Hand-out behorende bij de training. Ten behoeve van ITASC BV Aalsterweg RE Eindhoven

Hand-out behorende bij de training

Ten behoeve van www.itasc.nl

ITASC BV Aalsterweg 289 5644 RE Eindhoven 040 2115020 www.itasc.nl

Hand-out ‘(Ziekte)Verzuim’ Ten behoeve van www.itasc.nl © Itasc BV

Een nadere kennismaking Itasc is een ‘partner in ontwikkeling’ van mensen en organisaties. Trainen is een van de instrumenten die wij hiervoor gebruiken. Daarbij kun je onder andere denken aan trainingen op het gebied van presentatie, gespreksvoering, persoonlijke effectiviteit, leidinggeven en teambuilding. Trainen betekent oefenen. Vergelijk het met de topsport, waarbij sporters trainen om daarna een goede wedstrijd te kunnen spelen. Tijdens de training zal de coach in samenwerking met zijn sporters op zoek gaan naar de valkuilen en succesfactoren van iedere sporter. Juíst om ervoor te zorgen dat deze valkuilen tijdens de wedstrijd beheersbaar worden en de succesfactoren optimaal worden benut. Tijdens een training is het een ‘vallen en opstaan’, om vaardiger te worden in de praktijk. Dit geldt voor de topsporter, maar natuurlijk ook voor jou. Itasc-trainingen zijn praktijkgericht. Leren is doen. Er wordt daarom veel aandacht besteed aan situaties die jij in de praktijk tegenkomt. Ook de in de training behandelde theorie is direct toe te passen in jouw dagelijkse werk. De onderwerpen uit de training worden hier nog eens duidelijk naast elkaar gezet. Samen met de aantekeningen die je tijdens de training hebt gemaakt ontstaat een persoonlijk handboek, dat je tijdens praktijksituaties kan raadplegen. Daarbij zal je ontdekken dat je feitelijk niets nieuws leert. Je weet al zoveel. In de training zal je je veel herinneren, zodat je je verder kunt ontwikkelen. ‘Wat kun jij doen om ervoor te zorgen dat...?’ is daarbij een steeds terugkerende vraag. Dat resulteert in de praktijk vaak tot het experimenteren met nieuwe inzichten en pas verworven vaardigheden. Uiteindelijk maak jij natuurlijk de keuze wat je wel en wat je niet actief gaat toepassen in jouw dagelijkse werk. In dit handboek spreek ik steeds in de mannelijke vorm. Ik heb dit gedaan om de leesbaarheid te bevorderen. Ik wens je veel plezier tijdens de training en succes met het toepassen van het geleerde in de praktijk. Mayta Braun Versie 4 oktober 2004

2


Inhoud

EEN NADERE KENNISMAKING .................................................................................................................... 2 INHOUD ............................................................................................................................................................... 3 INLEIDING ......................................................................................................................................................... 4 SAMENVATTING............................................................................................................................................... 5 HAND-OUT .......................................................................................................................................................... 6 WAAROM VERZUIM AANPAKKEN? ..................................................................................................................... 6 WET VERBETERING POORTWACHTER ............................................................................................................... 6 VERPLICHTINGEN VAN DE WERKGEVER ............................................................................................................. 6 VERPLICHTINGEN VAN DE WERKNEMER ............................................................................................................ 7 GEEN RECHT OP LOONDOORBETALING.............................................................................................................. 7 VERPLICHTINGEN VAN WERKGEVER EN WERKNEMER ....................................................................................... 7 WET PEMBA ....................................................................................................................................................... 8 ACHTERGRONDEN VAN HET ARBEIDSVERZUIM ................................................................................................ 8 DE VERZUIMNOODZAAK .................................................................................................................................... 8 DE VERZUIMBEHOEFTE ...................................................................................................................................... 9 DE VERZUIMGELEGENHEID .............................................................................................................................. 10 VERZUIMGESPREKKEN ...................................................................................................................................... 10 DE VERZUIMMELDING ......................................................................................................................................11 DE TUSSENTIJDSE VERZUIMBEGELEIDING (VERVOLGGESPREK) ................................................................... 12 HET GESPREK BIJ WERKHERVATTING ............................................................................................................. 13 HET GESPREK BIJ GEDEELTELIJKE WERKHERVATTING .................................................................................. 14 HET CORRECTIEGESPREK ................................................................................................................................. 15 VOORBEREIDING VAN HET GESPREK ............................................................................................................... 16 CORRECTIEGESPREK VOLGENS DE GELE KAART METHODE .............................................................................. 17 CORRECTIEGESPREK VOLGENS DE RODE KAART METHODE ............................................................................. 17 SLECHT NIEUWS GESPREKKEN ........................................................................................................................ 18 VALKUILEN .......................................................................................................................................................20 ARBEIDSVERZUIM BESPREEKBAAR MAKEN......................................................................................................20 PREVENTIE EN SIGNALERING ..........................................................................................................................22 LITERATUURLIJST ........................................................................................................................................23

Versie 4 oktober 2004

3


Inleiding Het is weer tijd om op te staan, maar ik heb geen zin, hij heeft geen zin, om naar mijn baas te gaan. Met mijn blote voeten op het koude zeil. Met zijn grote blote voeten op het koude zeil. Ik heb geen zin om op te staan. Ik heb geen zin om op te staan. Ik blijf in bed de hele dag, want ik heb geen zin, hij heeft geen zin, om d'r nou nog uit te gaan. Met mijn blote handen naar mijn baas te gaan. Met mijn grote blote handen naar mijn baas te gaan. Ik heb geen zin om op te staan. Ik heb geen zin om op te staan.

-

Het, 1965

Ziekteverzuim, iedereen kent het. Is het echter altijd terecht wanneer iemand zich ziek meldt? Of is het, net zoals de band Het in 1965 al schreef, een kwestie van geen zin hebben? In deze hand-out van de training ‘Ziekteverzuim’ staan de belangrijkste redenen en oorzaken van verzuim nog eens onder elkaar. Ook wordt er kort ingegaan op de verschillende verzuimgesprekken die je als leidinggevende met een medewerker hebt. Tot slot wordt afgesloten met enkele tips over hoe je het verzuim kunt beperken.


4


Samenvatting De opbouw van deze hand-out (Ziekte)Verzuim kan als volgt schematisch worden weergegeven: Verzuimnoodzaak Achtergrond Wetten en regels

Verzuimbehoefte Verzuimgelegenheid

Verzuimmelding

Vervolggesprek Verzuim

Verzuimgesprekken Gedeeltelijke werkhervatting

Werkhervatting


Bespreekbaar maken

Correctiegesprek

Preventie

Slecht nieuws gesprek

5


Hand-out Waarom verzuim aanpakken? De aanpak van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid vormt in Nederland een belangrijk maatschappelijk probleem. Acht procent van de beroepsbevolking verzuimt momenteel en veel verzuim duurt langer dan nodig is. Deze percentages kunnen door de groei van werkgerelateerde ziektes, zoals bijvoorbeeld RSI en burn-out, toenemen. Gevolg hiervan is dat de kosten van verzuim voor een bedrijf ook behoorlijk kunnen oplopen: van verplichte loondoorbetaling tot productiviteitsverlies en vervangingskosten. Preventieve maatregelen en snel en effectief ingrijpen kunnen het risico en de gevolgen van verzuim beperken en zelfs voorkomen. Met de invoering van de Wet Verbetering Poortwachter wordt dit nog eens extra benadrukt. Nog meer dan voorheen wordt de werkgever verantwoordelijk gemaakt voor het actief begeleiden van zieke werknemers. Wet Verbetering Poortwachter De overheid wil het langdurig ziekteverzuim terugdringen. Om dat te bewerkstelligen, is op 1 april 2002 de Wet Verbetering Poortwachter in werking getreden. Reïntegratie van de werknemer binnen en buiten het bedrijf staat centraal in deze wet. Hieronder volgt een kort overzicht van deze vernieuwde wet. Verplichtingen van de werkgever Normaal gesproken is de werkgever verplicht om 52 weken in ieder geval 70% van het loon door te betalen. Doet de werkgever niets aan reïntegratie, dan loopt hij het gevaar dat hij maximaal twee jaar het loon van de zieke werknemer moet doorbetalen. Na afloop van 52 weken ziekte moet de werknemer een WAOuitkering aanvragen. De werkgever is verplicht om een verslag van de reïntegratie op te stellen. Hierin moet de werkgever aangeven welke stappen hij heeft ondernomen met betrekking tot reïntegratie van de werknemer. Als de werkgever dit logboek niet bijhoudt, dan zal de periode dat hij het loon van de werknemer moeten Versie 4 oktober 2004

6


doorbetalen worden verlengd. Een plan van aanpak kan achterwege blijven, als vaststaat dat reïntegratie van de werknemer op voorhand geen zin heeft. Alleen als de werkgever een goede reden heeft om aan te nemen dat de werknemer zijn ziekte veinst, dan kan de werkgever onder het betalen van loon uitkomen. Om vast te stellen of de werknemer echt ziek is, kan de werkgever de zieke werknemer onderwerpen aan controlevoorschriften. Vaak zal de Arbo-arts zich uitspreken over het tijdstip waarop de werknemer aan het werk kan gaan. Verplichtingen van de werknemer Een werknemer is verplicht mee te werken aan zijn reïntegratie binnen of buiten het bedrijf. Weigert hij mee te werken, dan kan de werkgever de loonbetaling opschorten. Ook loopt de werknemer het risico dat hij wordt ontslagen. Het uitgangspunt is dat een werknemer de eerste twee jaar van zijn ziekte niet mag worden ontslagen. Maar als de werknemer niet meewerkt aan zijn reïntegratie, dan vervalt dit ontslagverbod. Geen recht op loondoorbetaling De oorzaak van de ziekte is niet van invloed op de doorbetaling van het loon. Ook als bijvoorbeeld de arbeidsongeschiktheid een gevolg is van sporten of een gevaarlijke hobby, is de werkgever verplicht om het loon tijdens ziekte door te betalen. Op deze regel zijn slechts enkele uitzonderingen. De werknemer heeft geen recht op loon als: ¾ hij zijn ziekte opzettelijk heeft veroorzaakt; ¾ de ziekte het gevolg is van een gebrek, waarover hij bij zijn aanname opzettelijk valse inlichtingen heeft gegeven. Verplichtingen van werkgever en werknemer De werkgever wordt heel nauw betrokken bij de ziekte van zijn werknemers. Hij heeft er een direct financieel belang bij en zal zeker willen zijn van zijn loondoorbetalingverplichting Dit betekent dat er discussies kunnen ontstaan over controlebevoegdheden en over de mate van arbeidsongeschiktheid. Globaal gesteld kan de werkgever voorschriften opstellen inzake: ¾ controle door en bezoek van een Arbo-dienst; Versie 4 oktober 2004

7


¾ ziekmelding door de werknemer; ¾ vaststelling van de ziekte van de werknemer door een arts; ¾ openheid van de werknemer naar de controlerend arts. De werkgever mag voorschriften geven, maar hij kan de werknemer niet rechtstreeks dwingen deze voorschriften na te leven. Overtreding van de als redelijk aan te merken voorschriften kan echter wel consequenties hebben voor de loondoorbetalingverplichting Wet Pemba Sinds 1 januari 1998 is de Wet premiedifferentiatie en marktwerking van kracht. Als gevolg hiervan zijn de WAO en de Algemene arbeidsongeschiktheidswet geïntegreerd tot één arbeidsongeschiktheidsverzekering. Voorheen betaalden werknemers zowel een premie voor de WAO als voor de AAW. De werkgevers compenseerden deze premie met de overhevelingstoeslag. Met de Wet Pemba is er een WAO-premie gekomen die de werkgever moet betalen. De werkgever betaalt de WAO-premie. Deze bestaat uit twee delen: ¾ een basispremie, die voor ieder bedrijf hetzelfde is; ¾ een gedifferentieerde premie, die voor ieder bedrijf apart wordt vastgesteld. Achtergronden van het arbeidsverzuim Arbeidsverzuim, en meer concreet het ziekteverzuim, is het resultaat van de afweging die een medewerker maakt. Die afweging betreft de volgende factoren: - verzuimnoodzaak - verzuimbehoefte - verzuimgelegenheid

Ik moet me ziek melden. Ik wil me ziek melden. Ik kan me ziek melden.

De verzuimnoodzaak De verzuimnoodzaak heeft alles te maken met de vraag: 'Ben ik in staat om mijn werk uit te voeren?' Deze afweging wordt beïnvloed door twee aspecten, de mate waarin de medewerker belast kan worden (belastbaarheid) en de mate waarin de medewerker daadwerkelijk belast wordt (belasting). Versie 4 oktober 2004

8


Belastbaarheid: ¾ lichamelijke gezondheid ¾ geestelijke gezondheid ¾ weerstandsvermogen ¾ flexibiliteit ¾ arbeidsmoraal ¾ eigen vermogen aan kennis en ervaring

Belasting: ¾ workload ¾ werkdruk (tijd) ¾ onregelmatigheid ¾ pieken ¾ werksfeer collega's/chef ¾ werkomstandigheden

Dit geeft je als verantwoordelijke de kans om in het kader van signalering daadwerkelijk iets te doen aan het terugdringen van het verzuim. Jij weet als geen ander hoe het staat met de workload van de medewerkers en met de pieken of onregelmatigheid van hun werk. Daarnaast ben jij de aangewezen persoon om een medewerker in te schatten op zijn belastbaarheid: jij kent die medewerker! Regelmatige gesprekken of werkoverleg waarin je zaken als werksfeer, omstandigheden en belastbaarheid bespreekt, verhogen voor de medewerkers de mogelijkheid om invloed te hebben op hun eigen balans tussen belasting en belastbaarheid. Gebleken is dat medewerkers die daarop invloed hebben in staat zijn beter te presteren met minder verzuim. De verzuimbehoefte De verzuimbehoefte spitst zich toe op de vraag: ‘Zal ik, gezien mijn ziektebeeld, gaan werken?’ Deze vraag staat natuurlijk niet los van de vorige maar in deze vraag ligt veel meer de afweging of de medewerker de extra inspanning om met het zieke gevoel toch te gaan werken over heeft voor de werkgever. Deze afweging gaat om de volgende aspecten:

Wensen en behoeften: ¾ behoefte aan geld ¾ erkenning van prestatie ¾ behoefte aan contact ¾ behoefte aan invloed en zeggenschap ¾ behoefte aan groei en ontplooiing Versie 4 oktober 2004

Beloning en waardering: ¾ salaris en arbeidsvoorwaarden ¾ schouderklopje en compliment ¾ collega’s en goede sfeer ¾ verantwoordelijkheid en gehoor ¾ ruimte om zelf te initiëren en vooruitzichten te bieden 9


Ook op de verzuimbehoefte heb je als leidinggevende grote invloed, omdat je beschikt over de beloningsmiddelen en motivatoren om te voldoen aan de wensen en behoefte(n) van de medewerker. Daarvoor is het natuurlijk wel belangrijk dat je weet wat de medewerker echt belangrijk vindt, wat hem motiveert. Vooral in functioneringsgesprekken kun je veel doen op dit gebied. Het is echter wel belangrijk dat je de frequentie niet laat bepalen door procedures of tijd maar door de behoefte van de medewerker. De verzuimgelegenheid De laatste factor, de verzuimgelegenheid gaat over de vraag: ‘Welke risico's loop ik als ik verzuim?’ Ook hier heb je als verantwoordelijke maar ook als totale organisatie mogelijkheden om het verzuim te beheersen. Risico’s: ¾ geen of minder ziektegeld ¾ conflict met collega’s ¾ conflict met leidinggevende ¾ slechte reputatie ¾ minder kans op promotie ¾ kans op ontslag

Beheersmogelijkheden: ¾ gevoel van onmisbaarheid geven ¾ ziekenbezoek en betrokkenheid ¾ registratie en bespreking ¾ werkhervattings-gesprek ¾ functioneringsgesprek ¾ ontslagprocedure

De verzuimgelegenheid wordt ook beïnvloed door de bedrijfscultuur en de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie. Vaak gaat de leiding ervan uit dat medewerkers dezelfde betrokkenheid hebben als zijzelf en dat medewerkers ook dezelfde belastbaarheid hebben. Als dat zo zou zijn, waarom ben jij dan de verantwoordelijke? Verzuimgesprekken Hierboven is ingegaan op de aandachtspunten van het arbeidsverzuim. Hierin staan de belangrijkste overwegingen die leiden tot verzuim. Nu de overwegingen van een medewerker om wel of niet te verzuimen bekend zijn, ga ik verder in op de verschillende fasen van verzuim en de bijbehorende gesprekken die je als leidinggevende met een medewerker voert.


10


In de verschillende fasen van arbeidsverzuim kunnen de volgende gesprekssituaties worden onderscheiden: De verzuimmelding van de medewerker, Het tussentijdse verzuimbegeleidinggesprek Het gesprek bij de werkhervatting, Het gesprek met betrekking tot gedeeltelijke werkhervatting / aangepaste arbeid, ¾ Het correctiegesprek en het slecht nieuws gesprek (meestal in combinatie met het voorgaande gesprek). ¾ ¾ ¾ ¾

Van elke gesprekssituatie wordt een kort overzicht gegeven, waarin het doel en de achtergrond besproken worden. Vervolgens worden de meest voorkomende valkuilen en de belangrijkste aandachtspunten bij de gesprekken behandeld. De verzuimmelding De medewerker die zich afmeldt (in ieder geval bij PZ) voor zijn werk heeft bewust of onbewust een afweging gemaakt van verschillende factoren. Deze factoren zijn allen van invloed op de beslissing van de medewerker om zich wel of niet ziek te melden. In de praktijk wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen wit, grijs en zwart verzuim. Ziek voelen

Ziek zijn

Ziek melden

ja

ja

ja

nee

ja

ja

ja

nee

ja

GRIJS

nee

nee

ja

ZWART

Het doel bij de verzuimmelding:

Verzuimkleur

WIT

Proberen vast te stellen wat het gevolg van de melding is voor het werk dat gedaan moet worden. Daarnaast worden door interesse te tonen voor de situatie eventuele drempels weggenomen die een goede begeleiding in de weg kunnen staan.


11


Valkuilen bij de verzuimmelding: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Niet zelf contact hebben met de medewerker. De melding niet 'accepteren', bijvoorbeeld op grond van vooroordelen. Suggereren dat 'het wel meevalt' wat de medewerker meldt. Geen tijd nemen. Doktertje spelen. Suggereren dat de medewerker best gemist kan worden.

Aandachtspunten bij verzuimmelding:

Neem de tijd voor het gesprek. Laat de medewerker zoveel mogelijk zelf vertellen (stel dus open vragen). Vermeld letterlijk dat je het vervelend vindt voor de medewerker. Stel vast welke acties de medewerker onderneemt in het kader van zijn herstel. ¾ Maak concrete afspraken m.b.t. het vervolgcontact.

¾ ¾ ¾ ¾

Informatie die je uit het gesprek moet krijgen: ¾ ¾ ¾ ¾

Wie verzuimt er? Wat mankeert hij? Hoelang gaat het verzuim duren? Welk gevolg heeft dit voor het werk?

De tussentijdse verzuimbegeleiding (vervolggesprek) Nadat de medewerker zich afgemeld heeft, ontstaat de situatie dat de medewerker nu thuis is, afgesloten van het werk (van zijn collega's, de leidinggevenden en de voortgang binnen Bedrijf Y). Andersom geldt hetzelfde; jij hebt geen contact met de medewerker en daardoor geen zicht op het herstel en de mate van bereidheid en het vermogen om weer aan het werk te gaan. Dat geeft direct het belang aan van het verzuimbegeleidinggesprek.

Het doel bij het vervolggesprek:

Enerzijds inzicht te krijgen in het herstelproces van de medewerker en anderzijds om de medewerker betrokken te laten blijven bij zijn werk. Belangrijke afwegingen bij het vervolggesprek zijn de frequentie van het contact (hoe vaak heb je contact en wanneer) en de zaken die je bespreekt tijdens het vervolggesprek. Beiden hangen af van het 'ziektebeeld' en met name


12


de oorzaak daarvan. Je gaat immers een medewerker die psychisch in de kreukels zit niet belasten met allerlei zaken over het werk. Het lijkt wat ingewikkeld, maar je kan je hierbij vooral laten sturen door de medewerker zelf; wat wil hij bespreken.

Valkuilen bij het vervolggesprek:

¾ Geen tijd nemen, of überhaupt geen vervolggesprekken voeren. ¾ Er een 'wanneer kom je nou weer eens terug'-gesprek van maken. ¾ Er een 'blijf jij nog maar even weg'-gesprek van maken.

Aandachtspunten bij het vervolggesprek:

Bepaal in ieder individueel geval zelf de frequentie van het contact. Maak telkens een vervolgafspraak bij langer verzuim. Kom je contactafspraken altijd na. Maak van elk gesprek een aantekening (opbouw dossier). Houdt dit contact bij voorkeur telefonisch of maak bij bezoek een duidelijk onderscheid tussen een sociaal bezoek en begeleiding. ¾ Bespreek samen met de medewerker hoe het herstel verloopt en welke acties daarvoor nog ondernomen kunnen worden. Let op: Je bent geen dokter! ¾ Bespreek samen met de medewerker hoe de opvang van werkzaamheden is geregeld en hoe het met de voortgang op de afdeling is.

¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Informatie die je uit het vervolggesprek moet krijgen: ¾ ¾ ¾ ¾

Wat is de 'kleur' van het verzuim? Hoe lang gaat het verzuim nog duren? Wil de medewerker bezoek hebben en wanneer? Wanneer is de volgende afspraak m.b.t. de verzuimbegeleiding?

Het gesprek bij werkhervatting De medewerker die na enkele dagen of weken weer terugkeert naar de werkplek heeft zonder twijfel het een en ander gemist. Nieuwe of gewijzigde afspraken en de invulling van eigen werkzaamheden zijn allemaal zaken die voor de medewerker van belang zijn om drempelloos te beginnen.


13


Het doel bij het werkhervattinggesprek:

Duidelijkheid creëren in de situatie. Dus voor de medewerker duidelijkheid verschaffen in de huidige situatie van de afdeling en voor jezelf duidelijkheid verkrijgen in de mate van inzet die je van de medewerker bij werkhervatting mag verwachten.

Valkuilen bij het werkhervattinggesprek:

¾ Geen tijd nemen, het gesprek helemaal niet voeren. ¾ Geen structuur in het gesprek aanbrengen. ¾ Zeggen: 'Zo, en ga nu de achterstand maar wegwerken.'

Aandachtspunten bij het werkhervattinggesprek:

¾ Bepaal vooraf welke zaken je wil / moet bespreken voor de werkhervatting. ¾ Betrek eventuele medewerkers die taken van de zieke hebben waargenomen bij de overdracht van werkzaamheden. ¾ Geef de medewerker de tijd om in eigen tempo de zaken weer op te pakken (overval hem niet). ¾ Informeer ook de andere medewerkers over de mate van taakhervatting.

Informatie die je uit het gesprek moet krijgen:

¾ In welke mate is de medewerker weer inzetbaar? ¾ Welke taken worden direct hervat? ¾ Welke taken worden later opgepakt (wanneer)? Het gesprek bij gedeeltelijke werkhervatting In bepaalde gevallen zal de medewerker die niet in staat is zijn werk volledig te hervatten, wel in staat zijn werk gedeeltelijk te hervatten of aangepaste werkzaamheden te verrichten (eventueel op een andere afdeling). Het is zowel voor de medewerker als voor Bedrijf Y van het grootste belang dat de medewerker zo snel mogelijk weer aan de slag gaat. Enerzijds omdat naarmate het verzuim langer duurt, de drempel hoger wordt om weer aan de slag te gaan, anderzijds omdat een medewerker die gedeeltelijk aan de slag gaat en aangepast werk gaat doen geld oplevert voor Bedrijf Y in plaats van alleen maar geld kost.


14


Het doel bij dit gesprek:

Op de eerste plaats vaststellen wat de medewerker wel kan en wat hij niet kan. Daarnaast is het doel van dit gesprek de medewerker te informeren over de te verrichten werkzaamheden en te bepalen wat wel en wat niet van de medewerker verwacht wordt.

Valkuilen bij het gesprek bij gedeeltelijke werkhervatting:

¾ Geen tijd voor het gesprek nemen, of het gesprek helemaal niet voeren. ¾ Geen structuur in het gesprek aanbrengen. ¾ Zeggen: 'Zo, en ga nu maar weer aan de slag.'

Aandachtspunten bij het gesprek bij gedeeltelijk werkhervatting:

¾ Bepaal vooraf welke zaken je wil / moet bespreken voor de werkhervatting. ¾ Betrek eventuele medewerkers die taken van de zieke hebben waargenomen bij de overdracht van werkzaamheden. ¾ Geef de medewerker de tijd om in eigen tempo de zaken weer op te pakken (overval hem niet). ¾ Informeer ook de andere medewerkers over de mate van taakhervatting. ¾ Betrek de verantwoordelijken van de afdeling waar de medewerker gaat werken (indien dit niet de eigen afdeling is) bij het gesprek. ¾ Spreek duidelijk af wat je wel en wat je niet verwacht van de medewerker.

Informatie die je uit het gesprek moet krijgen: ¾ ¾ ¾ ¾

In welke mate is de medewerker weer inzetbaar? Welke taken worden direct hervat? Welke taken worden later opgepakt (wanneer)? Welke afspraken dienen er gemaakt te worden met betrekking tot de gedeeltelijke werkhervatting / aangepaste arbeid?

Het correctiegesprek Het corrigeren van ongewenst gedrag van de medewerker met betrekking tot het verzuim van de medewerker is een van de taken van de leidinggevende. Omdat er in eerste instantie uitgegaan wordt van de juistheid van het verzuim van de medewerker (wit verzuim), zullen correctiegesprekken alleen in uiterste gevallen gevoerd worden. Bijvoorbeeld wanneer blijkt dat iemand grijs of zelfs zwart heeft verzuimd.


15


Twee aspecten zijn bij het corrigeren van je medewerkers erg belangrijk: 1. Wat is de ernst van de overtreding? 2. Hoe vaak heb jij de medewerker hierover reeds aangesproken? Daarbij kun je bedenken dat de wereld niet geheel in zwart-wit is uitgevoerd, dus zullen er ook grijze gebieden zijn waarin je als leidinggevende twijfelt tussen wel of niet corrigeren. Het kan helpen wanneer je je bij die beslissing laat leiden door een aantal bakens: ¾ Is de overtreding een daadwerkelijke overtreding? ¾ Zijn de gedragsregels voldoende bekend? ¾ Bestaat er enig risico in de overtreding? ¾ Is er een noodzaak tot correctie? ¾ Zijn er voldoende argumenten voor de correctie? Vragen als deze kunnen je helpen het besluit te nemen om wel of niet het correctiegesprek aan te gaan. Misschien vraag je je af of aan die afweging zo zwaar getild moet worden. Het antwoord daarop is Ja. Het correctiegesprek is een formeel moment en het trekt de leidinggevende en de medewerker dus altijd in het veld van formele hiërarchische rolverdeling. In dit veld staat de relatie altijd onder druk van eigen belang en dus is die situatie niet ideaal voor een effectieve arbeidsrelatie. Voorbereiding van het gesprek Bij de voorbereiding van het gesprek bestaan een aantal aandachtspunten: ¾ Omschrijf voor jezelf duidelijk de gedragsregel en de overtreding van die regel. ¾ Omschrijf wat het ongewenste en gewenste gedrag concreet inhoudt. ¾ Nodig de medewerker uit voor een gesprek onder vier ogen. ¾ Bekijk hoe vaak de medewerker de overtreding al heeft begaan. Hieronder volgen twee stappenplannen als het gaat om het corrigeren van de medewerkers:


16


Correctiegesprek volgens de gele kaart methode 1. Neem initiatief tot het correctiegesprek; 2. Geef kort en duidelijk het doel van het gesprek aan; 3. Beschrijf de overtreding en de ernst ervan. Baseer de beschrijving op feiten; 4. Geef de consequenties van de overtreding aan; 5. Vraag naar het verhaal van de medewerker. Luister goed, vraag door, vat samen, stimuleer de medewerker door te gaan met zijn verhaal; 6. Zet jouw standpunt naast dat van de medewerker en stel de situatie als een probleem dat op te lossen is; 7. Zoek samen naar een oplossing; 8. Maak concrete afspraken; 9. Vat het gesprek samen en sluit af. Kenmerkend voor dit type correctiegesprek: ¾ Tweerichtingsverkeer; ¾ Inventariseren; ¾ Samen tot een oplossing komen. Correctiegesprek volgens de rode kaart methode 1. Neem initiatief tot het correctiegesprek; 2. Noem de reden voor het gesprek en vertel welke regels de medewerker overtreden heeft; 3. Geef de ernst van de overtreding aan; 4. Geef de medewerker ruimte om te reageren; 5. Geef aan wat hij kan veranderen; 6. Geef de consequenties van de overtreding aan en geef aan wat er gebeurt als de medewerker zijn gedrag herhaalt; 7. Geef de medewerker weer ruimte om te reageren; 8. Ga niet in op argumenten van de medewerker. Vat het gesprek samen en sluit af; 9. Maak (zonodig) een vervolgafspraak. Kenmerkend voor dit type correctiegesprek: ¾ Eénrichtingsverkeer; ¾ Geen discussies; ¾ Luisteren en gehoorzamen. Versie 4 oktober 2004

17


Slecht nieuws gesprekken Als je iemand een boodschap moet brengen die voor de persoon in kwestie slecht nieuws inhoudt, kan je in een vervelende situatie komen als de persoon het slechte nieuws niet accepteert of er emotioneel van wordt. Voorbeelden hiervan zijn een contract dat niet wordt verlengd door langdurig ziekteverzuim, of iets minder ernstig, een extra vrije dag per week die door de drukte niet door kan gaan. Slecht nieuws verwerken mensen beter als het op de volgende manier wordt gebracht: 1. Geef meteen aan dat je slecht nieuws te vertellen hebt, bijvoorbeeld door te zeggen: 'Ik heb een vervelende mededeling voor je'. Het voordeel hiervan is dat je duidelijk bent. 2. Kom vrij snel met het slechte nieuws en wees ook hierbij duidelijk en direct, wees to the point. Geef zonodig de redenen of de oorzaken van het slechte nieuws. Schuif hierbij echter niet de schuld of de verantwoordelijkheid bij een andere persoon of een andere afdeling. 3. Geef de ander ruimte om teleurstelling te laten blijken en toon hiervoor expliciet begrip. Vat eventueel de emotie samen. Herformuleer zonodig het slechte nieuws om er zeker van te zijn dat het over komt. 4. Als de emoties bedaard zijn en de ander staat weer open voor een "normaal" gesprek, probeer dan zo mogelijk een soort oplossing of alternatief aan te dragen. De persoon heeft dan niet het gevoel heeft dat de situatie uitzichtloos is, maar waak voor het geven van valse hoop. Maak zonodig een vervolgafspraak om te zoeken naar oplossingen als je er in het eerste gesprek niet uit komt. Vaak zijn mensen daar in een eerste gesprek nog niet aan toe. Indien er geen alternatieven mogelijk zijn sluit dan in ieder geval positief af door het wensen van sterkte. De opbouw van het slecht nieuws gesprek kan als volgt worden samengevat in het volgende schema:


18


1. Zeg duidelijk dat je slecht nieuws te melden hebt.

2. Wees to the point; geef zonodig redenen en oorzaken.

3. Toon empathie en breng het nieuws zo vaak als nodig om het door te laten dringen.

4. Eindig positief, zo mogelijk met een oplossing of een alternatief.

Als je weet dat je een slecht nieuws gesprek moet voeren zorg dan in de voorbereiding voor een 'ideaal klimaat'. Aandachtspunten daarbij zijn: ¾ Blijf altijd consequent en verbloem de werkelijkheid niet. ¾ Zorg voor een rustige ruimte waar je niet gestoord kunt worden. ¾ Ga het liefst schuin tegenover elkaar zitten. Dit is minder confronterend dan recht tegenover elkaar. ¾ Zorg dat je voldoende tijd hebt om emoties op te vangen of de redenen en argumenten net zo lang te verduidelijken dat de ander ze begrijpt. ¾ Tijdens dit gesprek zullen jij en de persoon die het slechte nieuws ontvangt een bepaalde houding aannemen. Vanuit deze houding komt een bepaalde reactie. Bereid je voor op mogelijke reacties van de slecht-nieuws-ontvanger: ontkenning; woede ; onderhandelen; depressief zijn; acceptatie; onverschillig reageren (façadegedrag). Denk in de voorbereiding ook hoe jij reageert op deze reacties. Dit is van cruciaal belang. Een verkeerde reactie kan een geweldige impact hebben op de slecht nieuws ontvanger. Een gevolg daarvan kan een averechts effect zijn.


19


Valkuilen De meest voorkomende valkuilen in het houden van een slecht nieuws gesprek zijn: 1. Het uitstellen van het vertellen van het slechte nieuws. Bijvoorbeeld: Beginnen over iets anders, zoals familie of vakantie. In de loop van dit gesprek kom je pas aan het slechte nieuws toe. 2. De ander zelf het slechte nieuws laten vertellen (hang yourself methode). Bijvoorbeeld: 'Je weet zeker wel waarvoor we hier bij elkaar zijn?' 'Je weet zeker wel waarover ik je wil spreken?' 3. Een derde het slechte nieuws laten vertellen. Bijvoorbeeld: Een ieder behalve jezelf, als directe chef, het slechte nieuws laten vertellen. Dit kan een ieder zijn, al of niet op de hoogte van de achtergronden. 4. De kern van het slechte nieuws niet of onduidelijk vertellen. Bijvoorbeeld: In het gesprek wel over het slechte nieuws praten, maar door er van alles en nog wat omheen te vertellen wordt het echte slechte nieuws verdoezeld. 5. Bij voorbaat verontschuldigen. Bijvoorbeeld: 'Goh, wat vind ik dit nou vervelend, maar ja het hoort erbij hè?' 6. Het gesprek onder tijdsdruk plaats laten vinden. Bijvoorbeeld: 'Ja, we zouden het hebben over jouw functioneren, maar over een kwartier begint een belangrijke bespreking, dus als je het niet erg vindt, hebben we een kwartier de tijd!!!' Arbeidsverzuim bespreekbaar maken In het voorgaande zijn de belangrijkste momenten aangegeven om actief te werken aan de beperking van het arbeidsverzuim. Door op de juiste wijze het arbeidsverzuim te begeleiden verhoog je de drempel voor de medewerkers om te verzuimen en verlaag je de drempel om de medewerker sneller terug aan het werk te krijgen.


20


Naast deze verschillende gesprekken van de verzuimbegeleiding is het van belang dat arbeidsverzuim bespreekbaar wordt binnen de afdeling. Door het bespreekbaar maken van arbeidsverzuim betrek je de medewerkers bij het werk en maak je ze mede verantwoordelijk voor de inbreuk die het verzuim daarop maakt. Het bespreken van het verzuim kan in verschillende vormen en op verschillende momenten plaatsvinden. Zo zal je er soms de voorkeur aan geven om iets specifiek met één van de medewerkers te bespreken, terwijl je in andere gevallen gebruik maakt van het werkoverleg om direct met alle medewerkers te kunnen praten. Een aantal belangrijke vragen ter voorbereiding op het bespreken van ziekteverzuim kunnen helpen bij het kiezen van de juiste aanpak. Deze vragen zijn: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Wat wil ik precies bespreken? Met wie wil ik dat bespreken? Met welk doel wil ik dat bespreken? Welk effect zal dit hebben op de medewerker(s)? Welke feiten heb ik om het gesprek te onderbouwen?

Het bespreken van bijvoorbeeld het verzuimbeeld van een specifieke medewerker is een vorm van feedback en ook een vorm van functioneringsbespreking. Bij het geven van feedback geldt: ¾ ¾ ¾ ¾

Geef altijd eerst een feitelijke beschrijving van het gedrag. Geef dan aan welke indruk dat gedrag op jou maakt. Laat de ander ruimte om te reageren. En maak tenslotte duidelijk wat je in het gedrag veranderd wilt zien.

In het geval van verzuim kan het ook zijn dat je nadere afspraken wil maken, of bestaande afspraken wil veranderen, om de begeleiding beter (effectiever) te laten verlopen. Bij een hoge mate van kort frequent verzuim, kan je bijvoorbeeld besluiten om in plaats van de derde dag, al de tweede dag contact te hebben met de medewerker. Belangrijk is dat je de medewerkers betrekt in de besluiten en eigenlijk hén verantwoordelijk maakt voor een goede aanpak en dus voor de juiste afspraken.


21


Preventie en signalering Als verzuim te voorkomen zou zijn dan zou deze training er niet, of op z'n minst anders zijn. Uit de achtergronden bij het verzuim is al gebleken dat arbeidsverzuim per definitie niet te voorkomen is. Preventie is dan ook wellicht een wat beladen woord in dit verband. Het is hier vooral bedoeld als 'het tijdig nemen van maatregelen aan de hand van signalen die voorafgaand aan het verzuim worden gegeven.' Maak voor jezelf eens een rijtje van signalen die je krijgt voordat de medewerkers zich afmelden. Je zal zien dat in dat rijtje twee factoren een belangrijke rol spelen. Deze factoren zijn: Verandering in het gedrag van de medewerker. Verandering in de omstandigheden van de medewerker. Deze twee factoren zijn ook terug te vinden in de balansmodellen bij de achtergronden van ziekteverzuim. Als de belasting en de belastbaarheid in onbalans zijn, heeft dat gevolgen voor het gedrag van de medewerker of komt het voort uit de omstandigheden van de medewerker. Het belangrijkste preventiemiddel dat je hebt is gelegen in het opmerken van de verandering en deze bespreken met de medewerker. Door dit te doen toont je dat je oog hebt voor de medewerker en voor de situatie waarin hij verkeert. Bovendien kan je peilen hoe groot het gevolg van de situatie is voor de medewerker. Tenslotte kan je in sommige gevallen ook iets doen, waardoor je de omstandigheden zo aanpast dat echt verzuim kan worden voorkomen. Een belangrijke voorwaarde hiervoor is dat de signalering en de wijze waarop je daarmee om gaat deel uitmaakt van jouw stijl van leidinggeven.


22


Literatuurlijst Th. Broerse – De manager en het verzuim, ISBN 9023227093 J.A.M Grosfeld – Verzuim de baas, ISBN 9026512864 E.J. Kroneneburg-Willems – Antwoordboek ziekte en reïntegratie, ISBN 9014079281 Nico Ridder – Wetgeving arbeidsongeschiktheid en reïntegratie, ISBN 9026729413 H. van Drongelen – Verzuim en verlof, ISBN 9061558492


23

Hand-out behorende bij de training. Ten behoeve van ITASC BV Aalsterweg RE Eindhoven

Recommend Documents