Hand-out behorende bij de training. Ten behoeve van ITASC BV Aalsterweg RE Eindhoven

Hand-out behorende bij de training

Ten behoeve van www.itasc.nl

ITASC BV Aalsterweg 289 5644 RE Eindhoven 040 – 211 50 20 www.itasc.nl

Hand-out ‘Conflicthantering’ Ten behoeve van www.itasc.nl © Itasc BV

Een nadere kennismaking Itasc is een ‘partner in ontwikkeling’ van mensen en organisaties. Trainen is een van de instrumenten die wij hiervoor gebruiken. Daarbij kun je onder andere denken aan trainingen op het gebied van presentatie, gespreksvoering, persoonlijke effectiviteit, leidinggeven en teambuilding. Trainen betekent oefenen. Vergelijk het met de topsport, waarbij sporters trainen om daarna een goede wedstrijd te kunnen spelen. Tijdens de training zal de coach in samenwerking met zijn sporters op zoek gaan naar de valkuilen en succesfactoren van iedere sporter. Juíst om ervoor te zorgen dat deze valkuilen tijdens de wedstrijd beheersbaar worden en de succesfactoren optimaal worden benut. Tijdens een training is het een ‘vallen en opstaan’, om vaardiger te worden in de praktijk. Dit geldt voor de topsporter, maar natuurlijk ook voor jou. Itasc-trainingen zijn praktijkgericht. Leren is doen. Er wordt daarom veel aandacht besteed aan situaties die jij in de praktijk tegenkomt. Ook de in de training behandelde theorie is direct toe te passen in jouw dagelijkse werk. De onderwerpen uit de training worden hier nog eens duidelijk naast elkaar gezet. Samen met de aantekeningen die je tijdens de training hebt gemaakt ontstaat een persoonlijk handboek, dat je tijdens praktijksituaties kan raadplegen. Daarbij zal je ontdekken dat je feitelijk niets nieuws leert. Je weet al zoveel. In de training zal je je veel herinneren, zodat je je verder kunt ontwikkelen. ‘Wat kun jij doen om ervoor te zorgen dat...?’ is daarbij een steeds terugkerende vraag. Dat resulteert in de praktijk vaak tot het experimenteren met nieuwe inzichten en pas verworven vaardigheden. Uiteindelijk maak jij natuurlijk de keuze wat je wel en wat je niet actief gaat toepassen in jouw dagelijkse werk. In dit handboek spreek ik steeds in de mannelijke vorm. Ik heb dit gedaan om de leesbaarheid te bevorderen. Ik wens je veel plezier tijdens de training en succes met het toepassen van het geleerde in de praktijk. Mayta Braun Versie 4 oktober 2004

2


Inhoud

EEN NADERE KENNISMAKING .................................................................................................................... 2 INHOUD ............................................................................................................................................................... 3 INLEIDING ......................................................................................................................................................... 4 SAMENVATTING............................................................................................................................................... 5 HAND-OUT .......................................................................................................................................................... 6 CONFLICTEN ...................................................................................................................................................... 6 CONFLICTMANAGEMENT ................................................................................................................................... 8 RATIONALISEREN ............................................................................................................................................. 8 ANALYSEREN ..................................................................................................................................................... 9 STIJLKEUZE ....................................................................................................................................................... 9 PLAN VAN AANPAK ........................................................................................................................................... 14 ACTIE ............................................................................................................................................................... 15 LITERATUURLIJST ........................................................................................................................................ 16 BIJLAGEN: THOMAS-KILLMAN-INSTRUMENT ................................................................................... 17

Versie 4 oktober 2004

3


Inleiding Zoals je diamant slijpt met diamant Zo groeit de mens Die in conflict raakt met een ander mens En daarvan leert. Conflicten komen overal voor waar mensen samen komen. Sterker nog, we kunnen zelfs met ons zelf in conflict raken (ga ik naar de sportschool, of blijf ik toch tv kijken met die lekkere zak chips erbij). Maar ook in ons werk worden we regelmatig met conflicten geconfronteerd. We zouden kunnen vaststellen dat conflicten een onderdeel van het leven zijn en in die zin de gewoonste zaak van de wereld. Wanneer we nog verder gaan kunnen we zelfs vaststellen dat conflicten nuttig zijn en leerzaam. Een conflict is namelijk niet iets negatiefs dat koste wat kost uit de weg geruimd of voorkomen moet worden. Conflicten kunnen immers ook positieve en functionele kanten hebben. Zo kan een conflict beschouwd worden als bron van verandering en vernieuwing, doordat het de creativiteit stimuleert om oplossingen te vinden voor het probleem. Voorwaarde is echter wel dat we er op de juiste manier me om kunnen gaan. In deze training Conflicthantering leer je conflictsituaties herkennen, analyseren en je leert hoe je ze het beste kunt aanpakken.


4


Samenvatting De opbouw van deze hand-out Conflicthantering kan als volgt schematisch worden weergegeven: Conflicten

Conflictmanagement

Rationaliseren

Analyseren Inhoud Stijlkeuze Relatie

Plan van Aanpak

Actie


5

Thomas-KillmanInstrument


Hand-out Conflicten Stel dat je een televisie hebt gekocht die, enkele weken na het verstrijken van de garantietermijn, duidelijke gebreken blijkt te vertonen. Op de vraag wat jouw eerste stap zal zijn om het mankement op te lossen zul je antwoorden: Ik ga ermee terug. Daarmee bedoel je zonder twijfel dat je teruggaat naar de winkel waar je de televisie gekocht hebt. Dat is opvallend als je bedenkt, dat er reden is om te twijfelen aan de kwaliteit van die zaak. Maar terecht denk je nu: Ik heb geen keuze. Je kunt immers geen beklag doen bij een andere winkel dan die waar je het product hebt gekocht. Hier ontstaat een situatie van wederzijdse afhankelijkheid die ‘essentieel’ is voor een conflict. Samen met de leverancier ben je zover in het traject gegaan dat je op elkaar bent aangewezen in het oplossen van deze kwestie; je hebt een RELATIE met de leverancier opgebouwd. Bovendien heb je daarbij een GEMEENSCHAPPELIJK BELANG. Daarnaast heb jij en ook de leverancier, ieder een EIGEN BELANG, dat veelal TEGENGESTELD is; in dit geval de vraag wie de reparatie gaat betalen. Immers of de leverancier betaalt de reparatie of jijzelf. Uit het bovenstaande voorbeeld kunnen we de volgende definitie van een conflict definiëren:

Een situatie is een conflict wanneer twee of meer partijen die een relatie hebben, verschillende belangen hebben die elkaar gedeeltelijk of geheel uitsluiten/tegenwerken.

Het gemeenschappelijk belang bepaalt in deze situatie vaak hoe belangrijk we de relatie vinden. Vergelijk dit maar eens met een conflict dat je hebt met een collega of één van je medewerkers. De samenwerking is dan belangrijk genoeg om ook de onderlinge verhouding zo goed mogelijk te willen houden. De twee ‘eigen belangen’ vormen de inhoud van het conflict. Dit is het gedeelte waarover je het niet met de ander eens bent.


6


In conflictsituaties ontstaat dus telkens een spanningsveld tussen de inhoud en relatie, omdat het verschil in eigen belangen de relatie onder druk zet. In eerste instantie vertalen we deze twee begrippen naar ratio (inhoud, waar het conflict over gaat) en emotie (de relatie zoals die in het conflict ervaren wordt). Hierdoor komt de moeilijkheid in de omgang met conflictsituaties duidelijk aanwijsbaar naar voren. De emotie gaat het rationele denken overheersen. We zien dit proces in het volgende overzicht waarin conflictsituaties worden aangegeven in verschijningsvormen, die we ook wel fasen in het conflict kunnen noemen. Hierbij is de mate waarin het conflict ervaren wordt voor beide partijen ongeveer hetzelfde. Latent Er is nog geen sprake van een conflict maar het is wel duidelijk dat er iets aan het broeden is. Meestal wordt deze situatie niet naar buiten gebracht, waardoor het conflict de mogelijkheid krijgt om zich te ontwikkelen. Irritatie Je werkt nog wel met elkaar samen, maar er bestaat onbegrip over het doel dat met de samenwerking wordt nagestreefd of je bent het niet eens over de manier waarop dat doel bereikt moet worden. Hierdoor ontstaan kleine irritaties die niet direct worden uitgesproken. Spanning Er treedt een duidelijk verschil van mening op over het doel of de manier waarop het doel bereikt dient te worden. Dit verschil van mening leidt tot grote irritaties waardoor een spanning voelbaar wordt. Deze spanning wordt versterkt door de competitiegedachte: ik heb gelijk. Dit is het moment waarop de emotie in het conflict de rationele inhoud gaat overheersen. Ruzie In deze fase wordt niet alleen de inhoud, maar ook het conflict zelf openlijk geuit. De irritaties en de competitiegedachten worden op de ander afgereageerd, waarbij nuance plaats maakt voor zwart-wit denken. De competitie leidt ertoe dat men zichzelf als superieur gaat zien boven de ander en dit aan de ander duidelijk maakt door middel van beledigingen of vernedering.


7


Vechten Vechtsituaties ontstaan meestal doordat beide partijen niet langer in staat blijken te zijn om naar elkaar te luisteren. Dat gegeven wordt ervaren als onmacht, waardoor een agressie ontstaat die zich alleen met geweld laat uiten. Het winnen van het conflict (inhoud) is hier niet langer in het geding. Het gaat er nu om de ander zoveel mogelijk schade toe te brengen. Conflictmanagement In de praktijk blijkt vaak hoe moeilijk het is om met conflicten om te gaan. Vooral in de laatste twee fasen blijkt het moeilijk, zoniet onmogelijk om het conflict te beheersen. Het is daarom belangrijk dat we conflictsituaties leren herkennen en adequaat reageren om agressie en escalatie te voorkomen. In dit kader introduceren we het begrip ‘conflictmanagement’. Conflictmanagement is erop gericht om op de juiste wijze om te gaan met conflictsituaties die zich voordoen. Om dit te bereiken is het belangrijk dat je een aantal stappen doorloopt, aan de hand waarvan je een goed beeld krijgt van de situatie waarin het conflict zich bevindt. Vervolgens kun je een passende strategie zoeken om het conflict op te lossen. Het conflictmanagement bestaat uit de volgende vijf stappen, welke ik hieronder verder ga uitwerken: 1. Rationaliseren van het conflict 2. Analyseren van de situatie 3. Keuze maken in situationele voorkeurstijl 4. Plan van aanpak opstellen 5. Actie Rationaliseren In het voorgaande hebben we al gezien dat emoties in het conflict vaak het rationele denken gaan overheersen. Daarin schuilt het gevaar dat de situatie niet meer helder wordt gezien, waardoor verkeerde dingen worden gedaan of gezegd. Daarom is het van belang dat het conflict allereerst wordt gerationaliseerd. Je kunt dit heel eenvoudig doen door tijd te nemen om over het conflict na te denken en jezelf daarover de volgende vragen te stellen:


8


¾

Wat is de inzet van het conflict; waar gaat het over?

¾

Wat is de aard van het conflict; in welke vorm uit het zich?

¾

Wat is het belang van het conflict en voor wie is dit belang het grootst?

¾

Wat is jouw rol in het conflict; en hoe denk je er over?

¾

Geef op een schaal van 1 tot 5 aan hoe belangrijk je de inhoud van het conflict vindt, waarbij 1 totaal onbelangrijk is en 5 zeer belangrijk.

¾

Geef op een schaal van 1 tot 5 aan hoe belangrijk je de relatie met de conflictpartner vindt, waarbij 1 totaal onbelangrijk is en 5 zeer belangrijk.

Deze vragen zijn ook belangrijk in de situatieanalyse die de volgende stap vormt in het totale conflictmanagement. Onafhankelijk van de antwoorden kun je stellen dat het beantwoorden van de vragen je aan het denken heeft gezet, en automatisch afstand heeft gecreëerd tot het conflict. Analyseren Voor de situatieanalyse maak je gebruik van de antwoorden uit de vorige stap. Je voegt echter nog een aantal afwegingselementen toe, voordat je uiteindelijk een stijlkeuze gaat bepalen. Deze elementen zijn: ¾ Het belang van de beslissing; ¾ De tijdspanne waarin de beslissing moet vallen; ¾ De kans op succes in het behalen van eigen belang; ¾ De kans op verlies of ongelijk; ¾ Het belang van sociaal krediet en harmonie in de relatie. Stijlkeuze De derde stap in conflictmanagement is de stijlkeuze. Hiermee wordt het kiezen van de wijze waarop jij je opstelt in een conflict bedoeld. Zoals we hiervoor al hebben vast gesteld moet je deze keuze af laten hangen van de situatie. Allereerst ga ik iets over de stijlen van omgaan met conflicten vertellen. Daarna leg ik uit hoe je de afweging kunt maken om tot een keuze te komen.


9


Er zijn vijf manieren (stijlen) van omgaan met conflicten. Je kunt: 1. De ander gelijk geven; 2. Het conflict uit de weg gaan; 3. Een middenweg zoeken; 4. Onderhandelen over de geschillen; 5. Of kortweg jouw wil doordrukken. In de praktijk blijkt een groot deel van ons steeds (terecht of niet) te kiezen voor een van de eerste twee genoemde stijlen. Maar bedenk dat een dergelijke oplossing ook gevolgen heeft voor de relatie die je met de ander hebt en de wijze waarop jouw conflictpartner dit ervaart. In de training is het Thomas-Killman-instrument uitgereikt. Deze test heeft als doel het achterhalen wat jouw persoonlijke voorkeurstijl is, dat wil zeggen de stijl die je het meest zult toepassen. Deze voorkeurstijl is voor iedereen verschillend; de één zal vaker geneigd zijn het conflict te ontlopen, de ander zal graag proberen het beste eruit te halen door te onderhandelen. Daarnaast blijkt dat we ons niet tot slechts een stijl beperken, maar dat we meestal twee voorkeurstijlen hebben. Zo zullen sommige mensen in het ene geval liever kiezen voor het doordrukken van de eigen wil, terwijl er in een ander geval eerder gekozen wordt voor de middenweg. Dit laatste duidt erop dat we, naast een persoonlijke voorkeurstijl, ook een situationele voorkeurstijl kunnen onderscheiden. Dit betekent dat we de keuze laten afhangen van de situatie zoals we die geanalyseerd hebben. Als uitgangspunt worden de scores van de 5e en 6e vraag van de eerste stap (rationaliseren) genomen. In deze twee vragen worden respectievelijk het belang van de inhoud van het conflict, en het belang van de relatie met de conflictpartner gewaardeerd. De verhouding tussen deze twee meetgebieden is in het onderstaande schema weergegeven:


10


belangrijk

Forceren, Opleggen

Inhoud van het conflict

Confronteren, Onderhandelen

Compromis zoeken

onbelangrijk

Ontlopen, Vermijden

Toedekken, Meegaan

onbelangrijk

Relatie met de ander

belangrijk

Een voorbeeld Stel dat je een conflict hebt met een collega, over het gebruik van een computer op jullie gemeenschappelijke werkplek. In deze situatie is de inhoud van het conflict belangrijk (4/5) en de relatie met de ander is ook belangrijk (4/5), je moet immers nog vaker met deze collega samenwerken want je deelt een wekplek. In deze situatie, waar zowel de inhoud van het conflict alsook de relatie met de ander belangrijk is, is confronteren/onderhandelen de meest ideale situationele voorkeurstijl die je kunt gebruiken. Daarnaast kun je uitwijken naar een tweede stijl, namelijk die van het compromis zoeken. De uiterste stijl heeft altijd de voorkeur boven de middenstijl (compromis zoeken), omdat je bij deze stijl zelf iets moet inleveren. Je bereikt dus niet wat je eigenlijk had willen bereiken.


11


Voor de vier verschillende situaties zijn de volgende vier eerste keuze stijlen in te zetten: Inhoud

Relatie

Eerste keuze

Tweede keuze

Laag

Laag

Ontlopen, vermijden

Compromis zoeken

Hoog

Laag

Forceren, opleggen

Compromis zoeken

Hoog

Hoog

Confronteren, Compromis zoeken onderhandelen Bij de vierde stijl, toedekken of meegaan, is het onwaarschijnlijk dat er een Laag Hoog Toedekken, meegaan -

tweede keuze stijl is aangezien je bij deze stijl al geheel meegaat met de ander. Iedere stijl heeft zijn sterke en zwakke kanten. Er moet dan ook aan bepaalde voorwaarden voldaan zijn, wil een bepaalde stijl effectief en efficiënt werken. Om te kunnen ‘forceren’ moet je bijvoorbeeld wel voldoende machtsmiddelen tot je beschikking hebben om dit te kunnen rechtvaardigen. Als je aan de andere kant gaat ‘confronteren’ moet er wel voldoende tijd zijn om dit te kunnen doen. Kortom, het ligt wat gecompliceerder dan dat er een enkele stijl is die geschikt is voor alle soorten conflicten. Je kan dus beter stellen dat je de stijl moet kiezen, afhankelijk van het soort conflict en de omstandigheden waar je mee te maken krijgt. Deze opvatting wordt wel aangeduid met de term contingentiebenadering: de effectiviteit van je aanpak is contingent met (afhankelijk van) het soort conflict en de omstandigheden waar je mee te maken hebt. In het onderstaande schema heb ik voor elk van de vier stijlen de voorwaarden opgesomd, die noodzakelijk zijn om die bepaalde stijl toe te kunnen passen.


12


Stijlen van conflicthantering

Voorwaarden

Ontlopen

1. 2. 3. 4.

Confronteren

5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Toedekken

1. 2. 3. 4. 5.

Forceren

1. 2. 3. 4. 5. 6.


De inhoud is onbelangrijk. Je ziet geen kans je doel te bereiken. Direkte confrontaties leveren minder op dan dat ze kosten. Een tijdelijke rustperiode kan een nieuw perspectief op de zaak werpen. Enig uitstel heeft meer voordelen dan een snelle beslissing. Iemand anders kan het conflict beter hanteren. Het conflictonderwerp is een detail van een groter probleem. Het probleem is voor beiden van zodanig belang dat een compromis of afhaken van een van beiden geen optie is. Je wilt iets leren. Combineren van verschillende standpunten is wenselijk. Inbreng en motivatie van beide partijen is gewenst om tot de oplossing te komen. Emoties doorspreken is noodzakelijk voor het in stand houden van de relatie. Er is voldoende tijd, geld en energie beschikbaar. Beiden zijn gemotiveerd om de onderlinge relatie te verbeteren. Je hebt ongelijk. Om een betere uitgangspositie te krijgen in de toekomst (krediet opbouwen, goede wil tonen). Meer tegengas geven zal alleen maar schade berokkenen, je zult zeker verliezen. De inhoud is voor de ander belangrijker dan voor jou. Handhaven van de huidige relatie is voor jou veel belangrijker dan voor de ander. Een snelle en besliste handeling is gewenst. De inhoud is zo belangrijk dat impopulaire maatregelengerechtvaardigd zijn. De ander is niet gemotiveerd om samen te werken. De beslissing is van groot belang en de ander is incompetent. Jezelf beschermen tegen misbruik van de ander. Je hebt voldoende machtsmiddelen tot je beschikking.

13


Plan van aanpak In de voorgaande stap hebben we op basis van de situatie een keuze kunnen maken voor de stijl die het beste bij de situatie past. De volgende vraag, zeker wanneer de stijl niet overeenkomt met onze persoonlijke voorkeur, is hoe je dat kunt doen. We gebruiken daarvoor het Thomas-Killman-instrument dat in de training is uitgedeeld. Voor het gemak is dit ook opgenomen in de bijlagen. Stel dat forceren de stijl is die het beste past bij de situatie. We kijken dan in de eerste kolom van het scoreblad en zien daar dat de stellingen die bij deze stijl horen 3A, 6B, 8A, 9B, 10A, etc. zijn. We kunnen nu deze stellingen opzoeken in de lijst en onder elkaar opschrijven op een blad papier. Daar komt dan te staan: ¾ ‘Ik ben doorgaans vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden.’ ¾ ‘Ik probeer mijn standpunt af te dwingen.’ ¾ ‘Ik span mij wel een beetje in om mijn zin te krijgen.’ ¾ etc. Op deze manier krijg je een beeld van hoe je je kunt opstellen ten opzichte van de conflictpartner in een situatie waarin forceren de situationele voorkeurstijl is. Je kunt deze stellingen ook herschrijven naar tips voor jezelf, zoals: ¾ Vastberaden de doeleinden nastreven; ¾ Standpunten afdwingen; ¾ Inspannen om zin te krijgen. Zo vind je voor elke stijl aanwijzingen die je helpen om de volgende ontmoeting met de conflictpartner voor te bereiden. Het compromis is in deze methode altijd het alternatief wanneer in de ontmoeting de conflictpartner je dwingt om de eerste strategie te laten varen. Bijvoorbeeld: ¾ Jij kiest voor forceren, maar hij geeft niet toe; ¾ Jij kiest voor ontlopen, maar hij confronteert; ¾ Jij kiest voor de onderhandeling, maar hij blijft bij zijn eigen standpunt. Wanneer je ervoor kiest om toe te geven, zal de conflictpartner je niet dwingen tot een compromis, hooguit uitnodigen voor een gesprek uit een gevoel van onbehagen over de balans in de relatie.


14


Actie Tenslotte zal elke conflictsituatie enige actie vereisen. Dit betekent dat je ook de laatste stap van conflictmanagement moet zetten en het plan van aanpak uit de vorige stap concreet moet omzetten in daadwerkelijke actie. Hier volgen nog enkele aandachtspunten met betrekking tot het nemen van actie: ¾ Laat geen tijd verloren gaan: stap zo snel mogelijk op de ander toe of maak een afspraak. ¾ Laat je ratio prevaleren: neem kort voor de ontmoeting de vragen nog eens door, het helpt je de emotie de baas te blijven. ¾ Wees consequent: neem ook je tips door uit het plan van aanpak en voer consequent je gekozen strategie door. ¾ Sta open: waarschijnlijk ben je niet de enige die erover nagedacht heeft, luister daarom goed naar de ander en sta open voor zijn ideeën. Net als alle skills in de omgang met anderen vergt ook conflictmanagement oefening en ervaring om het echt onder de knie te krijgen. Vaker bewust situaties analyseren en erop inspelen helpt je om ze steeds eerder te onderkennen. Dan ben je ook in staat om bij verandering in de situatie sneller en beter te reageren.


15


Literatuurlijst Dr. Hugo Prein - Trainingsboek conflicthantering, ISBN 90-313-1469-2 Drs. Corriejanne Timmers – Effectief communiceren, ISBN 90-14039018 Micheal Argyle – Mensen onder elkaar, ISBN Micheal Kahn – DeTao van het gesprek, ISBN 906010272X R. Meredith Belbin – Teamrollen op het werk, ISBN 9052612498 M. Sashkin – Instrument: Stijlen van conflicthantering, ISBN 907605004X H. Harmsen – Conflicthantering, ISBN 9014075057


16


Bijlagen: Thomas-Killman-Instrument Denk na over situaties waarin je wensen verschillen van die van iemand anders. Hoe reageer je gewoonlijk in zulke situaties? Op de volgende bladzijden staan paren beweringen die mogelijk gedrag in die situaties beschrijven. Omcirkel van ieder paar A of B, welke beweringen het meest typerend is voor jouw eigen gedrag.

1A 1B

Soms laat ik anderen de verantwoordelijkheid nemen om het probleem op te lossen. Liever dan te onderhandelen over de dingen waarover we het niet eens zijn probeer ik de nadruk te leggen op de dingen waarover we het wel eens zijn.

2A 2B

Ik probeer een compromis-oplossing te vinden. Ik probeer al zijn en al mijn belangen te behartigen.

3A 3B

Ik ben doorgaans vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden. Soms probeer ik de gevoelens van de ander te sussen en onze relatie in stand te houden.

4A 4B

Ik probeer een compromis-oplossing te vinden. Soms offer ik mijn eigen wensen op voor de wensen van de ander.

5A 5B

Ik vraag consequent hulp van de ander bij het uitdenken van een oplossing. Ik probeer datgene te doen wat noodzakelijk is om overbodige spanningen te vermijden.

6A 6B

Ik probeer te vermijden dat ik onaangenaamheden voor mijzelf schep. Ik probeer mijn standpunt af te dwingen.

7A

Ik probeer het punt uit te stellen tot ik enige tijd gehad heb om erover na te denken. Ik geef sommige punten op in ruil voor andere.

7B


17


8A 8B

Ik ben doorgaans vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden. Ik probeer alle belangen en geschilpunten onmiddellijk boven tafel te krijgen.

9A 9B

Ik vind verschillen niet altijd de moeite waard om je er druk over te maken. Ik span mij wel een beetje in om mijn zin te krijgen.

10A 10B

Ik ben vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden. Ik probeer een compromis-oplossing te vinden.

11A

Ik probeer alle belangen en geschilpunten onmiddellijk boven tafel te krijgen. Soms probeer ik de gevoelens van de ander te sussen en onze relatie in stand te houden.

11B

12A 12B

Soms vermijd ik het innemen van standpunten die tot controversen zouden leiden. Ik laat hem sommige van zijn standpunten als hij mij sommige van mij laat.

13A 13B

Ik stel voor elkaar halfweg tegemoet te komen. Ik leg hem het vuur na aan de schenen om mijn standpunten te bewijzen.

14A 14B

Ik vertel hem mijn gedachten en vraag hem de zijne. Ik probeer hem de logica en voordelen van mijn standpunt te tonen.

15A

Soms probeer ik de gevoelens van de ander te sussen en onze relatie in stand te houden. Ik probeer datgene te doen wat noodzakelijk is om spanningen te vermijden.

15B

16A 16B

Ik probeer de gevoelens van de ander niet te kwetsen. Ik probeer de ander te overtuigen van de verdiensten van mijn standpunt.

17A 17B

Ik ben doorgaans vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden. Ik probeer datgene te doen wat noodzakelijk is om de overbodige spanningen te vermijden.


18


18A 18B

Als het de ander gelukkig maakt laat ik hem zijn gezichtspunten. Ik laat hem sommige van zijn standpunten als hij mij sommige van mij laat.

19A

Ik probeer alle belangen en geschilpunten onmiddellijk boven tafel te krijgen. Ik probeer het punt uit te stellen tot ik enige tijd gehad heb om erover na te denken.

19B

20A 20B

Ik probeer onze verschillen onmiddellijk grondig door te nemen. Ik probeer een billijke combinatie van winst en verlies voor ons beide te vinden.

21A

In mijn aanpak van onderhandelingen probeer ik rekening te houden met de wensen van de ander. Ik neig er altijd toe het probleem direct te bespreken.

21B 22A 22B

Ik probeer een standpunt te vinden dat het midden houdt tussen het zijne en het mijne. Ik kom op voor mijn wensen.

23A 23B

Ik stel mij erg vaak ten doel al onze wensen te bevredigen. Soms laat ik anderen verantwoordelijkheid nemen om het probleem op te lossen.

24A

Als het standpunt van de ander erg belangrijk voor hem lijkt zou ik proberen aan zijn wensen tegemoet te komen. Ik probeer hem ertoe te krijgen genoegen te nemen met een compromis.

24B 25A 25B

Ik probeer hem de logica en voordelen van mijn standpunt te tonen. In mijn aanpak van onderhandelingen probeer ik rekening te houden met de wensen van de ander.

26A 26B

Ik stel voor elkaar halfweg tegemoet te komen. Ik stel mij bijna altijd ten doel al onze wensen te bevredigen.

27A

Soms vermijd ik het innemen van standpunten die tot controversen zouden leiden. Als het de ander gelukkig maakt laat ik hem zijn gezichtspunten misschien.

27B


19


28A 28B

Ik ben gewoonlijk vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden. Gewoonlijk vraag ik hulp van de ander bij het uitdenken van een oplossing.

29A 29B

Ik stel voor elkaar halfweg te ontmoeten. Ik vind verschillen niet altijd de moeite waard om je druk om te maken.

30A 30B

Ik probeer de gevoelens van de ander niet te kwetsen. Ik maak de ander deelgenoot van het probleem zodat we het uit kunnen werken.


20


Score Thomas-Killman-Instrument Hieronder vind je de score-tabel voor het Thomas-Killman-Instrument. Vergelijk elke rij, genummerd 1 t/m 30 met de paren stellingen hiervoor en omcirkel de A of B overeenkomstig met jouw keuze. Nadat je dit voor alle rijen hebt gedaan, tel je het aantal omcirkelde letters per kolom. Neem deze score over in de tabel op de volgende pagina. I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

II

III

B

A

A A B B A B A

B A A

B A B A

B B

B B A

A

A B

B A

A A

B B A A B

A B

B A

B

A A

B B

A B

A B

A A

A

V B B B

A

B

B A B

B A

Totaal Versie 4 oktober 2004

IV A

21


Score Forceren, Opleggen

Confronteren, Onderhandelen

Compromis zoeken

Ontlopen, Vermijden

Toedekken, Meegaan

Een hoge score (>8) op één van de kolommen, afgezet tegen een lage score op andere kolommen (<4), laat zien dat die stijl bij jouw een voorkeur heeft. Dit betekent dat je in veel situaties geneigd bent deze stijl toe te passen. Een gelijkmatige score van tussen de 5 en 7 over alle kolommen betekent dat je evenwichtig bent in de keuze van je conflicthanteringsstijl. Je hebt dan geen uitgesproken voorkeur, en bent blijkbaar goed in staat de keuze te laten bepalen door de situatie zoals die zich voordoet.


22

Hand-out behorende bij de training. Ten behoeve van ITASC BV Aalsterweg RE Eindhoven

Recommend Documents