdunnen dienstverlening Thuiswerken Externe inhuur

Pe rs

on

va llen

ee lsg

eb re

k

Knelpunten


Het is waardevol om voorafgaand aan een grieppandemie al aandacht te hebben besteed aan de effectiviteit van maatregelen en hun kosten. Dit helpt bij de besluitvorming over in te voeren maatregelen omdat deze met elkaar kunnen worden vergeleken op basis van hun effectiviteit en kosten. Wanneer dit aspect wordt gecombineerd met het inzicht in het verloop van een grieppandemie en de impact op de gemeentelijke organisatie kan rekening worden gehouden met de proportionaliteit en effectiviteit van maatregelen. Dit draagt bij aan een efficiëntere reactie op de negatieve gevolgen van een grieppandemie.

3.4.4 De doelmatigheid van maatregelen In paragraaf 3.3.2. is beschreven op welke manier een grieppandemie impact heeft op personeelsuitval. In een aantal plannen zijn deze oorzaken van personeelsuitval duidelijk in verband gebracht met de effectiviteit van maatregelen. Deze plannen geven terecht aan dat een deel van de maatregelen erop gericht is om personeelsuitval te voorkomen door de oorzaken voor deze uitval te adresseren. Dit leidt tot de volgende doelen voor maatregelen:  De angst voor ziekte wordt beperkt;  De kans op ziek te worden wordt beperkt;  De bereidheid gedurende de crisis voor en in de organisatie te blijven werken neemt toe (dit hangt sterk samen met de angst voor ziekte); Vanuit dezelfde redenering kunnen deze doelen als volgt worden aangevuld:  Het aantal medewerkers dat voor andere mensen moet zorgen die ziek zijn, wordt beperkt (bijvoorbeeld familie- of gezinsleden);  Het aantal medewerkers dat voor (gezonde) kinderen moet zorgen die niet naar school of de kinderopvang kunnen, wordt beperkt; Het formuleren van doelen voor maatregelen aan de hand van de oorzaken voor personeelsuitval biedt een waardevol richtsnoer voor een aantal afwegingen. Ten eerste helpt het bij het bepalen van de proportionaliteit van de inzet van bepaalde maatregelen. Het zwaartepunt dient te liggen bij die factoren die de meeste impact hebben op de hoogte van personeelsuitval. Als we hierbij teruggrijpen naar de vuistregel rond personeelsverzuim (paragraaf 3.3.2.), dan valt direct op dat de meeste personeelsuitval wordt veroorzaakt door het vervullen van crisistaken. Ten tweede helpt het bij het focussen van maatregelen op de oorzaken achter de continuïteitsproblemen. Zo is het organiseren van kinderopvang voor gemeentefunctionarissen een mogelijke maatregelen met als doel: 'het beperken van het aantal medewerkers dat voor (gezonde) kinderen moet zorgen die niet naar school of de kinderopvang kunnen'. Tot slot helpt deze aanpak bij het identificeren van belangrijke


29

indicatoren die van invloed zijn op de beschikbaarheid van medewerkers. Het moment waarop scholen en kinderopvanglocaties sluiten is hiervan een goed voorbeeld. Wanneer dit gebeurd zal dit een impact hebben op veel gemeenten. Het monitoren van deze indicator kan daarom helpen om op deze situatie te anticiperen.

3.4.5 Verantwoordelijkheden rond maatregelen Een ander van zelfsprekend aspect rond maatregelen is de benoeming van verantwoordelijkheden voor de invoering. In een aantal plannen wordt verantwoordelijkheid per maatregel expliciet benoemd. Hierdoor is meteen duidelijk wie, wat moet doen en kunnen activiteiten snel worden verdeeld.

3.4.6 Enkele specifieke maatregelen In deze paragraaf wordt een aantal maatregelen kort beschreven. Deze maatregelen zijn geselecteerd omdat zij een duidelijke meerwaarde kunnen hebben in reactie op een grieppandemie. Registreren achterstanden Het registreren van achterstanden is opmerkelijk in zijn eenvoud maar wordt niet in alle plannen expliciet genoemd. De meerwaarde van deze maatregel zal het meest tot uiting komen in de herstelperiode wanneer de effecten van de grieppandemie langzaam afnemen. Met behulp van een duidelijk overzicht van de opgelopen achterstanden kunnen gericht en in de juiste volgorde achterstanden worden weggewerkt. De 'vaardigheden' matrix In een aantal plannen is gebruik gemaakt van een 'vaardigheden' matrix. De verticale as van de matrix bevat namen van functionarissen en de horizontale as beschrijft taken die binnen de dienst of organisatie uitgevoerd moeten worden. Vervolgens kan worden aangevinkt welke taken elke medewerker kan verrichten. Hierdoor is in een oogopslag duidelijk hoeveel personen bepaalde taken kunnen verrichten maar ook welke taken onder druk komen te staan wanneer er personen uitvallen. Idealiter worden deze matrices opgesteld aan de hand van producten of diensten die geleverd moeten worden. De taken in de horizontale as zijn dan alle vereiste taken voor de levering van een bepaald(e) product of dienst. De achtervang matrix Een variant op de 'vaardigheden' matrix is de achtervang matrix. Hierbij worden geen taken maar functies gekoppeld aan twee tot drie achtervang functionarissen. De verticale as beschrijft alle functies die vervult dienen te worden en de horizontale as beschrijft de eerste, tweede en derde achtervang functionaris. Functies, vaccinatie en antivirale middelen In één van de plannen is beschreven welke functies in aanmerking komen voor het gebruik van antivirale middelen. In dit plan is tevens beschreven voor welke functionarissen het gewenst is dat deze gevaccineerd worden wanneer er een vaccin beschikbaar is. De gevolgen van plaatsvervanging Naast het inzicht in de achtervang voor bepaalde functies is ook waardevol om inzicht te hebben in de gevolgen van plaatsvervanging. Hiermee wordt bedoeld dat elke achtervang vanuit zijn reguliere functie een aantal taken verricht die door de plaatsvervanging aan een uitgevallen collega mogelijk blijven liggen. In feite is plaatsvervanging een kwestie van doorschuiven van functionarissen binnen het functiehuis van de organisatie. Naast het benoemen van de achtervang is het waardvol om tevens inzichtelijk te hebben wat de gevolgen zijn van de betreffende plaatsvervanging. Hiermee kan worden beoordeeld of de reguliere functie van de betreffende achtervang ook moet worden opgevangen. Verzuimregistratie/protocol Het is evident dat een grieppandemie andere eisen stelt aan het personeelsbeleid. De meeste gemeenten passen daarom hun beleid aan om beter om te kunnen gaan met de veranderde


30

omstandigheden. Onder meer op de volgende onderwerpen zijn aanpassingen van het personeelsbeleid benoemd:  Verzoek tot thuisblijven;  Uit voorzorg thuiswerken;  Zorgverlof;  Thuiswerken;  Intrekken van verlof;  Rol van de Arbo-dienst;  Een aangepast verzuimprotocol. In de meeste plannen worden maatregelen gekoppeld aan de hoogte van personeelsuitval. Het is daarom vanzelfsprekend van belang dat er een gedegen verzuimregistratie wordt bijgehouden. Aan de hand van de verzuimregistratie kunnen de 'vaardigheden' en achtervang matrix worden bijgewerkt. Hierdoor kan snel inzichtelijk worden gemaakt wat de impact van het verzuim is op de bedrijfsvoering en kunnen passende maatregelen worden getroffen. De ontwikkeling van procesomschrijvingen De ontwikkeling van procesomschrijvingen is een maatregel die meerwaarde heeft in een groot aantal situaties. Een procesomschrijving is een systematische en stapsgewijze beschrijving van activiteiten die nodig is voor de totstandkoming van een bepaald(e) product of dienst. Hierdoor maken procesomschrijvingen het mogelijk om eenvoudiger taken en functies onderling op te vangen. Bovendien zijn zij buitengewoon bruikbaar bij de impactanalyse van een bepaalde verstoring omdat hiermee eenvoudiger achterhaald kan worden welke activiteiten op welke manier beïnvloed worden. De ontwikkeling van protocollen Protocollen zijn daarentegen specifiek gericht op het bieden van handelingsperspectieven onder bepaalde omstandigheden. Zij bieden medewerkers, gebruikers/afnemers en leidinggevenden een houvast hoe te handelen in een bepaalde situatie. In de plannen zijn de volgende protocollen genoemd: 'Hoe te handelen bij:'  ziekte/ontvangst van een ziekmelding;  ziek worden op de werkplek;  zieke huisgenoten;  richtlijnen voor zorgverlof;  herstelmeldingen en hervatten van werkzaamheden. Opstellen aparte boekingscode grieppandemie In enkele plannen wordt gewezen op de Planning en Controle (P&C) van de uitgaven in het kader van de grieppandemie. Door een aparte administratieve post te hanteren voor de kosten rond de grieppandemie kan de financiële impact op de organisatie adequaat worden geregistreerd en gevolgd. Deze registratie is tevens waardevol wanneer er kosten worden gemaakt als gevolg van overheidsbesluiten. Dit maakt het eenvoudiger om deze te kunnen verhalen.

3.4.7 Communicatiemaatregelen Bijna alle continuïteitsplannen besteden veel aandacht aan de interne en externe communicatie. In de meeste gevallen betreft het een specifiek hoofdstuk in het plan. De onderstaande thema's en onderwerpen worden in communicatiehoofdstukken behandeld. Uitgangspunten bij communicatie  Tijdig en transparant;  Actief bij nieuwe ontwikkelingen;  Inspelend op de vraag vanuit de organisatie en de samenleving. Intern/extern In de meeste plannen wordt onderscheid gemaakt tussen interne en externe communicatie omdat deze aanzienlijk van elkaar verschillen. Thema's en onderwerpen


31

Voor zowel de interne als externe communicatie worden in de plannen de volgende thema's behandeld:  Doel;  Strategie;  Bijvoorbeeld communiceren wanneer de gemeentelijke dienstverlening wordt beïnvloed.  Middelen;  De volgende middelen worden onder meer genoemd: een intra- en internetpagina grieppandemie, het continuïteitsplan, brochures, posters, een Q&A/veelgestelde vragen, weblinks naar relevante websites (bijvoorbeeld de GGD, het RIVM, Grieppandemie.nl, Crisis.nl, etc.), belscripts voor telefonisten, et cetera.  Doelgroepen;  Kernboodschap;  Organisatie.

Communicatieplan/matrix In een van de plannen werd gebruik gemaakt van een schematische weergave van de communicatieaanpak. Dit schema is een krachtig hulpmiddel om snel inzichtelijk te maken hoe de communicatie onder verschillende omstandigheden vorm kan krijgen. Fase

Situatie

Boodschap /Signaal

Doel

0

Geen dreiging

--

1

Sprake van concrete dreiging buiten de gemeente

2

3

4

Concrete dreiging in de gemeente

Effecten in eigen organisatie merkbaar

Deel kritische processen staat onder druk

Doelgroep Intern

Extern

--

--

--

§ Wat is er aan de hand

§ Attenderen /alert maken

§ MT / burgemeester

§ Wat staat ons mogelijk te wachten

§ Anticiperen op reactie samenleving

§ Communicatie

§ Wat is er aan de hand

§ Bewustwording

§ College

§ Partners met (semi-) publieke functie

§ Welke preventieve tips/ maatregelen

§ Informeren

§ Alle personeel

§ Publiek en ondernemers

§ Waar meer informatie

§ Kennis bevorderen

§ Communicatie

§ (lokale) Media

§ Actuele ontwikkelingen

§ Informeren

§ College


§ (mogelijke) maatregelen

§ Kennis delen (intern)

§ Alle personeel

§ Partners veiligheidsregio

§ Beleid (bij verdere opschaling)

§ Verwachtingen managen (extern)

§ Gemeenteraad

§ (lokale) Media


§ Adviseren

§ Communicatie


§ Informeren

§ College

§ Informeren partners

§ Relevante besluiten en maatregelen tav continuïteit (NB. verschuiving van werkzaamheden e.d.; loopt via de lijn)

§ Kennis delen (intern)

§ Alle personeel

§ Publiek en ondernemers;

§ Informeren over getroffen maatregelen en gevolgen (bv. dienstverlening; openingstijden)

§ Verwachtingen managen /sturen

§ Communicatie

§ (lokale) Media

§ Do’s en don’ts

§ Adviseren

§ Beleidsteam/colleg e

§ Afstemmen met partners

--

§ Waar meer informatie 5

§ Continuïteit dienstverlening staat onder druk


§ Informeren


32

§ Relevante besluiten en maatregelen tav continuïteit

§ Sturen

§ Do’s en don’ts

§ Adviseren


§ Managen verwachtingen

§ Het gaat beter; er komt meer capaciteit beschikbaar

§ Goede nieuws

§ Crisiscommunic atie actief Situatie is stabiel; reguliere capaciteit weer inzetbaar

Herstel

§ Proces crisiscommunicati e actief

§ Alle personeel

§ Publiek en ondernemers;

§ Communicatie

§ (lokale) Media

§ Informeren

§ Beleidsteam

§ Informeren partners

§ Werkwijze tijdens afschalen (bij golf)

§ Sturen

§ Alle personeel


§ Informatie herstelproces

§ Managen verwachtingen/ adviseren

§ College

§ (lokale) Media

§ Aanpak evaluatie

§ Alle personeel § Gemeenteraad


3.4.8 Maatregelen ten aanzien van leveranciers In een aantal plannen worden verschillende voorstellen gedaan hoe om te gaan met de afhankelijkheid van derden.  Aanleggen van voldoende (werk)voorraad om de piekperiode van circa twee weken door te komen;  Afspraken maken over leveringsgaranties, ook tijdens de piek van de uitval;  Bij leveranciers die de continuïteit van hun diensten onvoldoende hebben of willen borgen aandringen op maatregelen en anders de mogelijkheid van alternatieve aanbieders onderzoeken;  Wegnemen afhankelijkheid gedurende een bepaalde periode door aanleggen van voorraden. In een van de plannen is bovendien nagedacht over manieren om leveranciers te bewegen om hun continuïteit meer te borgen.  De leverancier bewust maken en aanspreken op het belang van continuïteit voor de gemeente en voor zijn onderneming;  Bij het uitblijven van voldoende vertrouwen in de continuïteit van levering, aangeven dat dit kan leiden tot het opzeggen of niet verlengen van contracten;  Het zoeken van een andere, meer continuïteitsgaranties biedende leverancier en opzeggen van de overeenkomsten met de huidige leverancier. Hier kan nog bij worden opgemerkt dat de afhankelijkheid van één leverancier een kwetsbare schakel is. Afhankelijk van het belang van deze leverancier voor de levering van gemeentelijke producten of diensten kan worden overwogen om hiervoor een tweede leverancier in te schakelen. Om te kunnen blijven profiteren van de schaalvoordelen van het gebruik van één leverancier kan er bovendien voor worden gekozen om alleen de voorbereidingen te treffen voor de overstap naar een andere leverancier. Dit zorgt er in ieder geval voor dat er al prijsafspraken zijn gemaakt en dat er tijdens een verstoring snel kan worden geschakeld. De bovengenoemde maatregelen komen voort uit verschillende continuïteitsplannen en hebben gemeenschappelijk dat zij allemaal aandacht besteden aan de consequenties van uitval voor de gebruiker van diensten. Deze benadering is zowel van toepassing ten aanzien van continuïteitsmanagement bij een grieppandemie als in de dagelijkse praktijk. Het biedt hierdoor de gelegenheid om continuïteitsmanagement in te bedden in de reguliere organisatie zodat de voorbereiding op de H1N1 grieppandemie (2009) ook een meerwaarde heeft voor de reguliere dienstverlening. Deze benadering lijkt tevens de meest kansrijke manier om de kwaliteit van de continuïteitsplannen grieppandemie naar een hoger niveau te brengen. De voornaamste reden hiervoor is dat de onderbouwing bij het toekennen van prioriteiten robuuster wordt en dat het meer richting geeft aan de maatregelen die getroffen kunnen worden om de gevolgen van uitval voor de gebruiker te beperken.


33

4 AANBEVELINGEN Op basis van de analyse van dertig continuïteitsplannen en de telefonische interviews die gevoerd zijn in het kader van het project 'Faciliteren continuïteitsmanagement bij grieppandemie' wordt in dit hoofdstuk een aantal overkoepelende observaties en aanbevelingen gedaan. Hierbij staan twee vragen centraal: 1. Welke aanbevelingen kunnen er worden gedaan om de kwaliteit van continuïteitsplanning bij gemeenten te verbeteren en; 2. Welke aanbevelingen kunnen er worden gedaan om de continuïteitsplannen te verbreden naar andere continuïteitsrisico's dan een grieppandemie. In de volgende paragrafen worden deze twee vragen – meer algemeen bespiegelend – geadresseerd. De 'Best Practices' uit de voorgaande hoofdstukken kunnen worden beschouwd als specifieke aanbevelingen bij het nader vormgeven van gemeentelijk continuïteitsmanagement.

4.1

Nader vormgeven en institutionaliseren gemeentelijk continuïteitsmanagement

De afgelopen maanden zijn in verschillende opzichten waardevolle ervaringen opgedaan. Eerst en vooral hebben gemeenten in het licht van de voorbereiding op een grieppandemie in het algemeen – en Influenza A H1N1in het bijzonder – nader kennis gemaakt met de basisprincipes en het belang van continuïteitsmanagement. Vrijwel alle gemeenten hebben de voorbereiding op de grieppandemie voortvarend ter hand genomen. Bovendien is er veel geïnvesteerd in de ontwikkeling van gemeentelijke continuïteitsplannen en de feitelijke voorbereiding op de grieppandemie. De Vereniging Nederlandse Gemeenten en het Ministerie van Binnenlandse Zaken & Koninkrijksrelaties vervulden in dat verband een aanmoedigende- en ondersteunende functie. Uitgaande van de ervaringen tijdens het project 'Faciliteren continuïteitsmanagement bij gemeenten' en de meer dan dertig gesprekken met gemeentefunctionarissen is duidelijk geworden dat er bij gemeenten behoefte bestaat aan doorontwikkeling van continuïteitsmanagement, en meer specifiek aan verdieping en verbreding van continuïteitsmanagement naar andere continuïteitsrisico's. Om optimaal gebruik te kunnen maken van de geleverde inspanningen, verdient het aanbeveling om de ervaringen in voorbereiding op een grieppandemie te gebruiken als basis voor het verder vormgeven en institutionaliseren van gemeentelijk continuïteitsmanagement. Uitgaande van de notie dat de continuïteit van de dienstverlening door gemeenten en processen van democratische verantwoording op verschillende manieren kan worden bedreigd, zal het nader vormgeven en institutionaliseren van continuïteitsmanagement ertoe leiden dat de continuïteit – en daarmee ook de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening en processen – beter kan worden gewaarborgd. De verbreding van het continuïteitsmanagement in het geval van een (dreigende) pandemie naar continuïteitsmanagement in het algemeen heeft als evident voordeel dat de gemeentelijke voorbereiding op bedreigingen van de continuïteit een generiek in plaats van een specifiek karakter krijgt. Dit zal er uiteindelijk dan ook in moeten resulteren dat ongeacht de aard van de bedreigingen – of het nu uitval van ICT of elektriciteit, water- of weeroverlast, brand of een andere bedreiging voor de gemeenten en/of samenleving betreft – het algehele weerstandsvermogen van gemeenten wordt verhoogd. Daarbij zullen gemeenten zich op deze wijze efficiënter en consistenter kunnen voorbereiden en zal het rijk zich minder hoeven inspannen om telkens nieuwe aandacht voor nieuwe risico's te genereren. Dit sluit aan bij de toezegging van het Kabinet aan de Tweede Kamer om de weerbaarheid van gemeenten tegen uitval van ICT en elektriciteit te vergroten.

4.2

Beter doorgronden van de organisatie als voorwaarde voor gemeentelijke continuïteit

Als iets duidelijk wordt uit de plannen is dat gemeenten deel uitmaken van een complexe omgeving. Bezien vanuit principes van continuïteitsmanagement is er enerzijds de noodzaak om de interne bedrijfsvoering zo lang en zo goed mogelijk voort te kunnen zetten. Terwijl er anderzijds vaak lastig


34

onderscheid kan worden gemaakt tussen de continuïteit van de interne organisatie en de externe functie van, en dienstverlening door, gemeenten. De voorbereiding op een grieppandemie onderstreept daarmee het belang van het kennen én doorgronden van de eigen gemeentelijke organisatie. Hoewel dit ogenschijnlijk simpel lijkt, maakt de veelheid aan taken, verantwoordelijkheden, rollen, functies, relaties en processen duidelijk dat de werkelijkheid weerbarstiger is. Als cruciale voorwaarde voor het verder vormgeven van het gemeentelijke continuïteitsmanagement geldt zodoende het krijgen van overzicht en het verbeteren van het inzicht van de gemeentelijke organisatie. Hoewel de pandemievoorbereiding in dit licht vooruitgang heeft geboekt, maken de verzamelde plannen duidelijk dat deze slechts het begin van een dergelijk over- en inzicht bieden. Er is meer nodig om de gevolgen van een verstoring te kunnen inschatten, hierop te kunnen anticiperen en zo veel mogelijk teniet te doen. Het overzicht van (algemene) kritieke processen van gemeenten uit de 'Handleiding continuïteitsmanagement voor decentrale overheden' van het Ministerie van BZK levert hiervoor een waardevol vertrekpunt. Tevens kan in dit licht de (absolute) verzameling van kritieke processen die zijn voortgekomen uit de analyse van dertig gemeentelijke continuïteitsplannen bruikbaar zijn. Beide zijn opgenomen in bijlage één van dit document.

4.3

Strategische uitgangspunten voor het gemeentelijke continuïteitsmanagement

Hoewel continuïteitsmanagement beoogt de reguliere organisatie en dienstverlening zo lang mogelijk in stand te houden, maakt de voorbereiding op een grieppandemie duidelijk dat continuïteitsmanagement keuzes en daarmee besluitvorming vergt. Dit noopt er enerzijds toe dat de verantwoordelijkheids – 'governance' – structuur als basis voor het continuïteitsmanagement duidelijk is. Hoe verhoudt het Gemeentelijke Managementteam (GMT) zich in dat geval tot het College van B&W? Hoe verhoudt de intern gemeentelijke structuur (College en GMT) zich tot de verantwoordelijkheidsstructuur voor verstoringen van de openbare orde en veiligheid (Gemeentelijk of regionaal Beleidsteam)? Dit onderscheid wordt in veel van de beoordeelde plannen nog onvolkomen gemaakt. Het is vooral van belang dat de verschillende keuzes en afspraken die zijn gemaakt over de verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten aanzien van continuïteitsmanagement bij gemeenten helder worden beschreven. Het gaat dan bijvoorbeeld over hoe de aansturing van het interne continuïteitsmanagement zich verhoudt tot de organisatie van de externe crisisbeheersing. Anderzijds vereist continuïteitsmanagement ook tot het tijdig nemen van kaderstellende besluiten. Dit impliceert dat er in voorbereiding en/of reactie op een verstoring op het juiste niveau kaders worden gesteld voor het continuïteitsmanagement. Welke belangen wegen het zwaarst? Welke diensten dienen onverminderd voortgang te vinden? Welke processen kunnen met lagere prioriteit of hoeven mogelijk zelfs tijdelijk niet te worden bestierd? Vraagstukken die besluitvorming door eindverantwoordelijken noodzakelijk maken. Immers, continuïteitsmanagement vergt een aanpassing op de reguliere situatie en aldus onderbouwde en gedragen keuzes. Keuzes die bovendien het belang van het in- en overzicht (zie vorige aanbeveling) verder onderschrijven.

4.4

Focus op 'de klant' en 'kwaliteit'

Een aantal van de plannen stelt 'de afnemer' en zijn belang bij het bevorderen van de continuïteit centraal. Deze plannen besteden expliciet aandacht de negatieve consequenties voor de gebruiker of afnemer van de uitval van een dienst of product. Het is aan te bevelen om de belangen van afnemers van gemeentelijke diensten en producten verder in beeld te brengen. Eerst en vooral omdat het belang van de gebruiker uiteindelijk bepaald wat de negatieve consequenties zijn wanneer gemeentelijke dienstverlening voor een bepaalde termijn uitvalt. Bovendien sluit deze benadering goed aan bij een aantal ontwikkelingen op het gebied van kwaliteit binnen de gemeentelijke dienstverlening. Steeds meer gemeenten ontwikkelen een 'kwaliteitshandvest' waarin wordt beschreven welke normen en prestaties zij hanteert ten aanzien van haar dienstverlening aan burgers en bedrijven. Continuïteit is een onderdeel daarvan. Met behulp van


35

klantgerichte benadering van continuïteitsmanagement kan daarom eenvoudig worden aangesloten op inspanningen op het gebied van kwaliteit. Dit heeft als grote meerwaarde dat continuïteitsmanagement ook op dagelijkse basis kan bijdragen aan het realiseren van de kwaliteitsdoelstellingen.


36

5 BIJLAGEN Bijlage I: Geïdentificeerde kritieke gemeentelijke processen De onderstaande kritieke processen komen voort uit de analyse van continuïteitsplannen van dertig verschillende gemeenten (zie bijlage II). Het aantal kritieke processen in deze lijst is te verklaren door verschillen in de organisatiestructuur en grootte van de betrokken gemeenten. Hierdoor zijn processen soms net iets anders ingericht, is het detailniveau wisselend en worden er soms net iets andere bewoordingen gebruikt. Het onderstaande overzicht is dan ook geen uitputtende lijst van kritieke processen die elke Nederlandse gemeente kent. Dit overzicht is uitsluitend bedoeld als referentiemateriaal en geeft weer welke kritische processen er onder andere genoemd zijn. Aanbeveling 4.4 verwoordt het belang van een klantgerichte benadering om het gewenste abstractieniveau voor de inventarisatie van kritieke processen te bepalen. Het belang van de klant of gebruiker bij de continuïteit van gemeentelijke diensten of producten kan hierbij als houvast dienen. Hiernaast beschrijft de 'Handleiding continuïteitsmanagement voor decentrale overheden' een aantal algemene kritieke processen voor gemeenten (zie afbeelding).

Bron: Handleiding continuïteitsmanagement voor decentrale overheden


37

OVERZICHT VAN GENOEMDE KRITISCHE GEMEENTELIJKE PROCESSEN Prioriteit Processen / producten

1

1

Salarisadministratie / salarismutaties / betaling

18

2

Bereikbaarheid / Email en telefoon behandeling / Meldpunt openbare ruimte

16

3

Begraven

14

4

Inzameling huishoudelijk afval

13

5 6

Aangifte overlijden Aangifte geboorte

12 12

7

Postregistratie/ verwerking

10

8 9

Rijbewijzen Betalen uitkering

10 10

10

Burgerlijke stand / Aangifte huwelijken / uitreksels verklaringen GBA

9

11

Gladheidbestrijding

12

2

3

Argumentatie

Beleidscategorie

4

FiBe / P&O / Welzijn / Middelen

3

FaZa / P&O / Beleid en Uitvoering

1

Burgerzaken/ OW / Beleid en Realisatie

1,2

Afval / VROM / Beleid en Realisatie

2 2

Burgerzaken / Publiekszaken Burgerzaken / Publiekszaken

10

3,4

FaZa / Staf en Ondersteuning / Interne Zaken

3

2 2,3

Burgerzaken / welzijn SoZa

2

Publiekszaken / Burgerzaken / welzijn

9

1

Beleid en Realisatie / Beleid en Uitvoering

Waarborgen continuïteit ICT

9

4

13

Publieksvoorlichting

8

14

Schoonmaak

8

15

Integrale veiligheid / / Openbare orde en veiligheid

7

16

Rampenbestrijding

7

1

17

Frontoffice / Wmo-loket

7

2

Wmo / Publiekszaken / Sociale Zaken

18

Externe Communicatie

7

4

Dagelijks bestuur / Staf en ondersteuning

19 20 21 22

Interne communicatie Zwembad Persoonsdocumenten Reisdocumenten

7 6 6 6

4 1 2 2

P&O / Staf en Ondersteuning Sport Publiekszaken Burgerzaken

23

Rioleringsprogramma

6

1,2

Riolering / OW / Beleid en Realisatie

24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

leerplicht Verkeersprogramma / Verkeersveiligheid WMO beleid (Aanvragen/ beleidsadvisering) leerlingenvervoer Publieksinformatie Crisiscommunicatie / Rampenbestrijding Beveiliging Debiteuren/crediteuren boekhouding APV/vergunningen, ontheff. etc. College B&W / Dringende besluiten B&W Klachtenbehandeling Brandweer: preparatie Aanvragen huishoudelijke verzorging Binnensport Bodediensten Adreswijzigingen Kadaverinzameling

5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4

1

1

1

3,4 1

1 1 1

3 1

1

1

1 1 1 1

2 4 2

4 7 1 1

1,2,3

2,3 3


Middelen Dagelijks bestuur / Voorlichting Beleid en Realisatie / Interne Zaken Integrale veiligheid & rampenbestr./ College / JuZa/V Integrale veiligheid & rampenbestr. / College

Lokaal onderwijsbeleid Verkeer en vervoer / OW Zorg en ondersteuning Lokaal onderwijsbeleid / SoZa Publiekszaken Voorlichting Interne Zaken FiBe Integr.veiligheid&rampenbestr. Dagelijks bestuur/ college JuZa/V / ROM Brandweer Wmo / Welzijn Sport FaZa Burgerzaken Beleid en Realisatie

38

Spoedbetalingen Gedwongen opname BOPZ Beslissings/tekenbevoegdheid Subsidies Diverse uitgaven (gemeentegids, afvalkalender

4 4 4 3

4

3

2

46

Voltrekken huwelijken

3

1

47 48 49 50 51 52 53 54

Toezicht / handhaving Toezicht openbare ruimte Brandweer uitruksterkte Volksgezondheid Buitensport Openbare Verlichting Calamiteiten riolering Begraafplaatsen

3 3 3 3 3 3 3 3

1

55

Systeembeheer

3

FaZa / Informatiebeheer en Automatisering

56 57

Producten burgerzaken Belastingen

3 3

PZ FiBe

58

Opmaken, verwerken, uitwerken B&W agenda en stukken.

3

Bestuurssecretariaat

59 60

Catering Stroomvoorziening

3 3

61

Vergunningen / Bouwaanvragen

2

4

62 63 64

Verzekeringen Brandweer: nazorg Brandweer: bedrijfsvoering

2 2 2

2 1 1

65

Gemeenteraad

2

1

2

1

41 42 43 44 45

4

1

2,4 2

Financiën Bestuursondersteuning Concerndirectie Welzijn Voorlichting Burgerzaken / welzijn / Interne Zaken

1

1

3

2,3 2 2

4 2,3

VROM Integrale Handhaving Brandweer SoZa Sport Wegen-infrastructuur /OW Riolering Groen en recreatie

Interne Zaken Interne Zaken Bouwen / College / VROM / Bouwen en Wonen FiBe / Bestuursondersteuning Brandweer Brandweer

1,2,3,4

Algemeen bestuur / Raadsgriffier

67 68 69 70

Verstrekken geldleningen in kader van schuldhulp Brandweer: regionaal Waterprogramma / Afwatering Brandweer: repressie Repressief optreden

2 2 2 2

71

Integrale Handhaving

2

1,2

Integrale Handhaving / Bouwen en Wonen

72

eerstelijns gezondheidszorg Gemeentelijke ondersteuning grieppandemie Maaltijden Bijstand WWB IOAW/IOAZ GBA-berichtenverkeer BHV Raadsvergadering Strategisch vastgoed

2

1

Volksgezondheid

66

73 74 75 76 77 78 79 80 81

82

83 84 85 86 87

Ziekte en herstelmeldingen incl registratie en inventarisatie Agendabeheer + secretariële werkzaamheden voor burgemeester,wethouders en gemeentesecretaris Uitbetalingen in kader van schuldhulpregelingen Juridische kwaliteitszorg / Juridische dienstverlening Vervoersvoorzieningen Hoogwaardige Handhaving klachtafhandeling

MZZ 1 1 1

Brandweer Water / OW Brandweer Brandweer

2 2 2 2 2 2 2 2

2 2

1,2,3,4

Wmo / Welzijn Inkomen Inkomen Burgerzaken / Publiekszaken FZ Algemeen bestuur Strategisch vastgoed

2

P&O

2

Bestuurssecretariaat

2

MZZ

1

4

1 1 1

3 2 2

1

JuZa/V 2 2


Zorg en ondersteuning / Wmo Inkomen VROM

39

88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128

Controle/ acoorden facturen Bezwarencommissie Brandweer: pro-aktie preventie Mantelzorg (aanvragen) Wegen, straten en pleinen Publicaties rond grote projecten Begroting, kadernota e.d. Informatieverstrekking/ dossieruitleen Financiële administratie Brandweer: oefenlokatie Projecten in uitvoering / Lopende uitvoeringsprojecten Onroerende zaak belasting Adviseren in het kader van bouwvergunningen Evenementen Toezicht bij levensbedreigende panden Telefoon Rampenbestrijding uitvoering Spoed Directwerk/ opstapbaan Bijstand Besluit Zelfstandigen Ondersteuning Minima Milieuhygiëne VRI Kinderboerderij Speelruimte Raadpleging ivm wettelijke voorschriften Automatisering Bevoorrading Erkenning Arbozaken Verkiezingen en referenda Kwijtschelding OZB Hondenbelasting WOZ Algmene advisering Ondersteuning bezetting personeel ivm griep Personele zorg rondom ernstige gevolgen griep Aanvragen uitkering GemCC Bescherming personeel Beheer overslagstation

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 1 1 1 1 1 1 1 1

P&O / Middelen JuZa/V Brandweer Wmo / Welzijn Wegen-infrastructuur Voorlichting FiBe FaZa / Interne zaken Staf en Ondersteuning Brandweer

1

1

Actief grondbeleid / OW

1

1

2

2

2

Belastingen en Wet WOZ

1

2

Brandweer

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 1 3

Brandweer Brandweer Brandweer JuZa/V Wmo SoZa Inkomen Inkomen Afval Wegen-infrastructuur Groen en recreatie Groen en recreatie FaZa FaZa FaZa Burgerzaken FZ Algemeen bestuur Belastingen en Wet WOZ Belastingen en Wet WOZ Belastingen en Wet WOZ OW

2 2 2 2 2 2

2 2,3 2

1

P&O

1 1 1 1 1

P&O 2,3

SoZa Staf en Ondersteuning Staf en Ondersteuning Beleid en Uitvoering

129

Registreren gemeentelijke Publiek Rechtelijke Beperkingen

1

Grond en Economie

130

Bijzondere transporten

1

ROM

131

Verhelpen storingen brandmeldinstallaties openbare gebouwen

1

Buitendienst

1

Buitendienst

1

Buitendienst

134 135

Verhelpen storingen inbraakalarmen Opheffen storingen aan water, gas, elektriciteit en verwarming openbare gebouwen Opheffen daklekkages Minimaal bestuur + plv gemeentesec

1 1

Buitendienst Concerndirectie

136

Mandaatlijst/ schaduw bestuur

1

132 133

4


Concerndirectie

40

Bijlage II: Geanalyseerde gemeentelijk continuïteitsplannen Veiligheidsregio

gemeente

inwoners

landoppervlakte (km²)

inwoners/km²

gem. inkomen per inw.

grootste plaatsen

1

fryslân

Ameland

3.456

60,02

57,58

2

Hollands midden

Zoeterwoude

8.328

21,24

392,09

Zoeterwoude-Dorp, 13.900 Zoeterwoude-Rijndijk

3

Zuid-Limburg

Vaals

9.824

23,89

411,22

11.700 Lemiers, Vaals, Vijlen

4

Noord-HollandNoord

Zijpe

11.557

95,17

121,44

't Zand, Callantsoog, 13.100 Petten, Schagerbrug

5

Midden en WestBrabant

Aalburg

12.332

50,4

244,68

12.500 Wijk en Aalburg, Veen

6

Groningen

Appingedam

12.165

23,84

510,28

12.200 Appingedam

7

fryslân

Harlingen

15.425

25,18

612,59

12.000 Harlingen

158,65

's-Gravenpolder, 'sHeerenhoek, 12.600 Heinkenszand, Lewedorp

8

Zeeland

9

Noord- en OostGelderland

Borsele

22.533

142,03

11.700 Hollum, Nes

Voorst

23.596

123,11

191,67

13.200 Twello

10 Hollands Midden

Noordwijk

24.831

35,41

701,24

15.000 Noordwijk

Midden en West11 Brabant

Gilze en Rijen

25.351

65,54

386,8

12.800 Gilze, Rijen

12 Hollands Midden

Waddinxveen

25.777

27,87

924,9

14.000 Aalst, Brakel, Bruchem, Gameren, Nederhemert, 12.800 Zaltbommel, Zuilichem

13 Gelderland-Zuid Gooi en Vechtsreek

Zaltbommel

26.196

79,94

327,7

9.082

11,13

815,99

21.500 Blaricum

10.955

12,22

896,48

20.000 Laren

8.932

31,03

287,85

14.400 Eemnes

Gooi en 14 Vechtsreek Utrecht

Blaricum Laren Eemnes (Samen onder de naam BEL-combinatie)

15 Zuidoost-Brabant

Valkenswaard

30.893

55,01

561,59

13.500 Dommelen, Valkenswaard

16 Drenthe

Tynaarlo

31.783

143,73

221,13

Eelde, Paterswolde, 14.000 Zuidlaren

17 Limburg-Noord

Leudal

36.820

162,93

225,99

Heythuysen, Haelen, Horn, 13.200 Neer, Roggel

18 Gelderland Midden Rheden

43.837

81,79

535,97

19 Zuid-Holland-Zuid Zwijndrecht

44.444

20,36

2182,91

13.700 Heerjansdam

20 Zeeland

44.826

34,14

1313,01

Oost-Souburg, Vlissingen, 12.600 West-Souburg

Vlissingen

13.900 Dieren, Rheden, Velp

Emmeloord (gemeentehuis), 11.800 Marknesse, Ens

21 Flevoland

Noordoostpolder

45.805

460,05

99,57

22 Drenthe

Hoogeveen

54.479

127,77

426,38

11.900 Hollandscheveld, Elim

23 fryslân

Leeuwarden

92.293

79,74

1157,42

Goutum, Leeuwarden, 12.300 Wirdum Emmen, EmmerCompascuum, Erica, 11.900 Klazienaveen, Zwartemeer

24 Drenthe

Emmen

108.929

337,48

322,77

25 Hollands midden

Leiden

116.571

21,99

5301,09

26 Gelderland Midden Arnhem

144.101

98,25

1466,68

12.800 Arnhem

27

Enschede

154.999

141,09

1098,58

11.500 Enschede, Glanerbrug

Breda

171.132

126,87

1348,88

Bavel, Prinsenbeek, 13.800 Teteringen, Ulvenhout

Twente

Midden en West28 Brabant

13.700 Leiden

29 Utrecht

Utrecht

300.000

95,67

3135,78

Utrecht:Binnenstad, Oost, Leidsche Rijn, West, Overvecht, Zuid, Noordoost, Zuidwest, Noordwest, Vleuten-De 13.600 Meern

Rotterdam30 Rijnmond

Rotterdam

582.736

206,44

2822,79

12.500 Rotterdam


41


42

Bijlage III: Gesproken gemeenten Gooi & Vechtstreek

Blaricum en Laren (samen met Eemnes UT BEL-combinatie)

Drenthe

Emmen Westerveld Tynaarlo

Fryslan

Terschelling Nijefurd Boarnsterhim Leeuwarden Tytsjerksteradiel Wymbritseradiel Schiermonnikoog

Haaglanden

Wassenaar

Utrecht

Eemnes (met Blaricum en Laren BEL-combi) Montfoort Abcoube De Ronde Venen Leusden Soest Wijk bij Duurstede

Kennemerland

Bloemendaal

Zaanstreek waterland

Landsmeer

Gelderland Midden

Doesburg Lingewaard Rozendaal Wageningen Zevenaar Druten Heumen Lingewaal Maasdriel

Gelderland Zuid

Neder-Betuwe Neerijnen Tiel Noord-oost Gelderland

meerdere gemeenten

Noord-Holland Noord

Andijk Den Helder Graft de rijp Hoorn Schermer Stede Broec Wieringen Wieringenmeer

Ijsselland

Hardenberg


43

Bijlage IV: Literatuurlijst                    

BS 25999-1; Business Continuity Management – Part 1: Code of practice, British Standard, 2006, ICS 03.100.01 Business Continuity Institute; Good Practice guidelines 2008, A management guide to implementing global good practice in business continuity management, The Business Continuity Institute 2007 Cerullo, Virginia; Cerullo, Michael J; Business continuity planning: a comprehensive approach, Information Systems Management, vol. 21, no.3, p. 70-78 Craighead, Blackhurst, Rungtusanatham, Handfield, The severity of supply chain disruptions: design characteristics and mitigation capabilities, Decision Sciences Institute, Decision Sciences Volume 38 number 1, February 2007 Devargas, Mario, Survival is not compulsory: An introduction to Business continuity planning, Elsevier Science Ltd., Computers & Security, vol. 18, 1999, p.35-46 Fries III, William J., Business Continuity Management: Advanced Life Support for Companies, Process Safety Progress, Vol. 21, no. 2, June 2002, p. 113-114 Geelen-Baass, Briana N.L., Johnstone Jade M.K., Building resiliency: ensuring business continuity is on the health care agenda, Australian Health Review, Feb. 2008, vol. 32, no. 1, p. 161 Gibb, Buchanan, A framework for business continuity management, Elsevier Ltd., International Journal of Information Management, vol. 26, 2006, p. 128-141 van Haaf, Jolijn, Continuïteitsplan grieppandemie Nederlandse gemeenten, IVA beleidsonderzoek en advies, 27 november 2009 Herbane, Elliott and Swartz, Business Continuity Management: time for a strategic role?, Elsevier Ltd., Long Range Planning, vol.37, 2004, P. 435-457 Ito, Takeshi; Orikasa, Hideaki & Yoshida, Tetsuya; Fujitsu's Business continuity plan development methodology, Fujitsu Sci. Tech. J., vol. 43, April 2007, no. 2, p. 168-177 Min. VWS; Min. BZK; Handleiding bedrijfscontinuïteit bij Grieppandemie, maart 2008 Min. VWS; Min. BZK; Scenario’s Grieppandemie ‘Expect the best, prepare for something worse’, april 2008 Min. VWS; Min. BZK; Voorbereid op een grieppandemie!, Handleiding continuïteitsmanagement voor decentrale overheden, december 2008 Min. VWS; Min. BZK; Voorbereid op een grieppandemie!, Handleiding continuïteitsmanagement voor de rijksoverheid, oktober 2008 NEN-ISO 31000; Nederlandse Norm, Risk Management – Principles and guidelines, december 2009, IDT Perry, Ronald W; Mankin, Lawrence D., Preparing for the Unthinkable: Managers, Terrorism and the HRM function, Public Personnel Management, Vol. 34, 2005, no. 2, p. 175-193 Ramsay, Cameron G., Protecting your business: from emergency planning to crisis management, Elsevier Science B.V., Journal of Hazardous Materials, vol. 65, 1999, p.131149 Smith, Martin; Sherwood, John; Business continuity Planning, Elsevier Science Ltd., Computers & Security, vol. 14, 1995, p. 14-23 Zsidisin, G.A; Melnyk, S.A.; Ragatz, G.L.; An institutional theory perspective of business continuity planning for purchasing and supply management, International Journal of Production Research, Vol. 43, No. 16, 15 August 2005, p. 3401-3420


44

Handreiking voor de doorontwikkeling van continuïteitsmanagement bij gemeenten. Analyse van de voorbereiding op een grieppandemie

Recommend Documents