Hand-out behorende bij de training. Ten behoeve van ERAcademy. ERAcademy Zwarte Woud SJ UTRECHT

Hand-out behorende bij de training

Ten behoeve van ERAcademy

ERAcademy Zwarte Woud 2 3524 SJ UTRECHT 030 - 2899900 www.teamera.nl

Hand-out ‘Werkoverleg’ Ten behoeve van ERAcademy © ERAcademy, 2003

Een nadere kennismaking ERAcademy is een ‘partner in ontwikkeling’ van mensen en organisaties. Trainen is een van de instrumenten die wij hiervoor gebruiken. Daarbij kun je onder andere denken aan trainingen op het gebied van presentatie, gespreksvoering, persoonlijke effectiviteit, leidinggeven en teambuilding. Trainen betekent oefenen. Vergelijk het met de topsport, waarbij sporters trainen om daarna een goede wedstrijd te kunnen spelen. Tijdens de training zal de coach in samenwerking met zijn sporters op zoek gaan naar de valkuilen en succesfactoren van iedere sporter. Juíst om ervoor te zorgen dat deze valkuilen tijdens de wedstrijd beheersbaar worden en de succesfactoren optimaal worden benut. Tijdens een training is het een ‘vallen en opstaan’, om vaardiger te worden in de praktijk. Dit geldt voor de topsporter, maar natuurlijk ook voor jou. ERAcademy-trainingen zijn praktijkgericht. Leren is doen. Er wordt daarom veel aandacht besteed aan situaties die jij in de praktijk tegenkomt. Ook de in de training behandelde theorie is direct toe te passen in jouw dagelijkse werk. De onderwerpen uit de training worden hier nog eens duidelijk naast elkaar gezet. Samen met de aantekeningen die je tijdens de training hebt gemaakt ontstaat een persoonlijk handboek, dat je tijdens praktijksituaties kan raadplegen. Daarbij zal je ontdekken dat je feitelijk niets nieuws leert. Je weet al zoveel. In de training zal je je veel herinneren, zodat je je verder kunt ontwikkelen. ‘Wat kun jij doen om ervoor te zorgen dat...?’ is daarbij een steeds terugkerende vraag. Dat resulteert in de praktijk vaak tot het experimenteren met nieuwe inzichten en pas verworven vaardigheden. Uiteindelijk maak jij natuurlijk de keuze wat je wel en wat je niet actief gaat toepassen in jouw dagelijkse werk. In dit handboek spreek ik steeds in de mannelijke vorm. Ik heb dit gedaan om de leesbaarheid te bevorderen. Ik wens je veel plezier tijdens de training en succes met het toepassen van het geleerde in de praktijk.

Versie 13 mei 2003

2


Inhoud

EEN NADERE KENNISMAKING .................................................................................................................... 2 INHOUD ............................................................................................................................................................... 2 INLEIDING ......................................................................................................................................................... 2 SAMENVATTING............................................................................................................................................... 2 HAND-OUT .......................................................................................................................................................... 2 FUNCTIE EN DOEL VAN WERKOVERLEG ............................................................................................................. 2 OVERLEGDOELEN ............................................................................................................................................... 2 INHOUD, PROCES EN PROCEDURE ...................................................................................................................... 2 INHOUD ............................................................................................................................................................. 2 PROCES ............................................................................................................................................................... 2 PROCEDURES ...................................................................................................................................................... 2 TAKEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN VAN DE VOORZITTER ........................................................................ 2 AANDACHTSPUNTEN VOOR EFFECTIEF VOORZITTEN ...................................................................................... 2 TAKEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN VAN DE DEELNEMERS EN DE NOTULIST ........................................... 2 TEAMROLLEN ..................................................................................................................................................... 2 TEAMROLLEN VAN BELBIN ................................................................................................................................ 2 INVLOED IN HET TEAM ..................................................................................................................................... 2 SAMENSTELLING VAN EEN TEAM...................................................................................................................... 2 COLLECTIEVE TEAMINTERVENTIE .................................................................................................................... 2 LITERATUURLIJST .......................................................................................................................................... 2

Versie 13 mei 2003

3


Inleiding Twee mensen weten meer dan één. Dat is in feite de belangrijkste reden waarom mensen samenwerken en teams vormen. In onze organisatie is het belang duidelijk. Er moet veel informatie verspreid en uitgewisseld worden, er moeten vele uitdagingen aangepakt en opgelost worden. Projecten en veranderingen dienen vorm te krijgen. Voor een belangrijk deel activiteiten die gebaat zijn bij goed overleg en een goede samenwerking. Met andere woorden, de doelen van de organisatie en van de afdelingen worden beter gerealiseerd door teams dan door individuele inspanningen van de medewerkers. In deze hand-out staan verschillende onderwerpen centraal. Uiteraard wordt er ingegaan op het voeren van (werk)overleg. Daarbij wordt stilgestaan bij het waarom (de reden en het doel) en het hoe (spelregels, rollen van de deelnemers) van het overleg. Ook ga ik in op de verschillende ‘rollen’ die wij kunnen onderscheiden binnen teams. Zo zal de een meer sfeermaker zijn in een team, terwijl de ander meer leiding geeft aan teams. Het herkennen van en omgaan met deze verschillende rollen biedt het team een extra mogelijkheid de eigen effectiviteit te verhogen.

Versie 13 mei 2003

4


Samenvatting De opbouw van deze hand-out ‘Werkoverleg’ kan als volgt schematisch worden weergegeven:

Proces

Overleg

Procedures

Inhoud

Overlegdoelen Voorzitter

Werkoverleg

Taken/verantwoordelijkheden

Deelnemers

Notulist Belbin

Teamrollen

Team samenstelling

Versie 13 mei 2003

5


Hand-out

Overleggen is een van de manieren om af te stemmen op denkbeelden, werkwijzen en activiteiten, om informatie door te geven, problemen op te lossen en besluiten te nemen.

Er wordt in ons land veel overlegd. Er wordt wel eens gezegd:

‘Zet twee Nederlanders bij elkaar en ze gaan overleggen. Zet er een derde bij en ze kiezen een bestuur. Zet er een vierde bij en ze maken twee commissies.’

Desondanks levert de vraag ‘Wat vind je van het overleg waaraan je meedoet?’ vaak de volgende antwoorden op: ¾ Het duurt te lang of loopt uit; ¾ De agendapunten komen zelden allemáál aan bod; ¾ De besluiten zijn toch al genomen; ¾ Iedereen praat maar een eind weg, niemand luistert; ¾ Wat je ook rondstuurt van tevoren, de helft leest het niet; ¾ We houden ons zelden aan een agendapunt; ¾ We komen maar niet tot besluiten; ¾ Achteraf vraag ik me af waar we het nou eigenlijk over gehad hebben. Over het algemeen is men dus niet erg tevreden over de wijze en het resultaat van het overleg. De effectiviteit van de vergadering valt of staat met het vermogen van de voorzitter om de gesprekken te sturen en in toom te houden en met het vermogen van de deelnemers om constructief te kunnen bijdragen. Naast de taken van de voorzitter en de deelnemers behandel ik in deze hand-out het belang van een evenwichtige invulling van de teamrollen en hoe dit getoetst kan worden.

Versie 13 mei 2003

6


Functie en doel van werkoverleg Het werkoverleg is een gespreksvorm waarin je samen met je team / medewerkers gesprekken voert over de dagelijkse werkzaamheden. Uitgangspunten hierbij zijn dat een hoge mate van betrokkenheid van de deelnemers vereist is en dat via het werkoverleg iedereen in staat gesteld wordt invulling te geven aan hun ideeën omtrent de dagelijkse werkzaamheden. Werkoverleg heeft aan aantal belangrijke functies: ¾ ¾ ¾ ¾

Een sociale functie die niet door de e-mail, telefoon of fax kan worden overgenomen; Een groep heeft een dosis gezamenlijke kennis; Een groep heeft een groter creatief vermogen, dan de enkeling (1 + 1 = 3); Meedoen schept verplichtingen; wie betrokken is geweest bij de besluitvorming, is veel gemotiveerder om plannen uit te voeren.

Zoals hiervoor al gezegd is, schort het bij een overleg nog wel eens aan structuur en duidelijkheid. Daarom is het van belang dat voorafgaand aan een werkoverleg er duidelijkheid komt over: 1. De inhoud van het overleg; 2. Het proces van het overleg; 3. De procedures van het overleg. Voordat je echter helderheid schept in deze drie aspecten van een overleg, moet je eerst bij iedere deelnemer het doel van het overleg afbakenen. Overlegdoelen Een overleg kan verschillende doelen hebben. Zelfs per agendapunt kunnen de doelen verschillen. De belangrijkste doelen zijn hierna verder uitgewerkt. Informatie overdracht Het doel van het overleg is het uitwisselen van informatie. Bijvoorbeeld: ¾ Het introduceren van voorstellen; ¾ Het presenteren van een plan van aanpak.

Versie 13 mei 2003

7


Meningsvorming / voorstelbespreking / probleemanalyse Het doel van het overleg is meningen uit te wisselen over een voorstel of het analyseren van een probleem. Dit gebeurt door middel van het uitwisselen van kennis, ervaring en ideeën en het benutten van het denkvermogen van de deelnemers. Bijvoorbeeld: ¾ Het aantal klachten neemt toe. Waar ligt dat aan? ¾ Bespreken van een voorstel met betrekking tot het aanpassen van een procedure. Besluitvorming / probleemoplossing Het doel van het besluitvormende overleg is het gezamenlijk tot stand brengen van een besluit. Bijvoorbeeld: ¾ Hoe gaan we de totale kosten omlaag brengen? ¾ Wat gaan we doen tijdens de verkoopactie? Inhoud, proces en procedure Om effectief te overleggen is het van belang aandacht te besteden aan de volgende drie aspecten, die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn:

Het onderwerp

Inhoud

Interactie (bv. uit laten praten, mensen betrekken)

Proces

Procedure Afspraken (bv. doel, tijd)

Versie 13 mei 2003

8


Inhoud De inhoud van het overleg, de onderwerpen worden bepaald door het doel dat bereikt moet worden. Om de vergadering goed te laten verlopen is het van belang dat dit doel bij iedereen bekend is voor aanvang van het overleg. Het is dus niet alleen de taak van de voorzitter om het doel te bewaken. Iedereen die aan de vergadering deel neemt is mede verantwoordelijk dat het doel wordt bereikt. Proces Het proces van een vergadering heeft te maken met hoe het doel wordt bereikt, de attitude tijdens het overleg. Laat iedereen elkaar uitpraten, wordt iedereen betrokken bij het overleg en wordt er ook naar iedereen geluisterd zijn hier voorbeelden van. Het is primair de taak van de voorzitter om het proces van een overleg te waarborgen. Op het moment dat dit dreigt uit de hand te lopen, moet de voorzitter ingrijpen en het proces in goede banen leiden. Procedures De procedures van een overleg bestaan uit de concrete afspraken die worden gemaakt omtrent het doel, de tijdsduur, de locatie, de aanwezigen enzovoorts. Een deel van deze afspraken wordt vastgelegd in de overlegagenda. Daarmee vormt de agenda een belangrijk deel van de voorbereiding van een overleg. Het opstellen van zo’n agenda lijkt een eenvoudige handeling. Helaas is het vaak zo dat de agenda te weinig aandacht krijgt. Er wordt veel met standaard materiaal gewerkt, of zelfs helemaal geen agenda op papier gezet. Op deze manier ligt er te veel initiatief bij de sprekers en te weinig bij de deelnemers van het overleg. Een goede agenda is opgebouwd uit de volgende punten: 1. Opening van de vergadering 2. Notulen vorige overleg Inventariseer of er nog iemand vragen heeft naar aanleiding van de notulen van het vorige overleg. Besprek de eventuele vragen kort.

Versie 13 mei 2003

9


3. Doel bepalen Het komt vaak voor dat de discussieleider een vergadering opent met de woorden: ‘We weten allemaal waarom we hier zijn, dus daar wil ik niet al te veel tijd aan verspillen…’ Het is echter zo dat mensen vaak niet weten waarom ze er zitten. Het is belangrijk dit wel duidelijk te hebben. Immers, een oud chinees gezegde luidt: Als je niet weet waar je heen gaat, is iedere weg goed. Hiervoor hebben we al gezien dat er drie soorten doelen voor een overleg zijn. Bespreek aan het begin van het overleg wat het doel van de bijeenkomst is. Het doel kan overigens variëren bij de verschillende onderwerpen. 4. Probleem analyse Bespreek in de groep de probleemsituatie. Deze afbakening is leidraad voor het vervolg van de bijeenkomst. Het is dus belangrijk dat dit voor iedereen helder is. 5. Onderwerpen van het overleg Hier kunnen verschillende punten staan. Bespreek hier ook of er een definitief besluit moet volgen en als dit zo is hoe dit besluit wordt genomen. Ook is het verstandig om de tijdsduur, waarbinnen de verschillende onderwerpen moeten worden besproken, aan te geven. Dit voorkomt, mits de tijd goed wordt beheerd, dat een vergadering eindeloos duurt. 6. Afspraken volgende bijeenkomst Geef een korte samenvatting van de gemaakte afspraken. 7. Rondvraag 8. Sluiting vergadering

De agenda wordt gemaakt door de voorzitter van de bijeenkomst. In principe levert hij ook de agendapunten aan. Deelnemers van de bijeenkomst kunnen echter ook onderwerpen aandragen. Deze moeten dan bij de voorzitter worden neergelegd die ze vervolgens op het juiste moment in het overleg plaatst.

Versie 13 mei 2003

10


Als er in een overleg een besluit moet worden genomen, is het belangrijk dat de voorzitter aangeeft hoe dat besluit tot stand komt. Er zijn namelijk verschillende manieren om tot een besluit te komen. De volgende vijf manieren van besluitvorming zijn te gebruiken:

1. Autoriteit of eenmansbesluit

Hoewel wellicht wel de mening van de groep gevraagd wordt, wordt het besluit door één persoon, over het algemeen de voorzitter, genomen. Daarbij is het niet van belang of de rest van de groep het er mee eens is. Voordelen: Nadelen:

+ + -

Snelle beslissingen zijn mogelijk; Het proces loopt gecentraliseerd. De betrokkenheid is klein; Het is mogelijk dat niet iedereen weet wat de beslissing inhoudt; De beslissingen kunnen onduidelijk zijn.

2. Delegatie of minderheidsbesluit

Eén persoon of een paar personen uit de groep krijgen van de groep de bevoegdheid namens de groep een beslissing te nemen. Voordelen: Nadelen:

+ + -

Snelle beslissingen zijn mogelijk; De kans op 'deskundige' beslissingen is groot. Kans op geringe inzet van de groep bij het uitvoeren van de beslissing; De groep is sterk afhankelijk van de delegatie.

3. Stemmen of meerderheidsbesluit

Bij een meerderheidsbesluit wordt door middel van stemming bepaald wat er gaat gebeuren. Voordelen:

Nadelen:

+ + + -

Versie 13 mei 2003

Erg snel; Levert een duidelijke uitkomst op; Iedereen wordt in de besluitvorming betrokken. Stimuleert meer tot strijd dan tot creativiteit; Er kan partijvorming optreden, een sfeer van winnen of verliezen; Minderheden worden uitgeschakeld, waardoor hun motivatie om het besluit uit te voeren klein is.

11


4. Consensus

Bij consensus is niet iedereen het voor de volle honderd procent eens met het besluit, maar het is iedereen wel duidelijk dat er op dit moment geen beter voorstel is waarover overeenstemming bereikt kan worden. Voordelen:

Nadelen:

+ + + + + -

Stimuleert sterk de creativiteit van de groepsleden; De beslissing is van hoge kwaliteit; De bereidheid om het besluit uit te voeren is hoog; Er wordt gebruik gemaakt van alle beschikbare informatie en vaardigheden van de groepsleden; De bereidheid tot samenwerken neemt toe. Het kost erg veel tijd; Het kan slechts toegepast worden als de groep zich enigszins ontwikkeld heeft.

5. Unanimiteit

Het voorstel wordt alleen aangenomen als iedereen er volledig achter staat. Dat is wenselijke bij zeer belangrijke beslissingen. Mocht het fout gaan, dan is íedereen er verantwoordelijk voor. Voordelen:

Nadelen:

+ + + -

De groep vormt een eenheid; Het levert een gezamenlijke basis op; Iedereen wordt in de besluitvorming betrokken. Kost erg veel tijd; Sommige leden kunnen gedwongen worden tot vergaande compromissen; Dit kan een afzwakking van het gezamenlijk standpunt betekenen, waardoor het besluit z'n waarde verliest; Kan een verlammende werking hebben, omdat het erg veel inspanning kost.

Het maakt niet zozeer uit wat je kiest, maar het is wel noodzakelijk dat van tevoren bij iedereen duidelijk is hoe het besluit tot stand komt!

Versie 13 mei 2003

12


Taken en verantwoordelijkheden van de voorzitter Het is belangrijk dat er bij het overleg een voorzitter is. In de praktijk is dat vaak de persoon met de ‘hoogste’ functie binnen het overleg, maar dat hoeft niet. De voorzitter heeft veel taken en om die taken goed uit te voeren is het beter als je als voorzitter zelf niet altijd inhoudelijk deel neemt aan het overleg. 1. Het openen van het overleg Bij de opening worden de huishoudelijke regels van het overleg aangegeven. 2. Het introduceren van de agendapunten Geef als voorzitter een korte beschrijving van de agendapunten en geef aan wat het doel is van ieder agendapunt. Geef, indien er besluiten moeten worden genomen, ook aan hoe de besluitvorming bij de verschillende onderwerpen is. 3. Het afspreken van de procedure Hierin stelt de voorzitter voor of geeft hij meteen duidelijk aan wat de wijze is waarop het onderwerp aangepakt wordt. 4. Het aanmoedigen van de discussie Als voorzitter heb je verschillende manieren tot je beschikking om de discussie aan te moedigen. Enkele voorbeelden hiervan zijn: ¾ De spreker om verduidelijking vragen; ¾ Vragen of er nog deelnemers met andere meningen zijn; ¾ Wijzen op de verschillen en overeenkomsten in de standpunten waardoor de discussie gerichter wordt; ¾ Wijzen op zaken die je mist in de bespreking; ¾ Let erop dat mensen die belangrijke informatie hebben over het onderwerp ook werkelijk hun bijdrage leveren. 5. Verdelen van de spreektijd Probeer al te uitvoerige sprekers wat af te remmen en tegelijkertijd de zwijgers aan te moedigen hun bijdrage te leveren. Doe dit door te luisteren, open vragen te stellen en de bijdrage te herhalen of samen te vatten. 6. Bewaken van het onderwerp Als voorzitter moet je de rode draad in het overleg vasthouden. Als de deelnemers afdwalen van het onderwerp, kan de voorzitter vragen om weer naar het agendapunt terug te keren.

Versie 13 mei 2003

13


7. Ingrijpen als mensen door elkaar praten Door elkaar heen praten geeft een onrustige sfeer in een vergadering, waardoor het moeilijker is een goede en gestructureerde discussie te voeren. 8. Tussentijds en aan het eind samenvatten van de discussie Het is belangrijk om niet alleen aan het einde maar ook tussentijds een korte samenvatting te geven. Dit voorkomt dat er ‘in cirkeltjes’ wordt gepraat. 9. Actief luisteren Zonder actief luisteren is het niet mogelijk een goede samenvatting te maken, waarin alle essentiële onderwerpen die besproken zijn aan bod komen. 10. Letten op de tijd Meestal staan de agenda's overvol en is er maar nauwelijks genoeg tijd om alle punten uitgebreid aan bod te laten komen. Als voorzitter zul je er op moeten letten dat aan de verschillende punten voldoende aandacht besteed kan worden. Eventueel kun je een ‘tijdsbewaker’ benoemen die voor/namens jou de tijd in de gaten houdt. 11. Begeleiding van de besluitvorming Het is van belang zorgvuldig besluiten te nemen. De voorzitter mag niet volstaan met vage formuleringen als: "Zullen we dat dan maar besluiten?" Ook mogen geen onduidelijkheden blijven bestaan over de vraag hoe ze moeten worden uitgevoerd. 12. Afsluiten van de vergadering 13. Nazorg De voorzitter moet er zorg voor dragen dat de besluiten die genomen zijn ook uitgevoerd worden. Aandachtspunten voor effectief voorzitten Om een overleg zo gestructureerd en zo effectief mogelijk te houden is het belangrijk dat een voorzitter extra aandacht besteedt aan de volgende punten: ¾ voorkom dat de vergadering een rommelige vergaarbak wordt van anekdotes, voetbalnieuws en ouwe koeien; ¾ hanteer nooit een recept zonder diagnose, waarbij probleemanalyse en oplossing door elkaar lopen;

Versie 13 mei 2003

14


¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

verpak een "vast" plan niet als een "open" voorstel; bereid je als voorzitter altijd goed voor; kom op tijd en zorg ervoor dat het overleg zo min mogelijk wordt gestoord van buitenaf; formuleer het doel duidelijk; geef voldoende leiding/sturing; vat regelmatig samen; bewaak de tijd zorgvuldig, zodat de vergadering niet uitloopt; neem als voorzitter zo min mogelijk actief inhoudelijk deel, maar behoud het overzicht; laat niet alleen schreeuwers aan het woord, maar probeer iedereen erbij te betrekken.

Taken en verantwoordelijkheden van de deelnemers en de notulist De deelnemers zijn net als de voorzitter mede verantwoordelijk voor het proces van het overleg; de deelnemers ondersteunen de voorzitter bij zijn taken tijdens het overleg. Zij hebben de verantwoordelijkheid van een actieve deelname aan het overleg. Daarin zijn de volgende drie aspecten van belang: 1. Voorbereiding op het overleg Door het lezen van stukken, het maken van aantekeningen en het eventueel verzamelen van aanvullende informatie krijgt de deelnemer een duidelijk beeld waarover hij een standpunt moet innemen. 2. Eigen bijdrage tijdens het overleg plannen Tijdens het plannen van de eigen bijdrage is het belangrijk dat de deelnemers de volgende zaken voor zichzelf duidelijk krijgen: ¾ Welke vragen wil ik stellen? ¾ Wat wil ik inbrengen? ¾ Hoe zit mijn argumentatie in elkaar? ¾ Welke tegenargumenten kan ik verwachten? 3. Meehelpen bewaken van het proces tijdens het overleg Zoals hierboven al gezegd is ondersteunen de deelnemers de voorzitter bij zijn taken tijdens het overleg. Dit kan gedaan worden door: ¾ te luisteren naar andere deelnemers en hen te stimuleren deel te nemen; ¾ ruimte open te laten om anderen de kans te geven te reageren; ¾ te helpen om een goede sfeer te creëren.

Versie 13 mei 2003

15


De belangrijkste taak van de notulist is het maken van het verslag van het overleg. Wat wordt er besproken en vooral, wat wordt er besloten? Daarnaast kan de notulist de voorzitter helpen bij de voorbereiding, zoals het opstellen van de agenda en uitnodigingen of het samenstellen van verschillende bijlagen bij de agenda. Het verslag dat de notulist maakt mag kort en kernachtig zijn, maar moet minimaal voldoen aan de volgende eisen: ¾ Wie waren er aanwezig en wie was er afwezig. ¾ Welke vragen zijn aan de orde geweest? ¾ Welke antwoorden zijn erop gegeven? ¾ Welke argumenten en overwegingen hebben een rol gespeeld? ¾ Welke besluiten zijn genomen? ¾ Welke afspraken zijn gemaakt (wie gaat wanneer wat doen)? Om de notulen voor iedereen overzichtelijk en begrijpbaar te houden kan volstaan worden met een schematische weergave van de besluiten en de actielijst. Hieronder vind je een deel van een notulen:

Onderwerp / Besluit

Uitvoeren door

Onderwerp 1 Onderwerp 2 -

Versie 13 mei 2003

16

Resultaat

Deadline


Teamrollen Er zijn verschillende redenen waarom mensen in teamverband werken. We kennen managementteams, projectteams, werkgroepen en afdelingsteams, om maar een paar voorbeelden te noemen. In deze voorbeelden is het team als geheel verantwoordelijk voor het behalen van resultaten of het bereiken van doelen. Het succes van een team hangt af van ondermeer de volgende drie factoren: 1. De mate waarin de teamleden variëren in kennis, vaardigheid en karakter; de benodigde variëteit hangt af van de opdracht van het team. 2. De mate waarin functionele rollen overeenstemmen met teamrollen; het is prettig wanneer degene die de groep moet leiden ook enige autoriteit uitstraalt en dat degene die de cijfers gaat bewaken ook als persoon nauwkeurig is. 3. De mate waarin teamleden elkaar aanvullen in plaats van overlappen; van niemand wordt verwacht dat hij alles kan, wel dat hij aanvullend is. Succes in het bereiken van resultaat is dus mede afhankelijk van de wijze waarop het team samenwerkt en dus van de wijze waarop het team is samengesteld. Zo bestaat er dus een onderscheid tussen de functionele rol, iemands deskundigheid of inhoudelijke bijdrage en de teamrol, iemands bijdrage op het gebied van samenwerken. Teamrollen van Belbin In het teamrollen model van Belbin, worden in totaal negen rollen onderscheiden. Elke teamrol kent een aantal specifieke persoonlijkheidskenmerken en heeft daardoor positieve eigenschappen die bijdragen aan het team, maar evengoed negatieve eigenschappen of valkuilen. In het onderstaande schema staan alle teamrollen met hun kenmerken beschreven.

Versie 13 mei 2003

17


Teamrol

Kenmerken

Kwaliteiten

Valkuilen

Voorzitter

Rustig, vol zelfvertrouwen, werkt doelgericht

Stimuleert mensen bijdrage te leveren, besluitvaardig

Besteedt eigen werk uit, kan manipulatief overkomen

Vormer

Gespannen, dynamisch, naar buiten gericht

Creëert druk, biedt uitdaging bij een impasse

Geneigd tot provoceren, ongeduldig, snel geïrriteerd

Vernieuwer

Individualistisch, serieus, mijdt gebaande wegen

Geniaal, gebruikt fantasie, komt met vernieuwende ideeën

Ivoren toren, negeert protocollen en praktische uitvoering

Monitor

Nuchter, voorzichtig, weinig enthousiasme of emotie

Weegt alle factoren, speelt advocaat van de duivel

Weinig inspirerend of geïnspireerd, over-kritisch

Practicus of Bedrijfsman

Behoudend, taakgericht, betrouwbaar, verantwoordelijk

Praktisch organisatievermogen, gezond verstand, werkt hard

Weinig flexibel, geen aandacht voor nieuwe mogelijkheden

Bronzoeker

Extravert, enthousiast, nieuwsgierig, communicatief

Vermogen om contacten te leggen, bron van nieuwe info

Verliest snel belangstelling als enthousiasme weg is

Groepswerker

Sociaal gericht, gevoelig, diplomatiek

Verzacht conflicten, bevordert de teamgeest

Besluiteloos in crisis, snel beïnvloedbaar

Zorgdrager

Accuraat, waakzaam, ordelijk, consciëntieus

Brengt zaken tot een goed einde, oog voor detail

Overbezorgd in details, delegeert niet of moeizaam

Specialist

Professioneel, deskundig, toegewijd, standvastig

Beschikt over specifieke kennis en/of vaardigheid

Geen bijdrage aan samenwerking, geen overzicht

Versie 13 mei 2003

18


Een teamlid kenmerkt zich over het algemeen door de ontwikkeling van één van deze specifieke teamrollen, maar het is ook mogelijk dat iemand meer dan één teamrol in zichzelf herkent. Wanneer alle teamrollen in een team vertegenwoordigd zijn, is de kans groot dat het team een goede samenwerking opbouwt en ook goede resultaten behaalt. Overigens hoeft niet iedereen zich bewust te zijn van de kwaliteiten die hij herbergt en de precieze teamrol die hij vervult. Wanneer je echter invloed wilt hebben in jouw team, dan is het zeker van belang dat jij jouw eigen teamrol (en die van anderen) leert kennen. Uit dit schema blijkt dat elke teamrol een positieve kant heeft, maar ook een negatieve kant, of althans een kant die snel als negatief ervaren wordt. Beide kanten zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. De valkuil ontstaat wanneer de positieve kant te ver wordt doorgevoerd. Het gaat er in het model en in de theorie van Belbin echter niet om dat ieder teamlid leert om zijn eigen negatieve kanten terug te dringen, maar juist om in het team elkaar te compenseren zowel in positieve als in negatieve zin. Invloed in het team De vraag is hoe jij als leidinggevende jouw invloed in het team kunt vergroten. De mate van invloed en de wijze waarop je invloed kunt hebben is afhankelijk van een aantal factoren, zoals: ¾ Hoelang het team al bestaat; ¾ Wat het doel van het team is; ¾ Welke teamrol en functionele rol jij zelf hebt; ¾ En op welk terrein je specifiek het team wilt beïnvloeden, met andere woorden: ¾ wat wil je bereiken. Er zijn twee manieren om de invloed die je op een team hebt te versterken: 1. De samenstelling van het team; 2. De collectieve teaminterventie.

Versie 13 mei 2003

19


Samenstelling van een team Kijk eens voor jezelf naar de teams waar je in werkt. Hoe is dat team samengesteld en op grond waarvan? Meestal zal het team op functionele gronden zijn samengesteld en niet op grond van de persoonlijkheid en teamrollen van de deelnemers. Welke teamrollen zijn in het team vertegenwoordigd en door wie? Welke teamrollen ontbreken er of welke zijn oververtegenwoordigd? Wat betekent dit voor de valkuilen waarin het team vastloopt? Deze vragen zijn belangrijk bij het samenstellen van teams. Als je een nieuw team moet opzetten, zou je de volgende stappen kunnen hanteren: Stappenplan Teamsamenstelling 1. Wat is het doel/ resultaat dat bereikt moet worden?

2. Welke functionele rollen zijn hiervoor nodig?

3. Welke additionele rollen zijn hiervoor nodig?

4. Welke teamrollen zijn in welke mate aanwezig?

5. Vervang leden door anderen met zelfde deskundigheid maar andere teamrol.

6. Verdeel de werkzaamheden n.a.v. de teamrollen.

Het kan voorkomen dat je in een team niet alle teamrollen vertegenwoordigd krijgt, dan is het van belang dat je ook in dit kader kijkt naar de taak/opdracht van het team. Wordt er van het team verwacht dat zij vernieuwend werk gaat verrichten (nieuw product ontwikkelen) dan is het in ieder geval van belang dat er vernieuwers en bronzoekers in het team zitten. Gaat het om kwesties waar zorgvuldigheid een rol speelt, kies dan voor zorgdragers en monitoren.

Versie 13 mei 2003

20


Collectieve teaminterventie Een ‘collectieve teaminterventie’ kan plaatsvinden bij een bestaand team. Als het wijzigen van het team niet mogelijk is en het team niet effectief is, dan moet er op een andere manier gekeken worden naar waar en waardoor het team vastloopt. Dan moeten dezelfde vragen aan de orde komen als bij de teamsamenstelling en dan met name stap 1, 4 en 6. Het gaat erom te inventariseren en van daaruit vast te stellen: a) welke teamrollen ontbreken in het team en b) welke teamrollen oververtegenwoordigd zijn. Vervolgens moet je vaststellen hoe je daar mee om gaat (moet iemand de rol die ontbreekt ontwikkelen?).

Versie 13 mei 2003

21


Literatuurlijst R. Meredith Belbin – Teamrollen op het werk, ISBN 9052612498 Wim Muys – Effectief vergaderen in 12 stappen, ISBN 9026728840 Richard Y. Chang – Korter vergaderen met meer resultaat, ISBN 9070512661 F.J.C.M. van Koolwijk – Ophouden met vergaderen, ISBN 9026726988 A.P. van den Berge – Werkboek conferenties, ISBN 9051893345 Anne v.d. Meiden – Over spreken gesproken, ISBN 9001583407 Drs. H. Lange – Motivatie in organisaties, ISBN 902671554 Drs. C. Timmers – Effectief communiceren, ISBN 9014039018 Edward de Bono – Zes denkende hoofddeksels, ISBN 9020420690 Martijn Vroemen – Werken in teams, ISBN 902672437 Renaat Roels – Discussiëren en vergaderen, ISBN 9001918301 G.M. Philips – Het groepsgesprek, ISBN 9060203003

Versie 13 mei 2003

22

Hand-out behorende bij de training. Ten behoeve van ERAcademy. ERAcademy Zwarte Woud SJ UTRECHT

Recommend Documents