Handreiking informatievoorziening toezichthouders

Toezichthouders in de kinderopvang kunnen hun werk alleen goed doen op basis van een adequate informatievoorziening. Maar wanneer is informatie voorziening adequaat? Veel toezichthouders en bestuurders zijn actief met dit onderwerp bezig. Daarom heeft de NVTK deze handreiking gemaakt. Met veel praktisch toepasbare tips en handvatten voor het organiseren van een zo goed mogelijke informatievoorziening aan toezichthouders. Een must voor iedere kinderopvangorganisatie met een toeziend orgaan!

Maria Jongsma, certified management consultant (CMC) is veranderkundige. Als adviseur werkt Maria vanuit een helder omschreven plan naar een oplossing. Door haar scherp analytisch vermogen ziet zij snel hoe de oplossing bereikt kan worden. In 2001 heeft zij, samen met partners Vyvoj, onderzoeken, opleiden & vernieuwen in kinderopvang en onderwijs opgericht. Sinds 2007 is Maria projectleider voor de NVTK. Renate Kooistra is zelfstandig adviseur en verandermanager, werkzaam op het vlak van sturing, ICT en bedrijfsvoering. Zij adviseert Raden van Toezicht en bestuurders bij vraagstukken rondom stuurinformatie, zelfevaluatie en strategie. Daarnaast begeleidt zij (startende) individuele toezichthouders uit verschillende sectoren in hun functie.

Meer exemplaren zijn te bestellen via: NVTK Postbus 275 2700 AG Zoetermeer Telefoon: 079 - 3638120 [email protected] isbn 978-94-6228-070-0

handreiking informatievoorziening toezichthouders in de kinderopvang nvtk

Handreiking informatievoorziening toezichthouders in de kinderopvang

‘Vertrouwen is goed, weten is beter’

Handreiking informatievoorziening toezichthouders in de kinderopvang Drs. M. Jongsma Drs. R. Kooistra

nederlandse vereniging van toezichthouders in de kinderopvang

maart 2013

Uitgave Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Kinderopvang (NVTK) in samenwerking met Brancheorganisatie Kinderopvang Maart 2013 isbn 978-94-6228-070-0 Tekst Drs. M. Jongsma en Drs. R. Kooistra Eindredactie Tekst & Speech, Haren Meer exemplaren zijn te bestellen via: NVTK Postbus 275 2700 AG Zoetermeer Telefoon: 079 - 363 81 20 [email protected] Opmaak Aly Pepping, Thesinge Foto omslag 123rf.com Drukwerk Van Gorcum, Assen De ontwikkeling en uitgave van deze Handreiking is mede mogelijk gemaakt door financiële steun van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Inhoud 1 Inleiding

5

2 Toezichtskader

7

2.1 Het externe toezichtskader: wettelijke vereisten en regelgeving

7

2.2 Het interne toezichtskader: rollen van de toezichthouder en

2.3 De toetsingscriteria: intern vastgesteld beleid

13

2.4 Afleggen van verantwoording

14

informatiebehoefte 10

3 Managementinformatie voor de toezichthouder

15

3.1 Inleiding

15

3.2 Managementinformatie is maatwerk

16

3.3 Stappenplan naar een evenwichtig kpi-bouwwerk

16

3.4 De toezichthoudende rol en managementinformatie

21

4 Informatiebronnen

22

4.1 Wie is verantwoordelijk voor de informatievoorziening?

22

4.2 Stappen om tot goede informatievoorziening te komen

24

5 Kennis en kwaliteit van informatie

25

5.1 Kennis

25

5.2 Katalysatoren van kennis

25

5.3. Kwaliteit, tijdigheid en detaillering van de informatie

26

5.4 Informatieterreinen

28

6 Tot slot - ontwikkelingen die van invloed zijn op de informatiebehoefte

33

Bijlage 1 Overzicht van degenen die een bijdrage hebben geleverd

35

Bijlage 2 Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden RvT

36

Bijlage 3 Voorbeeld jaarplan ingedeeld naar de verschillende rollen

39

Bijlage 4 Checklist bij afspraken over informatievoorziening RvT

40

Bijlage 5 Overzicht risicofactoren in de kinderopvang

43

Bijlage 6 KPI’s (Kritieke Prestatie Indicatoren) in de kinderopvang

45


3

4


1

Inleiding Aanleiding Goed besturen en toezicht houden staat of valt met adequate informatievoorziening. Veel toezichthouders en commissarissen zijn momenteel actief met dit onderwerp bezig. Informatievoorziening is voor hen een belangrijk onderwerp, dat nog niet uitgekristalliseerd is. We hebben onze leden1 gevraagd naar hun vraagstukken rond de informatievoorziening. Ruim een derde (35%) geeft aan de informatie te uitgebreid of juist te beperkt, te gedetailleerd of juist te globaal te vinden of vindt dat informatie te laat wordt aangeleverd. Meer dan de helft (55%) van de respondenten antwoordt bevestigend op de vraag of de Raad van Toezicht (RvT) weleens problemen gehad heeft met de informatievoorziening. Dat was voor de NVTK aanleiding om met dit onderwerp aan de slag te gaan. Doel en inhoud Het doel van deze handreiking is om de kaders en de voorwaarden voor een goede informatievoorziening in beeld te brengen. De kenmerken van goede (bestuurlijke) informatievoorziening worden beschreven. Er staan handvatten in om als toezichthouder zelf aan de slag te gaan om de eigen informatiebehoefte scherper te definiëren en vervolgens het informatievoorzieningsproces en dashboard te verbeteren. De handreiking geeft geen kant-en-klaar dashboard, waarmee gestuurd wordt. Dat kan ook niet, want iedere kinderopvangorganisatie heeft haar eigen strategie, doelstellingen en werkwijze en op grond daarvan ook een eigen specifieke informatiebehoefte, proces en dashboard. De handreiking gaat allereerst in op het interne en externe toezichtskader. De wijze waarop de toezichthouder dit kader interpreteert en vorm geeft is bepalend voor de informatiebehoefte. Denk bijvoorbeeld aan het effect dat de verandering van de kinderopvangtoeslag in 2013 heeft gehad op de doelstellingen van de kinderopvangorganisatie en dus op de informatiebehoefte van de toezichthouder. Ook de verschillende toezichthoudende rollen komen aan bod en de daarbij horende verschillende informatiebehoeften. Hoofdstuk 3 behandelt het vraagstuk: wat is relevante managementinformatie voor de toezichthouder? Er wordt met name ingegaan op de relatie tussen bedrijfsstrategie en benodigde informatie. In hoofdstuk 4 staat de vraag centraal wie verantwoordelijk is voor de informatievoorziening en welke stappen de toezichthouder kan zetten om tot een goede informatievoorziening te komen.

1) NVTK, Resultaten onderzoek informatievoorziening 2012 Handreiking informatievoorziening toezichthouders in de kinderopvang

5

Hoofdstuk 5 gaat over de informatie zelf: welke informatie is nodig, en wat is kwaliteit van informatie? En, wat is de relatie tussen de informatiebehoefte en de persoonlijke ervaring, vaardigheden en attitudes van de toezichthouders? Tot slot schetst hoofdstuk 6 een aantal ontwikkelingen die van invloed zijn op de informatiebehoefte. De bijlagen bevatten praktische hulpmiddelen zoals checklists en voorbeeldagenda’s. Deze zijn voor NVTK-leden ook digitaal beschikbaar in de kennisbank van de NVTK. Totstandkoming Deze handreiking is tot stand gekomen in samenwerking met een aantal leden van de NVTK. Allereerst hebben we leden gevraagd in de zomer van 2012 een enquête over de informatievoorziening in te vullen. Deze enquête gaf goed inzicht in de a ctuele vraagstukken en de wijze waarop toezichthouders hun informatievoorziening hebben vormgegeven. Vervolgens heeft een aantal NVTK-leden best practices aangeleverd. Denk hierbij aan informatiesets, jaarkalenders, agenda’s en verslagen van vergaderingen. Daarnaast zijn er best practices uit andere b ranches verzameld. Ook hebben er diepte-interviews plaatsgevonden en is er literatuuronderzoek gedaan. Al deze informatie heeft geleid tot een concepthandreiking. Belangrijke onderwerpen daaruit zijn besproken in een workshop met RvT-leden. Het onderwerp ‘risicofactoren in de kinderopvang’ is bijvoorbeeld verder uitgediept en in de handreiking verwerkt. Vervolgens heeft een aantal toezichthouders meegelezen. Al deze input is verwerkt in deze handreiking. In bijlage 1 staat wie hieraan hebben meegewerkt. Voor wie? De handreiking is bedoeld voor alle kinderopvangorganisaties met een toeziend orgaan. Dat kan een stichting zijn met een bestuur en een directie, een stichting met een RvT en bestuurder, of een BV met een Raad van Commissarissen. In deze handreiking is ervoor gekozen om de termen Raad van Toezicht (RvT), toezichthouders en bestuurder te gebruiken. Deze terminologie is van toepassing op het Raad van Toezichtmodel. Voor organisaties met een ander besturingsmodel moet voor deze termen respectievelijk gelezen worden: - De Raad van Commissarissen en de bestuurder/directeur (bij een BV met RvC). - Het bestuur (met bestuursleden) en de directeur (bij een toeziend bestuur).

Bestuur NVTK

6


2

Toezichtskader De eisen aan de informatievoorziening van toezichthouders worden bepaald door de rol en taak van de RvT. En die rol en taak worden weer bepaald door het externe en het interne toezichtskader. Om de eisen aan informatievoorziening in dit kader te kunnen plaatsen, beschrijven we in dit hoofdstuk achtereenvolgens het externe en interne toezichtskader. Kinderopvangorganisaties verrichten hun werkzaamheden binnen een wettelijk k ader, zoals het Burgerlijk wetboek en de Wet kinderopvang. Dat wettelijke kader geeft het speelveld en de taken van kinderopvang organisaties aan. Zij vormen samen het externe toezichtskader. Interne spelregels zijn per organisatie vastgesteld in statuten en regle menten van RvT en bestuurder. Deze vormen gezamenlijk het interne toezichtskader. Tenslotte toetst de RvT de resultaten aan het vastgestelde beleid: in hoeverre voldoet de organisatie aan de vastgestelde algemene beleidsdoelen en specifieke doelstellingen (de toetsingscriteria)?

Toetsingscriteria

Interne toezichtskader

Toezichtskader

Externe toezichtskader

Informatiebehoefte

Controle achteraf

Proactief

2.1 Het externe toezichtskader: wettelijke vereisten en regelgeving De overheid heeft in de Wet kinderopvang vastgelegd dat de kinder opvangbranche door de markt wordt gereguleerd. Er worden geen eisen gesteld aan de organisatievorm. Die kan uiteenlopen van een eenmanszaak, een vereniging of stichting tot een BV of NV. Daarmee loopt ook de wijze van verantwoorden uiteen: BV’s moeten aan andere verplichtingen voldoen dan stichtingen, bijvoorbeeld als het gaat om het deponeren van jaarrekeningen. Alle kinderopvangorganisaties moeten zich registreren bij de gemeente


7

waar zij zich hebben gevestigd. Ze moeten daarbij per locatie en per werksoort het aantal beschikbare kindplaatsen doorgeven. Voorafgaand aan de opening van een locatie moet de GGD een inspectie uitvoeren. Op dit moment gelden onder meer de volgende wettelijke vereisten: - Per locatie jaarlijks aanleveren/actualiseren van de Risico Inventarisatie en Evaluatie van veiligheid en gezondheid. De GGD controleert deze en inspecteert de organisatie. Naar aanleiding van die bezoeken stelt de GGD per locatie een inspectierapport op. Die rapporten zijn openbaar, waarbij kinderopvangorganisaties verantwoordelijk zijn voor het openbaar maken. Bijvoorbeeld door het rapport te publiceren op de eigen website of door te vermelden waar het in te zien is. - De Onderwijsinspectie ziet toe op de kwaliteit van Vroeg- en Voorschoolse Educatie. De GGD stelt rapportages en een advies op voor de gemeentelijke overheid. De gemeente is verantwoordelijk voor de handhaving als er niet wordt voldaan aan de kwaliteitsregels. De onderwijsinspectie ziet toe op de gemeenten. Kinderopvangorganisaties moeten zich uiteraard niet alleen houden aan specifieke wettelijke vereisten vanuit de Wet kinderopvang, maar ook aan algemene weten regelgeving, zoals arbo-eisen, bouwbesluit, brandweer. Daarnaast geldt de governancecode kinderopvang voor leden van de NVTK, bdKO en Brancheorganisatie Kinderopvang, en zijn voor leden van Brancheorganisatie Kinderopvang de algemene voorwaarden van de brancheorganisatie van toepassing. Brancheorganisatie Kinderopvang werkt samen met een aantal partijen aan het vergroten van transparantie in de sector. De brancheorganisatie werkt aan een systeem van een jaarlijkse benchmarktool en een brancherapport. Basis is de fi nanciële informatie die organisaties jaarlijks al aan het CBS moeten aanleveren. Brancheorganisatie Kinderopvang vraagt daar bovenop nog gegevens over fi nanciën, bedrijfsvoering, kwaliteit en governance. Dit is in overleg met het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, het CBS en uiteraard de leden. Kinderopvangorganisaties zullen hun eigen gegevens terugvinden in de benchmarktool, waarin zij zich met andere organisaties kunnen vergelijken. Het brancherapport zal informatie over de sector als geheel bevatten, mede als invulling van de wens vanuit de landelijke politiek om meer inzicht te geven in het reilen en zeilen van de sector en verantwoording af te leggen over inzet van de circa 2,5 miljard euro gemeenschapsgeld die via de kinderopvangtoeslag aan kinderopvang wordt besteed. Daarmee is het externe toezichtskader voor de kinderopvang in ontwikkeling. Waarborgfonds kinderopvang Kinderopvangorganisaties die gebruikmaken van een borgstelling door het Waarborgfonds kinderopvang en organisaties die zich willen vergelijken met collega-organisaties, leveren jaarlijks hun financiële gegevens in en kunnen in de benchmark kinderopvang hun eigen resultaten

8


vergelijken met die van ruim 250 organisaties. Het Waarborgfonds gaat uit van de stelling dat een succesvol kinderopvangbedrijf met tevreden kinderen, ouders en medewerkers een financieel sterke basis nodig heeft. Door mee te doen aan de benchmark kan een organisatie zien of ze er financieel gezien bovenuit steekt, een middenmoter is of dat het beter kan. Jaarlijks worden de eigen organisatiegegevens gepubliceerd in een benchmarkrapport. Meer informatie hierover is te vinden op www.benchmarkkinderopvang.nl. HKZ-certificaat Ondanks dat het niet wettelijk verplicht is, laten veel organisaties zich certificeren volgens het HKZ-model. Het HKZ-model vormt de basis voor onafhankelijke externe beoordeling en certificatie van kwaliteitsmanagementsystemen in de sectoren Zorg en Welzijn. De normen in het model worden breed gedragen. In de kinderopvang zijn rond de 245 organisaties gecertificeerd met een totaal van meer dan 2500 vestigingen. Dit is ruim 20 procent van de branche. Met het behalen van het HKZ-kwaliteitsmerk voldoet de instelling ook aan de relevante ISO-normen. Bij toetsing van de normen gaat een certificatie-instelling onder meer na of alle normen aantoonbaar geregeld zijn. De normen kunnen aantoonbaar worden gemaakt door procedures, werkinstructies, richtlijnen, afspraken in notulen van bijeenkomsten, bijgehouden registraties enz. De organisatie bepaalt zelf hoe aantoonbaar aan de norm wordt voldaan, tenzij expliciet in de norm is opgenomen dat er een procedure, reglement enz. moet zijn. Voor de kinderopvang vallen deze normen, voor zover het beleid en besturing betreft, voor een deel samen met de governancecode kinderopvang. Dat betekent dat een


9

gecertificeerde organisatie deels al aan de code voldoet. Het belangrijkste uitgangspunt van het HKZ-model is de PDCA-verbetercyclus (zie hier onder). De stappen van de verbetercyclus (Plan, Do, Check, Act) vormen het belangrijkste uitgangspunt binnen het kwaliteitsdenken. In de verschillende verbetercycli gaat het om: - vergroting van de waardering van patiënten/cliënten en andere belanghebbenden; - verbetering van zorgen dienstverlening; - verbetering van interne doeltreffendheid en doelmatigheid van de organisatie. Door beschrijving en analyse van de processen worden kwetsbare onderdelen van de organisatie én potentiële risico’s in zorg- of dienstverleningsprocessen opgespoord. Meer informatie over HKZ-certificering in de kinderopvang is te vinden op www.hkz.nl

Welke vragen moet de toezichthouder stellen over het externe toezichtskader? - Op welke wijze oordelen de externe toezichthouders? - Hoe wordt de informatie voor de externe toezichthouders samengesteld? - Hoe ontvangen de interne toezichthouders bericht van de informatie die voor de externe toezichthouders is opgesteld en de beoordeling van die externe toezichthouders?

2.2 Het interne toezichtskader: rollen van de toezicht houder en informatiebehoefte Het interne toezichtskader bestaat uit de statuten en reglementen. Informatievoorziening is daarvan een onderdeel. In de statuten en reglementen is bijvoorbeeld vastgelegd waaraan de RvT goedkeuring moet verlenen. Dat zijn meestal: het strategische beleid, de jaarwerkplannen, jaarrekening en begroting, investeringsplannen vanaf een bepaald bedrag, voornemens tot samenwerking. Voor alle betrokkenen moet helder vastliggen welke informatie de RvT moet krijgen over deze onderwerpen. De RvT speelt verschillende rollen: 1 In de rol van toezichthouder is de RvT verantwoordelijk voor het toezicht op het beleid van de bestuurder, de uitvoering van de strategische doelstellingen, de manier waarop het bestuur het beleid uitvoert, het oog houden op risico’s die het bereiken van de doelstellingen bedreigen. Ook moet de RvT besluiten goedkeuren van het bestuur over belangrijke onderwerpen, voor zover dit in de statuten is vastgelegd.

10


2 In de rol van adviseur is de RvT verantwoordelijk voor het reflecteren met de bestuurder over de strategie en het ondersteunen van de bestuurder bij het n emen van strategische beslissingen. Ook geeft de RvT gevraagd en ongevraagd advies, met inachtneming van de verantwoordelijkheid van de bestuurder. 3 In de rol van werkgever is de RvT verantwoordelijk voor het selecteren en benoemen, het beoordelen van het functioneren en het belonen en het eventuele schorsen en ontslaan van de bestuurder. 4 Voor het vormgeven van de eigen besturing heeft de RvT de verantwoordelijkheid om de topstructuur en het eigen functioneren vorm te geven en te evalueren. Informatievoorziening maakt hier deel van uit. In bijlage 2 staat een overzicht van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van een RvT.

Voor elke toezichtstaak moet de RvT zich afvragen: - Welke informatie heb ik nodig? - Waar moet deze informatie aan voldoen (welke kwaliteit)? - Wie levert deze informatie? - Hoe vaak of met welke frequentie heb ik deze informatie nodig?

Per rol verschillen de informatiebehoefte en de mate waarin de toezichthouder zelf actief op zoek gaat naar informatie: - In de rol van toezichthouder is de bestuurder de belangrijkste bron van informatie, naast de accountant en de OR. Zij moeten de RvT de juiste stuurinformatie leveren. Er moeten afspraken worden gemaakt over de inhoud en wijze van aanleveren van informatie. - In de rol van klankbord en adviseur moet de toezichthouder meer zelf actief zijn en speelt de inbreng van de eigen expertise een grotere rol. - Voor de rol als werkgever heeft de RvT informatie nodig over het functioneren van de bestuurder/directeur. Vooraf moet duidelijk zijn wat het werkplan is van de directeur, op grond waarvan geëvalueerd wordt en welke informatie daarvoor nodig is. - Voor het vormgeven van de eigen besturing is de jaarlijkse evaluatie een belangrijke informatiebron. In de evaluatie moet de RvT ook reflecteren op de externe ontwikkelingen en de ontwikkeling van de organisatie, om te kunnen beoordelen of het huidige besturingsmodel nog adequaat is. Bijlage 3 is een voorbeeld van een jaarplan van de (informatievoorziening van de) RvT, ingedeeld naar de verschillende rollen. Risicofactoren Om goed te kunnen functioneren moet de RvT niet alleen volledig, maar ook op tijd worden geïnformeerd. Zeker als het gaat om besluiten met grote risico’s, moet de RvT de gelegenheid hebben om de voornemens van de bestuurder zorgvuldig te bestuderen, te beoordelen en te bespreHandreiking informatievoorziening toezichthouders in de kinderopvang

11

ken alvorens een advies te geven of een besluit te nemen. In andere gevallen kan volstaan worden met berichtgeving achteraf. Hoe je met informatie omgaat wordt onder meer bepaald door de risicoinventarisatie. Welke risico’s zijn er? Hoe groot zijn die risico’s? Hoe groot is de kans dat ze optreden? Bij het beheersen van risico’s en het nemen van maatregelen daartoe is de RvT ook klankbord voor de bestuurder. Dat betekent dat de RvT niet alleen informatie van de bestuurder moet afwachten, maar vooral ook zelf proactief meedenkt en vragen stelt over potentiële risico’s. Het is een onderdeel van het interne toezichtskader dat er afspraken worden gemaakt over de informatievoorziening: welke informatie wordt verstrekt, hoe volledig moet die zijn en op welk moment wordt de informatie verstrekt? De checklist in bijlage 4 kan als handvat dienen bij het maken van afspraken over de informatievoorziening. Bijlage 5 geeft een overzicht van risicofactoren in de kinderopvang dat is opgesteld in een bijeenkomst met toezichthouders. In een netwerk van controllers in de kinderopvang is een overzicht gemaakt met 217 risicofactoren. Van belang bij de toezichtsrol is om de belangrijkste risico factoren in beeld te hebben. Tony W eggemans van Ayit consultancy, die dit netwerk begeleidt, geeft aan dat 99% van deze risico’s met professioneel beleid beheerst kunnen worden. Dan gaat het om: - Zorgvuldige planning en plaatsing - Meerjaren onderhoudsplan huisvesting - Samenwerking met beroepsonderwijs - Actief ziekteverzuimbeleid - Proactief systeembeheer - Regelmatige update van het kwaliteitsbeleid en de risico-inventarisatie - Adequate managementinformatie Er zijn twee soorten risico’s die zich niet of nauwelijks laten voorspellen en wel grote gevolgen kunnen hebben: het beleid van de rijksoverheid en een ‘incident’ waar één (of meer) kinderen bij is betrokken (ongeval, geweldgebruik, sterfgeval). De rol van de RvT bij risicomanagement is systematisch bevragen van de directeur/ bestuurder op de gehanteerde strategieën van risicomanagement en de maatregelen.

12


Welke vragen moet de toezichthouder stellen over het interne toezichtskader? • Is de informatievoorziening aan de RvT voldoende gewaarborgd in de statuten en reglementen? En is daarin ook de tijdigheid van de informatievoorziening geregeld? • Is er in de organisatie een goede risico-inventarisatie? Zijn er afspraken over de risico’s waar de RvT vooraf over moet worden geïnformeerd en de risico’s waar dat achteraf kan gebeuren? • Op welke momenten en met welke informatie als basis wordt de RvT geacht om proactief mee te denken met de bestuurder?

2.3 De toetsingscriteria: intern vastgesteld beleid De toetsingscriteria zijn bedoeld voor het toezicht op de uitvoering van intern vastgesteld beleid. Dat beleid is vastgelegd in strategische plannen en in jaarwerkplannen. Als deze adequaat zijn opgesteld, dan zijn daarin ook de indicatoren opgenomen waarop de RvT kan toetsen of de doelen behaald zijn. Vaak wordt naast het beleids- en werkplan voor de hele organisatie ook een jaarplan opgesteld voor het werk van de bestuurder. De evaluatie van dit plan is dan onderdeel van het jaarlijkse beoordelingof functioneringsgesprek.

Welke vragen moet de toezichthouder stellen over het interne vast gestelde beleid? - Kunt u de wezenlijke elementen van het strategisch beleid kernachtig weergeven? - Volgt u de uitvoering van dit beleid op de wezenlijke punten? - Komt het jaarplan voort uit de beleidskeuzes in het strategisch plan? - Worden andere majeure beslissingen zoals aankopen, organisatiewijzigingen of nieuwe dienstverlening getoetst aan het strategisch beleid? Voor wat betreft de uitvoering van het beleid: - Heeft de geplande uitbreiding plaatsgevonden? - Zijn de voorgenomen samenwerkingsverbanden gesloten? Hoe zijn de afspraken vastgelegd? Aan welke indicatoren kunnen we afmeten of de samenwerking de beoogde resultaten heeft opgeleverd? Zijn er afspraken gemaakt om dit te evalueren? - Zijn de voornemens voor interne reorganisatie zorgvuldig besproken met de belanghebbenden en is de reorganisatie doorgevoerd? Is het beoogde doel (bijvoorbeeld bezuinigingen) bereikt?


13

2.4 Afleggen van verantwoording Voor alle rollen gelden de uitgangspunten van transparant en integer toezicht; dat betekent dat de RvT verantwoording moet afleggen aan de stakeholders. Voor stichtingen geldt dat er geen aandeelhouders zijn. De RvT moet het maatschappelijk belang van de organisatie waarborgen. Daarvoor moet de RvT de belangen van de belanghebbenden kennen en moet de raad in het jaarlijkse RvT-verslag verantwoording afleggen over de eigen activiteiten, de honorering van de RvT en die van de bestuurder. In het belang van de transparantie moet het RvT-verslag gemakkelijk toegankelijk zijn. Vaak wordt het op de website van de organisatie gepubliceerd. Daarnaast is voor het vertrouwen in de organisatie een goede dialoog met de stakeholders van belang. De RvT stelt in overleg met de bestuurder vast hoe de stakeholders worden geïnformeerd en in hoeverre ze worden betrokken bij bijvoorbeeld de strategische beleidsontwikkeling en de verantwoording van de resultaten.

Interne en externe stakeholders in de kinderopvang - Ondernemingsraad - (Centrale) Oudercommissie - MT-leden en stafmedewerkers - Externe accountant - Samenwerkingspartners uit bijvoorbeeld onderwijs en welzijn - Gemeentelijke overheden - Externe toezichthouders (inspecties)

14


3

Managementinformatie voor de toezichthouder 3.1 Inleiding Welke informatievoorziening is nodig voor het goed kunnen uitvoeren van de toezichthoudende functie in de kinderopvang? Om die vraag te kunnen beantwoorden moet eerst duidelijk zijn wat precies onder ‘informatievoorziening’ wordt verstaan. Starreveld geeft de volgende definitie van bestuurlijke informatievoorziening: ‘Alle activiteiten met betrekking tot het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen (kiezen uit alternatieve mogelijkheden), het doen functioneren en het beheersen van een onderneming, en ten behoeve van de verantwoordingen die daarover moeten worden afgelegd.’ De Raad van Toezicht heeft drie rollen: toezichthouder, adviseur en werkgever. Daarnaast is de toezichthouder verantwoordelijk voor zijn eigen besturing en neemt de aandacht voor stakeholdermanagement een steeds belangrijkere rol in. In deze inleiding wordt kort ingegaan op de benodigde stuurinformatie voor alle rollen. Vervolgens wordt uitgebreid ingegaan op een stappenplan om tot een evenwichtig dashboard te komen voor de toezichthoudende rol. Als toezichthouder moet de raad toezien of de bestuurder voldoende voortgang boekt op het behalen van de missie en de op grond daarvan geformuleerde bedrijfsstrategie en doelstellingen. We zien dat toezichthouders voor het uitvoeren van de toezichthoudende rol vragen om informatie over het functioneren van de locaties. Vaak ontvangt men informatie op centraal- en op locatieniveau. Naar onze mening is het niet de taak van de Raad van Toezicht om de maandelijkse rapportages van de bezettingsgraad, personeelskosten of huisvestingskosten van de locaties te bespreken. Deze informatie geeft een indicatie over het functioneren, maar geeft geen samenhangend overzicht over de voortgang in het behalen van missie, bedrijfsstrategie en hoofddoelstellingen. In de volgende paragrafen wordt dieper ingegaan op de managementinformatie voor de toezichthoudende rol. Als adviseur moet de raad goed luisteren, doorvragen, analyseren en beschikken over de juiste branche- en vakkennis en ervaring. Hier is ook de wijze waarop de raad als team functioneert en adviseert van belang. De verschillende ervaringen en gezichtspunten van de leden van de raad moeten ten volle naar voren komen en benut worden. De gegeven adviezen moeten natuurlijk hout snijden, anders worden ze niet geaccepteerd door de bestuurder. In de rol van werkgever houdt de raad toezicht op het persoonlijk functioneren van de bestuurders. Dit betekent dat er jaarlijks een persoonlijk Handreiking informatievoorziening toezichthouders in de kinderopvang

15

jaarplan met de bestuurder wordt opgesteld met daarin de persoonlijke ontwikkelingsdoelen, de te behalen organisatiedoelen en de doelen voor stakeholdermanagement. Ieder doel is SMART (uitleg: zie verder in dit hoofdstuk) geformuleerd in meetbare Kritieke Prestatie Indicatoren (kpi’s). In hetzelfde jaarplan wordt ook afgesproken welke ondersteuning de bestuurder ontvangt van de raad in de rol van werkgever als het gaat om coaching, opleiding etc.

3.2 Managementinformatie is maatwerk De Raad van Toezicht moet toezien of de bestuurder voldoende voortgang boekt op het behalen van de missie en de op grond daarvan geformuleerde bedrijfsstrategie en doelstellingen. De behoefte aan managementof ook wel stuurinformatie wordt dus bepaald door de geformuleerde missie en bedrijfsstrategie. Verandert de missie en/of de strategie, dan verandert ook de gewenste stuurinformatie. Iedere kinderopvangorgani satie heeft een andere missie en bedrijfsstrategie en zal dus ook een andere behoefte aan stuurinformatie hebben. Het is dus niet mogelijk om één ‘bouwwerk van stuurinformatie’ op te stellen, dat bruikbaar is voor alle kinderopvangorganisaties. Managementinformatie blijft maatwerk. En aangezien de bedrijfsstrategie aan verandering onderhevig is, is ook de gewenste managementinformatie nooit dezelfde.

3.3 Stappenplan naar een evenwichtig kpi-bouwwerk Om te komen tot een uitgebalanceerd en actueel informatiebouwwerk voor de kinderopvangorganisatie moet een aantal stappen worden doorlopen. Deze stappen zijn: 1 Bepaal de visie en missie van de kinderopvangorganisatie. 2 Definieer de bedrijfsstrategie en stel een SWOT2-analyse op. 3 Stel een strategiemap op: bepaal de doelstellingen en ksf’s3. 4 Definieer een evenwichtige set van kpi’s4. 5 Bekijk de behaalde resultaten op de kpi’s in de juiste context (trends, interne en externe benchmark etc.) en doorloop periodiek het bovenstaande proces. Het is de verantwoordelijkheid van de bestuurder om deze stappen te doorlopen en tot een informatiebouwwerk te komen. Van missie naar bedrijfsstrategie De huidige ontwikkelingen in de branche zetten het organisatiemodel in de kinderopvang op zijn kop. Tot voor kort kon het aanbod de vraag naar 2) SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. 3) Ksf’s: Kritieke Succes Factoren. 4) Kpi’s: Kritieke Prestatie Indicatoren.

16


kinderopvang niet aan. De organisatiestrategie was gericht op groei van het aantal kinderen en vestigingen in combinatie met de verhoging van de (pedagogische) kwaliteit. Als gevolg van de crisis en de veranderende kinderopvangtoeslag wordt de branche geconfronteerd met een sterk dalende vraag naar kinderopvang. Structureel vragen ouders minder uren aan en de vraag naar vakantieopvang daalt sterk. De concurrentie tussen de verschillende kinderopvangorganisaties wordt groter. Het is belangrijk om op te vallen door onderscheidend te zijn op dienstenportfolio en kwaliteit of op prijs. We zien een heroverweging in missie, visie en bedrijfsstrategie. We zien ook dat kinderopvangorganisaties daarin verschillende strategische keuzes maken: - Continuïteit van de organisatie: focus op blijven bestaan en lichte prijsverhoging. - Best total cost: lage prijs en redelijke kwaliteit. - Product leadership: onderscheidende dienstverlening (kwaliteit, productdifferentiatie). - Complete customer solution: kindcentra. Bij een strategie gericht op voortbestaan of het concurreren op prijs is er een focus op het managen van de bedrijfsrisico’s en op doelmatige bedrijfsvoering. Alleen dan kan de vraagprijs omlaag. Als er specifieke doelen op het gebied van dienstverlening zijn gesteld, worden de ksf’s en de kpi’s van deze doelen afgeleid. Grote kostenposten in de kinderopvang zijn personeel en huisvesting. Tijdelijke contracten worden niet meer verlengd, nul-urencontracten worden zo weinig mogelijk ingezet, verlofuren moeten worden opgemaakt en het personeel wordt flexibel over groepen, buitenschoolse opvang, kinderdagverblijf en de diverse locaties ingezet. Locaties die niet rendabel meer zijn, worden gesloten. Groepen worden samengevoegd. Qua huisvesting wordt zoveel mogelijk gewerkt met flexibele huurcontracten. Op onderhoud van de gebouwen en inventaris wordt bezuinigd. Ook wordt de overhead, de verhouding indirect/direct personeel, zoveel mogelijk teruggebracht. Diensten, zoals schoonmaak, technisch personeel en de salaris- en financiële administratie, worden uitbesteed als dit goedkoper is. Daar waar mogelijk wordt centraal ingekocht, soms met (concurrerende) kinderopvangorganisaties, om een zo goed mogelijke onderhandelingspositie te hebben. Verder wordt er geïnvesteerd in ICT om de bedrijfsprocessen doelmatiger te maken. Om zo snel mogelijk geld in het laatje te krijgen is er een verscherpt debiteurenbeleid. De betalingstermijnen zijn verkort en er wordt sneller een incassobureau ingehuurd. Organisaties die kiezen voor de strategie van ‘product leadership’ breiden soms hun diensten uit met een thuisbrengservice, warm eten, zwemles, flexibel uren inkopen of een lage kind/leidster ratio. Bij een keuze voor ‘complete customer solution’ zien we kindcentra ontstaan, waarin kinderen van nul tot twaalf jaar een gevarieerd aanbod krijgen van onderwijs, opvang, sport en spel. In het nieuwe systeem staat het kind centraal en Handreiking informatievoorziening toezichthouders in de kinderopvang

17

hebben de kinderen de mogelijkheid om hun talenten maximaal te ontwikkelen. Van strategie naar de juiste Kritieke Succes Factoren en doelstellingen De missie, visie en de bedrijfsstrategie moeten concreet gemaakt worden in operationele doelstellingen. Daarbij is het van belang om stil te staan bij vragen als ‘Waarop moeten we ons concentreren? Wat zijn nu echt de belangrijkste zaken waar we aandacht aan moeten besteden om succesvol te zijn en onze strategie en doelstellingen te behalen?’ Dit noemen we de Kritische Succes Factoren (ksf’s). Kritische Succes Factoren zijn beslissend voor het al dan niet behalen van een vooraf gesteld doel. Om het doel te behalen (’succes’) zijn bepaalde factoren een noodzakelijke voorwaarde (’kritisch’). Het vinden van de geschikte ksf’s is vaak lastig en verloopt niet via een lineair proces. Het definiëren van ksf’s wordt vergemakkelijkt door het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste s ituatie te definiëren. De gewenste situatie is gedefinieerd in de missie en bedrijfsstrategie. Het gaat dus bij het bepalen van de ksf’s om de vraag ‘waarin zijn we sterk en wat belemmert ons het meest?’. Het kan verstandig zijn om een of meer KSF’s te kiezen die gericht zijn op het weghalen van de grootste knelpunten in de bedrijfsvoering. Te denken valt aan bezettingsgraad, huisvesting, ICT, inzetbaarheid van personeel of ontbrekende pedagogische competenties. Het is belangrijk om de onderlinge afhankelijkheid en de haalbaarheid van de ksf’s goed op het netvlies te krijgen. Kaplan & Norton stellen dat een strategie een beperkt aantal ksf’s moeten bevatten. Zo’n zeven tot tien. Anders is besturing ervan al snel onoverzichtelijk en verwatert de aandacht teveel. Bovendien moeten de ksf’s in balans zijn en evenredig verspreid zijn over de verschillende aandachtsgebieden bij het besturen van een organisatie. De aandachtsgebieden worden veelal in termen van de ‘balanced business scorecard’ gedefinieerd, te weten: - Financieel: wat bepaalt het succes bij aandeelhouders en andere leveranciers? Het gaat hierbij om een gezonde financiële huishouding en een duurzame bedrijfsvoering. Hoe wordt de onderneming gefinancierd en hoe worden producten en diensten bekostigd? - Klant: op welke Kritische Succes Factoren beoordelen onze klanten ons? Wat is onze toegevoegde waarde? Hoe adequaat is onze portfolio aan producten en diensten? Hoe waarderen overige stakeholders, zoals gemeente of de maatschappij, de resultaten van de kinderopvangorganisatie? - Intern: wat is essentieel voor onze bedrijfsprocessen? Het gaat hierbij om het management van de organisatie, processen en middelen zoals ICT. - De lerende organisatie/innovatie: waardoor zijn we in staat continu te blijven leren, verbeteren en groeien om onze visie te realiseren? Hieronder vallen het management van medewerkers, competentie-

18


Financieel

rendement

afnemerstrouw

Klant

Intern

snelheid van klachtafhandeling

opleiding medewerkers

Innovatie

management, leiderschap en cultuur (mensen aanzetten tot verbeteren) en de vraag naar de waardering van medewerkers als interne stakeholder. - Procurement/sourcing: de uitbestedingsvraag, of beter de vraag in welke k etens willen we participeren, is zeer actueel in onze netwerkmaatschappij. Op alle gebieden (klant, proces, financiering en mensen) is de vraag van toepassing of we het zelf willen doen of beter kunnen laten doen. De perspectieven van de ‘balanced business scorecard’ (BBSC) hangen onderling samen. Zij hebben een oorzakelijke relatie. Alle onderliggende oorzaak- en gevolgschakels zijn dus uiteindelijk verbonden met de financiële doelstellingen. Het beschrijven van de strategie kan worden uitgevoerd met behulp van de zogenoemde strategiemap. De strategiemap is een visualisering van de verschillende elementen van de strategie. Dit krijgt de vorm van een ‘model’ waarbij oorzaak- en gevolgrelaties tussen de tevoren bepaalde strategische doelstellingen worden aangegeven. Een strategiemap wordt van tevoren opgesteld en heeft dus een voorspellende functie. Het gaat om de veronderstellingen van het management (hypothesen) over een succesvolle bedrijfsformule waarvan de toetsing aan de werkelijkheid plaatsvindt met de indicatoren op de BBSC. De strategiemap is dus de verbindende schakel tussen missie/strategie en de operationalisering daarvan via toetsbare indicatoren. Wie een bedrijfsstrategie wil vertalen naar een strategiemap, kan het best beginnen met het definiëren van de doelstellingen in het financieel perspectief. Met een bedrijfsstrategie van lage prijs en redelijke kwaliteit (best total cost) kan men op hoofdniveau bijvoorbeeld een efficiëntiestrategie en klantbehoudstrategie definiëren. De efficiëntiestrategie kan dan vertaald worden naar doelstellingen op het verlagen van de belangrijkste kostenposten, op concrete procesverbeteringen en op het optiHandreiking informatievoorziening toezichthouders in de kinderopvang

19

Medewerkers/ leren

Interne processen

Klanten

Financieel

Missie & visie, bedrijfsstrategie

Omzetgroei Doelstelling Doelstelling 1 1

Productiviteit

Doelstelling Doelstelling22

Doelstelling 1

Doelstelling 2

Klantwaardepropositie product/dienst kenmerken

Relatie

Imago

Soc. en mtsch. processen

Klantenmanagement

Innovatieve processen

Operationele processen

Doelstellingen

Doelstellingen

Doelstellingen

Doelstellingen

Menselijk kapitaal

Informatie kapitaal

Veranderings potentieel

Doelstellingen

Doelstellingen

Doelstellingen

maliseren van de financieringstructuur. Op klantniveau kan een strategie worden gedefinieerd van het aanbieden van kinderopvang die voldoet aan de wettelijke eisen (en niet meer). In de communicatie naar klanten wordt dan ook de nadruk gelegd op een goede kinderopvang tegen een lage prijs. Door na te denken over de hoofd- en subdoelstellingen en de onderlinge afhankelijkheden ontstaat op een gegeven moment een consistente en samenhangende strategiemap met daarin concrete doelstellingen. Om te meten of de doelstellingen gehaald worden, worden kwantitatieve normen gesteld, ook wel kpi’s genoemd. Kpi staat – zoals al eerder aangegeven - voor Key Performance Indicator ofwel Kritieke Prestatie Indicator. Een kpi-definitie moet aan de SMART-principes voldoen. SMART staat voor specifiek, meetbaar, acceptabel, realiseerbaar en tijdsgebonden. Een kpi wordt uitgedrukt in een getal en gerelateerd aan een norm of target. Deze norm kan in de tijd variëren. Het is goed om na te denken hoe je een kpi wilt definiëren. Wil je omzet meten als een bedrag in euro’s of als het aantal verkochte/afgenomen uren? Wil je een doelstelling van omzetgroei in euro’s meten of als percentage en over welke periode? Op strategisch niveau worden er per balanced business scorecard perspectief zo’n 3 kpi’s gedefinieerd, waarin de doelstellingen worden samengevat. Een Raad van Toezicht zou dan sturen op zo’n 12 kpi’s. Het financiële perspectief zou weergegeven kunnen worden door bijvoorbeeld winst, inkomsten, winstmarge en het percentage daling van de operationele totale kosten. Het klantperspectief zou kunnen worden weergege-

20


P D

A C

Het beschrijven van de strategie

Het meten van de strategie

Het managen van de strategie

ven met marktaandeel, klanttevredenheid en het percentage klachten. Vervolgens krijgt iedere kpi een waarde en een afwijkingspercentage, zodat het mogelijk is om een ‘stoplichtrapportage’ te maken (rood, oranje, groen). Als de kpi teveel afwijkt van hetgeen is afgesproken, zou daar op ingezoomd kunnen worden door naar de achterliggende doelstellingen in de strategiemap te kijken waaraan deze kpi’s gerelateerd zijn. Het is belangrijk om de resultaten op de kpi’s in de juiste context te analyseren. Strategiemap, trendanalyse, interne en externe benchmark en daar waar nodig details, geven inzicht en begrip.

3.4 De toezichthoudende rol en managementinformatie Een bestuurder heeft de taak om de bedrijfsstrategie te definiëren, de voortgang te meten en het proces om de strategie en doelstellingen te behalen, te managen. Een kinderopvangorganisatie moet beschikken over een duidelijke missie, bedrijfsstrategie, strategiemap, kpi’s en continue PDCA-cyclus. Het is de taak van de toezichthouder om een oordeel te hebben over de juistheid van de missie en de bedrijfsstrategie. Ook moet de toezichthouder erop toezien dat een kinderopvanginstelling beschikt over een sturend en lerend proces. Het is de taak van de bestuurder om de strategie in de praktijk uit te voeren. En het is de taak van de toezichthouder om te controleren of de bestuurder zich aan de afgesproken planning houdt. Om deze rol goed te kunnen uitvoeren moet de toezichthouder beschikken over de visie/missie en de bedrijfsstrategie, vertaald in een strategiemap met ksf’s, doelstellingen en twaalf SMART kpi’s. In bijlage 6 is het overzicht opgenomen met kpi’s voor de kinderopvang.


21

4

Informatiebronnen Een toezichthouder verzamelt en ontvangt informatie. Denk bijvoorbeeld aan de informatie die voortkomt uit rapportages van de bestuurder, of aan informatie o pgedaan tijdens een locatiebezoek of uit een tijdschrift. Vervolgens bundelt en analyseert de toezichthouder deze informatie. Vaak samen met de bestuurder en de collega-toezichthouders. Zo krijgt de toezichthouder een beeld, op grond waarvan hij toezicht houdt, besluiten neemt en adviezen geeft. Er is specifieke informatie nodig om iedere rol goed te kunnen vervullen. Ook moet de toezichthouder over competenties, kennis en ervaring beschikken om zijn taken goed uit te voeren. Verder zal de groepsdynamiek binnen de Raad van Toezicht goed moeten verlopen. Dat je beschikt over de juiste informatie betekent immers niet automatisch dat je deze informatie omzet naar de juiste besluiten en adviezen. In dit hoofdstuk beantwoorden we de vragen wie verantwoordelijk is voor de informatievoorziening en wat de stappen zijn om tot goede informatievoorziening te komen.

4.1 Wie is verantwoordelijk voor de informatie voorziening? Dit is een van de vraagstukken waar veel toezichthouders mee worstelen. In dit hoofdstuk willen we duidelijk maken welke verschillende informatiebronnen beschikbaar zijn en welke stappen een toezichthouder zelf kan zetten om zich goed te informeren. Om zicht te krijgen op de huidige praktijk hebben we deze vraag in de NVTK-enquête van 2012 voorgelegd aan de toezichthouders. Het ging daarbij om een beperkte steekproef onder alle toezichthouders. Van hen hebben er 42 gereageerd. Daarmee lag de respons op 11,4%. De respondenten kregen een aantal stellingen voorgelegd. Bijna alle toezichthouders vinden dat de bestuurder verantwoordelijk is voor de informatievoorziening (93%). Opvallend is dat bijna alle respondenten zeggen dat ze zelf ook actief op zoek gaan naar informatie (88%). Deze bevindingen komen overeen met de verantwoordelijkheid van de RvT: de RvT heeft recht op informatie én de plicht om die te vragen. De bestuurder – daarbij ondersteund door staf en MT – levert voor de RvTvergaderingen de periodieke managementrapportages en informatie aan. Daarnaast zijn ook andere informatiebronnen waardevol: - OR-verslagen en minimaal één keer per jaar overleg met de OR. - Verslagen van de centrale oudercommissie en minimaal één keer per jaar overleg met deze commissie.

22


Wie is verantwoordelijk voor informatievoorziening?5 Bestuurder is

Helemaal mee eens

verantwoordelijk voor informatie

Mee eens

Ik ga actief

Neutraal

op zoek naar informatie

Oneens 0% 20% 40% 60% 80% 100%

Helemaal mee oneens

- Overleg met een delegatie van het MT. - Accountant, één keer per jaar toelichting op de managementletter ter vergadering. - Verslag van de auditcommissie. - Verslag van eventuele andere commissies. - Voortgangsrapportage van de uitvoering van het jaarplan. - Jaarlijks werkbezoek aan een aantal vestigingen. - Bijwonen van bijzondere evenementen zoals openingen en nieuwjaarsreceptie. - Contacten met stakeholders. - Krant, algemene actuele ontwikkelingen. - NVTK, kinderopvangbladen. - Congressen. Om op een transparante manier met elkaar te kunnen omgaan, moeten verwachtingen over informatievoorziening en de mate waarin de RvTleden daarin zelf een actieve rol spelen, besproken worden.

Uit de praktijk6 Bij de vraag welke informatiebronnen worden gebruikt, komen de informatie van de bestuurder, de gesprekken met de RvT, de accountant, de OR en de oudercommissie als goede of zeer goede informatiebronnen naar voren. Andere informatiebronnen die genoemd worden: - Collega’s in soortgelijke functies. - In de adviseursrol komt ook veel informatie vrij, die anders minder aan de oppervlakte komt. - Informele contacten met werknemers. - Internet, LinkedIn-groepen. - Eigen werkervaring. - Kennis van ontwikkelingen bij ketenpartners. 5) Bron: NVTK resultaten onderzoek informatievoorziening 2012 Handreiking informatievoorziening toezichthouders in de kinderopvang

23

Afspraken hierover moeten worden vastgelegd (bijlage 4 kan hierbij een leidraad zijn). In gesprekken met toezichthouders komt naar voren dat zij vaak een zekere schroom hebben om zelf actief op zoek te gaan naar informatie, zeker buiten de bestuurder om. Locatiebezoeken worden soms afgedaan als formaliteiten. Maar in organisaties met een open cultuur en een open dialoog tussen RvT en bestuurder is juist de variatie van informatiebronnen zeer effectief.

4.2 Stappen om tot goede informatievoorziening te komen Informatievoorziening van het ene orgaan aan het andere is ‘technisch’ gezien een logistieke operatie. De zorg voor zo’n operatie is een vak apart, waarbij het verstandig is om heldere spelregels af te spreken. Carolien Wijntjes7 geeft verschillende stappen die toezichthouders kunnen zetten om zorgen en frustraties over informatievoorziening kwijt te raken. Uitgaande van die stappen zien wij voor de RvT de volgende spelregels voor een goede informatievoorziening: 1 De toezichthoudende instantie definieert de eigen informatiebehoefte. Dit betekent dat een bestuurder bepaalt welke informatie hij wil ontvangen van de locatiemanager om het bestuurlijk toezicht te kunnen uitoefenen. Op dezelfde manier definieert een RvT de eigen informatiebehoefte om adequaat intern toezicht te kunnen uitoefenen op de bestuurder. Investeer in gemeenschappelijke beeldvorming over doel, instrumenten en meetgegevens. 2 Maak goede afspraken over hoe de informatie wordt verstrekt: wanneer, hoe vaak, in welke vorm, aan wie, met welke mate van vertrouwelijkheid, etcetera. Dit soort zaken kun je formeel vastleggen met elkaar, specifiek toegesneden op de situatie, in een informatiestatuut. 3 De bestuurlijke informatie is ingebed in de bestuurlijke vergadercyclus of jaarkalender. Dit betekent dat de informatievoorziening van tevoren is gestructureerd en dat bekend is wanneer welke informatie aan de orde komt. 4 Laat als toezichthouder de juiste informatie niet alleen naar je toe komen, maar bespreek op welke manier je in gesprek kunt zijn met je stakeholders. 5 Ga zélf actief op zoek naar informatie of vraag om aanvullende informatie. Het toezichthoudende orgaan heeft te allen tijde het recht om aanvullende informatie te vragen, maar zal van deze regel prudent gebruikmaken.

6) Bron: NVTK- Resultaten onderzoek informatievoorziening 2012 7) Website: de erkende toezichthouder

24


5

Kennis en kwaliteit van informatie De voorgaande hoofdstukken behandelden de taken en bevoegdheden van de RvT in relatie tot de informatiebehoefte, het toezichtskader en de informatiebronnen. In dit hoofdstuk gaan we in op de informatie zélf. We proberen daarbij de volgende vragen te beantwoorden: - Welke informatie is nodig om goed toezicht te kunnen houden? - Over welke basiskennis moeten we als individu én als team als geheel beschikken? - Hoe benutten wij de gezamenlijke kennis van RvT en bestuurders optimaal? - Sturen we op feiten of op ons ‘pluis- of niet-pluisgevoel’?

5.1 Kennis De manier waarop toezichthouders omgaan met informatie wordt in de wetenschap wel omschreven als informatiegedragingen. Alle gedragingen samen vormen een soort drietrapsraket, die start met het erkennen van de informatiebehoefte, gevolgd door het zoeken naar en daarna het gebruiken van de informatie. De RvT moet over zowel kennis als ervaring beschikken om te kunnen bepalen welke informatie nodig is. Zonder kennis weet je niet welke informatie nodig is, noch waar je die zou moeten zoeken. Op die manier kun je niet goed toezichthouden. Zonder kennis is het ook niet mogelijk om informatie op de juiste wijze te interpreteren en op grond daarvan de juiste besluiten en acties te nemen. Kennis is in dit verband het vermogen om informatie een juiste duiding te geven door gebruik te maken van de persoonlijke ervaring, vaardigheden en attitudes.

5.2 Katalysatoren van kennis Aan informatie komen is één ding. De grote vraag is natuurlijk hoe de toezichthouder deze informatie gebruikt en hoe hij omgaat met lacunes in zijn kennis. Als wat de toezichthouder ziet, hoort en leest niet coherent is met wat hij voelt, dan is er iets niet pluis. En dan is doorvragen nodig. Waar het de toezichthouder ontbreekt aan kennis, zien we dat hij toetst op het proces en doorvraagt. Daarnaast vertrouwt hij op de kennis en het oordeel van een vakbekwaam collega, accountant, intern auditor en/of de bestuurder. Soms wordt externe expertise ingehuurd. Het beschikken over een diversiteit aan kennis is cruciaal voor het goed functioneren van de RvT. Door deze gezamenlijke persoonlijke ervaringen, vaardigheden en attitudes op een juiste manier in te zetten, zorgt de RvT dat de benodigde stuurinformatie op tafel komt. Handreiking informatievoorziening toezichthouders in de kinderopvang

25

Katalysatoren van kennis - Zorg dat de juiste stuurinformatie beschikbaar is - Zet relevante bespreekpunten op de agenda, die zowel recht doen aan de vier toezichthoudende rollen als aan de dynamiek van de organisatie - Voer een open dialoog en goede groepsdynamiek, waardoor de diversiteit aan kennis en kunde wordt benut; hier is de voorzittersrol van belang - Maak tijd vrij om zicht te krijgen op elkaars achtergronden en visies - Vertrouw op het pluis-/niet-pluisgevoel en vraag waar nodig door - Voorzittersrol - Diversiteit van kennis, ervaringen en attitudes in het team van de RvT - Bij de start zijn de toezichthouders al ingewerkt en beschikken zij over de benodigde branchekennis, vakkennis en kennis over het vak van toezichthouderschap.

5.3 Kwaliteit, tijdigheid en detaillering van de informatie Welke eisen mag de ontvanger van informatie stellen aan de kwaliteit van die informatie? Van der Vossen8 noemt de volgende eisen: - Relevantie en doeltreffendheid: daarvan is sprake als ‘deze ertoe leidt dat toezichthouders zich een verantwoord oordeel over te nemen beslissingen of de uitvoering van activiteiten kunnen vormen’. - Betrouwbaarheid: informatie en werkelijkheid komen overeen. In dat geval is ook sprake van juistheid en volledigheid. - Informatie kan speciaal voor de RvT vervaardigd zijn, zoals een informatiebrief door de bestuurder, maar veel informatie zal gebaseerd zijn op beschikbaar materiaal uit de organisatie. Essentieel is dan de betrouwbaarheid van de registratiesystemen en de mate waarin cijfermatige gegevens vergeleken kunnen worden met kengetallen binnen en buiten de organisatie. - Tijdigheid: de kwaliteit van de informatievoorziening is niet alleen afhankelijk van de inhoud van het materiaal, maar ook van het tijdstip. Zo zijn cijfers al snel verouderd en dan heeft het geen zin om erover te praten. Bij zwaarwegende besluiten moeten toezichthouders tijdig en vooraf geïnformeerd worden. Bij andere onderwerpen volstaat informatie achteraf. - Presentatievorm: toegankelijk, niet te veel maar wel relevant en overzichtelijk. - Doelmatigheid: in principe wordt alleen die bestuurlijke informatie gewisseld die ook object is van interne sturing. Dat maakt de informa8 Gert-Jan van der Vossen, Goed toezichthouderschap. Den Haag: SDU-Uitgevers 2007 pag. 64-66. Eenzelfde lijstje troffen wij aan in het artikel van Caren van Egten en Goos Minderman, ‘Horizontale verantwoording en bedrijfsvoering: een verkenning’(in) Caren van Egten e.a., De controller van de maatschappelijke onderneming, VU U.P. z.j. (2009), pag. 58-84, i.h.b. pag. 63.

26


tie immers relevant. Dat betekent bijvoorbeeld dat de toezichthouder terughoudend is in het stellen van vragen over incidenten. Dat kost soms onnodig veel tijd. Detaillering en standaardisatie Hoe gedetailleerd moet de informatie zijn die de RvT krijgt? In hoeverre moet die informatie gestandaardiseerd en vergelijkbaar zijn? Dat zijn vragen waar veel RvT’s mee worstelen. Voorop staat dat de RvT de informatie krijgt op strategisch niveau; dus over het totaal van de organisatie. De detaillering moet zodanig zijn dat ontwikkelingen zichtbaar worden, zonder dat er teveel details op tafel komen. Signalen van mogelijke risico’s of over dingen die niet goed gaan, moeten er gemakkelijk uitgehaald kunnen worden. De meeste toezichthouders willen zo compact en tegelijkertijd volledig mogelijk geïnformeerd worden. Bij voorkeur moet de periodieke informatie geleverd worden in de vorm van een dashboard, waarbij de hoofdlijnen in beeld gebracht worden en alleen voor die onderdelen waar het nodig is een detaillering geleverd wordt. In bijlage 6 is het dashboard opgenomen met de meest gangbare Kritieke Prestatie Indicatoren (kpi’s) voor de kinderopvang en de onderbouwing daarvan. In de discussie met toezichthouders over de mate van detaillering van de informatie komt als kernwoord vertrouwen naar voren. De vraag hoe de bestuurder risicosituaties zichtbaar maakt, is onderdeel van de afspraken die RvT en bestuurder maken over de wijze van aanleveren en de mate van detaillering van informatie. Vervolgens gaat het vooral om ’boardroom dynamics’: hoe gaan bestuurder en RvT met elkaar om? En: functioneert de RvT als team? RvT-leden moeten natuurlijk allemaal capabel zijn en de spelregels kennen. Maar ze moeten ook een gemeenschappelijk gevoel hebben voor hoe ze in de vergaderingen met elkaar omgaan. Bied elkaar ruimte en ga respectvol met elkaar om. Dan kun je blinde vlekken voorkomen.

Welke vragen moet de toezichthouder stellen over de kwaliteit van de informatie? - Is de informatie speciaal samengesteld voor de RvT of komt deze voort uit beschikbare informatie binnen de organisatie waar er op een ander aggregatieniveau mee wordt gewerkt? - Is bekend wat de informatiebronnen zijn en zijn die op betrouwbaarheid gecheckt? - Is er eenduidigheid over de gehanteerde begrippen? - Is bekend bij de toezichthouders hoe de cijfermatige gegevens geïnterpreteerd moeten worden? En zijn gegevens te relateren aan kengetallen? - Zijn er ook gegevens over de kwaliteit van onze dienstverlening? Over de ontwikkelingen in de omgeving? - Zijn er standaarden beschikbaar in de branche?


27

5.4 Informatieterreinen Adequate managementrapportages voor de RvT omvatten een overzicht per maand of kwartaal op hoofdlijnen, waar trends en mogelijke knelpunten of risico’s uit af te leiden zijn. Voor zover aanwezig is het bij cijfermatige gegevens van belang om ze af te zetten tegen kengetallen of benchmarkcijfers. Er zijn in de kinderopvangbranche op verschillende terreinen benchmark cijfers beschikbaar, zowel financieel als anderszins. Zo houden adminis tratiekantoren benchmarks bij voor de vergelijking van hun kinderopvang klanten. Er zijn landelijke benchmarkgroepen en de brancheorganisatie heeft in het begin van dit millennium kengetallen laten ontwikkelen. Het Waarborgfonds Kinderopvang heeft een financiële benchmark o ntwikkeld. Daarnaast zijn er benchmarkgegevens van klanten medewerker tevredenheidonderzoeken. In 2012 is de brancheorganisatie, om transparantie te bevorderen, een traject gestart om informatie op te vragen en in een benchmark beschikbaar te stellen. Voor een deel gaat het dan om informatie die bijvoorbeeld al bij het CBS wordt verzameld. Hieronder staan de gebieden, waarop de informatievoorziening gericht zou moeten zijn, op een rij. A Strategie, beleid en organisatie Een organisatie die systematisch werkt volgens de Plan-Do-Check-Act (PDCA)-verbetercyclus, maakt duidelijk wat de gewenste resultaten zijn en in hoeverre die zijn bereikt. Dit geldt zowel voor de dienstverlening als voor de ondersteunende processen. Bij strategie en beleid gaat het onder meer om de volgende informatie: - Missie/visie: is er een uniforme visie van de RvT op de doelstellingen van de organisatie? - Jaarlijkse analyse van het bereiken van de doelen. - Periodieke rapportages over het halen van de doelstellingen. - Strategisch beleidsplan. - Meerjaren formatieplan/huisvestingsplan/onderhoudsplan/prognose voor omzet en kindplaatsen. - Werkplan voor het lopende jaar. - Jaarverslag. - Informatie over externe ontwikkelingen (in de branche, in de regio).

Mogelijke vragen over strategie en organisatie: - Wat zijn de risico’s door ontwikkelingen in het overheidsbeleid? - Wat zijn de ontwikkelingen in de markt en wat de risico’s door ontwikkelingen bij ‘concullega’s’? - Hoe beoordelen interne klanten de interne diensten? - Hoe is de PDCA-cyclus in de organisatie is geborgd? - Komen er verbeterideeën uit alle lagen van de organisatie? En van klanten? - Hoe is de balans tussen centraal en decentraal uitgevoerde activiteiten?

28


B Financieel De focus van de informatie ligt vaak op financieel gebied. Jaarlijks staan in elk geval de jaarrekening, begroting en tarieven op de agenda. Om vinger aan de pols te houden wordt daarnaast periodiek (bijvoorbeeld per kwartaal) gerapporteerd over de financiële resultaten en de ontwikkeling in de bezetting. - Omzet: per locatie, in geld en aantal kinduren. - Aandeel omzet nieuwe instroom. - Exploitatiesaldo per werksoort/product. - Inzet personeel: aandeel personeelskosten in omzet, verhouding directe en indirecte uren, aantal formatie-uren per groep, percentage flexibele schil. - Operationele capaciteit in kinduren. - Marktaandeel en potentiële vraag. - Bezettingsgraad per locatie. C Personeel Naast de financiële gegevens over personeel zijn ook gegevens over de ontwikkeling van de kwaliteit en tevredenheid van het personeel van belang om regelmatig te monitoren. Voor een deel van de onderwerpen volstaat een jaarlijkse rapportage. De exacte invulling wordt bepaald door de beleidskeuzes. Als een organisatie bijvoorbeeld in het strategische beleid de taal- en interactieve vaardigheden van de medewerkers hoog in het vaandel heeft, dan moet ook afgesproken worden hoe dit zichtbaar kan worden gemaakt.

Enkele onderwerpen voor informatievoorziening over personeel - Instroom-uitstroom - Ziekteverzuim - Inhuur externen - Opleidingsniveau, percentage mbo en hbo per werksoort - Bijscholingsplanning en resultaten van bijscholing - Inzicht in taalvaardigheden en interactieve vaardigheden van medewerkers - Medewerkertevredenheidonderzoek

D Kwaliteit De nadruk binnen de informatievoorziening ligt meestal op financiële zaken. Bij alle geanalyseerde datasets was dat het geval. Informatie over kwaliteitsaspecten ontbreekt veelal. Nu is kwalitatieve informatie, bijvoorbeeld over inspectierapporten, klanttevredenheid of pedagogische kwaliteit in de groepen, niet een onderwerp waarover tijdens iedere vergadering gerapporteerd moet worden. Maar in de jaarkalender van de RvT moeten ook kwaliteitsonderwerpen een plaats hebben. En een bespreking van kwaliteitsonderwerpen met bijvoorbeeld de kwaliteitsfunctionarissen kan een vast onderdeel zijn van de jaarkalender. Handreiking informatievoorziening toezichthouders in de kinderopvang

29

Hoe je als RvT-lid toezicht moet houden op de kwaliteit is voor veel toezichthouders de vraag. Want als RvT heb je daar niet voldoende kennis over. Je kunt iemand met pedagogische kennis in de RvT laten deelnemen. Maar daarmee voorkom je niet dat de kwaliteit slecht is. Toezicht op kwaliteit betekent dus: je controleert of de bestuurder ermee bezig is, of het proces op orde is. De definitie van kwaliteitsindicatoren is in veel organisaties nog in ontwikkeling. Met behulp van indicatoren kan een organisatie processen en doelstellingen bewaken en meten; aan de hand van indicatoren kan ook aangetoond worden welke resultaten zijn geboekt en wordt duidelijk waar verbeteringen nodig zijn. Organisaties moeten zelf indicatoren opstellen die aansluiten bij hun kwaliteitsdoelstellingen. Dat blijkt een lastige opgave, terwijl dit essentieel is om ook op die kwaliteit te kunnen sturen en je als organisatie te profileren. Het imago van organisaties bij bijvoorbeeld ouders sluit vaak niet aan bij het beeld dat organisaties van zichzelf hebben9. Als kwaliteitsdoelen onvoldoende zijn geoperationaliseerd - en als pedagogisch medewerkers niet precies weten wat ervan hen verwacht wordt op het gebied van kwaliteit - dan kan ook niet een constante kwaliteit in de uitvoering van het pedagogisch beleid verwacht worden. Dat heeft meteen gevolg voor wat ouders zien als ze hun kinderen ophalen. En daarmee voor de beeldvorming bij ouders over de kwaliteit van de opvang.

Voorbeelden van informatievoorziening over kwaliteit van de opvang - Pedagogisch plan, uitvoering en evaluatie daarvan - Observaties volgens NCKO10-vragenlijsten - Is er aandacht voor kennismanagement (bijvoorbeeld protocollering)? - GGD-rapportages - overzicht - Audits van de Kwaliteitscertificering - Verloop van kinderen als indicator - Rapportage van klachtenprocedures/registraties - Tevredenheidonderzoeken onder klanten

Ervaringen van ouders en kinderen worden op verschillende manieren geïnventariseerd en vastgelegd. De organisatie meet ervaringen van cliënten om te beoordelen in welke mate de organisatie voldoet aan de behoeften en verwachtingen van cliënten. Deze klantenraadpleging kan door middel van onderzoek, interviews en cliëntpanels. Dit is afhankelijk van de specifieke accenten die de organisatie wil leggen in haar kwa9) Imago onderzoek kinderopvang- Vyvoj 2012 10) NCKO: Nederlands Consortium Kinderopvang Onderzoek. Het NCKO doet onderzoek naar de kwaliteit van de Nederlandse kinderdagverblijven.

30


liteitsdoelstellingen. De uitkomsten van de verschillende v ormen van feedback van ouders worden teruggekoppeld in de organisatie en in de oudercommissies. E Veiligheid en gezondheid Er worden strenge eisen gesteld aan veiligheid en gezondheid in de kinderopvang. Jaarlijks moeten risico-inventarisaties uitgevoerd worden en er vindt controle plaats door de GGD. Een van de ernstigste risico’s voor een kinderopvangorganisatie is een zedenzaak. Na de zedenzaak in december 2010 in Amsterdam zijn kinderopvangorganisaties zich daar zeer van bewust. Er is ruim aandacht besteed aan scholing van medewerkers op het signaleren van kinder mishandeling en op het aanspreken van collega’s. Er zijn protocollen ontwikkeld, die inmiddels worden gehanteerd. In de kennisbank van de NVTK zijn voorbeelden van dergelijke protocollen opgenomen. De vraag is wat je als RvT doet om daadwerkelijk zicht te houden op het beheersen van het risico op een zedenzaak? In het materiaal van de RvT was dit geen onderwerp op de agenda of in de informatievoorziening.

Vragen die periodiek aan bod kunnen komen op het gebied van vei ligheid en gezondheid - Zijn de risico-inventarisaties veiligheid en gezondheid uitgevoerd? - Zijn er actieplannen opgesteld? - Leidt dit tot verbeterpunten? - Hoe wordt gemonitord wat de voortgang daarvan is? - Zijn de protocollen kindermishandeling gevolgd? Waar blijkt dit uit? Zijn er meldingen en zo ja, wat is daarmee gedaan?

F Overige terreinen Naast de bovengenoemde zijn er verschillende andere terreinen waarover de RvT regelmatig geïnformeerd moet worden. Zoals het voldoen aan voorwaarden op fiscaal, wettelijk en juridisch terrein, ontwikkelingen op ICT-gebied, huisvesting en vastgoed.


31

Vragen die op overige terreinen periodiek aan bod kunnen komen - Is de organisatie zich op alle niveaus bewust van geldende regelgeving, wettelijke taken etc.? - Is er voldoende inhoudelijke en financiële kennis voor de trajecten van investeringen in vastgoed? - Beschikt de organisatie over voldoende ICT-kennis? - Worden adequate softwareprogramma’s gebruikt? - Sluiten de programma’s voor planning en plaatsing, financiën, beheer van klantrelaties etc. goed op elkaar aan? - Is continuïteit adequaat geregeld?

G Samengevat: de meest relevante kengetallen11 De meest relevante kengetallen zijn: - Markt (marktaandeel) - Productie (aantal verkochte kinduren; bezettingsgraad en prognose) - Resultaten (omzet en kosten vs. begroting) - Personeel (aantal verkochte kinduren per ingezet roosteruur; % overhead personeel) - Financiën (liquiditeit, debiteurenstand, omzet) Primair is het van belang om te sturen op de inzet van pedagogisch personeel (pedagogisch personeel is gemiddeld 60% van de totale lasten) en op het aantal verkochte kind uren (dit is gemiddeld 95% van de totale baten). Het belangrijkste kengetal is het aantal verkochte kinduren per roosteruur pedagogisch personeel. Verder is een zeer belangrijk kengetal de kosten van het overheadpersoneel als percentage van de omzet. Voor beide kengetallen zijn er grote verschillen tussen kinderopvangorganisaties.

11 Bron: netwerk controllers kinderopvang- Ayit Consultancy

32


6

Tot slot - ontwikkelingen die van invloed zijn op de informatiebehoefte De laatste jaren komen steeds meer organisaties in grote problemen door onverantwoord bestuur. Altijd komt dan de vraag: wat was de rol van de toezichthouders? Hebben ze de problemen zien aankomen? En hebben ze adequaat gereageerd? Daarom nemen de eisen aan het toezichthouderschap toe. Het ontwikkelt zich van proceduregericht toezicht houden naar integraal toezicht. Dat betekent dat de RvT, vanuit de verantwoordelijkheid voor het totale functioneren van de organisatie, meer toegevoegde waarde levert. Ook ligt er meer nadruk op het functioneren van de RvT als team. In ‘toezichthouderjargon’ noemen we dit de ontwikkeling van governance 1.0 naar governance 2.0. In steekwoorden is deze ontwikkeling als volgt weer te geven:

Governance 1.0 ’het huis op orde’ Toegevoegde waarde RvT: onafhankelijke en deskundige toetsing - Het invoeren van de governancecode - Toetsen op basis van regels en procedures - Aandacht voor deskundigheid en rolgedrag - Nadruk op de rollen van toezichthouder en werkgever

Governance 2.0 ‘de soft skills spelen een grotere rol’ Toegevoegde waarde: het benutten van de collectieve kennis - De samenhang van de drie aspecten: groep, individu en systeem zijn van belang voor de kwaliteit van de RvT - Ontwikkelingsaandacht voor diversiteit, dialoog, groepsdynamiek, karakters, drijfveren en reflectie op eigen functioneren - Aandacht voor stakeholder management

Hoe zet je nu de stap van governance 1.0 naar governance 2.0? Vanuit het vakgebied informatiegedragingen zijn de volgende aanbevelingen te doen. - Een toezichthouder moet al bij aanstelling in de functie beschikken over voldoende (basis)kennis over het vak van toezichthouden, de branche en de relevante vakgebieden. - Van een toezichthouder mag verwacht worden dat hij zijn netwerk en kennis actief bijhoudt en daarvoor voldoende tijd vrijmaakt.


33

- Het is aan te bevelen om een beginnend toezichthouder in het eerste jaar verplicht een opleiding te laten volgen om het vak onder de knie te krijgen. Dit is niet alleen in het belang van de toezichthouder zelf met het oog op zijn aansprakelijkheid, maar ook in het belang van (de continuïteit van) de kinderopvangorganisatie. - Het is onmogelijk om van een raad te verwachten op alle onderwerpen de juiste kennis in huis te hebben. Soms is het nodig om externe expertise in te huren, ook al kost dit geld. - Om blinde vlekken te voorkomen is het belangrijk om jaarlijks het functioneren van de RvT te evalueren en regelmatig leden te vervangen door nieuw bloed. Liefst een onbekende, met aanvullende kennis en een eigen relatienetwerk. - Naast een goede samenstelling op basis van kennis en kunde, is een goede balans gewenst tussen bestuurders en onderzoekers/beleidsmakers. Deze twee profielen vullen elkaar aan en houden elkaar in evenwicht. Een bestuurder is immers gewend om pragmatisch te denken en te zoeken naar informatie die een besluit rechtvaardigt. Een onderzoeker daarentegen is gewend om vrij te zoeken en heeft waarheidsvinding als doel. - Het is goed om jaarlijks stil te staan bij de onderwerpen ‘kennis, informatie en relatienetwerk’. Beschik je als RvT, gezien de ontwikkelingen in de branche en het toezichthouderschap, nog wel over de juiste kennis en kunde, informatie en relatienetwerk? - De agenda moet de juiste bespreekpunten bevatten, die zowel recht doen aan de vier toezichthoudende rollen als aan de dynamiek van de kinderopvangorganisatie. - Uiteindelijk staat of valt goed toezichthouderschap met het samenbrengen en benutten van alle kennis en kunde van de toezicht houders. Hier is een belangrijke taak weggelegd voor de voorzitter, die ervoor moet zorgen dat de diversiteit aan kennis tot uiting komt in een open dialoog en een goede groepsdynamiek. Waar geen sprake is van een dominante houding van een van de toezichthouders of bestuurders. En waar tijd vrijgemaakt wordt om zicht te krijgen op elkaars achtergronden en visies. Deze open dialoog werkt dan als een katalysator in het verhogen van het eigen en het gezamenlijke kennis niveau en dus in het verhogen van de kwaliteit van het toezicht houderschap. Een kwaliteit die recht doet aan het belang van kinderen in de kinderopvang.

34


Bijlage 1 Overzicht van degenen die een bijdrage hebben geleverd Deze publicatie is tot stand gekomen dank zij de bijdrage van veel organisaties en toezichthouders die op verschillende manieren hebben meegewerkt, namelijk door: - de NVTK-enquête in de zomer van 2012 in te vullen (NVTK-leden). - mee te denken over de opzet van het project informatievoorziening (NVTK-bestuur). - de concepttekst te becommentariëren. - materiaal beschikbaar te stellen. - deel te nemen aan de workshops over informatievoorziening, onder meer op 8 november 2012. Op het gevaar af dat we niet volledig zijn, willen we in elk geval noemen: Mw. A. van Kampen, dhr. H. Barendse, mw. W. Boerrigter, dhr. J. Boskma, mw. S. Bouziki, dhr. A.J. Breur, dhr. J.K. Broos, dhr. I. van Dam, dhr. Drijvers, mw. C. Eli, dhr. G.W. Eveleens, dhr. H. van Holten, mw. B. de Jong, dhr. F.W.M. Kevenaar, dhr. T.W.J. Krom, dhr. M. Leermakers, mw. J.C. Leget, mw. H. Lieftink, mw. C.M. de Man-Pollmann, mw. E. Mooijman-Radstaak, mw. M. Munnecom, mw. A. Muusse, mw. E.C.M. den Nijs, dhr. W. Ottenhoff, dhr. P. van den Reijen, dhr. M. van Riel, dhr. R. Ruitenbeek, dhr. N. Stam, dhr. A.J. Schuit, dhr. J. Vos, dhr. A.C.J. de Win, mw. A. Zoomers en mw. L. Zuurbier. Dank voor uw bijdrage!


35

Bijlage 2 Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden RvT De Raad van Toezicht heeft als controlerend orgaan de taak toezicht te houden op het bestuur en op de kinderopvangorganisatie. Het controlerend orgaan richt zich bij de vervulling van zijn taak naar het belang en de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de kinderopvangorganisatie en weegt daartoe de in aanmerking komende belangen van bij de kinderopvangorganisatie betrokkenen af. Bevoegdheden van de Raad van Toezicht zijn vastgelegd in de statuten en verder geregeld in de reglementen. De NVTK heeft in samenwerking met Van Doorne Advocaten, notarissen en fiscalisten een referentiemodel voor statuten en voorbeeldreglementen ontwikkeld. Dit referentiemodel is voor leden in de kennisbank te raadplegen (www.nvtk.nl). Hieronder zijn de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden weergegeven, zoals die in het referentiemodel zijn opgenomen12: 1. De Raad van Toezicht heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van de Bestuurder en op de algemene gang van zaken binnen de Stichting. De Raad van Toezicht staat de Bestuurder met raad en advies terzijde. 2. Bij de vervulling van zijn taak richt de Raad van Toezicht zich naar het belang van de Stichting in het licht van haar maatschappelijke doelstelling en weegt daartoe de in aanmerking komende belangen van bij de Stichting betrokkenen af. 3. De Raad van Toezicht heeft voorts als taken:

a. de benoeming en het ontslag van de Bestuurder;

b. de uitoefening van het werkgeverschap ten aanzien van de

c. het voorzien in het bestuur van de stichting in geval van ontsten

d. het toezien op de naleving door de Bestuurder van de van tijd tot

e. het benoemen van de accountant;

f. het verlenen of onthouden van schriftelijke goedkeuring in aange-

Bestuurder; tenis, schorsing of ontslag van de Bestuurder; tijd op de Stichting van toepassing zijnde weten regelgeving;

legenheden die de Bestuurder daartoe aan de Raad van Toezicht voorlegt;

g. het fungeren als klankbord van de Bestuurder en het gevraagd en

h. het benoemen en ontslaan van leden van de Raad van Toezicht en

ongevraagd adviseren van de Bestuurder; voorzien in de eigen orde. 4. De Raad van Toezicht regelt zijn werkzaamheden, zijn werkwijze en zijn verantwoording in het Reglement van Toezicht. 5. De Raad van Toezicht heeft te allen tijde recht op toegang tot alle lokaliteiten van de Stichting en het recht te allen tijde inzage te krijgen in alle bescheiden, boeken en andere gegevensdragers van de 12 Uit: NVTK referentiemodel statuten art 10

36


Stichting. Als de Raad van Toezicht van mening is dat van deze rechten gebruik gemaakt moet worden, dan neemt hij daartoe een besluit, in het kader van zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden, zoals genoemd in de wet of in deze statuten, en met inachtneming van de wet en regelgeving op het gebied van de bescherming van privacy en persoonsgegevens. 6. De Raad van Toezicht overweegt of er voorafgaand aan het besluit bedoeld in lid 5 van dit artikel overleg met de Bestuurder wordt gevoerd, en bepaalt of er ter uitvoering van het besluit één of meer van zijn leden gemachtigd worden namens hem op te treden. De Raad van Toezicht kan zich na overleg met de Bestuurder op kosten van de Stichting laten bijstaan door één of meer deskundigen dan wel door de registeraccountant van de Stichting, aan wie inzage van de volledige administratie dient te worden verleend. 7. De Raad van Toezicht evalueert jaarlijks haar eigen functioneren zonder de Bestuurder. 8. De Raad van Toezicht voert tenminste jaarlijks met de Bestuurder als geheel een evaluatiegesprek over het wederzijds functioneren van beide organen afzonderlijk en in relatie tot elkaar. De Bestuurder is belast met de realisatie van de doelstelling van de Stichting, de strategie, de financiering en het beleid met de daaruit voortvloeiende resultatenontwikkeling en het beleid ten aanzien van deelnemingen van de Stichting. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de bestuurder zijn vastgelegd in de statuten en reglementen. Voor een aantal majeure besluiten is voorafgaand goedkeuring van de Raad van Toezicht. Ook dit is vastgelegd in de statuten. In het referentiemodel van de statuten is dit als volgt beschreven: De bestuurder behoeft voorts de voorafgaande goedkeuring nodig van de Raad van Toezicht voor besluiten tot13: a. de vaststelling van de maatschappelijke, operationele en financiële doelstellingen van de Stichting; b. de vaststelling van de visie en strategie van de Stichting en de randvoorwaarden die bij de strategie worden gehanteerd; c. de vaststelling van de begroting en het strategisch (meerjaren) beleidsplan; d. de vaststelling van het jaarverslag en de jaarrekening van de Stichting; e. de wijze waarop de uitgangspunten van horizontale verantwoording worden vormgegeven; f. de vaststelling van een reglement; g. het aangaan, wijzigen en verbreken van een duurzame samenwerking met een andere rechtspersoon of organisatie indien die samenwerking van ingrijpende betekenis is voor de Stichting en/of de met haar verbonden rechtspersonen en instellingen; 13 Uit: NVTK Referentiemodel Statuten art 14.7 Handreiking informatievoorziening toezichthouders in de kinderopvang

37

h. het verkrijgen, wijzigen of beëindigen van een deelneming of zeggen schap in een andere rechtspersoon, het oprichten van een andere rechtspersoon, alsmede de vaststelling en wijziging van diens statuten; i. het wijzigen van de statuten en het ontbinden van de Stichting; j. een juridische fusie of juridische splitsing; k. het aangaan van transacties waarbij tegenstrijdige belangen van de Bestuurder en/of leden van de Raad van Toezicht spelen die van materiële betekenis zijn voor de Stichting en/of voor de Bestuurder en/of leden van de Raad van Toezicht; l. het beëindigen van de dienstbetrekking van een aanmerkelijk aantal werknemers tegelijkertijd of binnen een kort tijdsbestek of het verbreken van een overeenkomst met een aanmerkelijk aantal personen dat als zelfstandigen of als samenwerkingsverband werkzaam is voor de Stichting; m. een ingrijpende wijziging in de arbeidsomstandigheden van een aanmerkelijk aantal werknemers van de Stichting; n. de aanvraag van faillissement en van surseance van betaling van de Stichting. o. het doen van investeringen en aangaan van verplichtingen boven een door de Raad van Toezicht nader vast te stellen bedrag; p. het namens de Stichting uitoefenen van stemrecht in deelnemingen waarin de Stichting overwegende zeggenschap uitoefent ter zake de hiervoor onder a. tot en met o. genoemde aangelegenheden, waarbij alsdan voor de Stichting de betreffende deelneming moet worden gelezen; De Raad van Toezicht is bevoegd ook andere besluiten dan bovenstaande aan zijn goedkeuring te onderwerpen. Die andere besluiten dienen duidelijk omschreven te worden en schriftelijk aan de Bestuurder te worden meegedeeld.

38


Bijlage 3 Voorbeeld jaarplan ingedeeld naar de verschillende rollen

Toezicht houden

Klankborden/ adviseren

Werkgeverschap van bestuurder/ directeur

Regeling van de besturing/eigen werkzaamheden

Januari/ februari

Rapportage Q4 Jaarverslag

Bijwonen nieuwjaarsreceptie/ bijeenkomsten

Afspraken over procedure beoordeling/ evalueren bestuurder

Bijdrage RvT aan jaarverslag. Herbenoemingen; profielen; reglementen; honorarium. Overzicht van stakeholders en hoe die bij de organisatie worden betrokken

April

Rapportage Q1 Jaarrekening Auditcommissie Management letter accountant Jaarlijks overleg met accountant

Discussie n.a.v. actuele ontwikkelingen

Toezichtkader vaststellen en informatievoorziening regelen (is na eerste keer vaststellen onderdeel van jaarlijkse evaluatie RvT)

Mei/juni

Jaarlijkse overleggen OR/ CR/ MT

Strategische discussie Jaarlijks werk bezoek locaties

Deskundigheidsbevordering RvT

Juli/ augustus

Rapportages Q2 over de div. beleidsthema’s

Discussie n.a.v. actuele ontwikkelingen Jaarlijkse evalueren van de doelenrealisatie en herijken van de koers

Evaluatie/beoordelingsgesprek met bestuurder door commissie

Discussie n.a.v. actuele ontwikkelingen

Vaststellen van persoonlijk jaarplan van de bestuurder en evt. variabele beloning

November Rapportage Q3 Begroting + jaarplan

Evaluatie RvT; hanteren governancecode Evalueren of besturingsmodel nog passend is (eens per 4 jaar) Jaaragenda; P&C cyclus


39

Bijlage 4 Checklist bij afspraken over informatievoorziening RvT Uitgangspunten voor informatievoorziening en verslaglegging - De RvT verleent goedkeuring aan alle zaken, zoals die in de statuten zijn vastgelegd. - De bestuurder verstrekt aan de RvT minimaal één maal per kwartaal/ jaar een rapportage over alle relevante zaken met betrekking tot de hieronder afgesproken onderwerpen. - De RvT zorgt voor adequate verslaglegging van vergaderingen. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen adviezen en besluiten. Adviezen zijn niet bindend, maar de bestuurder komt na verloop van tijd terug met een rapportage van wat er met de adviezen is gebeurd en met welke motivatie en welk resultaat.

Afspraken/verwachting over tijdstip van informatie van bestuurder naar RvT

categorie

RVT hoeft niet te worden geïnformeerd

1

RVT wil graag achteraf worden geïnformeerd (ter informatie)

2

RVT wil graag vooraf geïnformeerd met mogelijkheid tot het geven van een advies over de aanpak (agendapunt ter bespreking)

3

RvT wil vooraf worden geïnformeerd (agendapunt ter besluitvorming/ter vaststelling)

4

Inventarisatie van de wensen en afspraken over het tijdstip van de informatievoorziening en de betrokkenheid bij de besluitvorming De leden van de Raad van Toezicht en de bestuurder vullen in onderstaande lijst met onderwerpen in wat hun verwachting is voor de informatievoorziening en de besluitvorming. Ook aanvullingen op deze lijst kunnen gemaakt worden. Daarnaast worden de wensen voor de frequentie van de informatievoorziening geïnventariseerd. De scores worden verzameld en besproken. Hiertoe kunnen gemiddelden berekend worden. Thema’s waar de grootste variatie voorkomt tussen verschillende betrokkenen, zijn onderwerp van discussie. Vervolgens worden de verwachtingen in een RvT-vergadering met de bestuurder besproken en worden de afspraken vastgelegd in het informatieplan. Hierin worden ook afspraken gemaakt over de wijze van informeren en de termijnen. De afspraken zijn afhankelijk van het interne toetsingskader zoals dat is vastgelegd in statuten en reglementen en van de stand van zaken binnen de organisatie. Dus de keuzes in het informatieplan kunnen per organisatie en per RvT verschillend zijn. Bij de jaarlijkse evaluatie van de RvT wordt ook de afspraken over informatievoorziening geëvalueerd en indien nodig aangepast.

40


Onderwerpen

frequentie categorie

Besturing organisatie Voornemen fusie of overname Wijziging statuten Wijziging reglementen, o.a. klokkenluidersregeling, profielen RvT-leden Wijziging honorering RvT Jaarverslag RvT Externe ontwikkelingen Op welke wijze informatie gewenst? Mondeling, schriftelijk Abonnementen? ……… Wijziging weten regelgeving Financiën Vaststellen begroting en jaarrekening Investering groter dan € …… buiten begroting Bijstelling begroting groter dan €…. Bepalen indicatoren kwaliteit en winst Investeringsplan Overhead in relatie tot totale omzet Jaarrekening Tariefstelling in vergelijking met andere kinderopvang Voorstel keuze accountant Inhuur externen: interim Doelen en realisatie strategie/productie/pedagogiek/kwaliteit Strategisch meerjarig beleidsplan Jaarplan komend jaar Jaarverslag Bezettingsgraad per locatie Optimalisering inroostering groepsleiding Informatie over maandbezetting over langere termijn Uitbreiding productenaanbod Instelling projectgroepen Beleid voor kwaliteitsverbetering HKZ-certificering Inspectierapporten Integrale kindcentra Samenwerking met derden Beleidsaanpassing samenwerking met scholen Besluiten tot opzegging samenwerking Contract samenwerking met een school Brainstorm fusie en overnames Samenwerking andere partijen Convenant met de gemeente


41

Onderwerpen

frequentie categorie

Klanten en dienstverlening Tevredenheidsonderzoek Verslagen Centrale Oudercommissie Klachtenregistratie Oordeel stakeholders over de organisatie Af- of toename vraag en verzadiging markt in de regio Beleid marketing en communicatie Marketingacties Personeel Verslagen OR- MR Klachtenregistratie Personeelsbeleidsplan Tevredenheidsonderzoek Beleid ziekteverzuim Verzuimpercentage Ontslag op staande voet medewerker Aanstellen nieuwe controller Aanstellen MT-leden Aanstellen nieuwe locatiemanager Aanstellen nieuwe regiomanager Functieboek-beloning staf en management Afwijkingen in beloning voor bepaalde groepen Traject management development locatiemanagers Deskundigheid leidinggevenden Pedagogische ontwikkeling – bijscholingsplan Pedagogisch medewerkers Werkgeversrol bestuurder Procedure functioneringsgesprek directeur Werving en selectie nieuwe bestuurder Salaris bestuurder Huisvesting/vastgoed Uitbreiding locaties Mogelijke sluiting locaties Vastgoedbeleid Afwijkingen in huisvestingslasten locaties

42


Bijlage 5 Overzicht risicofactoren in de kinderopvang In een workshop met toezichthouders op 8 november 2012 heeft een inventarisatie plaatsgevonden van de belangrijkste risico’s voor een kinderopvangorganisatie. Deze staan hieronder vermeld. 1 Klanten - Te weinig klantgericht: onvoldoende zicht op de behoeften van de klant. - Te klantgericht: zieke kinderen en kinderen zonder contract blijven opvangen. - Geen klanttevredenheidsonderzoek. - Overheid: landelijke en lokale regelgeving en financiering, die continu verandert. - Imagoschade, imago-identiteit mismatch. 2 Interne processen - Missen van klanten door traag proces van aanmelding t/m contract. - Veiligheid.

- Veiligheidsrisico’s niet in beeld.

- Geen noodplan bij brand, staking of wegvallen ICT.

- Ontbreken van protocol ter voorkoming van kindermisbruik.

- Inflexibele organisatie en processen. - Onbetrouwbare ICT. - Projecten worden niet binnen de gestelde tijd, kwaliteit en budget opgeleverd. 3 Lerende organisatie - Matige risicoanalyse, verslaglegging en monitoring, onvoldoende tegenmaatregelen. - Focus op interne processen en resultaten, weinig focus op de externe omgeving (rapportages). - Mensen.

- Relatie tussen RvT en RvB in tijden van crisis: hard op de zaak,

- Feedback geven en ontvangen: collega niet confronteren met

- Kennis vasthouden: te weinig continuïteit van bestuur en manage-

- Ontbreken van constante kwaliteit medewerkers in groei en krimp

- Niet functionerende RvT.

- Afhankelijkheid van de directeur.

zacht op de relatie. onacceptabel gedrag. ment. (skills en competenties)


43

- Niet adequaat reageren op ontwikkelingen in de branche (nieuwe vormen van concurrentie, toetreders, fusie, uittreders, neergaande markt). - Vertrouwensbreuk/crisis (kwaliteit/GGD, bejegening, bestuur etc.). - Gezondheidsrisico’s. 4 Financiën - Inkomsten.

- Contracten: kinderen opvangen, zonder dat er een getekend con-

- Wegvallen gemeentelijke gelden peuterspeelzaal.

- Debiteurenbeleid: wanbetalers niet aanpakken, kinderen blijven

tract en kopie aanvraag kinderopvangtoeslag aanwezig is.

opvangen.

- Vraaguitval/crisis. - Kosten

- Kosten huisvesting en investeringen in huisvesting (nieuw en onderhoud).

- Liquiditeitsrisico’s/kasstroomrisico.

- Te klein percentage flexibele dienstverbanden.

- Onvoldoende beschikbaarheid van actuele cijfers.

44


Bijlage 6 KPI’s (Kritieke Prestatie Indicatoren) in de kinderopvang Hieronder worden de in de kinderopvang gebruikte kpi’s vermeld, die toezicht houders gebruiken in hun toezichthoudende rol. Toezichthouders die hebben meegewerkt aan deze handreiking concluderen dat deze uitgebreide lijst te gedetailleerd is. Ze vinden dat er op een beperkte set van samenhangende kpi’s gestuurd moet worden. Onderstaande detail-kpi’s zijn nuttig in het geval dat de voortgang op de hoofd-kpi’s onvoldoende is en men wil inzoomen op de oorzaken daarvan. 1 Financiën a Debiteuren b Liquiditeit c Personeelkosten

- Onbepaalde tijd, bepaalde tijd nuluren contract

- Staf: P&O, pedagogiek, praktijkopleiding

- OR-uren

- Langdurig zieken

- Zwangerschapsverlof d Omzet - KDV - BSO - Peuterspeelzaal - Gastouderopvang e Subsidies 2 Doelen en realisatie a Bezettingsgraad

- Aantal kinderen

- Aantal formatie (in uren)

- Wachtlijsten

- Gemiddeld afgenomen uren per week gastouder

- Kindbezetting BSO tijdens vakanties

b Markt

- Bereik per type opvang (aantal opgevangen kinderen/totaal aantal

- percentage bereik per werksoort

kinderen in een verzorgingsgebied)

3 Klanten en communicatie a Verloop

- Aantal opzeggingen (onderverdeeld naar redenen)

- Aantal aanmeldingen


45

b Tevredenheid

- Klanttevredenheid enquête (cijfer, %respons, verbeterpunten/ actieplan), verdeeld naar KDV, BSO, gastouder

- Exitinterviews - Klachten

- Direct bij medewerker

- Bij directie

- Bij landelijke klachtencommissie - SKK

- Interne rapportageproces voor klachten en opmerkingen

c Aantal bezoekers website gemiddeld per dag, per maand, per jaar 4 Kwaliteit (lerende organisatie)

- Professional-kind ratio, aantal pedagogisch medewerkers per kind

- Pedagogische kwaliteit, observaties NCKO

- Differentiatie in niveau pedagogisch medewerkers (excellente groepsleiding): op hoeveel locaties aanwezig, scholingsniveau

- Scholing medewerkers: hoeveel procent medewerkers welke

- Rapporten m.b.t. HKZ-certificering, externe en interne audits

- Inspectierapporten organisatie en locaties

- Aantal ongevallen per jaar met reden vermeld (spel, kapot speel-

scholing

goed etc.) 5 Personeel a Ziekteverzuim (4,5%)

- Kort ziekteverzuim

- Langdurig zieken

- Zwangerschapsverlof b Loonkosten als percentage van de omzet (alle loonkosten vast en uitzend + sociale lasten + toeslagen) c Verhouding direct-indirect personeel d Tevredenheid medewerker

- Klachtenprocedure personeel

- Medewerkertevredenheidsonderzoek (cijfer, percentage respons, verbeterpunten/actieplan)

e Risico Inventarisatie en Evaluatie. Volgens de opgestelde ‘RI&E Arbo Jaarplanning’ f Diversiteit personeelsbestand

- Aantal personeel, onderverdeeld naar man/vrouw en percentage

- Aantal FTE, onderverdeeld naar man vrouw en percentage

- Aantal stagiairs en vrijwilligers

- Aantal en FTE personeel onderverdeeld naar leeftijdscategorieën <20, 20-25, >60 jaar

46


g Type werk personeel

- Verhouding direct/indirect

- Staf: P&O, pedagogiek, praktijkopleiding

- OR-uren

- Zelf doen vs. uitbesteed

h Flexibiliteit

- Type contracten onbepaalde tijd, bepaalde tijd, nul-urencontracten, inhuur

i Bestuurder

- Realisatie persoonlijk jaarplan

- Realisatie organisatiedoelstellingen

6 Huisvesting/vastgoed a Kosten van huisvesting b Kosten van huisvesting in samenwerkingsverbanden met scholen e.d.


47

Toezichthouders in de kinderopvang kunnen hun werk alleen goed doen op basis van een adequate informatievoorziening. Maar wanneer is informatie voorziening adequaat? Veel toezichthouders en bestuurders zijn actief met dit onderwerp bezig. Daarom heeft de NVTK deze handreiking gemaakt. Met veel praktisch toepasbare tips en handvatten voor het organiseren van een zo goed mogelijke informatievoorziening aan toezichthouders. Een must voor iedere kinderopvangorganisatie met een toeziend orgaan!

Maria Jongsma, certified management consultant (CMC) is veranderkundige. Als adviseur werkt Maria vanuit een helder omschreven plan naar een oplossing. Door haar scherp analytisch vermogen ziet zij snel hoe de oplossing bereikt kan worden. In 2001 heeft zij, samen met partners Vyvoj, onderzoeken, opleiden & vernieuwen in kinderopvang en onderwijs opgericht. Sinds 2007 is Maria projectleider voor de NVTK. Renate Kooistra is zelfstandig adviseur en verandermanager, werkzaam op het vlak van sturing, ICT en bedrijfsvoering. Zij adviseert Raden van Toezicht en bestuurders bij vraagstukken rondom stuurinformatie, zelfevaluatie en strategie. Daarnaast begeleidt zij (startende) individuele toezichthouders uit verschillende sectoren in hun functie.

Meer exemplaren zijn te bestellen via: NVTK Postbus 275 2700 AG Zoetermeer Telefoon: 079 - 3638120 [email protected] isbn 978-94-6228-070-0

handreiking informatievoorziening toezichthouders in de kinderopvang nvtk


‘Vertrouwen is goed, weten is beter’

Handreiking informatievoorziening toezichthouders in de kinderopvang Drs. M. Jongsma Drs. R. Kooistra

nederlandse vereniging van toezichthouders in de kinderopvang

maart 2013

Handreiking informatievoorziening toezichthouders

Recommend Documents