Handreiking: Alcoholpreventie in de toekomst van Zuidoost-Brabant Inbedding ‘Laat je niet flessen!’ in lokaal beleid: Wat moet je doen/wat heb je nodig als gemeente in de regio Zuidoost-Brabant ten behoeve van een effectief lokaal alcoholbeleid na beëindiging van het regionale alcoholpreventieproject?
Scriptie Bestuurskunde/Overheidsmanagement, Academie voor Management en Bestuur, Avans Hogeschool te ‘s-Hertogenbosch Naam: Studentnummer: Studie: Opdrachtgever:
Sofyan Agattas 2029525 Bestuurskunde/Overheidsmanagement Samenwerkingsverband Regio Eindhoven
Eerste begeleider: Daphne Malschaert Tweede lezer: Judith Groen Praktijkbegeleider: Janne Cox
’s-Hertogenbosch, juni 2013
Voorwoord Als student Bestuurskunde/Overheidsmanagement aan Avans Hogeschool te ’sHertogenbosch heb ik de gelegenheid gekregen om een adviesrapport op te stellen voor de regio Brabant-Zuidoost, de regio waar ik zelf geboren en nog steeds woonachtig ben. Deze regio blijkt al jaren een van de plekken waar door jongeren het meeste, vaakst, en op zeer vroege leeftijd alcohol wordt genuttigd, vaak zelfs overmatig. Door het Samenwerkingsverband Regio Eindhoven is daarom het alcoholmatigingsproject ‘Laat je niet flessen!’ opgestart, dat momenteel al bijna 8 jaar loopt. Ondanks de succes die geboekt zijn, komt er zoals elk project een einde aan de periode van ‘Laat je niet flessen!’. Per januari 2014 zal het project beëindigd zijn, maar daar mag de aandacht voor alcoholmatiging in de regio absoluut niet onder lijden. Vandaar dat mij de gelegenheid is geboden om onderzoek te doen naar en een advies te schrijven over hoe alcoholmatiging onder jongeren verankerd kan worden in het beleid van gemeenten. Dit onderzoek heb ik uiteraard niet zonder ondersteuning, tips en advies van anderen kunnen uitvoeren. Daarom wil ik via dit voorwoord gebruik maken om de personen te bedanken die een bijdrage hebben geleverd aan dit onderzoek. Om te beginnen is dat mevrouw Janne Cox, huidige projectleider van ‘Laat je niet flessen!’, die als mijn directe begeleidster een belangrijke rol heeft gespeeld om dit onderzoek tot een goed einde te brengen. Daarnaast gaat mijn dank uit naar mevrouw Daphne Malschaert, werkzaam als docente Recht op de opleiding Bestuurskunde/Overheidsmanagement, en gedurende het afstudeertraject ook mijn begeleidster. Een aantal belangrijke keuzes in dit onderzoek zijn gemaakt dankzij het advies van deze twee begeleidsters. Ook mevrouw Judith Groen wil ik bedanken voor haar begeleiding als tweede lezer van mijn scriptie. Andere namen die ook zeker niet mogen ontbreken in dit dankwoord, zijn die van de heer Ben Cornelis, Joost Mulder en mevrouw Fieke Franken. Ben Cornelis is voormalig projectleider van ‘Laat je niet flessen!’, en heeft met zijn jarenlange kennis en ervaringen binnen dit project een adviserende rol gehad op de achtergrond van dit onderzoek. Drs. Joost Mulder (Nederlands Instituut voor Alcoholbeleid) heeft ook jarenlange ervaring als coördinator lokaal alcoholbeleid, en is bereid geweest om mee te werken aan een interview, dat zeer waardevol is geweest in dit onderzoek. Onderzoeker lokaal alcoholbeleid Fieke Franken MSc is net als J. Mulder werkzaam bij het Nederlands Instituut voor Alcoholbeleid. Zij heeft met haar onderzoeksvaardigheden een grote bijdrage geleverd aan het ontwikkelen van de enquête die in dit onderzoek is afgelegd in de regio Brabant-Zuidoost. Tot slot wil ik uiteraard alle contactpersonen ‘Laat je niet flessen! die hebben meegewerkt aan de enquête bedanken. Tot slot rest mij nog de gemeenten en de rest van de regio succes te wensen om deze succesvolle lijn van alcoholmatiging voort te zetten in de toekomst, en u als lezer plezier te wensen bij het lezen van mijn afstudeerrapport.
Sofyan Agattas
2
Samenvatting Nu het project ‘Laat je niet flessen!’ aan zijn einde komt, is het niet meer aan het SRE om de hieraan gerelateerde taken uit te voeren in de regio. Nu komen de gemeente zelf aan bod, en zal ook de GGD Brabant-Zuidoost een meer zichtbare rol gaan spelen in de regio. De centrale vraag bij dit onderzoek luidt dan ook: Welke stappen dienen de gemeenten in de regio Zuidoost-Brabant te ondernemen om effectief lokaal beleid te voeren op het gebied van alcoholpreventie onder jongeren, nadat het project ‘Laat je niet flessen!’ is beëindigd, en hoe kan de GGD BrabantZuidoost daarbij een rol spelen in de regio? Uit vele onderzoeken blijkt dat alcoholbeleid dient te bestaan uit in ieder geval de volgende pijlers: publiek draagvlak, regelgeving, handhaving en vroegsignalering. De handleiding lokaal alcoholbeleid van de NVWA (2007) bevestigt deze opvatting en beschrijft een stappenplan om deze pijlers invulling te geven. Daarbij speelt onder andere bestuurlijk draagvlak een belangrijke rol, dat onmisbaar is om een dergelijk beleid succesvol te ontwikkelen en vooral ook in stand te houden. Beleidsmakers dienen daarom rekening te houden dat ze bestuurders vanaf het begin van het traject van beleidsontwikkeling erbij betrekken, en vooral ook gedurende de uitvoering van het beleid. Ook is communicatie een onmisbaar onderdeel van effectief alcoholbeleid. Gemeenten kunnen gratis in het nieuws komen en de aandacht van de doelgroepen trekken door gebruik te maken van free publicity en social media. Bovendien is een uitgebreid implementatieplan nodig voor een goede uitvoering van het alcoholbeleid. Bovenstaande bevindingen uit de theorie zijn getoetst aan de 21 gemeenten in de regio Zuidoost-Brabant. De lokale aanpak en opvattingen van gemeenten verschillen wel op een aantal punten. Zo zijn er bijvoorbeeld maar een paar die momenteel al een alcoholbeleid hebben dat gebaseerd is op de 4 pijlers die hierboven genoemd zijn. Door middel van een enquête is in dit onderzoek een beeld ontstaan welke gemeenten op welke manier denken of te werk gaan in het kader van alcoholbeleid. Daaruit zijn een aantal conclusies getrokken. Gebleken is namelijk dat een groot deel van de gemeenten in de regio Brabant-Zuidoost geen alcoholbeleid heeft dat bestaat uit de pijlers publiek draagvlak, regelgeving, handhaving en vroegsignalering. Voor de meeste gemeenten geldt dat alcoholpreventie als onderdeel van ander beleid is opgenomen, zoals gezondheidsbeleid of jeugdbeleid. Om toch een alcoholbeleid met de 4 pijlers te kunnen realiseren zijn gemeenten van mening dat er betere communicatie nodig is tussen gemeentelijke afdelingen en vaak ontbreekt het ook aan capaciteit van gemeenten. Gemeenten zien de sector handhaving als grootste knelpunt in alcoholbeleid, omdat deze pijler de meeste capaciteit en middelen kost. Bij vrijwel alle gemeenten is er sprake van intersectorale samenwerking. Sommige gemeenten hebben zelfs samenwerkingsafspraken op papier vastgelegd. Hier geven de meeste gemeenten in de toekomst ook de voorkeur aan. De meest gemeenten hebben een lokale werkgroep samengesteld die zich bezighoudt met alcoholpreventie. Deze zouden als voorbeeld kunnen dienen voor de overige gemeenten. Geen enkele gemeente is van mening dat samenwerking met andere gemeenten in het kader van alcoholpreventie niet nodig is. Ruim driekwart van de gemeenten vindt samenwerking met andere gemeenten wenselijk. Vooral omdat de doelgroep jongeren t/m 24 jaar zich vaak verplaatst tussen gemeenten. Tot slot werd in de enquête duidelijk dat informatie en cijfers vooral uit de media, om bestuurders en hun op deze manier proberen tijdrovende manier omdat deze cijfers al gemeente zelf daarom ook geen geld.
de meeste gemeenten gebruikmaken van alcoholproblematiek zichtbaar te maken bij achter het beleid te krijgen. Dit is de minst bekend en onderzocht zijn, en kost de
3
De GGD Brabant-Zuidoost blijft de gemeenten in de toekomst ondersteuning bieden, maar krijgt er een aantal taken bij die vanuit ‘Laat je niet flessen!’ worden overgenomen. Gemeenten verwachten vooral dat de huidige expertiserol van de GGD in de toekomst blijft bestaan. In grote lijnen komen de verwachtingen van de gemeenten ook overeen met de plannen die er zijn om de taken van ‘Laat je niet flessen!’ in de taken van de GGD te verankeren. Aanbeveling aan de GGD Brabant-Zuidoost is om op al deze factoren een adviserende rol te blijven vervullen. Een belangrijk middel om in te zetten is de toolkit voor gemeenten, zodat alle hulpmiddelen voor hen gemakkelijk beschikbaar blijven. Dit kan op een simpele manier op de reguliere website van de GGD ondergebracht worden. Andere taken die het SRE vervulde in het kader van ‘Laat je niet flessen!’, kunnen vanaf 2014 ook door de GGD worden uitgevoerd. Hierbij valt te denken aan het jaarlijks organiseren van een regionale conferentie. Gebleken is namelijk dat gemeenten op prijs stellen dat dit blijft gebeuren. Andere aanbevelingen die naar aanleiding van de enquête en de theorie gedaan kunnen worden aan de gemeenten, de GGD en het SRE, zijn de volgende: • • • • • •
• • • • • •
Gemeenten kunnen interne samenwerkingsafspraken eenvoudig vastleggen in hun alcoholbeleid. Gezien de zichtbare capaciteit dat ontstaat zodra gemeenten durven te investeren is het gemeenten erg aan te bevelen om de samenwerking met andere gemeenten op te zoeken op het gebied van alcoholpreventie. Iedere cluster van gemeenten is aan te raden de uren te bundelen door een werkgroep te vormen, zoals in de Kempen-gemeenten gebeurt. Zorg bij het ontwikkelen van nieuw alcoholbeleid dat wethouders en burgemeester vanaf het begin van het traject betrokken worden. Met het oog op veel bestuurlijk draagvlak zou goed zijn om een wethouder aan te stellen als voorzitter van een lokale werkgroep. Aangezien er zowel vanuit ‘Laat je niet flessen!’ als vanuit de GGD Brabant-Zuidoost draagvlak is voor een regionale trekker die het veiligheidsbeleid verbindt met het alcoholbeleid, is er vanaf 2014 een rol voor de GGD weggelegd om hier een bestuurlijke werkgroep voor samen te stellen. Burgemeesters zijn verantwoordelijk voor de Dranken Horecawet, en hebben daarbij verschillende handhavingsmogelijkheden. Voorop staat dat de gemeente de regierol heeft. De gemeente zit de project- en werkgroepen voor, draagt zorg voor het secretariaat, geeft opdrachten tot het doen van onderzoek en trekt zo nodig deskundigheid van derden aan. Daarnaast is het belangrijk om een coördinator van het alcoholbeleid te benoemen die een korte lijn heeft met de wethouder. Benut de kansen van free publicity als gemeente. Gebruik social media zoals twitter en facebook om ook traditionele media te prikkelen en reageer ook op berichten van deze media zelf via de social media met datzelfde doel. Gebruik de matrix van het implementatieplan van ZonMw (bijlage 3). Gemeenten dienen ook gebruik te blijven maken van de door ‘Laat je niet flessen!’ ontwikkelde interventies uit de afgelopen 8 jaar.
4
Inhoudsopgave Inleiding ....................................................................................................................... 6 1.
Onderzoeksopzet................................................................................................. 9 1.1
Aanleiding ......................................................................................................... 9
1.2
Doelstelling ........................................................................................................ 9
1.3
Centrale vraagstelling .......................................................................................... 9
1.4
Onderzoeksvragen .............................................................................................. 9
1.5
Onderzoeksontwerp en verantwoording per onderzoeksvraag ................................... 11
1.6
Leeswijzer ....................................................................................................... 12
2.
Literatuuronderzoek .......................................................................................... 13 2.1
Effectief alcoholbeleid ........................................................................................ 13
2.2
Integraliteit ..................................................................................................... 14
2.2.1
Publiek draagvlak ....................................................................................... 15
2.2.2
Regelgeving .............................................................................................. 15
2.2.3
Handhaving ............................................................................................... 16
2.2.4
Vroegsignalering ........................................................................................ 17
2.3
Bestuurlijk draagvlak ......................................................................................... 18
2.3.1
Agendasetting............................................................................................ 18
2.3.2
Agendabehoud ........................................................................................... 19
2.4
Regie en coördinatie .......................................................................................... 21
2.4.1 2.5 3.
Communicatie............................................................................................ 22 Implementatie .................................................................................................. 24
Fieldresearch: Enquête ...................................................................................... 27 3.1
Resultaten ....................................................................................................... 27
3.2
Conclusies op basis van de enquête ..................................................................... 34
4.
Regionale rol GGD Brabant-Zuidoost .................................................................. 35 4.1
Waarom de GGD? ............................................................................................. 35
4.2
Taken GGD vanaf 2014 ...................................................................................... 35
4.3
Wat verwachten gemeenten? .............................................................................. 36
5.
Conclusies en aanbevelingen ............................................................................. 38 5.1
Conclusies onderzoek ........................................................................................ 38
5.2
Aanbevelingen naar aanleiding van conclusies ....................................................... 39
Bibliografie ................................................................................................................. 44 Bijlage ........................................................................................................................ 46 1.
Overzicht partners pijler publiek draagvlak. .................................................... 46
2.
Verslag interview Joost Mulder ....................................................................... 47
3.
Matrix Implementatieplan ZonMw .................................................................. 49
4.
Complete vragenlijst enquête ......................................................................... 75
5
Inleiding Het Samenwerkingsverband Regio Eindhoven Het Samenwerkingsverband Regio Eindhoven, gestart in 1993, is een samenwerkingsverband van 21 gemeenten in Zuidoost-Brabant. De 21 gemeenten in de regio hebben een lange traditie van samenwerken. Al jaren bundelen zij de krachten op een breed scala aan onderwerpen. Het SRE bestaat uit drie diensten. De SRE Milieudienst, het Regionaal Historisch Centrum Eindhoven (RHCe) en het SRE. Deze drie diensten werken afzonderlijk van elkaar. De 21 regiogemeenten vormen het bestuur.
Figuur 1 De 21 gemeenten in het SRE gebied SRE Milieudienst De SRE Milieudienst richt zich op milieu, omgeving en archeologie. Samengevat onder de noemer ‘fysieke leefomgeving’. De SRE Milieudienst helpt gemeenten bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van de fysieke leefomgeving. De Milieudienst is een uitvoerende organisatie die zich richt op dienstverlening voor overheden. Bij de Milieudienst werken circa 150 medewerkers. RHCe Het Regionaal Historisch Centrum Eindhoven (RHCe) richt zich specifiek op regionaal erfgoed. Het RHCe is het kennis- en ontmoetingscentrum op het gebied van cultuurhistorie voor de regio Zuidoost-Brabant. Daarnaast is het RHCe het expertisecentrum op het gebied van modern archiefbeheer. Het RHCe heeft enerzijds een wettelijke taak met betrekking tot de archiefzorg en wil anderzijds het geheugen van de samenleving zijn. Het is het kleinste onderdeel van het SRE: er werken 40 personen. SRE In de brede samenwerking tussen markt, onderwijs en overheid neemt het SRE een bescheiden maar cruciale plaats in. Wij zijn een versneller en verbinder in de samenwerking. Het gaat met name om het bij elkaar brengen en samenbinden van de goede partijen om gezamenlijke doelstellingen en ambities te bereiken Het bestuur Het SRE wordt bestuurd door de 21 regiogemeenten. Zij hebben zitting in de Regioraad, het Dagelijks Bestuur en de Portefeuillehoudersoverleggen.
6
Figuur 2 Organogram van het Samenwerkingsverband Regio Eindhoven Regioraad De Regioraad is het algemeen bestuur en stelt de kaders van het beleid vast. Dit beleid wordt vervolgens door het Dagelijks Bestuur uitgevoerd. De Regioraad telt 21 leden. Dit zijn burgemeesters en wethouders uit de regiogemeenten. Iedere gemeente heeft één vertegenwoordiger in de Regioraad, maar er wordt gewerkt met gewogen stemrecht, dit betekent dat gemeenten met meer inwoners, meer inspraak hebben. Dagelijks bestuur Het Dagelijks Bestuur (DB) is belast met de dagelijkse leiding van het SRE en voert het beleid uit binnen de kaders die de Regioraad heeft gesteld. Het Dagelijks Bestuur bestaat uit vijf leden en een voorzitter, die door de Regioraad worden aangewezen. Het DB wordt ondersteund door de secretaris. Portefeuillehoudersoverleg Een portefeuillehoudersoverleg (poho) adviseert het Dagelijks Bestuur en de Regioraad. Voor ieder beleidsterrein is een apart portefeuillehoudersoverleg. In totaal zijn er acht verschillende poho’s, één daarvan is bijvoorbeeld het portefeuillehoudersoverleg Verkeer en Vervoer. In elk portefeuillehoudersoverleg zitten 21 wethouders van dat specifieke beleidsterrein. (Bron: SRE, 2012) Project Laat je niet flessen! Het regionale alcoholproject ‘Laat je niet flessen!’ is een gezamenlijk project van de 21 gemeenten in Zuidoost-Brabant om het alcoholgebruik onder jongeren in de regio terug te dringen. Het was een nieuw en ambitieus project dat startte in 2006 op initiatief van het SRE. In deze eerste periode t/m 2009 zijn meer dan 40 verschillende producten en interventies ontwikkeld, die op de website (www.ljnf.nl) gepubliceerd staan. De resultaten van deze aanpak bleken zeer effectief en aan te spreken, maar voortzetting van beleid was nodig om de cultuuromslag te bestendigen. Daarom hebben de portefeuillehouders Zorg en Welzijn van het SRE, op advies van de deelnemers in het project, op 4 februari 2009 opdracht gegeven om het project te verlengen en een projectplan voor 2010-2013 op te stellen. Bij de start van deze tweede projectperiode in is afgesproken om nog 4 jaar door te gaan en dan het project te beëindigen. Het uitgangspunt bij de beëindiging van het project is dat het thema ‘Alcohol en jongeren’ vanaf 2014 in de regio structureel is ingebed in lokaal beleid van de gemeenten. Doelstellingen 2010-2013 De doelstellingen voor de periode 2010-2013 luiden als volgt: 1. Opschuiven van de startleeftijd qua alcoholgebruik: introductie en bestendiging van de norm: onder de 16 geen alcohol. 2. Afname van dronkenschap in het gehele publieke domein: introductie en sanctie van de norm: dronken jongeren op straat accepteren we niet langer, evenmin als het schenken aan dronken jongeren natuurlijk onder 16 jaar, maar met name ook in de leeftijd van 16 tot 24 jaar. 7
Actoren Naast de 21 regiogemeenten participeren de volgende organisaties actief in het project 'Laat je niet flessen!': -
-
-
-
GGD Brabant-Zuidoost: ondersteunt mensen met onderzoek naar en voorlichting over een gezonde leefstijl, evenals het helpen voorkomen, vaststellen en soms behandelen van gezondheidsproblemen. Bureau HALT Oost-Brabant:levert een bijdrage aan de preventie en bestrijding van jeugdcriminaliteit en geeft hier advies en voorlichting over. K2 adviesbureau: K2 is een adviesbureau voor jeugdvraagstukken Novadic-Kentron: een expertisecentrum voor verslavingszorg op het gebied van preventie, behandeling, begeleiding en opvang. Het Openbaar Ministerie: draagt zorg voor opsporing en vervolging van strafbare feiten en houdt toezicht op de goede uitvoering van vonnissen van rechters. Politie Brabant-Zuidoost: bestrijdt criminaliteit, handhaaft de openbare orde en zorgt voor de verkeersveiligheid in de regio en pakt onder andere het beleidsthema ‘jeugdzorg en criminaliteit’ extra aan. STAP: is een onafhankelijk kennisinstituut dat zich inzet voor effectief alcoholbeleid en voor publieke bewustwording van gezondheidsrisico’s van alcohol. Zij richt zich vooral op het terugdringen en ontmoedigen van het alcoholgebruik bij jongeren. Trimbos Instituut: is het landelijk kennisinstituut voor de geestelijke gezondheidszorg, verslavingszorg en maatschappelijke zorg. Nederlandse Voedsel en Warenautoriteit: werkt aan veilig en gezond voedsel, veilige producten en gezonde dieren. Daartoe brengt de NVWA risico’s in beeld, beoordeelt ze, communiceert erover en maakt ze beheersbaar in de samenleving. (Website ‘Laat je niet flessen!’)
Het project 'Laat je niet flessen!' wordt aangestuurd door de regionale stuurgroep Alcohol en jongeren. Deze bestaat uit 5 bestuurders uit de regio (wethouders, burgemeesters, raadsleden), de directeur van het Nederlands Instituut voor Alcoholbeleid (STAP), en de projectleider van ‘Laat je niet flessen!’. Daarnaast zijn drie werkgroepen opgericht: iedere werkgroep richt zich op één pijler; publiek draagvlak, beleid en regelgeving, en handhaving (zie figuur 3). De werkgroepen bestaan ieder uit een aantal ambtenaren uit de regiogemeenten met het onderwerp van de pijler waarin zij deelnemen in hun portefeuille. Daarnaast nemen er ook regionale partners deel aan de werkgroepen zoals de GGD Brabant-Zuidoost, Novadic-Kentron, en de Politie Zuidoost-Brabant. De werkgroepen hebben als taak om producten en interventies te ontwikkelen voor de regiogemeenten. De partners die deel uitmaken van de werkgroepen spelen een rol door hun expertise en praktijkervaringen te delen om de werkgroep hierbij te ondersteunen. De stuurgroep is verantwoordelijk voor het uitzetten van de grote lijnen in het project. Doordat de voorzitters van de drie werkgroepen ook deelnemen aan de stuurgroep, wordt in de stuurgroep de inhoudelijke samenhang bewaakt. Voorzitter van de stuurgroep is de portefeuillehouder gezondheidszorg van het Dagelijks Bestuur van het SRE. (SRE, 2012)
Figuur 3 De 3 pijlers van ‘Laat je niet flessen!’.
8
1.
Onderzoeksopzet
1.1 Aanleiding De ambtenaren Jeugd en de ambtelijke contactpersonen van het project binnen de regiogemeenten zijn gevraagd naar hun behoeften en suggesties ten aanzien van de overdracht vanuit het SRE en de inbedding vanaf 2014. Daarnaast zijn er gesprekken hierover gevoerd met de GGD Brabant-Zuidoost, Novadic-Kentron en Politie BrabantZuidoost als partners met de grootste ureninzet in het project, zowel op regionale als op lokale schaal. Uit de gesprekken met de gemeenten en de genoemde partners is er een aantal conclusies getrokken. Op basis van deze conclusies is er door de regionale stuurgroep Alcohol en jongeren besloten dat er vanuit het SRE onderzoek gedaan zal worden naar hoe de gemeenten in de regio Zuidoost-Brabant op een effectieve manier het thema Alcohol en Jongeren structureel kunnen inbedden in lokaal beleid. Dit omdat de huidige rol van het SRE in het kader van dit thema vanaf 2014 niet meer aanwezig is, aangezien het alcoholpreventieproject ‘Laat je niet flessen!’ dan beëindigd is. Omdat het van belang is dat de inbedding ook daadwerkelijk gebeurt, moet het SRE de gemeenten een uitvoerbaar en haalbaar advies bieden om de overdracht van de uitvoering op regionaal niveau naar uitvoering op lokaal niveau effectief te laten verlopen. Dit sluit ook aan op één van de beoogde resultaten van het project, die staat beschreven in het projectplan 2010-2013: ‘Minimaal 90% van de gemeenten voert een actief lokaal alcoholbeleid gericht op drie of meer van de doelgroepen binnen ‘Laat je niet flessen!’1. 1.2 Doelstelling Het doel van dit onderzoek is om tot een onderbouwd advies te komen voor de 21 regiogemeenten in Zuidoost-Brabant, waarin wordt beschreven hoe gemeenten effectief lokaal beleid kunnen voeren op het gebied van alcoholpreventie onder jongeren, nadat de rol van het project ‘Laat je niet flessen!’ is verdwenen. Daarnaast wordt een advies uitgebracht over de vormgeving van de regionale rol van de GGD Brabant-Zuidoost vanaf 2014. 1.3 Centrale vraagstelling Wat dienen de gemeenten in de regio Zuidoost-Brabant te doen om effectief lokaal beleid te voeren op het gebied van alcoholpreventie onder jongeren, nadat de rol van het project ‘Laat je niet flessen!’ is verdwenen, en hoe kan de GGD Brabant-Zuidoost daarbij een rol spelen in de regio? 1.4
Onderzoeksvragen
Beleidsmodel uit de literatuur 1. Wat wordt er in de ‘Handleiding lokaal alcoholbeleid’ (NVWA, 2007) verstaan onder een ‘effectief lokaal alcoholbeleid’? 2. Welke stappen kunnen gemeente in de regio Zuidoost-Brabant volgens de literatuur ondernemen om bij te dragen aan de daadwerkelijke implementatie van het beleidsmodel?
1
Het gaat hierbij om de volgende doelgroepen: Ouders, horeca, sportkantines, supermarkten, jongerencentra, hokken en keten, evenementen, scholen en jongeren tussen 16 en 24 jaar. 9
Lokale situatie van de 21 gemeenten 3. In hoeverre zijn de in het beleidsmodel genoemde voorwaarden van een effectief lokaal alcoholbeleid toepasbaar op de lokale situatie van de regiogemeenten in Zuidoost-Brabant? a. Op welke punten uit de literatuur scoren gemeenten in de regio Brabant-Zuidoost goed met het huidige lokaal alcoholbeleid? b. Op welke punten uit de literatuur scoren gemeenten in de regio Brabant-Zuidoost minder goed met het huidige lokaal alcoholbeleid? Regionale rol GGD Brabant-Zuidoost na 2013 4. Hoe kan de regionale rol van de GGD Brabant-Zuidoost binnen dit thema praktisch het beste ingevuld worden na 2013 om te komen tot effectief alcoholbeleid bij gemeenten in de regio Zuidoost-Brabant? a. Waarom is de GGD Brabant-Zuidoost gekozen als geschikte partner voor een regionale rol na 2013, en hoe gaat de overdracht van ‘Laat je niet flessen!’ van het SRE naar de GGD Brabant-Zuidoost er uitzien? b. Hoe kijken gemeenten naar de plannen om de regionale rol van ‘Laat je niet flessen!’ aan de GGD Brabant-Zuidoost over te dragen en wat verwachten gemeenten in de regio Zuidoost-Brabant van de GGD na 2013? c. Welke regionale doelstellingen kunnen er ten behoeve van de borging van het thema worden gemaakt met gemeenten en de GGD Brabant-Zuidoost voor de periode na 2013 Vertaling van model naar lokale context 5. Hoe kan het model uit de literatuur het beste worden vertaald naar een beleidsmodel voor de gemeenten in de regio Zuidoost-Brabant? a. Welke gemeente/gemeenten geeft/geven op de beste manier invulling aan de onderdelen van effectief alcoholbeleid die worden genoemd in het model van de NVWA? b. Hoe zou het advies, naar het SRE, de GGD en de gemeenten in de regio ZuidoostBrabant luiden met betrekking op het lokaal invoeren van het beleidsmodel van de NVWA, op basis van de voorgaande onderzoeksvragen?
10
1.5
Onderzoeksontwerp en verantwoording per onderzoeksvraag
1. Wat wordt er in de ‘Handleiding lokaal alcoholbeleid’ (NVWA, 2007) verstaan onder een ‘effectief lokaal alcoholbeleid’? De Nederlandse Voedsel en Waren Autoriteit heeft in samenwerking met een aantal andere relevante partners een handleiding opgesteld voor gemeenten ter realisatie van effectief lokaal alcoholbeleid. Deze handleiding is gebaseerd op best practices van verschillende gemeenten en op verschillende wetenschappelijke onderzoeken. Voor deze bron is gekozen omdat gedurende het literatuuronderzoek is opgemerkt dat dit de meest genoemde bron is die in andere studies en onderzoeken naar alcoholbeleid voorkomt. De methodiek dat in dit document is beschreven wordt inmiddels in heel het land toegepast door organisaties die zich inzetten voor alcoholpreventie onder jongeren. Het model wordt dan ook als gezaghebbende methodiek beschouwd door diverse onderzoekers, maar ook uitvoerders in heel Nederland. Om deze redenen kan deze bron dan ook als betrouwbaar worden betiteld. Rapport: • Nederlandse Voedsel alcoholbeleid. Utrecht
en
Waren
Autoriteit.
(2007).
Handleiding
lokaal
2. Welke stappen kunnen gemeente in de regio Zuidoost-Brabant ondernemen om bij te dragen aan de daadwerkelijke implementatie van het beleidsmodel na 2013? Nu de vorige onderzoeksvraag is onderzocht, wordt er wederom in de literatuur gezocht naar manieren om beleid succesvol te implementeren. Dat wil zeggen: het daadwerkelijk invoeren van het beleid dat op papier staat en de uitvoering daarvan. Hiervoor is een erg groot aantal bronnen beschikbaar. Een aantal bronnen die meer betrekking hebben op publieke organisaties zijn gekozen voor het beantwoorden van deze vraag. Op basis van de literatuurstudie wordt een advies (bijvoorbeeld in de vorm van een stappenplan) geschreven ten behoeve van het succesvol implementeren van het beleidsmodel dat gedurende dit onderzoek is ontwikkeld. Boeken: • Dirk-Jan de Bruijn. (2003). De kunst van het implementeren: Slagvaardig veranderen in publieke organisaties. • Rob Buitendijk e.a. (2005). Succesvol implementeren. 3. In hoeverre zijn de in het beleidsmodel genoemde voorwaarden van een effectief lokaal alcoholbeleid toepasbaar op de lokale situatie van de regiogemeenten in Zuidoost-Brabant? Na de literatuurgerichte onderzoeksvragen te hebben beantwoord, kan er worden overgegaan naar de praktijkgerichte onderzoeksvragen. Hierbij wordt uiteraard gebruik gemaakt van fieldresearch. Alle 21 gemeenten in de regio Zuidoost-Brabant zullen door middel van een schriftelijke/digitale enquête worden geïnterviewd. De resultaten uit de vorige vijf onderzoeksvragen worden voorgelegd aan ambtenaren uit alle regiogemeenten. Daarbij zal aan hen de vraag worden gesteld hoe deze resultaten passen binnen de eigen lokale situatie. Dit om best practices binnen de regio te achterhalen en er gebruik van te maken in de toekomst, maar ook om knelpunten uit het verleden op te sporen als leermoment voor de regiogemeenten. Er wordt dus ook naar de ervaringen van gemeenten gevraagd. Deze vragen worden gesteld volgens het stappenplan van de Japanse methode uit het boek ‘Beleidsconstructie, coproductie en communicatie’ (A. Geul, 2005). Het gaat hierbij om stap 6 uit het stappenplan: analyse van innovatiemogelijkheden. Er wordt gebruik gemaakt van de lokale kennis en ervaringen van lokale informanten (ambtenaren) om te analyseren welke mogelijkheden er benut kunnen worden om het model te verbeteren. Bij deze vraag geldt dat eerst de subvragen a en b onderzocht moeten worden voordat vraag 2 beantwoord kan worden.
11
4. Hoe kan de regionale rol van de GGD Brabant-Zuidoost binnen dit thema praktisch het beste ingevuld worden na 2013 om te komen tot effectief alcoholbeleid bij gemeenten in de regio Zuidoost-Brabant? Kort voor de aanvang van dit onderzoek is door het SRE uitgesproken dat er plannen zijn om de regionale rol over te dragen naar de GGD Brabant-Zuidoost, die deze rol vanaf 2014 zou moeten invullen. Wat bij deze vraag vooral belangrijk is te achterhalen, zijn de verwachtingen die gemeenten hebben van de GGD Brabant-Zuidoost als regionale trekker van het thema alcoholpreventie. Door deze vragen te beantwoorden kan er een advies aan zowel de GGD als de regiogemeenten worden geboden over wat er vanaf 2014 van beide partijen verwacht wordt en hoe de samenwerking eruit zou kunnen zien. Dit advies kan bijdragen aan de borging van het thema alcoholpreventie in beleid van de gemeenten in Zuidoost-Brabant 5. Hoe kan het model uit de literatuur het beste worden vertaald naar een beleidsmodel voor de gemeenten in de regio Zuidoost-Brabant? Hier geldt dat deze vraag voortvloeit uit de resultaten van vraag 3. Wanneer de reacties van de respondenten op de enquêtes zijn geanalyseerd en verwerkt, wordt er gekeken naar gelijkenissen en overeenkomsten tussen gemeenten. Indien hier duidelijk sprake van is, wordt getracht om bepaalde gemeenten te groeperen. De reden hiervoor is dat het lastig kan zijn om voor alle 21 regiogemeenten één haalbaar en uitvoerbaar advies te schrijven. Zo heeft de ene gemeente bijvoorbeeld meer middelen en capaciteit dan de andere. Dat zou betekenen dat gemeenten met meer beperkingen het advies al kunnen verwerpen omdat het voor hen niet haalbaar is. Hiermee wordt ernaar gestreefd om zoveel mogelijk aan de diverse belangen, wensen en behoeften van gemeenten tegemoet te komen. Ook voor deze vraag geldt dat eerst de subvragen a en b onderzocht moeten worden voordat vraag 5 beantwoord kan worden. Deze vraag staat gelijk aan stap 7 van de Japanse methode (A. Geul, 2005). 1.6
Leeswijzer
Hoofdstuk 1 heeft het onderzoeksontwerp van dit onderzoek besproken. De aanleiding, doelstelling en onderzoeksvragen zijn uitgebreid aan bod gekomen. Hoofdstuk 2 zal ingaan op de literatuur dat onderzocht is ten behoeve van dit onderzoek. De informatie die in hoofdstuk 2 is vergaard, is verder als uitgangspunt van het hele onderzoek genomen. Hoofdstuk 3 behandelt de resultaten van de enquête in dit onderzoek. Deze enquête is gebruikt om de informatie uit hoofdstuk 2 te toetsen aan de lokale situatie van gemeenten in de regio Brabant-Zuidoost. Hoofdstuk 4 geeft een beschrijving van de rol van de GGD Brabant-Zuidoost nadat het project ‘Laat je niet flessen!’ is beëindigd per januari 2014. Daarnaast wordt ook ingegaan op de verwachtingen van de gemeenten van de GGD in de toekomst. Naar deze verwachtingen is gevraagd door middel van dezelfde enquête als in hoofdstuk 3. Tot slot is in hoofdstuk 5 op basis van de deze hoofdstukken een aantal conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan aan zowel de regiogemeenten, het SRE en de GGD. Dit advies dient als hulpmiddel voor de gehele regio om alcoholpreventie onder jongeren structureel in te bedden in lokaal beleid.
12
2.
Literatuuronderzoek
2.1
Effectief alcoholbeleid
In dit hoofdstuk staat de vraag centraal wanneer er precies sprake is van effectief alcoholbeleid op lokaal niveau. Hiermee worden de eerste twee deelvragen van dit onderzoek beantwoord. De Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) heeft in opdracht van het ministerie van VWS onderzoek gedaan (2007) naar best practices voor gemeenten t.b.v. een effectief lokaal alcoholbeleid. In deze ‘Handleiding lokaal alcoholbeleid’ stelt de NVWA dat een gemeentelijk alcoholbeleid een integraal karakter dient te hebben, wil het effectief zijn. Dat betekent: • dat er verschillende en uiteenlopende belangen mee zijn gediend; • dat er verschillende gemeentelijke afdelingen bij betrokken zijn; • dat de uitvoering van het vastgestelde beleid de verantwoordelijkheid is van het gehele college van burgemeester en wethouders. Verder vereist een effectief gemeentelijk alcoholbeleid een goede analyse van de lokale alcoholproblematiek, het doelgericht benutten van wetgeving door het opstellen van beleidsregels, en het organiseren van een goed handhavingsbeleid. Een gemeentelijk alcoholbeleid dient naast gezondheidsbelangen ook de openbare orde en daarmee de veiligheid van de burgers. Ook dient er de ambitie te zijn resultaat te boeken en door te gaan totdat resultaat zichtbaar is. Dergelijk beleid levert veel op – maar vraagt een lange adem (NVWA, 2007). Concreet houdt dit alles in dat een effectief lokaal alcoholbeleid berust op de volgende vier pijlers: • • • •
Publiek draagvlak Regelgeving Handhaving Vroegsignalering
Een belangrijke voorwaarde voor een effectief alcoholbeleid is intersectorale samenwerking, zo stelt ook het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu2: ‘Immers, om alcoholproblematiek effectief aan te pakken, zijn ook maatregelen op andere beleidsterreinen dan volksgezondheid nodig. Belangrijke sectoren voor alcoholbeleid zijn veiligheid en openbare orde, verkeersveiligheid, onderwijs, jeugdbeleid, horecabeleid, toerisme, ouderenbeleid, sportbeleid en reclamebeleid. Als gevolg daarvan zijn er vaak veel partijen bij het alcoholbeleid betrokken.’ Een integraal lokaal alcoholbeleid heeft primair als doel om de schadelijke gevolgen van alcoholgebruik te voorkomen voor zowel de gezondheid van het individu en zijn omgeving als de veiligheid en openbare orde in een gemeente. Veel van deze aspecten zijn niet direct vanuit gezondheidsbeleid te beïnvloeden, maar dienen te worden benaderd vanuit andere beleidsterreinen zoals de Wmo, openbare orde en veiligheid, verkeersveiligheid, onderwijs, jeugdbeleid, horecabeleid, toerisme, ouderenbeleid, sportbeleid en reclamebeleid. Hierdoor wordt de intersectorale aanpak van alcoholproblematiek als belangrijkste voorwaarde gezien. Het is niet vanzelfsprekend dat op de beleidsterreinen gezondheid en veiligheid met elkaar wordt samengewerkt. Sommige maatregelen kunnen namelijk winst voor het ene beleidsterrein en verlies voor het andere betekenen. Het RIVM geeft hier een goed
2
RIVM (z.d.), Integrale aanpak van alcoholproblemen, opgeroepen op 25 maart 2013 van http://www.loketgezondleven.nl/settings/gezonde-gemeente/alcohol/een-integrale-aanpak/ 13
voorbeeld van, betreffende een verruimd sluitingstijdenbeleid3. Onder bepaalde condities kan dit minder overlast opleveren, maar het kan ook leiden tot meer alcoholconsumptie en dus meer gezondheidsschade. Bij dit soort situaties is het van belang om tot consensus te komen en een oplossing te vinden waarbij beide beleidsterreinen gebaat zijn. Hierbij is het belangrijk om aandacht te schenken aan belangenafweging. Een andere belangrijke voorwaarde voor een alcoholbeleid dat resultaten bereikt, is dat politieke keuzes door de meerderheid van de raad gedragen worden, ook tijdens de uitvoering. Beleid houdt immers langer stand wanneer het voldoende draagvlak heeft, en voornamelijk bij bestuurders van gemeenten. Voor het creëren en behouden van draagvlak is daadkracht vereist en een adequate regievoering door de gemeente. De regie dient volgens de NVWA (2007) door een lokale coördinator te gebeuren die de aandacht voor alcoholproblematiek hoog weet te houden. De belangen bij alcoholbeleid zijn immers divers en er zijn, zoals eerder genoemd, verschillende Nederlandse Voedselen Warenautoriteit, de GGD, verslavingszorg, jongerenwerk, sportverenigingen, horeca, detailhandel, onderwijs en natuurlijk het eigen ambtelijk apparaat onmisbaar. Samenvattend In deze paragraaf is naar de voorwaarden van een effectief alcoholbeleid gekeken. Kort samengevat is er sprake van effectief alcoholbeleid indien: 1. Het een integraal karakter heeft : 4 pijlers, intersectorale samenwerking (zie paragraaf 2.2). 2. Politieke keuzes worden gedragen door de raad: bestuurlijk/politiek draagvlak (zie paragraaf 2.3). 3. Er adequate regievoering door gemeente is: d.m.v. een lokale coördinator (zie paragraaf 2.4) Op deze voorwaarden wordt in de volgende paragrafen dieper ingegaan en toegelicht hoe deze invulling kunnen krijgen door de gemeentelijke organisatie. 2.2 Integraliteit De eerste voorwaarde van effectief alcoholbeleid is , zoals in de vorige paragraaf aangegeven, dat het alcoholbeleid een integraal karakter heeft. Een integraal alcoholbeleid houdt in dat het bestaat uit samenwerking tussen diverse beleidsterreinen binnen de gemeente, en uit de vier pijlers die in paragraaf 2.1 genoemd zijn: 1. 2. 3. 4.
Publiek draagvlak Regelgeving Handhaving Vroegsignalering
Het inzetten van alle vier de beleidspijlers geeft de meeste kans op resultaat. Bekend is immers dat een mix van interventies het meest effectief is (NVWA, 2007). Deze opbouw van alcoholbeleid is inmiddels een erkende methode en wordt door vele alcoholprojecten gehanteerd. In een Amerikaanse studie naar alcoholpreventie4, waar de NVWA in haar onderzoek ook naar verwijst, komt naar voren dat de elementen publiek draagvlak, regelgeving en handhaving in ieder geval aanwezig moeten zijn in alcoholbeleid. Deze studie stelt ook dat schadelijk alcoholgebruik het beste kan worden tegengegaan door het te bezien vanuit de omgeving waarin het ontstaat (Holder, 1999). Alcoholgebruik is namelijk zelden gebaseerd op enkel een persoonlijke keuze. In sterke mate wordt men beïnvloed door zijn of haar omgeving, in fysieke zin (prijs van alcohol, productaanbod, verkoopregels) en in sociaal opzicht (normen, tradities, sociale netwerk). Het is de 3
RIVM (z.d.), Intersectorale samenwerking, opgeroepen op 25 maart 2013 van http://www.loketgezondleven.nl/settings/gezonde-gemeente/alcohol/samenwerking/intersectoralesamenwerking/ 4 Holder, H.D. (1999). Alcohol and the community. A systems approach to prevention. 14
omgeving van de drinker waarop de gemeente haar interventies het best kan richten. Vooral ouders en het onderwijs spelen een belangrijke rol in de omgeving van de drinker. (NVWA, 2007) In de volgende subparagrafen wordt beschreven hoe het integrale karakter van lokaal alcoholbeleid praktisch ingevuld kan worden. 2.2.1 Publiek draagvlak Deze pijler kan worden gezien als de communicatiepijler van het alcoholbeleid. Men streeft ernaar om binnen de gemeente ondersteuning te krijgen voor het alcoholbeleid. Het gaat hierbij niet alleen om de gemeente als organisatie, maar vooral ook om haar inwoners en samenwerkingspartners. Ouders, onderwijs, horeca, sportverenigingen en gezondheidsinstellingen zijn hierbij belangrijke doelgroepen. Een belangrijke factor daarbij is de omgeving van de drinker, die in de vorige paragraaf ook al is genoemd. Bijlage 1 bevat een overzicht van partners waarmee in het kader van deze pijler kan worden samengewerkt. Kernbegrippen binnen deze pijler zijn bewustwording en communicatie. De NVWA beschrijft in de ‘Handleiding lokaal alcoholbeleid’ (2007) de doelen van deze pijler zijn als volgt: 1. Vergroten van kennis en bewustwording van de ernst van de risico’s bij het algemene publiek of bij specifieke doelgroepen. 2. Inhoud van de beleidsmaatregelen en de normen die aan het gewenste beleid ten grondslag liggen bekend maken (bijvoorbeeld: geen alcohol onder de 16 jaar). 3. Resultaten van het gevoerde beleid bekend maken aan het publiek. Hulpmiddelen Om deze doelen te bereiken is het van belang om gebruik te maken van bijvoorbeeld de groeiende aandacht voor dit onderwerp in de media. Daarnaast zijn er landelijk verschillende onderzoeken gedaan naar de gevolgen en risico’s van de problematiek, die duidelijke cijfers laten zien. Ook dit is een middel dat gebruikt kan worden ter realisatie van dit doel. In samenwerking met partners die de deskundigheid bezitten over dit thema, kunnen er voorlichtingsprogramma’s verzorgd worden en communicatiemiddelen worden ontwikkeld zoals folders, brochures en een website. Ten slotte is het belangrijk om initiatieven van burgers te ondersteunen die bijdragen aan aandacht voor alcoholgerelateerde problematiek. (NVWA, 2007) In paragraaf 2.5 wordt communicatie als apart onderdeel van het alcoholbeleid behandeld en beschreven hoe het volgens onderzoeken kan worden gebruikt om de doelen te bereiken. 2.2.2 Regelgeving Uit verschillende studies is bekend dat een effectief alcoholbeleid gebaseerd is op een samenhangende mix van adequate regels en daaruit voortvloeiende duidelijke afspraken met de partijen die de regels moeten naleven. De pijler regelgeving heeft als doel om de beschikbaarheid van alcohol voor bepaalde doelgroepen te beperken. Zowel de Drank- en Horecawet als de Gemeentewet bieden gemeenten behoorlijk wat beleidsruimte om in het kader van een doelgericht lokaal preventiebeleid specifieke verordeningen (regelgeving) op te stellen. Regels stellen, naleven en handhaven blijken van grote invloed te zijn op het alcoholgebruik (Babor, 2003). Het is daarbij belangrijk dat wettelijke mogelijkheden goed worden 15
benut. De kracht van goede regelgeving zit hem vooral in de naleving en de handhaving ervan. Gemeenten kunnen op grond van de Drank- en Horecawet en de Gemeentewet verordeningen vaststellen en deze gebruiken bij de vormgeving van het lokale alcoholbeleid. Regelgeving is dus een belangrijk instrument in de aanpak van de alcoholproblematiek. Regels kunnen betrekking hebben op diverse onderwerpen en doelgroepen. Landelijk zijn ze opgenomen verschillende wetten, terwijl ze lokaal opgenomen kunnen worden in 5 verordeningen en convenanten. De belangrijkste wet is de Drank- en Horecawet . 2.2.3 Handhaving Uit onderzoek blijkt de logische verklaring dat regelgeving veel meer effect heeft als deze ook wordt gehandhaafd. De gemeente heeft een aantal specifieke handhavingsbevoegdheden met betrekking tot alcohol, die wederom staan vastgelegd in diverse wettelijke regelingen. Het doel van deze pijler is om tegen te gaan dat de regelgeving omtrent alcohol niet wordt nageleefd in een gemeente. Verschillende partijen zijn betrokken bij de handhaving van de regels omtrent alcohol. De verantwoordelijkheid voor het handhaven van de Drank- en Horecawet ligt sinds 2013 bij de gemeente, waar deze voorheen bij de NVWA lag. Hiertoe houden opsporingsambtenaren (boa’s) toezicht in de gemeente op het naleven van deze wet. Als het om openbare orde en veiligheid gaat, handhaaft de politie in opdracht van de burgemeester de APV-regels. De politie heeft verder een algemene opsporingsbevoegdheid. De gemeente kan op basis van constateringen van de boa of de politie een handhavingsprocedure opstarten door middel van een bestuurlijke boete of bestuurlijke handhaving. Het handhaven van alcoholregels behoort tot de meest effectieve preventiemaatregelen die de overheid kan nemen. Alleen brengt deze maatregel ook meteen een groot knelpunt met zich mee: het inzetten van deze pijler kost een gemeente het meeste geld ten opzichte van de andere pijlers. Voor gemeenten die hier tegenaan lopen is het wel belangrijk om te weten dat door onvoldoende handhavingscapaciteit in de praktijk blijkt dat jongeren onder de 16 jaar er negen van de tien keer in slagen als ze proberen alcohol te kopen (Gosselt, 2006). Daarnaast brengt een gebrekkige handhaving enorm hoge lasten aan maatschappelijke kosten met zich mee (in paragraaf 2.3.2 wordt dit toegelicht). Om voldoende handhavingscapaciteit te kunnen realiseren is het voor gemeenten dan ook van belang dat hiervoor steun wordt gevonden bij bestuurders. Wanneer bestuurders overtuigd zijn van de baten die een goede handhaving zal opleveren, zullen zij zich ook inzetten om (meer) capaciteit beschikbaar te krijgen voor de handhaving van het alcoholbeleid. Het is dus noodzakelijk om bestuurders duidelijk te maken dat de effectiviteit van handhaving groot zal zijn, ondanks dat het financieel om relatief veel capaciteit vraagt. Bestuurlijk draagvlak als voorwaarde voor een effectief alcoholbeleid komt uitvoerig aan bod in paragraaf 2.3. Handhavingscommunicatie Het effect van handhaving kan toenemen door communicatie als extra instrument in te zetten. Planmatige communicatie gekoppeld aan handhaving, om de naleving van weten regelgeving te bevorderen, wordt ook wel handhavingscommunicatie genoemd. Met handhavingscommunicatie wordt getracht de subjectieve pakkans te vergroten: Hoe hoog schat iemand die de regels overtreedt, de kans in dat hij bij een controle gepakt wordt (NVWA, 2007)? Deze subjectieve pakkans heeft uiteindelijk invloed op het nalevingsgedrag van jongeren zelf, maar ook de omgeving zoals supermarkten, horeca en sportkantines. Hoe meer handhavingscommunicatie, hoe groter het idee bij de doelgroepen zal zijn dat ze gepakt en dus gestraft zullen worden. 5
Op http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/alcohol/alcohol-in-de-wet staat meer uitleg over deze wet. 16
Handhavingscommunicatie kan op verschillende momenten en manieren ingezet worden. Zo kan er gekozen worden voor het aankondigen van handhavingsacties en/of het publiceren van de resultaten achteraf. Communiceren over handhavingsbeleid, de regels, controleprioriteiten en het zichtbaar aanwezig zijn van controleurs zijn allemaal vormen van handhavingscommunicatie (Gacsbaranyi-Smink, 2005). 2.2.4 Vroegsignalering De vierde pijler van effectief alcoholbeleid is vroegsignalering. Met vroegsignalering wordt bedoeld: het vroegtijdig ontdekken van alcoholproblemen om zo eerder hulp te kunnen bieden. Hoe eerder er hulp geboden wordt, hoe groter het effect en hoe lager de kosten. Het ontdekken van alcoholproblemen in een vroeg stadium biedt de meeste kans op herstel en voorkomt veel ernstiger alcoholschade. Het doel van vroegsignalering bij alcoholproblemen is: • het voorkomen van alcoholverslaving; • het voorkomen van ernstige gezondheidsproblemen; • het voorkomen van schade aan de omgeving van de drinker (ongeboren kinderen, gezinsleden); • het stimuleren van laag-risico alcoholgebruik (matig drinken voor mensen zonder verslavingskenmerken en stoppen met drinken voor mensen die wel verslaafd zijn). (NVWA, 2007) In het voeren van een effectief alcoholbeleid heeft de gemeente verschillende rollen en taken te vervullen. Ten eerste speelt de gemeente als regievoerder van het beleid een rol bij het opsporen van mensen met een hoog risico en ze te leiden naar effectieve interventies of passende zorg. Door vroegsignalering en kortdurende interventies structureel op te nemen in het lokale beleid, kan het aantal probleemdrinkers afnemen (Babor e.a., 2003). Ten tweede kan de gemeente zorgdragen voor afstemming tussen het collectieve preventiebeleid en de uitvoering van interventies in de eerste en tweede lijn (uitvoering door o.a. huisartsen, verslavingszorg etc.). Eerstelijns interventies zijn gericht op jongeren met lichte verslavingsproblemen, bij tweedelijns interventies gaat het om zwaardere klachten. Tot slot is het aan de gemeente om een basisaanbod vroegsignalering en kortdurende interventies te verzorgen; hiermee samenhangend kan zij zorgdragen voor voldoende getrainde professionals in de gemeente. Volgens de NVWA (2007) hebben kortdurende interventies twee functies: 1. Ze zijn effectief om riskant en schadelijk gebruik en overmatig drinken direct aan te pakken. 2. Ze zorgen ervoor dat mensen met ernstige alcoholproblemen worden doorverwezen naar meer geschikte intensievere hulp, bijvoorbeeld in de verslavingszorg. Kortdurende interventies voor probleemdrinkers bestaan meestal uit een combinatie van motiverende gespreksvoering en technieken uit de gedragstherapie. Deze interventies zijn geschikt voor mensen die geen hulp uit zichzelf hebben gezocht en die zijn ‘herkend’ als probleemdrinker. Het doel is om drinkers te informeren dat ze door hun alcoholconsumptie in de problemen kunnen komen en ze aan te moedigen tot matiging. Drie verschillende vormen van kortdurende interventies zijn effectief gebleken: een kortdurend adviesgesprek, therapie en zelfhulp (NVWA, 2007). Kortdurend adviesgesprek De meest ‘minimale’ vorm is een 5 tot 10 minuten durende interventie waarin op een overtuigende maar niet beoordelende manier advies gegeven wordt om de alcoholconsumptie te matigen. Het advies kan worden ondersteund met zelfhulpmaterialen en andere informatie over de risico’s van teveel drinken. 17
Therapie Een andere variant bestaat uit een of meer sessies met een hulpverlener. Het motiverende gesprek wordt dan uitgebreid met elementen uit de cognitieve gedragstherapie. Daarbij wordt het alcoholgebruik in kaart gebracht en analyseren hulpverlener en cliënt samen de risicosituaties teneinde reële en haalbare doelen te stellen. Daarbij krijgt de cliënt concrete tips om deze doelen te realiseren. Zelfhulp Ook zelfhulp wordt tot de kortdurende interventies gerekend. In zelfhulpgidsen en in zelfhulp op internet zijn elementen uit de motiverende gesprekvoering en cognitieve gedragstherapie verwerkt. In deze paragraaf zijn de vier pijlers van alcoholbeleid vanuit de theorie beschreven. Dit gedeelte van de beschreven theorie wordt ook verder meegenomen in dit onderzoek. Door middel van fieldresearch wordt onder de 21 gemeenten in de regio ZuidoostBrabant onderzocht of zij het lokale alcoholbeleid hebben opgebouwd uit deze pijlers, en hoe ze dat zouden kunnen doen. De resultaten worden uitgewerkt in hoofdstuk 3. 2.3
Bestuurlijk draagvlak
In paragraaf 2.2 is de eerste van de drie voorwaarden van effectief alcoholbeleid behandeld, namelijk de integraliteit van het beleid. In deze paragraaf wordt de volgende voorwaarde besproken: het creëren van bestuurlijk/politiek draagvlak. In paragraaf 2.1 werd al vermeld dat draagvlak vanuit de politiek en lokale bestuurders een onmisbare factor is om alcoholproblematiek aan te pakken. Voor succesvol beleid is voldoende betrokkenheid van het gemeentebestuur simpelweg nodig bij de problemen die aangepakt moeten worden. En vervolgens de politieke wil om ook daadwerkelijk met de problemen aan de slag te gaan. Over dit onderwerp is een interview gehouden met drs. J. Mulder, werkzaam als coördinator lokaal alcoholbeleid bij het Nederlands Instituut voor Alcoholbeleid (STAP). De bevindingen van dit interview zijn uitgewerkt in dit hoofdstuk en geven een verdiepingsslag op de informatie dit het RIVM heeft gepubliceerd over dit onderwerp. Om te beginnen werd duidelijk dat het creëren van bestuurlijk draagvlak bestaat uit 2 fases, namelijk het op de agenda krijgen van de problematiek (agendasetting), en het op de agenda houden daarvan. 2.3.1 Agendasetting Om aandacht voor het probleem te krijgen is het vooral belangrijk dat beleidsmakers het probleem zichtbaar kunnen maken bij bestuurders. Hiervoor zijn cijfers en feiten, en voornamelijk uit de eigen gemeente, over alcoholgerelateerde problemen een goed hulpmiddel. Hiervoor kunnen beleidsmakers gegevens uit de media en onderzoeken gebruiken. Zowel zorgwekkende cijfers die de ernst van het probleem onderstrepen als positieve cijfers over de effectiviteit van de aanpak leiden vaak tot verkrijging van draagvlak. De kans is groot dat een bestuurder meerwaarde in de aanpak zal zien. Wanneer dit het geval is, is het voor bestuurders ook makkelijk om achter een besluit over de oplossing van alcoholproblematiek te staan, aldus J. Mulder. Volgens J. Mulder blijkt uit de praktijk ook dat veel bestuurders erg gevoelig zijn voor confrontaties met incidenten uit de eigen gemeente waarbij jongeren schadelijke gevolgen hebben opgelopen als gevolg van (overmatig) alcoholverbruik. Wanneer bestuurders dergelijke gevallen of de gevolgen daarvan persoonlijk meemaken, is dat voor hen vaak aanleiding om zich ervoor in te zetten dat zulke gevallen worden voorkomen. Zij zijn ten slotte verantwoordelijk voor de volksgezondheid in hun eigen gemeente, en willen daarom niet dat de burger gezondheidsschade oploopt door gebrek
18
aan inzet. Hier moeten beleidsmakers dus goed op kunnen inspelen, willen ze het commitment van bestuurders vergroten. Bovenstaande factoren geven bestuurders vaak de motivatie om aandacht aan de problematiek te schenken, omdat ze onder ogen zien dat het probleem niet meer genegeerd kan worden. Wethouders moeten bepaalde beleidskeuzes ten slotte kunnen motiveren bij de gemeenteraad ter goedkeuring van het beleid, en met behulp van onderzochte cijfers, feiten en aangrijpende gebeurtenissen in de gemeente is de kans op succes dan ook groter. 2.3.2 Agendabehoud De vraag die beleidsontwikkelaars bij deze fase moeten stellen, is: hoe houden we de bestuurders gemotiveerd om door te blijven gaan met de aanpak? In interviews met bestuurders uit heel Nederland geeft een groot aantal van hen aan dat ze het liefst bij de ontwikkeling van beleid of een project al worden betrokken, om vervolgens gedurende de uitvoering daarvan actief te blijven (J. Mulder, 2013). Laat wethouders en/of burgemeesters dan ook meedenken en enige inspraak hebben bij het proces van beleidsvoorbereiding. Dit geldt overigens niet alleen voor het creëren van draagvlak bij politiek en bestuur, ook voor het verkrijgen van draagvlak bij andere partijen of doelgroepen is dit een keuze die altijd overwogen moet worden, stelt het RIVM (2013). Ook volgens hen wordt draagvlak bereikt door rekening te houden met een rol die bestuurders kunnen spelen bij de totstandkoming en uitvoering van beleid. Bestuurders die inspraak hebben gehad bij de plannenmakerij zullen eerder achter de aanpak staan die is ontwikkeld, dan wanneer zij pas worden betrokken op het moment dat het plan al is uitgewerkt en op papier staat. Aan de andere kant gebeurt het ook weleens dat bestuurders wel bij de voorbereiding worden betrokken, maar vervolgens de betrokkenheid toch naar de achtergrond verdwijnt gedurende de uitvoering van het beleid. Ook dit moet worden voorkomen, wil men draagvlak blijven behouden. Een andere erg belangrijke factor is daarom het blijven betrekken van bestuurders gedurende de uitvoering van het beleid. Bestuurders geven aan het als een positieve factor te ervaren om betrokken te blijven bij het alcoholbeleid (J. Mulder, 2013). Dit dient dan op structurele wijze en via persoonlijk contact met de coördinator te gebeuren, wil het groot effect bereiken. In de praktijk zijn dit vaak ambtenaren uit bijvoorbeeld beleidsterreinen Veiligheid, Jeugd of Zorg. Om een eenvoudig voorbeeld te noemen kan deze persoon een vaste dag in zijn of haar agenda plannen om wekelijks of maandelijks een gesprek met de betreffende wethouder of burgemeester te houden. Dan kan de gang van zaken, nieuwe ontwikkelen en bijvoorbeeld nieuwe ideeën worden besproken. Indien mogelijk, geeft J. Mulder nog aan om deze betrokkenheid te intensiveren, door bijvoorbeeld een wethouder of burgemeester zelf aan te stellen als projectleider/coördinator van het beleid. Dit zou waarschijnlijk het hoogst haalbare niveau van draagvlak zijn die een gemeente kan bereiken. Dit heeft vaak niet alleen te maken met een volle agenda van een bestuurder, maar vooral ook met de mate waarin de wethouder of burgemeester affiniteit heeft met het onderwerp. Het RIVM geeft aan dat het in ieder geval belangrijk is om te zorgen voor één of meer bestuurlijke ‘ambassadeurs’, die als boegbeeld voor het beleid fungeren. Deze kunnen bijvoorbeeld de taak hebben om belangrijke bijeenkomsten voor te zitten of als spreker van bijvoorbeeld een conferentie of themadag.
19
Geld hoeft geen knelpunt te zijn Vaak komt al gauw de factor financiën ter sprake als valkuil om draagvlak te kunnen creëren. Een beperkt budget binnen een gemeente leidt tot een striktere prioriteitstelling over waar het geld voor ingezet gaat worden. Als bestuurders een grotere urgentie zien in andere problemen die aanpak vereisen, is het lastig om ze te overtuigen van het belang van alcoholpreventie. Volgens J. Mulder leert de praktijk ons echter ook dat geld vaak niet het enige probleem is. Alcoholbeleid hoeft namelijk niet duur te zijn, blijkt uit de ervaring die J. Mulder heeft met diverse alcoholprojecten die hij heeft bestudeerd. Indien een gemeente toch een dusdanig beperkt budget heeft om voldoende te kunnen besteden aan alcoholpreventie, is het aan te raden om samen te werken met buurgemeenten, om de lasten te verdelen. Dit kan door bijvoorbeeld de toezicht en handhaving samen te organiseren. Zo wordt de reden om voldoende aandacht te schenken aan alcoholpreventie vanwege financiële beperkingen al snel gedeeltelijk weggenomen. Maatschappelijke kosten alcoholmisbruik Dat de inzet op handhaving van alcoholmisbruik vraagt om financiële middelen van een gemeente, is duidelijk. Wat echter vaak wordt onderschat, zijn de maatschappelijke kosten die er ontstaan wanneer een sterk handhavingsbeleid ontbreekt. Een onderzoek6 (2001) van het KPMG (een internationale accountants- en adviesorganisatie) wijst uit dat overmatig alcoholgebruik destijds in heel Nederland leidde tot maarliefst 5,7 miljard gulden aan maatschappelijke kosten. Voor Zuidoost-Brabant omgerekend7 gaat het om 110 miljoen euro per jaar ofwel 2 miljoen euro per weekend aan maatschappelijke kosten voor de regio Zuidoost-Brabant. De maatschappelijke kosten vallen in het onderzoek van het KPMG uiteen in verschillende categorieën: verslavingszorg, algemene gezondheidszorg, werk en misdrijven/overtredingen. Te denken valt aan kostenposten als ziekenhuisopnamen, huisartsenhulp, ambulancevervoer, vernielingen, geluidsoverlast, school- en arbeidsverzuim, justitiële kosten en verkeersongevallen. Door te besparen op handhaving van alcoholmisbruik verwacht men dus veel kosten te besparen, echter zullen er daardoor aan de andere kant veel grotere lasten ontstaan voor gemeenten die vervolgens ook weer om een aanpak zullen vragen. Vaak zijn het de wil van bestuurders en het besef van de urgentie die naast financiën een rol spelen. Daarom is het overtuigen van bestuurders, wat al eerder is genoemd, een essentiële factor om toch (extra) geld beschikbaar te krijgen voor alcoholbeleid. Wanneer zij de ernst van het probleem en daarmee ook het belang en het nut van een goede aanpak inzien, zullen zij in er in veel gevallen voor kiezen om middelen proberen vrij te maken voor alcoholpreventie. Het is daarom ook erg belangrijk om bestuurders niet alleen te informeren over de lasten, maar vooral ook om aan te tonen wat de baten van het beleid zijn. Volgens J. Mulder is dit een punt waar wellicht nog wat in tekort wordt geschoten in Nederlandse gemeenten. Er volgde dan ook het advies om hier meer aandacht aan te geven: maak voor bestuurders inzichtelijk wat het beleid zal en kan opleveren. In deze paragraaf is beschreven wat er in onderzoeken wordt gezegd over het creëren en behouden van bestuurlijk draagvlak. De informatie uit deze paragraaf wordt ook verder in dit onderzoek gebruikt, en getoetst aan de lokale situatie van de gemeenten in Zuidoost-Brabant. Hoofdstuk 3 komt hierop terug.
6
KPMG. (2012). Kosten en baten van alcoholzorg en -preventie. KPMG Bureau voor Economische Argumentatie. 7 Onderzoeksgegevens van het KPMG geëxtrapoleerd naar het inwonertal voor Zuidoost-Brabant. 20
2.4
Regie en coördinatie
De derde en laatste belangrijke voorwaarde van effectief alcoholbeleid is een goede regie door de gemeente. In paragraaf 2.1 is deze al benoemd. In de praktijk is gebleken dat er een coördinator moet worden benoemd om de inhoudelijke koers van het beleidsplan te bewaken, de activiteiten op elkaar af te stemmen en het communicatiebeleid te coördineren (NVWA, 2007). Dit voor een vast aantal uren of dagen per week. Het is aan te bevelen om als gemeente een ambassadeur van het alcoholbeleid te benoemen die een korte lijn heeft met de wethouder. Deze ambassadeur kan de wethouder betrekken bij en overtuigen van initiatieven. Belangrijk is wel dat zo’n coördinator kennis heeft van de vier pijlers van alcoholbeleid. Zoals in de vorige paragraaf al werd aangegeven, zou een wethouder of burgemeester als coördinator de ideale ambassadeur voor het lokale alcoholbeleid zijn voor een gemeente. Ook verdient het vanwege de omvang en complexiteit van alle taken aanbeveling om voldoende capaciteit vrij te maken voor de aansturing van het proces. Bij voorkeur, zo adviseert het RIVM, door een afzonderlijke projectleider die minimaal twee dagen in de week beschikbaar is. Deze projectleider, zoals het RIVM het noemt, zou dan dezelfde rol moeten invullen als de coördinator/ambassadeursfunctie die eerder in deze paragraaf werd genoemd. De ervaring leert dat de projectleider over de volgende capaciteiten moet beschikken (RIVM, 2013): • • • •
De projectleider heeft een interdisciplinaire instelling en kan diverse gemeentelijke terreinen managen. De projectleider heeft een actiegerichte houding. Coördineren betekent handen uit de mouwen steken. De projectleider heeft een analytische blik en op zijn minst gevoel voor wetenschappelijk onderzoek. De projectleider is communicatief sterk, betrokken en enthousiast.
Er wordt dus een aantal belangrijke eigenschappen genoemd waarover een lokale coördinator van het alcoholbeleid moet beschikken. Voor grotere gemeenten is het aan te raden (tijdelijk) een interne coördinator vrij te maken voor minimaal twee dagen per week. In kleinere gemeenten heeft het de voorkeur om in samenwerkingsverband één coördinator aan te wijzen. Ook hier is belangrijk dat gezocht wordt naar een persoon die over de genoemde capaciteiten beschikt. Interne en externe regie De gemeente voert regie over het opstellen van het integrale alcoholbeleid en de uitvoering van dat beleid. Hierbij gaat het niet alleen over de inhoud, maar vooral over het proces. De regie geldt voor zowel intern als extern: • •
De coördinator voert interne regie op de ontwikkeling en evaluatie van gezondheidsbeleid. De gemeente stuurt waar mogelijk aan op bijdragen van verschillende gemeentelijke beleidsterreinen. De gemeente voert externe regie op de bijdragen van partners die advies leveren of het beleid vertalen naar concrete activiteiten. Het is de taak van de coördinator om te zorgen voor afstemming tussen alle betrokken partijen en te sturen op hun bijdragen.
21
Interne regie Er is inzet nodig om te sturen op de bijdrage aan de gezondheidsdoelstellingen vanuit verschillende gemeentelijke sectoren. Hiervoor is het vaak nodig om bestaand beleid meer met elkaar te verbinden en overlap/tegenstellingen tussen verschillende beleidssectoren te inventariseren. Deze interne regie vraagt tijd en ruimte. Steun en commitment van afdelingsmanagers en portefeuillehouders hiervoor is daarbij van groot belang. Externe regie Ook hier ligt een belangrijke rol voor de coördinator. Deze zal moeten blijven controleren of er wordt uitgevoerd wat is beloofd door andere partijen. Dat kan bijvoorbeeld door vooraf concrete resultaten met elke uitvoerende partij vast te leggen (prestatieindicatoren) en af te spreken wanneer en hoe de coördinator daarover een terugkoppeling krijgt. (RIVM, 2013) Als onderdeel van zowel interne als externe regie zal de coördinator oog moeten houden voor het behouden en vergroten van bestuurlijk draagvlak. In paragraaf 2.3 is het belang van cijfers over de problematiek al onderstreept. Allereerst heeft de gemeente zelf overzicht over verstrekte vergunningen in het kader van de Drank- en Horecawet en controles op de naleving ervan. Bij een gebrek aan naleving van de wet kan de burgemeester direct handhaven door gebruik te maken van de bevoegdheden die deze wet biedt, namelijk het schorsen of intrekken van de Drank- en Horecavergunning. De lokale coördinator kan de burgemeester hierin ondersteunen door bijvoorbeeld signalen op te pikken van alcoholgerelateerde overlast en overtredingen binnen de gemeente. Samenwerking van de coördinator (bijv. informatie-uitwisseling) met de gemeentelijke toezichthouders8 is daarbij belangrijk. De coördinator kan daarnaast bij zowel de ontwikkeling als evaluatie van het alcoholbeleid gebruik maken van gegevens en of meldingen van alcoholgerelateerde incidenten met jongeren. Deze gegevens kan de coördinator achterhalen bij de politie, het OM, Bureau Halt, ziekenhuizen, ambulancediensten etc. Ook dient de coördinator cijfers rondom alcoholproblematiek te kunnen presenteren uit bijvoorbeeld de jeugdmonitor van de GGD of uit de media. 2.4.1 Communicatie Onder de gemeentelijke regie valt ook het onderdeel communicatie. In paragraaf 2.2.1 zijn drie doelstellingen genoemd van de pijler ‘publiek draagvlak’, die door middel van een goede communicatie bereikt kunnen worden. Heldere en regelmatige communicatie is nodig om alle partijen betrokken te houden, en ze bewust te maken/houden van de problematiek en de standpunten daarover. Daarom is het advies van het RIVM aan gemeenten om een communicatieplan op te stellen, dat zowel de interne als de externe communicatie beschrijft. Dit communicatieplan zou moeten bestaan uit de volgende onderdelen: • • • • • •
Welke doelgroepen willen we bereiken? Wie kent de doelgroep (welke lokale professionals)? Waar komt de doelgroep en welke media spreken hen aan? Wie zijn sleutelfiguren en hoe kunnen die worden ingezet? Welke ‘winsten’ streven betrokken stakeholders na? Welke mix van middelen wordt ingezet voor welke doelgroepen?
8
De Drank- en Horecawet (2013) maakt de burgemeester verantwoordelijk voor de naleving van deze wet. De burgemeester kan bijvoorbeeld buitengewone opsporingsambtenaren (boa’s) aanwijzen als toezichthouders, maar ook politieagenten kunnen toezicht houden op de Drank- en Horecawet. 22
• •
Hoe wordt de communicatie georganiseerd (intern en met communicatieafdelingen van belangrijke samenwerkingspartners)? Hoe wordt de communicatie geëvalueerd?
Een communicatieplan met deze onderdelen zorgt ervoor dat een gemeente haar interne en externe doelgroepen weet te bereiken, en dat de boodschap goed over komt. Omdat het communicatiebereik cruciaal is bij de uitvoering van de pijler ‘publiek draagvlak’, kan het betrekken van een communicatie- of mediadeskundige een belangrijke meerwaarde hebben (NVWA, 2007). Het is belangrijk dat alcoholproblematiek regelmatige aandacht krijgt in de pers. Alcoholproblematiek is een onderwerp dat in de hedendaagse media erg veel wordt besproken. Dit ziet J. Mulder dan ook als een kans die gemeenten moeten benutten om de lokale aandacht voor dit onderwerp te behouden. Ook geeft hij aan, baserend op diverse onderzoeken, dat het gebruik van massamedia de meest effectieve manier is om als gemeente je boodschap te verspreiden over een bereik van duizenden mensen, op een zo goedkoop mogelijke manier. Free publicity Een kosteloze en erg populaire manier om via massamedia de doelgroepen te kunnen bereiken is met behulp van zogeheten free publicity, aldus J. Mulder. Hiermee wordt bedoeld: alle positieve publiciteit in geprinte media, internet, radio en televisie waar niet voor betaald is. Oftewel: gratis reclame. (Schroevers, 2005) Hoe kan men dan free publicity bereiken? Nadat duidelijk is wat men wil bereiken door middel van free publicity (bewustzijn van problematiek bij interne en externe doelgroepen), en welke boodschap men wil uitbrengen, is de eerste tip die Schroevers (2005) geeft om te inventariseren welke media de doelgroepen lezen/volgen. De lokale burger en collega’s van samenwerkingspartners volgen vaak de lokale pers, maar krijgen vrijwel overal te maken met massamedia en pikken hier dus altijd berichten van op. Om free publicity te realiseren in de massamedia worden de volgende aandachtspunten gegeven door Schroevers (2005): • • • •
Investeer in een structurele relatie met media en journalisten. Stuur regelmatig persberichten over nieuws binnen de organisatie uit. Schrijf een artikel voor een blad of geef een interview. Zorg eventueel dat er een media- en interviewtraining gevolgd wordt om de pers goed te woord kunnen staan, of zorg dat er een deskundige op dit gebied aanwezig is in de organisatie.
Er kan eenvoudig worden geïnvesteerd in de relatie met de media en journalisten door bijvoorbeeld een evenement rondom het thema te organiseren en de pers hiervoor uit te nodigen. Hierbij kan gedacht worden aan periodieke, bijeenkomsten van betrokkenen, intern en/of extern. Ook hier geldt weer: in aanwezigheid van de bestuurders (burgemeesters en wethouders). Laat een of meerdere enthousiaste ambassadeur(s) spreken op dit soort evenementen die de aandacht van het publiek weet te trekken op een pakkende wijze, en zo meer aanhangers (en dus draagvlak) voor het alcoholbeleid weer te creëren. Social media Deze tijden van social media maken het uiteraard nog eenvoudiger voor organisaties om free publicity te realiseren. Het gebruik van social media is daarom dé kans om op kostenloze wijze de aandacht voor alcoholproblematiek te vergroten. Bij het verkrijgen van meer volgers zouden traditionele media ook geprikkeld moeten worden om dit thema aan bod te laten komen, zoals bijvoorbeeld de lokale krant.
23
In het interview met J. Mulder (2013) benadrukt hij een aantal keer dat gemeenten de kansen van free publicity ook echt moeten benutten in het belang van het alcoholbeleid. Wanneer de ‘reclame’ over het eigen alcoholbeleid of project de massamedia en daarmee een grote groep mensen weet te bereiken, zal het bewustzijn van de problematiek ongetwijfeld groeien bij de doelgroepen. Ook de naamsbekendheid zal hierdoor groeien, wat alleen maar tot meer steun voor het beleid kan opleveren. Deze paragraaf gaf een beschrijving van wat er in de literatuur wordt gezegd over de regie en coördinatie van alcoholbeleid door gemeenten. Net als de vorige paragrafen wordt deze paragraaf getoetst aan de gemeenten in Zuidoost-Brabant, om te de gemeenten uiteindelijk een advies te kunnen bieden. Zie hiervoor hoofdstuk 3 . 2.5
Implementatie
Na de vorige paragrafen te hebben behandeld, wordt er in deze paragraaf gekeken hoe het alcoholbeleid lokaal geïmplementeerd kan worden. Over het algemeen wordt de volgende definitie gegeven aan het begrip implementatie: Implementatie is het procesmatig en planmatig invoeren van nieuw beleid. Het is er op gericht om structurele inbedding te realiseren van de beleidsdoelstellingen. In dit onderzoek gaat het exact over het structureel inbedden van doelstellingen van het alcoholproject ‘Laat je niet flessen!’ in het lokale alcoholbeleid van gemeenten in de regio Zuidoost-Brabant. In deze paragraaf wordt een nuttige handreiking beschreven die door ZonMw9 is ontwikkeld op basis van veel onderzoeken die gedaan zijn naar implementatie van beleid, voornamelijk in de zorgsector. Vaak wordt gezegd dat vernieuwingen doorvoeren een complex opdracht is voor organisaties. Dat komt omdat elke situatie met eigen omstandigheden om een eigen aanpak vraagt. Wat in de ene situatie dus goed werkt, kan in een andere situatie anders uitpakken. Daarom bestaat er volgens ZonMw (2013) dus niet zoiets als een blauwdruk voor een implementatieplan. Wel is er uit vele onderzoeken gebleken wat een aanpak succesvol maakt of juist niet. Hieruit kon de conclusie worden getrokken dat het niet uitmaakt om wat voor nieuw beleid het gaat. Elk implementatietraject kent een aantal belangrijke stappen. Door als gemeente deze belangrijke stappen te volgen en er een eigen invulling aan te geven die relevant is voor de lokale situatie, worden de kansen op succes vergroot (ZonMw, 2013). De belangrijkste stappen van een implementatieplan zijn volgens ZonMw (2013): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Doel bepalen Doelgroep analyseren Invloed afzender nagaan Vernieuwing doorlichten Context bekijken Aanpak bepalen Aanpak communiceren Acties plannen Monitoren en evalueren
9
De Nederlandse organisatie voor gezondheidsonderzoek en zorginnovatie. ZonMw is een zelfstandig bestuursorgaan. Het heeft twee hoofdopdrachtgevers: het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) en de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO). 24
Ad 1 Doel bepalen Formuleer het doel SMART, dat wil zeggen: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden. Er dient kritisch gekeken te worden wat men wil bereiken met de vernieuwing. Ambitie is een goede motor, maar het project moet wel haalbaar worden gehouden. Er moet dus worden gezocht naar een mooie balans tussen uitdaging en niet te veel risico. Gemeenten dienen ook helder te zijn in wat ze willen bereiken. Doelen als ‘betere zorg’ of ‘meer klanttevredenheid’ geven te weinig houvast om het proces aan te sturen. Ook lukt het dan niet om te toetsen of de doelen zijn bereikt. Daarom is het belangrijk om na te gaan op welke schaal de vernieuwing gaat plaatsvinden. Gaat het bijvoorbeeld om een bepaalde afdeling of om de hele organisatie? Stel daarom als gemeente ook duidelijke deadlines. Kijk of die termijn wel reëel is. Neem voldoende tijd, maar maak de termijn ook niet onnodig lang. Zo wordt voorkomen dat de vernieuwing als een nachtkaars uitgaat. Ad 2 Doelgroep analyseren Er dient rekening mee gehouden te worden dat niet iedereen de ideeën gelijk ziet zitten. Wellicht hebben sommigen een slechte ervaring met een eerdere vernieuwing. De bereidheid van mensen om te veranderen, heeft invloed op het implementatieproces. Daarom is het belangrijk om in kaart te brengen wat de doelgroepen bezighoudt. Een gemeente kan daar dan gerichter op sturen. Het verdient dan aanbeveling om bijvoorbeeld in gesprek te gaan met de mensen die met de vernieuwing aan de slag moeten. Zij kunnen als geen ander vertellen wat ze weten en vinden. Ad 3 Invloed afzender nagaan Vaak wordt onderschat wat de invloed is van degene die voorstelt om een verbetering door te voeren. Zo kan het een enorm verschil maken of het initiatief afkomstig is van een afdelingshoofd of van een ambtenaar in uitvoering. Bij de één wordt er eerder gedacht aan een doelmatigheidsmaatregel en bij de ander aan hart voor het vak. Ook het gewicht van de afzender maakt uit: hoeveel autoriteit heeft hij? En belangrijker nog: hoe staat het met zijn geloofwaardigheid? Gezien iemands reputatie of positie kan het soms handig zijn om een ander de verbetering te laten introduceren in de organisatie. Ook hier is het dus zinvol om een bevlogen en enthousiaste coördinator van alcoholbeleid aan te wijzen, die voldoende overtuigingskracht heeft om deze taak ook op zich kan nemen (zoals in paragraaf 2.4 werd aangegeven). Ad 4 Vernieuwing doorlichten Of een vernieuwing wil lukken, hangt deels af van de vernieuwing zelf. Zo zijn mensen niet snel positief over iets wat veel tijd kost en weinig oplevert. Een vernieuwing maakt juist meer kans als die goed is uit te leggen. Dat geldt ook voor vernieuwingen waarvan de resultaten snel zichtbaar zijn te maken. De gemeente moet daarom de sterke en zwakke kanten van de vernieuwing in kaart brengen. Daarbij wel rekening houdend met het feit dat de uitkomsten per doelgroep kunnen verschillen. Wat bijvoorbeeld voor de één een voordeel is, kan voor de ander een nadeel betekenen. Ad 5 Context bekijken Er dient na te worden gegaan wat in de omgeving van invloed is op het implementeren. Er kunnen omstandigheden zijn die de implementatie tegenhouden of juist helpen versnellen. Gemeenten moeten daar slim gebruik van maken, door bijvoorbeeld te kijken naar de sociale context en naar hoe de relatie is tussen de verschillende medewerkers/afdelingen. Hoe verlopen bijvoorbeeld de besluitvormingsprocessen? Welke leiderschapsstijl voert de boventoon? Ook de economische en financiële factoren dienen meegenomen te worden. Hoe zit het bijvoorbeeld met opleidingsbudgetten en landelijke regelgeving? Dit zijn belangrijke vragen die gesteld dienen te worden bij deze stap van implementatie.
25
Ad 6 Aanpak bepalen Om de vastgestelde doelen te bereiken is er een strategie nodig, in dit geval de vier pijlers van alcoholbeleid. Die strategie moet zo goed mogelijk aansluiten bij de doelgroepen en bij wat de verandering van hen vraagt. Er zijn veel mogelijkheden. Zo zijn er strategieën die het draagvlak op de werkvloer helpen vergroten. Maar ook strategieën die eerst knelpunten in de organisatie aanpakken die de vernieuwing in de weg staan. Onderzoek laat zien dat een combinatie van strategieën vaak meer succes heeft dan een enkele. Ad 7 Aanpak communiceren Voor elke doelgroep dient er een kernboodschap te worden vastgesteld. De boodschap vertelt wat men wil bereiken, bij wie en op welke manier. Daarbij dient tegelijkertijd rekening te worden gehouden met hoe die boodschap het beste overgebracht kan worden. Welke woorden helpen de doelgroep bijvoorbeeld over de streep trekken? Met welke weerstanden moet rekening worden gehouden? Ad 8 Acties plannen Nu is voor de gemeente bekend wat er te doen staat per doelgroep. Het is belangrijk om daar concrete acties aan te verbinden. Per strategie zijn er talrijke middelen en activiteiten mogelijk. Per doelgroep kan er worden aangegeven wat men gaat inzetten aan middelen en activiteiten. Daarbij dient rekening te worden gehouden met tijd, taken en kosten. Ad 9 Monitoren en evalueren Evalueren is belangrijk bij het doorvoeren van een vernieuwing. Zo wordt bekend of de implementatie is gelukt en of bijsturing nodig is. Evalueren is niet alleen nodig aan het einde van het project, maar vooral ook tussendoor. Men heeft gegevens en toetsmomenten nodig om het proces te monitoren. Tevens zal een positieve monitoring of evaluatie weer bijdragen aan draagvlak voor voortzetting van het beleid en de acties in de toekomst. De in deze paragraaf beschreven blauwdruk van een implementatieplan is door ZonMw al op een zodanig concrete manier beschreven dat het voor iedere gemeente en ieder beleid toepasbaar is. Dit stappenplan wordt daarom ook in dit onderzoek gebruikt als onderdeel van het complete eindadvies (zie hoofdstuk 5). In bijlage 3 is een matrix van dit implementatieplan toegevoegd, die gemeenten in de regio Brabant-Zuidoost kunnen toepassen op hun eigen alcoholbeleid, wanneer deze ontwikkeld is.
26
3.
Fieldresearch: Enquête
In dit hoofdstuk wordt de derde onderzoeksvraag van dit rapport beantwoord: In hoeverre zijn de in het vorige hoofdstuk genoemde voorwaarden voorwaarden van een effectief lokaal alcoholbeleid toepasbaar op de lokale situatie van va de SRE-gemeenten? Deze vraag werd beantwoord woord aan de hand van een enquête. Totstandkoming en voorbereiding enquête In hoofdstuk 2 werd behandeld wat er uit studies en onderzoeken bekend is over lokaal alcoholbeleid. De belangrijkste factoren van alcoholbeleid zijn daarbij besproken. Om de informatie ormatie uit hoofdstuk 2 te toetsen bij de gemeenten in Brabant-Zuidoost, Brabant Zuidoost, is ervoor gekozen om een enquête af te nemen. Een enquête had de voorkeur boven het afnemen van interviews, gezien de grote hoeveelheid personen die geïnterviewd zouden moeten worden. Daarnaast speelde een relatief kort tijdsbestek van het onderzoek een belangrijke rol in de keuze voor de onderzoeksmethode. Binnen de regio werden 21 personen geënquêteerd, namelijk binnen iedere gemeente één contactpersoon van ‘Laat je niet flessen!’. Van an de 21 personen hebben 5 gemeenten geen (tijdig (tijdige) respons gegeven, waardoor in overleg met en met goedkeuring van de opdrachtgever (het SRE) is besloten om zonder de gegevens van deze gemeenten het onderzoek voort te zetten. Het gaat hierbij om de gemeenten gemeenten Bladel, Oirschot, Son en Breugel, Laarbeek en Cranendonck. Gezien de grote meerder meerderheid heid van de andere gemeenten (16 van de 21) werd het als een acceptabel en representatief aantal gezien. Hoofdstuk 2 is als uitgangspunt genomen bij het ontwikkelen van van de vragenlijst. Bij de ontwikkeling van de enquête is mevrouw F. Franken MSc, werkzaam als onderzoeker lokaal alcoholbeleid bij het Nederlands Instituut voor Alcoholbeleid (STAP) betrokken en heeft met haar kennis en ervaring als onderzoeker een bijdrage geleverd aan de enquête. Tot slot is de enquête op advies van de opdrachtgever getest bij de gemeente Veldhoven om onduidelijkheden in de vragenlijst vooraf op te sporen. Deze gemeente heeft uiteraard ook de definitieve vragenlijst ingevuld. 3.1
Resultaten
In deze paragraaf worden de resultaten van de 17 gemeenten besproken. Alleen de resultaten waarbij er enigszins opvallende bevindingen waren zijn hier uitgewerkt. Zie bijlage 4. voor de volledige vragenlijst en antwoordmogelijkheden die de re respondenten hebben ontvangen. Heeft uw gemeente momenteel een alcoholbeleid (op papier en in de praktijk) dat stoelt op de 4 pijlers publiek draagvlak, regelgeving, handhaving en vroegsignalering?
5 Ja Nee 11
Figuur 1: Huidig alcoholbeleid van gemeenten
27
Uit de enquête blijkt dat 11 1 van de 16 gemeenten (nog) geen alcoholbeleid heeft ontwikkeld dat bestaat uit de vier genoemde pijlers. De gemeenten die wel al beschikken over een alcoholbeleid bestaande uit de 4 pijlers zijn: Eindhoven, Helmond, Geldrop GeldropMierlo, Someren en Asten. De meeste gemeenten hebben wel de 3 pijlers zonder de pijler ‘vroegsignalering’ in hun alcoholbeleid, omdat dit ook de opzet is geweest van ‘Laat je niet flessen!’. Wat is de reden dat uw gemeente geen alcoholbeleid heeft dat bestaat uit de 4 pijlers? Het alcoholbeleid bestaat uit andere pijlers
0 2
3
Het alcoholbeleid bestaat uit een (aantal) van de 4 pijlers Alcoholpreventie is als onderdeel van ander beleid opgenomen
6
Anders Figuur 2: Waarom hebben gemeenten nog geen alcoholbeleid met de 4 pijlers?
Voor 6 van deze 11 gemeenten geldt dat alcoholpreventie vaak in ander beleid is opgenomen men dan alcoholbeleid. Voor twee gemeenten geldt dat het alcoholbeleid slechts uit één of uit een aantal van de 4 pijlers bestaat: gemeente Best en gemeente GemertGemert Bakel. De gemeenten die ‘anders’ hebben ingevuld, geven aan dat het alcoholbeleid momenteel nog in ontwikkeling is of wellicht ontwikkeld gaat worden.. Dit zijn de gemeenten Bergeijk, ergeijk, Deurne en Nuenen. Wat heeft u in uw gemeente nog nodig om deze 4 pijlers te kunnen vormgeven in uw alcoholbeleid?
Meer kennis bij relevante afdelingen binnen de gemeente over alcoholematiek 3
4
Meer samenwerking tussen relevante afdelingen binnen de gemeente
1 2
Beschikbaarheid van meer capaciteit van gemeentelijke afdelingen Meer bestuurlijke ondersteuning
7 Anders Figuur 3: Wat hebben gemeenten nodig om alcoholbeleid met de 4 pijlers te ontwikkelen?
De capaciteit van n gemeentelijke afdelinge afdelingen is de meest genoemde factor bij deze vraag. De 11 gemeenten die hiervoor hadden aangegeven dat het alcoholbeleid nog niet uit 4 pijlers bestaat, hebben deze vraag ingevuld. Bij deze vraag waren er meerdere antwoordmogelijkheden, waardoor in totaal 18 responsen responsen zijn ontvangen. In totaal is 7 keer aangegeven dat gemeenten meer capaciteit nodig hebben. Een belangrijke conclusie naar aanleiding van dit onderzoek is dus dat het bij gemeenten vaak ontbreekt aan capaciteit, waardoor een meerderheid nog geen alcoholbeleid alcoholbeleid bestaande uit 4 pijlers heeft. 28
Vanuit welke van de 4 pijlers gebeurt er momenteel het minst aan de aanpak van alcoholgerelateerde problemen binnen uw eigen gemeente?
3
3
Publiek draagvlak Regelgeving
1
Handhaving 9
Vroegsignalering
Figuur 4: Laat zien welke pijler de minste aandacht krijgt in het kader van alcoholpreventie.
Duidelijk is dat vanuit de handhavingskant de minste aandacht is voor alcoholpreventie bij gemeenten. Dit is een opvallend gegeven, aangezien in hoofdstuk 2 (zie paragraaf 2.2.3) al duidelijk werd dat de invulling van de pijler handhaving erg belangrijk is voor de effectiviteit van alcoholbeleid. Uit de volgende vraag blijkt ook waarom deze pijler een knelpunt vormt voor de gemeenten in Brabant-Zuidoost. Brabant Wat is de reden dat er vanuit deze pijler minder aandacht wordt besteed aan alcoholproblematiek?
3
Weinig prioriteit binnen de pijler
3
3 7
Deze pijler maakt geen onderdeel uit van het alcoholbeleid Beperkte bestuurlijk/politiek draagvlak Anders
Figuur 5: De reden waarom de betreffende pijler minder aandacht krijgt ten opzichte van de andere pijlers.
De volgende vraag in de enquête was waarom er vanuit de betreffende pijler minder aandacht wordt besteed aan alcoholproblematiek. Van de 9 gemeenten die hebben aangegeven dat vanuit de pijler ‘handhaving’ minder aandacht is voor alcoholproblematiek, geven 7 gemeenten aan dat dit vanwege een gebrek aan capaciteit is. Dit is dus een bevestiging van het resultaat van de vorige enquêtevraag, enquêtevraag, maar vooral ook van de conclusie die in paragraaf 2.2.3 is getrokken. Daar werd namelijk duidelijk dat een beperkte capaciteit voor handhaving vaak wordt gezien als valkuil. In paragraaf 2.3.2 is gemeld met hoeveel maatschappelijke kosten een gemeente te maken kan krijgen indien het nalatig is in het handhaven van alcoholmisbruik. In hoofdstuk 5 worden deze feiten meegenomen om het advies aan gemeenten zo sterk mogelijk te onderbouwen. Voor de andere gemeenten, dus ook die een andere pijler dan handhaving handhav hebben ingevuld, geldt dat de redenen verdeeld zijn. Drie gemeenten geven aan dat er lokaal 29
weinig prioriteit vanuit de genoemde pijler wordt gegeven omdat de lokale alcoholproblematiek niet dusdanig ernstig is dat het om een aanpak van deze pijler vraagt. agt. De overige gemeenten geven aan dat er óf al sprake is van een alcoholbeleid met de 4 pijlers en deze vraag dus niet van toepassing is, óf het is momenteel in ontwikkeling bij deze gemeenten. Is er in uw gemeente sprake van intersectorale samenwerking (tussen gemeentelijke afdelingen) om de doelen van het alcoholbeleid te realiseren? 0 3
Ja, dit is vastgelegd en gebeurt structureel Ja, regelmatig
3
Incidenteel, alleen in bijzondere situaties Nee
10
Figuur 6: Dit diagram laat zien in welke mate er sprake is van interne samenwerking bij gemeenten
Het gaat hierbij om samenwerking in de vorm van informatie-uitwisseling uitwisseling, zo geven vrijwel alle gemeenten aan.. Gemeentelijke afdelingen komen dan in een overleg bij elkaar en bespreken actualiteiten met betrekking tot het thema alcohol en jongeren. Geen enkele gemeente geeft aan dat er nooit sprake is van van samenwerking tussen gemeentelijke afdelingen. De meeste gemeenten zeggen dat er regelmatig samenwerking tussen afdelingen plaatsvindt in het kader van alcoholpreventie, zoals dat op de meeste beleidsterreinen gebeurt. Tien respondenten gaven dit antwoord antwoord. Drie gemeenten geven aan dat dit zelfs structureel gebeurt en dat samenwerkingsafspraken zijn vastgelegd,, namelijk de gemeenten Eindhoven, Gemert-Bakel Gemert Bakel en Geldrop Geldrop-Mierlo. Bij de overige 3 gemeenten (Heeze-Leende, (Heeze Nuenen en Waalre) vindt samenwerking zelden zeld plaats, namelijk alleen in bijzondere situaties. In vrijwel alle gevallen van interne samenwerking gaat het om de volgende actoren: Openbare orde en veiligheid, Jeugd en Onderwijs en Gezondheid en Welzijn. Wat is er de afgelopen jaren in uw gemeente gedaan gedaan om intersectorale samenwerking op het gebied van alcoholbeleid te realiseren/bevorderen?
2
3
7
5
7
Vastlegging van samenwerkingsafspraken op papier Een lokale coördinator/aandachtsfunctionaris die afdelingen met elkaar verbindt Regelmatige communicatie tussen de verschillende afdelingen in de gemeente Creëren van betrokkenheid van bestuurders bij het onderwerp Anders
Figuur 7: Hier wordt duidelijk wat gemeenten doen om de interne samenwerking te bevorderen
30
De afgelopen jaren hebben de meeste gemeenten zich ingezet om draa draagvlak te creëren/vergroten bij bestuurders, en om communicatie tussen gemeentelijke afdelingen te verbeteren. Beide antwoorden kwamen samen 14 keer uit de enquête enquête (allebei 7 keer), van de 24 reacties. Gemeenten hadden bij deze vraag namelijk de mogelijkhei mogelijkheid om twee antwoorden te kiezen. Drie gemeenten gemeente geven aan dat er samenwerkingsafspraken op papier zijn vastgelegd in het kader van alcoholpreventie. Dit zijn dezelfde drie gemeenten als uit de vorige vraag. De tweede grote groep, met 5 gemeenten, heeft gewe gewerkt met een lokale coördinator. Er is één gemeente die geen maatregelen heeft genomen om de interne samenwerking te bevorderen (Heeze-Leende), en één gemeente (Nuenen) heeft bewust gebruik gemaakt van de invoering van de nieuwe Drank Drank- en Horecawet. Hierbij is opdracht gegeven aan verschillende gemeentelijke afdelingen om uitvoering van deze wet integraal op te pakken, wat momenteel nog loopt bij deze gemeente. Wat zou u in de komende jaren, nadat ‘Laat je niet flessen!’ gestopt is, nog meer willen doen om deze samenwerking te versterken de komende jaren? 0
Meer betrokkenheid van bestuurders bij het onderwerp
3 7 3
7
Een lokale coördinator/aandachtsfunctionaris die afdelingen met elkaar verbindt Betere communicatie tussen de verschillende afdelingen in de gemeente Vastlegging van samenwerkingsafspraken op papier
Figuur 8: Wat willen de gemeenten in de toekomst doen om deze interne samenwerking te bevorderen?
Een meerderheid van de gemeenten wil in de toekomst de communicatie en samenwerking tussen gemeentelijke afdelingen verbeteren, en dat door middel van het vastleggen van samenwerkingsafspraken samenwerkingsafspraken op papier. Dit antwoord is veer veertien keer gegeven door de gemeenten, die elk twee antwoorden konden kiezen. De overige antwoorden (6), zijn verdeeld over het aanstellen van een lokale coördinator alcoholbeleid en het meer betrekken van bestuurders. In het advies dat voortvloeit uit dit onderzoek dient dus rekening gehouden te worden met het feit dat bijna alle gemeenten behoefte hebben aan een structurele samenwerking tu tussen ssen gemeentelijke afdelingen. Voorziet u binnen uw eigen gemeente knelpunten om met (een van) deze partners samen te werken nadat ‘Laat je niet flessen!’ is gestopt? Zo ja, met welke partners? Zes gemeenten geven aan dat er lokaal knelpunten kunnen zijn om met externe partners samen te werken in het kader van alcoholpreventie. Het gaat om de gemeenten Best, Gemert-Bakel, Bakel, Someren, Asten, Veldhoven. De overige 10 respondenten geven aan geen knelpunten te zien in externe samenwerking. Ziekenhuizen, de NVWA,, en alcoholverstrekkers zoals horeca en sportverenigingen, worden door de respondenten genoemd (voor de overige antwoordmogelijkheden zie enquête in de bijlage). Samenwerking met de NVWA vind men nog een hoge drempel omdat hun rol naar de achtergrond verdwijnt verd sinds de nieuwe Drank- en Horecawet. Alcoholverstrekkers hebben tegenstrijdige belangen met de gemeente, en ziekenhuizen zijn vaak lastig te bereiken, zo geven de gemeenten aan.
31
Is of zijn er in uw gemeente/subregio (een) lokale werkgroep(en) samengesteld esteld die al dan niet zorgen voor de intersectorale samenwerking op het gebied van alcoholpreventie?
5 Ja Nee 11
Figuur 9:: De gemeenten die wel of geen lokale werkgroep hebben dat zich richt op alcoholpreventie.
Gebleken is dat 11 van de 16 gemeenten lokaal een werkgroep hebben samengesteld in het kader van alcoholpreventie. Zo’n werkgroep kan zowel uit externe partners als uit interne medewerkers bestaan. Ook hier geldt dat de 5 andere gemeenten inspiratie kunnen opdoen uit de werkwijze van deze gemeenten. Het gaat overigens om de volgende gemeenten die wel een lokale werkgroep hebben: Best, Deurne, Eindhoven, Geldrop-Mierlo, Heeze-Leende, Leende, Helmond, Reusel-De Reusel De Mierden, Someren, Asten, GemertGemert Bakel en Valkenswaard. In welke mate is volgens u samenwerking samenwerking met andere gemeenten nodig om de uitvoering van integraal alcoholbeleid (dus vanuit de 4 pijlers) effectief uit te kunnen voeren?
0 Zeer noodzakelijk
1 3
Noodzakelijk Wenselijk 12
Niet wenselijk of noodzakelijk
Figuur 10:: Achten gemeenten samenwerking met elkaar noodzakelijk?
Geen enkele gemeente is van mening dat samenwerking samenwerking met andere gemeenten niet nodig is. Ruim driekwart van de gemeente vindt samenwerking met andere gemeenten wenselijk. ijk. Vooral omdat de doelgroep jongeren t/m 24 jaar zich vaak verplaatsen tussen gemeenten.
32
Als u naar uw eigen gemeente kijkt, wat heeft u of een collega gedaan, om uw bestuurders te motiveren?
Zichtbaar maken van het probleem d.m.v. cijfers 5 Bestuurders vanaf het begin van het traject betrekken bij het ontwikkelen van beleid
12
2
Met bestuurders het werkveld ingaan 9 regelmatig met de bestuurders om tafel gaan Figuur 11:: Hoe proberen gemeenten bestuurlijk draagvlak te creëren/vergroten?
De meeste gemeenten hebben in het verleden de voorkeur gegeven aan het gebruik van cijfers e.d. om alcoholproblematiek zichtbaar te maken bij bestuurders. Ook hebben veel gemeenten getracht om bestuurders vanaf het begin van de beleidsontwikkeling te betrekken. Wat zou u, nadat ‘Laat je niet flessen!’ is afgelopen, meer willen inzetten om bestuurders te e (blijven) motiveren?
Nieuwe DHW-bevoegdheden en verplichtingen 3
4
Met bestuurders het werkveld ingaan 1
12
8
Bestuurders vanaf het begin van het traject betrekken bij het ontwikkelen van beleid Zichtbaar maken van het probleem d.m.v. cijfers Vaak met bestuurders om tafel gaan
Figuur 12:: wat zouden gemeenten in de toekomst willen doen aan bestuurlijk draagvlak?
Ten opzichte van wat er tot nu toe is gedaan aan bestuurlijk draagvlak, lijkt de kijk van gemeenten hierop niet echt te veranderen in de toekomst.. Vrijwel alle respondenten hebben aangegeven dit in de toekomst niet anders te doen, op een aantal na. Deze geven aan dat ze gebruik willen maken van de mogelijkheden van de nieuwe Drank Drank- en Horecawet om bestuurders te motiveren.
33
3.2
Conclusies op basis van de enquête
•
• • • •
• •
•
Gebleken is dat een groot deel van de gemeenten in de regio Brabant-Zuidoost geen alcoholbeleid heeft dat bestaat uit de pijlers publiek draagvlak, regelgeving, handhaving en vroegsignalering. Veel gemeenten hebben wel de 3 pijlers zonder de pijler ‘vroegsignalering’ in hun alcoholbeleid, omdat dit ook de opzet is geweest van ‘Laat je niet flessen!’. Voor de meeste gemeenten geldt dat alcoholpreventie als onderdeel van ander beleid is opgenomen, zoals gezondheidsbeleid of jeugdbeleid. Om toch een alcoholbeleid met de 4 pijlers te kunnen realiseren zijn gemeenten van mening dat er betere communicatie nodig is tussen gemeentelijke afdelingen en vaak ontbreekt het ook aan capaciteit van gemeenten. Gemeenten zien de sector handhaving als grootste knelpunt in alcoholbeleid, omdat deze pijler de meeste capaciteit en middelen kost. Bij vrijwel alle gemeenten is er sprake van intersectorale samenwerking, in de vorm van informatie-uitwisseling. Sommige gemeenten hebben zelfs samenwerkingsafspraken op papier vastgelegd. Hier geven de meeste gemeenten in de toekomst ook de voorkeur aan. De meest gemeenten hebben een lokale werkgroep samengesteld die zich bezighoudt met alcoholpreventie. Deze zouden als voorbeeld kunnen dienen voor de overige gemeenten. Geen enkele gemeente is van mening dat samenwerking met andere gemeenten in het kader van alcoholpreventie niet nodig is. Ruim driekwart van de gemeenten vindt samenwerking met andere gemeenten wenselijk. Vooral omdat de doelgroep jongeren t/m 24 jaar zich vaak verplaatst tussen gemeenten. Tot slot werd in de enquête duidelijk dat de meeste gemeenten gebruikmaken van informatie en cijfers vooral uit de media, om alcoholproblematiek zichtbaar te maken bij bestuurders en hun op deze manier proberen achter het beleid te krijgen. Dit is de minst tijdrovende manier omdat deze cijfers al bekend en onderzocht zijn, en kost de gemeente zelf daarom ook geen geld.
34
4.
Regionale rol GGD Brabant-Zuidoost
Dit hoofdstuk staat in het teken van de rol van de GGD Brabant-Zuidoost in de toekomst. De vierde onderzoeksvraag staat centraal in dit hoofdstuk: Hoe kan de regionale rol van de GGD Brabant-Zuidoost binnen het thema alcohol en jongeren praktisch het beste ingevuld worden na 2013 om te komen tot effectief alcoholbeleid bij gemeenten in de regio Zuidoost-Brabant? Op verzoek van de stuurgroep10 Alcohol en jongeren van ‘Laat je niet flessen!’ is aan de ambtenaren Jeugd en de ambtelijke contactpersonen van de regiogemeenten naar hun ideeën en behoeften gevraagd ten aanzien van de overdracht vanuit het SRE en de inbedding vanaf 2014. Daarnaast zijn hier eind 2012 gesprekken over gevoerd met de GGD Brabant-Zuidoost, Novadic-Kentron en Politie Brabant-Zuidoost als partners met de grootste ureninzet in het project, zowel op regionale als op lokale schaal. De gemeenten hebben hun behoeften voor de toekomst aangegeven (beschikbaarheid toolkit, jaarlijkse regionale conferentie en inhoudelijke afstemming). Hier zal de GGD in de toekomst voor gaan zorgen. Verder dan de rol waar de gemeenten behoeften aan hebben gaat deze regierol van de GGD niet. 4.1 Waarom de GGD? Uit de gesprekken is de conclusie getrokken door het SRE dat het de meest logische keuze is om het project ‘Laat je niet flessen!’ vanaf 2014 in te bedden in de reguliere structuur van de GGD Brabant-Zuidoost. De regionale verantwoordelijkheid hiervan wordt daarmee overgedragen aan het bestuur van de GGD, dat wil zeggen de 21 portefeuillehouders (wethouders van elke gemeente) Zorg en welzijn van ZuidoostBrabant11. De belangrijkste reden voor deze keuze is de noodzaak van bestuurlijk draagvlak (lees meer over deze noodzaak in paragraaf 2.3) voor het thema Alcohol en jongeren (Stokkermans, 2012). Door de verantwoordelijkheid aan het bestuur van de GGD over te dragen worden de wethouders van de gemeenten in de regio automatisch bereikt. De andere redenen die meewegen voor deze keuze zijn het feit dat de GGD Brabant-Zuidoost hetzelfde werkgebied heeft als het SRE (de 21 gemeenten in de regio), en, zoals eerder aangegeven, omdat de GGD de afgelopen jaren de grootste ureninzet heeft gehad tijdens het project ‘Laat je niet flessen!’. (Stokkermans, 2012) De inbedding van taken die voortvloeien uit het project ‘Laat je niet flessen!’ gebeurt in de reguliere werkuren van de GGD, aangezien het thema alcoholpreventie al onder het takenpakket van de GGD valt. Echter worden nu de taken die uit ‘Laat je niet flessen!’ voortvloeien overgenomen van het SRE, en komen deze dus bij de reguliere taken van de GGD op dit thema. Dit houdt in dat er door de GGD Brabant-Zuidoost intern (op bestuurlijk niveau) besproken moet worden welke taken prioriteit krijgen. Het uitgangspunt van de inbedding bij de GGD is dat het project ‘Laat je niet flessen!’ wordt geïmplementeerd in de reguliere structuur van de GGD. Zoals in het begin van dit hoofdstuk is toegelicht, hebben gemeenten aangegeven wat de behoefte is ten aanzien van de rol van de GGD. In de volgende paragraaf worden de taken toegelicht die de GGD zal overnemen van ‘Laat je niet flessen!’. 4.2
Taken GGD vanaf 2014
Beheer van de toolkit (website) Vanaf 2014 wordt de GGD verantwoordelijk voor het beheer van de toolkit (website) van ‘Laat je niet flessen!’. De huidige website van LJNF kan in zijn huidige vorm niet blijven 10
Bestaande uit de projectleider ‘Laat je niet flessen!’, de directeur van STAP, een gemeenteraadslid, twee burgemeesters en twee wethouders uit de regio Brabant-Zuidoost. 11 Voor een toelichting op dit portefeuillehoudersoverleg, zie de inleiding van dit rapport. 35
bestaan, aangezien de GGD geen externe websites beheert. LJNF moet daarom opnieuw worden gebouwd en een plek krijgen binnen de huidige website van de GGD. De GGD is in de toekomst verantwoordelijk voor het onderhouden van deze site. De jaarlijkse kosten voor het beheer van de website worden geraamd op zo’n 80 werkuren. Beheer foldermateriaal, gadgets en ander materiaal LJNF Het overgebleven campagnemateriaal van LJNF komt per 1 januari 2014 in het beheer van de GGD Brabant-Zuidoost. Hiervoor wordt een opslagruimte geregeld binnen de GGD, en worden de uren voor het beheer en verzenden van materialen geschat op zo’n 40 uur per jaar. Organisatie jaarlijkse regionale conferentie De GGD Brabant-Zuidoost zal jaarlijks de regionale conferentie organiseren, dat tot nu toe door het SRE werd georganiseerd. Op deze conferentie komen alle bestuurders, ambtenaren en samenwerkingspartners op het gebied van alcoholpreventie uit de regio bijeen en wordt er aandacht besteed aan het belang van het thema. De conferentie vindt een maal per jaar plaats en de totale voorbereiding en organisatie bedraagt zo’n 70 uur. Voor het huren van de zaal en catering wordt gerekend op 500 tot 2000 euro per conferentie. Lokale werkgroepen alcoholpreventie De meeste gemeenten in de regio Zuidoost-Brabant hebben een lokale werkgroep alcoholpreventie. De GGD zal zich blijven aansluiten bij deze werkgroepen in een ondersteunende rol, dat vanuit de reguliere middelen van de GGD zal blijven gebeuren. Bestuurlijke rol bij handhaving Zowel de regionale stuurgroep van ‘Laat je niet flessen!’ als de GGD Brabant-Zuidoost zien in de toekomst graag een rol voor bestuurders om de aandacht voor veiligheid en handhaving te behouden in het kader van alcoholpreventie. Zoals aangegeven in paragraaf 2.4 zijn burgemeesters verantwoordelijk voor de Drank- en Horecawet. Door hier een goede invulling aan te geven in de regio kan het knelpunt dat gemeenten aangaven (onvoldoende capaciteit voor handhaving) zoveel mogelijk onder de aandacht van bestuurders blijven. Een regionale werkgroep van burgemeesters en wethouders zou een ideale kartrekker in de regio zijn om veiligheid en handhaving te verbinden aan het alcoholbeleid van gemeenten. Het kost een gemeente ten slotte meer aan maatschappelijke kosten (zie 2.3.2) dan aan middelen voor handhaving als dit goed georganiseerd wordt. 4.3 Wat verwachten gemeenten? Zoals eerder aangegeven is de verwachting dat de GGD Brabant-Zuidoost de taken uit het alcoholproject ‘Laat je niet flessen!’ zal gaan uitvoeren. Wat verwachten de gemeenten in de regio Brabant-Zuidoost van de GGD met deze rol in de komende jaren? Voor deze vraag zijn enquêtevragen gesteld aan de 21 gemeenten in de regio. Het gedeelte over de rol van de GGD Brabant-Zuidoost was ook een onderdeel van de enquête die in het vorige hoofdstuk is behandeld. De resultaten over dit gedeelte van de enquête worden in deze paragraaf beschreven. In het vorige hoofdstuk is de rest van de enquêteresultaten toegelicht. Resultaten enquête Op de vraag welke ondersteuning van de GGD Brabant-Zuidoost het belangrijkst is volgens de gemeenten, geven vrijwel alle respondenten aan ‘ondersteuning bij het invullen van de vier pijlers van alcoholbeleid’ belangrijk te vinden. Daarnaast geeft een aantal gemeenten (8) aan dat de GGD Brabant-Zuidoost belangrijke ondersteuning kan bieden bij zowel interne als bij externe samenwerking met partijen en andere gemeenten. Tot slot gaven 4 gemeenten ook aan dat ondersteuning bij het creëren en behouden van bestuurlijk draagvlak gewenst is. 36
Daarna volgde de vraag op welke manier de GGD Brabant-Zuidoost het beste ondersteuning kan bieden. Daarop werd door de meeste gemeenten geantwoord: het voorzien van een informatiepunt door de GGD. De meest praktische manier is om dit via een toolkit/website te doen. Ook geven veel gemeenten aan dat er ook in de toekomst regionale (of lokale) bijeenkomsten georganiseerd moeten blijven worden. Dit gebeurde de afgelopen jaren door het SRE vanuit het project ‘Laat je niet flessen!’, in de vorm van een regionale conferentie. Hierbij werden alle betrokkenen bij het project uit de regio uitgenodigd, zoals ambtenaren, de GGD, Bureau Halt, de Politie etc. Maar ook burgemeesters en wethouders uit de regio Brabant-Zuidoost uitgenodigd om het thema Alcohol en jongeren onder hun aandacht te brengen. De gemeenten verwachten dus van de GGD Brabant-Zuidoost dat dit wordt voortgezet na 2013. Zo’n bijeenkomst zou wellicht beter lokaal georganiseerd kunnen worden, zo geeft een aantal gemeenten aan. Dit zodat er lokaal niet alleen bestuurders, maar ook ouders, sportverenigingen en andere alcoholverstrekkers uitgenodigd kunnen worden. Bij deze doelgroepen is ten slotte ook draagvlak noodzakelijk, geeft de gemeente Gemert-Bakel aan. Verder wordt er over het algemeen van de GGD Brabant-Zuidoost vooral een expertiserol verwacht, blijkt uit de antwoorden. Het optreden als vraagbaak/adviseur en het leveren van best practices zijn hierbij belangrijke taken. Feitelijk is dit de huidige rol die de GGD BrabantZuidoost al uitvoert in de regio. Toekomst De hierboven beschreven ontwikkelingen rondom ‘Laat je niet flessen!’ en de verwachtingen die gemeenten daarbij hebben, leidt ertoe dat ook de rol van de gemeenten zal veranderen. Althans, als iedere gemeente zich daar voor wil inzetten en de bijdrage wil leveren die nodig is om alcoholpreventie vanuit ‘Laat je niet flessen!’ in te bedden in lokaal beleid. De GGD zal als overkoepelende organisatie in de regio over het algemeen taken uitvoeren die het SRE gedurende ‘Laat je niet flessen!’ uitvoerde (zie paragraaf 4.2). Van gemeenten wordt door het SRE en de GGD verwacht dat zij ook de nodige maatregelen zullen nemen om alcoholpreventie in te bedden in lokaal beleid, met de GGD als ondersteunende rol. Dit rapport zal daar uiteindelijk ook een advies over uitbrengen in hoofdstuk 5.
37
5.
Conclusies en aanbevelingen
Dit laatste hoofdstuk is waar het gehele onderzoek naartoe heeft moeten leiden. Alle bevindingen en informatie uit de vorige hoofdstukken is meegenomen om de laatste deelvraag van dit onderzoek te beantwoorden: Hoe kan het model uit de literatuur het beste worden vertaald naar een beleidsmodel voor de gemeenten in de regio ZuidoostBrabant? Eerst wordt samenvattend een aantal conclusies gesommeerd, waarna de aanbevelingen in de vorm van een handreiking worden gepresenteerd. 5.1
Conclusies onderzoek
Effectief alcoholbeleid Er is sprake van effectief alcoholbeleid indien: 1. Het beleid een integraal karakter heeft met 4 pijlers: Publiek draagvlak, regelgeving, handhaving en vroegsignalering. 2. Politieke keuzes worden gedragen door de raad: bestuurlijk/politiek draagvlak 3. Er adequate regievoering door gemeente is: d.m.v. een lokale coördinator Vervolgens is er ook een goed implementatieplan nodig om te zorgen dat het alcoholbeleid daadwerkelijk wordt uitgevoerd op de wijze zoals deze door gemeenten wordt vastgelegd in het alcoholbeleid. Lokaal alcoholbeleid gemeenten Zuidoost-Brabant De eerste conclusie die getrokken kon worden naar aanleiding van de enquête, is dat er momenteel geen enkele gemeente aan alle eisen voldoet die door de NVWA wordt gesteld aan effectief alcoholbeleid. Gebleken is dat een groot deel van de gemeenten in de regio Brabant-Zuidoost geen alcoholbeleid heeft dat bestaat uit de pijlers publiek draagvlak, regelgeving, handhaving en vroegsignalering. Voor de meeste gemeenten geldt dat alcoholpreventie als onderdeel van ander beleid is opgenomen, zoals gezondheidsbeleid of jeugdbeleid. Om dit toch te kunnen realiseren zijn gemeenten van mening dat er betere communicatie nodig is tussen gemeentelijke afdelingen en vaak ontbreekt het ook aan capaciteit van gemeenten. Gemeenten zien de sector handhaving als grootste knelpunt in alcoholbeleid, omdat deze pijler de meeste capaciteit en middelen kost. Daar de NVWA aangeeft dat handhaving erg belangrijk is voor de effectiviteit van alcoholbeleid, is dit een opvallend gegeven. Bij vrijwel alle gemeenten is er sprake van intersectorale samenwerking. Sommige gemeenten hebben zelfs samenwerkingsafspraken op papier vastgelegd. Hier geven de meeste gemeenten in de toekomst ook de voorkeur aan. De meest gemeenten hebben een lokale werkgroep samengesteld die zich bezighoudt met alcoholpreventie. Deze zouden als voorbeeld kunnen dienen voor de overige gemeenten. Geen enkele gemeente is van mening dat samenwerking met andere gemeenten in het kader van alcoholpreventie niet nodig is. Ruim driekwart van de gemeente vindt samenwerking met andere gemeenten wenselijk. Vooral omdat de doelgroep jongeren t/m 24 jaar zich vaak verplaatsen tussen gemeenten. Tot slot werd in de enquête duidelijk dat de meeste gemeenten gebruikmaken van informatie en cijfers, vooral uit de media, om alcoholproblematiek zichtbaar te maken bij bestuurders en hun op deze manier proberen achter het beleid te krijgen. Dit is de minst tijdrovende manier omdat deze cijfers al bekend en onderzocht zijn, en kost de gemeente zelf daarom ook geen geld. Om die reden is dit ook wat vrijwel alle gemeenten
38
in de toekomst willen blijven doen, met daarbij ook de verwachtging dat de GGD Brabant-Zuidoost een rol speelt. De belangrijkste knelpunt is volgens gemeenten een gebrek aan capaciteit, en dan voornamelijk capaciteit in de zin van financiën. De enige manier om dit knelpunt te overwinnen is volgens. J. Mulder om bestuurders op de juiste wijze te overtuigen om capaciteit beschikbaar te stellen voor alcoholpreventie. In de volgende paragraaf volgt hier een advies over. Rol van de GGD Brabant-Zuidoost De GGD Brabant-Zuidoost is gekozen als meest geschikte partner om de taken die voortvloeien uit ‘Laat je niet flessen!’ over te nemen van het SRE, nadat ‘Laat je niet flessen!’ is gestopt per januari 2014. De GGD heeft hetzelfde werkgebied als het SRE, namelijk de 21 gemeenten in de regio. Het bestuur van de GGD Zuidoost-Brabant bestaat uit de 21 portefeuillehouders (wethouders van elke gemeente) Zorg en Welzijn uit de regio, die ook deelnemen aan het portefeuillehoudersoverleg van het SRE. Door het bestuur van de GGD verantwoordelijk te stellen voor de implementatie van ‘Laat je niet flessen’ in de reguliere GGD taken, worden de wethouders van de gemeenten in de regio automatisch bereikt, en is daarmee de brug naar bestuurlijk draagvlak voor alcoholpreventie sneller gemaakt. De gemeenten in Zuidoost-Brabant zien vooral een belangrijke rol voor de GGD weggelegd als expertisecentrum/kennisdeler in de regio, de functie die de GGD BrabantZuidoost momenteel ook vervult. Hierbij kan de toolkit/website een handig instrument zijn. Daarnaast denken gemeenten dat de GGD een verbindende rol in de regio kan vervullen ten behoeve van de samenwerking tussen gemeenten en lokale partijen. Ook is er een rol weggelegd voor de GGD om bestuurders in de regio ertoe te zetten dat de veiligheidsrisico’s van alcoholmisbruik worden aangepakt. 5.2 Aanbevelingen naar aanleiding van conclusies In deze paragraaf volgt een reeks van aanbevelingen die zowel betrekking hebben op de 21 gemeenten in de regio, de GGD Brabant-Zuidoost en het SRE. De aanbevelingen vloeien voort uit de bevindingen van de afgenomen enquête in de regio, en uit het theoretisch hoofdstuk, namelijk hoofdstuk 2. De opdrachtgever van dit onderzoek, het SRE, is de aangewezen actor om ervoor te zorgen dat deze aanbevelingen de betreffende actoren bereiken. Hieronder volgen de aanbevelingen die zijn opgesomd en per categorie worden toegelicht. De 4 pijlers van alcoholbeleid • Aan te bevelen is dat de GGD Brabant-Zuidoost als expertisecentrum blijft opereren in de regio. Bij de gemeenten die in dit onderzoek zijn betrokken bestaat de vraag naar een rol van de GGD als kennisdeler, specifiek over de 4 pijlers van effectief alcoholbeleid: publiek draagvlak, regelgeving, handhaving en vroegsignalering. De gemeenten zouden hiermee geholpen moeten worden bij het ontwikkelen van alcoholbeleid, aangezien de meerderheid in de regio (nog) geen alcoholbeleid heeft dat bestaat uit de genoemde pijlers.
•
Om veel tijd te besparen, is het de GGD aan te raden om relevante studies, onderzoeken en andere documentaties (zoals van instanties als de NVWA, STAP, Trimbos Instituut etc.) te publiceren op de website (toolkit). Deze informatie zal dan op een duidelijke en toegankelijke manier beschikbaar moeten blijven voor gemeenten en hoeft de GGD op deze manier niet altijd actief als adviseur op te treden. Dit scheelt zowel de gemeenten als de GGD tijd.
•
Voor gemeenten die het alcoholbeleid nog in ontwikkeling hebben of nog gaan ontwikkelen, is het belangrijk te weten dat zij nu al rekening kunnen houden met 39
bovenstaande punten. Zij dienen dan ook de expertise van de GGD te benutten om zo effectief alcoholbeleid te ontwikkelen. Samenwerking Vrijwel alle gemeenten in het onderzoek hebben aangegeven in de toekomst meer aandacht te besteden aan interne samenwerking, en dat door middel van samenwerkingsafspraken van gemeentelijke afdelingen op papier vast te leggen. Hierin kunnen drie gemeenten een voorbeeldrol voor andere gemeenten spelen, namelijk Eindhoven, Gemert-Bakel en Geldrop-Mierlo. Omdat gemeenten van de GGD BrabantZuidoost verwachten dat deze een rol gaat spelen bij het stimuleren van samenwerking, maar vooral ook bij het leveren van best practices, is het volgende aan te raden:
•
Gemeenten kunnen interne samenwerkingsafspraken eenvoudig vastleggen in hun alcoholbeleid. Daarin kunnen ze opnemen dat er een aantal keer per jaar wordt vergaderd door een bijeenkomst van verschillende interne afdelingen, zoals de in hoofdstuk 3 genoemde afdelingen: Openbare orde en veiligheid, Jeugd en Onderwijs en Gezondheid en Welzijn. Afhankelijk van de capaciteit van de afdelingen kan worden bepaald hoeveel deelnemers deze bijeenkomsten minimaal dient te bevatten.
Uit het verleden van ‘Laat je niet flessen!’ is gebleken dat de gemeente Eindhoven in verhouding met de rest van de regio de meeste tijd en financiën heeft kunnen investeren, gevolgd door de gemeente Helmond (te verklaren door de omvang van de gemeenten). Deze investeringen hebben zich dan ook uitbetaald in een groot aantal uitgevoerde interventies die vanuit ‘Laat je niet flessen!’ zijn ontwikkeld. De interventie ‘uit met ouders’ is daar een succesvol voorbeeld van, dat jaarlijks veel deelnemers trekt uit Eindhoven, maar ook uit andere gemeenten in de regio. Naast de gemeente Eindhoven is er een ander voorbeeld te noemen dat aantoont dat de investering in middelen resulteert in een grotere capaciteit (wat in dit onderzoek als grootste knelpunt voor gemeenten naar voren kwam) en daarmee uitvoering van interventies. Zo is er een cluster van samenwerkende gemeenten in de regio ZuidoostBrabant, namelijk: Bergeijk, Bladel, Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Deze gemeenten (de Kempen) hebben de beschikbare uren en middelen gebundeld om zo een werkgroep alcoholpreventie voor dit cluster op te stellen. Ook dit heeft ertoe geleid dat in dit cluster van gemeenten in verhouding veel is gewerkt met interventies vanuit ‘Laat je niet flessen!’. Waar iedere gemeente normaal 20 uur beschikbaar heeft voor alcoholpreventie, zou een bundeling daarvan een capaciteit van 100 uren bedragen voor deze samenwerkende gemeenten. Daarom luidt het volgende advies als volgt:
•
Gezien de zichtbare capaciteit dat ontstaat zodra gemeenten durven te investeren is het gemeenten erg aan te bevelen om de samenwerking op te zoeken op het gebied van alcoholpreventie, want de bereidheid om samen te werken heerst duidelijk in de regio, zo blijkt uit de enquête. De regio Zuidoost-Brabant kan in 4 logische clusters worden verdeeld: 1. 2. 3. 4.
•
De gemeente Eindhoven en randgemeenten Peelland-gemeenten: Gemert-Bakel, Helmond, Laarbeek DAS-gemeenten: Deurne, Asten, Someren Kempen-gemeenten: Bergeijk, Bladel, Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden
Duidelijk is dat gemeenten door een investering in middelen in staat zijn om, al dan niet in samenwerkingsverband, meer acties uit te voeren op het gebied van alcoholpreventie. Iedere cluster van gemeenten is aan te raden de uren te bundelen door een werkgroep te vormen, zoals in het voorbeeld van de Kempen gemeenten is gebeurd.
40
Tot slot resteert nog wel de opmerking dat, ondanks een extra investering in middelen nog niet automatisch conclusie getrokken kan worden dat daarmee het alcoholbeleid meer effectief zal. Wel is uit het verleden gebleken dat het binnen de gemeente leidt tot meer aandacht voor het thema en meer uitgevoerde interventies vanuit ‘Laat je niet flessen!’. Bestuurlijk draagvlak Gezien het feit dat de meeste gemeenten hebben aangegeven nog geen alcoholbeleid te hebben dat uit de 4 bekende pijlers bestaat, geldt de volgende aanbeveling voor de meerderheid van de gemeenten, en in het bijzonder de beleidsmakers:
•
Zorg bij het ontwikkelen van nieuw alcoholbeleid dat wethouders en burgemeester vanaf het begin van het traject betrokken worden. Maak het nut van een goed alcoholbeleid vooral duidelijk met cijfers over alcoholgerelateerde ongevallen uit de eigen gemeente. Deze intoxicatiecijfers dienen bij de voorbereiding van beleid bekend gemaakt te worden zodat men de steun en commitment van bestuurders verkrijgt om het beleid te kunnen ontwikkelen. Tevens heeft de wethouder hiermee een middel om de keuze voor het beleid te verantwoorden aan de gemeenteraad.
•
Een belangrijke factor voor een effectief alcoholbeleid is een lokale werkgroep die regelmatig bij elkaar komt en zorg draagt voor blijvende aandacht voor de problematiek. Met het oog op veel bestuurlijk draagvlak zou goed zijn om een wethouder aan te stellen als voorzitter van zo’n werkgroep. Zo blijft hij/zij als bestuurder direct op de hoogte van actuele zaken rondom het alcoholbeleid. Ten behoeve van het integrale karakter van de aanpak zou er binnen de werkgroep minstens één medewerker moeten deelnemen van elk van de volgende afdelingen: Openbare orde en veiligheid, Jeugd en Onderwijs en Gezondheid en Welzijn.
•
Ga ook zoveel mogelijk persoonlijke gesprekken aan met bestuurders en houdt ze op deze manier betrokken bij het (ontwikkelen van) beleid. Deze manier van agendabehoud is dus ook een aanbeveling voor gemeenten die hebben aangeven wel al alcoholbeleid te hebben met de 4 hierboven genoemde pijlers. Het is tenslotte niet alleen belangrijk om betrokkenheid te creëren bij bestuurders, maar vooral ook te behouden wanneer er al sprake is van bestuurlijk draagvlak.
•
Een goed instrument daarbij is om bijeenkomsten te organiseren zoals een conferentie. Gemeenten verwachten van de GGD Brabant-Zuidoost dat zij deze taak overnemen van het SRE, dat jaarlijks een conferentie ‘Laat je niet flessen!’ organiseerde om alcoholpreventie op de agenda te houden. De GGD zou bijvoorbeeld een draaiboek voor het organiseren daarvan kunnen opvragen bij het SRE, dat gebruikt is bij vorige conferenties.
•
Aangezien er zowel vanuit ‘Laat je niet flessen!’ als vanuit de GGD Brabant-Zuidoost draagvlak is voor een regionale trekker die het veiligheidsbeleid verbindt met het alcoholbeleid, is er vanaf 2014 een rol voor de GGD weggelegd om hier een bestuurlijke werkgroep voor samen te stellen. Burgemeesters zijn verantwoordelijk voor de Dranken Horecawet, en hebben daarbij verschillende handhavingsmogelijkheden. Het bestuur van de GGD bestaat uit de 21 wethouders van de gemeenten in Zuidoost-Brabant. Het is in ieder geval praktisch als een aantal van deze wethouders deelnemen aan zo’n regionale werkgroep van bestuurders. Daarnaast zouden een aantal burgemeesters uit de regio kunnen aansluiten bij deze werkgroep, de burgemeesters zijn immers verantwoordelijk voor de naleving van de Drank- en Horecawet en belast met de handhaving van de openbare orde en veiligheid. De huidige stuurgroep van ‘Laat je niet flessen!’ zou een belangrijke rol kunnen vervullen bij het onderstrepen van het belang van zo’n bestuurlijke werkgroep. Het zal andere 41
burgemeesters waarschijnlijk toch meer prikkelen wanneer er draagvlak is bij collegabestuurders, dan wanneer er alleen lager in de hiërarchie van de gemeente draagvlak is. Regie en coördinatie: • Voorop staat dat de gemeente de regierol heeft. De gemeente zit de project- en werkgroepen voor, draagt zorg voor het secretariaat, geeft opdrachten tot het doen van onderzoek en trekt zo nodig deskundigheid van derden aan.
•
Daarnaast is het belangrijk om een coördinator van het alcoholbeleid te benoemen die een korte lijn heeft met de wethouder. De meeste gemeenten hebben aangegeven dat al een (potentiële ) coördinator al aanwezig is binnen de gemeente. De 5 gemeenten waar hier geen sprake van is, zouden lokaal iemand kunnen aanwijzen die in samenwerking met een coördinator bij een buurgemeente functioneert, om zo ook de werklast te verdelen. Ook hier zou de GGD een rol kunnen spelen, door de gemeenten te verbinden en ze met elkaar in gesprek te laten gaan.
Communicatie en implementatie: • Benut de kansen van free publicity als gemeente. Nodig de lokale pers uit bij acties en bijeenkomsten die georganiseerd worden in het kader van alcoholpreventie. Deze manier zorgt voor naamsbekendheid van het project/beleid en creëert ook bewustzijn bij de doelgroepen. Gemeenten zouden dit zelf kunnen doen, maar ook de GGD kan ze daarbij ondersteunen door contact te leggen met de pers. • Ook het gebruik van social media zou ingezet moeten worden door gemeenten en de GGD. Gebruik social media zoals twitter en facebook om ook traditionele media te prikkelen en reageer ook op berichten van deze media zelf via de social media met datzelfde doel.
•
In bijlage 3 is de matrix van het implementatieplan van ZonMw toegevoegd. De onderdelen van deze matrix zijn in paragraaf 2.5 behandeld. Niet elke gemeente in de regio Zuidoost-Brabant zit in de zelfde fase en op het zelfde niveau van het alcoholbeleid. Daarom is deze matrix niet op één wijze voor alle 21 gemeenten in te vullen, maar wordt de matrix in dit rapport aangeboden als hulpmiddel in het kader van het alcoholbeleid. Aanbeveling voor gemeenten is om gebruik te maken van deze matrix zodra het alcoholbeleid is opgesteld, de onderdelen van de matrix zo volledig mogelijk in te vullen en daarmee de stap te zetten richting inbedding van de uitvoering.
Algemeen advies • Gemeenten dienen gebruik te blijven maken van de door ‘Laat je niet flessen!’ ontwikkelde interventies uit de afgelopen 8 jaar. De ontwikkelde interventies en producten zoals de beleidsmodellen, stappenplannen en communicatiemiddelen blijven ook in de toekomst beschikbaar voor gemeenten via de toolkit van de GGD Brabant-Zuidoost.
•
Mogelijke regionale doelstellingen: 1. Stel bij aanvang van 2014, of in ieder geval op zeer korte termijn daarna, een regionale bestuurdersgroep samen, zoals is toegelicht bij het laatste punt onder het kopje bestuurlijk draagvlak. Het bestuur van de GGD Zuidoost-Brabant kan de rol vervullen om deze werkgroep samen te stellen. 2. Iedere gemeente stelt op korte termijn lokale werkgroep alcoholpreventie samen met een wethouder als voorzitter, en deelnemende medewerkers van de afdelingen Openbare orde en veiligheid, Jeugd en Onderwijs en Gezondheid en Welzijn. 3. Ten behoeve van het delen van best practices: De GGD regelt een ontmoeting/bijeenkomst met een aantal (of nog beter: alle) coördinatoren van 42
andere gemeenten. Deze bijeenkomst dient in het teken te staan van het delen van best practices met betrekking tot de regie van het alcoholbeleid. Doelstelling zou kunnen zijn om tweemaal per jaar zo’n te organiseren. 4. het zou ideaal zijn als iedere gemeente een lokale coördinator alcoholbeleid als aanspreekpunt heeft. Deze persoon zou, zoals eerder in dit onderzoek werd verwoord, een korte lijn met de wethouder moeten hebben of in de ideale situatie de wethouder of burgemeester zelf zijn. Een doelstelling die in de regio kan worden vastgesteld is dat iedere gemeente/subregio op korte termijn een lokale coördinator heeft wanneer ‘Laat je niet flessen!’ stopt. Bovenstaande doelstellingen zijn voorbeelden die, met de GGD als kartrekker, opgesteld kunnen worden om gemeenten in de regio te prikkelen om in elkaars voetsporen te willen treden. Een gemeente die een aantal acties al heeft uitgevoerd die succesvol blijken te zijn, kan andere gemeenten stimuleren of inspireren om dezelfde weg in te slaan. Het zou mooi zijn als iedere gemeente in de regio er naar streeft om alles uit de eigen middelen en mogelijkheden te halen om alcoholaanpak zo effectief mogelijk te organiseren, en zich daarvoor ook in te zetten.
43
Bibliografie Babor e.a. (2003). Alcohol no ordinary commodity. Oxford: Oxford medical. Bruijn, D.-J. d. (2003). De kunst van het implementeren: slagvaardig veranderen in publieke organisaties. Assen: Gorcum. Bruijn, J., & Heuvelhof, E. (2007). Management in netwerken; over verandere nin een multi-actorencontext. Den Haag: LEMMA. Buitendijk, R. (2005). Succesvol implementeren. Den Haag: SDU. Cornelis, B. (2012). Visiedocument inbedding 'Laat je niet flessen!'. Eindhoven: SRE. Gacsbaranyi-Smink, M. (2005). Handhavingscommunicatie in theorie en praktijk, serie 'Zicht op toezicht'. Den Haag: Voedsel en Waren Autoriteit. Geul, A. (2005). Beleidsconstructie, coproductie en communicatie: Zes beproefde methodieken van beleidsontwikkeling. Utrecht: LEMMA. Gosselt, J. F. (2006). Drank kopen kent geen leeftijd. Enschede: Universiteit Twente. Graaf, L. d. (2007). Gedragen Beleid: een bestuurskundig onderzoek naar interactief beleid en draagvlak in de stad Utrecht. Delft: Eburon Uitgeverij. Integraal Toezicht Jeugdzaken. (2011). Vechten tegen de bierkaai!? Kruijs, W. v. (2010). Verdraaid, 't werkt!: succesvol implementeren met hoofd, hart en handen. Schiedam: Scriptum. Licht, G., & Nuiver, H. (1996). Projecten en beleidsontwikkeling: Doelgericht werken in een maatschappelijk krachtenveld. Assen: Gorcum. Mulder, J. (2013, maart 28). Coördinator lokaal alcoholbeleid. (S. Agattas, Interviewer) Nationaal Instituut voor Gezondheidsbevordering en Ziektepreventie. (2007). Checklist Politiek draagvlak creëren. Zwolle. Nederlands Instituut voor Sport en Bewegen. (2007). Beleidsinstrumenten Beleidswijzer. Opgeroepen op maart 25, 2013, van NISB: http://www.nisb.nl/beleidsinstrumenten/beleidsinstrumenten/beleidswijzer.pdf Nederlandse Voedsel en Waren Autoriteit. (2007). Handleiding lokaal alcoholbeleid. Utrecht. Regionaal Kompas Volksgezondheid. (2011, december 22). Mogelijkheden voor lokaal beleid. Opgeroepen op maart 2013, van Hart voor Brabant: http://www.regionaalkompas.nl/hart-voor-brabant/themas/gezondheidsdeterminanten/leefstijl/alcoholgebruik/mogelijkheden-voor-lokaalbeleid/ Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu. (2013). Bestuurlijk draagvlak. Opgeroepen op maart 2013, van Loket Gezond Leven: http://www.loketgezondleven.nl/settings/gezondegemeente/randvoorwaarden/draagvlak/bestuurlijk-draagvlak/ Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu. (sd). Integrale aanpak van alcoholproblemen. Opgeroepen op maart 25, 2013, van Loket Gezond Leven: http://www.loketgezondleven.nl/settings/gezonde-gemeente/alcohol/eenintegrale-aanpak/ Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu. (sd). Intersectorale samenwerking. Opgeroepen op maart 25, 252013, van Loket Gezond Leven: http://www.loketgezondleven.nl/settings/gezondegemeente/alcohol/samenwerking/intersectorale-samenwerking/ Schroevers, S. M. (2005). Free Publicity: het genereren van redactionele aandacht. Waddinxveen: Kluwer. SRE. (2012). Opgeroepen op maart 2013, van Laat je niet Flessen: http://www.ljnf.nl SRE. (2012). Inbedding alcohol en jongeren in Zuidoost-Brabant na 2013. Eindhoven. SRE. (2012). Projectplan 'Laat je niet flessen!' 2010-2013. Eindhoven. Stichting Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid. (2009, december). Brochure Lokaal Alcoholbeleid. Opgeroepen op maart 2013, van Het CCV: http://www.hetccv.nl/binaries/content/assets/ccv/dossiers/alcoholbeleid/Lokaal_A lcoholbeleid_brochure.pdf
44
Trimbos Instituut. (2012, November 5). Lokaal alcoholbeleid - Projecten. Opgeroepen op maart 2013, van Trimbos: http://www.trimbos.nl/onderwerpen/preventie/lokaalalcoholbeleid/producten Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek? Methoden en technieken voor het hoger onderwijs. Den Haag: Boom Lemma uitgevers. ZonMw. (2013). Implementatie. Opgeroepen op april 2, 2013, van ZonMw: http://www.zonmw.nl/nl/themas/thema-detail/implementatie/tips-vooraf/
45
Bijlage 1.
Overzicht partners pijler publiek draagvlak. Bron: NVWA, 2007
46
2.
Verslag interview Joost Mulder.
Geïnterviewde: Drs. Joost Mulder, coördinator lokaal alcoholbeleid. Nederlands Instituut voor Alcoholbeleid. Datum interview: 28-3-2013, geïnterviewd door Sofyan Agattas. Wat kun u op basis van uw kennis en ervaring als coördinator lokaal alcoholbeleid bij STAP vertellen over het creëren van bestuurlijk draagvlak? Het creëren van bestuurlijk draagvlak bestaat eigenlijk uit twee fases: agendasetting en agendabehoud. Agendasetting houdt in dat beleidsmakers het probleem dat ze willen aanpakken op de agenda proberen te krijgen via hun bestuurders. Agendabehoud gebeurt vaak door middel van het bestuur te betrekken bij het proces. Op welke manier(en) kunnen beleidsontwikkelaars agendasetting bereiken? Om agendasetting te realiseren moet men alcoholproblematiek zichtbaar maken bij bestuurders. Hier zijn feiten en cijfers de beste middelen voor. De media kan hier voor ingezet worden. In deze tijd is alcoholproblematiek een thema dat goed scoort in de media, daar dienen gemeenten dus gebruik van te maken. Intoxicatiecijfers en cijfers over de (ondermaatse) naleving van de Drank- en Horecawet horen hier ook bij. Ten slotte geven bestuurders vaak aan gevoelig te zijn voor alcoholgerelateerde ongevallen binnen de eigen gemeente. Een case van een jongere die bijvoorbeeld spoedeisende hulp heeft gehad door overmatig alcoholgebruik, weet een bestuurder toch vaak te raken. Dit kan er dus ook toe leiden dat bestuurders de noodzaak zien om alcoholproblematiek aan te pakken. En hoe kunnen zij zorgen voor agendabehoud? Zoals ik al aangaf is het hierbij belangrijk om bestuurders te blijven betrekken bij het proces. Bestuurders gaan beleid vanzelfsprekend meer steunen als zij bij de ontwikkeling zelf een bijdrage hebben kunnen leveren, en vooral als ze er ook inspraak in gehad kunnen hebben. Daarnaast is het net zo belangrijk om bestuurders betrokken te blijven houden wanneer het beleid uiteindelijk is vastgesteld. Door ze bij de uitvoering ook regelmatig te betrekken blijven ze vaak achter de aanpak staan. Een voorbeeld om dit te doen is door een wethouder of burgemeester een uitvoerende rol te geven, zoals een projectleidersrol. Bestuurders geven in ieder geval aan dat betrokkenheid door middel van persoonlijk contact met de uitvoerder(s) positief werkt. Daarom zou een projectleider/coördinator (als dat niet een bestuurder zelf is) regelmatig overleg moeten voeren met de wethouder en/of burgemeester. De projectleider/coördinator zou dan kunnen bespreken wat de stand van zaken is, waar hij/zij de bestuurder bij nodig heeft etc. Als beleidsmakers het idee hebben dat de motivatie van bestuurders afneemt, wat kunnen zij daar dan aan doen? Bestuurders van een gemeente worden op vrijwel één belangrijke manier gemotiveerd, namelijk door middel van effectenmeting. Beleid wordt geëvalueerd en de resultaten en effecten worden daardoor zichtbaar. Als er positieve resultaten zijn bereikt, zijn dit gegevens om bestuurders te overtuigen om het beleid voort te zetten. Daarnaast kunnen wethouders deze evaluaties gebruiken om dus keuze voor het alcoholbeleid te motiveren.
47
Vaak wordt een gebrek aan financiën genoemd als knelpunt voor bestuurlijk draagvlak. Hoe dienen beleidsmakers daarmee om te gaan? Alcoholbeleid hoeft niet veel geld te kosten. Primair zal de financiering van het lokale alcoholbeleid uit het budget van de gemeente moeten komen dat in de begroting is vastgesteld, dus er is dan altijd al een bedrag voor vrijgemaakt. Als bestuurders de alcoholproblematiek echt belangrijk vinden, zullen ze altijd wel een mogelijkheid vinden om andere zaken te schrappen ten koste van het alcoholbeleid. Het is een kwestie van prioriteiten stellen. Geld is daarom nooit het enige probleem, maar vooral ook de motivatie en bewustzijn van bestuurders. Is er nog iets wat u beleidsmakers kunt adviseren om draagvlak bij bestuurders te creëren? Een belangrijk advies is om naast de kosten van het beleid duidelijk te maken, maar vooral ook de opbrengsten/baten. Niet alleen in financiële zin, maar vooral ook de maatschappelijke baten. Maak de bestuurders duidelijk wat je wilt bereiken, maar vooral ook wat het uiteindelijk zal opleveren. Dit gebeurt naar mijn idee nog niet voldoende of niet vaak genoeg door beleidsontwikkelaars. Welke rol speelt communicatie bij het creëren van bestuurlijk draagvlak? Communicatie is van essentieel belang. Zoals ik al eerder aangaf, is het belangrijk om cijfers bekend te maken over alcoholproblematiek. Communicatie naar zowel doelgroepen, samenwerkingspartners, als naar bestuurders is hierbij belangrijk. Het gebruik van massamedia is daarbij echt een kans die gemeenten moeten benutten. Het is een manier om gratis in de media te komen en tienduizenden mensen te bereiken. Free publicity wordt dit ook wel genoemd. Vooral omdat alcoholproblematiek momenteel een veelbesproken onderwerp is in de media, is dit een niet te missen kans voor gemeenten.
48
3.
Matrix Implementatieplan ZonMw
Tools
Implementatieplan - september 2011
49
Tips voor het formuleren van SMARTSMART-doelen Wat is er af als het af is? Door een doelstelling SMART te formuleren, is de kans groter dat er in de praktijk iets van terecht komt. Een SMART-doelstelling geeft namelijk richting en houvast. De formulering maakt concreet wat er bereikt moet zijn en wanneer. Dat helpt om mensen aan te sturen die dat doel moeten zien waar te maken. SMART staat voor: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Specifiek Omschrijf het doel duidelijk en concreet. Het doel moet gaan om iets waarneembaars, zoals een bepaalde actie of een bepaalde handeling. Maak ook de omvang duidelijk door het resultaat te duiden met een getal, bedrag, of percentage. Een specifieke doelstelling geeft antwoord op de zes w-vragen: -
Wat willen we bereiken?
-
Wie zijn erbij betrokken?
-
Waar gaan we het doen?
-
Wanneer gebeurt het?
-
Welke delen van de doelstelling zijn essentieel?
-
Waarom willen we dit doel bereiken?
Meetbaar Maak het resultaat meetbaar. Je moet immers op een bepaald moment kunnen nagaan of het doel is bereikt. Hoeveel gaan we doen? En hoe kunnen we dat meten? Doe als dat kan een nulmeting, om de startsituatie te bepalen. Acceptabel Zorg ervoor dat het doel acceptabel is voor de mensen die ermee aan de slag moeten. Is er draagvlak voor wat er gaat gebeuren? Is het in overeenstemming met het beleid en met de doelstellingen van de organisatie? En zijn de betrokkenen bereid zich te verbinden aan de doelstelling? U kunt het draagvlak vergroten door mensen actief te betrekken bij het kiezen van de doelstelling en bij het formuleren ervan. Het is belangrijk om ze daarbij inspraak te geven. Vooral korte-termijndoelen moeten zo laag mogelijk in de organisatie worden bepaald.
Tips voor het formuleren van SMART doelen
Realistisch Maak het doel realistisch. Een onbereikbaar doel motiveert mensen niet. Een te makkelijk doel trouwens ook niet: dat daagt mensen niet uit. Het beste is om doelen te stellen die net boven het niveau van de persoon of de organisatie liggen. Vragen die helpen zijn: Is het doel haalbaar? Is het plan uitvoerbaar? Is de inspanning die dat vraagt aanvaardbaar? Hebben de betrokkenen wel voldoende know-how, capaciteit, middelen en bevoegdheden? Tijdgebonden Een SMART-doelstelling heeft een duidelijke startdatum en einddatum. Wanneer beginnen we met de activiteiten? Wanneer zijn we klaar? Wanneer is het doel bereikt?
Tips voor het formuleren van SMART doelen
Matrix doelen per doelgroep bepalen Toelichting Vul in de bovenste kolom het doel van uw vernieuwing in. Kijk nu wat er moet veranderen om dat doel te bereiken. Geef dat per doelgroep aan en maak daarbij onderscheid in kennis, houding en gedrag. Formuleer deze doelen het liefst SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Zet die doelen overzichtelijk in een matrix. Maak eventueel een onderscheid in doelen op de korte of lange termijn.
Verbeterdoel van uw project: Doelgroepen
Wat moeten ze weten?
Wat moeten ze denken?
1 2 3 4 5
Matrix doelen per doelgroep bepalen
Wat moeten ze doen?
Matrix doelgroepen analyseren Toelichting Beschrijf de kenmerken van de doelgroep met hulp van de vragen in de linker kolom. De vragen zijn hulpvragen. U kunt daar zelf vragen aan toevoegen of vervangen door andere vragen.
Hulpvragen
Doelgroep 1
Doelgroep 2
Wat is de rol van de doelgroep? Welke belang heeft de doelgroep? Wat weet de doelgroep van het onderwerp? Wat vindt de doelgroep van de verandering? Welke motivaties spelen een rol ( zoals angst voor verlies autonomie, hang aan vrije tijd, gevoelig zijn voor klachten van patiënten) Aan welke informatie heeft de doelgroep behoefte? Hoe wil de doelgroep benaderd worden? Hoe is de doelgroep te bereiken? Denk aan kanalen, personen, organisatie, media.
Matrix doelgroepen analyseren
Doelgroep 3
Doelgroep 4
Matrix afstemmen op koplopers en achterblijvers Toelichting Bij vernieuwingen zijn er vaak koplopers, achterblijvers en een middengroep. Alle drie hebben verschillende drijfveren om te veranderen – of juist niet. Wat betekent dat voor uw aanpak? En is het misschien handig om eerst de ene groep en dan de andere te benaderen? Onderstaand schema helpt om die afweging te maken. Vul de open stukken in het schema in voor uw situatie.
Koplopers
Middengroep
Achterblijvers
Wat is de motivatie om te
Snel te porren voor veranderingen.
Wil er graag bij horen.
Vaak geneigd tot solistisch opereren.
veranderen?
Zien de voordelen ervan in.
Gevoelig voor sociale druk en de
Gevoeliger voor dwang en druk.
Wat moet u vooral beïnvloeden?
Kennis
Houding
Gedrag
Wat kan u daarbij helpen?
Goede en wetenschappelijk
Sleutelfiguren inzetten,
Praktische steun bij problemen,
verantwoorde informatie, afkomstig
intercollegiale activiteiten en
regels en afspraken. Beloning en
van betrouwbare bronnen.
feedback van collega’s. Bijvoorbeeld:
sancties. Druk vanuit officiële
Bijvoorbeeld artikelen en
teamoverleg, onderlinge afspraken,
standpunten. Druk vanuit
gekwalificeerde nascholing.
intercollegiale toetsing, kleinschalige
(vak)organisaties, en vanuit regels die
scholingsbijeenkomsten waarbij
zijn opgesteld door directie en raad
opinieleiders de nieuwe werkwijze
van bestuur.
Wie zijn het?
relatie met anderen.
introduceren, consensusbijeenkomsten. Welke conclusie trekt u?
Bron: Grol R, Wensing M. Implementatie: Effectieve verbetering van de patiëntenzorg. Maarssen: Elsevier gezondheidszorg, 2006
Matrix afstemmen op koplopers en achterblijvers
Checklist vernieuwing doorlichten Toelichting Het is deels afhankelijk van de vernieuwing zelf of het implementeren wil lukken. Zoek uit wat de sterke en zwakke kanten zijn van de vernieuwing. Vul de checklist in en maak daarbij onderscheid tussen de verschillende doelgroepen. Zet in de hokjes ja of nee en geef een korte toelichting met steekwoorden. Wilt u daarna de sterke en zwakke kanten in één keer kunnen overzien? Kleur alle nee-tjes rood; die werken belemmerend. En kleur alle ja-tjes groen; die helpen de implementatie op weg. Doelgroep 1
Doelgroep 2
Kijk naar de kenmerken van de vernieuwing: Is de verandering eenvoudig, niet al te complex? Is de verandering helder in woorden uit te leggen? Is de verandering in lijn met bestaand beleid of een radicale wijziging? Is de verandering te combineren met de huidige werkwijzen? Is de verandering eerst op kleine schaal uit te proberen? Is de doelgroep betrokken bij het ontwikkelen van de vernieuwing? Kijk naar wat de vernieuwing van medewerkers vraagt: Vraagt de verandering om kennis, houding en gedrag waarover uw medewerkers al beschikken? Is er voldoende kennis om met de verandering te starten? Is de verandering vrijwillig - en dus niet van bovenaf afgedwongen? Is de verandering ontstaan vanaf de werkvloer? Komt de verandering voort uit onvrede of verlangen om het beter te doen? Kijk naar de opbrengsten van de vernieuwing: Zijn de kosten voor de verandering naar verhouding?
Checklist vernieuwing doorlichten
Doelgroep 3
Doelgroep 4
Doelgroep 1
Doelgroep 2
Doelgroep 3
Doelgroep 4
Is de tijdinvestering van medewerkers in verhouding? Levert de verandering op lange termijn tijdwinst op? Levert de verandering op lange termijn geld op? Verbetert de kwaliteit van zorg door de verandering? Neemt het werkplezier toe door de verandering? Neemt door de verandering de tevredenheid van patiënten toe? Zijn de opbrengsten straks zichtbaar voor anderen?
Gebaseerd op Grol R, Wensing M. Implementatie: Effectieve verbetering van de patiëntenzorg. Maarssen: Elsevier gezondheidszorg, 2006
Checklist vernieuwing doorlichten
Matrix voor het maken van een contextanalyse Toelichting Vul in welke kansen en bedreigingen zich voordoen in de omgeving waarin u implementeert. En ga eens na wat daarvan de consequenties kunnen zijn voor uw project. Waar liggen er kansen? Sociale context Wat speelt er? Welke mensen en groepen zijn van belang? Wat is hun kennis, houding en gedrag? Wat zijn hun verwachtingen, ervaringen en meningen? Hoe zit het met de cultuur binnen de verschillende sociale netwerken? Hoe is de werksfeer? Hoe is de stijl van leiderschap? Bedenk dat ook patiënten vaak deel uitmaken van die context. Wat weet u van hun kennis, behoeften, ervaringen, verwachtingen, houding en prioriteiten? Organisatorische context Is er voldoende personeel of staat iedereen onder druk? Welk beleid wordt er gevoerd? Hoe vinden besluitvormingsprocessen plaats? Op welke manier is de zorg georganiseerd? Hoe zijn de taken verdeeld tussen de verschillende disciplines? Langs welke kanalen communiceren de betrokkenen? Hoe zijn de logistieke processen? Zijn er mogelijkheden voor nascholing? Hoe verloopt de besluitvorming? Economische, politieke en juridische context Welke contracten zijn er met zorgverzekeraars? Hoe is de weten regelgeving en staan er veranderingen op stapel? Hoe zit met het opleidingsbudget en de financiering? Spelen er maatschappelijke en politieke ontwikkelingen? Zijn er brandende kwesties binnen de beroepsgroep.
Checklist invloed afzender nagaan
Wat zijn de bedreigingen
Checklist invloed afzender nagaan Toelichting Geef aan wie de afzender is van de vernieuwing. Beantwoord de hulpvragen om te kijken waarmee u eventueel rekening moet houden.
Hulpvragen
Antwoorden
Wie is de afzender? Bijvoorbeeld de bestuurder, de directeur, de kwaliteitsmanager, de zorgverzekeraar, de beroepsvereniging. Welk belangen heeft de afzender bij de vernieuwing? Denk aan financiën, invloed, status, timing, de samenhang met andere veranderingen. Is er sprake van verborgen agenda’s? Bijvoorbeeld verkapte bezuinigingen, meer efficiency. Wat zijn relevante standpunten van de afzender? Denk aan visie, beleid, uitspraken. Wat zijn de ervaringen met de afzender? Hoe kijken de doelgroepen aan tegen de afzender? Hoeveel overtuigingskracht of autoriteit heeft de afzender bij de verschillende doelgroepen? Hoe en wanneer wil de afzender betrokken zijn bij de vernieuwing? Welke informatiebehoefte heeft de afzender? Via welke kanalen is de afzender het beste te bereiken?
Checklist invloed afzender nagaan
Aanpak kiezen Dit schema helpt om op basis van de vorige stappen conclusies te trekken en om de juiste aanpak te kiezen. Vul voor elke doelgroep het schema in. Gebruik daarbij volop wat u tot zover te weten bent gekomen.
DOELGROEP: A.Beschrijf de huidige situatie: Kijk naar doelgroep. Wat weet de doelgroep bijvoorbeeld nu? Hoe kijkt de doelgroep aan tegen de verandering?
B.Beschrijf de gewenste situatie: Kijk naar de doelen per doelgroep. Wat moet de doelgroep weten, vinden en doen?
Wat belemmert of bevordert de doelgroep om van A naar B te komen? Wat is er bijvoorbeeld nodig om bij deze doelgroep de doelen te bereiken? Waar moet u op letten? Wat moet u veranderen of juist behouden?
Aanpak kiezen
Welke factoren spelen een rol? Val bij het bedenken van de antwoorden terug op wat u weet uit de contextanalyse, de doelgroepanalyse en de analyse van de vernieuwing.
Wat is er nodig om van A naar B? te
Deze strategie past daarbij:
Deze middelen zijn zoal mogelijk:
Informerende strategie
□ persbericht
komen? (vink hieronder aan) □ We moeten ervoor zorgen dat de doelgroep weet dat de vernieuwing
□ lezing of presentatie op congres- en studiedagen
bestaat en dat het ingevoerd gaat
Bedoeld om mensen te informeren
□ e-mail
worden.
over de verandering
□ mailings van folders of brochure □ artikel in vakblad of publiekstijdschrift □ rapport □ prikbord □ de wandelgangen □ LinkedIn groepen □ tweets
□ De doelgroep moet geïnteresseerd
Motiverende
□ persoonlijk contact
raken in de vernieuwing en zich bij
en draagvlakvergrotende
□ tweegesprek
de vernieuwing betrokken voelen.
strategie
□ netwerkbijeenkomsten □ inschakelen sleutelfiguren en opinieleiders
Bedoeld om mensen mee te krijgen
□ intercollegiaal contact
en aan te zetten tot de verandering
□ invitational conference □ begeleidingsgroep samenstellen die gedurende het project al kan meepraten over de relevantie en toepassing van de resultaten
Aanpak kiezen
□ bijeenkomsten □ feedback op basis van metingen of observaties □ reminders (zoals stickers of signalen in computerprogramma’s) □ De doelgroep moet de vernieuwing
Educatieve strategie
□ educatieve (computer)programma’s
kunnen toepassen. Dat vraagt om de nodige kennis en vaardigheden.
□ workshops Bedoeld om mensen kennis en
□ vaardigheidstrainingen
vaardigheden aan te leren zodat zij
□ kwaliteitscirkels
de verandering in praktijk kunnen
□ consensusgroepen
uitvoeren
□ instructie en ondersteuning van een getrainde collega □ scholing door opinieleiders en onder hun begeleiding oefenen, demonstratie, gastcollege □ training □ intervisie □ buddy-systeem van elkaar opleiden en begeleiden
□ We moeten de knelpunten in de
Organisatorische strategie
□ iets veranderen in de rol of taak van de zorgverlener
organisatie oplossen die de vernieuwing in de weg staan.
(bijvoorbeeld een nieuwe taak erbij voor de Bedoeld om processen goed te
doktersassistent)
stroomlijnen en blokkades op te lossen zodat de vernieuwing de beste kansen maakt
□ samenwerkingsverbanden of teams samenstellen waarin allerlei disciplines werken aan de zorgvernieuwing en betere resultaten □ ketenzorg opzetten rond een bepaalde aandoeningen (zoals COPD) □ aandacht voor kennismanagement (zoals elektronische patiëntendossiers) □ met regelmaat meten en analyseren van prestaties nieuwe werkprocessen ontwerpen □ de communicatie (in- en extern) verbeteren
□ De doelgroep moet kunnen
Faciliterende strategie
terugvallen op iets of iemand om te kunnen veranderen en om die
□ aanleren verbetervaardigheden en projectmanagementvaardigheden
Bedoeld om in belangrijke
□ telefonisch advies
Aanpak kiezen
verandering vol te houden.
randvoorwaarden te voorzien die een
□ detacheren van de onderzoeker in de gebruikerspraktijk
vernieuwing succesvol helpen
□ gericht advies over de toepassing van de inzichten
invoeren
□ bijeenkomst waar belanghebbenden elkaar kunnen ontmoeten rond een aantal vraagstellingen □ een vertaalslag van de bevindingen naar bijvoorbeeld richtlijnen □ instrument om tot keuzes te komen bij beslissingen in praktijk of beleid
□ We moeten de druk opvoeren zodat
Marktgerichte strategie
□ cijfers over prestaties publiek maken
mensen de vernieuwing gaan toepassen
□ meedingen naar kwaliteitskeurmerk van verzekeraars Bedoeld om het gevoel van urgentie
□ de organisatie nog beter positioneren en profileren
te vergroten, door een relatie te
□ zorgen dat de vernieuwing vergoed kan worden via de
leggen tussen de vernieuwing en de
verzekering
(financiële) gevolgen □ We moeten patiënten inzetten om
Patiëntgerichte strategie
□ schriftelijke aanmoediging om vragen te stellen tijdens
Bedoeld om vanuit de patiënten de
□ klachten en commentaren bijhouden en analyseren
druk te vergroten om een
□ investeren in therapietrouw (om ervoor te zorgen dat het
de vernieuwing succesvol te maken.
de consulten
vernieuwing toe te passen
nieuwe ook daadwerkelijk wordt gebruikt) □ organiseren van bijeenkomsten waar patiënten leren actiever om te gaan met hun chronische ziekte (zelfmanagement)
Aanpak kiezen
Matrix kernboodschap formuleren Toelichting Vat uw bevindingen samen in enkele krachtige zinnen. We noemen dit ook wel de kernboodschap. Doe dat eerst voor uw hele project, en vervolgens voor elke doelgroep. De boodschap vertelt wat u wilt bereikten, bij wie en op welke manier. Soms komt u uit op meerdere zinnen per doelgroep. Dat geeft niet, maar probeer u wel te beperken. Een goede kernboodschap: -
sluit aan bij wat u in de vorige stappen hebt bedacht
-
spreekt de doelgroep aan
-
is ondubbelzinnig en goed te begrijpen door iedereen
-
houdt rekening met weerstanden
Kernboodschappen Overkoepelende
[vul in]
kernboodschap Kernboodschap
[vul in]
[vul doelgroep in] Kernboodschap
[vul in]
[vul doelgroep in] Kernboodschap
[vul in]
[vul doelgroep in] Kernboodschap
[vul in]
[vul doelgroep in] Kernboodschap
[vul in]
[vul doelgroep in]
Acties op een rij
Acties op een rij Toelichting -
Formuleer per doelgroep en per doel de middelen die u gaat inzetten. Kijk daarvoor in het schema Aanpak kiezen. Daarin hebben we uiteenlopende
middelen op een rij gezet. Bij het kiezen van de middelen zijn de volgende vragen handig: -
Is het middel effectief? Bereikt u met dit middel wel de doelgroep en het doel die u voor ogen heeft?
-
Is dit middel efficiënt? Bereikt u met dit middel zo veel mogelijk tegen zo laag mogelijke kosten?
-
Valt dit middel in goede aarde? Bijvoorbeeld bij de medewerkers en samenwerkingspartners?
-
Is het middel wel haalbaar – gezien de tijd en het geld waarover u beschikt?
-
Lang niet elk doel is van belang voor elke doelgroep. U hoeft dus in elke vakje een middel in te vullen.
-
Let erop dat u doelgroepen niet overvoerd met allerlei activiteiten.
Doel 1
Doel 2
Doel 3
[vul in]
[vul in]
[vul in]
Doelgroep 1
Activiteit:
Activiteit:
Activiteit:
[vul in]
[vul in]
[vul in]
[vul in]
Doelgroep 2
Activiteit:
Activiteit:
Activiteit:
[vul in]
[vul in]
[vul in]
[vul in]
Kernboodschap [vul in]
Kernboodschap [vul in]
Acties op een rij
Doelgroep 3
Activiteit:
Activiteit:
Activiteit:
[vul in]
[vul in]
[vul in]
[vul in]
Doelgroep 4
Activiteit:
Activiteit:
Activiteit:
[vul in]
[vul in]
[vul in]
[vul in]
Kernboodschap [vul in]
Kernboodschap [vul in] Enz.
Acties op een rij
Matrix tijd, taken en kosten inschatten Toelichting Zet op een rij wanneer u de activiteiten gaat uitvoeren. Zoek daarin een logische samenhang. Kijk bijvoorbeeld of activiteiten elkaar kunnen versterken. Geef in het schema ook aan wie wat doet. Maak ook een reële inschatting van de kosten. Als u van plan bent om veel verschillende activiteiten uit te voeren, kan het handig zijn om per activiteit dit overzicht in te vullen. U kunt per maand plannen, of per week, of per jaar. Dat hangt ervan af hoe lang het project loopt en hoe verfijnt de planning moet zijn.
Planning jan
Wie doet wat (of uitbesteden) feb
mrt
…
dec
Activiteit 1 Activiteit 2 Activiteit 3 Activiteit 4
Matrix tijd, taken en kosten inschatten
kosten
Monitoren en evalueren Toelichting [volgt nog]
Monitoren
Beschrijf hoe en wanneer u tijdens het proces gaat monitoren
Wie? Wanneer? Hoe? Aan wie wordt er wanneer verslag gedaan? Evalueren
Beschrijf hoe en wanneer u na afloop wilt evalueren
Wie? Wanneer? Hoe? Aan wie wordt er wanneer verslag gedaan?
Monitoren en evalueren
Checklist kwaliteiten projectleider Toelichting De projectleider heeft een belangrijke rol bij het doen slagen van de vernieuwing. In dit schema staan kwaliteiten die een positieve invloed hebben. Gebruik het schema als checklist om de projectleider te kiezen.
Kwaliteit
Belangrijk in deze situatie?
Heeft de persoon deze
Is die leemte op te vullen met
kwaliteiten?
begeleiding of hulp?
Vroegtijdig kansen en behoeften kunnen signaleren Sterke communicatieve vaardigheden Praktisch en planmatig ingesteld zijn Flexibel en creatief kunnen omgaan met onvoorziene omstandigheden Goed benaderbaar zijn voor anderen, makkelijk in contacten Kan goed werken onder druk, weet ook goed waar zijn eigen en andermans grenzen liggen Zelfvertrouwen en verantwoordelijkheidsgevoel Bezielende teamspeler en teambuilder Initiatiefrijk en inspirerend Ingesleten werkwijzen en tradities aan de kaak durven
Checklist kwaliteiten projectleider
Conclusie?
Kwaliteit
Belangrijk in deze situatie?
Heeft de persoon deze
Is die leemte op te vullen met
kwaliteiten?
begeleiding of hulp?
stellen Strategisch kunnen denken Kunnen overtuigen Onderhandelingsvaardigheden Coalities kunnen creëren Doorzettingsvermogen Kunnen kanaliseren van onzekerheden die zich voordoen als mensen oude routines moeten loslaten
Gebaseerd op: Vooral doen en het assessement instrument “INVLOED’(Tomakgroep)
Checklist kwaliteiten projectleider
Conclusie?
Overzicht van problemen en oplossingen Toelichting Bij elke vernieuwing kunnen er knelpunten optreden. Welke zijn dat zoal en hoe zijn die op te lossen? Vink de problemen en mogelijke oplossingen aan in onderstaand schema.
Fase
Problemen
Oplossingen
Oriëntatie
□
□
De doelgroep is niet genoeg op de hoogte van de vernieuwing
□ □ □
Inzicht
Via allerlei kanalen kernachtig de boodschap communiceren
De doelgroep vindt de vernieuwing niet relevant, niet
□
Sleutelpersonen inschakelen
noodzakelijk
□
Wervende brochure maken en inzetten
Er is niet genoeg interesse voor de vernieuwing
□
Persoonlijke benadering en uitleg
De doelgroep heeft beperkt inzicht in het eigen
□
Confrontatie met eigen handelen
functioneren
□
Concurrentie bevorderen als prikkel tot bewustzijn
□
De stukken worden niet of selectief lezen
□
De doelgroep volgt niet de nascholing
□
Het ontbreekt de doelgroep aan specifieke kennis
□
De doelgroep ziet niet in dat het eigen functioneren te
boodschappen, informatie gebaseerd op problemen uit
kort schiet
de praktijk, regelmatige herhalingen
□
De houding is defensief
□
□
Goede instructiematerialen, kernachtige
Eenvoudige methode om jezelf te kunnen toetsen of methoden voor onderlinge toetsing
□
Acceptatie
□
Feedback, zoals videoregistratie en observaties
□
De motivatie om te veranderen is niet zo groot
□
De doelgroep ziet meer nadelen dan voordelen
doelgroep, lokale discussie en consensus, weerstanden
□
Er zijn twijfels over de wetenschappelijke onderbouwing
bespreken, goede wetenschappelijke argumentatie,
Overzicht van problemen en oplossingen
De vernieuwing aanpassen aan de wensen van de
van de vernieuwing □ □
inschakelen van sleutelpersonen en opinieleiders
Er zijn twijfels over de geloofwaardigheid van degene die
□
uitvoerbaar is, knelpunten inventariseren en
De doelgroep verwacht problemen bij het toepassen van
oplossingen zoeken, veranderplannen met haalbare
de vernieuwing □
doelen opstellen
De doelgroep heeft weinig vertrouwen in het eigen
□
kunnen om de vernieuwing toe te passen Verandering
□
Tijdens het doorvoeren van de vernieuwing doen zich
Zoveel mogelijk de (financiële) risico’s beperken die kleven aan de verandering
□
praktische knelpunten voor, zoals tijd en geld □
Collega’s laten demonstreren dat de de vernieuwing
de vernieuwing heeft ontwikkeld
Extra middelen, ondersteuning, vaardigheidstraining, hulp bij het herontwerp van zorgprocessen,
Er is gebrek aan vaardigheid om de vernieuwing in
hulpkrachten of consulenten inzetten
praktijk te brengen
□
□
De eerste ervaringen met de vernieuwing zijn niet positief
□
□
Patiënten of collega’s werken niet mee of reageren
Informatiematerialen maken voor patiënten Nieuw plan opstellen met bijgestelde doelen die wel haalbaar zijn
negatief Behoud
□
De doelgroep valt terug in de oude gewoontes
□
Nieuwe inzichten zijn weer vergeten
□
Er is geen ondersteuning vanuit het management
□
Hulpmiddelen inzetten voor monitoren, feedback en reminders
□
Vernieuwing een plek geven in zorgplannen, protocollen en zorgketens
□
Voldoende middelen, steun van het management, beloning en vergoeding voor bepaalde taken
□
Vernieuwing inbouwen in contractuele afspraken
Bron: Grol R, Wensing M. Implementatie: Effectieve verbetering van de patiëntenzorg. Maarssen: Elsevier gezondheidszorg, 1966
Overzicht van problemen en oplossingen
Communicatietips
Laat van u horen Meestal kosten vernieuwingstrajecten veel tijd. Laat in die tussentijd regelmatig van u horen. Zo houdt u mensen betrokken en gemotiveerd. Informeer hen bijvoorbeeld regelmatig over hoe het gaat met de vernieuwing. Benoem de mijlpalen en vier deze als ze zijn gehaald. Het is ook belangrijk om regelmatig langs te gaan op plekken waar uw collega’s met de vernieuwing bezig zijn. U kunt dan van hen zelf horen hoe het gaat. Dat is ook een mooi moment om dieper door te praten. Bijvoorbeeld over de twijfels of vooroordelen die zij misschien hebben. Extra tips -
Zorg voor een goede pr
Het stimuleert medewerkers om te lezen dat hun afdeling of organisatie iets moois heeft gepresteerd. Bijvoorbeeld in een artikel in het huisblad of de regionale krant. -
Gebruik heldere taal
Vermijd vage en omslachtige woorden en beschrijvingen. Ga bewust om met jargon. Gebruik jargon alleen voor bepaalde groepen of situaties als het nodig is. -
Communiceer uw boodschap in fases
Vertel eerst de belangrijkste zaken. De details volgen later. Voorkom zo dat mensen de vernieuwing als ingewikkeld ervaren. -
Zorg voor een aantrekkelijke vormgeving
Besteed aandacht aan de uitstraling van de communicatiemiddelen. Zorg voor functionele en aantrekkelijk vormgeving. Dat heeft niet alleen meer effect. Het laat ook zien dat de organisatie echt belang hecht aan de vernieuwing.
Communicatietips
Borgingschecklist Toelichting Hoe kunt u ervoor zorgen dat een verbetering ook echt beklijft? Loop deze checklist door. Kijk of er extra acties nodig zijn en geeft die een plek in uw implementatieplan.
Wat? Ook onder tijdsdruk is de vernieuwing vol te houden Ook na een tijdje is iedereen ervan overtuigd dat de vernieuwing belangrijk is Sleutelfiguren in de organisatie geven het goede voorbeeld De vernieuwing sluit aan op een erkend kwaliteitssysteem (zoals HKZ) De vernieuwing is opgenomen in het management sturingssysteem en de rapportages De vernieuwing sluit aan bij de visie en het strategisch beleid van de organisatie De vernieuwing komt terug als regulier agendapunt bij werkbesprekingen Tijdens functioneringsgesprekken worden medewerkers gevraagd naar of zij werken met de vernieuwing Bestuur en/of management voelen zich betrokken bij de vernieuwing Medewerkers blijven regelmatig op de hoogte van hoe het gaat met de vernieuwing
Belangrijk? (zet een kruisje)
Welke extra actie is nodig? (vul in)
Cliënten blijven op de hoogte van hoe het gaat met de vernieuwing Er is een kosten-batenberekening gemaakt die aangeeft wat de opbrengsten zullen zijn van de vernieuwing Nieuwe medewerkers krijgen informatie en ook scholing in de nieuwe werkwijze Er blijft iemand eigenaar van de vernieuwing We doen af en toe een (ludieke) opfrisactie We vieren onze successen
74
4.
Complete vragenlijst enquête
Introductie en toelichting Zoals u als contactpersoon ‘Laat je niet flessen!’ weet, bevinden we ons momenteel in het laatste jaar van het project. Door de stuurgroep van ‘Laat je niet flessen!’ is besloten om in het voorjaar van 2013 een eindonderzoek te starten. Dit onderzoek heeft als doel te achterhalen welke resultaten het project heeft opgeleverd en wat het SRE de gemeenten kan meegeven met het oog op de toekomst. Uitgangspunt is daarbij om gemeenten een handreiking te bieden om het thema alcohol en jongeren structureel in te bedden in lokaal beleid nadat het project is beëindigd. Momenteel ben ik als afstudeerder voor ‘Laat je niet flessen!’ bezig om dit onderzoek uit te voeren, in samenwerking met verschillende werkgroepleden en medewerkers van STAP (Nederlands Instituut voor Alcoholbeleid). Hiertoe is deze enquête opgesteld. Eind 2012 is er door mij en een collega van STAP een kleinschalig vooronderzoek gedaan waarin een aantal belangrijke thema’s telkens naar voren kwamen, zoals bestuurlijk draagvlak, samenwerking en coördinatie. Deze topics komen ook als zodanig terug in deze enquête en bevatten per categorie een aantal vragen. Met de input van u als contactpersoon ‘Laat je niet flessen!’ van uw gemeente hopen we een goed beeld te kunnen krijgen van waar we de gemeenten in de regio nog kunnen ondersteunen om de overdracht van ‘Laat je niet flessen!’ naar gemeenten zo goed mogelijk te laten verlopen. U bent immers al enige tijd kenner van het project, en heeft de ontwikkelingen en ervaringen meegemaakt in uw gemeente. Het uiteindelijke product wat het onderzoek zal opleveren is een handreiking voor gemeenten om effectief lokaal alcoholbeleid te kunnen voeren. Daarbij wordt literatuuronderzoek gekoppeld aan lokale ervaringen en bevindingen van de contactpersonen ‘Laat je niet flessen!’. Tot slot bevat deze enquête nog een aantal vragen over de rol van de GGD BrabantZuidoost in de toekomst. Parallel aan dit onderzoek vindt er namelijk een onderzoek plaats waarin samen met de GGD wordt gezocht naar de mogelijkheden welke taken de GGD gaat overnemen vanaf 2014. De GGD wordt als meest geschikte partner gezien omdat zij hetzelfde werkgebied hebben als het SRE (regio Brabant-Zuidoost), en omdat de portefeuillehouders Zorg en Welzijn in beide organisaties actief zijn. Ik wil u alvast hartelijk bedanken voor uw tijd en het invullen van de enquete. Mocht u vragen en/of opmerkingen hebben omtrent deze vragenlijst of over het onderzoek, dan kunt u contact opnemen met: -
Sofyan Agattas Afstudeerder ‘Laat je niet flessen!’ Student Bestuurskunde/Overheidsmanagement E-mail:
[email protected]
Of met de projectleider ‘Laat je niet flessen!’: -
Janne Cox Projectleider 'Laat je niet flessen!' Telefoon: 040 259 45 35 Mobiel: 06 22 92 61 17 E-mail:
[email protected]
75
Naam gemeente: Klik hier als u tekst wilt invoeren.
Bij het invullen van de vragenlijst geldt dat er één antwoord mogelijk is, tenzij anders wordt aangegeven. In deze enquête worden de volgende onderwerpen behandeld: Integraal alcoholbeleid, externe samenwerking, bestuurlijk/politiek draagvlak, lokale coördinator en tot slot de regionale rol van de GGD na 2013. Integraal alcoholbeleid: invulling 4 beleidspijlers Zoals u weet bestaat ‘Laat je niet flessen!’ uit 3 pijlers: publiek draagvlak, beleid en regelgeving, en handhaving. De afgelopen jaren is er veel onderzoek gedaan naar alcoholbeleid en deze pijlers, waardoor tegenwoordig vrijwel alle alcoholmatigingsprojecten opgebouwd uit vier pijlers. De vierde pijler is vroegsignalering. 1. Heeft uw gemeente momenteel alcoholbeleid (op papier en in de praktijk) dat stoelt op de 4 pijlers publiek draagvlak, regelgeving, handhaving en vroegsignalering? Ja (ga door naar vraag 4)
Nee (ga door naar vraag 2)
2. Wat is de reden dat uw gemeente geen alcoholbeleid heeft dat bestaat uit de pijlers genoemd in vraag 1? Het alcoholbeleid bestaat uit andere pijlers
Alcoholpreventie is als onderdeel van ander beleid opgenomen
Het alcoholbeleid bestaat uit een (aantal) van de 4 pijlers Anders, namelijk: Klik hier als u tekst wilt invoeren.
3. Wat heeft u in uw gemeente nog nodig om deze 4 pijlers te kunnen vormgeven in uw alcoholbeleid? (Kies maximaal 3 antwoorden) Meer kennis bij relevante afdelingen binnen de gemeente over: de lokale alcoholproblematiek effectief alcoholbeleid de inhoud van de 4 pijlers in het kader van alcoholbeleid
Meer samenwerking tussen relevante afdelingen binnen de gemeente Beschikbaarheid van meer capaciteit van gemeentelijke afdelingen Meer bestuurlijk/politiek draagvlak Anders, namelijk: Klik hier als u tekst wilt invoeren.
4. Vanuit welke van de 4 pijlers gebeurt er momenteel weinig tot geen aan de aanpak van alcoholgerelateerde problemen binnen uw eigen gemeente? Publiek draagvlak
Regelgeving
Handhaving
Vroegsignalering
76
5. Wat is de reden dat er vanuit deze pijler minder aandacht wordt besteed aan alcoholproblematiek? Ernst van het probleem wordt te laag bevonden Er gebeurt al voldoende binnen andere pijlers Beperkte bestuurlijk/politiek draagvlak Anders, namelijk: Klik hier als u tekst wilt invoeren. 6. Is er in uw gemeente sprake van intersectorale samenwerking (tussen gemeentelijke afdelingen) om de doelen van het alcoholbeleid te realiseren? Ja, dit is vastgelegd en gebeurt structureel
Ja, regelmatig
Incidenteel, alleen in bijzondere situaties
Nee
7. Wat is er de afgelopen jaren in uw gemeente gedaan om intersectorale samenwerking op het gebied van alcoholbeleid te realiseren/bevorderen? (Kies maximaal 2 antwoorden) Vastlegging van samenwerkingsafspraken op papier Een lokale coördinator/aandachtsfunctionaris die afdelingen met elkaar verbindt Veel communicatie tussen de verschillende afdelingen in de gemeente Creëren van betrokkenheid van bestuurders bij het onderwerp Anders, namelijk: Klik hier als u tekst wilt invoeren. 8. Wat zou u in de komende jaren, nadat ‘Laat je niet flessen!’ gestopt is, nog meer willen doen om deze samenwerking te versterken de komende jaren? (Kies maximaal 2 antwoorden) Meer betrokkenheid van bestuurders bij het onderwerp Een lokale coördinator/aandachtsfunctionaris die afdelingen met elkaar verbindt Betere communicatie tussen de verschillende afdelingen in de gemeente Vastlegging van samenwerkingsafspraken op papier Anders, namelijk: Klik hier als u tekst wilt invoeren.
Heeft u nog opmerkingen/suggesties met betrekking tot de invulling van de 4 pijlers van alcoholbeleid die kunnen worden meegenomen in dit onderzoek? Klik hier als u tekst wilt invoeren.
77
Externe samenwerking Onderzoek wijst uit dat de aanwezigheid van een aantal partners erg belangrijk is voor de effectiviteit van alcoholbeleid. Zo is de effectiviteit bewezen van de samenwerking met de volgende partners: GGD, jeugd/jongerenwerk, verslavingszorg (Novadic-Kentron), onderwijs, NVWA, ziekenhuis, sportverenigingen, horeca, Openbaar Ministerie, politie en Bureau Halt. 9. Voorziet u binnen uw eigen gemeente knelpunten om met (een van) deze partners samen te werken nadat ‘Laat je niet flessen!’ is gestopt? Zo ja, met welke partners? (meerdere antwoorden mogelijk) Ja, met:
GGD Jeugd/jongerenwerk Verslavingszorg (Novadic-Kentron) Onderwijs Ziekenhuis Sportverenigingen Horeca Politie Openbaar Ministerie Bureau Halt NVWA
Nee (ga door naar vraag 11)
10. Welk grootste knelpunt ziet u in de samenwerking met deze partner(s)? Financiële redenen
Botsende belangen en doelen
Bereikbaarheid
Anders, namelijk: Klik hier als u tekst wilt invoeren. 11. Met welke partijen werkt uw gemeente momenteel samen of wil uw gemeente in ieder geval mee gaan samenwerken bij de uitvoering van het alcoholbeleid nadat het regionale alcoholproject ‘Laat je niet flessen!’ is gestopt? GGD Verslavingszorg (Novadic-Kentron) Ziekenhuis Horeca Politie Openbaar Ministerie
Jeugd/jongerenwerk Onderwijs Sportverenigingen Bureau Halt NVWA
12. Is of zijn er in uw gemeente/subregio (een) lokale werkgroep(en) samengesteld die al dan niet zorgen voor de intersectorale samenwerking op het gebied van alcoholpreventie? Ja (ga door naar vraag 14)
Nee
78
13. Indien er in uw gemeente (nog) geen sprake is van een dergelijke werkgroep, wat is er volgens u dan nog nodig om deze te kunnen realiseren? (Kies maximaal 2 antwoorden) Meer sturing van een coördinator
Meer ondersteuning door bestuurders
Meer verbinding tussen partners
Daadkracht om uren/personen in te zetten
Meer draagvlak bij ambtenaren zelf
Betere communicatie tussen verschillende afdelingen binnen gemeente
Anders, namelijk: Klik hier als u tekst wilt invoeren. 14. In welke mate is volgens u samenwerking met andere gemeenten nodig om de uitvoering van integraal alcoholbeleid (dus vanuit de 4 pijlers) effectief uit te kunnen voeren? (nadat ‘Laat je niet flessen!’ is afgelopen?) Zeer noodzakelijk (door naar A) Noodzakelijk (door naar A) Wenselijk, maar niet noodzakelijk (door naar B) Niet wenselijk of noodzakelijk (door naar C) A. Waarom vindt u dit (zeer) noodzakelijk? (Kies maximaal 3 antwoorden) Omdat: Financieel het anders lastig/onmogelijk is Er onvoldoende capaciteit/kennis is in eigen gemeente Samenwerking al plaatsvindt op (een van) deze pijlers Dezelfde problemen voorkomen in buurtgemeenten Gezamenlijke interventies of communicatie-uitingen ontwikkeld of uitgezet kunnen worden Voorkomen dat jongeren uitwijken naar buurtgemeenten Anders, namelijk: Klik hier als u tekst wilt invoeren. B. Waarom vindt u dit wenselijk maar niet noodzakelijk? Financieel niet onmogelijk, maar liever delen van lasten Samenwerking al plaatsvindt op (een van) deze pijlers Voorkomen dat jongeren uitwijken naar buurtgemeenten Anders, namelijk: Klik hier als u tekst wilt invoeren. C. Waarom niet wenselijk of noodzakelijk? Extra sturing en communicatie nodig Gebrek aan financiën/capaciteit andere (buurt)gemeenten Mate van betrokkenheid andere (buurt)gemeenten Lokaal is de aanpak al grootschalig genoeg Anders, namelijk: Klik hier als u tekst wilt invoeren. Heeft u nog opmerkingen/suggesties met betrekking tot de samenwerking met partners/gemeenten die kunnen worden meegenomen in dit onderzoek? Klik hier als u tekst wilt invoeren.
79
Bestuurlijk draagvlak Agendasetting is de belangrijkste voorwaarde om bestuurlijk draagvlak te verkrijgen. Met bestuurlijk draagvlak bedoelt men draagvlak binnen de gemeenteraad en het college voor het alcoholbeleid. 15. De rol van beleidsontwikkelaars is essentieel bij de agendasetting. Uit de praktijk blijkt dat een aantal factoren erg belangrijk is om bestuurders te motiveren (meer) aandacht te geven aan de problematiek. Als u naar uw eigen gemeente kijkt, wat heeft u of een collega gedaan, om uw bestuurders te motiveren? (Kies maximaal 2 antwoorden) Zichtbaar maken van het probleem via cijfers en feiten (landelijk/lokaal). Zoals bijvoorbeeld het bekend maken van alcoholgerelateerde ongevallen in uw eigen gemeente Cijfers van andere projecten/beleid die effectief blijken te zijn weergeven Bestuurders vanaf het begin van het traject betrekken bij het ontwikkelen van beleid Met bestuurders het werkveld ingaan (op pad gaan) Vaak met de bestuurders om de tafel (direct contact) om over het thema te praten
16. Wat zou u, nadat ‘Laat je niet flessen!’ is afgelopen, meer willen inzetten om bestuurders te (blijven) motiveren? (Kies maximaal 2 antwoorden) Kennis over nieuwe DHW bevoegdheden en verplichtingen Met bestuurders het werkveld ingaan (op pad gaan) Cijfers van andere projecten/beleid die effectief blijken te zijn weergeven Bestuurders vanaf het begin van het traject betrekken bij het ontwikkelen van beleid Zichtbaar maken van het probleem via cijfers en feiten (landelijk/lokaal). Zoals bijvoorbeeld het bekend maken met alcoholgerelateerde ongevallen in uw eigen gemeente Vaak met de bestuurders om de tafel (direct contact) om over het thema te praten
80
Eind 2012 heeft er in Best de jaarlijkse regionale conferentie ‘Laat je niet flessen!’ plaatsgevonden. Deze conferentie is georganiseerd om bestuurders en ambtenaren uit de hele regio gezamenlijk stil te laten staan bij het thema alcohol en jongeren. Uit de praktijk blijkt dat een dergelijke evenementen zoals de conferentie ‘Laat je niet flessen!’ vaak als erg positief wordt ervaren door bestuurders. Zo’n bijeenkomst zorgt ervoor dat men weer bewust wordt gemaakt van het probleem en de ernst ervan inziet. 17. Hoe was de ervaring met de laatste regionale conferentie van ‘Laat je niet flessen!’ bij uw gemeente? Onbekend, we zijn niet op deze conferentie aanwezig geweest Zeer positief, het onderwerp krijgt onder andere hierdoor meer aandacht dan voorheen Positief, er is aandacht voor de problematiek maar beleidsmatig verandert er weinig Neutraal, het was een leuke ervaring maar meer niet Negatief, omdat: Klik hier als u tekst wilt invoeren.
18. Denkt u dat er meer aandacht voor het probleem zal zijn, en dus agendasetting wordt bereikt, wanneer er lokaal of subregionaal ook dergelijke bijeenkomsten worden georganiseerd waar uw bestuurders aanwezig bij zijn? Ja, dit zal de bestuurders motiveren/gemotiveerd houden (Ga door naar vraag 20) Geen idee of dit invloed zal hebben op de kijk van bestuurders naar het probleem (Ga door naar vraag 20) Nee, er zal hierdoor niet meer aandacht voor het probleem komen 19. Indien nee, waarom denkt u dat lokale conferenties geen bijdrage kunnen leveren aan het motiveren van uw bestuurders om alcoholbeleid meer aandacht te geven? (Kies maximaal 2 antwoorden) Bestuurders hebben weinig affiniteit met het onderwerp Andere prioriteiten binnen uw gemeente geven dit onderwerp minder kans Bestuurders zullen de ernst van het probleem niet inzien Bestuurders zijn wel bereid, maar worden beperkt (in bijv. financiën) Door gemeenteraadsverkiezingen wisselen bestuurders om de 4 jaar van positie waardoor de mate van draagvlak wisselt. Heeft u nog opmerkingen/suggesties met betrekking tot het onderwerp creëren van bestuurlijk draagvlak die kunnen worden meegenomen in dit onderzoek? Klik hier als u tekst wilt invoeren.
81
Lokale coördinator Voor het bevorderen van de interne en externe samenwerking en het creëren van bestuurlijk draagvlak, is het belangrijk dat er een coördinator/aandachtsfunctionaris aanwezig is binnen de gemeente.
De VWA schrijft in een onderzoek (2007) het volgende: Een integraal alcoholbeleid is veelomvattend: het probeert de beleidsterreinen gezondheid, welzijn, openbare orde en veiligheid zoveel mogelijk op elkaar af te stemmen. Aan de uitvoering van een alcoholbeleid ligt een goed aangestuurd proces ten grondslag waarin beleidsmedewerkers van verschillende afdelingen samenwerken met diverse externe organisaties. Dat vereist een serie politieke besluiten en kan bovendien geld kosten. Daarom dient de regie voor de beleidsontwikkeling bij de gemeente te liggen. Een belangrijke voorwaarde voor een goede projectstructuur is dat de gemeente de werkgroepen aanstuurt (voorzitterschap en secretariaat). De gemeente zal een coördinator moeten aanwijzen als procesbewaker voor de uitvoering van het alcoholbeleid. Grotere gemeenten valt aan te raden (tijdelijk) een interne coördinator vrij te maken voor minimaal twee dagen per week. In kleinere gemeenten verdient het de voorkeur om in een samenwerkingsverband één coördinator aan te wijzen. Ook het RIVM deelt deze aanbeveling, en stelt het volgende: Het verdient aanbeveling vanwege de omvang en complexiteit van alle taken om voldoende capaciteit vrij te maken voor d e aansturing van het proces, bij voorkeur door een afzonderlijke projectleider die minimaal twee dagen in de week beschikbaar is. De ervaring leert dat de projectleider over uitstekende capaciteiten moet beschikken:
De projectleider heeft een interdisciplinaire instelling en kan diverse gemeentelijke terreinen managen. De projectleider heeft een actiegerichte houding. Coördineren betekent handen uit de mouwen steken. De projectleider heeft een analytische blik en op zijn minst gevoel voor wetenschappelijk onderzoek. De projectleider is communicatief sterk, betrokken en enthousiast.
20. Als u naar de voorwaarden van een lokale coördinator kijkt die hierboven staan beschreven, is er dan naar uw idee binnen het netwerk van uw gemeente een persoon die daaraan voldoet? Ja (Ga door naar vraag 22)
Nee
21. Wanneer u denkt dat u deze persoon niet in uw eigen gemeente kunt vinden, kent u dan wellicht iemand in een van uw buurtgemeenten/subregio die past binnen de voorwaarden die aan een coördinator worden gesteld? Ja Nee (Ga door naar vraag 23)
22. Een andere eis die ook vaak gesteld wordt aan een lokale coördinator van alcoholbeleid is dat deze persoon een korte lijn heeft met de wethouder. Is hier sprake van bij de persoon die u bij de vorige vraag in gedachte had? Ja Nee
82
23. Vanuit welke ‘afdeling’ werkt of dient deze coördinator volgens u te werken? Volksgezondheid Jeugd en Onderwijs Openbare Orde en Veiligheid Juridische afdeling Niet binnen de gemeente, maar bij: Klik hier als u tekst wilt invoeren. 24. Zou u zelf open staan om zo’n coördinerende rol te vervullen in uw gemeente als de mogelijkheden dit toelaten? Ja Nee, want: Klik hier als u tekst wilt invoeren. 25. Heeft uw gemeente behoefte aan hulp bij inventarisatie die kan uitwijzen welke persoon geschikt is voor deze rol als coördinator in uw gemeente/subregio, of bent u van mening dat uw gemeente/subregio zelf in staat is om de geschikte persoon aan te wijzen? Wel behoefte aan hulp bij inventarisatie Geen behoefte aan hulp bij inventarisatie
Heeft u nog opmerkingen/suggesties met betrekking tot het selecteren van een geschikte coördinator van lokaal alcoholbeleid die kunnen worden meegenomen in dit onderzoek? Klik hier als u tekst wilt invoeren.
83
Rol GGD Brabant- Zuidoost vanaf 2014 Momenteel wordt door de organisatie van ‘Laat je niet flessen!’ en de GGD BrabantZuidoost bekeken welke mogelijkheden er zijn om de taken van het project over te dragen aan de GGD, en welke rol de GGD op dit thema kan vervullen vanaf 2014. 26. Bij welke van de behandelde thema’s in deze enquête (Integraal alcoholbeleid, externe samenwerking, bestuurlijk draagvlak, lokale coördinator) verwacht u dat de rol van het GGD Brabant-Zuidoost het belangrijkst kan zijn? (Kies maximaal 2 antwoorden) Ondersteuning bij het invullen van de 4 pijlers van alcoholbeleid in uw gemeente Ondersteuning bij de samenwerking met partners en andere gemeenten Ondersteuning bij het creëren en behouden van bestuurlijk draagvlak in uw gemeente Het aanleveren van een functieomschrijving van een geschikte coördinator/aandachtsfunctionaris van alcoholbeleid in uw gemeente 27. Hoe kan de GGD Brabant-Zuidoost uw gemeente hier het beste in ondersteunen? (Meerde antwoorden mogelijk) Voorziening van actuele informatie, cijfers en feiten via een informatiepunt (zoals website) en beheer materiaal/website Regionale bijeenkomsten organiseren om het thema onder de aandacht te brengen en houden (voornamelijk bij bestuurders) Optreden als vraagbaak/adviseur als het gaat om o.a. best practices, kennis en expertise over het onderwerp Anders, namelijk: Klik hier als u tekst wilt invoeren.
28. Waar zou u verder nog mogelijke hulp van de GGD verwachten met betrekking tot uw lokale alcoholmatigingsbeleid? Klik hier als u tekst wilt invoeren.
Heeft u nog opmerkingen/suggesties met betrekking tot de rol van de GGD Brabant-Zuidoost na dat het project ‘Laat je niet flessen!’ is gestopt, die kunnen worden meegenomen in dit onderzoek? Klik hier als u tekst wilt invoeren.
Hartelijk bedankt voor uw tijd en medewerking!
84
