Handleiding Business Process Management Steundienst van het College van de hoven en rechtbanken, BPM-cluster

Handleiding Business Process Management 2015

Steundienst van het College van de hoven en rechtbanken, BPM-cluster

1

2

Inhoudsopgave 1.

2.

Inleiding......................................................................................................................................... 4 1.1.

Context .................................................................................................................................. 4

1.2.

Definities, doelstelling en visie ............................................................................................. 5

Methodologie.............................................................................................................................. 12 2.1.

Keuze van een project met de beslissingsmatrix ................................................................ 13

2.2.

Methodologie van een BPM-project................................................................................... 18 

Rollen en verantwoordelijkheden in een BPM-project .................................................. 18



Werken in fases ............................................................................................................... 21

2.2.1.

Sensibilisering ............................................................................................................. 22

2.2.2.

Beschrijving van het AS IS-proces ............................................................................... 23



Procesbeschrijvingen via tools ........................................................................................ 27



Wat als er geen consensus in de AS IS–fase wordt bereikt? .......................................... 29

2.2.3. 

Beschrijving van het TO BE-proces.............................................................................. 30 Wat als er geen consensus in de TO BE–fase wordt bereikt? ......................................... 32

2.2.4.

Implementatie............................................................................................................. 33

2.2.5.

Opvolging .................................................................................................................... 36

Bijlagen................................................................................................................................................ 39 Bijlage 1: Structuur van een BPM-project....................................................................................... 40 Bijlage 2: Bronnen ........................................................................................................................... 41 Bijlage 3: Sjabloon schildpaddiagram ............................................................................................. 43 Bijlage 4: Procesfiche bij het schildpaddiagram ............................................................................. 44 Bijlage 5: BPM-notatie .................................................................................................................... 46

3

1. Inleiding 1.1.

Context

Na de oprichting van het departement BPM binnen de steundienst van het College van hoven en rechtbanken, was het nodig een methodologie uit te werken die voor alle BPM-projecten gebruikt kan worden. Met deze handleiding willen we de methodologie beschrijven en een overzicht aanreiken van de diverse keuzes die we daartoe gemaakt hebben. Op die manier kunnen de BPMprojecten op een vlotte manier verlopen. Via Business Process Management (BPM) is een totaalbeeld op de processen in de hoven en rechtbanken mogelijk. Bovendien kan het een meerwaarde betekenen omdat BPM een positief effect kan hebben op hun prestaties, productiviteit en kwaliteit. BPM streeft dus naar een efficiëntere werking van de hoven en rechtbanken en wil ervoor zorgen dat ze zich ten volle inzetten voor de realisatie van hun strategische beleidslijnen. Deze handleiding bestaat uit twee grote delen. In het eerste deel worden de gehanteerde concepten gedefinieerd en geven we uitleg bij onze doelstellingen. We verantwoorden ook de keuzes en doelstellingen die we in het kader van een concreet project nagestreefd hebben. Daarbij wordt BPM in een breder perspectief van organisatieontwikkeling geplaatst en wordt verklaard hoe het BPM-team concreet te werk gaat. Het tweede deel kan gebruikt worden als handleiding voor het verloop van de BPM-projecten. Er wordt dus dieper op de methodologie ingegaan. In een eerste fase staat de keuze van een project centraal. Dit wordt namelijk niet willekeurig beslist, maar is het resultaat van een toetsing van mogelijke projecten aan vooraf gedefinieerde criteria. Vervolgens komen we toe aan de kern van dit methodologische handboek, nl. de verschillende, mogelijke fases van een BPM-project, de rol van de coördinator en van de andere partijen in een project, de gebruikte tools voor de beschrijving en de verschillende analysemethodes voor een proces. De perfecte methode bestaat namelijk niet. Elke methode heeft voor- en nadelen. Deze handleiding mag niet beschouwd worden als een rigide instructieboek dat letterlijk moet worden opgevolgd. Het is daarentegen als leidraad bedoeld voor de projectverantwoordelijken en experts en is dus eerder een ‘werkdocument’ dat aangevuld kan worden in functie van de evolutie van de projecten die erop gericht zijn de werkprocessen te optimaliseren. Na het eerste project zullen we dan ook de nodige tijd uittrekken om deze handleiding te evalueren en aan te passen.

4

1.2.

Definities, doelstelling en visie

De steundienst put zijn taken uit de wet van 18 februari 20141, waarin staat dat deze belast is met: -

-

het nemen van maatregelen die een toegankelijke, onafhankelijke, tijdige en kwaliteitsvolle rechtsbedeling verzekeren door het organiseren van onder meer communicatie, kennisbeheer, een kwaliteitsbeleid, werkprocessen, de implementatie van informatisering, het strategisch personeelsbeleid, de statistieken, de werklastmeting en werklastverdeling; het bieden van ondersteuning aan het beheer binnen de hoven van beroep en arbeidshoven, rechtbanken en vredegerechten; het verlenen van ondersteuning van de directiecomités; het organiseren van een interne audit van het College en de gerechtelijke entiteiten.

De analyse, beschrijving en optimalisering van werkprocessen vormen een essentieel onderdeel van het takenpakket. Wat wordt met processen en procesmanagement bedoeld? Proces: “Het geheel van onderling samenhangende activiteiten om een vooropgesteld resultaat te bereiken. Concreet zijn die activiteiten erop gericht de input (dagvaarding, verzoekschrift, enzovoort) in output (vonnis, arrest) om te zetten.” Voor het optimale verloop van het proces en dus een optimale transformatie moeten er bepaalde randvoorwaarden vervuld zijn: enerzijds is er voldoende personeel nodig dat over de juiste kwalificaties beschikt en anderzijds moeten de juiste hulpmiddelen aanwezig zijn. De transformatie van input naar output kan op schematische wijze voorgesteld worden2:

Trigger, event

Input: personeel, hulpmiddelen, data

Proces

Output: product, dienst

Voorwaarden, wettelijke bepalingen Figuur 1: schematische voorstelling proces

1

Wet van betreffende de invoering van een verzelfstandigd beheer voor de rechterlijke organisatie, B.S. 18 februari 2014. G. Bouckaert, A. Hondeghem, J. Voets, S. Op De Beeck en E. Cautaert, Handboek Overheidsmanagement, Hoofdstuk BPM. 2

5

Bovendien gaat een optimale transformatie gepaard met de realisatie van enkele criteria. Het proces moet namelijk: -

effectief zijn: de vooropgestelde doelstellingen worden bereikt; efficiënt zijn: met zo weinig mogelijk middelen de gewenste output realiseren; flexibel zijn: het proces kan inspelen op wijzigingen van behoeften of wetten; rechtmatig zijn: de output wordt gerealiseerd conform huidige wettelijke bepalingen; relevant zijn: het proces is nodig om de gewenste output te bereiken.

Alle activiteiten gericht op/bedoeld en nodig voor het beheersen, evalueren, sturen en verbeteren van deze processen worden samengevat onder de noemer Business Proces Management, afgekort BPM. BPM is geen tijdelijk of eenmalig initiatief: de processen moeten voortdurend bewaakt worden om in te spelen op de veranderende behoeften van de burger als klant en om conform de vigerende wetgeving te blijven handelen. BPM is dus geen eenmalig project binnen de steundienst, maar een proces op zich. Met de BPM-cluster van de steundienst beogen we volgende doelstellingen te realiseren:    

bestaande projecten3 (doelstelling, procesbeschrijvingen, enzovoort) inventariseren; bestaande procesbeschrijvingen (AS IS) actualiseren, de correctheid ervan nagaan en mogelijke - hiaten opvullen; consensus bereiken over TO BE-processen, deze analyseren en implementeren (implementatie al naargelang het concrete project); impactanalyse maken van interne of externe wijzigingen op de interne organisatie; om

    

uniformisering: kwaliteit – gelijkheid te garanderen voor onze klanten, de rechtzoekenden; mobiliteit: optimale inzet van de middelen in functie van noden en opportuniteiten van de afdelingen; efficiëntieverhoging op basis van beste praktijken zonder aan kwaliteit in te leveren; informatisering en automatisering (business analyse als basis voor functionele analyse); kennisbeheer (alle kennis die essentieel is om de taken van de personeelsleden uit te voeren, is steeds aanwezig in de organisatie)

mogelijk te maken. Het is belangrijk hieraan toe te voegen dat het niet de bedoeling is een rigide structuur van bovenaf op te leggen. Uniformisering mag niet ten koste gaan van flexibiliteit en ‘werkbaar werk’. In de uitvoering van een taak of proces moet er voldoende autonomie en flexibiliteit blijven bestaan.

3

Zo werden er in het kader van het Phenixproject verschillende procesbeschrijvingen opgesteld, een update van deze beschrijvingen kan een eerste aanzet geven voor verdere analyse.

6

Onderzoek toont immers aan dat regelmogelijkheden en autonomie binnen het eigen werk de motivatie verhogen, de werkstress verlagen en het absenteïsme verminderen.4 Om onze doelstellingen te realiseren willen we nauw samenwerken met het terrein. Rekening houdend met de hierboven geformuleerde doelen, moet daartoe het juiste klimaat gecreëerd worden. Eerder werd reeds benadrukt dat het terrein zich bewust is van de nood aan procesmanagement en projecten hierrond. Modernisering van de werkprocessen en van justitie in het algemeen is een hot topic. Denk maar aan de recente publicatie van het justitieplan.5 De recente hervorming van de arrondissementen schept bovendien een uitstekend klimaat om een project op te starten. Door de herstructurering in arrondissementen en afdelingen is het dringend nodig de werkprocessen te harmoniseren. De mobiliteit tussen de afdelingen kan maar gerealiseerd worden als de werkprocessen op dezelfde manier verlopen. De activiteiten binnen een rechtbank of een hof zijn immers op de werkprocessen gebaseerd. Ook al baseert men zich op dezelfde wettelijke bepalingen, de manier van werken is doorheen de tijd gegroeid en vergroeid tot lokale praktijken en gewoontes. Er kan dus een duidelijk onderscheid vastgesteld worden tussen de formele organisatie en de informele organisatie. Er is zeker en vast een urgentiebesef op het terrein, dat mede gevoed wordt door eerdere werklastmetingsprojecten. Tijdens de werklastmetingsprojecten werden immers vaak verschillende werkwijzen in één bepaald type rechtscollege vastgesteld zonder dat daar verder onderzoek naar gebeurde. Een BPM-project kan daar verandering in brengen. Uit eerder onderzoek6 blijkt ook dat er weinig procesbeschrijvingen beschikbaar zijn, en, zo ja, dan gaat het vaak om lokale initiatieven die dus ook inhoudelijk sterk uiteenlopen. Niettegenstaande is het terrein zich wel degelijk bewust van de noodzaak van deze procesbeschrijvingen. Op basis van deze vaststelling is het belangrijk nog een draagvlak voor het procesmanagement te creëren. Cruciaal hierbij zijn opleiding en coaching, communicatie, participatie, betrokkenheid, begeleiding en ondersteuning. Daarom bieden we in een eerste fase een infosessie aan om onze werkwijze toe te lichten en BPM voor te stellen. Coaching gaat een stap verder en wil interactiever zijn. Het BPM-team wil dan ook naar de hoven en rechtbanken gaan en ze waar nodig ondersteunen. We willen de magistraten en het gerechtelijk personeel stimuleren en hen van de meerwaarde van een bepaalde werkwijze overtuigen. Bij voorkeur gebeurt dit via workshops, waarbij men van elkaar leert en elkaar overtuigt, en niet via beslissingen die van hogerhand opgelegd worden. Een goede communicatie is dus essentieel. Daarom streven ernaar efficiënt en transparant tewerk te gaan. Bovendien kunnen we gemakkelijker een draagvlak vinden als er een goede wettelijke basis bestaat. Door die wettelijke basis kunnen we onze opdracht immers verantwoorden, wordt het belang van de werkprocessen benadrukt en krijgt de BPM-cluster een officieel karakter. Op die manier zal het terrein gemakkelijker gemobiliseerd kunnen worden. Voor het slagen van een concreet project zijn een duidelijke visie op de BPM-doelstellingen en duidelijke afspraken cruciaal. In zo’n project spelen er immers verschillende partijen en belangen 4

Zie ook http://www.werkbaarwerk.be/werkbaarwerk en interne nota V. CONINGS, Initiatief “beschrijven van werkprocessen voor de zetel “ op niveau van lokale entiteit, 2014. 5 K. GEENS, Het justitieplan: een efficiëntere justitie voor meer rechtvaardigheid, 18 maart 2014. 6 P. MEULEPAS, Interne beheersing – verkennend onderzoek in opdracht van het Voorlopig College van hoven en rechtbanken, december 2014, 46 p.

7

een rol en is een goede governance-structuur belangrijk. Bovendien moeten de juiste personen op de juiste plaats zitten en goed kunnen samenwerken7. Daarom wil het BPM-team ervoor zorgen dat zijn rol en de rollen en verantwoordelijkheden van experten en andere betrokken partijen transparant zijn. We willen geen eilandcultuur creëren. Er moet interactie zijn met het terrein en met de andere partners zoals de FOD Justitie, de advocaten, de gerechtsdeurwaarders, de notarissen, de politiediensten, de justitiehuizen, enzovoort. Voor de uitbouw van deze interacties en de eigen expertise willen we ook een expertisecentrum zijn waarnaar de hoven en rechtbanken zich kunnen wenden bij vragen en problemen en voor ondersteuning bij de beschrijving van de processen. Het BPM-team zal normaal gezien uit vier analisten bestaan waardoor het mogelijk zal zijn een nieuw project op te starten (duur: 5 à 9 maanden) en tegelijkertijd de AS IS- en TO BE-processen voortdurend verder te inventariseren volgens de hierna beschreven methode. De procesinventarisatie staat voorlopig nog in zijn kinderschoenen. Hoewel er reeds enkele beschrijvingen en documenten beschikbaar zijn – respectievelijk in het kader van het Phenixproject en andere duidelijk uiteengezette projecten –, is er geen centrale databank voor alle bestaande informatie. Nochtans is een gedetailleerde beschrijving van alle kritieke processen belangrijk voor de kennisoverdracht in een organisatie. De kernprocessen moeten daarom geïdentificeerd en gedocumenteerd worden.

BPM in een breder perspectief: organisatiebeheersing en -ontwikkeling BPM is geen losstaand gegeven en moet een groter verband van organisatiebeheersing en ontwikkeling gezien worden. Organisatiebeheersing / interne beheersing8 is een proces dat gericht is op het bereiken van de doelstellingen in volgende categorieën:    

Strategische doelstelling Effectiviteit en efficiëntie van de organisatieprocessen Betrouwbaarheid van de informatie Naleving van de wet- en regelgeving

Als referentiekader voor interne beheersing kan het COSO II-model gebruikt worden, een model voor geïntegreerd risicobeheer. Wanneer een organisatie haar doelstellingen wil bereiken, moet ze risico’s kunnen beheersen. Via COSO II, ook wel ERM genoemd, worden de verschillende componenten van een intern beheerssysteem gedefinieerd en wordt, via de kubus, de samenhang duidelijk tussen de organisatiedoelstellingen, beheerscomponenten en de structuur van de organisatie. Via de beheerscomponenten9, die elkaar wederzijds beïnvloeden, moet het management in staat zijn de organisatie op een degelijke manier te beheersen. Het gaat om volgende componenten:

7

J. PLESSERS, Na werklastmeting als veranderingsproject een doorstart voor een vernieuw(en)d management?, Kluwer, Orde van de dag, 2014, 70-81. 8 Leidraad interne controle / organisatiebeheersing, Vlaamse Overheid, 2008. 9 http://www.bestuurszaken.be/coso-raamwerk

8

     

 

interne omgeving, bepalen van doelstellingen, identificatie van risico’s, inschatten van risico’s, beheersen van risico’s, implementeren van interne controlemaatregelen (controle- of beheersmaatregelen), informatie en communicatie, opvolging.

Figuur 2 COSO-matrix

Deze acht beheerscomponenten zijn in de horizontale dimensie weergegeven, de vier categorieën van doelstellingen in de verticale en de structuur van de organisatie in de derde dimensie van de kubus. Via deze weergave wordt het mogelijk het risicomanagement van de organisatie in z’n geheel te beschouwen of een onderscheid te maken per categorie van doelstellingen, per component en per onderdeel van de organisatie. Als een organisatie haar doelstellingen wil bereiken, dan moet ze dus kunnen omgaan met de risico’s. Procesbeschrijvingen vormen een nuttig instrument voor het opsporen van risico’s. Alle risico’s die indruisen tegen de organisatiedoelstellingen, kunnen zo geïdentificeerd, geëvalueerd en beheerst worden. Door schematische voorstellingen kunnen immers pijnpunten aan het licht gebracht worden, zoals beslissings- en keuzemomenten. Organisatieontwikkeling betekent dat doelen, structuur, taken, processen, functies en competenties voortdurend afgestemd worden op de uitdagingen van een organisatie. Op deze manier kan de organisatie haar doelstellingen op de meest effectieve en efficiënte manier bereiken. Uit een diepgaande analyse van de taken van de steundienst blijkt dat de werkprocessen een essentieel onderdeel vormen in het streven van de hoven en rechtbanken naar een toegankelijke, onafhankelijke, tijdige en kwaliteitsvolle rechtsbedeling naar de burger. De kwaliteit van de processen is cruciaal voor het bereiken van de doelstellingen. Het concept ‘kwaliteit’ kan gedefinieerd worden als de mate waarin een product of dienst voldoet aan de behoeften en verwachtingen van een gebruiker. Kwaliteitsverbetering verwijst dan weer naar het geheel van acties dat ondernomen wordt zodat de processen doeltreffender en doelmatiger worden en zo meer voordelen opleveren voor zowel de organisatie als haar klanten (burgers). In het streven naar kwaliteitsverbetering staan de processen dus centraal. Een van de bekendste modellen inzake integrale kwaliteitszorg is het CAF-model (Common Assessment Framework). Via dat model beschikt de openbare sector over een gemeenschappelijk zelfevaluatiekader en over een algemeen zicht op de ontwikkeling van haar organisatie. De verbetering van de werkprocessen (‘processen en verandering’) vormt een van de vijf factoren om de vooropgestelde resultaten te bereiken. 10 10

Het zelf-evaluatiekader voor overheidsdiensten, http://www.fedweb.belgium.be/nl/publicaties

9

Figuur 3: CAF-model

Dit CAF-model kan een tool zijn om de doelstellingen te bepalen, de middelen te verdelen en opportuniteiten (werkpunten) aan het licht te brengen. Bij een vergelijking tussen het CAF-model en het COSO II-model vallen zowel gelijkenissen als verschillen op. Beide modellen maken een foto van de organisatie om na te gaan welke punten voor verbetering vatbaar zijn. Beide modellen steunen ook op de PDCA-cyclus (zie hierna) om de maturiteit van een organisatie in te schatten en de werking van de organisatie zelf te verbeteren. Ze verschillen daarentegen op onderstaande punten:   

COSO II richt zich op interne controle, CAF op kwaliteit in de brede zin; het eerste model legt zich toe op organisatiebeheersing, het tweede op organisatieverbetering; COSO II analyseert het vermogen van een organisatie om risico’s te beheersen, terwijl CAF nagaat welke acties de werking van de organisatie en de kernactiviteiten kunnen verbeteren om zo resultaat te kunnen voorleggen aan de burgers (klanten), medewerkers en de omgeving.

Het CAF-model is een nuttige tool om als kapstok te dienen voor verschillende initiatieven en bevat vijf factoren. De vijfde factor in het model (‘processen en verandering’) is gericht op de kernactiviteiten binnen elk type proces (primaire, beheers- en ondersteunende processen) die effectief in de lijn liggen van de missie en strategie van de rechtbank of het hof. De ontwikkelingsgraad van een organisatie kan zich voor wat deze factor betreft op volgende niveaus liggen:     

de werkprocessen in de hoven en rechtbanken zijn niet beschreven; de belangrijkste processen in de rechtbanken en hoven zijn beschreven; de medewerkers zijn op de hoogte van de belangrijkste processen en er zijn verantwoordelijken voor de opvolging aangesteld; er wordt consequent gewerkt volgens de vooropgestelde processen en de werking wordt opgevolgd (meting); de belangrijkste processen worden regelmatig geëvalueerd en bijgestuurd. 10

De ontwikkelingsgraad en kwaliteit van een organisatie kan opgetrokken worden als ze zich baseert op de techniek van continue verbetering (structureel proces). Deze techniek is beschreven in de PDCA-cyclus: Plan – Do – Check – Act. Plan: een planning opmaken, de situatie analyseren en de werkpunten aanduiden: het probleem duidelijk definiëren, de doelstellingen vastleggen al naargelang het beoogde resultaat; Do: implementatie van de TO BE-processen; Check: opvolging en controle: evaluatie van de planning en de uitvoering; Act: bijsturen van de methode om de vooropgestelde resultaten alsnog te bereiken. Na afloop van de vierde stap herbegint de cyclus bij fase één.

Figuur 4: PDCA-cyclus

Op deze theoretische concepten is de methodologie gebaseerd, die in het volgende deel uitgebreid wordt toegelicht.

11

2.

Methodologie

In dit tweede deel wordt uitgelegd hoe een concreet project precies wordt aanpakt en dit vanaf de keuze voor een project tot en met de afsluiting ervan. Bij een project wordt er één punt gerealiseerd, bv. een bepaald proces invoeren, veranderen of verbeteren of een tijdelijke maatregel invoeren. Een project wordt gelanceerd om een of meerdere, duidelijk omschreven, doelstellingen (SMART) te bereiken: -

Specifiek: duidelijke en concrete omschrijving; Meetbaar: systeem, methode en procedure om een effect te meten; Aanvaardbaar: draagvlak voor procesverbetering in overeenstemming met het algemeen beleid, de betrokkenen zijn bovendien bereid om zich voor dit doel in te zetten; Realistisch: haalbaar doel dat motiverend werkt en de betrokkenen stimuleert om het doel te realiseren; Tijdsgebonden: duidelijke begin- en einddatum.

De doelstellingen en de daartoe gehanteerde methode moeten beschreven worden om in een latere fase te kunnen meten of en in welke mate ze bereikt zijn. Dit wordt nagegaan door de doelstellingen en de vastgestelde effecten te vergelijken. Het gaat om een expostevaluatie van de procesverbetering. Onderstaand schema 11 geeft de volledige cyclus weer: eerst wordt een behoefte vastgesteld en uiteindelijk de effecten van de gehanteerde methode. opvolging We moeten ook ex ante werken om de effecten van het project vóór de uitvoering ervan in te schatten. Indien onmiddellijk wordt overgegaan naar de uitvoering, zonder stil te staan bij de praktische uitvoerbaarheid of haalbaarheid, is het immers goed mogelijk dat de beoogde verandering niet gerealiseerd wordt.

Figuur 5: Beleidscyclus 11

B. DE PEUTER, J. DE SMEDT en G. BOUCKAERT, Handleiding beleidsevaluatie – deel 1: evaluatiedesign en -management, SBOV, 2007, 211 p.

12

2.1.

Keuze van een project met de beslissingsmatrix

Om een geschikt project te selecteren, zijn er twee gegevens nodig: enerzijds de criteria voor de beoordeling van een mogelijk project en anderzijds een lijst met mogelijke projecten. Dit kunnen bestaande projecten zijn of nieuwe initiatieven. In eerste instantie is het dus noodzakelijk een zicht te krijgen op de noden en bestaande analyses op het terrein. Al deze gegevens worden verwerkt in een beslissingsmatrix en worden telkens na zes maanden of bij de lancering van een nieuw project geactualiseerd. Om deze matrix aan te vullen, worden er zoveel mogelijk gegevens gebruikt die reeds beschikbaar zijn. Daarbij leggen we de link met de andere clusters in de steundienst. De resultaten van een werklastmetingsproject kunnen immers gebruikt worden voor de lancering van een BPM-project. Werklastmeting en statistiek kunnen we dus voor onze BPM-projecten inschakelen (domein opvolging). De projecten worden dan waar mogelijk geautomatiseerd (domein ICT) en er worden zoveel mogelijk ‘activerende jobs’ gecreëerd (domein HRM). Aan de hand van de criteria in de beslissingsmatrix kan er beslist worden welke BPM-doelstellingen op de verschillende hoven en rechtbanken van toepassing zijn. In de kolommen worden de criteria opgesomd en beschreven. Per criterium worden er argumenten voor een project aangereikt waardoor er een objectieve rangorde kan worden opgesteld. Deze argumenten worden ook in een score uitgedrukt (nl. 1 tot 5). Op basis van verschillende bronnen en na overleg met andere actoren werd een lijst met negen criteria opgesteld. De onderstaande criteria zijn noodzakelijke voorwaarden voor het goede slagen van een project ter verbetering van de werkprocessen en hebben betrekking op projectmanagement, veranderingsmanagement en de beschikbare middelen. Het gaat om volgende criteria: 

URGENTIE: Een procesverbeteringsproject is op korte termijn noodzakelijk. Er heerst een algemeen gevoel van noodzaak. Zo kunnen de BPM-projecten de resultaten en verschillen in de werklastmetingsprojecten verder analyseren en verdiepen. De urgentiegraad kan eveneens toenemen als gevolg van bepaalde initiatieven, bijvoorbeeld beleidskeuzes van de minister en de eventuele bijhorende media-aandacht. Ook een ICT-project kan de aanleiding vormen voor de lancering van een BPM-project.



STABILITEIT OBJECTIEVEN - HAALBAARHEID: De doelstellingen van een project zijn duidelijk afgebakend en blijven constant gedurende de uitvoering van het project. Een eerste project moet beheersbaar zijn en als voorbeeld dienen voor daaropvolgende projecten. Een goed verloop en een relatief snelle afhandeling (5 à 9 maanden) zijn noodzakelijk. Het project moet ook haalbaar zijn en moet zich daarom idealiter toespitsen op één type rechtbank/hof. Het aantal entiteiten speelt dus, zeker bij een eerste project, een belangrijke rol.



ONDERSTEUNING: Het project moet gedragen worden door het terrein. Men moet geloven in het project en het slagen ervan. De deelnemers zijn gemotiveerd om een project tot een goed einde te brengen en dit naar buiten toe te verdedigen. Er is voldoende draagvlak 13

aanwezig (grote vraag voor de lancering van een project) en men is ervan overtuigd dat de verbetering van het proces een meerwaarde betekent. 

MIDDELEN: Voor de uitvoering van het project moeten middelen beschikbaar zijn, nl. budget, tijd en personeel. Wat het personeel betreft, moeten zowel de BPM-analisten, de sponsormagistraat en de experten op het terrein tijd in het project investeren. Dit geldt ook voor andere, externe, partijen die eventueel bij het project betrokken kunnen worden. Met middelen worden overigens ook de bestaande analyses bedoeld, zoals de stageverslagen van collega’s of flowcharts die in het kader van een specifiek werklastmetingsproject opgesteld zijn.



RISICO – INNOVATIE: Er moet een evenwicht gevonden worden tussen de innovatiegraad en de mogelijke risico’s door te ambitieuze voorstellen. Een projectvoorstel moet realistisch zijn.



IMPACT NA AFLOOP: Een proces met een hoge werklast zal ook een hoog verbeterpotentieel hebben en dus zal dus een hoger rendement opleveren. Het is dus ook belangrijk om rekening te houden met de draagwijdte van het project. Een project wordt in principe op nationaal niveau gelanceerd zodat de andere hoven en rechtbanken de resultaten, de nieuwe processen, zoveel mogelijk zelf kunnen toepassen.



SOORT PROCES: Een organisatie heeft drie soorten processen: -

Primaire processen: de processen van de organisatie(-eenheid) voor de vervulling van haar kernopdrachten. Ze zijn gericht op de burger (klant) (extern). Ondersteunende processen: dit zijn de processen van de organisatie die erop gericht zijn de primaire en sturende processen te ondersteunen en zorgen dat deze processen goed verlopen: o o o o o o

-

personeelsmanagement en -ontwikkeling, dossiers klasseren, over de nodige arbeidsmiddelen beschikken, gebouwen en infrastructuur beheren, personeel opleiden, IT-toepassingen hebben die het werk verlichten.

Sturende of beheersprocessen: de processen voor het bestuur van de organisatie(eenheid) zodat de doelstellingen bereikt kunnen worden, overeenkomstig de van toepassing zijnde wet- en regelgeving. Door die processen kan de nodige controle uitgevoerd worden en waar nodig bijgestuurd worden. o o o

beleidscyclus, besprekingen, beslissingen en opvolging, naleving van wetten en voorschriften 14

o

analyse en verbetering van de interne werking.

Deze basisindeling is een generiek model dat varieert al naargelang de organisatie. Binnen de rechterlijke orde zijn vooral de primaire processen cruciaal. Daarom lijkt het evident dat BPM zich in eerste instantie toelegt op dit type processen. Binnen de rechterlijke orde komt de kernactiviteit erop neer dat een vonnis of arrest12 afgeleverd moet worden (primaire processen). Dit is de taak van de magistraten, waarbij de griffiers en de griffie verantwoordelijk zijn voor het voorbereidend, ondersteunend en opvolgend administratief werk. In eerste instantie zal de focus liggen op het werk van de griffier en de griffie en niet op de kernactiviteit van de magistraten, nl. de besluitvorming in dossiers (waarbij de nadruk ligt op de onafhankelijkheid). 

INTERN – EXTERN: Het lijkt opportuun om de nadruk te leggen op de interne processen. In een latere fase kan het interessant zijn om, in het kader van de end-to-end benadering, een proces uit te tekenen vanaf de lancering ervan (bijvoorbeeld vanaf de klacht bij de Procureur des Konings tot aan het arrest bij het Hof van Beroep). In dat geval wordt de taak van elke organisatie beschreven wordt. Daarvoor zal men een beroep moeten doen op de expertise van de verschillende instanties en vraagt bovendien deze aanpak een goede coördinatie. Via deze end-to-end-benadering wordt een proces duidelijk afgebakend (van begin tot einde). Deze visie is gericht op de klant (in dit geval: op de burger). Soms is het ook mogelijk dat een externe factor (instantie) in een proces van een rechtbank of hof tussenkomst. Deze factor kan ingrijpend zijn voor het procesverloop en moet dan ook duidelijk aangeduid worden in de procesbeschrijving. Zo kan een externe inmenging een negatieve maar significante invloed uitoefenen op de doorlooptijd.

12

T. LYSENS & J. PLESSERS, Nota werkprocessen ter voorbereiding van de werkgroep BPM 18-03/2014, 4p.

15

Schema met de verschillende fases van een BPM-project:

Sponsor

Fase 1 - Sensibilisering

Contact opnemen met de hoven en rechtbanken

Het project promoten

Hoven en rechtbanken (terrein)

ExpertenWerkgroepen

Coördinator en analisten

De planning van het project opstellen

BPM-project Fase 2 – Beschrijving van de AS ISprocessen De werkgroep begeleiden

Vergaderingen van de werkgroep:

De processen beschrijven

AS ISprocessen bespreken en valideren

Vergadering van de werkgroep

De werkdocumenten voorbereiden

Nadenken over de gerealiseerde processen

Ideeën vormen m.b.t. de TO BEprocessen

Op de hoogte van het doel van het project

AS IS-processen valideren

College

Gaat akkoord met de planning van het project

16

BPM-project Fase 3-Beschrijving van de TO BEprocessen De werkgroep begeleiden

Al naargelang het project: Fase 4Implementatie (of niet)

Sponsor

De workshop begeleiden Controleren of het project goed geïmplementeerd is TO BEprocessen invoeren

Vergaderingen van de werkgroep:

Simulaties uitvoeren

De implementatietools bespreken

Vergaderingen van de werkgroep: TO BE-processen bespreken en keuze maken

De werkdocumenten en processen voorbereiden (via ARIS)

ExpertenWerkgroepen

Coördinator en analisten

Contact opnemen met het terrein

Hoven en rechtbanken (terrein)

Fase 5-Opvolging

Vergadering van de werkgroep: De punten bespreken die voor verbetering vatbaar zijn

De stappen voor de implementatie voorbereiden indicatoren

De mogelijke problemen bij de implementatie opsommen De gerealiseerde TO BEprocessen bespreken

Feedback van het terrein krijgen

De implementatie valideren

College

De TO BEprocessen valideren

De problemen na de implementatiefase bespreken

Al naargelang het project wordt de implementatiefase al dan niet uitgevoerd 17

2.2.

Methodologie van een BPM-project

Voor de BPM-projecten hanteren we een multimethodenaanpak. Hiermee bedoelen we dat we niet enkel in workshops werken, maar ook ter plaatse gaan om er de situatie te observeren en interviews af te nemen. In combinatie met de bestaande procesbeschrijvingen vormt dit een goede basis om daarna in de workshops verder te werken. Tijdens die workshops dienen de experts een consensus te bereiken rond de procesbeschrijvingen. Een project, en zeker het eerste, moet eenvoudig zijn en op relatief korte termijn realiseerbaar. Daarbij moeten de stappen duidelijk vastgelegd zijn. Elke stap eindigt met een validatie. Dan beslissen de experten om een fase definitief af te sluiten. Dit worden ook wel milestones genoemd. Via die milestones kan het project na afloop immers gemakkelijker gevalideerd worden. Het doel is een dynamische methode te ontwikkelen. Een procesbeschrijving is altijd een vereenvoudiging van de werkelijkheid en dus wisselen theorie en praktijk elkaar steeds af. Het aantal vergaderingen, de gebruikte methodes, enz., kunnen veranderen in de loop van het project. Het BPM-team wil niet alleen een effectieve en efficiënte methodologie ontwikkelen, maar wil die waarden ook herkennen in de procesbeschrijvingen van een concreet project (LEAN-principes). Er wordt een onderscheid gemaakt tussen de activiteiten met en zonder toegevoegde waarde, waarbij de activiteiten zonder toegevoegde waarde zoveel mogelijk vermeden en zo niet afgeschaft moeten worden. Een proces leent zich uitstekend tot het toepassen van de LEAN-principes. Zeker wanneer een grote input verwerkt moet worden en er een lange doorlooptijd is tussen vraag (dagvaarding of verzoekschrift) en antwoord (vonnis of arrest). Naast een adequate methodologie is het ook belangrijk zich goed te documenteren. Aangezien we transparant willen werken en onze keuzes willen verantwoorden, hebben we alle geconsulteerde bronnen in de bijlage van deze handleiding geplaatst. Van bij de start van een project wordt ook alle informatie bijgehouden. Tijdens de interviews en de workshops zullen er ongetwijfeld heel wat werkpunten aan de oppervlakte komen en daarom is een kwaliteitsvol beheer van de documentatie belangrijk voor de latere fases van een project.

 Rollen en verantwoordelijkheden in een BPM-project Voor het slagen van een project moeten er vooraf ook duidelijke afspraken gemaakt worden over de verantwoordelijkheden en de rol van de betrokken partijen. Elke expert verklaart zich akkoord met de taken die hem zijn toevertrouwd. De betrokken partijen hebben specifieke taken bij de realisatie van een BPM-project: De sponsor De sponsormagistraat is de ‘promotor’ van de BPM-projecten. Hij of zij werkt intensief met de BPM-coördinatoren samen om de processen te verbeteren. Concreet betekent dit dat de sponsor mee ter plaatse kan gaan, de analisten kan bijstaan bij het uittekenen van voorstellen van procesbeschrijvingen en bepaalde vergaderingen leidt. Hij of zij is de sleutelfiguur tijdens het verloop van de projecten en verbindt de steundienst met het terrein. De sponsormagistraat 18

behoudt op die manier een overzicht over de verschillende projecten. De concrete invulling van zijn of haar taak gebeurt in overleg met de analisten. BPM-analisten Samen met de hoven en rechtbanken willen de analisten BPM op de kaart zetten en daarbij de rol opnemen van expert ter zake. Hun taak omvat de hele BPM-werking en blijft dus niet beperkt tot de realisatie van een concreet project. Als business analisten streven ze ernaar processen adequaat te beschrijven, waarbij ook de transversaliteit en samenhang met andere processen wordt nagegaan. Als coach willen de BPM-analisten de betrokken partijen actief laten deelnemen en hen begeleiden in hun expertenrol. Er worden templates ontwikkeld om de processen op lokaal niveau te kunnen beheren. De ontwikkeling van deze templates hangt samen met de rol van de BPM-analisten als kennisbeheerder. Hun documentatie wordt ter beschikking gesteld van het terrein. Zo kunnen de BPM-analisten hun kennis zoveel mogelijk verspreiden en kunnen ze er ingang voor vinden (link tussen centraal en lokaal niveau). De steundienst zou als expertisecentrum moeten fungeren waar alle kennis rond BPM in de rechtbanken en hoven gecentraliseerd is. In die zin hebben de BPManalisten een coördinerende rol voor BPM in z’n geheel als voor een concreet project. Daarnaast onderhouden de analisten ook de interne contacten met ICT, HRM, opvolging en werklastmeting, enz. De BPM-cluster van de steundienst wil het aanspreekpunt worden voor alles wat met procesmanagement te maken heeft. De BPM-analisten moeten BPM ook promoten. BPM kan pas slagen als het de steun krijgt van het terrein. Daarom is het belangrijk mensen te sensibiliseren, motiveren en te overtuigen van de kracht van BPM. Er moet een procescultuur gecreëerd worden waardoor veranderingen door procesverbeteringen ingang kunnen vinden. De BPM-analisten zijn er zich van bewust dat dit weerstand kan opwekken op het terrein. Om deze weerstand tot een minimum te beperken is het noodzakelijk om opleidingen te organiseren, voldoende te communiceren, betrokkenheid te genereren, de hoven en rechtbanken te begeleiden en te ondersteunen. Het is belangrijk dat hier blijvend aandacht aan te besteden om BPM zo vlot mogelijk te kunnen implementeren in de hoven en rechtbanken. Dit methodologische handboek kan daartoe een handig instrument zijn. De BPM-analisten hebben volgende taken: een visie op BPM ontwikkelen / autonoom zijn; de doelstellingen en strategieën bepalen en actualiseren (in samenwerking met het College); de doelstellingen en strategieën voorstellen aan de betrokken partijen in een project; de plannen goedkeuren en nakijken ter verbetering van de processen; maatregelen bepalen om de programma’s voor de verbetering van de processen te ontwikkelen, de programma’s beheren en de resultaten ervan evalueren; tijdens de workshops de sterke en zwakke punten van de processen opsommen; consensus bereiken rond de voorstellen van de experts voor de verbetering van de processen; 19

-

de processen vormgeven a.h.v. een procesmodelleringstool; ondersteuning bieden bij de methodologie; pertinente informatie verzamelen over de kwaliteit van de processen; ondersteuning van de functies van adviseurs / eigenaars van de BPM-processen; ondersteuning bieden bij de vormgeving, analyse en verbetering van de processen; een BPM-cultuur promoten. De expertengroep

De expertengroep vormt het centrale orgaan tijdens het hele project. Hij moet de belangrijkste elementen vastleggen, onderscheiden en valideren. Niet alleen vertegenwoordigt de expert zijn hof of rechtbank, maar hij moet ook verder denken dan de lokale problematiek om verbetering na te streven. Het resultaat van de workshops zal namelijk ‘de grootste gemene deler’ zijn van de werkprocessen van de verschillende hoven en rechtbanken. De experten vormen een bevoorrechte partner; zijn of haar rechtbank (hof) zal als eerste voor interviews, plaatsbezoeken, enz., worden gecontacteerd. Een expert moet aan deze voorwaarden voldoen: overtuigd zijn dat er resultaten geboekt kunnen worden; resultaatgericht zijn: aan het einde van een vastgelegde periode zal hij resultaten behalen; ervaring hebben: heeft reeds meerdere materies behandeld; beschikbaar gedurende het hele proces: waarschijnlijk zal er per maand één vergadering plaatsvinden en dit gedurende een periode van 5 tot 9 maanden. Een expert heeft verschillende taken: het proces creëren naargelang de noden van de hoven en rechtbanken; het documentatiemateriaal rond het proces valideren en bijhouden; de doelstellingen en indicatoren van het proces bepalen; de vooropgestelde resultaten van het proces behalen; de resultaten van het proces analyseren; aanduiden welke voorstellen voor verbetering uitgevoerd kunnen worden (definitief voorstel ligt bij het College); de voorstellen voor verbetering uitvoeren; toezicht uitoefenen op de uitvoering van de voorstellen voor verbetering; procesaudits en -tests uitvoeren. Binnen de expertengroep kan een expert met ervaring ter zake het concrete project aansturen.

20

 Werken in fases Tussen de lancering en afsluiting van een project moeten er meerdere fasen doorlopen worden. Concreet telt een BPM-project maximum vijf fasen: 2.2.1.

Sensibilisering: samenstelling expertengroep en akkoord over planning/methodologie

2.2.2.

Beschrijving van het AS IS-proces: gevalideerde AS IS-procesbeschrijving

2.2.3.

Beschrijving van het TO BE-proces: gevalideerde TO BE-procesbeschrijving

2.2.4.

Implementatie: overdracht naar (interne/externe) partner of eigen uitvoering

2.2.5.

Opvolging: toetsing van de bereikte resultaten

Sensibilisering

Beschrijving van het AS IS-proces

Beschrijving van het TO BE-proces

Implementatie

Opvolging

Bij de afronding van een project hoeven niet noodzakelijk alle vijf (sensibilisering, AS IS, TO BE, implementatie en opvolging) fasen doorlopen te zijn. Al naargelang het gekozen project en de scope, zal bepaald worden hoeveel fasen uitgevoerd moeten worden. Per fase wordt in detail uitgelegd welke acties de analisten en experten hiervoor moeten ondernemen en wat daarvoor de precieze termijn is. Een fase wordt succesvol afgesloten als de experten ze gevalideerd hebben en de vooraf gedefinieerde tussentijdse doelstellingen bereikt zijn (milestone). Een project kan pas slagen als een realistisch projectplan met tussentijdse mijlpalen opgesteld werd.

21

Sensibilisering

Beschrijving van het AS IS-proces

Beschrijving van het TO BE-proces

Implementatie

Opvolging

2.2.1. Sensibilisering Het College selecteert het te lanceren project dat op één type rechtbank of hof betrekking zal hebben. Het is daarom belangrijk dat de analist de werkprocessen van dit type rechtbank of hof voldoende kent. Daartoe worden de betrokken rechtbanken (hoven) gecontacteerd. Concreet verloopt dit contact via de vertegenwoordiger in het College, via de APG’s of via een ander kanaal. De bedoeling is om contactpersonen in verschillende sites (zogenaamde sneeuwbalsteekproef) te hebben om zo een werkgroep van ongeveer twaalf personen te kunnen samenstellen. Voor de samenstelling van deze expertengroep speelt de gelijkheid naar taalrol en grootte van de sites mee. De experten zijn geacht zich voor het project gedurende de hele looptijd ervan in te zetten en moeten op de workshops aanwezig kunnen zijn. De eerste vergadering van deze groep is als kennismaking bedoeld. De BPM-analisten en de sponsormagistraat lichten dan het project toe: de doelstelling, de rol van expert, de methodologie (via deze handleiding). Bovendien stellen ze een eerste planning voor en wordt er tijd uitgetrokken om twijfels en vragen te bespreken. Na deze vergadering worden de sites geacht formeel te beslissen of ze al dan niet als expert wensen op te treden. De experts zullen mee de duur van het project en de duur van elke specifieke taak bepalen. Aangezien de experts echter niet steeds vertrouwd zijn met alle aspecten van het project (bv. om de duur van de specifieke taken van een project te bepalen), kunnen ze zich door specialisten laten begeleiden of vervangen tijdens de vergaderingen van de werkgroep. In dat geval zullen de specialisten de vereiste tijd per taak bepalen. Er moet een voortdurende interactie tussen de BPM-analisten en de experts zijn. Daarom bespreken de analisten en experts op de eerste vergadering hoe vaak ze zullen samenzitten. Van zodra de werkgroep samengesteld is en de methodologie en de planning gevalideerd zijn, kan fase twee van het project ingaan. MILESTONE: samenstelling van de expertengroep en gevalideerde planning en methodologie

22

Sensibilisering

Beschrijving van het AS IS-proces

Beschrijving van het TO BE-proces

Implementatie

Opvolging

2.2.2. Beschrijving van het AS IS-proces Tijdens deze fase beschrijven de analisten het AS IS-proces door op het terrein te gaan observeren en er interviews af te nemen. Ze willen immers met een concreet voorstel naar de workshops gaan om zo maximaal voordeel uit de vergaderingen met de expertengroep te halen. De voorbereiding van de workshops is dus cruciaal. Tijdens de voorbereidende fase stellen de BPM-analisten procesbeschrijvingen op en voegen daarbij de geschikte documentatie. Hiervoor bezoeken ze de verschillende expertsites om interviews af te nemen, (provisoire) beschrijvingen op te stellen of reeds bestaande procesbeschrijvingen verder uit te werken (bv. de procesbeschrijvingen naar aanleiding van het Phenixproject). Vervolgens vergelijken de analisten deze procesbeschrijvingen met de werkwijzen op het terrein. Tijdens deze intensieve fase zijn de medewerking van en motivatie op het terrein cruciaal. Het resultaat hiervan vormt de input voor de eerste reeks workshops rond de AS ISprocesbeschrijving. De voorbereiding wordt vóór de aanvang van de vergadering naar de deelnemers gestuurd. Hoe wordt een procesbeschrijving dan concreet opgesteld? De diverse processen kunnen geïnventariseerd worden door de producten te identificeren, waardoor de betrokken entiteiten zeker zijn van een end-to-end-benadering. Er kunnen verschillende producten afgeleverd worden aan de burger (klant) en deze komen tot stand nadat allerlei processen of werkwijzen doorlopen zijn. Van zodra de verschillende processen vastgelegd zijn, streven we naar een model per proces. Dit model kan eerst worden omschreven als een situatie AS IS (weergave van de werkelijkheid) en nadien als een situatie TO BE. Dat kan gedetailleerd, vanuit een bepaald perspectief en met een welbepaald doel. Onderstaand schema toont aan hoe een model tot stand komt en dit rekening

AS IS

TO BE

Beschrijving van het proces zoals uitgevoerd in realiteit Meerdere beschrijvingen mogelijk

Conceptualisatie op basis van consensus

Wettelijke bepalingen, kennis, regels en praktijken Figuur 6: Schematische voorstelling AS IS - TO BE

Beschrijving van het proces overeenkomstig de wettelijke bepalingen , kwaliteitsnormen (efficiëntie) en goede praktijken

Eén procesbeschrijving

Wettelijke bepalingen, kennis, regels, goede praktijken (output workshop AS IS)

23

houdend met de bestaande theorieën, praktijken, wetten en de realiteit. In deze handleiding wordt de overgang van een AS IS- naar een TO BE-beschrijving zeer algemeen voorgesteld. Alvorens een TO BE-beschrijving op te stellen, moet er altijd eerst een AS IS-beschrijving worden gemaakt. De procesbeschrijvingen zijn erop gericht het proces duidelijker en minder complex te maken. Bovendien levert een procesbeschrijving de volgende voordelen op: ze vormt een basis voor discussie en communicatie, is een opleidingsinstrument voor de medewerkers (en nieuwe collega’s) en kan gebruikt worden bij interne en externe audits. Daarnaast kan een beschrijving ook de reactie van een proces op mogelijke veranderingen voorspellen (aanpassing van de vigerende wetgeving), kan ze werkpunten aan het licht brengen en dus opportuniteiten voor verbetering. Via beschrijvingen kunnen nieuwe processen ontworpen en de vereisten ervan vastgelegd worden. Op basis van een beschrijving kunnen tot slot prestatiemetingen uitgevoerd en simulaties en impactanalyses opgesteld worden. Onderstaande stappen (actieplan) vormen een grote hulp bij het modelleren van een proces. Dit actieplan kan meerdere keren doorlopen worden. De volgorde van de stappen kan daarbij veranderen. In totaal onderscheiden we vier stappen: Stap 1: De te verwachten voordelen van de opdracht omschrijven In deze stap worden de volgende vragen beantwoord: “Waarvoor dient het gemodelleerde proces?” of “Welke kennis zal het gemodelleerde proces opleveren?” Er zijn meerdere argumenten voor de omschrijving van de te verwachten voordelen van de opdracht: -

beter inzicht in het verloop van het AS IS-proces; bepaling van de mogelijke verbeteringen op het vlak van kostprijs, duur of kwaliteit van het proces: de informatisering van de processen / de verlaging van de werklast; betere communicatie tussen de verschillende betrokken partijen in het proces; bepaling van de personeelsbehoefte of het overschot en de overbodige functies.

Stap 2: De output vastleggen De output is het te verwachten resultaat van het gemodelleerde proces. -

Om ervoor te zorgen dat het proces voldoende ‘end-to-end’ zou zijn, wordt de output van het proces als basis genomen (en niet als uitgangspunt van het proces). Een output is concreet (zichtbaar), identificeerbaar (nummering mogelijk) en telbaar (volumes): een vonnis of een arrest. Vervolgens wordt het uitgangspunt van het proces bepaald. De twee voornaamste uitgangspunten (‘startevenementen’) zijn: een binnenkomend bericht of een tijdsevenement (cyclus of een concreet tijdsmoment). 24

-

Daarna krijgt het proces een titel dat bestaat uit een werkwoord in de infinitief en een substantief (vaak verwijzend naar de output).

-

Tot slot wordt het toepassingsgebied bepaald: wat valt er binnen en wat valt er buiten het toepassingsgebied of de scope.

In deze stap wordt alle contextuele informatie over het proces verzameld, zoals de relevante weten regelgeving, de voornaamste functies, rollen, applicaties en de fysieke locatie van de activiteiten. Al deze informatie wordt weergegeven in het schildpaddiagram en de procesfiche13. In dit diagram worden de processtappen niet gedetailleerd voorgesteld. Dat gebeurt nadien in het procesmodel zelf. Regels Waarmee moet men rekening houden? Wat zijn de beperkingen? Zijn er procedures, instructies, checklists,...? Wat zegt de huidige wetgeving ? Wat zijn de uitzonderingen?

Doelstellingen van het proces Wat moet men controleren? Wat is er belangrijk? Hoe wordt de output bepaald? (kwaliteit, op tijd, kwantiteit,...)

Startevenement Hoe wordt het werk opgestart? Comment le tavail arrive-t-il?

Betrokken partijen Wie heeft baat bij de output?

proces

Input Welke informatie als input voor het proces?

Output Wat geven we door aan de volgende schakel?

Plaats Waar vinden de activiteiten plaats? Uivoerders Wie voert die activiteiten uit? (vaak ook de geïnterviewde)

Middelen Waarmee? Werkinstrumenten

Figuur 7: Schildpaddiagram

Het schildpaddiagram is opgebouwd volgens een bepaalde logica : -

13

elk kader rond de schildpad geeft een activiteit weer; onderaan de schildpad vindt men de middelen terug; bovenaan bevindt zich de sturing; links bevindt zich de input bij de start van het proces; rechts bevindt zich de output na afloop van het proces.

Zie bijlage 3 en 4/handleiding van de BPM-opleiding van het OFO en op het intranet van de FOD Justitie.

25

Stap 3: De procesactiviteiten bepalen Tijdens deze stap worden de activiteiten van een specifieke dienst binnen een rechtbank/hof stap voor stap omschreven. Bijvoorbeeld, de activiteiten van het werkproces bepalen binnen de dienst van de rollen bij de rechtbank van koophandel: -

dagvaarding neerleggen, per zaak een dossier aanmaken, het dossier in het ICT-systeem inbrengen; een datum vastleggen voor de behandeling in de inleidingskamer; het dossier voor de zitting voorbereiden; het vonnis uitspreken; de beslissing van de rechter in het ICT-systeem inbrengen; de vonnissen per post naar de partijen opsturen; dossiers klasseren en de vonnissen in de kasten bewaren (archieven).

Stap 4: De activiteiten aan de functies en rollen koppelen In een laatste stap worden de activiteiten gekoppeld aan de uitvoerende functies en rollen. Zelf de systemen kunnen activiteiten uitvoeren. Daarom is het wenselijk de activiteiten eerst schematisch weer te geven en ze daarna te koppelen aan de functies en rollen. Een functie is een afgebakend geheel van taken die aan een persoon kunnen worden toegewezen, zoals een geheel aan werkzaamheden die gebaseerd zijn op machtigingen, competenties en kwalificaties. Een persoon kan een of meerdere rollen in z’n functie vervullen. Bij de toewijzing van bevoegdheden en verantwoordelijkheden is het belangrijk het principe van functiescheiding na te leven. Voorbeeld van de rollen en functies binnen de rechtbank van koophandel: - De griffier: maakt een dossier voor elke zaak aan en bereidt ze voor alvorens de zitting plaatsvindt; - De rechter: spreekt het vonnis tijdens de zitting uit. Deze vier stappen kunnen verschillende keren herhaald worden zodat de verschillende processen op het gewenste detailniveau omschreven kunnen worden. Dit niveau is afhankelijk van de vooropgestelde doelstelling. Een proces kan namelijk onderverdeeld worden in subprocessen, waarbij de output van het ene proces de input vormt van het volgende proces. Dit wordt ook ‘proceshiërarchie’ genoemd. Het gewenste niveau van detail zal afhankelijk zijn van de scope van een project. Het is dan ook moeilijk om voor de aanvang van een project te weten hoeveel procesbeschrijvingen er voor een rechtbank of hof uitgewerkt moeten worden. Van zodra de verschillende stappen doorlopen zijn, wordt het proces gemodelleerd. Daartoe dienen er bepaalde normen nageleefd te worden want ze zorgen voor een betere leesbaarheid en een beter begrip van de modellen. Ook kan er zo gemakkelijker intern en extern gecommuniceerd worden. Er zijn diverse tools beschikbaar om de processen te modelleren. 26

 Procesbeschrijvingen via tools Voor de beschrijving van de processen hebben de analisten de keuze tussen verschillende tools: -

-

Aris is voornamelijk gericht op de startevenementen; Via Microsoft Office a.h.v. Excel, Powerpoint of Visio. Die laatste is speciaal ontworpen voor de beschrijving van processen. Om die reden wordt dit programma ook apart in de SWOT-analyse behandeld. ADONIS is niets meer dan een instrument om processen in kaart te brengen dat door iedereen gebruikt kan worden en bovendien zou kunnen dienen voor de formalisatie van de kernactiviteiten.

In de onderstaande SWOT-analyse (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats) staan de voor- en nadelen en de kansen en risico’s van de vier tools.

27

Voordelen ARIS

-

-

Direct overzichtelijk proces vanuit verschillende perspectieven Conform BPMN met controle elementaire regels Ook gebruikt door FOD/O.M.: handleiding beschikbaar

Nadelen

Microsoft Office (Excel PowerPoint)

Adonis

VISIO

ARIS

Microsoft Office (Excel PowerPoint)

Adonis

VISIO

Mogelijkheid om tekst toe te voegen

Voor de analyse, simulatie, automatische aanmaak van rapporten en de modellen via het internet downloaden

Overzetting van de processen naar Word mogelijk

Max 70 tekens annotatie Freeware: productonder -steuning? Langere opstarttijd Engelstalige interface

Gericht op resp. berekeningen / presentatie Geen specifieke handleiding Geen controle BPMN-regels

Niet helemaal volledig wat de procesvormen betreft

Inefficiënte selectie en samenhan g van de processen tijdens de uitvoering

Kansen

Risico’s

ARIS

Microsoft Office (Excel PowerPoint)

Adonis

VISIO

ARIS

Microsoft Office (Excel PowerPoint)

Adonis

VISIO

Kostprijs: gratis Bij transversale processen: 1 gemeenschappelijke procesbeschrijving

Office-pakket is meestal geïnstalleerd, goed toegankelijk voor nieuwe gebruikers Dezelfde structuur als het Officepakket

Ook andere domeinen zoals risicomanagement Controles om zo goed mogelijk de processen te documenteren en te analyseren.

In Officepakket Goed toegankelijk voor nieuwe gebruikers Ook dezelfde structuur als het bekende Officepakket

Nieuwe gebruikers moeten de tool installeren Extra opleiding nodig voor de nieuwe gebruikers

Gevaar ‘eiland’ als enige gebruiker

Doel-publiek verantwoordelijken voor QSE (kwaliteit) Gevaar ‘eiland’ als enige gebruiker

Gebruikt geen strikte notatie (symbolen) en dus verwarring mogelijk Gevaar ‘eiland’ als enige gebruiker

Figuur 8: SWOT -analyse

Er bestaan verschillende programma’s om processen te modelleren: het ene is al efficiënter dan het andere. Het doel is een soort evenwicht te bereiken en dus een efficiënt programma te gebruiken dat evenmin zeer technisch is. De BPM-analisten willen immers geen grafieken opstellen maar processen op punt zetten die daarna in de hoven en rechtbanken geïmplementeerd kunnen worden. Het programma moet bovendien een universele notatie volgen, zoals BPMN in ARIS, waardoor de processen voor de interne en externe partners begrijpbaar zijn. ARIS is zeer gebruiksvriendelijk omdat de gebruiker op de startpagina het type proces kan kiezen. Het ARISdocument kan daarna ook als PDF-bestand worden opgeslagen. Elk icoontje kan daarbij toegelicht worden. Bovendien wordt deze tool gebruikt door de FOD Justitie en de analisten bij het team Werklastmeting en Organisatieontwikkeling van de steundienst van het College van het Openbaar 28

Ministerie. Zij zijn enthousiast over dit programma. Als er beslist wordt een andere tool te gebruiken, dan kan dit een eventuele productieve samenwerking in de toekomst in de weg staan. Via ARIS wordt de BPMN-notatie automatisch in de opmaak van een model geïntegreerd. Het is belangrijk deze notatie te gebruiken en wel om volgende redenen: -

de modellen zijn eenvoudiger te lezen en te begrijpen; de interne communicatie gaat vlotter; in de toekomst kunnen organisatieoverschrijdende processen eenvoudiger geanalyseerd worden; de modellen kunnen hergebruikt worden; er kunnen anderen organisatiemodellen uitgewisseld worden (bv. met de steundienst van het College van het O.M.); het kan naar een uitvoerbare taal geëxporteerd worden (bv. BPEL Business Process Execution Language)14.

Bijgevoegd vindt u een overzicht van de beschikbare tekens en figuren die voor een procesbeschrijving in ARIS gebruikt worden en in overeenstemming zijn met de BPMN-notatie. Door de combinatie van BPMN en ARIS kunnen er processen beschreven worden, waarbij – afhankelijk van het project – alle mogelijke vormen van interactie tussen de burger, magistraat en griffier enerzijds en het programma anderzijds tot uiting kunnen komen. De modellering (AS IS en TO BE) met behulp van de tool ARIS zal – zeker in een eerste fase – door de BPM-analisten gebeuren. Het is niet de bedoeling om dit naar de rechtbanken en hoven door te schuiven en ze zo extra werk te geven. In dat geval moeten er immers ook opleidingen georganiseerd worden, wat tijd en geld kost. Aan het einde van de AS IS-fase beschikken de analisten over gedetailleerde procesbeschrijvingen, schildpaddiagrammen en procesfiches van een rechtbank of hof. In deze fase moeten ook de risico’s en kansen van het proces aangeduid worden. Van hieruit kan er in de volgende fase verder gewerkt worden.  Wat als er geen consensus in de AS IS–fase wordt bereikt? Het BPM-team is er zich van bewust dat het nagenoeg onmogelijk is om één gemeenschappelijke AS IS procesbeschrijving op te stellen. Binnen de expertengroep is er daarom soms geen consensus over een AS IS-beschrijving. In dat geval kan er met meerdere processcenario’s gewerkt worden om de realiteit zo volledig mogelijk en waarheidsgetrouw in beeld te brengen. Niettemin gaat de aandacht zoveel mogelijk naar de gemeenschappelijke punten tijdens het verloop van het proces en wordt er geprobeerd om op basis van deze gemeenschappelijke punten een consensus te bereiken. MILESTONE: Gevalideerde AS IS-procesdocumentatie

14

Bron: cursus (PowerPoint) over de modellering van processen (OFO)

29

Sensibilisering

Beschrijving van het AS IS-proces

Beschrijving van het TO BE-proces

Implementatie

Opvolging

2.2.3. Beschrijving van het TO BE-proces Tijdens de eerste reeks workshops (AS IS) komen er verschillen rond de werkwijze en processen aan het licht. Die verschillen vormen kansen om het proces in de TO BE-fase te verbeteren. BPM moet positief zijn, waarbij de expertengroep samen met de analisten aan een constructief verhaal schrijft. Het is niet de bedoeling tussen ‘goed’ en ‘fout’ te onderscheiden, maar wel kansen tot verbetering aan te grijpen wanneer ze zich voordoen. Na consensus in de werkgroep wordt een ‘ideaal model’ opgesteld: een proces TO BE. Het is belangrijk steeds het onderscheid te maken tussen de huidige situatie (AS IS) en de gewenste situatie (TO BE) en dus mogen de modellen niet met elkaar verward worden. In deze fase worden de toekomstige processen gemodelleerd. Een van de doelstellingen van deze fase bestaat erin het theoretische ontwerp voor het toekomstige proces efficiënt voor te bereiden in functie van de bestaande processen in de hoven en rechtbanken. Het huidige proces en de nieuwe processen moeten evenwel op elkaar afgestemd zijn en een samenhangend geheel vormen. Simulaties zijn bovendien belangrijk: er moeten verschillende scenario’s uitgedacht worden al naargelang de voorgestelde oplossing. De verschillende oplossingen moeten ook geanalyseerd worden en er moet nagegaan worden in hoeverre de hoven en rechtbanken zich aan elke oplossing kunnen aanpassen. Concreet betekent dit dat de BPM-analisten het TO BE-proces op een realistische manier proberen te simuleren: ze gaan na welke winst de rechtbanken en hoven zullen boeken na de implementatie van de TO BE-processen. Het moet duidelijk zijn welke winst de hoven en rechtbanken kunnen halen uit de procesverbetering en welke effect dit heeft op het personeel, tijd en/of budget van het betrokken rechtscollege. Bij deze simulaties wordt er nauw met de experten samengewerkt. Na analyse van de simulatie kunnen zij commentaar geven en de TO BE-procesbeschrijving aanpassen. De simulatie kan ook gebruikt worden om definitief tussen twee verschillende werkwijzen te kiezen. Bovendien kunnen de experten het TO BE proces eventueel uittesten en daarna aanpassingen suggereren. Via de simulatie zal de eventuele implementatie van een proces eenvoudiger verlopen. De procesverbetering wordt zo immers concreet en de betrokken partijen (vooral de experten) merken waar de kansen liggen. Nadien kunnen de analisten de simulatie ook gebruiken om het College van de hoven en rechtbanken, de directiecomités, voorzitters, hoofdgriffiers, griffiers en het administratieve personeel te overtuigen van de meerwaarde van de verandering. Op die manier kan het TO BE-proces gedragen worden door het terrein en kan er een implementatie volgen.

30

Alvorens er definitieve afspraken over een TO BE-procesvoering kunnen worden gemaakt, moet het huidige proces geanalyseerd worden. De analyse van een proces kan gericht zijn op de te verwachten resultaten: -

De analyse kan gebaseerd zijn op de te verwachten voordelen of op de doorlooptijd, d.i. de tijd die nodig is om de activiteiten uit te voeren (de behandeltijd, de wachttijd voor en na de activiteiten en de overdrachtstijd tussen de activiteiten). De doorlooptijd tussen de processen kan verminderd worden door het aantal transferts tussen de functies te verminderen, de duur van de activiteiten in balans te brengen, de activiteiten en acties zonder meerwaarde te schrappen en de beschikbaarheid van het personeel en de gebruikte middelen te verhogen.

-

De analyse kan gevoerd worden op basis van de kosten, d.i. de personeelskosten, de energiekosten, de administratieve kosten, enz. De kostprijs van het proces kan dus verminderd worden door een aantal activiteiten en acties zonder meerwaarde te schrappen en de personeelskosten te verlagen door hun productiviteit te verhogen en de activiteiten te informatiseren.

-

De procesanalyse kan gebaseerd zijn op de kwaliteitsnormen, d.i. een kwaliteitsverhoging van de processen die voldoen aan de eisen (rechten en plichten van de betrokken partijen en naleving van de wetgeving). Die eisen dienen in overeenkomsten te worden vastgelegd en moeten in brieven en op de website staan. Zo kunnen er misverstanden vermeden worden en is iedereen op de hoogte van die eisen.

-

De analyse kan ook gebaseerd zijn op de meerwaarde voor de klant. Die meerwaarde hangt af van het proces en meer bepaald van de verschillende activiteiten. Als de activiteiten helemaal geen meerwaarde hebben, moet er een manier gevonden worden om ze te verminderen of zelfs te schrappen.

Het TO BE-proces komt dus tot stand op basis van een grondige analyse van de huidige werkprocessen. Daarbij wordt ook rekening gehouden met eventuele simulaties. Bovendien wordt het TO BE-proces uitgetekend volgens de LEAN-principes, waarbij alle activiteiten en handelingen zonder toegevoegde waarde geschrapt worden. Elke stap in het proces zonder meerwaarde voor de ‘klant’ moet kritisch geëvalueerd worden in functie van het resultaat voor de organisatie. Samengevat worden de onderstaande richtlijnen nageleefd:  basis: de behoeften van de experten en van de burger;  basis: de waarde (en niet de bestaande activiteiten of de huidige organisatorische indeling);  eventueel de activiteiten uitbesteden die niet tot de kernactiviteiten behoren;  de LEAN-principes naleven: o het aantal transfers (verandering van functies of rollen) tot een minimum beperken, o een continue stroom doorheen de activiteiten met toegevoegde waarde garanderen, o de activiteiten uitvoeren daar waar ze het meeste waarde toevoegen, o gegevens één keer in een informatiesysteem inbrengen en het systeem blijven gebruiken en delen, o gegevens rechtstreeks van de bron gebruiken, 31

     

o gestandaardiseerde werkmethodes hanteren, o teams bij complexe materies bij elkaar plaatsen (of in een virtueel netwerk). eerst herdenken, dan automatiseren; multifunctionele teams samenstellen; beslismomenten in de organisatie tot een minimum beperken; de kwaliteit van de input garanderen; eventueel een apart (deel)proces voor elke andere cluster van input/output (complexiteit, type, grootte, enz.) ontwerpen; alle regels in vraag stellen.

Na inachtneming van bovenstaande regels levert het op analyse en simulaties gebaseerde resultaat een TO BE-procesbeschrijving op. Die beschrijving wordt gedragen door de expertengroep en ter validatie aan het College voorgelegd.  Wat als er geen consensus in de TO BE–fase wordt bereikt? Tijdens de workshops streven de BPM-analisten ernaar één procesbeschrijving op te stellen die voor alle deelnemers aanvaardbaar lijkt. Het is echter mogelijk er binnen de groep geen consensus wordt bereikt over de TO BE-beschrijving. Terwijl er voor de AS IS-beschrijving scenario’s bestaan om de realiteit weer te geven, moet er voor de TO BE-beschrijving wel één methode aangehouden worden. Anders kan geen harmonisatie bereikt worden. Bij onenigheid tussen de experten rond het TO BE-proces wordt het probleem voorgelegd aan het College dat hierover zal beslissen. Die beslissing is dan dwingend. MILESTONE: Gevalideerde TO BE-procesdocumentatie

32

Sensibilisering

Beschrijving van het AS IS-proces

Beschrijving van het TO BE-proces

Implementatie

Opvolging

2.2.4. Implementatie Van zodra de TO BE-procesbeschrijving goedgekeurd is, kan de implementatiefase beginnen. Aan deze stap zijn echter bepaalde voorwaarden verbonden. Implementatie is immers niet steeds noodzakelijk en verschilt al naargelang het project en de vooropgestelde doelstelling. Soms moet een project waarvan de processen reeds beschreven zijn, enkel nog geïmplementeerd worden. Deze implementatie behoort bovendien niet noodzakelijk tot het takenpakket van de BPManalisten, maar kan ook door een ander departement (HRM, ICT, enz.) uitgevoerd worden. Daarnaast is het afhankelijk van de beschikbare tijd, middelen en expertise. Een nieuwe werkwijze implementeren kan beschouwd worden als een nieuw project in het grote BPM-project. Het moet daarbij gaan om een veranderingstraject dat een specifieke begeleiding vereist. In de implementatiefase van een BPM-project zullen er vergaderingen van de werkgroep moeten plaatsvinden om de middelen en de eventuele problemen tijdens de fase te bespreken. Hierna volgt een opsomming van de verschillende voorstellen tot verbetering van de processen, of mogelijke veranderingen, die ontstaan zijn als gevolg van een BPM-project en die geïmplementeerd kunnen worden. De lijst is niet exhaustief. -

ICT-mogelijkheden

Informatisering heeft tot doel het manuele werk van het personeel van de hoven en rechtbanken te verminderen en het werk te verlichten. Via ICT-processen kunnen de bedrijfsprocessen binnen de hoven en rechtbanken immers efficiënter en performanter verlopen. Het project wordt dan officieel voorgesteld d.m.v. een business case, waardoor de externe partner de nodige tijd, kosten en middelen correct kan inschatten. Daartoe is er een samenwerking tussen de BPM-analisten en de ICT-dienst nodig. Kleine aanpassingen aan bv. de businessapplicatie kunnen op de agenda van de APG geplaatst worden na overleg met de statistische analist die verantwoordelijk is voor het statistische project van het rechtscollege. De APG beslist dan de aanpassing al dan niet te aanvaarden. De APG kiest er ook voor het project verder te ondersteunen, eventueel met de medewerking van de analist van het hiermee verbonden statistische project. Idealiter zetelt ook de voorzitter van de APG of een actief lid binnen deze groep in de expertengroep. Belangrijk hierbij is dat de steundienst bij wet belast is met de informatisering. Voor de implementatie zijn we echter afhankelijk van andere organisaties, zoals de stafdienst ICT. Implementatie hangt af van de haalbaarheid van een concreet project. Daarbij wordt rekening gehouden met de personeelsbeschikbaarheid, op vlak van tijd en budget.

33

-

Cultuurveranderingen

Cultuurveranderingen gaan vaak gepaard met veranderingen in de organisatie. Wanneer een cultuurverandering wordt beoogd, dient er stapsgewijs te worden gewerkt: -

urgentiebesef creëren; een leidinggevend team samenstellen: leiderschapskwaliteiten, analytische vaardigheden en communicatie zijn belangrijk; veranderingsvisie en een strategie ontwikkelen; deze visie communiceren: duidelijke en open communicatie (communicatieplan); draagvlak voor deze verandering zoeken: medewerkers in staat stellen conform deze nieuwe visie te handelen; successen op korte termijn boeken; de verbetering consolideren en toekomstige veranderingen voorbereiden; nieuwe aanpak institutionaliseren en inbedden dagelijkse handelingen zodat deze deel uitmaken van nieuwe organisatiecultuur.

Cruciaal in dit proces is de leiderschapsstijl die op de organisatiecultuur moet worden afgestemd. De BPM-analisten kunnen dit veranderingstraject mee begeleiden en ondersteunen. Heel concreet kunnen zij bijvoorbeeld onderstaande taken op zich nemen: -

-

deze BPM-handleiding voorzien. De handleiding geeft uitleg bij het Business Proces Management. Zo raken de mensen meer vertrouwd met deze nieuwe methode, maar kunnen de werkprocessen vooral beter verlopen; bestaande (TO BE) procesdocumentatie verstrekken zodat productprocessen uniform kunnen verlopen; daarnaast ook: opleidingen geven aan het personeel van de hoven en rechtbanken.

Wetswijzigingen

Na een BPM-project kan een wet gewijzigd worden zodat de werkprocessen efficiënter kunnen verlopen. Soms zijn wetten immers niet specifiek genoeg, waardoor er verschillende interpretaties en dus verschillende methodes mogelijk zijn. In dat geval stellen de BPM-analisten – in samenwerking met de experten – een lijst op met voorstellen voor wetswijzigingen en benadrukken daarbij wat de meerwaarde van die wijzigingen zijn. Ze bereiden daarom goede argumenten voor om hun voorstellen te verantwoorden. Vóór de implementatiefase beschrijven de BPM-analisten dus welke veranderingen er beoogd worden en hoe ze dit zien te bereiken. De resultaten worden gemeten om informatie in te zamelen over geselecteerde aspecten of factoren in een context van beleid/algemeen beheer. Die meting gebeurt via indicatoren. Een indicator is een gegeven dat ertoe dient een situatie/project te meten en erna een beslissing te nemen. Daarna wordt beslist geen verandering door te voeren of om net corrigerende maatregelen te nemen.

34

 Hoe een proces in alle hoven en rechtbanken implementeren? Wanneer het TO BE-proces geïmplementeerd wordt, is het noodzakelijk deze nieuwe werkwijze in de rechtbanken of hoven te introduceren. Het zal zeker tijd en energie vergen om iedereen te overtuigen en de nieuwe processen te implementeren. Als de hoven en rechtbanken ernstige problemen ondervinden of de procesverbetering weigeren te implementeren, zal de kwestie aan het College van de hoven en rechtbanken worden voorgelegd.

35

Sensiblisering

Beschrijving van het AS IS-proces

Beschrijving van het TO BE-proces

Implementatie

Opvolging

2.2.5. Opvolging Na de implementatiefase moet er een opvolging plaatsvinden, waarbij vaste criteria verwezenlijkt worden (kwalitatief en kwantitatief). De vooropgestelde doelen moeten worden afgewogen tegen de realiteit via metingen op basis van relevante indicatoren. Deze stap heeft ook als doel te evalueren of het project doeltreffend was en wat de impact ervan is op de werkprocessen in de hoven en rechtbanken. Via de evaluatie van een project kan er continu vooruitgang worden geboekt en kan het BPM-team zich toeleggen op het behalen van de algemene projectdoelstellingen en de individuele doelstellingen van elk betrokken personeelslid. Voor de opvolging kan het team periodiek ter plaatse gaan (naar de locatie waar het project geïmplementeerd werd). Het doel van de opvolging moet duidelijk zijn. Het BPM-team moet weten welke aspecten er opgevolgd dienen te worden, wie daarvoor verantwoordelijk is en hoe de concrete uitvoering eruit ziet. Het systeem voor de opvolging moet ontworpen worden op basis van de noden van de dienst. Die noden variëren naargelang de aard, de grootte en het doel van het project, maar ook naargelang de betrokken instellingen en de deelnemende partijen. Aan welke voorwaarden moet de opvolging voldoen?    

de geboekte vooruitgang moet geëvalueerd worden; de impact van het project moet vastgesteld worden; het efficiënte gebruik van de middelen moet geëvalueerd worden; de duurzaamheid van het project moet geëvalueerd worden.

Daarna moeten de volgende vragen beantwoord worden:   

voor wie is de opvolging bedoeld? wie zal de opvolging uitvoeren? hoe zal de informatie verzameld, geanalyseerd en voorgesteld worden?

Via de opvolging zijn de BPM-analisten op de hoogte van de evolutie en van de impact van het project. Deze informatie is eveneens belangrijk voor het College en het terrein. Voor de opvolging kan zowel het College verantwoordelijk gesteld worden (een team ter plaatse sturen om de stand van zaken van het geïmplementeerde project vast te stellen) als de diensthoofden van het rechtscollege waar het project geïmplementeerd werd (elk diensthoofd controleert de stand van zaken en gaat na hoe het team zich aan het project aanpast). Daarna stellen de diensthoofden een verslag op voor de steundienst. 36

Deze fase bestaat uit vier stappen, elk met een specifiek doel:    

Doel van de eerste opvolging: stand van zaken na drie maanden kennen Doel van de tweede opvolging: stand van zaken na zes maanden kennen Doel van de derde en laatste opvolging: stand van zaken na twaalf maanden kennen Hierna wordt er een opvolgingsrapport opgesteld dat als doel heeft de hiërarchie van het geauditeerde rechtscollege in te lichten over de manier waarop de aanbevelingen opgevolgd worden en of de nieuwe activiteiten (als gevolg van de aanbevelingen) goed verlopen.

Er zijn twee methodes voor de opvolging:  

via procesopvolging wordt gemeten welke middelen er gebruikt zijn om de doelstellingen (de voortgang van de activiteiten en de werkwijzen) te bereiken; via effectopvolging wordt de impact van de projectactiviteiten op de doelstellingen gemeten.

Ook voor de indicatoren zijn twee grote categorieën te onderscheiden: de indicatoren die de vorderingen van het project of de impact ervan aantonen. 



indicatoren (ratio’s) die het verschil meten tussen de verwachtingen en de realiteit op het vlak van tijd, budget en middelen (menselijke en andere). Die KPI’s (kritieke prestatie-indicatoren) worden in boordtabellen weergegeven. Deze tabellen vormen echte instrumenten waarmee het project gestuurd kan worden. Via KPI’s worden eventuele afwijkingen ten opzichte van de vooropgestelde doelstelling zichtbaar; indicatoren die de bereikte effecten meten.

Voorbeelden van indicatoren voor de realisatie van de projectdoelstellingen (effecten): Effectiviteit: gaat na of de beoogde doelstelling bereikt wordt. Bv.: een daling van het aantal hangende zaken (wordt gemeten in samenwerking met de dienst monitoring). Efficiëntie: meet de ontwikkelingsgraad van het proces. Bv.: via efficiëntere procedures de doorlooptijd per dossier verminderen (kan eveneens gemeten worden in samenwerking met de dienst monitoring). Doorlooptijd: de vereiste tijd om de ‘vraag van de klant’ te behandelen. Bv.: de tijd vanaf de ingeleide vordering bij de rechtbank tot de uitspraak van het vonnis. Via deze indicatoren worden de procesverbeteringen ‘hard’ gemaakt en objectief gestaafd. Zo kunnen veranderingen sneller doorgevoerd worden. Als gevolg van een kortere doorlooptijd kunnen zaken bijvoorbeeld sneller afgehandeld worden, waardoor het personeel heringedeeld kan worden in functie van de – nieuwe – noden van de organisatie en hun eigen interesse. Zo worden zij op hun beurt productiever. Hoewel het proces pas in de laatste fase geëvalueerd wordt, wordt het reeds in de implementatiefase afgebakend. Na vastlegging van de evaluatievragen en -criteria worden de 37

gegevens verzameld en geanalyseerd. De conclusies worden in de laatste stap (opvolging) van het proces beoordeeld. Via monitoring kunnen indicatoren vastgelegd en afgetoetst worden. De monitoring levert permanent beschrijvende informatie op (statistieken op basis van de applicaties). Via evaluatie en de beschrijvende informatie uit de monitorings kan geantwoord worden op vragen zoals ‘hoe?’ en ‘waarom?’. In tegenstelling tot de continue aard van monitorings gebeuren evaluaties een ad hoc. Na afloop van het project gebruikt het BPM-team andere indicatoren (KPI’s): Voorbeelden van KPI’s voor de meting van de projecten KPI voor de kostprijs Via deze indicator worden verschillen gemeten tussen de reële en de geraamde kostprijs van het project. KPI kostprijs = (Reële kostprijs – geraamde kostprijs)/geraamde kostprijs KPI voor de duur Via deze indicator worden verschillen gemeten tussen de reële en verwachte duur. Heeft de opdracht langer geduurd dan verwacht? De indicator kan de duur van een opdracht, van een fase of de totale duur van het project evalueren. KPI duur =(Reële duur – verwachte duur)/verwachte duur KPI voor de middelen Via deze indicator wordt de productiviteit van de leden van het projectteam gemeten. Daartoe wordt het totale aantal mandagen15 vergeleken met het realisatiepercentage van de taak. Dit cijfer wordt daarna vergeleken met het geraamde aantal mandagen om datzelfde % te bereiken. Op die manier kan gemeten worden of de planning al dan niet vertraging heeft opgelopen. KPI3 middelen = totaal aantal mandagen * realisatiepercentage (%) van de taak Nadat het project opgevolgd en geëvalueerd is, volgt een mededeling aan de betrokken partijen dat het project afgesloten is. Nu kan de projectverantwoordelijke ook met de betrokken partijen samenzitten om de verworven en ontwikkelde competenties van het team te evalueren.

15

Een mandag is een meeteenheid die verwijst naar het werk dat een persoon in de loop van één dag uitvoert.

38

Bijlagen     

Bijlage 1: Structuur van een BPM-project Bijlage 2: Bronnen Bijlage 3: Sjabloon schildpaddiagram Bijlage 4: Procesfiche bij het schildpaddiagram Bijlage 5: De BPM-notatie

39

Bijlage 1: Structuur van een BPM-project Fase 1 : SENSIBILISERING I



Informatievergadering bij de hoven en rechtbanken (presentatie over BPM) : o Methodologie o Planning o Rolverdeling o ‘Officieel’ akkoord

N F O



R M A T

Fase 2 : Groepen samenstellen die meewerken aan het BPM-project en AS IS-proces invoeren 

Voorbereiding workshops: observatie / interviews terrein Bespreking en validatie (in de workshops) van het AS IS-proces van het gekozen project met aandacht voor kansen en risico’s (fase 3)



I E C O M M U N I C A T I E

Fase 3 : Beschrijving van de TO BE-processen 

Bespreking en validatie (in de workshops) van het AS IS-proces van het gekozen project

Fase 4 : Implementatie    

Simulatie: Wordt de implementatiefase al dan niet doorlopen? Indien ja: TO BE-processen implementeren Implementatiemethode kiezen – indicatoren bepalen Veranderingsbeheer

Fase 5 : Opvolging  

Evaluatie verloop project en bereik van de doelstelling Een planning voor de opvolging van het project opstellen

40

Bijlage 2: Bronnen Lijst gecontacteerde personen (laatste update: 15 juni) Openbaar Ministerie*

Dominique REYNIERS

Openbaar Ministerie

Gerrit FRANSSEN en Annelies VAN DAMME

ARTT Antwerpen

Nathalie BLOMMAERT

TCKH Brussel

Patrick DE WOLF

TCKH Brussel

Nicolas PINCHART

Hof van Beroep Brussel

Thomas VAN DE VELDE

Hof van Beroep Gent

Cathrina VAN DEN ABELE

Steundienst

Veerle CONINGS

Arbeidsrechtbank Nijvel

Serge WYNSDAU

Steundienst

Kristof HANSSENS

Steundienst

Presentatie collega’s

Steundienst

Patrick MEULEPAS

Vredegerecht kanton Herne – Sint-PietersLeeuw REA Luik, afdeling Huy, onderzoek

Hugo ROGGHE

Ressort Luik

Christine LEROY

Frédéric FRENAY

*Voorzien overleg Literatuur: Het cursusmateriaal van de FOD Justitie en OFO werd als basis voor dit draaiboek gebruikt: A. Schoeling en W. De La Marche, Symboliek BPM en gebruik Aris-express als BPM-tool, FOD Justitie, 2014, 51 slides, beschikbaar op intranet. Cursus procesmanagement, OFO, 2011. Opleiding Prestatie-indicatoren op processen en andere BPM-meetstuff, FOD Justitie, 2015, aantal slides. Intranet FOD Justitie, http://bpm.intranet.just.fgov.be. Cursusmateriaal LEAN-management L. Nachtegaele, presentatie Knowledgemanagement 41

Andere bronnen: Analyses Feniks-project, onuitg. (confidentieel). J. Plessers, Na werklastmeting als veranderingsproject een doorstart voor een vernieuw(en)d management?, Kluwer, Orde van de dag, 2014, 70-81. T. Lysens & J. Plessers, Nota werkprocessen ter voorbereiding van de werkgroep BPM 18-03/2014, onuitg., 4p. K. Geens, Het justitieplan: een efficiëntere justitie voor meer rechtvaardigheid, 18 maart 2014. Verslag werkgroep BPM 18-03-2014, onuitg., 2p. Presentatie kwaliteitsmanagement aan voorlopig College van de Hoven en Rechtbanken, 16 mei 2014. G. Bouckaert, A. Hondeghem, J. Voets, S. Op De Beeck en E. Cautaert, Handboek Overheidsmanagement, Hoofdstukken over veranderingsmanagement, kwaliteit, prestatiemeting en BPM. http://www.bestuurszaken.be/coso-raamwerk Leidraad interne controle / organisatiebeheersing, Vlaamse Overheid, 2008. Het zelf-evaluatiekader voor overheidsdiensten, http://www.fedweb.belgium.be/nl/publicaties P. Meulepas, Interne beheersing – verkennend onderzoek in opdracht van het Voorlopig College van hoven en rechtbanken, december 2014, 46 p. VBSW, Werklastmetingsrapporten Hoven van Beroep, Arbeidsrechtbanken, REA, Politierechtbanken. B. De Peuter, J. De Smedt en G. Bouckaert, Handleiding beleidsevaluatie – deel 1: evaluatiedesign en –management, SBOV, 2007, 211 p. Stagerapport Rechtbank van Koophandel http://www.werkbaarwerk.be/werkbaarwerk V. Conings, Initiatief “beschrijven van werkprocessen voor de zetel “ op niveau van lokale entiteit, 2014.

42

Bijlage 3: Sjabloon schildpaddiagram

Schildpaddiagram : [Procesnaam] 11. Regels

4. Procesdoelstellingen

-

-

7. Startgebeurtenis

3. Belanghebbenden -

2. Klant 8. Processtappen

6. Leverancier input

-

-

1. Outputs 5. Inputs -

13. Locatie -

9. Eindtoestand 10. Uitvoerders

12. Middelen

-

-

43

Bijlage 4: Procesfiche bij het schildpaddiagram PROCESCODE

Procesfiche PROCES:

1. ADMINISTRATIEVE INFORMATIE PROCES BOVENLIGGEND PROCES: CODE:

VERSIE PROCESEIGENAAR:

PROCES SPONSOR: PROCESTYPE:

STATUS

NAAM + FUNCTIE

DATUM

PROCES DESIGNER:

NAAM + FUNCTIE

NAAM + FUNCTIE SELECTEER: SLEUTELPROCES – MANAGEMENTPROCES – ONDERSTEUNEND PROCES

2. INFORMATIE SCHILDPADDIAGRAM BPM

Start (aanleiding tot):

Input & Criteria:

Leverancier (input):







Doelstelling & Criteria:

Processtappen:





Regels:

Belangengroepen:





44

Eindstatus:

Output & Criteria:

Klant:







Middelen:

Actoren:

Plaats:

 

 



3. RISICO’S EN KANSEN VOOR VERBETERING

Nr

Processtap

Beschrijving

1 2 3 4 5 6 7

45

Bijlage 5: BPM-notatie

46

47