Handleiding voorbereidingsopdracht

Handleiding voorbereidingsopdracht Verplichte training beroepsethiek accountants in business

Uitleg proces en inhoud

Algemeen: toelichting voorbereidingsopdracht Inleiding Voorafgaand aan de verplichte training Beroepsethiek voor accountants in business dient iedere deelnemer een self-assessment te doen en voorbereidende literatuur te lezen. Dit self-assessment is ontwikkeld en wordt aangeboden door de NBA. Het self-assessment bestaat uit een vragenset waarmee de deelnemers inzicht krijgen in hun huidige ethische stijl en achterliggende waarden, alsmede hun sterke kanten en aandachtspunten. De vragenset wordt gedigitaliseerd aangeboden en deelnemers krijgen na afronding van de vragenset een link naar hun individuele rapportage via de mail toegezonden. In deze mail is ook een link opgenomen naar de voorbereidende literatuur die de deelnemer geacht wordt te lezen. Als bijlage 1 is een voorbeeldrapportage opgenomen. NB: In de vragenlijst wordt gevraagd of de respondent leidinggevende is. Als dit het geval is, leidt dit tot een extra blok vragen dat alleen aan leidinggevenden wordt gesteld. De uitkomsten hiervan zijn verweven in de integrale rapportage. Deze handleiding gaat in op wat er van trainers wordt verwacht in het proces van planning en voorbereiding van de training en biedt een inhoudelijke handreiking om met deelnemers tijdens de training vanuit hun individuele rapportage aan het werk gaan.

Communicatie naar deelnemer voorafgaand aan training Het uitgangspunt bij aanvang van de training is dat deelnemers hun individuele rapportage hebben bestudeerd en van daaruit focuspunten voor zichzelf hebben geïdentificeerd waarmee zij tijdens de bijeenkomst aan de slag kunnen gaan. Van de deelnemers wordt verwacht dat zij voorafgaand aan de training: • Het self-assessment invullen • Hun rapportage bestuderen • De reflectievragen die in de rapportage zijn opgenomen voor zichzelf beantwoorden • De voorbereidende literatuur bestuderen → In de vooraankondiging van de trainingsbijeenkomst dient de trainer aan te geven dat de reflectievragen en de uitkomsten uit het self-assessment onderdeel zullen uitmaken van de trainingsbijeenkomst. Vanuit het vertrouwelijkheidoogpunt is ervoor gekozen de individuele rapportages enkel aan de deelnemers zelf te verstrekken. Dit vraagt van trainers een zekere mate van flexibiliteit: u heeft namelijk geen inzicht (vooraf) in de profielen van uw deelnemers. De keuze om hier inzicht in te verschaffen en focuspunten naar aanleiding hiervan met de trainingsgroep te delen, ligt bij de deelnemer zelf. → In de vooraankondiging van de trainingsbijeenkomst dient de trainer aan te geven dat het van belang is dat de deelnemers het rapport meenemen naar de trainingsdag en dat niet aan de verplichting voor Beroepsethiek voldaan wordt indien de voorbereidingsopdracht niet voorafgaand is afgerond.

Koppeling met de training Het self-assessment raakt aan een aantal aspecten van de inhoud van de verplichte training: • • • • 2

Inzicht krijgen in de eigen ethiek (deugden, waarden en principes); Signaleren en hanteren van ethische dilemma's; De bevordering en borging van ethische principes in het eigen handelen en de werkomgeving/organisatie; en In lastige situaties "de rug recht houden" en standvastig communiceren.

Handleiding voorbereidingsopdracht

→ We verwachten van trainers dat zij de door de rapportage verkregen inzichten integreren in de trainingsdag en deze niet enkel separaat bespreken in de gealloceerde tijd vanuit het curriculum (0,5 uur). De trainers zijn vrij in de wijze waarop zij dit doen.

Voorbereidende literatuur Zoals gezegd krijgen de deelnemers bij de rapportage ook voorbereidende literatuur aangeboden. Twee verplichte artikelen behandelen achtereenvolgens: • “Beroepsethische dilemma’s en deugden” van Muel Kaptein • “De rol van de controller in het bevorderen van een ethische cultuur in de organisatie” van Martijn de Kiewit. Daarnaast is een hoofdstuk met additionele literatuur opgenomen over het model dat aan het self-assessment ten grondslag ligt. Dit hoofdstuk wordt ter verdieping aangeboden, deelnemers zijn niet verplicht dit te bestuderen. → Wij verwachten van trainers dat zij zodanig kennisnemen van alle (verplicht en verdiepend) aangeboden literatuur dat zij in staat zijn om tijdens trainingsbijeenkomsten met deelnemers over de stof te discussiëren en vragen te beantwoorden.

Resultaat → Wij verwachten dat iedere deelnemer na afloop van de trainingsbijeenkomst één of twee focuspunten mee naar huis neemt vanuit de voorbereidingsopdracht waarmee hij of zij mee aan de slag kan in de eigen beroepsuitoefening. De trainer is vrij in de wijze waarop hieraan invulling wordt gegeven.

3

Proces: planning en voorbereiding training Deelnemers dienen het self-assessment online in te vullen. Daarvoor dient de trainer de deelnemers een persoonlijke link te versturen, gebruik makend van de Online Link Generator. De te nemen stappen worden hieronder beschreven: 1)

Aanmelden deelnemers via online link generator, via de volgende stappen: a. b. c. d.

2)

Open de Online Link Generator (link en inlogcodes ontvangt u van de NBA) Klik op ‘nieuwe uitnodigingslinks aanmaken’ Vul de trainingsnaam, datum 1 en e-mail adressen van deelnemer(s) in Klik op OK om een Excel bestand te openen met hierin de uitnodigingslink per deelnemer. Deze uitnodigingslink kunt u knippen en plakken in een e-mail en zelf aan de deelnemers toesturen per e-mail, zie stap 2. Let op: De uitnodigingslinks zijn uniek, eenmalig bruikbaar en gekoppeld aan de deelnemer. Let erop de juiste link naar de juiste deelnemer te versturen.

Deelnemers per e-mail toegang geven tot het self-assessment door middel van de persoonlijke link. U kunt de uitnodigingslink bijvoorbeeld in uw uitnodigingsmail plakken en versturen naar de deelnemer. Als tekst voor uw uitnodigingsmail zou u kunnen gebruiken: Onderwerpregel: Voorbereiding Training Beroepsethiek NBA Geachte heer/mevrouw, Onlangs heeft u zich ingeschreven voor een training beroepsethiek in het kader van het Verplichte Curriculum Permanente Educatie. Onderdeel van deze training is een voorbereidingsopdracht die bestaat uit een self-assessment en aanvullende literatuur. Het self-assessment bestaat uit een vragenset die ongeveer 20 minuten van uw tijd vraagt en waarmee u inzicht krijgt in uw huidige ethische stijl en achterliggende waarden. Direct na voltooiing van de vragenlijst ontvangt u op dit e-mailadres een individuele rapportage. In deze e-mail is ook een link naar de aanvullende literatuur opgenomen. We verzoeken u uw rapportage mee te nemen naar de training. U voldoet niet aan de PE-verplichting indien de voorbereidingsopdracht niet is afgerond. U kunt de vragenlijst starten door op de volgende link te klikken: Mocht u nog vragen hebben kunt u zich wenden tot <e-mailadres trainingsinstituut> Met vriendelijke groet,

3)

Monitoren van de respons van deelnemers en zo nodig versturen van herinneringen. U bent zelf verantwoordelijk voor het controleren van de deelnemers. We adviseren om drie dagen na uitnodigen te controleren of de deelnemer de vragenlijst heeft ingevuld, en zo niet, deze een herinnering te sturen.

4)

Printen van een overzicht van deelnemers die het self-assessment hebben afgerond voorafgaand aan de training. De trainer dient dit overzicht tijdens de trainingsdag bij zich te hebben. Het printen kunt u doen via de volgende stappen:

1

Het is belangrijk voor de herkenbaarheid dat u bij het aanmaken van nieuwe uitnodigingslinks de datum en trainingsnaam invult.

4

Handleiding voorbereidingsopdracht

a. b. c. d. e. 5)

Open de Online Link Generator Klik op ’complete status opvragen’ Vul de e-mail adressen van uw deelnemers in U ziet nu on-screen welke deelnemers de vragenlijst volledig hebben ingevuld Print dit overzicht

Contact opnemen met deelnemers die niet voorafgaand aan de training het selfassessment hebben afgerond.

In bijlage 1 is een uitgebreidere uitleg opgenomen over de Online Link Generator, met voorbeeldschermen en veel gestelde vragen. Mochten er technische problemen optreden met de Online Link Generator en/of vragenlijst, kan contact worden opgenomen met [email protected]. Voor inhoudelijke vragen kan contact worden opgenomen met [email protected].

5

Inhoud: integratie self-assessment in training De volgende paragrafen leiden u door de rapportage die iedere deelnemer na het verzenden van het self-assessment in pdf ontvangt.

Uw beroepsethisch profiel In dit hoofdstuk is het volledige beroepsethisch profiel weergegeven van de deelnemer. De ethische stijl (zachte hand, beschermende hand en sterke hand) is aan de bovenkant weergegeven. De onderkant van het profiel geeft inzicht in de persoonlijke kenmerken van de deelnemer. Deze worden uitgedrukt in drie waarden: authentiek, betrouwbaar en constructief. De elementen in de twee helften van het profiel staan niet los van elkaar. Voor een individu is een bepaalde mate van zowel authenticiteit, betrouwbaarheid als constructiviteit van belang. En om effectief ethisch gedrag te bevorderen heeft iemand in enige mate zowel een zachte, een beschermende als een sterke hand nodig. Ook hebben de helften een natuurlijke opbouw van links naar rechts: Een individu heeft een bepaalde mate van authenticiteit, is vervolgens betrouwbaar in hoe hij 2 deze authenticiteit in de praktijk brengt en wendt deze twee elementen aan om constructief te werk te gaan. Een individu beïnvloedt zijn werkomgeving door allereerst met zachte hand te motiveren, vervolgens met beschermende hand de kaders te bewaken en scheppen en dan met sterke hand op te treden als er onethisch gedrag wordt waargenomen. Bij de toelichting van het beroepsethisch profiel kan desgewenst gebruik worden gemaakt van de hand-out die is opgenomen als bijlage 3. In de voetnoot op deze pagina is aangegeven of in de antwoorden van de deelnemer naar voren komt dat hij sociaal wenselijk heeft geantwoord. De uitkomst hiervan is niet verwerkt in de verdere uitkomsten van de deelnemer.

Mogelijke bespreekpunten • Doorlopen van de elementen van het profiel met daarbij een uitleg van de inhoud van de elementen; • Uitleggen van de opbouw van het profiel, dat wil zeggen de natuurlijke opbouw van links naar rechts; • Uitleggen van het bestaan van mogelijke patronen en het bespreken van de patronen die in de groep van toepassing zijn. • Indien van toepassing het noemen en bespreken van de ‘sociaal-wenselijkheid score’.

2

6

Waar in dit document ‘hij’ staat, kan ook ‘zij’ worden gelezen

Handleiding voorbereidingsopdracht

Uw waarden In dit onderdeel wordt wat de deelnemer belangrijk vindt (belang) gezet naast wat de deelnemer laat zien in gedrag (realisatie): • • •

Authentiek. Een authentiek persoon weet waar hij voor gaat en staat, heeft duidelijke principes en verschuilt zich hierbij niet achter anderen (laat zijn ‘eigen gezicht’ zien); Betrouwbaar. Iemand die betrouwbaar is doet wat hij zegt en handelt consequent (houdt een ‘rechte rug’); Constructief. Een constructief individu is doelgericht en efficiënt, en weegt in dilemmasituaties de verschillende belangen af alvorens een keuze te maken (heeft een ‘goed hart’).

Reflectievragen vanuit de rapportage 1 In welke situaties komt uw sterkst ontwikkelde ABC-kenmerk tot uiting? En op welke wijze ziet u dit terug in de praktijk? 2 Welk ABC-kenmerk is volgens de uitkomsten in de rapportage bij u het minst ontwikkeld? In hoeverre herkent u deze uitkomst? Kunt u dit verklaren? 3 In welke situaties zou u het minst ontwikkelde ABC-kenmerk meer tot uiting willen laten komen? Heeft u een idee hoe u dat zou kunnen ontwikkelen?

Mogelijke bespreekpunten • Bespreken van mogelijke invloed van de resultaten op bijvoorbeeld degenen waarmee of waarvoor de deelnemer werkt; • Uitleggen van het verschil tussen belang en realisatie en het identificeren van de verschillen tussen belang en realisatie, dat wil zeggen: Wat geeft de deelnemer aan heel belangrijk te vinden, maar brengt hij nog niet in de praktijk? Dit kan een nieuw focuspunt opleveren.

7

Uw ethische stijl Dit onderdeel geeft inzicht in de ethische stijl van de deelnemer door aan te geven welk van de drie handen (zacht, beschermend of sterk) de voorkeur geniet van de deelnemer. Hierbij wordt wat de deelnemer belangrijk vindt (belang) gezet naast wat de deelnemer laat zien in gedrag (realisatie). Of een deelnemer voorkeur heeft voor een: • • •

Stimulerende, inspirerende; Kader stellende, monitorende; of Controlerende, sturende stijl, is bepalend voor hoe de deelnemer het ethisch gedrag binnen zijn werkomgeving beïnvloedt.

Reflectievragen vanuit de rapportage 4 5 6 7

Welke hand is in uw optiek in uw functie het meest van belang? In welke mate is de ontwikkeling van de drie handen in uw profiel in balans? Wat zou u kunnen doen om de balans te verbeteren? Op welke wijze zou dat in uw gedrag tot uiting komen?

Mogelijke bespreekpunten • Bespreken van mogelijke invloed van de resultaten op bijvoorbeeld degenen waarmee of waarvoor de deelnemer werkt; • Bespreken van de mate waarin de context bepaald welke hand met name gebruikt wordt; • Identificeren van de verschillen tussen belang en realisatie, dat wil zeggen: Wat geeft de deelnemer aan heel belangrijk te vinden, maar brengt hij nog niet in de praktijk? Dit kan een nieuw focuspunt opleveren.

8

Handleiding voorbereidingsopdracht

Uw mogelijke valkuilen In dit hoofdstuk wordt aangegeven welke elementen bij de deelnemer het sterkst zijn ontwikkeld. Daarbij wordt de deelnemer gewaarschuwd voor mogelijke valkuilen. Wanneer iemand volledig is gefocust op het naleven van een waarde kan hij daarin doorschieten. Wanneer iemand bijvoorbeeld graag authentiek wil handelen en zich daarop focust, kan hij doorschieten in eigenzinnigheid. Het is daarom niet alleen van belang bewust te zijn van sterke kanten, maar ook van de manieren waarop deze sterke elementen van een ethisch profiel een valkuil kunnen worden. Bij het bespreken van dit onderdeel kan gebruik worden gemaakt van de hand-out die is opgenomen als bijlage 4.

Reflectievragen vanuit de rapportage 8 Welke waarde is volgens het assessment uw sterkst ontwikkelde ABC-kenmerk? Herkent u de hierbij beschreven valkuil? 9 Kunt u zich een situatie voorstellen waarin u moeite heeft deze valkuil te vermijden? 10 Wat zou u kunnen doen om deze valkuil te vermijden?

Mogelijke bespreekpunten • Bespreken van het gevaar van doorschieten.

9

Weerbaarheid In dit onderdeel wordt de deelnemers inzicht verschaft in de mate waarin zij kwetsbaar zijn voor druk van buitenaf. De mate waarin de deelnemer in staat is de verleidingen die hij tegenkomt te weerstaan, bepaalt mede of de deelnemer in staat is zijn voorkeursstijl in de praktijk te brengen. In het self-assessment is de deelnemer een aantal dilemmasituaties voorgelegd. Daaruit komt een score die aanduidt in welke mate de deelnemer in staat is de verschillende soorten druk te weerstaan. Vervolgens wordt onderscheid gemaakt in drie verschillende vormen van druk: carrière en status, populariteit, en winstoogmerk. De verschillende soorten druk worden weergegeven in een rangorde waarin de deelnemer hier gevoelig voor is: 1. Laagste score 2. Middelste score 3. Hoogste score In het laatste element in de rapportage wordt weergegeven welk belang de deelnemer hecht aan de drie vormen van druk.

Reflectievragen vanuit de rapportage 11 Voor welke druk bent u volgens deze rapportage met name vatbaar? 12 Komt dit overeen met het beeld dat u van uzelf heeft? 13 Welke feedback heeft u hierover weleens ontvangen? 14 Heeft u voorbeelden uit de dagelijkse praktijk waarin u het lastig vond om met deze druk om te gaan? 15 Wat zou u kunnen doen om de vatbaarheid voor deze druk te verminderen? 16 Welke andere drukfactoren ervaart u in de praktijk?

Mogelijke bespreekpunten • Uitleggen van het begrippen weerbaarheid en druk en de koppeling aan de score van de deelnemer; • Bespreken van de inhoud van de drie vormen van druk; en • Bespreken van het belang dat de deelnemer hecht aan de vormen van druk in zijn werkomgeving. Als de deelnemer deze van belang vindt, dan is dit een extra focuspunt.

10

Bijlagen • • • • •

Online Link Generator Voorbeeldrapportage Hand-out 1 Hand-out 2 (placemat) Verplichte en additionele literatuur

Bijlage 1: Online Link Generator De Online Link Generator biedt de mogelijkheid om een uitnodigingslink voor de online vragenlijst op te halen per deelnemer.

Stap-voor-stap werkt de Online Link Generator als volgt:

1. Open de Online Link Generator (zie scherm rechts). De link en inlogcodes zijn verstrekt door de NBA.

2. Klik op ‘nieuwe uitnodigingslinks maken’ om e-mail adressen in te lezen.

3. Vul hier de trainingsnaam, datum en e-mail adressen van deelnemer(s) in. Klik op OK om een Excel bestand te openen met hierin een uitnodigingslink voor elke deelnemer. Deze uitnodigingslink kunt u knippen en plakken en zelf aan de deelnemers toesturen via uw eigen e-mail programma.

4. U kunt op elk moment een response overzicht uitdraaien, waarmee u kunt zien welke deelnemers de vragenlijst al volledig hebben ingevuld. Klik hiervoor op ’complete status opvragen’, en vul de e-mail adressen in.

5. Dit levert een printbaar overzicht op van welke deelnemers de online vragenlijst al volledig hebben ingevuld. Klik op de knop ‘print’ om deze lijst uit te printen.

Verder bevat de Online Link Generator nog twee opties: • Uitnodigingslink ophalen bij e-mail adres: Hier kunt u een eerder ingelezen e-mail adres invullen, om de bijbehorende uitnodigingslink op te halen. • PDF opnieuw sturen naar de respondent: Hier kunt u een e-mail adres van een deelnemer invullen, waarna (als deze de vragenlijst volledig heeft ingevuld) de rapportage opnieuw naar diegene wordt verstuurd .

2

Handleiding voorbereidingsopdracht

9eel gestelde vragen Er zijn enkele aandachtspunten bij het gebruik van het online systeem. Deze worden hieronder in de vorm van veel gestelde vragen weergegeven: V: Stuurt de Online Link Generator ook da adwerkelijk de ui tnodigingslink naar de deelnemer? A: Nee, de Online Link Generator biedt slechts een Excel bestand met hierin een uitnodigingslink per deelnemer. Deze uitnodigingslinks kunt u zelf kopiëren en plakken in een e-mail (bijvoorbeeld via Outlook) en zo handmatig naar elke deelnemer mailen. V: Dienen alle deelnemers in één keer ingelezen te worden in de O nline Link Generator? A: Dit is een kwestie van eigen voorkeur. U kunt ervoor kiezen om iedere keer dat een nieuwe deelnemer zich aanmeldt het betreffende e-mail adres in te voeren (en zo de uitnodigingslink te genereren en die aan de deelnemer te mailen). Maar u kunt evengoed 20 e-mail adressen tegelijk invoeren in de Online Link Generator, om zo in één keer voor elk van deze 20 deelnemers een uitnodigingslink te genereren. V: De uitnodigingslink voor de online vragenlijst is kwijtgeraakt voor een deelnemer. A: Klik op de derde link in de Online Link Generator (“Uitnodigingslink ophalen bij e-mail adres”) en vul hier het e-mail adres van de betreffende deelnemer in. De uitnodigingslink voor de online vragenlijst verschijnt nu in beeld, deze kunt u opnieuw per e-mail sturen naar de deelnemer. V: De deelnemer heeft de PDF terugkoppeling niet ontvangen. A: Aan het eind van de vragenlijst wordt automatisch een e-mail naar de deelnemer verzonden met zijn/haar rapport. Wanneer de deelnemer niets heeft ontvangen gaat u als volgt te werk: Laat de deelnemer eerst controleren of de e-mail niet in het spamfilter terecht is gekomen. De meeste mailprogramma’s bieden een onderdeel “ongewenste post” of “spam”, wellicht is de mail hier tussen terecht gekomen. Mocht dit niet het geval zijn, dan kunt u de terugkoppelmail opnieuw sturen via de vierde link in de Online Link Generator (“PDF opnieuw sturen naar de respondent”). Het kan tot twee uur duren tot de deelnemer deze e-mail ontvangt. Neem contact op met [email protected] voor technische ondersteuning wanneer de problemen aanhouden. V: Er is een foutief e-mail adres ingelezen via de Online Link Generator. A: De hierbij behorende uitnodigingslink dient NIET gebruikt te worden. De terugkoppelmail zou dan namelijk ook naar het verkeerde e-mail adres worden verzonden. U kunt deze uitnodigingslink negeren, en via de Online Link Generator het juiste e-mail adres alsnog inlezen. U ontvangt hiervoor dan een nieuwe uitnodigingslink. V: De deelnemer krijgt de melding dat deze de vragenlijst al heeft ingevuld. A: Elke uitnodigingslink is slechts eenmalig invulbaar. Elk e-mail adres kan slechts eenmalig ingelezen worden om een uitnodigingslink te genereren. Het is niet mogelijk om na het invullen van de vragenlijst nog antwoorden te resetten, te wijzigen of te verwijderen. V: Zijn resultaten van ingevulde online vragenlijsten inzichtelijk via de O nline Link Generator? A: Nee, via de Online Link Generator is alleen te zien of een deelnemer de vragenlijst volledig heeft ingevuld. Omwille van de privacy zijn de daadwerkelijke resultaten of ingevulde antwoorden niet inzichtelijk. Wel worden deelnemers opgeroepen om hun rapportage uitgeprint mee te nemen naar de training.

3

Jan Jansen

Deze rapportage 1 heeft ten doel u inzicht te geven in uw ethiek als accountant in business (AIB). U heeft als AIB niet alleen te maken met uw persoonlijke ethiek en persoonlijke normen en waarden, maar ook met de ethische verantwoordelijkheid die uw rol als AIB met zich meebrengt; ondermeer het bevorderen van een op ethische principes gebaseerde cultuur, zoals verwoord in de Verordening Gedragscode (VGC). Door middel van het door u ingevulde self-assessment Beroepsethiek wordt in deze rapportage ingegaan op uw ethische stijl, uw persoonlijke kenmerken, uw weerbaarheid bij druk van buitenaf en mogelijke valkuilen. Bij de verwerking van gegevens is zeer zorgvuldig met uw gegevens omgesprongen. De resultaten zijn strikt persoonlijk. De trainer heeft dan ook geen inzicht in de resultaten van dit self-assessment. We verzoeken u daarom dringend een exemplaar van deze rapportage mee te nemen naar de training beroepsethiek en de reflectievragen (die op de laatste pagina van deze rapportage staan) vooraf te beantwoorden. Tijdens de training wordt nader op de resultaten ingegaan.

1

Dit self -assessment is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek van prof.dr. Muel Kaptein, als hoogleraar bedrijfsethiek verbonden aan de Erasmus Universiteit

Rotterdam.

1 / 10

Beroepsethisch Profiel NBA 2012/2013

Toelichting beroepsethisch profiel Dit persoonlijk beroepsethisch profiel kent twee kanten. Enerzijds bevat het de persoonlijke kenmerken van een individu. Authenticiteit, betrouwbaarheid en constructiviteit (de ABC -kenmerken) zijn de waarden die iemands handelen bepalen. Anderzijds bevat het de ethische stijl van een individu; deze stijl is een samenspel van drie verschillende 'handen': een zachte, een beschermende en een sterke hand. In totaal levert dit zes elementen op die samen uw beroepsethisch profiel vormen. De zes elementen worden in deze rapportage onder de loep genomen aan de hand van de antwoorden die u heeft gegeven tijdens het self-assessment. U ziet hoe uw ethische stijl en persoonlijke kenmerken in uw dagelijkse praktijk zijn ontwikkeld. Hierbij wordt ingegaan op zowel de ABC-kenmerken als de verschillende 'handen'. Daarnaast leest u terug hoe belangrijk u de verschillende elementen vindt op basis van uw antwoorden. Er wordt dus een onderscheid gemaakt tussen hoe u reageert in praktijksituaties (huidig gedrag) en wat u belangrijk vindt aan de elementen (uw gewenste of voorkeursgedrag). Zo kunt u het bijvoorbeeld heel belangrijk vinden om eerlijk te zijn, terwijl u in de praktijk regelmatig zwicht voor de verleiding om niet de hele waarheid te vertellen. Uw beroepsethisch profiel ligt niet vast voor de rest van uw loopbaan en kan nog veranderen als u werkt aan de invulling van de elementen. Ook zal een veranderende context er voor kunnen zorgen dat er ander gedrag van u wordt gevraagd, danwel dat u uw gedrag aanpast waardoor nadruk op andere elementen komt te liggen. In het tweede gedeelte van deze rapportage wordt ingegaan op de valkuilen die de bij u sterk ontwikkelde elementen met zich mee kunnen brengen. Als u zich bewust bent van deze valkuilen, is de eerste stap gezet om ze in de toekomst te kunnen vermijden, bijvoorbeeld in dilemmasituaties. Tevens wordt in deze rapportage in beeld gebracht hoe gevoelig u bent voor verschillende verleidingen die u van uw gewenste gedrag af kunnen houden. In het laatste hoofdstuk worden ter reflectie vragen voorgelegd, die u inzicht kunnen geven hoe u uw eventueel minder ontwikkelde kenmerken kunt verstevigen.

2 / 10 Beroepsethisch Profiel

Beroepsethisch Profiel NBA 2012/2013

1. Uw beroepsethisch profiel Hieronder wordt uw persoonlijke beroepsethisch profiel weergegeven, gebaseerd op de antwoorden zoals u ze heeft gegeven tijdens het self-assessment Beroepsethiek 2. Dit profiel geeft een eerste inzicht in zowel uw ethische stijl als uw persoonlijke kenmerken. Later zullen we de afzonderlijke componenten verder uitdiepen door enerzijds onderscheid te maken naar het belang dat u aan bepaalde elementen toekent, en anderzijds door te laten zien in hoeverre u bepaalde gedragingen al vertoont. Door bij het lezen van de komende pagina's bepaalde praktijksituaties in het achterhoofd te houden, merkt u vanzelf of de invulling van onderstaand profiel herkenbaar voor u is. Hoe reageerde u bijvoorbeeld toen u zich geconfronteerd zag met een dilemma in het werk? Wat was uw stijl? Hoe pakte dit uit? Door op deze manier door uw profiel heen te lopen wordt u zich bewuster van uw gedrag in dilemmasituaties, en de voor- en nadelen die dit met zich mee kan brengen.

De elementen in de twee helften van het profiel staan niet los van elkaar. Voor een individu is een bepaalde mate van zowel authenticiteit, betrouwbaarheid als constructiviteit van belang. En om effectief ethisch gedrag te bevorderen heeft iemand zowel in enige mate een zachte, een beschermende als een sterke hand nodig. Ook kennen de twee helften van het profiel een specifieke opbouw van links naar rechts. Een individu heeft een bepaalde mate van authenticiteit, is vervolgens betrouwbaar in hoe hij of zij deze authenticiteit in de praktijk brengt en wendt deze twee elementen aan om constructief te werk te gaan. Een individu beïnvloedt zijn werkomgeving door allereerst met zachte hand te motiveren, vervolgens met beschermende hand de kaders te bewaken en scheppen en dan met sterke hand op te treden als er onethisch gedrag wordt waargenomen. Bijvoorbeeld: voor een AIB kan het tegenwicht bieden in besluitvorming een belangrijk onderdeel van de dagelijkse praktijk zijn. Deze AIB zal het meest effectief zijn indien hij of zij én positief benoemt wat er goed gaat, gedurende processen helder aangeeft wat de kaders zijn waarbinnen men moet blijven én vervolgens bespreekbaar maakt wat er niet goed gaat. Door allereerst op deze manier naar uw persoonlijk profiel te kijken, ziet u wellicht elementen die u verder kunt ontwikkelen.

2

Uit uw antwoorden komt niet naar voren dat u sterk sociaal wenselijk heeft geantwoord.

3 / 10

Beroepsethisch Profiel NBA 2012/2013

1.1 Uw persoonlijke kenmerken: het ABC Uw beroepsethisch profiel is mede gebaseerd op drie persoonlijke kenmerken. Allereerst is het gebaseerd op de mate waarin u Authentiek bent. Een authentiek persoon weet waar hij of zij voor gaat en staat, heeft duidelijke principes en verschuilt zich hierbij niet achter anderen. Daarnaast geeft onderstaand figuur een indicatie van hoe Betrouwbaar u bent: of u doet wat u zegt en consequent handelt. Ten slotte vindt u terug in hoeverre u Constructief bent. Een constructief individu is doelgericht en efficiënt, en weegt in dilemmasituaties de verschillende belangen af alvorens een keuze te maken. Hieronder worden kort enkele algemene resultaten betreffende deze drie elementen weergegeven.

n

In de onderste helft van uw beroepsethisch profiel wordt weergegeven in welke mate de ABC-kenmerken bij u zijn ontwikkeld; dus in welke mate u authentiek, betrouwbaar en constructief bent. Uit uw antwoorden blijkt dat de ABC -kenmerken gemiddeld voor de drie kenmerken bij u redelijk 3 ontwikkeld zijn. Deze kenmerken zijn bij u aanwezig en bepalen gedeeltelijk uw gedrag.

Uw persoonlijke kenmerken volgens uw beroepsethisch profiel

Belang van de ABC-kenmerken n

We hebben nu gezien in hoeverre de ABC-kenmerken in uw gedrag terugkomen. Ook is relevant welke van de ABC-kenmerken u belangrijk vindt; welke waarden u met name zelf wilt uitdragen, uw voorkeursgedrag. Zoals eerder beschreven: los van hoe eerlijk u in de praktijk bent, zult u voor uzelf hebben bepaald hoe belangrijk u eerlijkheid als waarde vindt. De onderstaande tabel maakt inzichtelijk in hoeverre uw gedrag in de praktijk past bij wat u belangrijk vindt 4. U bent tevreden over uzelf en uw werkzaamheden als realisatie en belang in balans zijn. Bijvoorbeeld: wanneer de elementen waar u veel belang aan hecht ook goed bij u zijn ontwikkeld.

Realisatie (zie profiel) 1 Betrouwbaar

Redelijk

2 Constructief

Redelijk

3 Authentiek

Redelijk

Belang    

1 Betrouwbaar

Zeer belangrijk

2 Authentiek

Belangrijk

2 Constructief

Belangrijk

3

De uitkomst is vastgelegd in zeven verschillende niveaus, die vari ëren van het ‘nauwelijks’ ontwikkeld zijn van uw kenmerken, via ‘beperkt ’, ‘in zekere mate’, ‘redelijk’, ‘goed ’ en ‘sterk’ naar ‘zeer sterk’. 4 De uitkomst is vastgelegd in vijf verschillende niveaus, die vari ëren van 'onbelangrijk', 'relatief onbelangrijk', 'enigszins belangrijk', 'belangrijk', naar 'zeer belangrijk'. De scores zijn weergegeven in volgorde van het hoogste niveau naar het laagste niveau. Bij twee exact gelijke scores ziet u dit terug in de nummering.

4 / 10

Beroepsethisch Profiel NBA 2012/2013

1.2 Uw ethische stijl: de handen Juist in uw rol als AIB houdt ethisch verantwoord gedrag niet op bij wie u als persoon bent. Het kan doorklinken in de manier waarop u als AIB mensen in uw werkomgeving en beroepsgenoten aanspreekt en stimuleert tot ethisch gedrag. U kunt hierbij inspireren tot ethisch gedrag, de werkdruk bewaken waar men aan wordt blootgesteld en adequaat optreden indien onethisch gedrag wordt waargenomen. We spreken hier van een bepaalde ethische stijl: in hoeverre bij u respectievelijk een Zachte hand, een Beschermde hand en een Sterke hand zijn ontwikkeld. Hieronder worden kort de algemene resultaten betreffende deze drie elementen weergegeven.

n

n

In de bovenste helft van uw beroepsethisch profiel wordt weergegeven in welke mate de handen bij u zijn ontwikkeld; dus in welke mate u een zachte, beschermende en sterke hand heeft. Uit uw antwoorden blijkt dat de handen, gemiddeld voor de drie handen, bij u sterk 5 ontwikkeld zijn. Ze bepalen voor een belangrijk deel uw gedrag en zijn zeer duidelijk bij u aanwezig.

De invulling van uw handen volgens uw beroepsethisch profiel

Het belang dat u toekent aan de handen n

We hebben nu gezien in hoeverre de verschillende handen in uw gedrag terugkomen. Ook is relevant welke van de handen u belangrijk vindt; welke handen u met name zelf uit wilt dragen, uw voorkeursstijl. Bijvoorbeeld: los van hoe bekwaam u bent in het aanspreken van collega ’s, zult u voor uzelf hebben bepaald hoe belangrijk u aanspreken als principe vindt. De onderstaande tabel maakt inzichtelijk in hoeverre uw gedrag in de praktijk past bij wat u belangrijk vindt 6. U bent tevreden over uzelf en uw werkzaamheden als realisatie en belang in balans zijn. Bijvoorbeeld: wanneer de handen waar u veel belang aan hecht ook goed bij u zijn ontwikkeld.

Realisatie (zie profiel)

Belang

1 Zachte hand

Sterk

2 Beschermende hand

Sterk

3 Sterke hand

Goed

   

1 Sterke hand

Zeer belangrijk

2 Zachte hand

Zeer belangrijk

3 Beschermende hand

Belangrijk

5

De uitkomst is vastgelegd in zeven verschillende niveaus, die vari ëren van het ‘nauwelijks’ ontwikkeld zijn van uw handen, via ‘beperkt ’, ‘in zekere mate’, ‘redelijk’, ‘goed ’  en ‘sterk’ naar ‘zeer sterk’. 6 De uitkomst is vastgelegd in vijf verschillende niveaus, die vari ëren van ‘onbelangrijk ’, ‘relatief onbelangrijk ’, ‘enigszins belangrijk ’, ‘belangrijk ’, naar ‘zeer belangrijk ’. De scores zijn weergegeven in volgorde van het hoogste niveau naar het laagste niveau. Bij twee gelijke scores ziet u dit terug in de nummering.

5 / 10

Beroepsethisch Profiel NBA 2012/2013

2. Mogelijke valkuilen Iedere medaille heeft zijn keerzijde, zo ook iedere positieve eigenschap. Wanneer iemand volledig is gefocust op het naleven van een waarde, kan diegene daarin doorschieten. Wanneer u bijvoorbeeld graag betrouwbaar wilt handelen en u daarop focust, kunt u doorschieten in starheid en inflexibiliteit. Het is daarom niet alleen van belang bewust te zijn van uw sterke kanten, maar ook van de manieren waarop deze sterke elementen van uw beroepsethisch profiel een valkuil kunnen worden.

n

U bent een persoon waarbij betrouwbaarheid redelijk is ontwikkeld. U vindt dit zeer belangrijk. U bent iemand die zich aan afspraken houdt en waarvan anderen op aan kunnen. Waakt u er voor een persoon te worden die: ¡ inflexibel overkomt ¡ koppig is ¡ als te rechtlijnig wordt ervaren

n

U bent een persoon waarbij de zachte hand sterk is ontwikkeld. U vindt dit zeer belangrijk. U bent een persoon die anderen inspireert tot ethisch gedrag. Dit is van grote waarde bij uw verantwoordelijkheid om een op ethische principes gebaseerde organisatie te bevorderen. Waakt u er voor een persoon te worden die: ¡ conflicten vermijdt ¡ over zich heen laat lopen ¡ te goed van vertrouwen is

n

n

Als u zich bewust bent van deze valkuilen, bent u eerder in staat uw sterke punten uit uw beroepsethisch profiel optimaal te benutten. NB: Indien meer dan één van de elementen op hetzelfde niveau scoren, bijvoorbeeld wanneer twee ABC-kenmerken als “sterk” gekwalificeerd zijn, is gekozen voor dat element dat de hoogste onderliggende score heeft. Voorbeelden van doorschieters voor iedere hand of persoonlijk kenmerk zijn hieronder afgebeeld:

6 / 10

Beroepsethisch Profiel NBA 2012/2013

3. Weerbaarheid Iedereen is in zekere mate kwetsbaar voor druk van buitenaf. Of u in staat bent uw voorkeursgedrag in de praktijk te brengen, staat of valt bij de mate waarin u in staat bent de verleidingen die u tegenkomt te weerstaan.

n

Bij druk van buitenaf kunt u denken aan beslissingen waarbij uw carrière of status in het geding komt. Een ethisch verantwoorde beslissing kan uw carrièreperspectief of uw aanzien binnen de organisatie (tijdelijk) beïnvloeden. Ook kan het handelen naar de waarden waar u voor staat nog wel eens ten koste gaan van uw populariteit bij collega’s. Soms ziet u zich namelijk genoodzaakt een beslissing te nemen die precies tegengesteld is aan wat uw collega’s willen. Tot slot is een ethisch verantwoorde beslissing niet altijd (op korte termijn) de meest winstgevende of goedkope beslissing. Er kan tijd of geld mee gemoeid zijn, en dan is het verleidelijk te kiezen voor een makkelijkere en/of goedkopere weg. In het self-assessment is gemeten in hoeverre u gevoelig bent voor de volgende drie drukfactoren: carri ère en status, populariteit en winstoogmerk.

Realisatie n

n

In het self-assessment zijn u negen dilemmasituaties voorgelegd. Uit uw antwoorden blijkt dat u denkt in beperkte mate 7 in staat te zijn de verschillende soorten druk te weerstaan. Als de verschillende soorten druk worden weergegeven in een rangorde waarin u hiervoor gevoelig bent, ziet dit er als volgt uit:      1 Populariteit: wat anderen graag willen dat u doet, bewust van de sociale context      2 Carrière en status: uw loopbaan binnen de organisatie      3 Winstoogmerk: financiële indicatoren van de organisatie

n

U bent met name gevoelig voor druk wat betreft uw populariteit. Wanneer er het gevaar is dat uw populariteit bij collega’s een deuk oploopt, kunt u geneigd zijn om aan deze druk toe te geven (in 62% van de gevallen).

Belang n

Indien u de hierboven omschreven factoren die druk kunnen uitoefenen op uw ethisch gedrag belangrijk vindt, kan dit betekenen dat u extra gevoelig bent om van uw ethische voorkeursgedrag af te wijken. Als u het bijvoorbeeld belangrijk vindt om carrière te maken en status te hebben binnen een organisatie, zult u eerder geneigd zijn te bezwijken onder de druk, terwijl u eigenlijk ethisch goed wilt handelen. Het is goed om bewust te zijn van de mate waarin u deze drukfactoren van belang vindt bij het maken van beslissingen. Uit uw antwoorden komt naar voren dat u de drie factoren die uw ethisch verantwoord gedrag onder druk kunnen zetten gemiddeld genomen in zekere mate belangrijk 8 vindt.

7

De uitkomst is vastgelegd in vijf niveaus, die variëren van het ‘nauwelijks’ in staat zijn druk te weerstaan, via ‘in beperkte mate’ en ‘in zekere mate’ naar ‘in sterke mate’ en ‘bijna volledig ’. 8 De uitkomst is vastgelegd in zes verschillende niveaus, die vari ëren van het ‘onbelangrijk ’, ‘in zekere mate belangrijk ’, ‘mede belangrijk ’, ‘belangrijk ’, ‘zeer belangrijk ’ of ‘van doorslaggevend belang ’ vinden van de drukfactoren.

7 / 10

Beroepsethisch Profiel NBA 2012/2013

Reflectieopdracht (voorbereiding training) In deze rapportage is aan de hand van uw antwoorden uit het self-assessment Beroepsethiek weergegeven hoe uw persoonlijke beroepsethisch profiel is samengesteld, in welke mate de handen en ABC -kenmerken bij u ontwikkeld zijn, waar mogelijke valkuilen liggen en hoe u omgaat met drukfactoren. Ter voorbereiding op de training beroepsethiek vragen wij u onderstaande vragen te beantwoorden op basis van de uitkomsten, uw zelfbeeld en veelgehoorde feedback uit uw omgeving. Het verzoek is om deze rapportage mee te nemen naar de trainingsbijeenkomst, zodat u eventueel uw uitkomsten kunt terugvinden. Na het beantwoorden van onderstaande vragen heeft u eigen dilemma's naar boven gehaald. Wij verzoeken u deze in te brengen tijdens de training. Zoals eerder omschreven staan de elementen in de twee helften van het profiel niet los van elkaar. Voor een individu is een bepaalde mate van zowel authenticiteit, betrouwbaarheid als constructiviteit van belang. En om effectief ethisch gedrag te bevorderen heeft iemand zowel in enige mate een zachte, een beschermende als een sterke hand nodig. Ook kennen de twee helften van het profiel een specifieke opbouw van links naar rechts. Bijvoorbeeld: Een individu beïnvloedt zijn werkomgeving door allereerst met zachte hand te motiveren, vervolgens met beschermende hand de kaders te bewaken en scheppen en dan met sterke hand op te treden als er onethisch gedrag wordt waargenomen.

Opdracht Uw persoonlijke ABC-kenmerken 1. In welke situaties komt uw sterkst ontwikkelde ABC-kenmerk tot uiting? En op welke wijze ziet u dit terug in de praktijk? 2. Welk ABC-kenmerk is volgens de uitkomsten in de rapportage bij u het minst ontwikkeld? In hoeverre herkent u deze uitkomst? Kunt u dit verklaren? 3. In welke situaties zou u het minst ontwikkelde ABC-kenmerk meer tot uiting willen laten komen? Heeft u een idee hoe u dat zou kunnen ontwikkelen? Uw handen 4. 5. 6. 7.

Welke hand is in uw optiek in uw functie het meest van belang? In welke mate is de ontwikkeling van de drie handen in uw profiel in balans? Wat zou u kunnen doen om de balans te verbeteren? Op welke wijze zou dat in uw gedrag tot uiting komen? Mogelijke valkuilen en weerbaarheid

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Welke waarde is volgens het assessment uw sterkst ontwikkelde ABC-kenmerk? Herkent u de hierbij beschreven valkuil? Kunt u zich een situatie voorstellen waarin u moeite heeft deze valkuil te vermijden? Wat zou u kunnen doen om deze valkuil te vermijden? Voor welke druk bent u volgens deze rapportage met name vatbaar? Komt dit overeen met het beeld dat u van uzelf heeft? Welke feedback heeft u hierover weleens ontvangen? Heeft u voorbeelden uit de dagelijkse praktijk waarin u het lastig vond om met deze druk om te gaan? Wat zou u kunnen doen om de vatbaarheid voor deze druk te verminderen? Welke andere drukfactoren ervaart u in de praktijk?

Aantekeningen

8 / 10

Aantekeningen

9 / 10

10 / 10

Hand-out 1

Drie karakteristieken van de authentieke AIB Principes: waartoe?

Authentiek

Ondergrenzen: wat niet?

Waarden: waarlangs?



De authentieke AIB heeft een ontw ikkeld gew eten. Hij heeft heldere principes en heeft voor zichzelf duidelijke grenzen vastgesteld. Hij durft zijn mening uit te spreken en is ‘zichzelf’.

Drie karakteristieken van de betrouw bare AIB Consistent

Betrouw baar

Coherent

Consequent



De betrouw bare AIB zegt w at hij doet en doet w at hij zegt. Hij is consistent, consequent en coherent in zijn handelen. Betrouw baarheid vormt de schakel tussen de authenticiteit en de constructiviteit van de AIB. Het behelst zow el trouw aan de eigen principes als trouw aan de verw achtingen van anderen.

Drie karakteristieken van de constructieve AIB Effectiviteit

Constructief

Efficiëntie

Ethiek



De constructieve AIB is geïntegreerd met zijn omgeving, hij kent zijn plaats in het geheel. Deze AIB zoekt in situaties naar zijn toegevoegde w aarde. Hij houdt rekening met zow el efficiëntie, effectiviteit als de borging van de ethische grondslag in zijn doelen en zoekt naar een evenw icht tussen deze drie. Hij is bereid tot verandering en oplossingsgericht.

Drie kenmerken van de zachte hand Toevertrouwen

De Zachte Hand

Toewijden

Stimuleren



Een AIB met een zachte hand vertrouw t degenen w aar hij mee samenw erkt dingen toe en ondersteunt ze. Deze AIB communiceert open en eerlijk met zijn w erkomgeving over geldende normen en w aarden en inspireert zo tot ethisch gedrag.

Drie kenmerken van de beschermende hand Reële verwachtingen

De Beschermende Hand

Bespreken

Betrekken



Een AIB met een beschermende hand heeft reële verw achtingen van degenen w aarmee of w aarvoor hij w erkt, bespreekt geldende regels en voelt zich betrokken bij het creëren van een veilige omgeving in de organisatie. Een AIB met een beschermende hand neemt de belangen van degenen met w ie hij samenw erkt mee in zijn beslissingen.

Drie kenmerken van de sterke hand Horen en zien

De Sterke Hand

Aanspreken

Optreden



Een AIB met een sterke hand vangt signalen op, spreekt mensen aan op hun gedrag en zorgt voor w aarborgen die een bedreiging voor ethisch gedrag w egnemen. Deze AIB is helder in w at w el en niet gew enst is. Hij w eet w at er in zijn w erkomgeving speelt.

Bijlage hand-out placemat Een AI B m et...

Authenticiteit

I s w el…

o

o

…iemand die zich aan afspraken houdt.

o

…onbevooroordeeld in handelen.

Betrouw baarheid

o

Constructiviteit o

o

Een zachte hand

o

o

Een bescherm ende hand

o

o

Een sterke hand

…iemand met duidelijke ondergrenzen en principes.

o

I s dus niet… . o

…bereid alles te doen.

o

…iemand die zijn eigen drijfveren niet kent.

o

…onecht of gekunsteld.

o

…kleurloos.

o

…opportunistisch.

o

…iemand die zijn toezeggingen en beloftes negeert.

o

o

…iemand die aan vriendjespolitiek doet.

o

…iemand die de omgeving van de organisatie waarin hij primair werkzaam is, negeert.

…iemand die oog heeft voor alle verschillende belangen. …doelgericht en efficiënt.

…motiverend en inspirerend. …iemand die de mensen waarmee hij werkt ondersteunt bij hun werkzaamheden.

…iemand die oplet of de werkdruk voor mensen waarmee (en waarvoor) hij werkt niet te hoog wordt. …iemand die het bespreekbaar maakt als mensen waarmee (en waarvoor) hij werkt bloot staan aan te hoge risico’s en verleidingen, en mitigerende maatregelen voorstelt.

…iemand die anderen aanspreekt op ongewenst gedrag, en zonodig verdere actie onderneemt. …iemand die er voor zorgt dat de regels die gelden, duidelijk zijn door deze te bespreken.

o

…egoïstisch en verkwistend.

o

…chaotisch of wanordelijk.

o

…demotiverend.

o

…wantrouwend.

o

…iemand die niet in staat is mensen met een dilemma te helpen.

o

…iemand die te hoge verwachtingen creëert.

o

…iemand die mensen aan hun lot overlaat.

o

…iemand die zich niet bewust is van bestaande verleidingen.

o

…iemand die conflictsituaties omzeilt.

o

…iemand die ongewenst gedrag negeert (of zelfs stimuleert).

o o

…iemand die weet wat er in zijn werkomgeving speelt.

…iemand die meet met verschillende maten.

…iemand die de geldende regels niet helder voor zich heeft.

M aar schiet niet door in…

o

…eigenzinnigheid.

o

…moralisme.

o

…solisme.

o

…rechtlijnigheid.

o

…onvermurwbaarheid.

o

…inflexibiliteit.

o

…het iedereen naar de zin proberen te maken.

o

…het nooit tevreden zijn met resultaten.

o

…uitsloverigheid.

o

…pappen en nathouden.

o

…te goed van vertrouwen zijn.

o

…het vermijden van conflicten.

o

…belerend gedrag.

o

…bemoeizucht.

o

…overbezorgdheid.

o

…hardvochtigheid.

o

…botheid.

o

…regelzucht.

TRAINING BEROEPSETHIEK ACCOUNTANTS IN BUSINESS VERPLICHTE LITERATUUR

VERPLICHTE LITERATUUR (1): Beroepsethische dilemma’s en deugden – Muel Kaptein

1

Beroepsethische dilemma’s en deugden Muel Kaptein 1

De reputatie van accountants en controllers heeft, evenals bij andere beroepsgroepen waar controle en interne beheersing een hoofdtaak is, de afgelopen jaren onder vuur gelegen. Maar wat zijn eigenlijk de criteria voor accountants, controllers en andere controleurs zoals compliance officers, inspecteurs en bewakers? Dit artikel biedt een inventarisatie van de ethische dilemma’s waarmee functionarissen met een interne beheersings- en controletaak in de breedste zin van het woord worden geconfronteerd. Het blijkt dat verschillende beroepsgroepen met soortgelijke dilemma’s worden geconfronteerd. Een analyse van deze dilemma’s leidt tot een set van ethische kernkwaliteiten voor zowel de individuele beroepsbeoefenaren als de beroepsgroepen. Het artikel sluit af met enkele suggesties voor het bewaken en ontwikkelen van deze ethische kwaliteiten.

1. Introductie “Als controller ben ik nu een jaar werkzaam bij mijn huidige werkgever. Tot mijn schrik heb ik geconstateerd dat het topmanagement royaal eigen onkosten declareert, terwijl voor medewerkers strikte regels gelden. Enkele voorbeelden daarvan zijn het declareren van de wasbeurt van de privé-auto, de catering van verjaardagen aan huis, diners met familieleden en het lidmaatschap van de golfclub. Recentelijk heb ik mijn bedenkingen aan het topmanagement voorgelegd. Tot mijn grote teleurstelling word ik volledig genegeerd. Zelfs mijn collega’s vertellen me dat ik mij hiervoor niet verantwoordelijk hoef te voelen. Het is immers al jaren het geval, het is een keuze van het management zelf en wij zijn als controllersafdeling niet het financiële geweten van de organisatie! Wat staat mij te doen? Mij erbij neerleggen, stampij maken en desnoods de klokluiden, of maar beter direct een andere werkgever zoeken?” Dit is een van de dilemma’s die tijdens het voor dit artikel verrichte praktijkonderzoek is ingebracht. Weliswaar is dit gelukkig een van de zwaardere geïnventariseerde dilemma’s, het type vraagstuk komt vaker voor. Wat moet ik doen als ik ben aangesteld om bepaalde normen te controleren en mijn opdrachtgever zich niet aan deze normen houdt en bovendien niet openstaat 1

De auteur is werkzaam als hoogleraar bedrijfsethiek aan de Erasmus Universiteit evenals partner bij KPMG Integrity. Dit artikel is een bewerking van het eerder in 2005 verschenen artikel in het MAB.

2

voor correctie? Wanneer ondergraaft een tolerante dan wel principiële opstelling mijn functioneren en geloofwaardigheid? En wanneer ben ik medeverantwoordelijk voor normovertredend gedrag van anderen? Dilemma’s zijn situaties waarin normen, waarden en belangen met elkaar conflicteren zonder dat hierin een evidente prioriteit is aan te brengen. Dilemma’s tonen, testen en vormen de waarden en normen van personen en organisaties. Dilemma’s maken duidelijk welke waarden en belangen belangrijk worden gevonden (het herkennen van een dilemma betekent immers dat aan de conflicterende waarden en belangen een gewicht wordt toegekend) en aan welke waarden en belangen de voorkeur wordt gegeven (een keuze betekent dat gewichten worden toegekend aan de verschillende waarden en belangen). Uit de wijze waarop personen of organisaties met dilemma’s omgaan, kunnen we hun ethiek en integriteit aflezen. Juist in een tijd waarin vanwege bedrijfsfraudes, boekhoudschandalen en andere financiële malversaties de ethiek en integriteit van (sommige) controllers en accountants in twijfel is getrokken, is het des te belangrijker dat zij op verantwoordelijke wijze met dilemma’s omgaan. De door sommigen aangeduide vertrouwenscrisis en het broodnodige herstel aan vertrouwen staan niet op zichzelf. Ook andere beroepsgroepen waarbij controle en interne beheersing een kerntaak is, leiden onder een reputatieverlies vanwege laakbaar gedrag van individuele beroepsbeoefenaren. In dit artikel wordt daarom een overzicht geboden van de dilemma’s waarmee beroepsgroepen met een controlerende taak worden geconfronteerd. Deze brede insteek biedt de mogelijkheid om de vraagstukken van controllers en accountants in business in een breder perspectief te plaatsen. Op basis van deze dilemma’s wordt vervolgens nagegaan welke ethische eisen er kunnen worden gesteld aan deze beroepsbeoefenaren. Deze eisen zullen worden geformuleerd in termen van deugden of kwaliteiten. Het artikel sluit af met enkele suggesties voor de wijze waarop deze kwaliteiten kunnen worden ontwikkeld en beschermd.

2. De deugdenethiek

De klassieke Griekse filosofen waren de eerste in de Westerse geschiedenis die de deugdenethiek onderzochten en ontwikkelden. Aristoteles richtte zijn zoektocht naar het ontdekken hoe burgers hun hoogste ideaal van een vervuld leven kunnen bereiken. Hij maakte daarbij een onderscheid tussen intellectuele deugden, zoals wijsheid, en morele deugden, zoals matigheid en vrijgevigheid. Plato onderscheidde daarentegen vier hoofddeugden waartoe alle andere deugden te herleiden zijn, te weten wijsheid, moed, matigheid en rechtvaardigheid. In de Middeleeuwen speelde de deugdenethiek eveneens een belangrijke rol, onder andere door de werken van Thomas van Aqui-

3

no. Vanaf de zeventiende eeuw heeft de deugdenethiek echter aan waarde ingeboet doordat de wetenschap zich ging beperken tot feiten. De deugdenethiek heeft echter de laatste decennia weer aan populariteit gewonnen. Uiteenlopende wetenschappers wijzen op de deugdenethiek als oplossing voor de problemen waarmee de handelingsgeoriënteerde beginselethiek en gevolgenethiek worstelen. In de gevolgenethiek wordt het morele gehalte van een handeling bepaald op basis van de consequenties van het gedrag. Beginselethische theorieën beschouwen de handeling zelf als het object van morele beoordeling. De deugdenethiek richt zich op de intenties achter de handeling. Het gaat bij de deugdenethiek om het morele gehalte van het karakter van de persoon. De deugdenethiek is gericht op de vraag “Wat voor persoon wil ik zijn om het juiste te doen?” in plaats van “Wat is het juiste gedrag in deze situatie?” of “Wat zijn de gewenste gevolgen?”. De belangrijkste moderne deugdenethicus, Alasdair MacIntyre (1984), definieert een deugd als een verkregen menselijke kwaliteit die de persoon in staat stelt om het goede te verkrijgen in zijn professie. Welke deugden wenselijk zijn hangt volgens hem af van de soort handelingen en de context waarin deze plaatsvinden. Met de opkomst van de deugdenethiek, neemt ook de wetenschappelijke aandacht voor de toepassing ervan binnen beroepsgroepen en beroepsorganisaties toe. Bob Solomon is een bekende wetenschapper op dit gebied. Hij schetst in zijn boek A Better Way to Think about Business maar liefst 45 deugden die relevant zijn voor het werk. Enkele daarvan zijn eerlijkheid, onbuigzaamheid, vriendelijkheid, eer, schaamte, compassie en humor. Integriteit beschouwt hij als overkoepelende deugd. Maar wat zijn relevante deugden of kwaliteiten voor degene die een controlerende functie vervullen? Om dit te achterhalen kunnen we beginnen bij de dilemma’s waarmee dergelijke beroepsbeoefenaren worden geconfronteerd. Als we weten wat de dilemma’s zijn, dan kunnen we vervolgens bepalen welke eigenschappen van de beroepsbeoefenaar nodig zijn om met deze dilemma’s op een goede manier om te gaan.

3. Dilemma’s Praktijkonderzoek 1 onder beroepsgroepen met een controlerende functie (te weten externe accountants, interne accountants, controllers, compliance-officers, inkopers, bedrijfsbeveiligers, docenten, politiefunctionarissen en inspecteurs) laat de volgende elf categorieën van dilemma’s zien.

4

I. In hoeverre is de controlefunctie te verenigen met een normstellende, adviserende en uitvoerende functie?

Naast de kernfunctie van het controleren op naleving van geldende normen, rijst de vraag in hoeverre het is toegestaan en/of zelfs gewenst is dat controleurs een rol spelen in het ontwikkelen en vaststellen van normen evenals het stimuleren, implementeren en realiseren van een goede uitvoering en naleving ervan. In hoeverre kan bijvoorbeeld een compliance-officer zowel de naleving van de gedragsregels toetsen als trainingen geven om de gedragsregels te implementeren? Maar ook: Wat te doen als de te controleren normen van slechte kwaliteit, achterhaald, inconsistent of onrealistisch zijn? Wat te doen als er een lacune is in het normenstelsel waarvan het controleobject misbruik maakt? In hoeverre stemmen controleurs impliciet in met de juistheid van normen als zij zonder bezwaren aan te geven deze controleren op de naleving? En wat staan controleurs te doen als de conclusies en adviezen aan de opdrachtgever in de doofpot worden gestopt of worden verdraaid?

II. In hoeverre heeft een controleur de ruimte en verantwoordelijkheid om de controle naar eigen inzicht in te richten?

Het bovenstaande dilemma hangt nauw samen met de eigen verantwoordelijkheid die een controleur heeft. Enerzijds is een controle gemandateerd. De controleur voert zijn werkzaamheden uit in opdracht van het management, een toezichthoudend orgaan of een externe partij. In deze zin is het begrijpelijk dat de opdrachtgever het bereik van de controle bepaalt. Anderzijds verliest de controleur zijn professionaliteit indien hij met oogkleppen doet wat de opdrachtgever verzoekt. Vraag is dan ook welke professionele vrijheid en verantwoordelijkheid controleurs zichzelf mogen en zelfs moeten toe-eigenen. Wie bepaalt de spelregels, doelen en condities van de controle? Verliest bijvoorbeeld een politieagent een deel van zijn professionaliteit als hij als doel meekrijgt om jaarlijks driehonderd bekeuringen uit te schrijven? Dergelijke vragen worden vooral pregnant wanneer er redenen zijn om de controleopdracht te weigeren. Wanneer is bijvoorbeeld een budget dermate krap dat de controle niet meer op een deugdelijke manier is te verrichten?

III. In hoeverre is de controleur een waakhond, speurhond en/of bloedhond?

Een derde type dilemma betreft de vraag in welke mate een controleur zich mag of dient op te stellen als waakhond, speurhond en/of bloedhond. Moet een controleur alleen blaffen bij onraad

5

of juist ook bijten? Dient een controleur actief op onderzoekspad uit te gaan of dient hij louter te reageren op signalen van normafwijkend gedrag? In hoeverre is een controleur grensrechter die alleen normafwijkingen signaleert of ook scheidsrechter die rechtspreekt en sanctioneert? Herhaaldelijk bleek tijdens de bijeenkomsten dat controleurs worstelen met de vraag hoe wantrouwend en achterdochtig zij moeten zijn. Gaat het bijvoorbeeld om vertrouwen danwel wantrouwen totdat het tegendeel is bewezen? Al doorvragend blijkt het antwoord op deze vraag nauw samen te hangen met het mensbeeld: is de mens geneigd tot het goede en/of het kwade? Dergelijke fundamentele vragen leiden tot vrij praktische dilemma’s. Dient bijvoorbeeld de IT-officer iedere bezochte internetpagina door medewerkers te controleren op aanstootgevend materiaal, pas in actie te komen als er signalen zijn van misbruik of dit geheel aan de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers over te laten?

IV. In hoeverre mag een controleur zich laten leiden door de repercussies voor de gecontroleerde?

Een rigide toepassing van de normen tijdens de controle kan leiden tot verstrekkende gevolgen voor de gecontroleerde. Wat als controller te doen met een frauderende manager die wanneer de zaak wordt uitgezocht, ontslag op staande voet krijgt, hetgeen gezien zijn psychische gesteldheid (vrij labiel), reputatie (onkreukbaar) en financiële situatie (groot gezin met studerende kinderen) tot desastreuze gevolgen voor de man en zijn omgeving leidt? Wat te doen met de student die zonder een tiende opwaardering te krijgen voor een onbelangrijk vak, een studievertraging van tenminste een jaar oploopt? Bij deze dilemma’s gaat het om de vraag in hoeverre controleurs rekening dienen te houden met de persoonlijke gevolgen van degenen die de controle niet goed doorstaan. In hoeverre is medeleven en medelijden mogelijk? En in hoeverre zijn uitzonderingen op de regels mogelijk en mogen overtreders nog een tweede kans krijgen?

V. In hoeverre mag een controleur zich (mede) laten leiden door persoonlijke kosten en baten?

De controleur begeeft zich meestal tussen twee partijen met tegengestelde belangen, waarbij hij de opdracht heeft voor of namens de ene partij de andere partij te controleren op naleving van de geldende normen. Wanneer de gecontroleerde of de opdrachtgever over meer of andere machtsmiddelen beschikken, kunnen zij hiervan misbruik maken. Zo worden controleurs in het openbaar vervoer geregeld lichamelijk bedreigd indien ze zwartrijders bekeuren. Opdrachtgevers kunnen dreigen hun opdracht in te trekken, het budget te beperken of zelfs de reputatie van de controleur

6

te beschadigen. Een compliance-officer beschreef de situatie waarin het management dreigde zijn budget te halveren indien niet onmiddellijk de integriteiteisen aan projectaanvragen werden versoepeld. In hoeverre kan van controleurs worden gevraagd hun eigen carrière, broodwinning en zelfs leven op het spel te zetten?

VI. In hoeverre mag een controleur financieel afhankelijk zijn van de opdrachtgever?

Uiteenlopende dilemma’s doen zich voor met betrekking tot de financiële relatie tussen opdrachtgever en controleur. Een voorbeeld is de docent die weet dat de onderwijsinstelling door het ministerie wordt betaald op basis van het aantal leerlingen dat afstudeert en hieraan kan bijdragen door een oogje dicht te knijpen bij een student die al zes keer zijn laatste vak net niet heeft gehaald. Economisch gezien zijn opdrachtgever en gecontroleerde in de praktijk vaak dezelfde entiteit. Naast een organisatorische afhankelijkheid kan deze ook van persoonlijke aard zijn. Zo beschreef een controller de situatie waarbij hem aan het einde van dat jaar een managementfunctie was toegezegd in een business unit waar hij de resterende zeven maanden van het jaar nog wel toezicht op moest uitoefenen. De afhankelijkheid schuilt mogelijkerwijs ook in het beloningspakket van de controleur. Kan bijvoorbeeld een controller of interne accountant aandelen of opties in zijn bedrijf hebben en wat heeft dit voor gevolgen op zijn gedrag of de beoordeling daarvan als hij praktijken constateert die bij bekendmaking de winst en reputatie van de onderneming aantasten?

VII. In hoeverre mag een controleur privé-relaties hebben met belanghebbenden van de controle?

Een zevende categorie van dilemma’s doet zich voor ten aanzien van de privé-relaties die controleurs mogen hebben met gecontroleerden en opdrachtgevers. Kan een inkoper een contract sluiten met een bedrijf waar zijn echtgenoot verkoper is? Kan een interne accountant bevriend zijn met de directeur van de divisie waarvan hij de boeken controleert? En mag een politieagent in zijn eigen woonwijk op snelheidsovertredingen controleren? Hierbij rijst ook het vraagstuk van de oorbaarheid van nevenfuncties. Mag bijvoorbeeld een politieagent een parttime baan hebben bij een particulier beveiligingsbureau? En mag een accountant in zijn vrije tijd de boekhouding van het bedrijfje van zijn neef doen?

7

VIII. In hoeverre mogen geschenken en invitaties door een controleur worden aangenomen en weggegeven?

Een veel terugkerend vraagstuk is de mate waarin geschenken en invitaties kunnen worden aangenomen en weggeven. Waar ligt bijvoorbeeld de grens voor een inkoper ten aanzien van wat hij van een potentiële leverancier mag aannemen? Een zakenlunch op kosten van de leverancier, een kerstpakket, tickets voor een sportwedstrijd of uitvoering, een geheel verzorgd bezoek aan een buitenlandse vestiging? Mogen inspecteurs kortingen op privé-inkopen ontvangen bij bedrijven die tot hun controlegroep behoren? De vragen ten aanzien van het geven van relatiegeschenken en invitaties zijn net zo weerbarstig. Kan bijvoorbeeld een accountant (potentiële) cliënten uitnodigen voor een gratis conferentie over een actueel vakgebied, een tentoonstelling, een golftoernooi of zelfs een buitenlands sportevenement? Sponsoring van en door de organisatie waarvan de controleur deel uitmaakt, betreft een soortgelijk vraagstuk. Mag bijvoorbeeld de politie de plaatselijke middenstand vragen advertenties te plaatsen in het personeelsblad van de politie?

IX. In hoeverre dient de controleur actie te ondernemen op normschendingen die niet tot zijn controleopdracht behoren?

Een ander dilemma doet zich voor bij het buiten het eigen werkterrein constateren van overtredingen. Het kan daarbij gaan om overtredingen op normen die men als controleur niet geacht wordt te controleren. Wat bijvoorbeeld te doen als bij de inspectie op brandveiligheid blijkt dat er ook sprake is van illegale arbeid? En wat te doen als tijdens de controle van de boekhouding blijkt dat leveranciers structureel worden afgeperst? Daarnaast kan het gaan om normen die men als controleur weliswaar dient te controleren maar waarvan de overtredingen buiten de te controleren groep of periode plaatsvinden. Wat te doen als bedrijfsbeveiliger als er vermoedens rijzen van diefstal in een bedrijfsonderdeel dat niet tot het eigen werkgebied behoort? Ten slotte kunnen de overtredingen ook worden begaan door collega-controleurs van binnen of buiten de organisatie. Wat te doen als blijkt dat een directe collega wel zeer gemakkelijk de boeken van zijn klant controleert? In hoeverre is dan een controleur zijn broeders hoeder?

X. In hoeverre mag de intuïtie van de controleur (mede) leidend zijn voor zijn werkzaamheden?

Als belangrijke vaardigheid van controleurs wordt dikwijls gezien dat zij over goede intuïties dienen te beschikken om in te schatten waar eventuele overtredingen of risico’s zich voordoen.

8

Alles controleren is immers geen optie vanwege inefficiëntie. Tegelijkertijd liggen willekeur en discriminatie op de loer. Overschrijdt een docent de grens wanneer hij, gebaseerd op zijn ervaring, juist die leerlingen controleert op plagiaat die afkomstig zijn uit bepaalde bevolkingsgroepen? Overschrijdt een controleur de grens wanneer hij juist die personen controleert die voldoen aan het profiel van de fraudeur qua leeftijd, geslacht en genoten opleiding, zonder dat er directe vermoedens tot onregelmatigheden zijn? Kortom: tot op welke hoogte mag een controleur zich laten leiden door subjectieve inschattingen en wanneer wordt dit oneerlijk en onverdedigbaar?

XI. In hoeverre dient een controleur zich aan de (te controleren) regels te houden of zelfs daarvan het toonbeeld te zijn?

De laatste categorie van dilemma’s betreft het eigen gedrag van controleurs ten aanzien van de normen die zij controleren. In hoeverre dienen controleurs zelf ook hieraan onderworpen te zijn? In hoeverre dient het eigen gedrag zelfs voorbeeldig te zijn, niet alleen ten aanzien van de normen die zij controleren maar ook ten aanzien van andere maatschappelijk aanvaarde normen? En in hoeverre gelden er voor het gedrag tijdens werk- en privétijd andere eisen? Wat te doen als bijvoorbeeld blijkt dat een politieagent in zijn vrije tijd geregeld drugs gebruikt of een accountant privé de inkomstenbelasting ontduikt?

4. Deugden

Eigen aan de deugdenethiek is dat het niet zozeer gaat om het oplossen van dilemma’s in panklare handelingsvoorschriften. Daarvoor zijn dilemma’s dikwijls te complex en uniek. Bij een deugdenbenadering gaat het daarom om de vraag over welke eigenschappen personen dienen te beschikken teneinde dilemma’s op een verantwoorde wijze te hanteren. Tijdens het praktijkonderzoek is deze vraag aan de deelnemers voorgelegd. Tabel 1 geeft aan welke deugden met name bijdragen het verantwoord hanteren van de betreffende dilemma’s.

9

Tabel 1 Deugden gekoppeld aan dilemma’s Deugden

Dilemma’s Verenigbaarheid met normstellende, adviserende en uitvoerende functie Eigen verantwoordelijkheden Waakhond, speurhond en/of bloedhond Gevolgen voor gecontroleerde Persoonlijke gevolgen Financiële afhankelijkheid Privérelaties Geschenken Normschendingen buiten controleopdracht Gebruik intuïtie Eigen voorbeeldgedrag

gezag-

duidelijke,

vastbera-

fair en

maatschap-

objectief en

onbespro-

realistisch

open en

heb-

herkenbare

den en

rechtvaar-

pelijk be-

onafhanke-

ken staat

en effectief

transparant

bend

en geëi-

moedig

dig

trokken en

lijk

van dienst

en

gende

vakbe-

waarden en

kwaam

normen

X

X

X

X

X

bevlogen

X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X X

X X

X X

X

X

X X

X

X

X X

X X

X

X X

collegiaal

X X

X X X

10

I. Een controleur is gezaghebbend en vakbekwaam

Controleurs dienen allereerst gezaghebbend te zijn. Gezaghebbend in de zin dat zij respect afdwingen bij opdrachtgevers en gecontroleerden. Gezag omdat dit, in de uiteenlopende relaties die een controleur onderhoudt, bevorderlijk is voor de acceptatie van de wijze waarop de controleur met zijn dilemma’s omgaat. Gezag ook omdat wanneer de controle plaatsvindt op het gedrag van mensen of hun medewerking vereist is, zij, wil de controle soepel verlopen, de controleur en zijn handelingen moeten kunnen erkennen. Eigen aan een controle moet immers zijn dat de uitkomsten niet aanvechtbaar zijn op de kwaliteiten van de controleur en zijn werkzaamheden. Dit gezag is gebaseerd op de vakbekwaamheid, kunde, kennis en competentie van de controleur. Een controleur schiet hierbij moreel tekort indien hij zijn vakbekwaamheid niet onderhoudt.

II. Een controleur beschikt over duidelijke, herkenbare en geëigende waarden en normen

Een belangrijk aspect van gezag is het morele gezag die controleurs dienen te hebben. Moreel gezag betekent dat controleurs principes hebben die niet alleen duidelijk voor henzelf zijn maar ook voor betrokkenen. Dit vergt zowel een duidelijk zicht op waar men als controleur voor gaat, welke normen en waarden men voorstaat, als ook een proactieve communicatie hierover. Een controleur is geen marionet, speelbal, stroman of grijze muis. Een controleur is pas een controleur als hij zichzelf en zijn vakgebied serieus neemt. Daarbij draagt de controleur een grote eigen verantwoordelijkheid voor de kwaliteit en integriteit van de controle juist omdat het zijn expertise en wezen is. Daarbij komt dat naarmate het morele gezag van een controleur toeneemt, anderen minder pogingen zullen ondernemen hem te ondermijnen, te negeren of te chanteren. Uiteindelijk betekent dit ook dat wanneer de controleur weet waarvoor hij staat, hij ook weet wat de condities zijn waaronder een controleopdracht wordt aangenomen én teruggegeven.

III. Een controleur is vastberaden en moedig

Aan het gedrag lezen omstanders de feitelijke waarden en normen van controleurs af. Dit betekent dat controleurs niet louter duidelijke waarden en normen dienen te communiceren maar dit ook in hun gedrag te belichamen. Dit vergt van controleurs dat wanneer hun morele reputatie op het spel staat, zij sterk in de schoenen staan en over een rechte rug beschikken. Moed, durf en volharding zijn daarbij belangrijke facetten, juist in relaties met personen en partijen met meer

11

macht en tegengestelde belangen. De functie van controleur is er niet om de populairste te zijn, een geplaveid pad te bewandelen en te gaan voor de weg van de minste weerstand. Een controleur dient een groot doorzettings- en weerstandsvermogen te hebben om consequent en consistent te handelen. Een controleur dient er voor te waken dat de controle verwatert en de controle van binnenuit wordt uitgehold door zich in te laten met oneigenlijke eisen en druk van betrokkenen.

IV. De controleur is fair en rechtvaardig

Een goede controleur is fair en rechtvaardig. Hij meet niet met verschillende maten en houdt zich afzijdig van willekeur. Een controle die gebaseerd is op willekeur is in strijd met het basisidee dat er een deugdelijke grondslag is voor de uitvoering van de controle en dat betrokkenen daarin eerlijk en gelijkwaardig worden behandeld. Een controle is geen grabbelton of schot met hagel. Een ongelijkwaardige uitvoering van de controle tast in zichzelf de legitimiteit ervan aan. Zoals tijdens het onderzoek iemand opmerkte: “Als ik het gedrag van het management door de vingers zie, dan krijg ik straks de wind van voren als ik de medewerkers aanspreek op hun gedrag.”

V. De controleur is maatschappelijk betrokken en bevlogen

Een controle vindt altijd plaats binnen een maatschappelijke context. Een controle heeft daarom ook een maatschappelijke betekenis. De handhaving van normen, ervan uitgaande dat dit maatschappelijk verdedigbare normen zijn, draagt bij aan het functioneren van organisaties en maatschappelijke instituties. De controle is een belangrijk onderdeel van dit handhavingproces. Dit vergt van controleurs dat zij weet hebben van de maatschappelijke betekenis van hun werkzaamheden. Het is daarom zaak dat controleurs op de hoogte zijn van de (veranderende) maatschappelijke verwachtingen omtrent hun professie en mogelijke verwachtingskloven die zich voordoen. De maatschappelijke oriëntatie vergt ook een persoonlijke maatschappelijke gedrevenheid van de controleur. Is men intrinsiek gemotiveerd om bij te dragen aan het adequaat functioneren van de maatschappij of kiest men het beroep vanuit louter eigen belang, carrièreperspectief en commercieel succes? Bevlogenheid, passie en engagement zijn dan ook gewenst, juist om weerstand en druk het hoofd te bieden en om de eer en reputatie van de controle en de controleur met gepaste trots hoog te houden.

12

VI. De controleur is objectief en onafhankelijk 2 De controleur is te vertrouwen op basis van de onafhankelijkheid waarmee hij tot een objectief oordeel komt. Objectiviteit betekent vrij van geest zijn. Dwangmatigheid en psychische problemen belemmeren de objectiviteit, evenals grote druk en ongeleide begeertes. Van belang is daarom dat controleurs een zo groot mogelijk neutraliteit nastreven en dat zij zich laten leiden door een onafhankelijke oordeelsvorming. Onafhankelijkheid wil zeggen dat, ondanks dat er rekening wordt gehouden met de belangen van betrokkenen, geen van deze belangen voorop wordt gesteld. Onafhankelijkheid kent verschillende aspecten, zoals hiërarchische, financiële, geestelijke en formele onafhankelijkheid. Omdat onafhankelijkheid de objectiviteit kan aantasten, is het juist belangrijk om te voorkomen dat er ook de schijn van afhankelijkheid ontstaat. Voorbeelden hiervan zijn het onderhouden van privérelaties met betrokkenen, het aannemen van buitensporige relatiegeschenken evenals het verrichten van conflicterende nevenactiviteiten.

VII. De controleur heeft een onbesproken staat van dienst

Van belang voor het goed en geloofwaardig kunnen uitoefenen van de controlefunctie is dat het gedrag van de controleur ten aanzien van vooral de normen die hij moet controleren niet ter discussie staat. Vermeende onregelmatigheden ondergraven zijn functioneren en daarmee van de controle. Twijfels over de persoonlijke integriteit zijn immers niet te scheiden van de integriteit van zijn werkzaamheden. De controleur is een onlosmakelijk deel van de controle, of nog sterker uitgedrukt: de controle is de controleur. Opmerkingen als “verwijder eerst maar eens de balk in uw eigen oog” of “kijk eerst eens naar het boter op uw eigen hoofd” verstoren een efficiënte controle en tasten het morele gezag van de controleur en zijn werk aan. Ook privégedragingen kunnen twijfels oproepen over iemands integriteit als controleur. De privé- en zakelijke kant zijn immers twee kanten van een en dezelfde persoon.

VIII. De controleur is realistisch en effectief

Het is eveneens van belang dat een controleur zich bewust is van de eigen beperkingen, de beperkingen van zijn controle en de controle in het algemeen. Ondanks de gewenste bevlogenheid van een controleur is het tegelijkertijd wenselijk dat een controleur inziet dat een controle geen panacee is. Een controleur dient daarbij te voorkomen dat anderen te hoog gespannen verwachtingen van de controle hebben. Een controleur kan bijvoorbeeld nooit zelf verantwoordelijkheid dragen 2

Hier heeft “onafhankelijk” een andere betekenis dan in de Verordening Gedragscode (VGC).

13

voor overtredingen door de objecten van controle (uitzonderingen daargelaten indien bijvoorbeeld de controle zelf overtredingen stimuleert). Een controleur is ook geen moraalridder of Don Quichot. Daarom is een controleur gebaat bij een duidelijke taakafbakening, prioriteiten en focus op het eigen werkveld. Tegelijkertijd is het zaak dat wat de controleur doet, effectief is.

IX. De controleur is open en transparant

Vanwege het belang van de controle voor betrokkenen dienen controleurs bereid en in staat te zijn om verantwoording af te leggen over de werkwijze van de controle, de toepasselijkheid van de gehanteerde methoden en de onderbouwing van de conclusies aan degenen die gerechtigd zijn hiernaar te vragen. Een controleur verstrekt ook tijdig en volledig relevante informatie aan de opdrachtgever. Een controleur staat ook open voor suggesties en kritiek van derden, hetgeen de zelfregulering en professionele ontwikkeling bevordert. Door een dergelijke openheid en transparantie laat de controleur zien dat hij de belangen van betrokkenen respecteert, dat hij bereid is tot leren en dat een goede controle afhangt van de medewerking van betrokkenen.

X. De controleur is collegiaal binnen zijn beroepsgroep en organisatie.

De laatste hier te onderscheiden kerndeugd betreft de collegialiteit van de controleur. Een controleur maakt (meestal) deel uit van een beroepsgroep en beroepsorganisatie. De controleur is in zijn werkzaamheden daarvan afhankelijk. Eveneens is de beroepsgroep en -organisatie afhankelijk van het doen en laten van de individuele controleurs. Wangedrag van een individuele controleur kan de reputatie van de beroepsgroep of -organisatie aantasten. Maar ook een aangetaste reputatie van een beroepsgroep of -organisatie kan het werk van de individuele controleur belemmeren. Daarnaast vervullen beroepsbeoefenaren, -organisaties en -groepen onderling een belangrijke rol in het elkaar aansporen, ontwikkelen en ook corrigeren. Van controleurs mag daarom worden verwacht dat zij hun organisatie, collega’s en beroepsgroep niet in diskrediet brengen en dat zij een actieve bijdrage leveren aan de ontwikkeling van hun organisatie en beroepsgroep.

5. Enkele implicaties

De in dit artikel beschreven dilemma’s en deugden zijn niet nieuw. Doel van dit artikel is namelijk het presenteren van veel voorkomende dilemma’s en het ontrafelen van de deugden die (impliciet) in de praktijk als relevant worden beschouwd. Door de deugden in gezamenlijkheid te

14

presenteren wordt recht gedaan aan de veelzijdige motivaties waarover controleurs dienen te beschikken. Veel is met betrekking tot deugden al geschreven over de onafhankelijkheid en objectiviteit van bijvoorbeeld accountants. Vaak worden de andere kwaliteiten hierbij niet of marginaal betrokken. Door de deugden in gezamenlijkheid te presenteren ontstaat de mogelijkheid na te gaan hoe de deugden elkaar kunnen aanvullen, juist ook omdat een volledige realisatie van de afzonderlijke deugden (dikwijls) onmogelijk is. Zo is absolute onafhankelijkheid veelal onrealistisch omdat daar waar bijvoorbeeld een vergoeding is voor de controlewerkzaamheden er - hoe minimaal ook - een afhankelijkheid ontstaat van de controleur naar de geldschieter. Volledige objectiviteit is eveneens een ideaal. Echter twijfels over de onafhankelijkheid en objectiviteit kunnen (deels) worden weggenomen door te wijzen op de aanwezigheid van andere deugden, zoals maatschappelijke betrokkenheid, rechtvaardigheid, moed en transparantie. Voordeel van een dergelijke integrale benadering van deugden vergroot ook de flexibiliteit aan de eisen. Onafhankelijkheid zou kunnen impliceren dat de controleur zich zoveel mogelijk terugtrekt in zijn isolement. De deugd van maatschappelijke betrokkenheid impliceert echter juist een actieve bijdrage door bijvoorbeeld het vervullen van nevenfuncties door de controleur. Door hierover open en transparant te zijn kan de controleur zijn integriteit waarborgen door tegelijk maatschappelijk betrokken en onafhankelijk te zijn. Wat betekent een deugdenbenadering voor het management van controleorganisaties? De afgelopen jaren hebben uiteenlopende beroepsgroepen en –organisaties hun normen op schrift gesteld in de vorm van gedrags- en beroepscodes. Meestal zijn dergelijke codes geschreven op het niveau van gedragsregels en minder op het niveau van principes of eigenschappen van de beroepsbeoefenaren. In lijn met het voorgaande is het van belang dat een code niet alleen de gedragsregels opsomt, maar juist ook de gewenste deugden. Het gaat bij integriteit immers vooral om de houding en inzet van betrokkenen. Eveneens is het wenselijk in codes op te nemen wat juist wel gedaan moet worden in plaats van allerlei verbodsbepalingen. Vanzelfsprekend dient een code actief te worden verspreid zodat er duidelijkheid ontstaat waarvoor de controleur gaat en staat en waarover de dialoog kan worden aangegaan met betrokkenen om bijvoorbeeld verantwoordelijkheden nader te bepalen, te herijken en te bezien in hoeverre de code ook in de praktijk daadwerkelijk wordt nageleefd. Van belang is ook om degenen voor wie de code is bestemd aan te leren hoe de code in hun eigen praktijk te hanteren. Dit vergt intensieve bezinning, overleg, dialoog, coaching en training. Tevens vergt een deugdenbenadering van organisaties te doordenken op welke wijze er een werkomgeving kan worden gecreëerd waarin beroepsbeoefenaren tot deugdzaam gedrag worden gestimuleerd. Het is Aristoteles die al stelde dat een persoon pas deugdzaam kan zijn

15

indien zijn omgeving dat ook is. De geformuleerde deugden stellen derhalve eisen aan de inrichting van organisaties. Veel aandacht is daarbij in het verleden uitgegaan naar formele maatregelen (de hard-controls). Nog meer dan voorheen is het wenselijk stil te staan bij de cultuur van organisaties (de soft-controls). In hoeverre is de organisatie open en transparant, in hoeverre stimuleert de organisatiecultuur fair en rechtvaardig gedrag, en tot op welke hoogte worden realistische verwachtingen gewekt naar buiten toe en naar de eigen medewerkers? Ten slotte en ten diepste werpt een deugdenbenadering de vraag op van de intrinsieke motivaties van beroepsbeoefenaren. Waar ga ik voor? Wat drijft mij in mijn werk? Welke waarde wil ik creëren? Dergelijke vragen wijzen op de eigen bezieling en betrokkenheid. De in dit artikel beschreven dilemma’s en deugden beogen een leidraad te bieden om individueel en collectief niet alleen de juiste vragen te stellen maar ook een kader aan te reiken waarbinnen de eigen antwoorden op basis van de eigen dilemma’s kunnen worden gevonden.

Literatuur Dassen, R., S. Maijoor en Ph. Wallage (2003), Control & assurance, Reed Business Information. Emanuels, J., (1995), Overwegingen van Accountants bij Beslissingen in Conflictsituaties, Thesis Publishers Amsterdam, Amsterdam. Fuller, L., (1964), The Morality of Law, Yale University Press, New Haven. Kaptein, M. en J. Wempe (2002), The Balanced Company, Oxford University Press, Oxford. Luijk, H. van en A. Schilder (1997), Patronen van Verantwoordelijkheid, Academic Service, Schoonhoven. MacIntyre, A. (1981), After Virtue, Notre Dame Press, Notre Dame. Schilder, A. (1994), Auditor Independence, Wolters-Noordhoff, Groningen. Solomon, R. (1999), A Better Way to Think about Business, Oxford University Press, Oxford. Swagerman, D. (2003), Een toekomst als stem van het organisatiegeweten, Finance & Control, augustus: pp. 14-18.

1

Hoewel deze onderzochte beroepsgroepen specifieke vraagstukken kennen en in specifieke contexten en afhankelijkheidsrelaties opereren, is bij dit onderzoek gelet op de vraagstukken van de controlewerkzaamheden sec. De inventarisatie heeft plaatsgevonden tijdens dilemmabijeenkomsten waarbij de deelnemers na het spelen van een ethiekspel, waarbij uiteenlopende dilemma’s werden voorgelegd, is gevraagd hun eigen dilemma’s te formuleren. Het aantal deelnemers per bijeenkomst varieerde van 14 tot 27. Doel van dit onderzoek was om een zo groot mogelijke variëteit aan dilemma’s te genereren waaruit de kerndilemma’s zijn af te leiden. In totaal heeft dit 231 dilemma’s opgeleverd waar-

16

van er 192 betrekking hebben op het controlevak (de overige hadden betrekking op meer algemene werkdilemma’s zoals de omgang met bedrijfsmiddelen en onderlinge omgangsvormen).

17

VERPLICHTE LITERATUUR (2):

De rol van de controller in het bevorderen van een ethische cultuur in de organisatie – Martijn de Kiewit

1

De rol van de controller in het bevorderen van een ethische cultuur in de organisatie Controllers vervullen een belangrijke taak in het bewaken van de financiële integriteit van organisaties. Daarbij hebben controllers ook een bredere verantwoordelijkheid ten aanzien van integriteit. Deze verantwoordelijkheid is vastgelegd in de gedragscodes vanuit de beroepsverenigingen. Vaak wordt daarbij gedacht aan de eigen, persoonlijke integriteit, maar in de praktijk zal de controller vooral worden geconfronteerd met integriteitdilemma’s ten aanzien van het gedrag van anderen. Naast deze repressieve kant van integriteit heeft de controller echter ook een rol en vaak een positie binnen de organisatie die bij uitstek geschikt is om ook de preventieve kant van integriteit te bevorderen. Dit is zelfs een verplichting voor de ‘accountant in business’. In dit artikel zal een eerste aanzet worden gegeven hoe de controller de organisatiecultuur kan beïnvloeden om ethisch gedrag te bevorderen binnen de eigen organisatie.

Formele integriteitvereisten vanuit de gedragscodes voor controllers De functie van een controller is erop gericht om te waken over de financiële processen binnen een organisatie. De controller ziet als bedrijfseconomisch onderzoeker toe op de efficiëntie en effectiviteit van de ondernomen activiteiten en adviseert de (financiële) leiding van het bedrijf. Vanuit deze functie is een controller sturend in een organisatie om de randvoorwaarden te bewaken. Alhoewel controllers zich vaak primair richten op de financiële kant, is het natuurlijk zo dat zij daarmee waarborgen bieden voor de integriteitbeheersing binnen de organisatie. Vanuit de beroepsgroep zijn er twee belangrijke gedragscodes: de gedragscode van de Vereniging van Registercontrollers (VRC) (hierna: “Gedragscode voor Registercontrollers”) en de Verordening gedragscode (RA’s) van de NBA (hierna: “Gedragscode voor Registeraccountants die opereren als Accountant in Business”). Beide zijn grotendeels gebaseerd op de IFAC Code of Ethics. Integriteit wordt in de gedragscode voor Registercontrollers als fundamenteel beginsel genoemd. Letterlijk staat er in de gedragscode voor Registercontrollers, artikel 2.2: “Het beginsel van integriteit impliceert dat de Registercontroller in al zijn interacties eerlijk moet zijn. Daarom is de Registercontroller verplicht om te allen tijde oprecht te zijn en naar eer en geweten de waarheid te spreken opdat Belanghebbenden niet worden bedrogen.“ 1 Alhoewel de formulering van de code misschien een ambitie neerlegt die in de praktijk onrealistisch zal zijn (het is lastig om in alle interacties altijd de waarheid te spreken) is de code als uitgangspunt nastrevenswaardig. De code voor Registercontrollers concretiseert dit ook door te stellen dat dit onder meer inhoudt dat: 1

Vereniging van Registercontrollers, Gedragscode, te downloaden via: www.vrc.nl/gedragscode

2

“de Registercontroller niet geassocieerd zal worden met rapportages, aangiften, communicatie of andere informatie, als hij van mening is dat deze: a. onjuist of misleidend is; b. geen deugdelijke grondslag heeft; of c. incompleet is of bepaalde zaken verhult waar dit misleidend is.” 1 Controllers zijn ook vaak ingeschreven bij de NBA als registeraccountant. Op hen is daarmee de Gedragscode voor Registeraccountants die opereren als Accountant in Business van de NBA van toepassing. Ook hierin vormt integriteit – in hoofdstuk A-110 – een principe dat moet worden nagestreefd. 2 De formuleringen komen grotendeels overeen met die uit de code voor Registercontrollers. De code voor Registeraccountants wordt echter concreter in het benoemen van de verantwoordelijkheid voor de preventieve rol van de controller. De verantwoordelijkheid om naast het eigen gedrag ook een daadwerkelijke stimulering van integriteit binnen de eigen werkomgeving na te streven is letterlijk opgenomen in de code in artikel C-300.5: “Van de accountant in business wordt verwacht dat hij in zijn werkomgeving een op ethische principes gebaseerde cultuur bevordert, waarin het belang dat de leidinggevenden hechten aan ethisch gedrag wordt benadrukt.” Om in de eigen werkomgeving de ethische cultuur te bevorderen kan gebruik worden gemaakt van de acht soft controls waaruit een integere cultuur bestaat. Hieronder zullen deze soft controls beschreven worden, waarbij steeds een praktisch voorbeeld zal worden gegeven.

Acht soft controls om de ethische cultuur te bevorderen Wanneer men actief wil gaan sturen op integriteit, wordt er door een controller vaak naar het standaardinstrumentarium van beheersmaatregelen teruggegrepen, dit is immers het instrumentarium dat hem bekend is. Deze zogenaamde ‘hard controls’ (zoals regels, procedures, checks, controles) zijn belangrijk voor de opzet van integriteitbeheersing, maar juist het bevorderen van de ethische cultuur dient ook met andere, meer ‘zachte’ beheersmaatregelen aangestuurd te worden. We spreken dan over zaken die vooral [anders te vaak ‘meer’] gaan over gedrag en cultuur. Het is echter lastig om dit concreet te maken in actieve handelingen. Een praktisch model om als handvat te dienen voor het sturen op een ethische cultuur is het model van Kaptein. 3 Hierin worden acht elementen van een ethische organisatiecultuur beschreven. Hieronder worden deze acht nader verklaard en wordt er geïllustreerd hoe een controller hier gebruik van kan maken met een praktisch voorbeeld. 2

Nivra, Verordening gedragscode 2009. Te downloaden via: www.nba.nl Kaptein, M., (2011). Waarom goede mensen soms de verkeerde dingen doen: 52 bespiegelingen over ethiek op het werk. Amsterdam: Business Contact.

3

3

1. Helderheid De mate van helderheid refereert aan de accuraatheid, concreetheid en volledigheid van de verwachtingen van de organisatie omtrent het integer gedrag van de medewerkers. Is het voor medewerkers helder hoe zij zich dienen te gedragen? Hoe meer medewerkers moeten handelen vanuit hun eigen discretie en morele intuïtie, zonder hierbij een richtlijn als referentiekader te ervaren, hoe hoger het risico op ongewenst gedrag. Voor de controller betekent dit dat hij een rol speelt in het opstellen en verduidelijken van de richtlijnen en regels die er gelden. Veelal is dit reeds de kern van de primaire taakuitoefening en is dit dus iets wat een controller ‘van nature’ al stimuleert. Maar de controller kan deze vaardigheid natuurlijk ook breder inzetten dan alleen in de financiële processen. Te denken valt aan het verduidelijken van meer algemene ethische uitgangspunten in bijvoorbeeld een praktische gedragscode, een procedure voor het doen van meldingen en het uitvoeren van integriteitrisicoanalyses en het monitoren van de effectiviteit van dergelijke instrumenten. 2. Voorbeeldgedrag Voorbeeldgedrag refereert aan de mate waarin het management een goed voorbeeld vormt voor de organisatie en medewerkers. Medewerkers neigen het gedrag van hun leidinggevende te kopiëren. Het is om deze reden dan ook van belang dat het gedrag van leidinggevenden in lijn is met wat er organisatiebreed is afgesproken. Consistent voorbeeldgedrag vermindert de kans op ongewenst gedrag. Voor de controller betekent dit dat naast het aandacht hebben voor het eigen gedrag, het stimuleren van voorbeeldgedrag van anderen een mogelijkheid is. De controller vervult vanuit zijn functie vaak de rol van kritische counterpart voor het management. Daarbij zou de controller ook een bredere blik kunnen kiezen en het management kunnen helpen om na te denken over hun rol en hoe deze uitstraalt binnen de eigen organisatie. Natuurlijk is dat vaak makkelijker gezegd dan gedaan en afhankelijk van de persoonlijkheden van de controller en de leidinggevenden. 3. Uitvoerbaarheid Uitvoerbaarheid verwijst naar de manier waarop de organisatie de medewerkers de mogelijkheid biedt om integer gedrag te vertonen. Hebben medewerkers voldoende tijd, middelen, zeggenschap en informatie om hun verantwoordelijkheden te realiseren? Indien medewerkers weinig ruimte hebben om hun verantwoordelijkheden te organiseren, is het risico op ongewenst gedrag hoger. De controller zal de organisatie ondersteunen met het verbeteren van planning & control, maar tegelijkertijd moet een controller er oog voor hebben dat de administratieve beheersprocessen slechts een kant van de medaille zijn. Wanneer medewerkers zich naar eigen idee te veel moeten verantwoorden of te veel tijd kwijt zijn aan administratieve processen, zullen zij dit minder nauwgezet doen. Een controller moet zich daarom realiseren dat het vanuit ethisch perspectief beter is om ook nadrukkelijk de uitvoerbaarheid in het oog te houden en dus beperkt gebruik te maken van hard controls. Soms is het effectiever om nadrukkelijk aan te geven dat er ruimte is voor de eigen professionele afwegingen van medewerkers. Door dit bewust te communiceren en te stimuleren kan de controller juist bereiken dat anderen betere resultaten behalen.

4

4. Betrokkenheid Betrokkenheid verwijst naar de mate waarin medewerkers zich geroepen voelen om op actieve wijze de belangen van de organisatie hoog te houden. Wanneer medewerkers het gevoel hebben dat zij niet serieus worden genomen of onrechtvaardig worden behandeld, kan dit ten koste gaan van hun loyaliteit richting de organisatie. Dit kan zelfs tot gevolg hebben dat medewerkers een intentie krijgen om ongewenst gedrag te vertonen. De bijdrage van een controller aan de betrokkenheid van medewerkers aan de organisatie komt vaak indirect voort uit de andere bijdragen van een controller. Juist door het vergroten van de helderheid, het stimuleren van de uitvoerbaarheid en het leveren van transparantie over hoe de zaken ervoor staan, zal de controller effect genereren voor de algehele betrokkenheid. Vanuit een managersrol kan deze betrokkenheid ook gecreëerd worden door het organiseren van teambuildingactiviteiten. Bovendien zorgt een leidinggevende die openstaat voor commentaar voor meer betrokkenheid bij de medewerkers. 5. Transparantie Transparantie verwijst naar de mate waarin gedrag van managers en medewerkers bekend is binnen de organisatie. Managers en medewerkers die het gevoel hebben dat er weinig zicht is op hun gedrag of dat er geen adequate controles aanwezig zijn, zullen eerder in de verleiding komen regels en procedures minder serieus te nemen. In een context met een hoge mate van transparantie zullen medewerkers zich eerder geroepen voelen hun eigen gedrag en dat van hun collega’s te corrigeren. Vanuit de primaire verantwoordelijkheid levert de controller al een bijdrage aan de transparante cultuur van de organisatie. De verantwoordingsslagen vanuit de controllersfunctie zullen medewerkers duidelijk maken dat hun werk en daarmee hun gedrag wordt bekeken. Een controller kan hierin een aanvullende bijdrage leveren door terugkoppeling te geven over de resultaten van bepaalde procedures en beheersmaatregelen. Hierbij kan ook gedacht worden aan meer ethische beheersmaatregelen en aspecten als de omvang van beloningen, aantal meldingen en klachten. Natuurlijk gaat het hier ook om de manier waarop openheid wordt gegeven over zaken die niet goed gegaan zijn. Vooral naar het eigen personeel maar ook naar de buitenwereld. 6. Bespreekbaarheid Bespreekbaarheid is af te leiden uit de mate waarin managers en medewerkers integriteitdilemma’s bespreekbaar kunnen maken binnen de eigen organisatie. Een goed voorbeeld hiervan vormt een organisatie waarin het geven van kritiek wordt gestimuleerd. Dergelijke culturen worden gekenmerkt door een positieve houding tegenover medewerkers die een kritische houding hebben. Wanneer er een cultuur van bespreekbaarheid is, zullen mogelijke fouten en niet-ethisch gedrag eerder aan de oppervlakte komen. De rol van de controller om bespreekbaarheid te stimuleren kan liggen in het zelf proactief ter discussie stellen van zaken en de vraag erachter te analyseren. Controllers die slechts regeluitvoerders zijn en meedelen dat iets fout of goed is zullen de bespreekbaarheid niet stimuleren. Juist het in dialoog

5

achterhalen van de achtergronden rondom bepaalde afwegingen is belangrijk om alle informatie naar boven te halen. 7. Aanspreekbaarheid Aanspreekbaarheid is de mate waarin managers en medewerkers ter verantwoording worden geroepen voor het niet naleven van regels of procedures en het voldoen aan integriteitnormen. Belangrijke aspecten hiervan zijn de mate waarin zij openstaan voor kritiek op hun gedrag, maar ook de mate waarin zij hun eigen leidinggevenden en andere personen binnen de organisatie durven te confronteren met hun gedrag. De controller is bij uitstek iemand die vanuit zijn functie anderen aanspreekt. Een goede controller onderneemt actie als dingen niet goed gaan. Ook wanneer zaken op ethisch vlak niet goed gaan moet een controller aan de bel trekken. Vanuit de beroepscode staat dit expliciet beschreven. Dat er moet worden aangesproken is vaak evident, maar binnen een groep kijkt men dan al snel naar de ander. De controller is vanuit zijn functie geëquipeerd om actie te ondernemen. Het is echter wel een vaardigheid en vereist tact om dit op een goede manier te doen. Naast het individuele aanspreekgedrag kan de controller ook stimuleren dat organisatiebreed een betere aanspreekcultuur ontstaat door anderen te wijzen op hun (leidinggevende) verantwoordelijkheid om anderen aan te spreken. Zoals gezegd is aanspreken vooral ook een vaardigheid en kan dit gestimuleerd worden door medewerkers hiervoor handvatten en oefening in een training te geven. 8. Handhaving Handhaving heeft betrekking op de wijze waarop managers en medewerkers kunnen worden gestraft voor nalatigheid of het onvoldoende waarborgen van integriteit. Sancties bevatten belangrijke gedragsstimulansen en zijn hierdoor een relevante dimensie voor de context van integriteit. Mensen hebben de neiging om te doen waar ze voor worden beloond en te vermijden waarvoor ze worden gestraft. Waardering voor het naleven van de integriteiteisen van de organisatie is een belangrijke stimulans om integriteit te waarborgen. De controller is een belangrijke schakel in het handhaven van de eigen normen binnen de organisatie. Een controller heeft echter vaak de neiging om vooral te sturen op afwijkingen en incidenten. Vanuit een meer preventieve integriteitgedachte is het voor een controller ook aan te raden om na te denken over het belonen van goed gedrag. Een dergelijke beloning hoeft niet zozeer op geformaliseerde of financiële wijze tot uiting te worden gebracht, maar kan juist liggen in het kenbaar maken van de waardering en een persoonlijke benadering. Deze belonende manier van werken kan bovendien juist in een leidinggevende functie voor extra resultaat zorgen.

Het bevorderen van de ethische cultuur is vooral een vaardigheid Vanuit de beroepsorganisaties van controllers is er de afgelopen jaren veel aandacht geweest voor integriteit binnen de beroepsgroep. Hier zijn goede uitgangspunten voor op papier gezet in de gedragscodes. Het kennisnemen van de uitgangspunten is voor het grootste gedeelte al gebeurd via 6

verschillende trainingen, de volgende stap is om vaardigheden daadwerkelijk te trainen, en om met de ‘soft controls’ de ambitieuze uitgangspunten in de praktijk te brengen.

Over de auteur Martijn de Kiewit is senior manager bij KPMG Forensic & Integrity. Hij is gespecialiseerd in preventief integriteitmanagement. Hij heeft ervaring met de ontwikkeling en implementatie van gedragscodes, meldregelingen en integriteittrainingen. Daarnaast doet hij onderzoek naar de balans tussen het sturen op regels en op vertrouwen. [email protected]

7

ADDITIONELE LITERATUUR: Hoofdstuk 4 en 5 uit “De Integere Manager” – Muel Kaptein

4. Het ABC “Vele mensen worden steeds kleiner naarmate ze hoger komen.” Baer-Oberdorf Woorden wekken, voorbeelden trekken. “Een man van woorden en niet van daden, is als een tuin vol onkruid.” Tennyson. “Hier sta ik, ik kan niet anders.” Maarten Luther tijdens de Rijksdag van Worms ”Hier sta ik, ik kan ook anders.” Bondskanselier Gerhard Schroder 13

Als er gesproken wordt over topleiders passeren dikwijls mensen van internationale naam en faam de revue. Mozes (die het volk Israël redde van de onderdrukking van de Egyptenaren en het volk terugleidde naar het moederland), Charles de Gaulle (die het Franse volk opriep tot verzet), Winston Churchill (die de Engelsen overtuigde om in oorlogstijd grote offers te brengen), John F. Kennedy (die de Amerikanen inspireerde tot het werken aan een betere wereld) en Mahatma Ghandi en Nelson Mandela (die zich hebben ingezet voor het herstel van waardigheid, identiteit en onafhankelijkheid). Bij topleiders uit het bedrijfsleven worden al snel de namen genoemd van Lee Iacocca

65

van Chrysler (die de weg wees uit een hopeloze situatie), John D. Rockefeller Sr. van Exxon en Bill Gates van Microsoft (die beiden grote sommen geld aan goede doelen geven) en Ben Cohen van Ben & Jerry’s en Anita Roddick van The Body Shop (die beiden op ideële wijze zaken doen). Alhoewel het nog zo boeiend kan zijn om captains of industry te portretteren, een dergelijke grote-mannen-en-vrouwen-theorie leidt al snel tot de gedachte dat de top slechts voor een enkeling is weggelegd en de rest slechts het nakijken heeft. Bovendien ontstaat dan het risico van een te grote vereenzelviging met dergelijke captains, waardoor we uiteindelijk onszelf (in beperkte mate) verliezen. Het is evenmin aantrekkelijk om bestuurders die vanwege fraude, criminaliteit en voorkennis twijfelachtige bekendheid hebben gekregen, uitvoerig te belichten. Hoe sappig een dergelijke uiteenzetting ook kan zijn, het werkt vervreemding in de hand doordat we al snel geneigd zijn te denken dat dergelijke uitglijders ons nooit zullen overkomen. Een andere benadering lijkt daarom vruchtbaarder: iedereen heeft genoeg aan zichzelf. Zowel in positieve als negatieve zin. Iedere persoon heeft zowel een eigen top als een eigen afgrond. Iedereen is dan ook genoodzaakt te voorkomen dat hij in zijn eigen ravijn neerstort. Iedereen heeft dan ook de uitdaging om op zijn eigen wijze, in zijn eigen omgeving en op zijn eigen schaal zijn eigen top te halen. Een topmanager is immers die persoon die zijn talenten en capaciteiten ontdekt en ontwikkelt en deze verdienstelijk maakt aan zijn omgeving. Daarbij kunnen bepaalde rolmodellen ons op weg helpen en toonbeelden van ‘hoe het niet moet’ als afschrikmiddel werken. Het model van de integere manager dat we hier willen bespreken beoogt daarom een haalbaar perspectief voor te houden voor het op integere wijze leidinggeven in de praktijk. De diamant van de integere manager De integere manager kent twee kanten. Allereerst is hij zelf integer. Hij is een integer persoon. Daarnaast beweegt de integere manager zijn medewerkers tot integriteit. Hij weet integriteit zo te organiseren dat

66

zijn mensen ook integer handelen. Om integriteit bij de medewerkers af te dwingen, is eigen integriteit een vereiste. Voor veel managementdisciplines en -vraagstukken geldt dat medewerkers pas te mobiliseren zijn als de leidinggevende er zelf eerst in gelooft. Bij integriteit luistert dit zelfs heel nauw. De persoonlijke integriteit mag geen dun laagje chroom zijn dat bij lichte beschadigingen al de ware (bedenkelijke) aard toont. De persoonlijke integriteit dient diepgeworteld te zijn en de flinkste stormen te kunnen trotseren. Integriteit dient doorleefd te zijn en vanuit het binnenste te komen in plaats van dat het een aangeleerd kunstje is of een oppervlakkig PRverhaal. De kenmerken van de integere manager zijn weer te geven als een diamant. Ieder vlak van de diamant staat voor een kenmerk, een wenselijke eigenschap. Alhoewel de diamant een vaste basisstructuur van zes vlakken kent, varieert de wijze waarop managers hieraan invulling geven. Net zoals diamanten verschillen in bijvoorbeeld grootte, hardheid en gaafheid, zo loopt de integriteit van managers ook uiteen qua bijvoorbeeld ontwikkeling, robuustheid en diepgang. De wijze waarop managers persoonlijk invulling geven aan de zes kenmerken is bepalend voor de eigen identiteit en het eigen imago alsmede het aantal karaten dat aan hem kan worden toegekend. Figuur 4.1 De Diamant van de Integere Manager

67

Het model van de diamant wordt hieronder uiteengezet. Dit hoofdstuk bespreekt de onderste drie kenmerken: de kenmerken van de leidinggevende of bestuurder als integer persoon. Hoofdstuk 5 bespreekt de bovenste drie kenmerken: de kenmerken van integer leidinggeven. Het ABC van de integere manager De integere manager heeft een eigen gezicht (hij is authentiek), een rechte rug (hij is betrouwbaar) en een goed hart (hij is constructief). Het gaat niet alleen om mooie woorden, maar hij weet deze woorden ook om te zetten in daden. Het gaat daarbij niet om louter daden, maar juist daden die waarde creëren. Kortom, doing the right things for the right reasons. De integere manager weet samenhang te creëren in wat hij wil (zijn intenties), wat hij doet (zijn gedragingen) en wat hij feitelijk bereikt (de effecten van zijn gedrag).

68

Figuur 4.2 Drie karakteristieken van de integere manager

AUTHENTIEK

Het ABC van de integere manager

BETROUWBAAR

CONSTRUCTIEF

Het ABC (Authentiek-Betrouwbaar-Constructief) van de integere manager is de leidraad voor dit hoofdstuk. A. De authentieke manager Enkele jaren geleden kwam een delegatie van bewindslieden en ondernemers terug van een handelsmissie naar een Aziatisch land. Een van de ondernemers, een bestuursvoorzitter van een multinational, was zeer opgetogen over de deal die hij had gesloten met de overheid van het betreffende land. Een tv-verslaggever vroeg hem of hij geen problemen had met het feit dat hij zaken had gedaan met een land waarin de mensenrechten systematisch worden geschonden. “Nee, daar hebben wij geen problemen mee”, was het joviale en zelfverzekerde antwoord. “Weet u dat met de producten die u zojuist heeft verkocht, het mensonterende regime mede in stand wordt gehouden?” luidde de vervolgvraag. “Nee, dat ziet u verkeerd…...Dat is niet onze verantwoordelijkheid”, luidde het al iets minder overtuigende antwoord. Waarop de journalist zijn laatste vraag stelde: “Maar zijn er

69

dan überhaupt landen waarmee u geen zaken zou willen doen?”. “Da’s een goeie vraag….Ja….Nee…..Daar kan ik zo geen voorbeelden van geven….. Laten we niet op de zaken vooruitlopen…..”, was de stamelende reactie van de ondernemer. De ondernemer liet pijnlijk blijken niet nagedacht te hebben over welke verantwoordelijkheden zijn bedrijf droeg voor de mensenrechtensituatie in een land waar hij zaken deed. Juist van een persoon op een dergelijke positie mag je echter een onderbouwd standpunt verwachten. Met name dat de bestuursvoorzitter geen voorbeeld kon geven van een situatie waarin de mensenrechtensituatie wel een rol zou kunnen spelen bij investeringsbeslissingen, leidde niet alleen tot kritische berichten in de media, maar ook tot vele felle reacties van de eigen teleurgestelde medewerkers. Bedrijven beschikken eerder over te veel dan te weinig managers die zich als grijze muizen gedragen. Grijze muizen ontlopen iedere standpuntbepaling en geven op lastige vragen steeds een ontwijkend antwoord of spelen ze terug of door. Grijze muizen praten niet vanuit zichzelf, maar reageren afstandelijk, neutraal en oppervlakkig. Grijze muizen zijn pitloos, smaakloos en kleurloos; ze zijn grauw, vaal en bleek. Managers geven dit dikwijls ook (schoorvoetend) toe. “Zodra ik door de draaideur van mijn organisatie stap, heb ik een masker op.” “Ik word geleefd. Ik kan mijzelf niet zijn.” “Het keurslijf van mijn functie werkt verstikkend.” “Door juist zo onopvallend mogelijk te zijn, kan men het best carrière maken.” “Ik ben niet alleen geen baas over mijn agenda, maar ook niet over wat ik zeg en wat ik vind. Als een papegaai herhaal ik wat mijn mensen mij influisteren. Ik heb geen tijd om zelf te bepalen wat ik persoonlijk vind.” Door zich jarenlang te conformeren aan de gang van zaken in de organisatie heeft men dikwijls ook niet door dat eigen gevoelens dichtslippen en men de dertiende wordt in het dozijn van managers (de zogenaamde ‘copy-paste manager’).

70

Door een dergelijke conformering verliest men als het ware zichzelf en raakt men steeds meer overgeleverd aan de verwachtingen van anderen. Daardoor is men ook minder bestand tegen verleidingen en wordt men eerder chantabel. Het is daarom van belang dat managers en bestuurders authentiek zijn. Een authentiek persoon weet wat hij wil en niet wil. Hij is echt. Hij is zichzelf. Hij is autonoom. Zijn gedrag komt vanuit zijn binnenste. Authentiek zijn betekent letterlijk je eigen auteur zijn. ‘Worden die je bent’ zoals Friedrich Nietzsche het uitdrukte. Jezelf ontdekken, jezelf vinden en je eigen levensloop bepalen. Een authentiek persoon weet wie hij is en wie hij wil zijn. Hij weet waarom hij dingen doet en waartoe ze leiden. Een authentiek persoon doorziet daarom beter verleidingen en druk, doorziet ook de lastige kanten van dilemma’s en is ook beter in staat om vanuit zichzelf een standpunt in te nemen. Hij plaatst zaken in een groter perspectief en kent meer lijn en stabiliteit in zijn leven. Hij is daardoor ook minder gemakkelijk van zijn stuk te brengen (hij is massief, uit één stuk) en kan daardoor ook gemakkelijker nee zeggen op oneerbare of onhaalbare verzoeken. Bij authenticiteit gaat het om een ontwikkeld geweten. Geweten wordt vaak opgevat als de innerlijke norm die oproept tot gehoorzaamheid of aanpassing en die een gevoel geeft van schuld of plicht. Maar geweten kan ook worden gezien als het weten van de mens over zichzelf. Geweten is het besef van waarden, idealen en grenzen dat personen begeleidt in hun handelen en hen daarbij een gevoel van juistheid en goedkeuring geeft van en over zichzelf. De authentieke (gewetensvolle) manager (zie Figuur 4.3) beschikt over duidelijke ondergrenzen, idealen en waarden. Figuur 4.3 Drie karakteristieken van de authentieke manager

71

A1. De authentieke manager heeft duidelijke ondergrenzen De authentieke manager stelt duidelijke grenzen voor zichzelf. Hij stelt paal en perk en laat zich met bepaalde praktijken niet in. Hij weet wat voor hem een morele brug te ver is. Net als Michiel, beschreven aan het begin van hoofdstuk 3, weet hij voor zichzelf: tot hier en niet verder. Authentieke managers hebben daarom een antwoord op vragen als: Wat zou ik absoluut niet of nooit doen? Waar laat ik mij nooit mee in? Welke beslissingen zou ik absoluut niet gedogen? Wat zou voor mij een reden zijn om desnoods de organisatie te verlaten? Wat zou ik mijzelf nooit kunnen vergeven? A2. De authentieke manager heeft duidelijke idealen De authentieke manager beschikt over een duidelijke visie op wat hij wil bereiken. Hij is ambitieus en hij heeft duidelijke doelen voor ogen. Integriteit gaat over een geïntegreerd leven, over eenheid en samenhang in de doelen die men stelt. Een geïntegreerd leven vergt een duidelijke focus. Authentieke managers hebben daarom een antwoord op vragen als: Wat geeft mij een ‘Everestgevoel’? Wat zijn mijn toppen? Wat zijn mijn leidende sterren? Waar ga ik absoluut niet voor? Wat zie ik als mijn

72

verantwoordelijkheden naar anderen toe? Wanneer is mijn loopbaan geslaagd? A3. De authentieke manager heeft duidelijke waarden Solidariteit, menselijkheid, zakelijkheid, respect, eerlijkheid en rechtvaardigheid zijn enkele voorbeelden van mogelijke waarden die managers kunnen hanteren. Waarden zijn belangrijke richtsnoeren voor ons doen en laten. Wat touwen voor bergbeklimmers zijn, zijn waarden voor managers. Waarden geven richting aan de kant die we op wensen te gaan. Net als de touwen helpen ze ons op pad. Touwen (lees waarden) geven, als ze stevig zijn bevestigd, ook houvast wanneer we uitglijden, we kunnen ons er aan optrekken (vooral op steile gedeelten) en ze verbinden mensen met elkaar. Een manager zonder waarden is in zekere zin een lege huls: hij heeft geen richtsnoer voor besluiten en zal daardoor met alle winden meewaaien, de gemakkelijkste weg kiezen of zwijgzaam de meerderheid volgen. Een manager met waarden weet langs welke touwen hij klimt. Hij weet langs welke weg hij zijn idealen wil verwezenlijken. Hij weet zijn idealen aan zijn ondergrenzen te verbinden (zie Figuur 4.4). Authentieke managers hebben antwoord op vragen als: Wat zijn mijn spreekwoordelijke touwen? Wat zijn de pijlers voor mijn gedrag? Wat is de rode draad in mijn loopbaan? Op welke wijze wil ik mijn idealen realiseren? Figuur 4.4 Relatie tussen ondergrenzen, waarden en idealen

73

Waarden

Ideaal

Ondergrenzen

De authentieke manager beschikt over duidelijke ondergrenzen, waarden en idealen en schuift daarom verantwoordelijkheden niet bij voorkeur van zich af of verschuilt zich niet als het te warm onder zijn voeten wordt achter anderen. ‘Kijk maar naar de wet’, ‘Ik doe slechts wat de klant vraagt’ en ‘Ik volg de groep’ zijn opvattingen die niet uit de mond van een authentieke manager zijn te beluisteren. Authentieke managers doen dingen niet louter om het doen, vanwege de straf of beloning of omdat anderen dat verwachten, maar zij doen dingen met name omdat zij het zelf ook willen doen. Zij hebben gegronde en gewortelde idealen, waarden en grenzen. Zij handelen uit overtuiging en met passie en willen daarop ook aanspreekbaar zijn. B. De betrouwbare manager Op de vraag aan medewerkers wie zij beschouwen als integere managers, volgen dikwijls personen die zich niet laten compromitteren. Integere managers houden voet bij stuk en blijven zichzelf. Voorbeelden ten over. “Mijn baas wil geen zakendoen met bedrijven die zwartwerken, zelfs toen we wel een zeer gunstig aanbod kregen liet hij zich hiermee niet in.” “Het bestuurslid dat had gezegd dat hij bij het

74

overschrijden van de begroting zijn portefeuille beschikbaar zou stellen en dit inderdaad ook deed.” “Mijn chef die zei zich voor mij hard te willen maken in de directie, en vervolgens ook te vuur en te zwaard de directieleden probeerde te overtuigen.” Integere managers houden in dit opzicht hun poot stijf en tonen een rechte rug. Het is van belang dat de authenticiteit van een manager gestalte krijgt in zijn gedrag en dat het niet alleen bij mooie woorden en voornemens blijft. Goede voornemens zijn slechts half werk. Gedrag is de proof of the pudding voor intenties. Uit het gedrag van een manager lezen omstanders ook de feitelijke intenties af. Zoals een president-directeur het verwoordde: “Mijn mensen geloven soms wat ik zeg, maar ze geloven altijd wat ik doe.” Integere voornemens dienen daarom steeds in het gedrag te worden bevestigd. Wat dat betreft is een manager net zo integer als zijn laatste handeling. De integere manager dient derhalve betrouwbaar te zijn. Hij zegt wat hij doet en doet wat hij zegt. Zijn woorden kloppen met zijn daden. Zijn woorden en daden zijn geïntegreerd. Voor hem staan het ‘Teach what you preach’ en ‘Walk your talk’ hoog in het vaandel. Hij komt zijn afspraken na. Zijn ja is ja en zijn nee is nee. Managers die onbetrouwbaar zijn, genieten niet het vertrouwen van anderen. Dergelijke managers zijn immers onvoorspelbaar, grillig en onberekenbaar. Managers die daarentegen betrouwbaar zijn, bieden anderen de grond om op hen te kunnen bouwen. Zij zijn immers voorspelbaar, stabiel en berekenbaar. Betrouwbaarheid fungeert als schakel tussen authenticiteit en het leveren van een constructieve bijdrage (het derde kenmerk van integere managers). Enerzijds gaat het om trouw te zijn aan de eigen grenzen, waarden en idealen. Anderzijds gaat het om trouw te zijn aan wat anderen met recht verwachten. Door authentiek te zijn, helder over wat anderen met recht al dan niet kunnen verwachten, zorgt een manager ervoor dat hij niet te hoge verwachtingen wekt die vervolgens zijn betrouwbaarheid aantasten op het moment dat blijkt dat hij in gebreke moet blijven. Betrouwbaarheid begint bij zichzelf. Zoals Laertes in

75

Hamlet van Shakespeare het advies krijgt: “Wees bovenal trouw aan jezelf: want daaruit volgt, als nacht volgt op de dag, dat je ook jegens geen ander onoprecht kunt zijn.” Betrouwbare managers zijn consistent (hun woorden en daden zijn samenhangend), coherent (hun gedrag is in verschillende relaties samenhangend) en consequent (hun gedrag is in verschillende situaties samenhangend). Figuur 4.5 Drie karakteristieken van de betrouwbare manager Consistent

Betrouwbaar

Consequent

Coherent

B1. De betrouwbare manager is consistent De betrouwbare manager is allereerst consistent. Dat wat hij belooft, de verwachtingen die hij wekt, de voornemens die hij uit komt hij na. Hij is recht door zee en bedient zich niet van een zwabberbeleid, de kromme weg of sluiproutes. De praktijk leert veelal echter anders. “Als hij zich omdraait, is hij al vergeten wat hij mij heeft beloofd”, aldus een medewerker. “Op zich een vent met een duidelijk standpunt. Maar als hij aan de vergadertafel zit met zijn baas dan schrompelt hij ineen en is hij in geen velden of wegen meer te bekennen.” “Er zit een lichtjaar

76

verschil tussen dat wat ik met hem mondeling afspreek en wat hij daarvan op papier zet ter bevestiging.” “Alhoewel volgens ons missiestatement klanten op de eerste plaats komen, probeert mijn manager klanten aan alle kanten te flessen en een oor aan te naaien.” Gelukkig ontbreekt het managers soms ook niet aan eigen inzicht. Toen tijdens een workshop de deelnemers werden verzocht in vijf minuten hun afspraken van het afgelopen jaar die zij niet waren nagekomen en waarvan ze spijt hadden op papier te zetten, vroeg een van de aanwezigen: “Mag het ook alleen van gisteren zijn?” B2. De betrouwbare manager handelt coherent Betrouwbare managers handelen in verschillende relaties vanuit dezelfde normen en waarden. Zij meten niet met verschillende maten en zij praten niet met meerdere monden. Zij handelen niet willekeurig of onrechtvaardig. Het gedrag van integere managers is in samenhang, er zit eenheid in, vaste principes fungeren als een rode draad door hun gedrag. Net zoals de blaadjes van een bloem verbonden zijn aan het hart (zie Figuur 4.6), zo geeft een betrouwbare manager zijn verschillende rollen vanuit dezelfde waarden gestalte. Zo is een ondernemer die zeer terughoudend is in het ontvangen van geschenken van leveranciers, maar zelf wel dure geschenken ruimhartig weggeeft naar afnemers, niet coherent. Een manager die in zijn vrije tijd fanatiek lid is van een milieugroepering, maar in zijn werk de een na de andere milieuverplichting probeert te omzeilen, getuigt eveneens niet van coherentie. Naarmate managers meerdere relaties onderhouden en het gemakkelijker is om verschillende gedaanten aan te nemen, wordt het des te moeilijker om dezelfde normen en waarden te hanteren. Naarmate er een grotere machtsongelijkheid is tussen stakeholders, wordt de verleiding des te groter om de machtigste stakeholders naar de mond te praten en de minder machtige stakeholders te negeren. Coherent gedrag betekent echter niet dat altijd op dezelfde wijze wordt gehandeld. Het gaat er veeleer om dat steeds vanuit dezelfde waarden

77

en idealen wordt gehandeld die, afhankelijk van de context, vertaald worden naar concreet en gevarieerd gedrag. Incoherent gedrag kan zorgen voor bijvoorbeeld een alsmaar groter wordende spagaat dat op den duur wel moet leiden tot verrekkingen, verscheuringen of zelfs een tweedeling. Zo had de leiding van een politiekorps een andere visie op de taken en verantwoordelijkheden van de politie dan de werkvloer. Het middenkader was echter niet in staat om een vuist te maken, om een duidelijke visie op tafel te leggen en om draagvlak te creëren, zowel niet naar de top als naar de werkvloer. In plaats daarvan gaven ze in overleg met de medewerkers de medewerkers gelijk. En in gesprekken met de korpsleiding gaven ze de korpsleiding gelijk. Gevolg was dat de werkvloer en de top steeds verder uit elkaar groeiden zonder het van elkaar te weten. Pas naar aanleiding van een onderzoek naar het ziekteverzuim van relatief veel middenmanagers, kwamen de twee schijnwerelden aan het licht. Het gevolg was dat het vertrouwen van zowel de leiding als de werkvloer in het middenkader volledig verdween en dat alleen na ingrijpende maatregelen gewerkt kon worden aan het herstel van het vertrouwen. Incoherent gedrag leidt dikwijls ook tot versprekingen en daarmee tot ondermijning van het vertrouwen. Zoals tijdens een groepssessie iemand verwoordde: “Onze manager praat met zoveel monden, dat hij uiteindelijk niets zegt en alleen maar zichzelf tegenspreekt.” Dikwijls overschatten managers ook de mogelijkheid om naar hun medewerkers toe verschillende gestalten aan te nemen. Medewerkers vergelijken onderling wat u tegen hen afzonderlijk zegt. Bevindingen als “O, tegen mij zij hij iets heel anders…” en “O, dat is vreemd, hij vertelde tegen mij het tegenovergestelde…” doen de betrouwbaarheid van de leidinggevende de das om. Coherent gedrag kan echter ook tegen de manager werken op het moment dat hij al laakbaar handelt. Als een manager naar klanten liegt, zullen medewerkers zich terecht afvragen of hij wel altijd de waarheid tegen hen spreekt. De manager zal het dan zeer lastig hebben om geloofwaardig uit te leggen dat hij naar zijn

78

medewerkers wel altijd eerlijk is. Immers, eens een leugenaar, altijd een leugenaar. Figuur 4.6 De incoherente versus coherente manager

G e in dra ro g l6

Gedrag in rol 1

Gedrag in rol 1

G e in dr ro ag l2

Ge in dra ro g l6

ed ro rag l2

…WAARDEN……

……… WAARDEN

Ge in drag rol 3

ag dr l 5 Ge ro in

Ge in drag ro l3

g ra ed l 5 G ro in

G in

Gedrag in rol 4

Gedrag in rol 4

B3. De betrouwbare manager is consequent De betrouwbare manager is ook consequent. Dat betekent dat hij in vergelijkbare situaties op gelijke wijze handelt. Hij is geen kameleon die de kleur aanneemt die het best bij de omgeving past waarin hij zich op dat moment bevindt. Enerzijds is integriteit contextafhankelijk en is het de kunst om oog te hebben voor het unieke van iedere situatie en dit op een goede manier te vertalen naar het eigen gedrag. Anderzijds is de context niet allesbepalend. Integere managers zijn geen windmolens die met alle winden meewaaien. Trouw zijn betekent volharden in het volgen van de eigen idealen, waarden en ondergrenzen. Zoals emeritus hoogleraar bedrijfsethiek Henk van Luijk stelt: “Morele moed alleen is

79

niet voldoende. Wat gevraagd wordt is morele volharding.”14 Juist in moeilijke tijden verwachten medewerkers dat hun manager uit één stuk is, vastberaden is en vooraan in de strijd gaat. Dan komt het erop aan. De consequente manager is juist in moeilijke omstandigheden standvastig en moedig. Bij de eerste de beste storm draait hij niet met de wind mee en gooit hij het roer niet om. De betrouwbare manager is niet hypocriet, hij beschikt niet over slappe knieën. Hij laat niet over zich heen lopen en slikt zijn mening niet om de lieve vrede in. Een aardige graadmeter voor de eigen trouw is het gemak waarmee afspraken worden afgezegd. Wat moet er gebeuren voordat u een afspraak afzegt? De een is er vrij gemakkelijk in en verzint een smoes. De ander probeert koste wat kost zijn afspraak na te komen en voelt zich vreselijk bezwaard wanneer hij toch verstek moet laten gaan ondanks dat hij uit alle macht probeert de ontstane problemen te verhelpen. En in welke mate laat u het nakomen van de afspraak afhangen van de belangrijkheid van degene met wie u de afspraak heeft? En hoe consequent bent u in deze? Om betrouwbaar te kunnen zijn is het zaak dat de manager beschikt over onder andere doorzettingsvermogen (hij geeft de hoop niet snel op), besluitvaardigheid (hij durft knopen door te hakken), verstandigheid (hij koestert niet te hoge idealen), weerbaarheid (hij is bestand tegen verleidingen en druk) en een goed geheugen (hij vergeet niet wat hij belooft). De betrouwbare manager zal daarom niet dogmatisch zijn, maar zal gegeven de context zoeken naar praktische oplossingen voor principiële dilemma’s. Hij heft het hoofd omhoog, maar staat tegelijkertijd wel met beide benen op de grond (of in de modder). Of zoals Nietzsche het verwoordde: “Wees niet deugdzaam boven uwe krachten.” Is ieder persoon die authentiek en betrouwbaar is per definitie integer? Neen. Een manager kan nog zo authentiek en betrouwbaar zijn, terwijl hij toch allerlei maatschappelijke normen en waarden schendt. Zo kan een maffiabaas die zeer authentiek en betrouwbaar is moeilijk integer

80

worden genoemd, omdat hij mensen vermoordt, berooft en chanteert. In de volgende paragraaf zullen we zien dat integere managers ook gekenmerkt worden door hun constructief/opbouwend gedrag. C. De constructieve manager “Halverwege de reis van mijn leven bevond ik mij in een donker woud, want ik was de weg volledig kwijt”, aldus Dante in Divina Commedia. Al dolend door het bos beseft Dante dat hij wordt achtervolgd door drie woeste beesten die watertanden bij alleen al de gedachte aan hun appetijtelijke prooi. Het zijn een leeuw, lynx en wolvin. De leeuw symboliseert de ambitie, de lynx de lust en de wolvin de hebzucht die Dante achtervolgen en zijn leven bedreigen. Met name in het werk kan men het gevoel hebben dat men wordt achtervolgd door begeerten die de eigen integriteit bedreigen. Juist de specifieke en unieke situatie waarin managers dagelijks functioneren geven doorgaans voeding aan hun begeerten. Over welke begeerten hebben we het dan? Welke begeerten of motieven oefenen op managers druk uit om het rechte pad te verlaten? Welke ambities, lusten en hebzucht drijven managers tot soms over de rand van afgrond? Wat bedoelde eens een directeur in de rechtszaal met de woorden: “Aan de rand van de afgrond groeien de mooiste bloemen”? Drie belangrijke begeerten die in de praktijk steeds terugkomen bij managers die het morele spoor bijster zijn, zijn het ongebreideld streven naar (1) meer macht, (2) meer geld en (3) meer aandacht. 1. Meer macht “Macht is de sterkste liefdesdrank”, zei Henry Kissinger eens. Macht kan voor managers verslavend zijn of zelfs erotiserend. Met macht kunnen dingen naar de hand worden gezet en macht geeft het gevoel iets bereikt te hebben. Macht werkt zelfbevredigend en vormt een belangrijke bron voor erkenning. Hoe meer macht, des te groter de erkenning. Tegelijkertijd kan macht corrumperen, kunnen machthebbers zich boven de wet en de moraal wanen en kan de gedachte postvatten

81

dat zij geen rekening hoeven te houden met anderen. Macht kan daarom zowel positief als negatief worden aangewend. Om beslissingen te kunnen forceren en om met gezag knopen te kunnen doorhakken, is macht een pré. Echter als macht een doel op zich wordt en men er te veel aan gehecht raakt, kan het ontaarden in onderlinge machtspolitiek: het onderuithalen van collega’s, projecten van anderen laten mislukken, de spreekwoordelijke een-tweetjes, het selectief verspreiden van informatie, het negatief afschilderen van de prestaties van collega’s en het elkaar chanteren, passeren en negeren. Ook naar medewerkers toe kan een ongebreidelde machtsstreven leiden tot bijvoorbeeld dominantie, intimidatie, bedrog, schofferingen en het tegen elkaar uitspelen door een verdeel- en heerstactiek. Een superioriteitsgevoel kan zelfs tot het idee leiden dat de ‘eigen’ mensen een middel zijn om de eigen behoeften te bevredigen. Zo blijkt seksuele intimidatie geregeld te worden gevoed door de gedachte dat medewerkers speeltjes zijn (zoals “Ik betaal ze toch”, “Ze stond er zelf ook niet afwijzend tegenover” en “Dan zoekt ze toch een baas die haar niet aantrekkelijk vindt”). Vooral als men vanuit een machtsroes denkt de dans te kunnen ontspringen, zet dit de deur naar onregelmatigheden wijd open. Een machtsroes kan leiden tot een zichzelf versterkend proces van ‘veel-meer-meest’ denken (in plaats van ‘goed-beter-best’ denken), een fuik waaruit men, evenals Dante (die alleen nog een heuvel kon opvluchten), nauwelijks kan ontsnappen. 2. Meer geld en emolumenten Inkomensvermeerdering (inclusief emolumenten zoals een onkostenregeling, opties en een lease-auto) kan een belangrijk doel vormen waarop managers hun zinnen zetten. Geld doet vele deuren open: het is een sleutel die op vele sloten past. Met meer geld kan men zich een duurdere levensstijl permitteren en een grotere financiële onafhankelijkheid bereiken. Net als macht is bezit voor velen een goede graadmeter voor iemands positie en prestaties. Toch is dit maar één kant van de medaille. Geld is weliswaar een goede dienaar, maar een slechte meester. Zoals een ondernemer het verwoordde: “Het

82

opstapelen van geld is voor niemand goed. Daar heb ik ernstige bezwaren tegen. Daarvan zie ik veel om mij heen dat het mensen verandert en niet ten goede. De kans dat je daar geestelijk van de weg door raakt is heel groot. Dat is een gevaar in dit vak. Dat je je meer gaat voorstellen dan je bent door alles wat je denkt te hebben. Dat geldt voor iedereen die veel geld verdient.” Inkomensvermeerdering en de bijgaande privileges kunnen een obsessie gaan vormen waardoor men wordt gedreven om de middelen van de organisatie op een oneigenlijke manier toe te eigenen of bij managementbesluiten onverantwoordelijke risico’s te nemen. 3. Meer in het middelpunt De voormalige Amerikaanse president Harry Truman zei vlak na het verstrijken van zijn ambtstermijn: “Twee uur geleden had ik met niet meer dan vijf woorden de wereldpers gehaald. Nu kan ik twee uur lang praten zonder dat het iemand een moer interesseert.” 15 Ook de positie van manager brengt aandacht en belangstelling met zich mee. Men staat voortdurend in de spotlights. En hoe hoger in de organisatie en hoe groter de organisatie des te meer aandacht men ook krijgt van de pers. De belangstelling en aandacht kunnen het ego strelen en de ijdelheid als een komeet doen laten stijgen. Deze belangstelling kan verslavend werken waardoor men altijd op de voorgrond wil treden (ga maar eens na wie er op groepsfoto’s altijd in het midden prijkt), de persoonsverheerlijking buiten proporties groeit en men anderen geen zonlicht meer gunt. De pracht en praal van de functie kunnen er zelfs toe leiden dat men er (koste wat kost) aan wil vasthouden en men te lang aan zijn directeursstoel blijft kleven. Er is op zich niets tegen macht, geld en aandacht. Sterker nog, macht, geld en aandacht kunnen zeer waardevol zijn. Macht wordt gegeven om organisaties gestroomlijnd te doen laten functioneren, om knopen te kunnen doorhakken en besluiten te forceren. Inkomen vormt een belangrijke prikkel om zich in te zetten en een beloning voor de geleverde prestaties. En persoonlijke aandacht vormt een belangrijk

83

kanaal om als manager de visie, doelen en prestaties van de organisatie te communiceren. Vanuit de organisatie bezien zijn macht, geld en aandacht echter geen doelen op zich. Net zomin als het managen, als een soort bezigheidstherapie, een doel op zich zou zijn. Management is een activiteit om iets tot stand te brengen, om iets te realiseren, om iets te bereiken. In essentie gaat het bij managen om het creëren van toegevoegde waarde (wil het management niet ‘waardeloos’ zijn). Over welke waarde gaat het dan precies? Moderne organisatietheorieën beschouwen organisaties als een netwerk van personen en partijen die allemaal belangen hebben (de stakeholders van de organisatie). De manager is zoals we in hoofdstuk 2 zagen de spin in het web, het punt waar deze belangen samenkomen. Het is primair aan de manager om deze belangen af te wegen en om de verwachtingen van betrokkenen te realiseren. De functie van manager is enerzijds een dankbare taak, maar anderzijds ook een verantwoordelijke taak. Bedenk maar eens wat de impact is van uw organisatie op het leven en welzijn van anderen: bijvoorbeeld qua werkgelegenheid en ontplooiing voor medewerkers, genot en geluk voor consumenten, geld voor vermogensverschaffers en qua werk voor leveranciers (en daarmee ook weer ontplooiing enzovoort). Weliswaar zijn de meeste leidinggevenden vervangbaar, tegelijkertijd bent u het wel die nu op uw positie zit en nu in de gelegenheid bent (en de verantwoordelijkheid draagt) om waarde te creëren. De integere manager houdt rekening met de belangen van mensen in de organisatie en de belangen van externe stakeholders. De integere manager is geïntegreerd in zijn omgeving. Hij weet wat de stakeholders van hem en zijn organisatie verwachten, hij kent zijn eigen omgeving. Hij begrijpt de symmetrie van belangen: hij weet conflicterende belangen te verzoenen dan wel in balans te brengen. Voor de integere manager geldt niet alleen doing the things right [de dingen goed doen], maar ook doing the right things [de goede dingen doen]. Het gaat niet

84

alleen om de ethiek van de middelen, maar ook om de ethiek van de doelen. De integere manager stelt zich dus, in tegenstelling tot de hypochonder of opportunist, de vraag: Wat is mijn toegevoegde waarde? Wat draag ik bij? Wat kan ik voor de mensen om mij heen betekenen? Wat kan ik betekenen voor zowel collega’s, ondergeschikten en eventuele meerderen als ook voor de mensen buiten de organisatie zoals klanten, leveranciers en geldschieters? Uiteindelijk zijn organisaties slechts middelen om menselijke belangen te realiseren. Managen is mensenwerk voor mensen (ook al zijn mensen dikwijls verenigd in anonieme en gezichtsloze instituties). De integere manager is dan ook constructief: hij creëert waarde en betekenis. Er zijn drie prestatievelden voor de manager en zijn organisatie te onderscheiden. Het gaat daarbij om de zogenaamde Tripple Bottom Line 16 van people, planet en profit (ook wel aangeduid met mensen, markt en milieu). De integere manager beoogt waarde te creëren op zowel financieel-economisch, milieu-/ecologisch als sociaal terrein. En wanneer deze zaken niet volledig te verenigen zijn, zoekt hij naar een duurzaam evenwicht. Het gaat om het bereiken van een win-win-win situatie. Figuur 4.7 Drie pijlers van de constructieve manager

85

C1. De constructieve manager creëert financieel-economische waarde Ondanks dat er soms besmuikt over winst wordt gesproken, is het nastreven van winst (of het niet overschrijden van de begroting voor (meestal) non-profitorganisaties) een belangrijke (zoniet belangrijkste) ethische plicht. Winst is een voorwaarde voor de continuïteit van ondernemingen. Winst is een redelijk betrouwbare graadmeter voor de mate waarin een organisatie voorziet in de behoeften van consumenten en op een efficiënte manier omspringt met de middelen. Door winst te genereren leveren organisaties een bijdrage aan de economische ontwikkeling van hun regio en kunnen de mensen waaraan de winst ten goede komt hun welvaart (en/of dat van anderen) vergroten. C2. De constructieve manager creëert ecologische waarde Organisaties hebben een impact op het milieu, zoals op lucht, water, grond, flora en fauna. Duurzame ontwikkeling betekent dat toekomstige generaties niet met milieuproblemen worden opgezadeld die door de huidige generatie zijn veroorzaakt. Een toenemende groep mensen kent het milieu ook een intrinsiek belang toe: het is een waarde in zichzelf die gerespecteerd en in stand moet worden gehouden. Vaak worden de effecten op het milieu gebagatelliseerd: “Het valt allemaal wel mee.” Wat echter geregeld over het hoofd wordt gezien is dat een kleine belasting van het milieu op individueel niveau tot grote milieuschade op collectief niveau leidt. Zo is (waarschijnlijk) niemand afzonderlijk verantwoordelijk voor het gat in de ozonlaag, het uitsterven van diersoorten, het in razend tempo verdwijnen van bossen en een verslechtering van het leefklimaat. Toch dragen velen hieraan in meer of mindere mate hun steentje bij. Een organisatie legt immers per definitie een beslag op het milieu (zoals elektriciteit, vervoer, papier en afval). De integere manager is zich daarom bewust van de effecten van zijn beslissingen en gedrag op het milieu en gaat daarom zo zorgvuldig

86

mogelijk om met het milieu. Constructieve managers hebben antwoord op vragen als: Wat doe ik om efficiënt met de grondstoffen om te gaan? Wat doe ik aan recycling van afvalstoffen of hergebruik van middelen? In hoeverre houd ik bij het ontwerp van producten en diensten rekening met het milieu? En wat doe ik bijvoorbeeld om geluidsoverlast en aantasting van landschappelijke waarden te verminderen? C3. De constructieve manager creëert sociale waarde Ondernemen is mensenwerk: mensen werken voor mensen. Via organisaties kunnen mensen (medewerkers én externe stakeholders) zich ontplooien, realiseren en ontwikkelen. Tegelijkertijd kunnen organisaties het leven voor mensen veronaangenamen en verzieken. Zo is de wijze waarop een manager met zijn medewerkers omgaat in zekere zin levensbepalend. “Als alleen al de blikken van mijn baas konden doden, lagen wij allemaal al lang en breed op het kerkhof”, aldus eens een cynicus over zijn baas. Hoe gaat u met uw medewerkers om tijdens vergaderingen (kleinerend, voortdurend mensen interrumperend of geduldig en respectvol)? Hoe kijkt u naar uw mensen (serieus of ongeïnteresseerd, volwassen of neerbuigend, geduldig of gehaast, naar iedereen of slechts naar degenen die een belangrijke stem in het kapittel hebben)? Hoe gaat u om met kritiek? Op welke wijze blijkt uit uw gedrag dat u externen ook als mensen van vlees en bloed beschouwt? In welke mate toont u respect voor de mensen waarmee u zaken doet? En in welke mate creëert u welzijn voor de mensen die betrokken zijn bij uw organisatie? De constructieve manager voorkomt dan ook dat medewerkers tot louter middelen (nummers, productiefactoren, kostenplaatsen etc.) worden gereduceerd en dat externe stakeholders door de marktwerking tot louter instrumenten (cash-cows, barrières, marktkansen, etc.) worden beperkt. Maar zoals de filosoof Immanuël Kant in de achttiende eeuw uitvoerig heeft onderbouwd, dient een mens nooit alleen als middel te worden beschouwd, maar altijd ook als doel in zichzelf. Immers, als anderen alleen een middel zouden zijn, dan

87

zouden wij consequent moeten zijn en onszelf ook als middel moeten beschouwen. Enkele mogelijke concrete sociale issues voor organisaties zijn: 1. Mensenrechten: Welke bijdrage lever ik aan de verbetering van de mensenrechten? 2. Eerlijk zakendoen: Wat doe ik om eerlijk zakendoen te bevorderen? 3. Vrijheid: In hoeverre laat ik anderen in hun waarde en tast ik hun keuzevrijheid niet aan? 4. Veiligheid en gezondheid: In hoeverre stel ik de veiligheid en gezondheid van stakeholders veilig? 5. Privacy: In hoeverre bescherm ik de privacy van betrokkenen? 6. Diversiteit: Wat doe ik aan (multi-culturele) diversiteit, integratie van minderheden, interculturalisatie en positieve discriminatie? 7. Ontplooiing: Wat doe ik aan de educatie en ontwikkeling van medewerkers? 8. Welvaartsverdeling: Welke bijdrage lever ik aan een rechtvaardige inkomensverdeling? 9. Corporate governance: Wat doe ik aan goed bestuur (met betrekking tot bijvoorbeeld controle, transparantie en verantwoording) van de organisatie? 10. Burgerzin: Wat doe ik aan sociale betrokkenheid, lokale ontwikkeling, vrijwilligerswerk en filantropie? Figuur 4.8 Toenemende verwevenheid Tripple Bottom Line Economische prestaties

che gis ies o l t o Ec resta P

2000

Tijd

1980

2020

88

S pre ocia sta le tie s

Kortom, de constructieve manager bouwt. Hij maakt, om met de woorden van Nietzsche te spreken, van zijn leven een kunstwerk. Hij handelt verantwoord en is daartoe (mede uit respect voor anderen) verantwoordingsgezind: hij is bereid om anderen uit te leggen wat hij doet, waarom hij dingen doet zoals hij ze doet en wat hij daarmee beoogt te bereiken. De constructieve manager is daarbij ook aanspreekbaar (en dus benaderbaar), hij is bereid te luisteren naar wat anderen van hem denken. Zoals een bestuurder als spreuk op zijn deur had bevestigd: “Ik doe wat ik zeg en zeg wat ik doe. En als ik niet doe wat ik zeg, zeg dan wat ik moet doen.” Ten slotte is de constructieve manager ook veranderingsgezind, bereid om op basis van terechte kritiek zijn gedrag aan te passen. Ten slotte: het geheim van integere managers Integere managers zijn authentiek, betrouwbaar en constructief. Maar is dit altijd wel te rijmen? Praktijkonderzoek naar integere managers laat zien dat deze managers wel degelijk in staat zijn om zowel authentiek, betrouwbaar als constructief te zijn. Wat is het geheim van integere managers? 1. Integere managers zijn geïntegreerd in hun omgeving, maar zijn tegelijkertijd als persoon duidelijk herkenbaar. 2. Integere managers zijn inlevend en hebben oog voor de belangen van anderen, maar zijn tegelijk ook in staat daarvan afstand te nemen en een eigen standpunt te bepalen. Ze kunnen openstaan voor anderen, en durven tegelijkertijd nee te zeggen. 3. Integere managers zijn authentiek, maar schuwen tegelijk niet om compromissen te sluiten zonder dat dit de authenticiteit doet verwateren. 4. Integere managers bezitten ambities en idealen die weliswaar op grote hoogte liggen en daardoor niet van vandaag op morgen kunnen worden gerealiseerd, maar die tegelijk wel permanent

89

worden nagestreefd en consequent in het gedrag worden uitgestraald. 5. Integere managers stellen zich kwetsbaar op (en weten hun beperkingen), maar zijn tegelijk ook weerbaar tegen verleidingen en druk. 6. Integere managers houden voet bij stuk, maar zijn tegelijkertijd ook veranderingsgezind: ze zijn consistent en tegelijkertijd flexibel, ze komen afspraken na maar hebben tegelijkertijd oog voor veranderende omstandigheden. 7. Integere managers kunnen goed luisteren als anderen spreken, maar zijn ook in staat anderen goed te laten luisteren als zij spreken. 8. Integere managers gaan bij ingrijpende vraagstukken met verstrekkende gevolgen niet over één nacht ijs, maar zijn wel op het moment suprème in staat knopen door te hakken. 9. Integere managers schuwen enerzijds macht, geld en aandacht niet, maar zijn zich anderzijds bewust van de beperktheid, begrenzingen en risico’s ervan. 10. Integere managers gaan voor zowel waardecreatie voor people, profits en planet, maar kunnen tegelijkertijd wanneer belangen conflicteren tot een balans komen (waarbij een balans overigens niet wil zeggen dat iedereen evenveel krijgt of moet inleveren).

90

5. Drie handen “Je gedrag spreekt zo luid, ik kan niet verstaan wat je zegt.” 17 “Er is iets moois met vertrouwen. Je kunt het geven zonder het kwijt te raken. En geven gaat vooraf aan krijgen.” Starren en Van der Kerkhof 18 “De leider die altijd aan het sussen is, lijkt op iemand die de krokodillen voert in de hoop dat ze hem als laatste zullen opeten.” Manfred Kets de Vries 19 “Indien nu de blinde de blinde leidt, zo zullen zij beiden in de gracht vallen.” Mattheüs 14:15 Een leugenaar wordt niet geloofd, al zweert hij bij zijn ziel en hoofd.

Goede meesters maken goede knechten. Sterker nog, geen goede meesters zonder goede knechten. Een meester is net zo goed als dat zijn knechten zijn. Slechts wanneer men zelf integer is, kan men geloofwaardig medewerkers tot integer gedrag aanzetten. “Wat je in

91

anderen wilt onsteken, moet in jezelf branden,” schreef Augustinus al in de vierde eeuw. Tegelijkertijd is het niet alleen een kwestie van goed voorbeeld doet goed volgen. Het is geen automatisme dat door zelf integer te handelen, medewerkers hierin volgen. Willen medewerkers ook integer handelen dan dienen zij hierin ook actief te worden begeleid, gecoacht en ondersteund. De integere manager is derhalve niet alleen als persoon integer, maar organiseert daarnaast integriteit actief en voortvarend. Hij is een integriteitmanager. In het woord ‘manager’ zit het Latijnse woord manus dat ‘hand’ betekent. Geheel in traditie wordt hier een onderscheid gemaakt in drie type handen waarover integere managers beschikken om medewerkers tot integer gedrag aan te sporen. De integere manager beschikt (zie Figuur 5.1) over een zachte hand, een beschermende hand en een sterke hand. De tweede Latijnse wortel in het woord ‘manager’ is agere dat ‘handelen’ betekent. De integere manager houdt zijn handen niet in zijn zakken, maar gebruikt ze ook actief. In dit hoofdstuk zullen we het actieve gebruik van deze drie handen achtereenvolgens bespreken. Figuur 5.1 Drie handen van de integere manager

De zachte hand

De drie handen van de integere manager

De beschermende hand

De sterke hand

92

D. De integere manager beschikt over een zachte hand Leidinggeven is richting geven. De manager leidt mensen zodat ze zichzelf kunnen managen (empowerment). Er zijn bestuurders die maar liefst veertig procent van hun tijd besteden aan het communiceren van de code van hun organisatie. De integere manager werkt allereerst met een zachte hand. De zachte hand kent drie elementen (zie Figuur 5.2): medewerkers toevertrouwen, toewijden (inspireren en motiveren) en toerusten (coachen). Figuur 5.2

Drie kenmerken van de zachte hand D1. De manager met een zachte hand schenkt vertrouwen Vanuit het besef dat medewerkers over de schreef kunnen gaan, is het een voor de hand liggende gedachte van managers om medewerkers met (gezonde achterdocht) te bejegenen. Immers, je kan er niet zondermeer van uitgaan dat medewerkers doen wat van hen wordt verwacht. Vooral wanneer zich daadwerkelijk incidenten hebben voorgedaan, is er des te meer reden om wantrouwend te worden. “Zie je nou wel, geef je medewerkers één vinger en ze pakken meteen je hele

93

hand”, aldus de eerste de beste leidinggevende waarvan een medewerker tegen de lamp is gelopen. Een dergelijke achterdochtige en wantrouwende houding voedt vervolgens het gedrag naar medewerkers toe. Er worden extra maatregelen afgekondigd, medewerkers worden aan banden gelegd, de baas moet voortaan over alles en nog wat zijn goedkeuring geven, registratiesystemen worden opgezet, iedereen en alles wordt gecheckt en gecontroleerd, camera’s worden opgehangen enzovoort. Het gevolg van een dergelijke opstelling is dat medewerkers dergelijke maatregelen als een motie van wantrouwen aan hun eigen adres opvatten. Het resultaat hiervan is veelal dat het verantwoordelijkheidsbesef bij medewerkers afneemt, de kans op onregelmatigheden toeneemt en er een contraproductieve situatie ontstaat. Voordat men het weet, bevindt de organisatie zich in een neerwaartse spiraal waarbij ieder incident aanleiding geeft tot verscherpte maatregelen, het verantwoordelijkheidsbesef bij medewerkers verder afneemt en de voedingsbodem voor incidenten toeneemt. ‘What you expect, is what you get’. Als een manager denkt dat zijn medewerkers opportunistisch zijn, dan gaat hij er ook naar handelen en ziet hij het niet alleen overal terug maar krijgt hij het ook feitelijk terug. Met de knuppel en handboeien in de hand, lijkt iedere medewerker op een crimineel. Uit het onderzoek onder de Nederlandse beroepsbevolking (hoofdstuk 3) blijkt daarentegen dat medewerkers die van mening zijn dat hun manager het beste met hen voorheeft, ook over het algemeen minder vaak over de schreef gaan. “Schenk vertrouwen, dan krijg je vertrouwen”, zoals een ondernemer het uitdrukte. Of zoals Livius stelt: “Vertrouwen wekt vertrouwen”. De mensvisie van een leidinggevende is dus niet alleen van invloed op zijn gedrag maar uiteindelijk ook op het gedrag van zijn medewerkers. Zo de waard is, vertrouwt hij zijn gasten. En de gasten weten als geen ander in hoeverre de waard hen vertrouwt. Wil een manager dat zijn medewerkers verantwoordelijk handelen, dan moet hij ze dus ook verantwoordelijkheid geven. En om verantwoordelijkheid te kunnen geven moet hij hen vertrouwen geven. En om vertrouwen te kunnen

94

geven moet een manager ook vertrouwen hebben. Niet alleen in zichzelf maar ook in zijn medewerkers. D2. De manager met een zachte hand wijdt medewerkers toe Een belangrijke verantwoordelijkheid van de integere manager is het vertalen van de doelen, ambities en verantwoordelijkheden van de organisatie naar de dagelijkse werkzaamheden van medewerkers. De integere manager vertaalt de organisatiemissie naar de persoonlijke missie van mensen (en vice versa). De missie van de organisatie is een beschrijving van wat de mensen samenbindt, waarin de organisatie uniek is en waar en hoe de organisatie waarde wil creëren. De missie beschrijft op de authentieke wijze wat de organisatie tot haar verantwoordelijkheden rekent. De integere manager laat zijn mensen niet alleen de dingen op een integere wijze doen (aangeduid met transactioneel leiderschap), maar hij laat zijn mensen ook de juiste dingen doen (transformationeel leiderschap genoemd). 20 Om medewerkers te leiden, in plaats van hun gedrag te beheersen, gaat het in essentie om het communiceren van de idealen van de organisatie. En om tegelijk ook mensen te helpen hun eigen idealen in het werk te ontdekken en te formuleren om van daaruit zorg te dragen voor een match tussen de idealen van de organisatie als geheel en de idealen van iedere medewerker afzonderlijk. Integere managers zijn daarom een bron van inspiratie in plaats van frustratie en cynisme. Ze getuigen en overtuigen van de toppen die de organisatie zichzelf heeft gesteld. Ze definiëren de werkelijkheid als een organisatie waarin mensen (en andere stakeholders) samenwerken om doelen te bereiken die zinvol en waardevol zijn. Integere managers laten medewerkers de waarde van hun werk zien en inzien. Ze laten op concrete wijze zien wat het werk van medewerkers toevoegt, wie ermee is gebaat en wie daarvoor ook dankbaar is. Managers zijn in dit opzicht zingevers en betekenisverleners. Zoals Bernard Shaw schreef in Man and Superman: “This is the true joy in life, being used for a purpose recognized by yourself as a mighty one. Door medewerkers te inspireren wordt het

95

eigen belang van medewerkers ingekapseld. Medewerkers zijn bereid minder aan hun eigenbelang te denken als ze overtuigd zijn dat er grotere belangen op het spel staan (het verstrengelde handen vraagstuk). Het zijn ook de idealen van de organisatie die als leidende sterren afdelingen en onderdelen stimuleren om op een constructieve wijze samen te werken (het vele handen vraagstuk). De integere manager is derhalve met name constructief door ervoor te zorgen dat zijn medewerkers constructief zijn. Naast het communiceren van de doelen en idealen van de organisatie, stuurt de manager ook op de waarden en normen van de organisatie. De manager communiceert niet alleen de idealen, maar zorgt er ook voor dat mensen een gedragen visie hebben op het waarom van deze idealen en hoe deze idealen te bereiken. De organisatie is wat dit betreft net als een orkest. Zonder dirigent en partituur ontstaat er chaos. De partituur voor de organisatie is opgebouwd uit waarden: het zijn de stellingen die de organisatie dragen. Evenals een dirigent zorgt de manager voor de juiste afstemming tussen de leden. En, om nog een ander beeld te gebruiken, worden net als in het onderwijs waarden niet overgedragen met een leerpakket. Het gaat om de overdracht van - in natuurkundige termen - een impuls. Dat wordt met name mogelijk in contact met authentieke mensen, die prikkelen om het masker van middelmatigheid en onverschilligheid af te zetten en te tonen dat er méér in medewerkers steekt. De integere manager motiveert zijn medewerkers door zijn eigen integriteit. Hij draagt medewerkers redenen aan om zich in te zetten voor de organisatiedoelen. Hij laat mensen voelen wat het belang is van duurzame waardecreatie. Hij is niet eerder gerust dan nadat hij zeker weet dat zijn medewerkers de beoogde kernwaarden onderschrijven en ook daarnaar handelen. D3. De manager met een zachte hand biedt als een coach ondersteuning Het derde en laatste kenmerk van de zachte hand van integere managers verwijst naar de mate waarin managers hun medewerkers ondersteunen in het uitvoeren van hun werkzaamheden en het

96

realiseren van de organisatiedoelen en -verantwoordelijkheden. In welke mate staat een manager zijn medewerkers met raad en daad terzijde? In hoeverre kunnen medewerkers op hun manager terugvallen? En in welke mate staat de manager open voor problemen en vraagstukken waarmee medewerkers worden geconfronteerd? Enerzijds zal een manager zijn medewerkers verantwoordelijkheden moeten kunnen toevertrouwen. Hij moet hen in zekere zin loslaten. Anderzijds zullen medewerkers erop moeten kunnen vertrouwen dat hun manager bereid is hen te helpen indien dat wenselijk is. Loslaten is nog niet ‘lost’ raken. De manager fungeert in deze als een coach. Als een coach kunnen medewerkers bij hem terecht voor vragen, kritiek en suggesties. Met name het kunnen delen van persoonlijke en werkgerelateerde dilemma’s met de eigen leidinggevende draagt bij aan een zorgvuldige omgang met dilemma’s door medewerkers.

E. De integere manager biedt een beschermende hand Eind jaren negentig deed de Amerikaanse senaat onderzoek naar de mogelijkheden van een afzettingsprocedure van de toenmalige president Bill Clinton. Hij had immers onder ede de Senaat ten onrechte voorgehouden dat hij geen seksuele relatie had gehad met Monica Lewinski, een stagiaire in het Witte Huis. Hoe had de relatie tussen de president en een medewerkster in eerste instantie verborgen kunnen blijven? Een sleutelrol daarbij was weggelegd voor Betty Currie, de toenmalige persoonlijke assistente van Clinton. Betty Currie was een vrome, godsdienstige vrouw, die bekend stond vanwege haar punctualiteit en accuratesse. Zij was de modelsecretaresse. Toch was zij het die ervoor zorgde dat telefoongesprekken met Monica Lewinski niet werden geregistreerd in het logboek. Toch was zij het die de schijn wekte dat Monica Lewinski en Bill Clinton nimmer met z’n tweeën in de werkkamer van de president verbleven door gedurende het bezoek van Monica zich te verschuilen in het aangrenzende keukentje (en daarmee de indruk te wekken dat ze met z’n drieën waren). En toch was zij het

97

die de cadeaus van Clinton aan Monica terughaalde en verstopte in haar huis en zo de jury in eerste instantie om de tuin leidde. Nadat haar medewerking was uitgekomen werd haar gevraagd waarom zij meewerkte. Ze wist toch immers dat dit het daglicht niet kon verdragen? Zij antwoordde daarop dat Clinton ooit haar hand over haar schouders had gelegd, haar in de ogen had gekeken en tegen haar had gezegd: “We zijn het altijd met elkaar eens, hè?” Tegen een dergelijk charisma is geen verzet bestand. 21 Als managers worden gevraagd om een voorbeeld te geven van een integer persoon gebeurt het vrij vaak dat de eigen moeder wordt genoemd. Moeder nam haar kind op jonge leeftijd in bescherming, ze behoedde haar kind voor gevaren en wees haar kind op risico’s. Moeder legde dan de hand op je schouder, nam de tijd voor je en vermaande je om rustig te worden en zei dan op bewogen toon dat je dit of dat beter niet kon doen. Vooral de moederlijke bezorgdheid wordt doorgaans sterk geassocieerd met een hoogstaande integriteit. Tussen de hand van Clinton en de moederhand zit in die zin een wereld van verschil. Veel onregelmatigheden van medewerkers komen voort uit ontoelaatbare verzoeken van hun leidinggevende. Daarnaast veroorzaakt de organisatie op tal van andere manieren laakbaar gedrag van medewerkers. Integere managers zorgen er daarom niet alleen voor dat zij medewerkers niet zelf in verlegenheid brengen maar ook dat hun medewerkers niet aan te grote gevaren en verleidingen worden blootgesteld. Integere managers beschikken daartoe over een beschermende hand. Deze beschermende hand kenmerkt zich door (zie Figuur 5.4) het stellen van reële verwachtingen, het stellen van heldere regels en het veiligstellen tegen te grote verleidingen. Figuur 5.4 Drie kenmerken van de beschermende hand

98

E1. De manager met de beschermende hand stelt realistische eisen Ongeveer een op de drie dilemma’s van medewerkers wordt veroorzaakt door het gedrag van de leidinggevende zelf omdat hij bijvoorbeeld tegenstrijdige signalen afgeeft, dubbelzinnige boodschappen geeft en te hoge eisen stelt. De integere manager zet zijn mensen niet voor het blok om iets te doen of te laten wat in strijd is met hun eigen geweten, evidente maatschappelijke normen en de binnen de organisatie geldende regels. In de praktijk zien we geregeld dat medewerkers zelfs criminele handelingen verrichten omdat de direct leidinggevende (impliciet dan wel expliciet) daartoe opdracht heeft gegeven. De leiding denkt daarmee zijn handen schoon te houden en ingeval de zaak aan het licht komt tijdig de handen terug te kunnen trekken en de schuld in de schoenen van de betreffende medewerker(s) te schuiven. Het probleem van de vele handen ten voeten uit. De integere manager overvraagt zijn medewerkers niet. Een manager die zijn mensen tot het uiterste dwingt door (bijna) onrealiseerbare targets te stellen, creëert dermate hoge verwachtingen dat medewerkers wel genoodzaakt worden om de korte bocht te nemen (of op z’n engels: ‘to cut corners’). In de praktijk zien we dat overtreders worden geboren

99

wanneer zij met een zak geld op pad worden gestuurd om koste wat kost de felbegeerde opdracht binnen te halen; wanneer medewerkers te weinig tijd krijgen om hun werkzaamheden goed te verrichten en daardoor noodzakelijke werkzaamheden geheel of gedeeltelijk verwaarlozen; en dat intern dermate hoge verwachtingen ten aanzien van de omzet of kostenreducties worden gesteld dat omzetcijfers worden opgepoetst of kosten worden weggemoffeld of vooruitgeschoven. Dikwijls zijn managers zich niet eens bewust dat zij hun eigen mensen aan een enorme druk blootstellen en reageren ze stomverbaasd als blijkt dat er met de zak geld mensen zijn omgekocht, klanten klagen over de slechte kwaliteit of de kwartaalcijfers gebaseerd zijn op gebakken lucht. Het is eigenlijk ook geen wonder dat de betreffende manager hiervan niet eerder op de hoogte komt. Medewerkers voelen zich immers genoodzaakt om het spel mee te spelen door informatie (over bijvoorbeeld betalingen, omzet en kwaliteit) te manipuleren en zo te voldoen aan de verwachtingen van hun manager. De manager snijdt zich dan ook lelijk in zijn eigen vingers. Om medewerkers in staat te stellen hun taken te realiseren, dienen zij over voldoende middelen en bevoegdheden te beschikken. In de praktijk blijkt echter geregeld dat alleen verantwoordelijkheden worden gedelegeerd en niet de bevoegdheden. Zoals een manager eens een reorganisatie treffend omschreef als ‘de decentralisatie van een kilo verantwoordelijkheden en slechts een pond bevoegdheden.’ Medewerkers kunnen echter geen verantwoordelijkheid dragen zonder bijbehorende bevoegdheden. Het is aan de manager om er zorg voor te dragen dat de verantwoordelijkheden, bevoegdheden en middelen adequaat worden toegewezen. E2. De manager met een beschermende hand treedt regulerend op Om medewerkers tegen zichzelf te beschermen en ook om externen

100

tegen medewerkers te beschermen (en omgekeerd) is het wenselijk om daar waar noodzakelijk regels te stellen. Regels stellen paal en perk aan het gedrag. Regels vormen duidelijke begrenzingen van het gedrag. Regels zijn de ‘redflags’, de piketpalen van de organisatie. Ze vormen de kaders voor het gedrag waarbinnen mensen autonoom afwegingen kunnen maken. Net zo goed als dat ruimte bestaat omdat het tegelijkertijd begrensd is, zo bestaan verantwoordelijkheden alleen als er tegelijkertijd grenzen zijn. Regels geven integriteit concreet handen en voeten; zij maken duidelijk wat absoluut verboden en geboden is. Dikwijls hebben medewerkers juist ook behoefte aan concrete handvatten en wordt het managers kwalijk genomen als zij verzuimen concrete afspraken te maken over bijvoorbeeld het privé-gebruik van organisatiemiddelen (het verstrengelde handen dilemma). Wanneer het grijze gebied (het dilemmaterritorium) langzaam overloopt in het zwarte gebied (dat wat absoluut verboden is) is het moeilijk om duidelijke grenzen te trekken. Wanneer is iets nog net toelaatbaar en wanneer is het verboden? Wanneer wordt het niet vertellen van de waarheid liegen? Wanneer worden vriendschappelijke relaties vriendjespolitiek? En wanneer wordt bijvoorbeeld creatief boekhouden fraude? Het antwoord op dergelijke vragen is even problematisch als het bepalen van het aantal stenen dat nodig is om voor een hoop door te gaan. Waar ligt het omslagpunt tussen een stel losse stenen en een hoop stenen? Door te redeneren vanuit de uitersten kunnen we dikwijls wel bij benadering iets zeggen over de grens. Drie stenen is nog geen hoop, honderd stenen wel. Maar waar ligt het omslagpunt: bij vijf stenen, tien stenen of twintig stenen? Al redenerend kunnen we grenzen meestal goed benaderen of in ieder geval vaststellen wat absoluut nooit of altijd gedaan moet worden. Wat dikwijls nog belangrijker is dan het vaststellen van de exacte grens, is om dergelijke exercities in gezamenlijkheid met de medewerkers te doorlopen en al discussiërend de grensgebieden te verkennen en na te gaan wanneer een geschenk een steekpenning wordt, collegiale aanrakingen handtastelijkheden worden en bijvoorbeeld informeren lekken wordt.

101

Het feit dat het niet altijd gemakkelijk is de juiste grens te trekken betekent dus nog niet dat in het geheel geen grenzen zijn te stellen. Op z’n minst zijn er plateaus te identificeren waarbij geldt: tot hier en niet verder. Deze plateaus voorkomen dat de glijdende schaal een glijbaan wordt. De glijdende-schaal-gedachte suggereert dat er geen houden meer aan is wanneer men eenmaal op het hellend vlak raakt en het onvermijdelijk is dat men uiteindelijk in de afgrond stort (zoals weergegeven in hoofdstuk 2). Deze gedachte kan aanleiding geven tot het stellen van nullijnen als: het aannemen van geschenken in welke vorm dan ook is verboden; op geen enkele wijze mag bedrijfsmateriaal voor privé-doeleinden worden aangewend, roddelen en pesten zijn volledig uit den boze enzovoort. Dergelijke nullijnen onderschatten het volwassen oordeelsvermogen van medewerkers en wekken ten onrechte de indruk dat nullijnen volledig haalbaar zijn. Nullijnen die onhaalbaar zijn, creëren hun eigen overtreders en drijven daarmee medewerkers de gevarenzone in. Regels zijn echter maar ten dele effectief. Enkele redenen daarvoor zijn: o regels geven in complexe situaties vaak onvoldoende houvast voor keuzes; o regels zijn star en zelden geheel sluitend. Wie slecht wil, kan altijd blijven zoeken naar de mazen in het net van regels; o bij alle regels blijft er een grijs gebied; o naleving (compliance) moet worden afgedwongen met (het dreigen met) sancties; en o regels doen een appèl op volgzaamheid, een eigenschap die niet altijd wordt beoogd binnen organisaties waarin juist ruimte moet zijn voor flexibiliteit, ondernemerschap en verantwoordelijkheidsbesef. Waar regels beperkend zijn, werken waarden verruimend. Waar regels zijn te leren, zijn waarden aan te leren.

102

E3. De manager met een beschermende hand stelt medewerkers niet aan te grote verleidingen bloot De slimste van alle duivels is de gelegenheid, aldus Wieland. Gelegenheid maakt de dief. Al maakt de gelegenheid de dief, de dief maakt vaker de gelegenheid. 22 De open deur bekoort zelfs de vrome, het kan zelfs de meest welgezinde en oprechte medewerker in verlegenheid brengen. Integere managers stellen daarom (als een goed huisvader/moeder) hun medewerkers niet aan te grote verleidingen bloot en binden de spreekwoordelijke kat niet op het spek. In tegendeel, integere managers zullen medewerkers op een volwassen manier tegen zichzelf in bescherming nemen. Organisaties zijn wat dat betreft een paradijs dat vol met vruchten hangt waarvan medewerkers (incluis managers) beter niet eten kunnen. Het geld dat door de handen van medewerkers gaat, kan het veelvoudige zijn van wat men zelf verdient; door teamwork kunnen collega’s elkaar meer zien dan hun eigen partners waardoor allerlei ongewenste relaties kunnen ontstaan; en medewerkers kunnen over meer macht en bevoegdheden beschikken dan men als privépersoon heeft. Zo was er eens een middenmanager die, doordat hij binnen zijn vestiging het rijk alleen had en zijn vriendin moest onderhouden buiten de huishoudportemonnee van zijn echtgenote om, betalingen van klanten wist door te sluizen naar de bankrekening van zijn vriendin, de vriendin op de loonlijst zette zonder daarvoor te hoeven werken, de huisaannemer een boerderijtje ‘om niet’ liet bouwen voor zijn vriendin, de betreffende tuin liet aanleggen door de huistuinier van het bedrijf en via leveranciers allerlei werkbezoeken (lees: vakanties) naar tropische oorden voor hem en zijn vriendin regelde. Pas toen de relatie stukliep en de vriendin loslippig werd, kwam het bestuur van het bedrijf achter deze praktijken. Doordat er geen sprake was van checks and balances was het de manager wel zeer gemakkelijk gemaakt en kon het bestuur ook medeverantwoordelijk worden gehouden voor deze uit de hand gelopen vorm van ‘naastenliefde’.

103

F. De integere manager heeft een sterke hand ‘Vertrouw, maar zie en spreek toe’ typeert de sterke hand van de integere manager. Naast de zachte hand en de beschermende hand, is het ook wenselijk dat managers oog hebben voor onregelmatigheden, onregelmatigheden ook aan de orde kunnen stellen en, indien gewenst, ook overtreders weten te straffen. De beschermende hand bestaat uit het opvangen van (signalen van vermeende) incidenten, het opbrengen van incidenten met de dader en het optreden als de dader niet vrijuit mag gaan. Figuur 5.5 Drie kenmerken van de sterke hand

F1. De manager met een sterke hand vangt signalen op “Hoe komt het dat iedereen op de hoogte was van de onregelmatigheden, behalve ikzelf?” is de niet zelden te beluisteren teleurgestelde of zelfs gefrustreerde reactie van een leidinggevende wanneer voor hem veel te laat wangedrag van een medewerker aan het licht is gekomen. “Waarom hebben jullie het niet aan mij verteld?” is vervolgens de vertwijfelde vraag aan de collega’s van de dader. “We

104

hebben je wel degelijk signalen gegeven”, “Je bent er nooit”, “We dachten dat je het al wist” en “De vorige keer heb je de brenger van het slechte nieuws figuurlijk onthoofd”, zijn enkele mogelijke tegenwerpingen van omstanders. Dergelijke reacties brengen de manager in kwestie hopelijk tot vragen als: Waarom zouden zij het niet aan mij hebben verteld? Welke drempels zijn er voor medewerkers om incidenten bij mij te melden? Waarin ben ik tekortgeschoten? Had ik signalen eerder kunnen opvangen? En zo ja, hoe dan? Goed luisteren is een kunst apart. Mensen horen over het algemeen maar 50 procent van hetgeen wordt gecommuniceerd, ze luisteren naar 25 procent van de boodschap, ze begrijpen 12 procent, ze geloven 6 procent en ze herinneren uiteindelijk slechts 3 procent. 23 Graven in het geheugen leidt inderdaad soms tot de ‘ontdekking’ dat medewerkers signalen van misstanden reeds in een vroeg stadium hebben afgegeven, maar men als manager deze signalen had genegeerd of weggeredeneerd. Daarnaast kan een manager het incident niet ter ore zijn gekomen eenvoudigweg omdat medewerkers het niet aan de orde durfden te stellen. Mogelijke drempels die medewerkers ervaren om incidenten bij hun leidinggevende te melden zijn onder meer: 24 o de werknemer denkt dat hij als klikspaan wordt gezien en is bang het saamhorigheidsgevoel binnen het team te doorbreken; o de leidinggevende wekt altijd de suggestie dat hij zelf in staat is signalen van niet-integer gedrag op te vangen en daarbij niet afhankelijk te zijn van zijn medewerkers; o de leidinggevende heeft al eerder melders van incidenten teruggestuurd met de opdracht het probleem zelf op te lossen; o de overtreder onderneemt mogelijk ondermijnende acties of begint een tegenoffensief; o de melder is bang dat met de melding de beerput wordt opengetrokken; o vanwege de onduidelijkheid over welke normen in het geding zijn, is er geen heldere grond om de overtreding aan de orde te stellen; en

105

o de leidinggevende is mede schuldig aan het incident of is er medeverantwoordelijk voor dat het incident zich heeft kunnen voordoen, waardoor de melder bang is dat zijn melding in de doofpot belandt of de leidinggevende tegenacties onderneemt naar de melder toe. Onderzoek laat zien dat naarmate mensen op een hoger echelon van de organisatie werken, zij zich steeds minder gaan identificeren met hun ondergeschikten en zij zich opvattingen en waarden eigen maken die verschillen van degenen lager in rang. 25 Daardoor wordt het gemakkelijker om generaliserende uitspraken te doen en moeilijker om zich in te leven in de gevoelens van medewerkers. Medewerkers op hun beurt ervaren ook deze afstand waardoor het aanspreken van een leidinggevende minder vanzelfsprekend wordt en kritische opmerkingen worden gemompeld of ingeslikt. Een dergelijke setting stimuleert ook volgzaam en loyaal gedrag. Op basis van het door managers waargenomen ‘loyale’ en gehoorzame gedrag van hun medewerkers trekken zij conclusies die leiden tot een vals bewustzijn en een valse consensus met betrekking tot de tevredenheid van medewerkers over hun managementstijl. ‘Geen bericht is goed bericht’ is een hachelijk uitgangspunt. Vervormde of afwezige feedback leidt tot verkeerde besluitvorming. Integere managers zijn zich bewust van deze welhaast natuurlijke afstand die er met hun medewerkers is en van de persoonlijke neiging om kritische geluiden weg te filteren. Ze realiseren zich dat veel mensen in zekere zin tegen hen liegen (zonder dat dit echt kwalijk is te nemen). Integere managers organiseren daarom tegenspraak. Afwijkende meningen worden gekoesterd en mensen die nooit kritiek hebben maar altijd lovend zijn, worden in dat opzicht gewantrouwd. Hoe gaat u bijvoorbeeld om met medewerkers die al jaknikken voordat u uw eerste zin heeft afgemaakt? Integere managers gebruiken hun oren en ogen om onregelmatigheden op te vangen. Soms blijkt inderdaad dat leidinggevenden vermeend laakbaar gedrag niet willen zien (en ook zich inbeelden dat ze nooit wat

106

hebben gezien). Als een struisvogel steken ze hun kop in het zand. Soms blijkt ook dat men niet over al te scherpe zintuigen beschikt. Grote financiële tekorten worden van tijdelijke aard gezien (en de fraudeur gaat vrolijk verder), het grote personeelsverloop wordt als seizoenschommelingen aangemerkt (en de stalker gaat vrolijk verder) en de grote voorraadverschillen worden verklaard door ongelukjes in het magazijn (en de criminele werknemer steelt vrolijk verder). Goed werkende zintuigen werpen ook hun schaduw vooruit. Zonlicht is immers het beste desinfecteermiddel. Van transparantie gaan overtreders transpireren. Want wie kwaad doet, haat het licht. F2. De manager met een sterke hand stelt onregelmatigheden aan de orde Het is geen vanzelfsprekendheid dat managers overtreders aanspreken. In de eindfase van een repressief onderzoek komt het geregeld ter sprake waarom de betrokken manager weliswaar op hoogte was van de onregelmatigheden, maar hij niet direct heeft ingegrepen. Na wat omtrekkende bewegingen komt dikwijls de spreekwoordelijke aap uit de mouw. “Ik had wel een sterk vermoeden, maar als ik er iets van had gezegd, hadden we pas echt de poppen aan het dansen gehad.” “Ik ben al niet zo populair onder mijn mensen, dus ik kijk wel uit.” “De dader is van onmisbare waarde voor onze afdeling: we kunnen niet zonder hem.” Te vaak wordt, om conflicten te vermijden, om de goede sfeer te bewaren en uit eigen onzekerheid een oogje dichtgeknepen. Ook onder het mom van medemenselijkheid, gebrek aan moed en gemakzucht kunnen incidenten onder het tapijt worden geveegd. Een houding van ‘zwijgen en denken, kan niemand krenken’ slaat echter finaal de plank mis. Natuurlijk vraagt een humane benadering van mensen dat rekening wordt gehouden met de aard en omvang van de overtreding en de omstandigheden waarbinnen de overtreding zich voordeed. En natuurlijk hoeft een overtreding niet gelijk aan de grote klok te worden gehangen en de overtreder aan de schandpaal te worden genageld. Maar dat wil nog niet zeggen dat stelselmatig aan misstanden kan worden toegegeven. Een gedooghouding leidt tot normvervaging, tot

107

medeverantwoordelijkheid voor dergelijke praktijken (immers wie zwijgt stemt toe) en werkt ondermijnend voor het gezag, de betrouwbaarheid en daarmee de integriteit van de tolerante en gedoogzame manager. De integere manager voert daarom geen gedoogbeleid; hij handhaaft normen, is alert op overtredingen en stelt overtredingen op een tactvolle en doortastende wijze aan de orde met de overtreder. Niet ‘horen, zien en zwijgen’ is het adagium, maar ‘horen, zien en spreken’. Een betreurenswaardig voorbeeld van een tactloze en botte interventie van een manager betrof de allochtone medewerker die zich binnen een week nadat hij op de afdeling was begonnen bij zijn chef beklaagde over het feit dat hij zich gediscrimineerd voelde door zijn collega’s. De manager reageerde resoluut en zei dat hij dit tijdens het volgende werkoverleg direct aan de orde zou stellen. “Fantastisch!” zo dacht de allochtoon. Toen het werkoverleg daar was begon de chef met de woorden: “Onze nieuwe allochtone medewerker voelt zich door jullie gediscrimineerd en is hiervan niet gediend!” Op deze wijze zette de chef de boel op scherp, zette de allochtoon neer als zwakkeling en klikspaan en zorgde voor een escalatie van de werkverhoudingen. Het was dan ook niet verwonderlijk dat binnen een maand de allochtone medewerker een baan elders had gevonden. Integere managers zijn in staat incidenten op een constructieve wijze aan de orde te stellen en daarbij oog te hebben voor de context en de reactie die hun interventie teweegbrengt. Zoals een manager eens zei: “Ik weet nooit wat ik zeg totdat ik de reactie erop hoor.” F3. De manager met een sterke hand treedt op bij onregelmatigheden “Is it better to be loved or to be feared?” is een van de bekendste vragen die Machiavelli over leiders stelt in zijn boek De Prins. Zijn antwoord is ondubbelzinnig: to be feared. Alhoewel er veel op deze uitspraak is af te dingen, schuilt er een kern van waarheid in. Een manager moet, als de omstandigheden daarom vragen, in staat zijn om impopulaire maatregelen te treffen. Een manager kan en mag wanpraktijken niet

108

gedogen. Fouten mogen gemaakt worden, maar ondermijning van het vertrouwen (bijvoorbeeld het verzwijgen van fouten) is ‘dodelijk’. Een manager zal ook bereid moeten zijn sancties te treffen als straf voor de dader, als genoegdoening voor de eventuele slachtoffers, als teken van het belang dat de manager hecht aan de norm die is overtreden naar de andere medewerkers toe en ter voorkoming dat de moraal van de afdeling in een neerwaartse spiraal komt (zie Figuur 5.6). De lakmoesproef voor de integere manager is de bereidheid om overtreders te straffen. Hoe gaat u om met medewerkers die slecht presteren, het leven van anderen zuur maken en misbruik maken van de organisatiemiddelen? Wat moeten uw medewerkers gedaan hebben voordat u ze ontslaat? In hoeverre straft u medewerkers die weliswaar veel werk verzetten, maar die de integriteit van uw organisatie aan hun laars lappen? En in hoeverre beloont u medewerkers die bijvoorbeeld altijd voor collega’s klaarstaan, die met ideeën komen om de maatschappelijke prestaties van de organisatie te verbeteren en die laakbaar gedrag binnen de organisatie aan de orde stellen? Van managementexpert Kenneth Blanchard is de gevleugelde uitspraak: “Catch someone doing something right”. Met andere woorden, wees attent op medewerkers die de goede dingen op een goede wijze doen. Beloon ze, zet ze in het zonnetje en laat duidelijk merken dat u hun gedrag op prijs stelt. Figuur 5.6 De neerwaartse spiraal van een zwakke hand

109

Niet optreden Niet opbrengen Niet opvangen Niet opbrengen Niet opvangen Niet opbrengen Niet opvangen Niet opbrengen

Niet opvangen

Niet opbrengen Niet opvangen

Corruptie

Ten slotte: Het geheim van integere managers We hebben in dit hoofdstuk gezien dat integere managers beschikken over een zachte hand, beschermende hand en sterke hand. Ook al lijken de kenmerken van deze handen elkaar in menig opzicht uit te sluiten, het geheim van integere managers is dat zij deze drie handen dagelijks weten te verenigen. Integere managers, zo blijkt uit de praktijk, kennen onder meer de volgende ‘geheimen’: 1. Integere managers schenken hun medewerkers vertrouwen, maar zien er tegelijkertijd op toe dat dit vertrouwen niet wordt beschaamd. 2. Integere managers overvragen hun medewerkers niet, maar zijn tegelijkertijd in staat om ambitieuze idealen voor hun medewerkers te stellen. 3. Integere managers weten onregelmatigheden zoveel mogelijk te voorkomen, maar zijn tegelijkertijd in staat om wanneer zich onregelmatigheden voordoen adequaat op te treden. 4. Integere managers stellen duidelijke regels, maar geven tegelijkertijd hun medewerkers zeeën van ruimte en vrijheid.

110

5. Integere managers staan open voor meldingen van laakbaar gedrag, maar zorgen er tegelijkertijd voor dat medewerkers elkaar aanspreken op onregelmatigheden (ze voorkomen een klikcultuur). 6. Integere managers voorkomen dat medewerkers aan te grote verleidingen worden blootgesteld, maar geven hun medewerkers tegelijkertijd ruime verantwoordelijkheden, bevoegdheden en middelen om hun taken te realiseren. 7. Integere managers zijn onzichtbaar, maar tegelijkertijd is hun hand in alles merkbaar. 8. Integere managers laten normen en waarden van onderop ontstaan, maar weten tegelijkertijd te realiseren dat deze normen en waarden verantwoordbaar zijn en toegesneden zijn op de organisatie en haar stakeholders. 9. Integere managers beheersen zowel de kunst van het luisteren als de kunst van het spreken (juist door te luisteren spreken ze en door te spreken luisteren ze). 10. Integere managers straffen medewerkers die regels overtreden en belonen medewerkers die waarde(n)vol handelen. Tabel 5.7 IJkpunten van (niet-)integere managers Indicatoren van niet-integere managers

Indicatoren van integere managers

Als persoon: Inzet: o

Is bereid alles te doen.

Als persoon:  

Is doelloos. Kent zijn eigen drijfveren niet.



Gedrag: o Negeert zijn toezeggingen. o Meet met verschillende maten.

 

o o

111

Inzet: o Heeft duidelijke ondergrenzen/principes. o Heeft duidelijke idealen. o Hanteert duidelijke waarden Gedrag: o Houdt zich aan zijn afspraken. o Handelt naar verschillende mensen toe met dezelfde

o

Waait met alle winden mee.

Gevolgen: o Is verkwistend.

o o

Brengt onnodige schade toe aan het milieu. Benadeelt onnodig mensen en sluit zich af voor de maatschappelijke omgeving waarbinnen de organisatie opereert.

o 



 

principes. Handelt in verschillende omstandigheden vanuit dezelfde principes.

Gevolgen: o Is gefocust op de financieeleconomische prestaties van de organisatie. o Heeft oog voor de belangen van het milieu. o Heeft oog voor de belangen van mensen en de maatschappelijke omgeving waarbinnen de organisatie opereert.

In de aansturing van medewerkers:

In de aansturing van medewerkers:

Tot integer gedrag: o Is zeer achterdochtig naar medewerkers toe. o Demotiveert. o Is niet in staat medewerkers te helpen die met dilemma’s worden geconfronteerd.

Tot integer gedrag:: o Schenkt medewerkers vertrouwen o Motiveert en inspireert. o Coacht medewerkers in de uitvoering van hun werkzaamheden.

Van niet-integer gedrag af: o Creëert te hoge verwachtingen. o

o

Laat medewerkers in het ongewisse welk gedrag gewenst en ongewenst is. Stelt medewerkers bloot aan te hoge risico’s en verleidingen.

Bewaking van (niet-) integer gedrag: o Neemt geen incidenten waar en negeert kritiek. o Omzeilt conflictsituaties en

  

 

Van niet-integer gedrag af: o Creëert reële en haalbare verwachtingen. o Maakt duidelijk welk gedrag gewenst en ongewenst is.



Voorkomt dat medewerkers blootstaan aan te hoge risico’s en verleidingen.



Bewaking van (niet-) integer gedrag: o Neemt incidenten waar en staat open voor kritiek. o Spreekt mensen aan op laakbaar

o



112

o

spreekt mensen niet aan. Gedoogt (of promoveert zelfs) overtreders.



113

o

gedrag. Is bereid overtreders te straffen.