Haalbaarheidsstudie Kantoorinnovatie Provincie Gelderland Een verkenning op het gebied van Orgnisatie Informatie, Huisvesting en Verandermanagement

Haalbaarheidsstudie Kantoorinnovatie Provincie Gelderland

Europalaan 40 3526 KS Utrecht

Een verkenning op het gebied van Orgnisatie Informatie, Huisvesting en Verandermanagement

Postbus 8017

Plaats

Utrecht

T 030 294 27 41

Datum

07 februari 2007

F 030 293 69 44

Referentie

OPGA-KI-HV/PSC/E433

[email protected]

3503 RA Utrecht

www.atosborne.com

Mevr. Drs. F.W.J. Gladon Dhr. Ir. P.R. Schoonhoven Dhr. Ir. H. Spanninga Dhr. Ing. H.J.R. van der Werff

OPGA-KI-HV/PSC/E433 07-02-2007

In memoriam: Nico Jan Wijsman, gedeputeerde. “Als kleine jongen stond ik vaak te kijken voor de etalage van het gebouw van de Haagsche Courant. Ik was geboeid door wat zich daarbinnen afspeelde. Je kon zó zien hoe de krant gemaakt werd” (werkbijeenkomst op 30 augustus 2006).

OPGA-KI-HV/PSC/E433 07.02.2007

Haalbaarheidsstudie Kantoorinnovatie Provincie Gelderland Inhoudsopgave 1 Managementsamenvatting 5 1.1 De keuze van de provincie Gelderland ........................... 5 1.2 De scenario’s op hoofdlijnen ............................................ 6 1.3 Kostenoverzicht.................................................................. 8 1.3.1 Kosten, gerelateerd aan de onderzochte scenario’s ..... 8 1.3.2 Kosten, gerelateerd aan het implementatietraject....... 8 2 Inleiding 10 2.1 De aanleiding voor het Haalbaarheidsonderzoek .......10 2.2 Leeswijzer..........................................................................11 3 De opdracht 12 3.1 Vraagstelling provincie Gelderland...............................12 3.2 Onze visie bij de gegeven vraagstelling........................12 3.3 Wat bedoelen we met Innovatief Huisvesten..............14 3.4 De aanpak bij voorliggend Haalbaarheidsonderzoek .16 4 De huidige situatie 18 4.1 Organisatie en Werkprocessen ......................................18 4.1.1 Duiding werkprocessen...................................................18 4.1.2 Kenmerken organisatie en werkprocessen ..................20 4.1.3 Organisatiesturing ...........................................................21 4.1.4 Structurering werkprocessen in Domeinen .................21 4.1.5 Wat levert de nieuwe structuur op................................22 4.1.6 Modern werkgeverschap.................................................22 4.1.7 Huisvesting en kantoorconcept.....................................23 4.1.8 Resultaten Multi Moment Opname ..............................23 4.1.9 Huisvestingswensen per functiegroep .........................27 4.2 ICT en Informatie .............................................................28 4.2.1 Inleiding.............................................................................28 4.2.2 Organisatie I&A functie...................................................29 4.2.3 Technische laag ................................................................29 4.2.4 Informatielaag ..................................................................29 4.2.5 Inventarisatie Applicatielandschap ...............................30 4.2.6 Innovaties ICT en informatie ..........................................31 4.3 Huisvesting & Faciliteiten...............................................32 4.3.1 Gebruiksmogelijkheden van de gebouwen ..................32 4.3.2 De bestaande werkomgeving .........................................35 4.3.3 De Faciliteiten...................................................................36 5 Randvoorwaardelijke processen 38 5.1 Het Visietraject ................................................................38 5.1.1 Aanleiding tot het Visietraject .......................................38 5.1.2 Nieuwe werkwijze van de provincie Gelderland .........38 5.1.3 Voorgestelde veranderingen..........................................39 5.2 Financiële analyse vastgoed door bureau Fakton .......40


6

7

8

9 10

5.3 Gebiedsontwikkeling: De Virtuele Enveloppe .............41 5.4 Het Bestuurscentrum in het HdP ..................................42 5.5 Innovaties in de ICT .........................................................42 De Scenario’s 43 6.1 Uitgangspunten bij de scenario’s...................................43 6.2 De scenario’s beknopt beschreven ................................44 6.3 Organisatie en Werkprocessen ......................................46 6.4 Informatie en ICT .............................................................49 6.4.1 Algemeen...........................................................................49 6.4.2 Scenario “Nul”...................................................................49 6.4.3 Scenario “Resultaatgericht”............................................50 6.4.4 Scenario “Integraal” .........................................................50 6.5 Huisvesting en Faciliteiten .............................................51 6.5.1 Combinaties van scenario en huisvestingsvariant ......51 6.5.2 Uitgangspunten investeringskosten en exploitatiekosten.................................................................................53 6.5.3 Kosten en opbrengsten; investeringen .........................55 6.5.4 Exploitatiekosten .............................................................56 6.5.5 Scenario “Nul”...................................................................57 6.5.6 Scenario “Resultaatgericht”............................................57 6.5.7 Scenario “Integraal” .........................................................58 Gebiedsontwikkeling 59 7.1 Concerndenken, maar ook publieke ambitie ...............59 7.1.1 Concerndenken ................................................................59 7.1.2 Ambitie gebiedsontwikkeling.........................................59 7.1.3 Slotsom ..............................................................................60 De benodigde verandering 61 8.1 Veranderkundige elementen..........................................61 8.2 De benodigde inspanning ...............................................63 8.3 De stijl van veranderen....................................................64 Het regiemodel 67 Implementatie van de nieuwe werkomgeving 71 10.1 Inleiding.............................................................................71 10.2 Visie Berenschot/AT Osborne op het implementatietraject .................................................................................72 10.3 Schets op hoofdlijnen van stappen en planning..........75 10.4 Inrichting van het proces van implementatie ..............76 10.5 Nadere uitwerking van de stappen................................77 10.5.1 Randvoorwaardenfase (A) ..............................................77 10.5.2 Programma- en Conceptontwikkelingsfase (B) ...........78 10.5.3 Implementatiefase (C )....................................................79 10.6 Projectorganisatie............................................................80 10.7 Inspanning ambtelijke organisatie Gelderland en Berenschot/AT Osborne .................................................81 10.8 Kosten van het Implementatietraject ...........................83


1

Managementsamenvatting

1.1

De keuze van de provincie Gelderland

In de tweede helft van 2006 heeft de provincie Gelderland door Berenschot/AT Osborne een haalbaarheidsstudie laten uitvoeren naar de invoering van kantoorinnovatie. In een drietal werkbijeenkomsten, die voorbereid en begeleid werden door Berenschot en AT Osborne, is een drietal scenario’s besproken. Gedurende dit proces groeide een gedragen voorkeur voor zowel een scenario als voor een huisvestingsoptie. Het volgende advies komt voort uit het Haalbaarheidsonderzoek naar Kantoorinnovatie voor de provincie Gelderland. Het advies luidt:

Wij adviseren de provincie te kiezen voor een innovatieve werkomgeving. Alle medewerkers en alle werkprocessen dienen hierin te zijn betrokken. Als vertrekpunt geldt hierbij het concept “Resultaatgericht”. Dit flexibele, generieke en toekomstvaste concept maakt mogelijk, dat de werkomgeving voor verschillende werkprocessen binnen de provincie Gelderland qua eigenschappen kan worden genuanceerd. Facilitair gezien is “Resultaatgericht” echter gelijk aan “Integraal”. Dit houdt in, dat de nieuw te realiseren werkomgeving mogelijkheden biedt voor verder gaande toepassing van “innovatieve” aspecten, zoals bijvoorbeeld een grotere mate van werkplekdelen. Voorts adviseren wij om voor de gehele ambtelijke organisatie, behoudens de werkprocessen die in het Huis der Provincie zijn geprojecteerd, nieuwbouw te realiseren. Alle huidig in gebruik zijnde kantoorpanden, behalve het Huis der Provincie, dienen daartoe te worden afgestoten.


5

1.2

De scenario’s op hoofdlijnen

In het haalbaarheidsonderzoek naar kantoorinnovatie zijn drie scenario’s als uitgangspunt genomen: Scenario “Nul”; geen veranderingen in werkomgevingsconcept; toevoegen van projectruimten op centraal gelegen plaats. Richtlijn ratio 1,15.

Huisvestingsvarianten Hergebruik van alle nu beschikbare gebouwen; handhaving grondpositie. Eventueel: Nieuwbouw voor alle, niet in het HdP geprojecteerde bedrijfsprocessen; afstand doen van groot deel grondpositie.

“Resultaatgericht”; Introductie van een innovatief werkomgevingsconcept, waarbij voor verschillende bedrijfsprocessen verschillende werkplek/fte ratio’s kunnen gelden; Iedereen wordt echter onderdeel van het nieuwe concept. Richtlijn ratio 0,9.

Hergebruik van alle nu beschikbare gebouwen, behalve Marktstate; Kleinschalige nieuwbouw nodig om facilitaire functies uit Marktstate op te vangen. Afstand doen van bij Marktstate behorende grondpositie. Nieuwbouw voor alle, niet in het HdP geprojecteerde bedrijfsprocessen; afstand doen van groot deel grondpositie.

“Integraal”; Introductie van een innovatief werkomgevingsconcept, waarbij de gemiddelde werkplek/fte ratio een meer uniforme benadering veronderstelt. Meer overloop tussen verschillende werkprocessen. Richtlijn ratio 0,8.

Hergebruik van alle nu beschikbare gebouwen, behalve Marktstate. Kleinschalige nieuwbouw nodig om facilitaire functies + enkele werkplekken uit Marktstate op te vangen. Afstand doen van bij Marktstate behorende grondpositie. Nieuwbouw voor alle, niet in het HdP geprojecteerde bedrijfsprocessen; afstand doen van groot deel grondpositie.

De facilitaire randvoorwaarden voor de scenario’s “Resultaatgericht” en “Integraal” zijn gelijk. In het tweede scenario wordt uitgegaan van een meer intensieve mate van het delen van kantoorwerkplekken, een meer uniforme toepassing en een grotere “overloop” door deze maatregelen tussen verschillende afdelingen en functies. Echter, ook het scenario “Resultaatgericht” houdt in, dat iedere medewerker onderdeel wordt van de nieuwe manier van werken. Ook wanneer bijvoorbeeld voor zijn functiegroep een wat ruimere toewijzing van kantoorwerkplekken wordt toegepast, bijvoorbeeld in verband met een grotere mate van gebondenheid aan de kantooromgeving.


6

In de volgende tabel worden per scenario de belangrijkste kengetallen weergegeven. Scenario Scenario ResultaatNul gericht 1.197,00 1.197,00

Aantal fte totaal

Scenario Integraal 1.197,00

Aantal fte te huisvesten in HDP

238

238

238

Aantal werkplekken benodigd in HDP

264

240

240

Aantal fte te huisvesten in overige gebouwen of nieuwbouw

960

960

960

1,1

0,9

0,8

Aantal werkplekken te huisvesten in overige gebouwen of nieuwbouw excl inhuurmedewerkers (resultaat scenario-berekeningen)

977

804

722

Extra werkplekken voor inhuurmedewerkers

150

150

150

1.127

954

872

20.286

17.172

15.696

Markstate

1.753

1.753

1.753

Rijnstate

1.027

1.027

1.027

Prinsenhof a

197

197

197

Prinsenhof b (inclusief restaurant)

644

644

644

3.621

3.621

3.621

23.907

20.793

19.317

0,85

0,85

0,85

28.126

24.462

22.726

Indicatie voor maximale factor werkplek per fte (vertrekpunt; uitzonderingen mogelijk)

Totaal te huisvesten werkplekken in overige gebouwen of nieuwbouw ("Vraag") Normatieve vloeroppervlakte per werkplek in nieuwbouw:18,0 m2 Verhuurbare Vloeroppervlakte (m2 VVO) 2

Vloeroppervlakte nieuw te bouwen facilitaire voorzieningen (m VVO; overgenomen als huidig beschikbaar)

Totaal facilitaire voorzieningen Totaal programma nieuwbouw exclusief parkeren; m2 VVO Factor Verhuurbaar/Bruto: 0,85 Totaal programma nieuwbouw exclusief parkeren; m2 BVO


7

1.3

Kostenoverzicht

1.3.1 Kosten, gerelateerd aan de onderzochte scenario’s Alle kostengegevens zijn prijspeil medio 2006, exclusief BTW. Voor wat betreft “Huisvesting & Faciliteiten” worden voor alle drie de scenario’s de kosten weergegeven van de variant, waarbij alle huidig in gebruik zijnde kantoorpanden worden afgestoten, behalve het Huis der Provincie. De opbrengst van de afgestoten locaties betreft uitsluitend de waarde van de grond.

Verandermanagement (externe kosten) Informatie & ICT (ten opzichte van huidige situatie) Huisvesting & Faciliteiten

Scenario “Nul” InvesteringsExploitatiekosten kosten € 25.000,-

Scenario “Resultaatgericht” InvesteringsExploitatiekosten kosten € 180.000,-

Scenario “Integraal” Investerings- Exploitatiekosten kosten € 250.000,-

€ 0,-

+ € 315.000,-

€ 1.700.000,-

-/64.000,-

€ 46.900.000,-

€ 5.900.000,-

€ 41.600.000,-

€ 5.200.000,-

€

€ 4.400.000,-

-/€ 125.000,-

€ 37.500.000,-

€ 4.700.000,-

1.3.2 Kosten, gerelateerd aan het implementatietraject Het Implementatietraject omvat alle inspanningen die benodigd zijn om te komen tot een gebruiksgerede werkomgeving in een nieuw gebouw voor de ambtelijke organisatie van de provincie Gelderland. Thans voorzien wij een totale doorlooptijd van 5 jaar. De kosten, gerelateerd aan het implementatietraject zijn door ons in kaart gebracht. Wij benadrukken, dat het hierbij gaat om een inventarisatie van alle deelprojecten, die wij thans voorzien. Wanneer gekozen wordt voor begeleiding door een externe adviseur, dient in nauwe samenspraak met de provincie de verdeling van werkzaamheden tussen provincie en derden gedurende het implementatietraject te worden besproken.


8

Berenschot/ATO (studie, ontwerp, advies + begeleiding*.) Randvoorwaardenfase (A) A1: ontwerp projectplan en projectorganisatie “Het Nieuwe Werken”; 1 mei 2007 tot 1 juli 2007 A2: Provinciale organisatie bekend maken met “Het Nieuwe Werken” fase A 1 mei 2007 tot 1 januari 2008 A3: Functioneel, Ruimtelijk en Technisch Programma van Eisen voor de nieuwe huisvesting 1 mei 2007 tot 1 oktober 2007 A4: opstellen informatieplan provincie Gelderland 1 mei 2007 tot 1 januari 2008 A5: Ontwikkeling programma “Digitaal werken” 1 maart 2007 tot 1 oktober 2007 Subtotaal Randvoorwaardenfase Programma- en Conceptontwikkelingsfase (B) B1: Ontwikkelen van het nieuwe kantoorconcept: Programma + conceptontwikkeling 1 december 2007 tot 1 december 2008 B2: Provinciale organisatie bekend maken met “Het Nieuwe Werken”, fase B 1 december 2007 tot 1 mei 2008 B3: ontwikkelen toepassing digitaal werken 1 december 2007 tot 1 december 2008 B4: standaardisatie applicatie en technische infrastructuur 1 december 2007 tot 1 juli 2009 Subtotaal Programmafase Implementatiefase (C ) C1: gefaseerde invoering digitaal werken 1 februari 2009 tot 1 oktober 2009 C2: tijdelijke huisvesting 1 januari 2010 tot 1 oktober 2011 C3: voorbereiding invoering kantoorinnovatie 1 januari 2011 tot 1 oktober 2011 C4: Nieuw kantoorconcept: Spelregels 1 januari 2011 tot 1 oktober 2011 C5: feestelijke ingebruikname 1 maart 2012 C6: nazorg 1 maart 2012 tot 1 juli 2012 Subtotaal Implementatiefase Totaal generaal

Raming van advieskosten (€ exclusief BTW, prijspeil medio 2007)

5

€ 5.600,-

10 +10*

€ 22.400,-

45

€ 50.400,-

pm

p.m.

10

€ 11.200,-

70 + 10*

€ 89.600,-

90

10 + 10*

€ 100.800,-

€ 22.400,-

pm

p.m.

pm

p.m.

100 + 10*

€ 123.200,-

30 + 40*

€ 78.400,-

pm

p.m.

20 + 20*

€ 44.800,-

10 + 10*

€ 22.400,-

10

€ 11.200,-

20

€ 22.400,-

90 + 70* 260 + 90*

€ 179.200,€ 392.000,-


9

2

Inleiding

2.1

De aanleiding voor het Haalbaarheidsonderzoek

De provincie Gelderland neemt als grootste provincie van Nederland een bijzondere stap in het denken over huisvesting in relatie tot werken. Met de vraag om een haalbaarheidsonderzoek naar de toepassingsmogelijkheid van innovatieve kantoorconcepten in de beschikbare gebouwen van de provincie Gelderland wil zij serieus onderzoeken of een innovatief huisvestingsconcept kan bijdragen in het verwezenlijken van haar doelen. Als provincie behoort Gelderland hiermee bij de koplopers binnen het openbaar bestuur. De concrete aanleiding voor dit haalbaarheidsonderzoek is een renovatieplan voor de vijf panden van de provincie, te weten het Huis der Provincie, Rijnstate, Marktstate, Prinsenhof A en Prinsenhof B. Vijf verschillende panden met ieder eigen karakteristieken ondergaan binnenkort een renovatie om opnieuw te kunnen voldoen aan de hedendaagse eisen, die aan kantoorgebouwen gesteld kunnen en moeten worden. De provincie meent dat de komende renovatie een “natuurlijk” moment is voor bezinning op de mogelijkheid van innovatief huisvesten. Natuurlijk is de renovatie hierbij slechts de “aanjager” van dit denkproces. Naast deze zeer dominante aanleiding zijn er nog andere krachten, die van invloed kunnen zijn op het introduceren van kantoorinnovatie bij de provincie Gelderland. De belangrijkste drie zijn naast het renovatieplan opgenomen in onderstaande figuur:

andere

renovatieplan

werkprocessen/

vastgoed/

werkwijzes in

kantoorgebouwen

Gelderland

Gelderland

Innovatief huisvesten

Gelderland als toegankelijke, hoogwaardige en

Mogelijkheden

betrouwbare

ICT +

partner

ICT-push

Dit rapport biedt u een advies op basis van drie scenario’s waarlangs de provincie zich kan gaan ontwikkelen. De scenariobeschrijvingen geven inzicht in: de organisatie en werkprocessen; ICT en Informatie; Huisvesting en Faciliteiten. Deze aspecten worden beschreven met betrekking tot de gewenste situatie alsmede de transitiefase.


10

2.2

Leeswijzer

Hoofdstuk 1 bevat de managementsamenvatting, waarin de kernconclusies van dit Haalbaarheidsonderzoek naar Kantoorinnovatie voor de provincie Gelderland zijn opgenomen. Ook bevat dit hoofdstuk het advies van Berenschot/AT Osborne. Hoofdstuk 2 “Inleiding” geeft inzicht in de aanleidingen voor dit Haalbaarheidsonderzoek naar kantoorinnovatie. Hoofdstuk 3 “De Opdracht” beschrijft de vraagstelling van de provincie Gelderland. Er wordt een begrippenkader aangereikt met betrekking tot “innovatief huisvesten”. Ook de aanpak bij de totstandkoming van voorliggende rapportage wordt weergegeven. Hoofdstuk 4 “De huidige situatie” beschrijft de huidige werkomgeving aan de hand van de aspecten Organisatie en Werkprocessen, ICT en Informatie en Huisvesting & Faciliteiten. Hoofdstuk 5 “Randvoorwaardelijke processen” biedt inzicht in voorafgaande of parallel verlopende onderzoeken, die randvoorwaarden aanreiken met betrekking tot innovatief huisvesten. Hoofdstuk 6 “De Scenario’s” beschrijft een drietal uitgewerkte scenario’s. De scenario’s zijn onderscheidend met betrekking tot de mate, waarin bepaalde principes van innovatief huisvesten worden doorgevoerd. De kosten van invoering zijn voor elk van de beschreven scenario’s op de genoemde deelgebieden Organisatie en Werkprocessen, ICT en Informatie en Huisvesting & Faciliteiten in kaart gebracht. Hoofdstuk 7 “Gebiedsontwikkeling” beschrijft de overwegingen van de provincie, om enerzijds voor zichzelf als concern optimale huisvesting te realiseren, en anderzijds initiator te zijn van ambitieuze gebiedsontwikkeling in het stadsdeel, waar zij gebouwen en gronden bezit. Hoofdstuk 8 “De benodigde verandering” gaat in op de inspanning, die noodzakelijk is om de scenario’s te implementeren. Hoofdstuk 9 “Het Regiemodel” beschrijft de samenhang tussen het Haalbaarheidsonderzoek naar kantoorinnovatie en de in Hoofdstuk 5 beschreven “Randvoorwaardelijke processen”. Hoofdstuk 10 “De implementatie van een nieuwe werkomgeving” beschrijft hoe een gekozen innovatief werkomgevingsconcept binnen een organisatie met de kenmerken en omvang van de provincie Gelderland dient te worden geïmplementeerd.


11

3

De opdracht

3.1

Vraagstelling provincie Gelderland

De initiële doelstellingen en missie van de provincie Gelderland zijn als volgt: de provincie Gelderland wil een provincie zijn die klantgericht is, oplossingen biedt voor vragen en

problemen die de mensen raken. Een provincie die gebiedsgericht en integraal werkt en die in partnerschap met anderen concrete resultaten boekt; dit vraagt van ons dat wij open zijn, resultaatgericht, betrouwbaar en gericht op samenwerken. Wij willen flexibiliteit en snelheid tonen bij het uitvoeren van de politiek bestuurlijke agenda met de focus op de burger”. Daarom heeft het CMT een aantal ambities geformuleerd: verbeteren van de externe dienstverlening; verbeteren van de realisering van uitvoeringsprogramma’s; verhogen van de integraliteit en de consistentie van beleid; professionaliseren van de interne bedrijfsvoering en realiseren van efficiëncyvoordeel.

Door deze ambities te realiseren, worden tevens de condities gecreëerd om: reeds in gang gezette ontwikkelingen succesvol af te ronden; een flexibele organisatie in te richten met een sterker aanpassingsvermogen, zodat toekomstige ontwikkelingen sneller tot een concreet resultaat zullen leiden. De hiervan afgeleide initiële doelstellingen voor de huisvesting zijn: ontmoeting bevorderen; samenwerking faciliteren; flexibiliteit inbouwen (toekomstvast); identiteit onderstrepen; zichtbaarheid bewerkstelligen.

De vraagstelling van de provincie Gelderland aan Berenschot/AT Osborne is derhalve als volgt: onderzoek de haalbaarheid van “innovatief huisvesten” voor de provincie Gelderland. Geef daarbij inzicht in consequenties op het gebied van organisatie & werkprocessen, Informatie & ICT en Huisvesting & Faciliteiten. 3.2

Onze visie bij de gegeven vraagstelling

Huisvesting is star, traag en duur, en heeft grote invloed op uw primaire proces. Per definitie (‘huisvesting is gestolde organisatie’) is het moeilijk om met huisvesting grote wijzigingen in het primaire proces te volgen. De tijd van initiatief tot ingebruikname is lang. Huisvesting is bovendien een van de grootste exploitatielasten voor uw provinciale organisatie. Bij het ontwikkelen van een huisvestingsconcept dient de provincie een evenwicht te vinden tussen de steeds veranderende werkprocessen en de eigenschappen van de huisvesting die de provincie voor ogen staat. Op die manier wordt huisvesting een bedrijfsmiddel dat de primaire processen optimaal ondersteunt.


12

Bedoeld evenwicht dient zijn vertaling te krijgen in een lange termijn visie en binnen deze lange termijn visie een korte termijn invulling. Voor beide aspecten hanteren we onderstaand model, dat laat zien dat bij de afstemming van vraag en aanbod personeel, technologie, kapitaal en informatie belangrijke factoren zijn. Zij dragen het primaire proces. Een verandering in de feitelijkheid of het ambitieniveau van een van deze productiefactoren staat in directe relatie met het primaire proces. De huisvesting heeft tot doel het primaire proces, alsmede deze feitelijkheid en de na te streven ambities zo optimaal mogelijk te ondersteunen.

Lange-termijnvisie Gegeven de traagheid van aanpassingen in vastgoed en huisvesting en het feit dat huisvesting kapitaalintensief is, is het noodzakelijk een werkomgeving te creëren, die toekomstvast en flexibel is. Op hoofdlijnen dient de provincie Gelderland zicht te krijgen op de huidige en toekomstige behoeften vanuit het primaire proces, de eisen en gevolgen voor de productiefactoren en deze te vertalen in consequenties voor de huisvesting (vraag). Het hebben van een heldere visie op eigen identiteit en een meer globale inventarisatie van ontwikkelingen, die gerelateerd zijn aan de primaire taken van de provincie geven zicht op deze vraagzijde. Het articuleren van deze vraagzijde vraagt om conceptueel en toekomstgericht denkvermogen. Het te gedetailleerd en te specifiek proberen aan te sluiten op deelaspecten van het primaire proces leidt tot onvoldoende flexibiliteit en uiteindelijk kapitaalvernietiging. Daarnaast dienen de eigenschappen van de beschikbare huisvesting in kaart gebracht te worden (aanbod). Dit aanbod zal voor de lange termijn deels vastliggen (bijvoorbeeld de panden waarvan gebruik gemaakt worden) en deels nog vrij invulbaar zijn (bijvoorbeeld inbouwpakketten, telefonie, ICT-infrastructuur). De “match” van vraag en aanbod dient te leiden tot een toekomstvast en flexibel huisvestingsconcept, en daarmee tot een optimale huisvesting van uw organisatie.

Korte-termijninvulling Binnen de (kaders van de) nieuwe huisvesting vindt de invulling op afdelingsniveau plaats. Deze invulling vindt zowel op macroniveau plaats (vlekkenplannen) als op microniveau. De uitdaging en opdracht bij de invulling is om aanpassingen van het huisvestingsconcept te minimaliseren (lage beheerskosten). Deze minimalisatie vraagt om beperking van specifieke werkplekken en het telkens zo optimaal mogelijk accommoderen van groei en krimp.


13

Uw werkomgeving centraal Bij kantoorinnovatie streeft de provincie naar een werkomgeving die de werkprocessen binnen de organisatie optimaal ondersteunt. Deze werkomgeving moet daarnaast gedragen worden door de medewerkers, en binnen het gestelde budget worden gerealiseerd. Om dit te bereiken, hebben Berenschot en AT Osborne een aanpak ontwikkeld waarin drie aandachtsgebieden voor kantoorinnovatie worden geïntegreerd: Organisatie & Werkprocessen, ICT & Informatie en Huisvesting & Faciliteiten. Per aandachtsgebied zijn in dialoog met de provincie uitgangspunten opgesteld. De werkplek staat in deze benadering centraal; daar komen alle aspecten samen.

3.3

Wat bedoelen we met Innovatief Huisvesten

“Kantoorinnovatie” is een term die inmiddels de nodige rijping heeft ondergaan. Veel organisaties spreken tegenwoordig in dit verband over “functiegericht huisvesten”, “organisatiegericht huisvesten” of hanteren een eigen definitie (Interpolis: Helder Werken-concept). Voor de duidelijkheid wordt hier nog eens de definitie die de Berenschot Groep in 1998 opstelde, weergegeven. Deze geldt als vertrekpunt bij voorliggend Haalbaarheidsonderzoek.

Kantoorinnovatie is het proces van herontwerp van de werkomgeving, als antwoord op de wijzigingen in de aard van werkprocessen van organisaties. Deze wijzigingen hangen samen met de introductie van nieuwe technologieën, veranderende cultuurpatronen en andere externe factoren”.


14

Wat betekent dit nu voor de provincie Gelderland? De basis van de innovatieve werkomgeving van de provincie Gelderland is de niet-persoonsgebonden, activiteitgerelateerde werkplek voor iedere medewerker.

klant

lunch bureauwerk

overleg overleg bureauwerk

bureauwerk klant

Werken bij de provincie Gelderland betekent op de eerste plaats, dat iedere medewerker gebruik

kan maken van iedere beschikbaar gestelde werkplek. De fysieke inrichting (aanpasbaar meubilair) en de ICT maken dit mogelijk. Dit principe wordt aangeduid met “niet-persoonsgebonden werkplek”. Werken bij de provincie Gelderland betekent op de tweede plaats, dat de werkomgeving plaats biedt aan verschillende soorten werkzaamheden: Routine, geconcentreerd werk, telefoneren, projectteam en vergaderen. Dit principe wordt aangeduid met “activiteitgerichte werkomgeving”. In de bijlage bij deze rapportage wordt een viertal ideaaltypische werkomgevingen weergegeven. Er wordt 0,5 tot 1,0 kantoorwerkplek per fte beschikbaar gesteld (thans 1,15 werkplek per fte). Bij de voorkomende aanwezigheid binnen de ambtelijke organisatie houdt dit in, dat iedere medewerker op alle tijdstippen de eigen voorkeur kan verwezenlijken. Secretariaatsmedewerkers functioneren als herkenningspunt of “anker” en hebben de beschikking over een eigen kantoorwerkplek. De werkdocumenten/dynamische archieven worden niet meer persoonsgebonden, maar op afdelingsniveau opgeslagen. Het beschreven werkplekconcept moet worden ondersteund door maatregelen op HRM-gebied. Denk hierbij aan het veranderen van de attitude van de medewerker, het toestaan van meer autonomie, het introduceren van sturing op resultaat, een meer “bezielende” en “coachende” stijl van leidinggeven en: Als leidinggevende het goede voorbeeld geven.


15

3.4

De aanpak bij voorliggend Haalbaarheidsonderzoek

Bij het onderzoek naar de haalbaarheid van een nieuwe werkomgeving zijn drie aandachtsgebieden geïntegreerd: Organisatie & Werkprocessen, ICT & Informatie en Huisvesting & Faciliteiten. Per aandachtsgebied zijn door ons samen met de provincie uitgangspunten opgesteld. Dit geschiedde in een twintigtal interviews met bestuur, management en medewerkers van de provincie Gelderland. De namen van de geïnterviewde personen worden weergegeven in Bijlage 1. Daarna werd in een gefaseerd proces toegewerkt naar scenario’s die de werkomgeving en de werkprocessen binnen de organisatie optimaal ondersteunen. Dit geschiedde in een drietal Workshops met het management en “sleutelmedewerkers” van de provincie. De namen van de deelnemende personen aan de Workshops worden weergegeven in Bijlage 2. De volgende Workshops vonden plaats: woensdag 30 augustus: “Vertrekpunten”; Regardz Meeting Centre, Arnhem; maandag 25 augustus: “Scenario’s”; Provinciehuis Overijssel, Zwolle; donderdag 2 november: “Gedragen scenario”, Regardz Meeting Centre, Arnhem. Op deze wijze werd de organisatie intensief bij het onderzoek betrokken, zodat er draagvlak is ontstaan voor de door Berenschot/AT Osborne voorgestelde scenario’s. Samenvattend kunnen de volgende fasen worden onderscheiden: 1.

Bepalen uitgangspunten Vertrekpunt voor onze werkzaamheden waren de organisatiedoelen van de provincie Gelderland, en de visie op de rol van de werkomgeving daarbij. De uitgangspunten vormden de kaders voor het uit te voeren haalbaarheidsonderzoek.

2.

Inventariseren huidige situatie Vervolgens werd de huidige situatie in kaart gebracht. Dit gebeurt enerzijds met betrekking tot de potentie van de huidig beschikbare gebouwen, ofwel het “aanbod” (gebruiksmogelijkheden) en anderzijds met betrekking tot de samenstelling en grootte van de te huisvesten organisatie, ofwel de “vraag” (typerende werkprocessen, aantal fte’s etc.).

3.

Opstellen van 3 scenario’s Uit de voorgaande stappen werden “bouwstenen voor scenario’s” ontwikkeld: Geschikte combinaties van “vraag” en “aanbod”, die binnen de door de provincie gestelde kaders bijdragen aan bepaalde oplossingsrichtingen. Op basis van deze bouwstenen werden door Berenschot/AT Osborne modelscenario’s ontwikkeld. Deze modelscenario’s werkten we in dialoog met de provincie Gelderland gezamenlijk verder uit tot een drietal “gedragen” en haalbare scenario’s.

4.

Opstellen plan van aanpak en eindrapportage. We stelden een plan van aanpak op voor ieder van de uitgewerkte scenario’s (draaiboek Traject 3). Alle bevindingen zijn vervolgens vastgelegd in voorliggende rapportage “Haalbaarheidsonderzoek Kantoorinnovatie Gelderland”. Deze rapportage vormt de basis voor de besluitvorming door de provincie Gelderland.


16

Schematisch ziet de doorlopen aanpak er als volgt uit:

1.Bepalen uitgangspunten

2.Inventariseren huidige situatie

3.Opstellen modelscenario’s

4.Opstellen rapportages


17

4

De huidige situatie

4.1

Organisatie en Werkprocessen

Bij de beantwoording van de vraag of kantoorinnovatie haalbaar is voor de provincie Gelderland staat het accommoderen van de provinciale organisatie en haar werkprocessen centraal. Immers, de organisatie en de wijze waarop de provinciale haar werkprocessen organiseert bepalen of het geformuleerde beleid door het college en de kwaliteit en effectiviteit van het provinciale handelen, zoals burgers, bedrijven, gemeenten en instellingen de provincie ervaren leiden tot een positieve waardering. Bovendien bepalen de organisatie en werkprocessen binnen de provinciale organisatie in hoge mate de efficiency en het welbevinden van de ambtenaren. Samenvattend zou gezegd kunnen worden dat naast de kwaliteit van het beleid, met name de organisatie (en bijbehorende besturing) en werkprocessen bepalen of de provincie daadwerkelijk het verschil kan maken (conform de titel van het concernplan 2006). Huisvesting en kantoorconcepten dienen een bijdrage te leveren om het beleid, de organisatie (en besturing) en werkprocessen optimaal te ondersteunen. 4.1.1 Duiding werkprocessen Al het handelen van de provincie is er op gericht om op hoofdlijnen twee resultaten te hebben: beleidseffecten: het zodanig inzetten van geld en middelen dat gewenste veranderingen (outcome) in de provincie Gelderland op de verschillende beleidsterreinen tot stand wordt gebracht; dienstverlening: het zodanig inrichten van loketten, werkprocessen, dienstvaardigheid, informatieverstrekking en dergelijke dat de klanten en afnemers van de provincie met zo in mogelijk administratieve belasting adequaat en tijdig bediend worden. Het gaat hierbij niet alleen om de taken die door klanten en afnemers daadwerkelijk zullen worden beschouwd als dienstverlening, maar ook over wettelijke taken, bijvoorbeeld op het gebied van handhaving, die de klant of afnemer niet als dienstverlening zal herkennen, maar wel volgens de principes van dienstverlening kunnen worden ingericht. De provincie Gelderland ziet als uitdaging de organisatie (en besturing) en de werkprocessen te vernieuwen om de komende jaren als krachtig middenbestuur te functioneren. Vanzelfsprekend is de meerwaarde voor burgers, bedrijven, gemeenten en instellingen de toetssteen. De resultaten van het vernieuwde beleid met vooral bij deze belanghebbenden herkenbaar en aantoonbaar zijn. Deze opvatting wordt ook helder verwoord in de vernieuwde missie van de provincie Gelderland:

De provincie is klantgericht en biedt oplossingen voor vragen en problemen die de mensen raken. Wij werken gebiedsgericht en integraal en boeken in partnerschap met anderen concrete resultaten. Dit vraagt van ons dat we open zijn, resultaatgericht, betrouwbaar en gericht op samenwerken. Wij willen flexibiliteit en snelheid tonen bij het uitvoeren van de politiek bestuurlijke agenda met de focus op de burger.


18

De provincie herkent een aantal knelpunten, die zij vertaald heeft naar de nieuwe organisatie. Vanuit de politieke context vertaalt zich dit in: het versterken van de consistentie in het beleid. Zeker een ambitieuze en zich telkens vernieuwende overheid heeft naast het krachtiger maken en toespitsen van het beleid ook tot taak de voorspelbaarheid en de consistentie van het beleid te waarborgen, waardoor de overheid voor burgers, bedrijven, gemeenten en instellingen enerzijds een stimulans kan zijn en anderzijds rust en gedegenheid schenkt; het actief samenwerken met partners in het kader van gebiedsontwikkeling. Zeker een middenbestuur kan haar meewaarde vergroten door effectief samen te werken met partners om gebiedsontwikkeling krachtiger en meer gebundeld aan te pakken; programmering van de uitvoering: het is de uitdaging voor de provincie om de diverse uitvoeringstaken krachtiger, resultaatgerichter en doelmatiger in te zetten. Succesvol beleid stoelt immers op juist inzicht, effectieve beleid, krachtige samenwerking met partners en een robuuste uitvoering van de provinciale taken. Specifieke en resultaatgerichte sturing zijn onmiskenbaar belangrijke elementen hierin. Om de twee resultaatgebieden te bereiken ordent de provincie haar werkprocessen, richt ze in, geeft het specifieke kenmerken mee, laat het sturen door een besturingsmodel en ondersteunt het onder andere met huisvesting. In onderstaande figuur is de duiding van de werkprocessen gegeven, alsmede de relatie met kenmerken, besturing en ondersteuning.

Duiding werkprocessen provincie Gelderland

Kenmerken

Beleid en strategie Programmering & contractering Uitvoering Bedrijfsvoering

Organisatiebesturing

Beleidseffecten Dienstverlening

Huisvesting Modern werkgeverschap …...


19

4.1.2 Kenmerken organisatie en werkprocessen De provincie Gelderland heeft een aantal belangrijke kenmerken benoemd als het gaat om de organisatie en werkprocessen. Deze kenmerken zijn: uniformiteit: het principe voor de (nabije) toekomst wordt uniform, tenzij. Dit houdt in dat voor zowel de bedrijfsvoeringsprocessen en –systemen (bijvoorbeeld op het gebied van financiën en HRM), als de uitvoeringsprocessen en systemen (bijvoorbeeld op het vlak van subsidieverlening, vergunningverlening en handhaving) er gewerkt gaat worden aan uniforme werkprocessen met bijbehorende ICT-systemen. Het voordeel is dat in de besturing de organisatie transparanter wordt, de kwaliteitsborging in de uitvoeringsprocessen beter mogelijk wordt, de efficiency wordt bevorderd en de sturing op basis van managementinformatie (outputsturing) gerealiseerd. Bovendien wordt de afhankelijkheid van individuen ingewisseld voor afhankelijkheid van functionarissen, waarmee de organisatie minder kwetsbaar wordt. flexibiliteit: de werkprocessen moeten zodanig worden ingericht en ondersteund door ICT dat weliswaar de uniformiteit over de beleidsterreinen heen wordt bevorderd, maar dat tegelijkertijd nieuwe wetgeving of veranderingen in de technische infrastructuur snel en eenvoudig kunnen worden opgepakt. Naast de werkprocessen en de ondersteunende ICT dient dit ook te gelden voor de provinciale medewerker. multidisciplinair werken: om gewenst maatschappelijke effecten te bereiken zal er in toenemende mate over de grenzen van beleidsvelden worden samengewerkt. Verkokering kent als grote kracht het opbouwen van specifieke kennis over een bepaald beleidsterrein. Deze borging van kennis moet vanzelfsprekend behouden blijven. Deze kennis moet echter veelvuldig worden ingezet in teams waar ook andere vakdisciplines aanwezig zijn. projectmatig werken: in het verlengde van het voorgaande punt zal de provinciale organisatie naast reguliere taakuitoefening in toenemende mate projectmatige aanpakken gaan toepassen. Het neerzetten van een resultaat, vaak in samenwerking met andere vakdisciplines, binnen een bepaalde tijd en budget zal steeds vaker onderdeel zijn van het werken in Gelderland. cultuur: de provincie Gelderland wil een organisatie zijn die herkenbaar is aan houding en gedrag van de medewerkers en leidinggevenden. De kernwaarden “betrouwbaar, resultaat, samenwerken, open en flexibel” geven aan waar de provincie Gelderland voor staat. Uit deze kernwaarden volgt dat onze medewerkers klantgericht, oplossingsgericht, gebiedsgericht, integraal werken en afspraken nakomen. Klantgericht betekent dat we onderzoeken wat de wensen en behoeften van de klant zijn. Anticiperen op die behoefte of meedenken. Servicebereidheid en integriteit zijn een wezenlijk onderdeel van de kwaliteit van onze organisatie. Van leiding en medewerkers wordt verwacht dat ze weloverwogen de eigen verantwoordelijkheid nemen. Weloverwogen wil zeggen op basis van zorgvuldige argumenten en op basis van persoonlijke en organisatorische normen en waarden. Iedereen, leiding en medewerker, is aanspreekbaar op deze waarden en normen. de stijl van leidinggeven bestaat uit vijf elementen die een sturende invloed hebben op de ontwikkeling van de cultuur. Leiding geven is: 1. het beïnvloeden van het gedrag van mensen: motiveren, monitoren, bijsturen, begeleiden; 2. sturen op het maken van, en houden aan afspraken; 3. het boegbeeld zijn, zichtbaar zijn en uitstraling hebben; 4. effectief en flexibel zijn; 5. blijk geven van omgevingsbewustzijn.


20

4.1.3 Organisatiesturing De organisatiebesturing wordt ook vanaf 2007 vernieuwd. De basis wordt gevormd door het directiemodel. Het directiemodel bepaalt dat er een directie komt, bestaande uit domeindirecteuren. De “domeinen” worden verder in deze paragraaf toegelicht. De Algemeen Directeur is voorzitter van de directie en tevens eindverantwoordelijke. De directieleden zijn primair verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het concern, voor het functioneren van de organisatie en voor het sturen op de concernambities. Er ligt in de nieuwe organisatie een belangrijke verantwoordelijkheid voor de directie om te sturen op het sluiten van de beleidscyclus, op het verbinden van beleid en uitvoering, door de voorwaarden te creëeren voor een goede samenwerking tussen de afdelingen en de domeinen. Ook zijn directeuren opdrachtgever voor grote projecten en programma’s. De taken van de directie worden in onderling overleg verdeeld. In ieder geval is iedere directeur, vanuit het mandaat van de directie, verantwoordelijk voor de ontwikkeling van één van de domeinen, het realiseren van de verbeterdoelstellingen van dat domein en de aansturing van afdelingshoofden daarbinnen. De resultaten van de programma’s en projecten zullen naar afronding altijd opgenomen worden in de reguliere lijnorganisatie. De tweede hiërarchische laag is de laag van afdelingsdirecteuren. Zij zijn resultaatverantwoordelijk en sturen de medewerkers aan. Er is in sterke mate sprake van “concernvorming”, hetgeen wil zeggen dat verantwoordelijkheden op de verschillende beleids- en uitvoeringsvelden laag in de organisatie liggen. Daarnaast bestaat er een centrale controle en is de (sturing op) de bedrijfsvoering gericht op uniformering, eenduidigheid en transparantie. In eerste instantie gericht op de provincie Gelderland, maar in de toekomst wellicht zelfs voor wat betreft systemen en methodiek interprovinciaal. 4.1.4 Structurering werkprocessen in Domeinen De focus van de provincie komt meer te liggen op het oplossen van maatschappelijke vraagstukken waar de provincie voor staat, en minder op de beleidssectoren. Dit vergt een verandering en verbetering van de werkprocessen. De huidige structuur is gebaseerd op de beleidssectoren, waardoor primaire processen versnipperd zijn over verschillende afdelingen. De provincie wenst de ambtelijke organisatie te structureren naar de belangrijkste processen, waardoor effectiever en efficiënter kan worden gestuurd op de verbetering van deze processen, en daarmee op de integraliteit en kwaliteit van de producten en dienstverlening van de provincie. De te onderscheiden werkprocessen zijn wellicht het best te rangschikken volgens de volgende ordening in “Domeinen”: beleid & strategie: bij deze werkprocessen is de inhoud leidend. Anders gezegd: de wijze waarop door inzet van geld en middelen de beleidsdoelen van de provincie Gelderland het meest effectief gerealiseerd kan worden. programmering en contractering: bij deze werkprocessen is het resultaat zichtbaar in het binnen de provinciale organisatie richten van de activiteiten op een zodanige wijze dat samenhang wordt georganiseerd en (bestuurlijke) prioriteiten de gerichte aandacht krijgen, die ze verdienen.


21

De meer externe contractering heeft te maken met in lijn brengen van partners met de te behalen resultaten. uitvoering: de uitvoerende werkprocessen behoren ook tot het primaire proces. Zij borgen de kwaliteit van de dienstverlening, streven naar het verlagen van de administratieve lastendruk voor burgers, bedrijven, gemeenten en instellingen en geven sturing aan et bereiken van voorspelbare resultaten voor klanten en afnemers. De uitvoerende werkprocessen zijn weer onder te verdelen naar: - projectrealisatie voor infrastructuur en ontwikkelingsprojecten; - administratieve processen voor de afhandeling van subsidieaanvragen en vergunningsverzoeken; - handhaving van weten regelgeving; - de voor een groot deel ambulante uitvoering van beheer en onderhoud van wegen. bedrijfsvoering; hierbij gaat het om alle ondersteunende en derhalve secundaire werkprocessen in het Piofach (personeel, informatie, organisatie, faciliteiten, administratie, communicatie en huisvesting) domein. 4.1.5 Wat levert de nieuwe structuur op

een provincie, die gericht is op de uitvoering van beleid en programmering van de uitvoering; een klantgerichte organisatie met herkenbare ingangen voor de politiek en voor externen; een organisatie die staat voor integrale beleidsvorming en –voorbereiding; een efficiëntere en effectievere organisatie. Ten eerste zullen er minder interne overlegstructuren noodzakelijk zijn, en zal de bureaucratisering worden teruggedrongen, ten tweede is een toename van de efficiëncy mogelijk bij het samenvoegen van centrale en decentrale bedrjfsvoeringseenheden en het concentreren van de subsiedieafdelingen. Op termijn wordt een reductie in kosten voor directie verwacht; een organisatie, waar de bedrijfsvoering goed op orde is, en voldoet aan de eisen van rechtmatigheid; een provincie, die in staat is om voortvarend de externe en interne uitdagingen en maatschappelijke problemen aan te pakken. 4.1.6 Modern werkgeverschap De arbeidsmarkt wordt krapper, de provinciale organisatie en slanker en de ambities hoger. Een uitdagend perspectief met veel dilemma’s. Een modern werkgeverschap kan aantrekkelijk zijn op de arbeidsmarkt. De combinatie van de wijze waarop werkprocessen en organisatie zijn ingericht, gecombineerd met bedrijfscultuur en kantoorconcept geven een zichtbare invulling van het type werkgeverschap dat de provincie wil uitstralen. In de verkrappende arbeidsmarkt kan deze combinatie bijdrage in het succesvol aantrekken van talent om zodoende de beleidsdoelstellingen en dienstverlening een krachtige impuls te geven. Dit modern werkgeverschap gaat vanzelfsprekend hand in hand met modern werknemerschap. Om een optimale sturing te kunnen geven aan resultaatgericht werken en de ontwikkeling van vereiste competenties zorgt de leiding dat jaarplannen opgesteld worden waarin afspraken over de te behalen resultaten en vereiste competenties vastgelegd worden. De leidinggevende houdt evaluatie- en beoordelingsgesprekken met de medewerkers.


22

Binnen de gestelde grenzen hebben de medewerkers een grote mate van eigen verantwoordelijkheid en handelingsvrijheid. Via de jaarplannen en gesprekken heeft de medewerker direct invloed op de werkwijze en de te behalen resultaten. In een planningsgesprek en evaluatiegesprekken ontwikkelt de medewerker met zijn leidinggevende een eenduidig beeld over de te behalen prestaties en het gedrag (competenties) dat daarbij nodig is. Door regelmatig een bewust beeld te vormen van de gewenste prestatie en de manier waarop die tot stand komt, ontwikkelen de medewerkers meer motivatie en betrokkenheid en wordt de prestatie- en ontwikkelingskant van de medewerker sterker aangesproken. 4.1.7 Huisvesting en kantoorconcept De huisvesting en het kantoorconcept dient ondersteunend te zijn aan de organisatie, besturing en werkprocessen. Hoewel er in algemene zin nooit sprake kan zijn van de juiste huisvesting kan op basis van de geschetste invalshoeken wel het meest ideale concept voor de provincie Gelderland worden gekozen. Het is gebleken dat huisvesting en kantoorconcept een krachtige en dominante bepaler is voor de bedrijfscultuur, de stijl van werken en het gedrag van medewerkers. De voorgaande analyse van organisatie, besturing en werkprocessen wordt vertaald naar een toetssteen voor het te hanteren huisvestings- en kantoorconcept, zodat de drie verschillende scenario’s in hoofdstuk 5 ook via deze dominante invalshoek gewogen kunnen worden. De toetssteen bevat de volgende drie elementen: moderne werkomgeving, waar medewerkers zichtbaar zijn, samenwerken en flexibel hun werk kunnen indelen. Een werkomgeving ook waar toegevoegde waarde belangrijker is dan status en waar afstemming en draagvlak alleen belang hebben indien het beleid of de dienstverlening dat ten goede komt. Waar management laagdrempelig kan communiceren. Een werkomgeving, die een positief appèl doet aan diegenen op de arbeidsmarkt die de vernieuwde provinciale organisatie meerwaarde kan bieden. ondersteunende werkomgeving, waar de variëteit aan werkprocessen effectief kan worden gefaciliteerd. Waar een rijke schakering aan communicatie en vergaderfaciliteiten beschikbaar is en waar tevens meer groepsgewijze activiteiten bij de uitvoering logisch en adequaat kunnen worden geaccommodeerd. Een werkomgeving, die uitnodigt tot projectmatig en multi-disciplinair werken. Doelmatige werkomgeving, waar een stimulans uitgaat naar resultaatgericht en doelgericht handelen in combinatie met kostenbeheersing per handeling. Een omgeving derhalve, die niet leidt tot onnodige leegstand en hoge exploitatiekosten ten gevolge van onderhoud, energiekosten en huisvestingskosten ten gevolge van verhuizingen. 4.1.8 Resultaten Multi Moment Opname Door bureau TripConsult te Breda is een Multi Moment Opname verricht naar de bezetting van de kantoorwerkplekken in de huidige situatie. De volledige rapportage is in bezit van de provincie Gelderland. De resultaten van de Multi Moment Opname worden in grafieken weergegeven in Bijlage 3. Om een zo representatief mogelijk beeld te krijgen is de periode voorafgaand aan de herfstvakantie als meetperiode gekozen. De metingen zijn uitgevoerd op donderdag 5 oktober 2006 , maandag 9 oktober, dinsdag 10 oktober 2006, woensdag 11 oktober en donderdag 12 oktober.


23

De waargenomen afdelingen worden weergegeven in de volgende tabel: locatie HdP Begane grond MS 4e etage MS 3e etage B 1e en 2e etage

aantal medewerkers (afgerond) 35 70 75 15 75

AD/CS DS/IT REW/LG DS/FZ/HV WVV/VV

100 65 40 35

MW/BA MW/IND REW/EZ REW/BV

RS 2e, 7e en 8e etage RS 1e etage A 6e etage A 5e etage

afdelingsnaam

soort afdeling beleid uitvoerend beleid uitvoerend projectleiding/beleid en advies (regio-coordinatie) vakspecialisten vakspecialisten beleid uitvoerend

In de volgende tabellen wordt respectievelijk de gemiddelde bezetting (absoluut en relatief) en de maximale bezetting (absoluut en relatief) weergegeven.

Gemiddelde bezetting In de tabellen 1 en 2 wordt de gemiddelde bezetting vermeld. Deze waarden zijn de gemiddelden van alle gemeten waarden per locatie en op alle meetdagen. In tabel 1 wordt het absolute gemiddelde per locatie weergegeven. In tabel 2 wordt per aspect gerelateerd aan de bijbehorende capaciteit.

Tabel 1: gemiddelde bezetting (absoluut) inventarisatie werk- overleg- totaalplekken plekken stoelen

locatie en verdieping

gemiddelde bezetting (absoluut) werkoverlegplekken plekken computers totaal

Huis der Provincie

0

43

37

80

16

1

4

21

Marktstate

3 4

100 75

132 18

232 93

29 21

4 1

11 6

44 28

Rijnstate

1 2 7 8

74 80 29 23

91 93 42 37

165 173 71 60

26 29 11 14

7 11 2 0

13 19 4 4

46 59 17 18

Prinsenhof A

5 6

35 39

59 63

94 102

15 18

0 0

6 5

21 23

Prinsenhof B

1 2

59 47

63 36

122 83

19 16

1 2

6 5

26 23

604

671

1275

214

29

84

327

Totaal


24

Tabel 2: gemiddelde bezetting (relatief) inventarisatie


gemiddelde bezetting (relatief)

werkplekken

overlegplekken

totaalstoelen

werkplekken

overlegplekken

computers

werkplek + computer

Huis der Provincie

0

43

37

80

38%

3%

10%

48%

Marktstate

3 4

100 75

132 18

232 93

29% 28%

3% 7%

11% 8%

41% 36%

Rijnstate

1 2 7 8

74 80 29 23

91 93 42 37

165 173 71 60

35% 36% 38% 60%

8% 12% 4% 1%

18% 23% 13% 18%

52% 59% 51% 78%

Prinsenhof A

5 6

35 39

59 63

94 102

43% 47%

0% 1%

16% 13%

60% 60%

Prinsenhof B

1 2

59 47

63 36

122 83

32% 34%

2% 4%

10% 11%

42% 45%

604

671

1275

35%

4%

14%

49%

Totaal

Het gemiddeld aantal gebruikte werkplekken is gerelateerd aan het aantal werkplekken onder inventarisatie. Computers die in gebruik waren, zonder dat hier een medewerker op de kamer werd gesignaleerd, zijn ook gerelateerd aan het aantal werkplekken. De combinatie van werkplek + computer geeft een beeld dat beter aansluit bij de beleving van de bezetting door de medewerkers, omdat hier de medewerkers in meegenomen worden die even van hun plaats af zijn.


25

Maximale bezetting In tabel 3 wordt de hoogst gemeten waarden van de hele meetperiode weergegeven per locatie. In tabel 4 wordt de hoogste gemeten waarde gerelateerd aan de bijbehorende eenheid, c.q. locatie.

Tabel 3: maximale bezetting (absoluut) inventarisatie Werkoverlegtotaalplekken plekken stoelen


maximale bezetting (absoluut) overlegplekken werkplekken

Huis der Provincie

0

43

37

80

24

7

Marktstate

3 4

100 75

132 18

232 93

67 39

15 8

Rijnstate

1 2 7 8

74 80 29 23

91 93 42 37

165 173 71 60

38 43 19 21

21 32 8 10

Prinsenhof A

5 6

35 39

59 63

94 102

24 33

3 6

Prinsenhof B

1 2

59 47

63 36

122 83

28 23

9 8

604

671

1275

359

127

Totaal

Tabel 4: maximale bezetting (relatief) inventarisatie


maximale bezetting (relatief)

werkplekken

overlegplekken

totaalstoelen

werkplekken

overlegplekken

Huis der Provincie

0

43

37

80

56%

19%

Marktstate

3 4

100 75

132 18

232 93

67% 52%

11% 44%

Rijnstate

1 2 7 8

74 80 29 23

91 93 42 37

165 173 71 60

51% 54% 66% 91%

23% 34% 19% 27%

Prinsenhof A

5 6

35 39

59 63

94 102

69% 85%

5% 10%

Prinsenhof B

1 2

59 47

63 36

122 83

47% 49%

14% 22%

604

671

1275

59%

19%

Totaal

De waarden in bovenstaande tabel zijn een verzameling van verschillende tijdstippen en meetdagen. Het aantal gebruikte werkplekken op een verdieping kan een weergave zijn van de meting om 10:00, terwijl het aantal gebruikte overlegplekken het gemeten aantal ten tijde van 11:00 op een andere dag is.


26

Conclusie Multi Moment Opname De gemeten gemiddelde bezetting van werkplekken van 35% met een gemeten maximale werkplekbezetting van 59% is zeer laag. Hier is gemeten de bezetting van de werkplek door een persoon. Representatief voor een grotere overheidsorganisatie zou zijn gemiddeld 50% met een maximale aanwezigheid van circa 70%. Wanneer de gemiddelde bezetting van werkplekken wordt gemeten aan de hand van het criterium “in gebruik genomen zijn” (de computer staat aan), dan resulteert dit in een cijfer van 49%. Zonder meer uitgaan van de gemeten getallen is niet aan te raden. Zodra de werkomgeving adequaat aansluit op de voorkomende werkprocessen, neemt het gebruik van de werkomgeving en daarmee ook de aanwezigheid op de werkplek andere vormen aan. De gekozen uitgangspunten in onze scenario’s beschouwen wij als realistisch, omdat deze uitgaan van 90% (“Resultaatgericht”) dan wel 80% (“Integraal”) aanwezigheid op de kantoorwerkplek voor de “grote gemene deler” van medewerkers. 4.1.9 Huisvestingswensen per functiegroep Op basis van het voorgaande kan een versimpeling worden aangebracht indien we kijken naar de verschillende te onderscheiden werkprocessen en dat vertalen naar functies. In het volgend overzicht zijn deze typeringen per functie gevisualiseerd: De resultaten van de multi-momentopname, zoals hierboven beschreven geven een extra onderbouwing aan deze typering.

Typering kantoorinrichting per functie (op hoofdlijnen) Directie/ Directie/ management management

BeleidsBeleidsambtenaren ambtenaren •• Multidiscilinair Multidiscilinair werken werken

•• Weinig Weinig “bureauwerk” “bureauwerk” •• Vergaderfaciliteiten Vergaderfaciliteiten voor voor snelle snelle korte korte en en informele informele overleggen overleggen •• Vergaderfaciliteiten Vergaderfaciliteiten voor voor groepsvergaderingen groepsvergaderingen •• Vergaderfaciliteiten Vergaderfaciliteiten voor voor formeel formeel en en vertrouvertrouwelijk welijk overleg overleg

Uitvoering Uitvoering (adm. afhandeling) afhandeling)

•• Veel Veel “bureauwerk” “bureauwerk” •• Projectmatig Projectmatig werken werken •• Werkproces Werkproces is is leidend leidend en en •• Dynamisch Dynamisch wisselen wisselen in in werkstijl werkstijl voorschrijvend voorschrijvend •• Vergaderfaciliteiten Vergaderfaciliteiten voor voor snelle snelle •• Veel Veel onderlinge onderlinge samenwerking/ samenwerking/ korte korte en en informele informele overleggen overleggen collegiale collegiale toetsing/ toetsing/ •• Vergaderingfaciliteiten Vergaderingfaciliteiten voor voor collegiaal collegiaal overleg overleg groepsvergaderingen Secretaresses groepsvergaderingen Secretaresses •• Projectmatig Projectmatig werken werken •• Regelmatig extern Regelmatig extern •• Deels Deels traditioneel traditioneel secretaressesecretaressewerk, werk, waarbij waarbij “vindbaarheid” “vindbaarheid” en en “bereikbaarheid” “bereikbaarheid” belangrijk belangrijk zijn zijn •Toename •Toename van van meer meer projectprojectmatig matig ondersteunend ondersteunend Uitvoering Uitvoering werken werken

Administratie Administratie

(ambulant) (ambulant)

•• Veel Veel “bureauwerk” “bureauwerk” •• Werkproces Werkproces is is leidend leidend en en voorschrijvend voorschrijvend •• Veel Veel onderlinge onderlinge samenwerking/ samenwerking/ collegiale collegiale toetsing/ toetsing/ collegiaal collegiaal overleg overleg •• Projectmatig Projectmatig werken werken

•• Regelmatig Regelmatig extern extern •• Kantoorwerkplek Kantoorwerkplek voor voor uitwerken uitwerken resultaten, resultaten, collegiale collegiale toetsing toetsing •• Vergaderfaciliteiten Vergaderfaciliteiten voor voor groepsoverleg groepsoverleg •• faciliteiten faciliteiten voor voor informeel informeel overleg overleg

Blauw = werkplekgebonden; rood = in meerdere of mindere mate ambulant


27

Bovenstaand overzicht laat zien, dat puur functioneel bekeken de grootste toegevoegde waarde bestaat voor directie, management en beleidsambtenaren. Immers, zij hebben in hun relatiepatroon veel contacten met collega’s. Deze contacten zijn bovendien gevarieerd en veelkleurig. Los van de wens en wil van de leiding om innovatief werken veranderkundig op te pakken typeren deze functies zich derhalve door een combinatie van geconcentreerd werken (rapporten lezen/schrijven), bijwerken van agenda en e-mail, korte informele vergaderingen, formele vergaderingen, projectmatig werken (vooral bij beleidsambtenaren) en vertrouwelijke gesprekken (vooral bij directie en management). Deze variëteit en veelkleurigheid wordt door het scala aan werkplekken en vergaderfaciliteiten zeer goed bediend door het innovatieve kantoor. Ook ambulante uitvoerende medewerkers is kantoorinnovatie een groot voordeel. Zij zijn vaak onderweg en gebruiken de kantoorwerkplek voor het lezen en schrijven van rapporten, het bijwerken van de eigen administratie, het bijwerken van agenda en e-mail en voor overleg en contact met (directe) collega’s. De werkplek heeft voor deze groep ook een sterke sociale functie. Een deel van de kantoorwerkplekken voor ambulante uitvoerders is gevestigd op steunpunten in de provincie. Voor secretaresses, uitvoerders en administrateurs zijn de voordelen van kantoorinnovatie aanwezig, maar minder krachtig dan bij eerder genoemde groepen. Dit komt omdat deze functionarissen meer als groep functioneren en derhalve een terechte behoefte hebben aan collegiale toetsing bij een overleg met de directe collega’s. Ook de benutting van de werkplek is hoger en kan oplopen tot 70%. Deze groepen functionarissen worden uitstekend bediend in een innovatief kantoorconcept, omdat er goede gelegenheid is binnen het kantoor ruimtes aan te wijzen waar deze groep gehuisvest is. Binnen deze ruimtes of vlekken kan met een iets beperkte variëteit in werkplekken een prima moderne werkomgeving worden gecreëerd. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat dit overigens ook met de nodige aanpassingen te realiseren is in een meer traditionele werkomgeving. Tot slot is het belangrijk te vermelden dat een aantal onderdelen voor iedere functiegroep geldt als belangrijk voordeel: huisvesting van de gehele organisatie in één kantoor vergemakkelijkt de samenwerking en voorkomt in hoge mate het ontstaan van subculturen; digitaal werken, ondersteund door electronisch documentbeheer en vormen van workflowmanagement zullen in alle vormen van huisvesting de transparantie en samenwerking doen toenemen, alsmede het projectmatig werken laten bekrachtigen en ondersteunen; vernieuwing van de werkomgeving zal door het personeel ervaren worden als positieve aandacht en een positieve impuls. 4.2

ICT en Informatie

4.2.1 Inleiding Bij de beschouwing van de I&A functie van de provincie Gelderland hebben we de referentiearchitectuur van het project NORA (Nederlands Overheids Referentie Architectuur)1 als ordeningskader gehanteerd. Daarbij hebben we ons gericht op de onderste twee lagen van de architectuur, ICT en informatie. Aan de hand van dit kader schetsen we de huidige inrichting van de informatiearchitectuur De bedrijfsarchitectuur laten we hier buiten beschouwing. Wel hebben we de aansluiting van de bedrijfsarchitectuur op de informatielaag nader bekeken. Ook beperken we ons hier tot die elementen van de I&A functie die relevant zijn voor de flexibilisering van het kantoorconcept.

1

www.e-overheid.nl/nora OPGA-KI-HV/PSC/E433 07-02-2007

28

We geven een schets op hoofdlijnen van de huidige situatie en leiden in latere hoofdstukken af in hoeverre de huidige situatie de inrichting van I&A functie flexibilisering van het kantoorconcept toelaat. 4.2.2 Organisatie I&A functie De ICT functie is enkele jaren gelden samengebracht in de afdeling I&T in de directie services. Deze afdeling kent vijf teams: A&O: richt zich op systeemontwikkeling en het uitvoeren van ICT projecten; ISS: verantwoordelijk voor het beheer van de ICT infrastructuur; AS: verantwoordelijk voor het applicatiebeheer van de provinciale toepassingen; IB: is verantwoordelijk voor het beheer van het archief, inclusief het beheer van het document management systeem; IC: is verantwoordelijk voor de (digitale) bibliotheekfunctie. Daarmee is de ICT functie(A&O, ISS, AS) samen met de documentaire informatievoorziening centraal georganiseerd. Ook is recent besloten het gegevensbeheer centraal onder te brengen bij I&T. In totaal gaat om circa 85 fte waarvan circa 60 toe te rekenen zijn aan de ICT functie en circa 25 zijn toe te wijzen aan de documentaire informatievoorziening (IC en IB). De informatiseringfunctie is de verantwoordelijkheid gebleven van de afzonderlijke directies. In elke directie zijn informatiecoördinatoren aanwezig die verantwoordelijk zijn voor de informatisering van de werkprocessen in hun directies. Deze zijn per directie verschillend in kwantiteit en kwaliteit vormgegeven. Op concernniveau is de informatiseringfunctie alleen in programmatische zin vormgegeven. 4.2.3 Technische laag De technische of fysieke laag bestaat uit de systemen, het netwerk en de gegevensopslagsystemen. De afgelopen jaren is fors geïnvesteerd in de technische laag als onderdeel van het programma elektronische dienstverlening plateau I. De systemen zijn zowel aan de serverkant als aan de desktopkant gemoderniseerd (windows 2003 serverpark en windows XP desktops). Ook is er geïnvesteerd in moderne gegevensopslag voorzieningen (SAN) en wordt het netwerk gedurende lopende renovaties van de gebouwen geüpgraded naar een adequaat niveau (100 mbps) en geschikt gemaakt voor de integratie van data en spraak op één fysiek netwerk. De telefonie is nog vormgegeven op een traditionele wijze en maakt nog geen gebruik van de mogelijkheden om telefonie via IP in te richten. In het programma elektronische dienstverlening plateau I is daarmee een solide technische basis gelegd om de informatievoorziening te moderniseren. Daarmee vormt de technische laag een goed fundament om ook een flexibel kantoorconcept vorm te geven. 4.2.4 Informatielaag De informatielaag heeft betrekking op de toepassingen die de processen van de provincie ondersteunen, de gegevens die in die processen nodig zijn en de wijze waarop de informatie uitgewisseld wordt tussen de applicaties. In de afgelopen jaren is fors geïnvesteerd 0p dit niveau om tot een verbetering van de ondersteuning van de provinciale processen. Er is een documentmanagementsysteem (DIS) aangeschaft, ingericht en in gebruik genomen. In het programma electronische dienstverlening plateau II is fors geïnvesteerd om tot een provinciale suite van toepassingen te komen die op een moderne dienstengeoriënteerde architectuur zijn gebaseerd.


29

Deze projecten hebben echter niet gebracht wat er van verwacht werd. Hierdoor is de ICT ondersteuning met applicaties van de provinciale diensten en processen achtergebleven. Het applicatielandschap van de provincie Gelderland bleek gefragmenteerd vormgegeven en nadere inventarisatie was nodig om de gevolgen van de keuze voor een flexibel kantoorconcept in kaart te kunnen brengen. Dit wordt beschreven in de volgende paragraaf. De oorzaak hiervan is ons inziens gelegen in de niet adequate afstemming tussen de bedrijfslaag en de technische laag. Vanuit de techniek is het kennelijk de afgelopen jaren niet gelukt het ICT aanbod zo te formuleren dat dit tot op optimale ondersteuning van de processen en diensten van de provincie heeft geleidt. En anderzijds is het kennelijk vanuit de directies en het concern niet gelukt de ICT vraag zo te formuleren dat de techniek daarop een adequaat ICT aanbod kon vormgeven. Bovenstaande observaties zijn samenvattend weergegeven in onderstaande figuur:

B:B:

Processen

Organisatie

I:I:

applicatie

Gegevens

Informatie uitwisseling

T: T:

systeem

Opslag

netwerk

© Copyright Berenschot Groep B.V.

Beheer Beheer

Beveiliging Beveiliging

Knelpunt Aandacht Op orde Buiten scope

Diensten

Sheet 2

4.2.5 Inventarisatie Applicatielandschap Om nader het applicatielandschap in beeld te brengen is nader ingezoomd op de volgende twee vragen: welke applicaties draaien bij de provincie Gelderland? in hoeverre lenen deze zich voor een flexibel kantoorconcept?

Medewerkers van de Provincie Gelderland gebruiken 338 applicaties. De applicaties kunnen met het oog op werkplekflexibilisering worden ingedeeld in drie categorieën: applicaties die locaal een installatie behoeven (“client-software”); applicaties die web-based zijn of vanuit de standaard configuratie kunnen worden gedraaid (“ser-

ver/client”);


30

applicaties die speciale hardware behoeven, zoals dubbele schermen of een zware processor, zoals

GIS, CAD of systeembeheersoftware (“plaatsgebonden”). Daarnaast zijn er applicaties die momenteel vervangen/uitgefaseerd worden en enkele applicaties waarvan de aard niet vastgesteld kon worden. In de volgende figuren is het applicatielandschap in beeld gebracht. In de eerste figuur is de aard van het totaal van de applicaties weergeven en in de tweede figuur is dit opgesplitst naar de verschillend directies. De vermelde waarden representeren het aantal applicaties.

14

17 plaatsgebonden server/ client wordt uitgefaseerd

94

186

clientsoftware onbekend

27

160 140 120

plaatsgebonden

100

server/ client

80

wordt uitgefaseerd

60

clientsoftware

40

onbekende applicatie

20 0 DS

MW REW WVV

4.2.6 Innovaties ICT en informatie Het applicatielandschap dat hierboven weergegeven is vanuit technisch oogpunt bezien tamelijk onbeheersbaar. (Hoewel in plateau I “elektronische dienstverlening” al een behoorlijke opschoningsslag in het applicatielandschap is gemaakt.) De omvang van het aantal applicaties en de diversiteit van het applicatielandschap leidt ertoe dat er aanzienlijke investeringen nodig zijn om in een flexibel kantoorconcept de noodzakelijke toepassingen beschikbaar te stellen. Zoals eerder gezegd hebben de innovatieprojecten op ICT gebied niet altijd gebracht wat ervan werd verwacht. De provincie Gelderland heeft de noodzaak van deze innovaties onderkend en diverse maatregelen getroffen om het DIS op het gewenste niveau te brengen en de toepassingen uit de provinciale suite alsnog te realiseren.


31

Bezien vanuit de invoering van een flexibel kantoorconcept is het van het grootste belang dat deze projecten succesvol zijn, en leiden tot een verdere rationalisatie en standaardisatie van het applicatielandschap. Daarmee wordt voorkomen dat kantoorinnovatie strandt op een onaccepteerbare investering om de provinciale applicaties te flexibiliseren. 4.3

Huisvesting & Faciliteiten

4.3.1 Gebruiksmogelijkheden van de gebouwen

De stedenbouwkundige situatie Thans zijn de volgende gebouwen door de provincie Gelderland in gebruik. Alle gebouwen en bijbehorende terreinen zijn in eigendom van de provincie. In de “binnenhof” bij de gebouwen Prinsenhof a en Prinsenhof b is een bovengrondse parkeergarage aanwezig met een capaciteit van 220 parkeerplaatsen.


32

Kenmerken van de gebouwen Een uitgebreid overzicht van beschikbare vloeroppervlakte en beschikbare aantallen kantoorwerkplekken is opgenomen in Bijlage 6. Voor beeldimpressies van de beschikbare gebouwen verwijzen wij naar Bijlage 7. In de volgende tabel wordt de beschikbare vloeroppervlakte samengevat. Op basis van analyses van indelingstekeningen en gesprekken met verantwoordelijken binnen de provincie Gelderland is per gebouw de normatieve vloeroppervlakte per kantoorwerkplek bepaald (in verhuurbare m2). Dit geeft inzicht in de normatieve capaciteit. De gebouwen Prinsenhof a, Prinsenhof b en Marktstate blijken het meest efficiënt indeelbaar. Dit stemt overeen met onze constatering dat de maatvoering van deze gebouwen het meest gangbaar of “marktconform” is.

Bouwlaag

Beschikbare kantooroppervlakte verhuurbare m2

Verhuurbare Capaciteit m2 per werkplek normatief normatief (werkplekken)

HDP

6.349,0

25

255

Rijnstate

7.244,5

22

331

Prinsenhof a

7.093,3

18

395

Prinsenhof b

3.397,3

18

188

Marktstate

4.877,3

18

271

Totaal excl. kelder

28.961,3

Behoefte werkplekken Behoefte scenario "Rewerkplekken sultaatscenario "Nul" gericht"

1.440

1.127

Behoefte werkplekken scenario "Integraal"

954

872

Het Huis der Provincie (HdP, 1954)

Het huidige provinciehuis is gebouwd na beschadigingen van het oude gebouw tijdens de slag om Arnhem in de Tweede Wereldoorlog. Architect ir. J.J.M. Vegter zorgde voor een monumentaal pand waarin architectuur en beeldende kunst zijn gecombineerd. In 1954 vond de officiële opening van het nieuwe Huis der Provincie plaats met een Statenzitting. Gelderland koos ervoor het HdP als Bestuurscentrum in te richten. De bestuurders, fracties en direct ondersteunende functies zijn hier gehuisvest. Het HDP wordt beheerd en bewaard als een “levend” monument. De in de huidige situatie circa 250 beschikbare kantoorwerkplekken zijn gesitueerd aan de buitengevels op de begane grond, de tweede etage, de derde etage en de “dakverdieping”. Op de begane grond zijn ontvangstruimten en kantoorwerkplekken voor Gedeputeerde Staten beschikbaar. De eerste etage wordt gevuld met ontmoetingsruimten, (monumentale) vergaderruimten, pauzeruimten en verkeersruimten. Deze etage bevat verder geen kantoorwerkplekken. De tweede, derde en vierde etage bevatten kantoorwerkplekken voor de ambtelijke organisatie en de ondersteuning van de bestuursfuncties. De kantoorwerkplekken zijn voornamelijk in tweepersoons kamers geplaatst. Deze hebben, zeker in vergelijking met de huidige “marktconforme” standaard, royale afmetingen (3,60 x 6,00 m).


33

Het gebouw beschikt niet over voorbereidingen voor verplaatsing van binnenwanden (“bandrasters”). Een installatie voor ventilatie en koeling is aanwezig; thans wordt een centrale koudeopwekking in combinatie met koudeopslag in de bodem aangebracht. Hoewel wij er vooralsnog van uitgaan dat het Huis der Provincie in vrijwel ongewijzigde staat zal blijven functioneren, is denkbaar dat met name de tweede, derde en vierde verdieping huisvesting zullen bieden aan een nieuwe manier van werken. Rijnstate (1972)

Dit is een kloek en “stevig” gebouw. Het gebouw heeft door de horizontale gevelaccenten en de balkons aan de koppen een stoere “plastiek”. De onderhoudstoestand van het casco is goed. Vooral de betonnen draagconstructie, die de nerf van de toen gebruikte houten bekistingen fraai laat zien, draagt bij aan het eigen gezicht. Het gebouw heeft redelijk courante maten. In de huidige situatie zijn circa 330 kantoorwerkplekken beschikbaar. De tweepersoons kantoorkamer heeft afmetingen van (3 * 1,20 m) = 3,80 m bij 5,60 m. Het gebouw valt derhalve iets “ruimer” dan volstrekt “marktconform”. De stramienmaat in de gevel van 1,20 m biedt mogelijkheden voor innovatieve huisvesting. De kantoorruimten op de hoeken bieden een grote belevingswaarde en een mooi uitzicht op de Rijn. Bij het gebouw Rijnstate passen echter ook de volgende kanttekeningen: de gehele technische infrastructuur is aan vernieuwing toe; alle afwerkingen zijn aan vernieuwing toe (met uitzondering van de schone beton- en gemetselde oppervlakten); de stramienmaat van 1,20 m biedt voordelen in termen van ruimtelijke indelingsmogelijkheden, maar veroorzaakt ook een groter ruimtegebruik en noopt tot gebruik van andere dan standaard industriële componenten. Dit werkt kostenverhogend; de constructie is goed; bij inpassen van een innovatief concept zou ook de gevel moeten worden vervangen in verband met thermische isolatie; benodigde investeringskosten bij inpassen innovatief concept: € 1.370,-/bruto m2 (excl. BTW). Referentie bouwkosten nieuwbouw zonder enige stedenbouwkundige of infrastructurele belemmering (“groene wei”): € 1.880,-/bruto m2 (excl. BTW). Prinsenhof A & B (1988)

In de overtuiging de provincie meer bij de mensen te moeten brengen heeft de Provincie begin jaren tachtig een deel van haar medewerkers in Nijmegen gevestigd. Deze spreiding bleek ongewenst. Teneinde deze medewerkers opnieuw in Arnhem te kunnen vestigen, heeft de provincie een ontwikkelaar op haar eigen grond twee “marktconforme” kantoorpanden, te weten Prinsenhof a en Prinsenhof b, laten bouwen. Het betreft sobere, maar doelmatige projectontwikkeling.


34

Bij de gebouwen Prinsenhof a en b kunnen de volgende kanttekeningen worden geplaatst: capaciteit luchtbehandeling aandachtspunt bij introductie innovatief concept; stramienmaat 3,60 m: Tamelijk grofmazig; bij introductie innovatief concept zou stramienmaat van 1,80 m gewenst zijn; dit maakt de plaatsing van een nieuwe gevel noodzakelijk; bovenop huidige upgrading benodigd investeringskosten € 1.060,-/bruto m2 (Prinsenhof A) c.q. € 1.050,-/bruto m2 (Prinsenhof B) bij inpassen innovatief concept voor klimaatinstallatie en vervanging van puien. Referentie investeringskosten nieuwbouw zonder enige stedenbouwkundige of infrastructurele belemmering (“groene wei”): € 1.880,-/bruto m2 (excl. BTW). Parkeergarage, ofwel Prinsenhof C

Tussen de gebouwen Prinsenhof a en b staat op het maaiveld een parkeergarage met een capaciteit van 220 parkeerplaatsen. Deze staan alle ter beschikking aan de provincie. Marktstate (1996)

Marktstate is projectontwikkeling, evenals Prinsenhof a en b. Echter, dit gebouw is bovenin de bandbreedte gerealiseerd. In zijn segment is het een mooi, kwalitatief goed, marktconform gebouw dat gebruiksmogelijkheden biedt. Er is een klimaatinstallatie met koudeopwekking (koeling) beschikbaar. De capaciteit van de luchtbehandelingsinstallatie zou, bij introductie van een innovatief kantoorconcept, voldoen. Ook bij het gebouw Marktstate kunnen echter kanttekeningen worden geplaatst: capaciteit luchtbehandeling waarschijnlijk voldoende; stramienmaat 3,60 m: Tamelijk grofmazig. Echter, bewust ramen wij niet de kosten voor het plaatsen van een nieuwe gevel. Dit houdt verband met de wens, om het gebouw Marktstate als meest verhandelbare of “courante” gebouw als eerste af te stoten bij vermindering van de benodigde vloeroppervlakte; extra investeringen voor kantoorinnovatie beperken zich tot herinrichting interieur; aanpassingen met betrekking tot de indeelbaarheid liggen niet voor de hand, gezien de leeftijd van het gebouw en de beschikbare kwaliteit. De monumentale Sabelspoort, onderdeel van de stadsmuur uit de zestiende eeuw, is in de jaren

zestig helemaal herbouwd. Thans gemeentelijk eigendom. De provincie heeft de intentie het gebouw over te nemen. Dit gebouw valt buiten de scope van het onderzoek. 4.3.2 De bestaande werkomgeving De huidige werkomgeving kan worden getypeerd als “traditioneel”. Per medewerker, ook de parttime medewerker, is een vaste kantoorwerkplek beschikbaar. Dit leidt tot een huidige werkplek/fte-factor van 1,15 (exclusief de werkplekken voor inhuurkrachten). Deze factor is representatief voor vergelijkbare organisaties. Voor management is een eigen kamer beschikbaar. Deze wordt tevens gebruikt als vergaderruimte. De medewerkers zijn gehuisvest in kamerkantoren en groepskantoren. De provincie gaat bij (her)huisvestingsvraagstukken uit van een “macronorm” van 11,6 nuttige m2 per kantoorwerkplek. Thuiswerken wordt niet gefaciliteerd; wel kan de medewerker zijn E-mail vanuit huis lezen.


35

De ICT voorziet nu in een niet-persoonsgebonden configuratie. De meest voorkomende programmatuur is voor de medewerker op iedere computer beschikbaar. Ook de eigen bestanden kunnen in principe op iedere kantoorwerkplek binnen de werkomgeving worden opgevraagd. Vergaderruimten zijn in ieder van de vijf kantoorgebouwen beschikbaar. Er is een zwaartepunt in het Huis der Provincie, aangevuld met een cluster vergaderruimten in gebouw Prinsenhof b (nabij het centrale restaurant). Voor inhuurkrachten (externen) zijn thans circa 200 kantoorwerkplekken als surplus op de normale voorraad beschikbaar. Eén facilitaire organisatie beheert alle thans in gebruik zijnde kantoorwerkplekken. Het betreft in totaal circa 1.470 stuks. Hoewel uniformiteit in beheer wordt nagestreefd, kan door verschillende aankoopmomenten de uitrusting van de kantoorwerkplek (het meubilair) beperkt verschillend zijn. 4.3.3 De Faciliteiten Facilitaire zaken is als onderdeel van de Dienst Services georganiseerd. De missie van Facilitaire zaken is als volgt:

Facilitaire Zaken wil de meest vanzelfsprekende partner zijn voor facilitaire dienstverlening. Zij richt haar talent op de vragen van de klanten. Naast het leveren van diensten denkt zij mee en geeft waar nodig adviezen. Facilitaire Zaken werkt volgens de principes van ‘operational excellence’. Het werkklimaat is inspirerend, gericht op vakmanschap en samenwerken. In het jaar 2005 zijn een aantal langlopende trajecten afgerond. De herstructurering is geïmplementeerd, er is een risico-inventarisatie gehouden en ook is er een belevingonderzoek naar de werkplek uitgevoerd. De resultaten zijn verwoord in de visie op FZ 2008. Deze visie bestaat uit de volgende elementen: besturingsmodel: het model gaat ervan uit dat de klant om de inhoud vraagt, FZ levert de inhoud en de directeur DS stelt de aard van de inhoud vast (kaders en invulling); de financiële kaders worden bepaald door het beschikbare budget dat een mix inhoudt tussen “centraal” en “decentraal”; aansturing vindt plaats op basis van een producten & dienstencatalogus en een service level agreement, waarover gerapporteerd wordt; kwaliteit wordt gewaarborgd door een jaarlijkse plan- en verbetercyclus op basis van het INKmodel; veel aandacht gaat uit naar de personele bezetting, die in kwalitatieve en kwantitatieve zin de kritische succesfactor is; ten aanzien van uitbesteden heeft Facilitaire Zaken de visie dat een provinciale organisatie met ongeveer 1.400 medewerkers voldoende “massa” heeft om ondersteunde diensten in eigen beheer te houden en uit te voeren. Ook vanuit goed werkgeverschap en het voordeel van eigen personeel kiest men in eerste instantie voor eigen beheer. Kritische randvoorwaarden zijn: − de gewenste kwantiteit kunnen leveren; − kwaliteit (inhoud, snelheid, bejegening) marktconform; − marktconforme prijsstellingen.


36

De belangrijkste (relevante) acties voor het komende jaar zijn: −

−

−

aanschaf nieuw bewaking- en beveiligingssysteem. Het huidige systeem is verouderd. Gegeven de vijf panden heeft een geavanceerd systeem de voorkeur. Bij de aanschaf wordt rekening gehouden met de mogelijkheid van renovatie en/of nieuwbouw; opstellen van een nieuw restaurant- en vergaderconcept. Het huidige restaurant levert uitgebreide lunches maar is slechts beperkt geopend. In alle gebouwen kunnen vergaderingen gecatered worden. In elk gebouw is dan ook wel een keuken te vinden. Om optimaal gebruik te maken van het restaurant wordt het komende jaar een nieuw restaurant- en vergaderconcept opgesteld. Ook hierbij wordt rekening gehouden met de ontwikkelingen omtrent huisvesting en kantoorinnovatie; de actie “Stofkam” voorziet in het opschonen van de huidige archieven. Deze actie is een goede voorbereiding op de introductie van een kantoorconcept, waarin gebruik wordt gemaakt van projectmatige archivering, in combinatie met zo veel mogelijk digitaliseren van de archieven.


37

5

Randvoorwaardelijke processen

5.1

Het Visietraject

5.1.1 Aanleiding tot het Visietraject In het voorjaar van 2006 heeft het Concern Management Team (CMT) van de provincie Gelderland zich beraden op de manier, waarop de provincie in de toekomst wil gaan werken. Ook is nagedacht over de eisen die dit stelt aan de organisatie. In 2005 zijn interne taken, die voorheen nog decentraal bij de Diensten waren ondergebracht, centraal georganiseerd (Communicatie en ICT). In 2006 zijn besluiten genomen over het proces van subsidieverlening, de organisatie van handhaving en toezicht, e-governance, personeelszaken en financien. Vanuit het beleid zijn thema’s als de uitvoering van de Regionale Uitvoeringsprogramma’s (RUP’s), het Investeringsbudget Landelijk Gebied (ILG), de mogelijke uitvoering van (een deel van) Ruimte voor de Rivier en de organisatie van ruimtelijke ontwikkelingspolitiek op de agenda gezet. De werkbijeenkomsten hadden een tweeledig doel. In de eerste plaats wilden de directeuren inventariseren welke thema’s op korte en middellange termijn door de provincie Gelderland moeten worden opgepakt en welke knelpunten binnen de organisatie zij daarbij zien. Daarnaast moest de reeks werkbijeenkomsten ontwikkelrichtingen opleveren, die uiteindelijk konden worden vertaald in concrete opdrachten voor het management. Daartoe zijn een aantal besloten werkbijeenkomsten of “retraites” gehouden. Deze zijn begeleid door Berenschot (mevrouw Annemieke van Brunschot, de heer Rien Fraanje en de heer Ludy Geut). 16 en 17 februari, kasteel Engelenburg te Brummen; 18 en 19 mei, Wolfheze; 14 en 19 juni (vier workshops met leidinggevenden); 30 juni 2006, Regardz Meeting Centre. De resultaten van de werkbijeenkomsten zijn vastgelegd in de bijbehorende rapportages. Een aantal voor dit Haalbaarheidsonderzoek relevante resultaten van deze werkbijeenkomsten wordt in deze paragraaf weergegeven. 5.1.2 Nieuwe werkwijze van de provincie Gelderland Zoals reeds in paragraaf 3.1 geformuleerd, heeft de provincie Gelderland haar missie vernieuwd. Deze luidt: de provincie Gelderland wil een provincie zijn die klantgericht is, oplossingen biedt voor vragen en

problemen die de mensen raken. Een provincie die gebiedsgericht en integraal werkt en die in partnerschap met anderen concrete resultaten boekt; dit vraagt van ons dat wij open zijn, resultaatgericht, betrouwbaar en gericht op samenwerken. Wij willen flexibiliteit en snelheid tonen bij het uitvoeren van de politiek bestuurlijke agenda met de focus op de burger”.


38

Met betrekking tot de kernbegrippen “Ontwikkelingsgericht”, “Uitvoeringsgericht” en “Dienstverlenend” is tijdens de retraite op 18 en 19 mei 2006 het volgende schema opgesteld: Eisen/principe Ontwikkelingsgericht

Cultuur Initiatieven waarderen Bestaande regels niet de norm

Uitvoeringsgericht

Open, transparant, duidelijk Vasthouden aan resultaat

Dienstverlenend

Zakelijk Aanspreekbaar op resultaat Eigenaar voelen en zijn Geen smoesjes

Werkwijze Van buiten naar binnen Draagvlak verwerven Structuur onafhankelijk Programmatisch Project- en planmatig Professionaliseren Opdrachtgever versus opdrachtnemer Heldere processen Van buiten naar binnen Transparant Oplossingsgericht creatief

Sturing Ruimte geven Ontvankelijke opstelling Risico’s accepteren

Competenties Omgevingssensitiviteit Creativiteit Visie

Programmatisch Voortgang Breed kijken Oog voor realisatie Risicoanalyse

Vindingrijk, creatief Communicatie Onderhandelen Projectmatig Doen!

Verantwoording dragen en afleggen Coachen, begeleiden, stimuleren Oplossingsgericht Besluitvaardig, knopen doorhakken

Klantgericht Omgevingsgericht Taak- en resultaatgericht Ketenverantwoordelijk Samenwerken

De in dit schema aangereikte voorstellen werden in belangrijke mate bevestigd in de vier workshops met leidinggevenden, gehouden op 14 en 19 juni 2006. 5.1.3 Voorgestelde veranderingen De voorgestelde veranderingen in het kader van het “Visietraject” zijn veelomvattend. Op deze plaats wordt de kern vermeld.

Structuur De centralisering van de ondersteuning en de stroomlijning van met name ondersteunende werkprocessen wordt voorzien door de verandering van het oude Dienstenmodel in een Directiemodel. De scheiding van beleid en uitvoering wordt voorzien door de sterk gestructureerde werkprocessen, zoals bijvoorbeeld subsidieverstrekking, vergunningverlening & handhaving te centraliseren. Deze worden in directies ondergebracht. Beleidsontwikkeling in de toekomst zal over de grenzen van de disciplines heen plaatsvinden. Integraal werken is hier het uitgangspunt. Om een adequaat antwoord te kunnen geven op de vragen vanuit samenleving en bestuur, worden naast de “vaste” lijnorganisatie projectorganisaties in het even geroepen. Projectmatig werken en ook programmatisch werken worden daartoe binnen de provincie verder ontwikkeld. OPGA-KI-HV/PSC/E433 07-02-2007

39

Cultuur De oude cultuur van “polderen” wordt vervangen door een meer zakelijke en resultaatgerichte cultuur: Afspraak is afspraak. De provincie als “concern” moet daarbij meer in de hoofden van de medewerkers zitten in plaats van het belang van de vroegere Dienst. Openheid, en elkaar durven aanspreken op resultaten behoort in die cultuur. Prioriteiten stellen ook. Ten slotte moet eenieder vertrouwen hebben in de koers van de organisatie. Overal over willen/moeten meepraten wordt op die manier minder belangrijk.

Werkwijze en processen Het CMT staat voor heldere sturing, modern werkgeverschap, scherpe ondersteuning van de politiek, herkenbare resultaten en regionaal samenwerken. Het CMT zit “voorin de bus” en bepaalt de koers. Het toenemend belang van projectmatig werken, met oog voor een integrale aanpak, is reeds genoemd. Er komt helderheid over verantwoordelijkheden; deze worden bij voorkeur laag in de organisatie belegd. Werkprocessen worden vereenvoudigd en beter op elkaar afgestemd. Er wordt, waar mogelijk, gestandaardiseerd. De ICT wordt verder verbeterd, onder meer door toegankelijk maken van kennis en dossiers van buiten de werkomgeving. 5.2

Financiële analyse vastgoed door bureau Fakton

In de tweede helft van 2004 heeft de Provincie Gelderland aan onderzoeksbureau Fakton gevraagd de belangrijkste financiële aspecten van het voortzetten van de huidige vastgoed portefeuille en alternatieve mogelijkheden als nieuwbouw, inzichtelijk te maken. Dit onderzoek heeft betrekking op Rijnstate, Prinsenhof A en B en Marktstate. Fakton beschrijft de volgende drie scenario’s: Scenario A Scenario B Variant B1 Variant B2 Scenario C

Variant C1 Variant C2

Renovatie van de huidige gebouwen in eigen beheer Verkoop van de huidige gebouwen en realiseren van nieuwbouw in eigen beheer Realisatie op eigen terrein van de provincie Gelderland Realisatie niet op eigen terrein van de provincie Gelderland Verkoop van de huidige gebouwen, en het uitbesteden van de ontwikkeling en exploitatie van nieuwbouw aan een derde partij (niet op eigen grond; door projectontwikkelaar). Realisatie op eigen terrein van de provincie Gelderland Realisatie niet op eigen terrein van de provincie Gelderland

Fakton presenteert voor deze scenario’s de investeringsbehoefte, de theoretisch kostprijsdekkende huur en de boekhoudkundige huur. De investeringsbehoefte betreft de feitelijke investeringen die door de provincie Gelderland moeten worden gedaan om een scenario te kunnen realiseren. De kosten en opbrengsten die gemoeid zijn met de investeringsbehoefte worden contant gemaakt naar 1 januari 2008.


40

De kostprijsdekkende huur wordt gebruikt om de huisvestingskosten binnen een concern door te belasten aan de afdeling die gebruik maakt van de huisvesting. De boekhoudkundige huur vertegenwoordigt de last waarmee de boekhouder van de provincie te maken krijgt. Dit zijn de exploitatielasten, de gebruikerslasten en rente en afschrijving op de benodigde investeringen. Fakton schrijft renovatiewerkzaamheden annuïtair af in 20 jaar. Nieuwbouwwerkzaamheden annuïtair in 40 jaar, en afschrijvingen op de inrichtingskosten annuïtair in 20 jaar. De hoofdconclusie van Fakton wordt weergegeven in de volgende tabel. Scenario

Investeringsbehoefte

Kostprijsdekkende huur

Boekhoudkundige huur

A

€ 23.240.000,-

€ 5.206.000,-

€ 4.582.000,-

B1

€ 38.640.000,-

€ 4.994.000,-

€ 4.650.000,-

B2

€ 41.230.000,-

€ 5.150.000,-

€ 5.062.000,-

C1

€ 7.350.000,-

€ 6.334.000,-

€ 5.143.000,-

C2

€ 3.440.000,-

€ 6.692.000,-

€ 5.786.000,-

Bij deze conclusie passen de volgende kanttekeningen van de opstellers van voorliggend Haalbaarheidsonderzoek: de rapportage van Fakton is gebaseerd op een globale raming van kosten voor renovatie en nieuwbouw; het prijsniveau voor zowel hergebruik als nieuwbouw houdt geen rekening met de ambitie, om een innovatieve werkomgeving te realiseren. De conclusie van de rapportage door Fakton wordt hier evenwel niet door beïnvloed. 5.3

Gebiedsontwikkeling: De Virtuele Enveloppe

Door de Provincie Gelderland wordt onderzoek verricht naar de herontwikkeling van het stadsdeel, dat zij thans met haar vijf in gebruik zijnde kantoorpanden domineert. Aangezien alle in gebruik zijnde gebouwen inclusief grond in eigendom zijn van de provincie, heeft de provincie grote invloed op gebiedsontwikkeling. Namens de provincie Gelderland is de Dienst Services aangewezen om onderzoek te doen naar de “Virtuele Enveloppe”: De programma- en massastudie die richtinggevend zal zijn bij de toekomstige herontwikkeling van het stadsdeel. Vooralsnog is nieuwbouw daarbij de richtinggevende optie. Uitgangspunten voor het onderzoek naar de “virtuele enveloppe” zijn: tot stand brengen van één organisatie; reductie van in gebruik zijnde m2 (exploitatievoordeel); verbeteren van de uitstraling; realiseren van een toekomstvaste/flexibele huisvestingsvoorraad/werkomgeving; verbeteren van de omgevingskwaliteit in het plangebied (ook sociale veiligheid); realiseren van een courante huisvestingsvoorraad (met het oog op toekomstige ingrepen). Uit voorliggend Haalbaarheidsonderzoek Kantoorinnovatie zullen uitgangpunten worden aangereikt met betrekking tot de werkplek/fte ratio voor de verschillende organisatieonderdelen van de provincie Gelderland, zodat het benodigd volume aan werkplekken kan worden berekend.


41

Een randvoorwaarde vanuit het kantoorconcept aan de “Virtuele Enveloppe” is, dat in een nieuw kantoorgebouw een capaciteit van 70 tot 100 bureauwerkplekken per bouwlaag een minimale omvang inhoudt voor het kunnen realiseren van goede werkverbanden. Voor het “rekenen en tekenen” aan toekomstige ontwikkelingsmogelijkheden zullen bureaus worden gecontracteerd. “Tekenen” zal tot en met de uiteindelijke keuze voor een ontwikkelvariant een sterk dienstbaar karakter hebben. Wel is het mogelijk, dat massastudies voor de leek “leesbaar” worden gepresenteerd. De eerste fase in het onderzoek naar de “Virtuele Enveloppe”, te weten het ontwikkelen van een zestal mogelijke massastudies, zal in februari 2007 worden afgerond. Uit deze massastudies zal de concerndirectie één of meerdere aanwijzen voor verdere uitwerking. Deze nadere uitwerking zal vervolgens opnieuw door het CMT worden beoordeeld. Het proces beoogt aan Gedeputeerde Staten en Provinciale Staten een door het CMT “gedragen” voorstel voor te leggen. 5.4

Het Bestuurscentrum in het HdP

In het Huis der Provincie zal een frontoffice met publieksbalie worden gerealiseerd. Dit “Bestuurscentrum” zal integraal informatie verstrekken aan overheid, bedrijf en burger. Alle bestuurlijke functies inclusief overleggen worden daartoe gehuisvest in het Huis der Provincie. Het betreft Gedeputeerde Staten, Provinciale Staten, de fracties, de commissies, de Griffie en al hun vergaderingen. De publieksbalie zal worden gerealiseerd in de centrale hal van het Huis der Provincie. De totstandkoming van het Bestuurscentrum omvat voorts de herplaatsing van circa 100 kantoorwerkplekken. 5.5

Innovaties in de ICT

In 2005 is een Document Management Systeem geïntroduceerd. De implementatie hiervan stuitte op problemen, omdat de opzet van het systeem met name is gericht op archiveren. De ambitie van de provincie is om dit systeem uit te breiden tot een Workflow Management Systeem.


42

6

De Scenario’s

6.1

Uitgangspunten bij de scenario’s

In een gezamenlijke workshop van het Concern Managementteam, de gedeputeerde, de ondernemingsraad en direct betrokkenen2 zijn de uitgangspunten van een nieuw kantoorconcept bepaald. Tezamen met de interviews3 levert dit een aantal uitgangspunten voor het gedragen scenario en het veranderproces voor kantoorinnovatie op.

Het concept Het concept kent de volgende uitgangspunten: het concept draagt bij aan samenwerking binnen de organisatie en samenwerking met externe partners. Transparantie en openheid zijn hierbij kernwaarden; het concept is toekomstvast en biedt flexibiliteit en eenheid. De provinciale organisatie van nu evenals de provinciale organisatie van de toekomst wil maximaal ondersteund worden door haar kantoorconcept; het concept onderstreept de identiteit. Uiteraard speelt de huisvesting hierbij een belangrijk rol, maar ook het kantoorconcept draagt in grote mate bij aan de zichtbaarheid en cultuur van de provincie Gelderland. Medewerkers moeten trots zijn op het concept; het concept biedt een lange termijn visie en een plan van aanpak voor de korte termijn.

Het veranderproces Het veranderproces kent de volgende uitgangspunten: de basis van het veranderproces is heldere sturing. Het centraal management team voert de regie en stuurt op integraliteit en samenhang van de verschillende projecten. Het management voert het veranderingsproces uit en legt verantwoording af aan het CMT; kantoorinnovatie is één van de onderdelen van de toekomstige manier van werken. Evenals nieuwbouw. De toekomst begint vandaag en is onomkeerbaar, om die reden is samenhang essentieel. De organisatieaanpassing is leidend voor de aanpassing van de fysieke werkomgeving; het veranderproces levert herkenbare resultaten welke gecommuniceerd worden aan medewerkers en andere betrokkenen; het veranderproces is een samenspel tussen professionals die in harmonie leren te werken met het nieuwe kantoorconcept. Uiteraard ontvangen ze hierbij begeleiding; het veranderproces is zodanig ingericht dat het geen andere mogelijkheid biedt dan volledig werken conform het concept; het succes van veranderen zit in de verandering die de individuele medewerker door maakt. Hiervoor is nuance en maatwerk nodig, binnen gezamenlijke afspraken over standaardisering en uniformering.

2

De deelnemers aan de workshop van 31 augustus 2006 worden weergegeven in bijlage 2.

3

De geïnterviewde personen worden weergegeven in bijlage 1. OPGA-KI-HV/PSC/E433 07-02-2007

43

6.2

De scenario’s beknopt beschreven

In het haalbaarheidsonderzoek naar kantoorinnovatie zijn drie scenario’s als uitgangspunt genomen: Scenario “Nul”; geen veranderingen in werkomgevingsconcept; toevoegen van projectruimten op centraal gelegen plaats. Richtlijn ratio 1,15.


Huisvestingsvarianten Hergebruik van alle nu beschikbare gebouwen; handhaving grondpositie. Eventueel: nieuwbouw voor alle, niet in het HdP geprojecteerde bedrijfsprocessen; afstand doen van groot deel grondpositie.


Hergebruik van alle nu beschikbare gebouwen, behalve Marktstate; Kleinschalige nieuwbouw nodig om facilitaire functies uit Marktstate op te vangen. Afstand doen van bij Marktstate behorende grondpositie. Nieuwbouw voor alle, niet in het HdP geprojecteerde bedrijfsprocessen; afstand doen van groot deel grondpositie. Hergebruik van alle nu beschikbare gebouwen, behalve Marktstate. Kleinschalige nieuwbouw nodig om facilitaire functies + enkele werkplekken uit Marktstate op te vangen. Afstand doen van bij Marktstate behorende grondpositie. Nieuwbouw voor alle, niet in het HdP geprojecteerde bedrijfsprocessen; afstand doen van groot deel grondpositie.

De facilitaire randvoorwaarden voor de scenario’s “Resultaatgericht” en “Integraal” zijn gelijk. In het tweede scenario wordt uitgegaan van een meer intensieve mate van het delen van kantoorwerkplekken, een meer uniforme toepassing en een grotere “overloop” door deze maatregelen tussen verschillende afdelingen en functies. Echter, ook het scenario “Resultaatgericht” houdt in, dat iedere medewerker onderdeel wordt van de nieuwe manier van werken. Ook wanneer bijvoorbeeld voor zijn functiegroep een wat ruimere toewijzing van kantoorwerkplekken wordt toegepast, bijvoorbeeld in verband met een grotere mate van gebondenheid aan de kantooromgeving. In de overzichtstabel op de volgende bladzijden worden de scenario’s kwalitatief beschreven.

OPGA-KI-HV/PSC/E433/07.02.2007

44

Scenario "Nul"

Uitsluitend realiseren van meer projectruimten; minimale aanpassing gebouwen

Gelderland Resultaatgericht

Een uniform concept, dat echter per werkproces genuanceerd wordt toegepast

Gelderland Integraal

Een uniform uitgerold, vergaand en zakelijk concept met een hoge mate van delen van werkplekken, dat dan ook spectaculaire facilitaire besparingen laat zien

Veronderstellingen


Informatie en ICT

Pro

Contra

Pro

Contra

Pro

Contra

Pro

Contra

Innovatief werken in projectomgevingen; afgebakend dus weinig onrust; doelen sterker ondersteund dan nu Meer transparantie en efficiency; gehele werkomgeving ten dienste aan doelen organisatie

Ambities organisatie in beperkte mate tegemoetgekomen

Minimale extra aanpassingen benodigd voor projectruimten

Geen

Beperkte herinrichting noodzakelijk; zichtbaarheid

Aanpassingen nauwelijks van Invloed op de individuele medewerker

Nieuwe manier van werken komt beperkt tot stand

Herbezinning op werkprocessen en organisatie noodzakelijk

Recent gedane investeringen in ICT gaan uitbetalen; voorzieningen op werkplek voldoen reeds

Geen

Aantal werkplekken per fte neemt af waardoor m2 en exploitatiekosten ook afnemen; zichtbaarheid

Kosten voor instandhouding Prinsenhof a/b en Rijnstate; Groot aantal werkplekken en bijbehorende kosten Kosten voor renovatie Prinsenhof en Rijnstate; of kosten voor nieuwbouw

Van invloed op iedere individuele medewerker; begeleidingstraject 1,0 jaar

Nog verdere prononcering doelen organisatie

Afbreukrisico; organisatie beweegt onvoldoende mee

Ook voorzieningen voor "werken elders" worden actief

Aanvullende investeringen benodigd om "Werken elders" goed te ondersteunen

Aantal werkplekken per fte neemt sterk af waardoor m2 en kosten ook afnemen; zichtbaarheid

Kosten voor renovatie Prinsenhof en Rijnstate; of kosten voor nieuwbouw

Veranderingen goed motiveerbaar door aanbrengen nuance per werkproces; premisses echter voor alle medewerkers gelijk Veranderingen goed motiveerbaar door kracht en omvangrijkheid

Van grote invloed op de individuele medewerker; afbreukrisico (medewerker stapt uit de boot); begeleidingstraject 1,0 jaar Een goed geïnformeerde medewerker, die de voordelen ziet van de streefsituatie, is gemotiveerd voor verandering. De voordelen van de streefsituatie zullen ten allen tijde objectiveerbaar en "vanzelfsprekend" moeten zijn.

Kantoorinnovatie leidt tot betere ondersteuning van werkprocessen


Huisvesting en Faciliteiten

Huidige stand van de ICT maakt innovatieve concepten "in huis" reeds mogelijk; Ontsluiting van informatie voor medewerkers "elders" vraagt extra investering; Betere ondersteuning frontoffice met document managementsysteem en Internet-portal conditio sine qua non

Huisvesting en Faciliteiten zijn de meest zichtbare ondersteunende factor bij kantoorinnovatie; een zichtbare verandering draagt bij aan de implementatie van nieuwe werkprocessen

Veranderinspanning

45

6.3


De kern van ieder ontwikkeld scenario is het uitgangspunt met betrekking tot het aantal benodigde kantoorwerkplekken per fte. Hiertoe is een lijst met fte’s voor de gehele organisatie als vertrekpunt genomen. Per type werkproces (uitvoerend, beleidsontwikkeling, management, bestuur, administratie) is een uitgangspunt gekozen voor “werkplekgebondenheid en mobiliteit”, en daarmee het benodigde aantal kantoorwerkplekken per fte. Dit uitgangspunt is mede gebaseerd op de advieservaring van Berenschot/AT Osborne binnen vergelijkbare organisaties. De integrale fte-gegevens worden weergegeven in Bijlage 4. Daarbij is bepaald, welk gedeelte van de organisatie zal worden gehuisvest in het monumentale Huis der Provincie. Op deze wijze blijft de “netto” huisvestingsbehoefte bij renovatie of nieuwbouw over. Verdieneffecten door centralisatie/samenvoeging of reductie van bijvoorbeeld facilitaire functies zijn vooralsnog niet in de berekeningen opgenomen. In de volgende tabel worden per scenario de belangrijkste kengetallen weergegeven.

Aantal fte totaal Aantal fte te huisvesten in HDP Aantal werkplekken benodigd in HDP Aantal fte te huisvesten in overige gebouwen of nieuwbouw Indicatie voor maximale factor werkplek per fte (vertrekpunt; uitzonderingen mogelijk)

Scenario ResultaatScenario Nul gericht Scenario Integraal 1.197,0 1.197,0 1.197,0 238,0 238,0 238,0

Aantal werkplekken te huisvesten in overige gebouwen of nieuwbouw exclusief inhuurmedewerkers (resultaat scenario-berekeningen) Extra werkplekken voor inhuurmedewerkers Totaal te huisvesten werkplekken in overige gebouwen of nieuwbouw ("Vraag")

264,0

240,0

240,0

960

960

960

1,1

0,9

0,8

977

804

722

150

150

150

1.127

954

872

Toenemende scheiding tussen beleid en uitvoering Beleidsambtenaren zijn bij uitstek gediend bij een flexibele werkomgeving. werken in wisselende samenstelling (bijvoorbeeld in kader van gebiedsgericht werken); projectmatig werken; dynamiek; veel vergaderingen; regelmatig extern.


46

Meer uitvoeringsgerichte ambtenaren zijn gebaat bij een meer vaste werkomgeving (vlek/oriëntatiegebied). werkproces is leidend en mits ondersteund door ICT zelfs voorschrijvend; veel onderlinge samenwerking/collegiale toetsing/collegiaal overleg; tevens vormen van projectmatig werken. Administraties (zie uitvoerende taken). secretaresses zijn gebaat bij clustering op eenheidsniveau; deels traditioneel secretaressewerk, waarbij “vindbaarheid” en “bereikbaarheid” belangrijke elementen zijn; een vaste plek voor deze rol is wenselijk binnen het kantoorconcept; het traditionele secretaressewerk zal in de toekomst verder afnemen; toename van meer projectmatig ondersteunend werken. Hierbij lijkt het werkproces meer op dat van een beleidsmedewerker; dit projectmatig ondersteunend werk is niet plaatsgebonden; een groep van bijvoorbeeld 6 secretaresses zullen 4 traditioneel secretaressewerk doen en 2 meer projectmatig; strakkere organisatie en afspraken over invulling van secretariaten neemt toe in belang. Het management is gebaat bij goede vergaderfaciliteiten. weinig “bureauwerk”; vergaderfaciliteiten voor snelle korte en informele overleggen; vergaderfaciliteiten voor groepsvergaderingen; vergaderfaciliteiten voor formeel en vertrouwelijk overleg. Gedeputeerden zie management.


47

De betekenis van de scenario’s voor de verschillende functiegroepen wordt beschreven in de volgende figuur.

Resultaatgericht

Integraal

Beleidsmedewerkers

Verkokering Sectorgewijs Geen digitale dossiers

Projectmatig Samenwerking Digitale dossiers

Projectmatig Samenwerking Digitale dossiers

Uitvoering

Groeps- + kamerkantoor Geen digitale dossiers

Geclusterd in orientatiegebied Digitale doss.


Administrateurs

Groeps- + kamerkantoor Geen digitale dossiers

Eigen werkplek Functionele clustering Digitale doss.


Secretaresses

Clustering per afdeling Goed vindbaar Traditioneel

Clustering Eigen werkplek Goed vindbaar Digitale doss.

Clustering Vindbaar Traditioneel + Projecten Digitale doss.

Management

Eigen kamer Hoge status Formeel Niet interactief

Eigen werkKamer Vergaderfacil. Interactief

Orientatiegeb. Varieteit aan werkplekken interactief

Nul

De meerwaarde van de scenario’s voor de verschillende functiegroepen wordt weergegeven in de volgende tabel. Scenario

Scenario

Scenario

"NUL"

Resultaatgericht

Integraal

Directie/management

o

+

++

Beleidsambtenaren

-

++

++

Uitvoerend (adm. afhandeling primair proces)

+

++

+

Uitvoerend (ambulant, primair proces)

-

+

++

Administratie (secundair proces)

+

++

+

Secretaresses

+

++

o


48

6.4

Informatie en ICT

6.4.1 Algemeen Voor de drie scenario’s zijn de volgende mogelijkheden beschikbaar om de het applicatielandschap te flexibiliseren: Server based computing-concept. In het Server based computing concept worden de applicaties op centrale servers gedraaid, medewerkers kunnen volstaan met een ‘thin-client’, een lichte PC of terminal. Profielen. Applicaties worden lokaal gedraaid, maar centraal opgeslagen. Bij het opstarten van de applicatie wordt deze overgebracht naar de PC. Laptops. Applicaties worden lokaal geïnstalleerd, de laptops blijven bij de medewerker en zijn plaatsonafhankelijk. Het Server based computing concept behoeft investeringen in hardware en licenties en een omvangrijk migratietraject. Het is echter een bewezen concept waarmee in Gelderland al ervaring is opgedaan. Het beheer vermindert, aangezien het op centraal niveau is gestandaardiseerd. Profilering behoeft eveneens migratie: voor de applicaties moeten scripts worden geschreven. Niet alle applicaties kunnen in het profiel worden ondergebracht. Het profiel concept doet een zwaar beroep op netwerk en processing, een goede performance (tijdens het opstarten) kan niet worden gegarandeerd. Laptops doen een zwaar beroep op het beheer en zijn tot 1,5 maal duurder in aanschaf dan een standaardwerkplek. Bovendien is er een hoger risico voor verlies en diefstal, dat met een hogere beveiliging moet worden ondervangen. Op basis van deze mogelijkheden, die gecombineerd toegepast kunnen worden, is het mogelijk het applicatielandschap te flexibiliseren zodat kantoorinnovatie mogelijk wordt. Daarbij zijn de ICT innovatieprojecten (die tot rationalisatie en standaardisatie van het applicatielandschap leiden) randvoorwaardelijk om de kosten voor deze oplossingen beperkt te houden. In de volgende paragrafen schetsen we de wijze waarop deze oplossingen ingezet kunnen worden om de scenario’s te realiseren. 6.4.2 Scenario “Nul” In scenario “Nul”draait het om het realiseren voor een beperkte groep medewerkers. De meest voor de hand liggende oplossing in dit scenario is de inzet van laptops voor de medewerkers die in projectruimten worden ondergebracht. Een belangrijk voordeel van dit scenario is, dat het volledig te realiseren is binnen de kaders van de huidige dienstverlening van I&T.


49

Om de kosten voor dit scenario in beeld te brengen hanteren we de volgende uitgangspunten: dit scenario heeft betrekking op een deel van de medewerkers. Als wij uitgaan van 20% van de medewerkers dan betreft het circa 300 medewerkers; de integrale jaarlijkse kostprijs (beheer, hardware, software, datacommunicatie en afschrijving initiële (migratie)investeringen) voor een standaard werkplek bedraagt circa €2.500; de integrale jaarlijkse kostprijs voor een laptop bedraagt circa €3.750. De meerkosten bedragen daarmee €1.250,-. De jaarlijkse meerkosten in dit scenario bedragen dan ook (300 x € 1.250,-) = €375.000,- ten opzichte van de huidige situatie (inclusief BTW). 6.4.3 Scenario “Resultaatgericht” In dit scenario zal de beschreven Server based computing oplossing ingezet worden om een groot gedeelte van de medewerkers een flexibele werkplek aan te bieden. Op welke werkplek ze ook inloggen, de medewerkers krijgen zo de applicaties die ze nodig hebben. Medewerkers die in dit scenario een vaste werkplek krijgen zullen gebruik kunnen blijven maken van lokaal geïnstalleerde applicaties. Daarmee kan naar inschatting de inzet van de Server based computing oplossing beperkt blijven tot de helft van de applicaties en de helft van de medewerkers. Voor de overige medewerkers die vooral van meer gestandaardiseerde applicaties gebruik maken kan de werkplek via profielen geflexibiliseerd worden. De kosten die de invoering van de Server based computing oplossing met zich mee brengt wordt in onderstaande tabel weergegeven. Alle kostengegevens zijn inclusief BTW. Licentiekosten (éénmalig) Migratiekosten (éénmalig) Hardware kosten (éénmalig) Beheerkosten Netwerken

€ 500,- per medewerker Voor 150 applicaties Aanschaf servers + client pc’s Besparing 1,0 fte Min. 30 kbit bandbreedte

750 medewerkers €10.000 per applicatie

€ 375.000,€ 1.500.000,€ 150.000,-

(reguliere upgrade)

- € 76.000 per/jaar -

6.4.4 Scenario “Integraal” In dit scenario zullen alle werkplekken in de organisatie volledig geflexibiliseerd zijn. Alle applicaties zullen in principe beschikbaar moeten zijn op alle werkplekken. Het is dan noodzakelijk om de Server based computing oplossing breed in te zetten voor alle medewerkers. De kosten die dit met zich meebrengt worden weergegeven in de tabel op de volgende pagina.


50

Alle kostengegevens zijn inclusief BTW. Licentiekosten (éénmalig) Migratiekosten (éénmalig) Hardware kosten (éénmalig) Beheerkosten (per jaar) Netwerken (éénmalig)

6.5

500 euro per medewerker Voor 300 applicaties Aanschaf servers + client pc’s Besparing 2,0 fte Min. 30 kbit

1.500 medewerkers

€ 750.000,(totaal) € 3.000.000,€ 150.000,-

(reguliere upgrade)

-/- € 150.000 per jaar -

Huisvesting en Faciliteiten

6.5.1 Combinaties van scenario en huisvestingsvariant De investerings- en exploitatiekosten van de verschillende scenario’s van de provincie Gelderland zijn door ons in kaart gebracht. Daarbij zijn de volgende opties gecombineerd: Scenario “Nul”; geen veranderingen in werkomgevingsconcept; toevoegen van projectruimten op centraal gelegen plaats. Richtlijn ratio 1,15.


Huisvestingsvarianten Hergebruik van alle nu beschikbare gebouwen; handhaving grondpositie. Eventueel: Nieuwbouw voor alle, niet in het HDP geprojecteerde bedrijfsprocessen; afstand doen van groot deel grondpositie.


Hergebruik van alle nu beschikbare gebouwen, behalve Marktstate; Kleinschalige nieuwbouw nodig om facilitaire functies uit Marktstate op te vangen. Afstand doen van bij Marktstate behorende grondpositie. Nieuwbouw voor alle, niet in het HDP geprojecteerde bedrijfsprocessen; afstand doen van groot deel grondpositie. Hergebruik van alle nu beschikbare gebouwen, behalve Marktstate. Kleinschalige nieuwbouw nodig om facilitaire functies + enkele werkplekken uit Marktstate op te vangen. Afstand doen van bij Marktstate behorende grondpositie. Nieuwbouw voor alle, niet in het HDP geprojecteerde bedrijfsprocessen; afstand doen van groot deel grondpositie.


51

In de volgende tabel wordt het aantal benodigde kantoorwerkplekken buiten het Huis der Provincie nog eens per scenario weergegeven. Scenario ResultaatScenario Nul gericht Scenario Integraal 1.197,0 1.197,0 1.197,0 238,0 238,0 238,0

Aantal fte totaal Aantal fte te huisvesten in HDP Aantal werkplekken benodigd in HDP Aantal fte te huisvesten in overige gebouwen of nieuwbouw Indicatie voor maximale factor werkplek per fte (vertrekpunt; uitzonderingen mogelijk) Aantal werkplekken te huisvesten in overige gebouwen of nieuwbouw exclusief inhuurmedewerkers (resultaat scenario-berekeningen) Extra werkplekken voor inhuurmedewerkers Totaal te huisvesten werkplekken in overige gebouwen of nieuwbouw ("Vraag")

264,0

240,0

240,0

960

960

960

1,1

0,9

0,8

977

804

722

150

150

150

1.127

954

872

Vervolgens wordt het berekende aantal kantoorwerkplekken geprojecteerd op de beschikbare huisvesting (“Vraag” versus “Aanbod”). Hierbij wordt de normatieve capaciteit per gebouw als uitgangspunt genomen. Een “1” in de tabel betekent, dat het gebouw wordt gebruikt. Een “0” betekent, dat het betreffende gebouw wordt afgestoten.

Scenario Nul Vraag Aanbod Huis der Provincie; Normatief 244 werkplekken x 25,0 m2 VVO per werkplek Marktstate; Normatief 271 werkplekken x 18,0 m2 VVO per werkplek Rijnstate; Normatief 331 werkplekken x 22,0 m2 VVO per werkplek Prinsenhof a; normatief 395 werkplekken x 18,0 m2 VVO Prinsenhof b; normatief 188 werkplekken x 18,0 m2 VVO Totaal Aanbod - vraag

werkplekken

Scenario Resultaatgericht Scenario Integraal 1.127 954 872

n.v.t.

271

1

0

0

331

1

1

1

395

1

1

1

188

1

1

1

1.185

1.185 58


914 40-

914 42

52

6.5.2 Uitgangspunten investeringskosten en exploitatiekosten Bij de berekening van de investerings- en de exploitatiekosten zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: bij nieuwbouw geldt: de normatieve vloeroppervlakte per werkplek is 18,0 m² Verhuurbare Vloeroppervlakte (m2 VVO); de Verhuurbare Vloeroppervlakte is 85% van de Bruto Vloeroppervlakte; facilitaire functies worden ruimtelijk gezien “als huidig bestaand” naar nieuwbouw overgebracht. Eventuele reductie op dat gebied kan financiële voordelen opleveren; de investeringskosten van nieuwbouw zijn geraamd op basis van marktconforme kwaliteitsniveaus met een opslag voor installaties die meer flexibiliteit mogelijk moeten maken; voor de parkeergarage is rekening gehouden met een parkeergarage over twee bouwlagen, voorzien van mechanische ventilatie. Het aantal parkeerplaatsen is normatief bepaald op basis van 1 parkeerplaats per 100 m² Bruto Vloer Oppervlakte (m2 BVO) nieuwbouw. Dit is een ruime norm. Voor overheidsorganisaties op een A-lokatie (goed bereikbaar per openbaar vervoer) geldt gebruikelijk een norm van 1 parkeerplaats per 250 bruto m2; tijdelijke huisvesting zal geschieden in een huurpand, dat ouder is dan 10 jaar zodat geen hoge BTW-compensatie aan een verhuurder dient te worden betaald; indien meerdere gebouwen worden gerenoveerd worden ze achtereenvolgens aangepakt, zodat de investering in de aanpassing van de tijdelijke huisvesting hergebruikt kan worden; bij verkoop van de gebouwen zullen ze het gelijke bouwvolume en dezelfde functie mogen behouden. Er is rekening gehouden met de noodzaak van substantiële renovatie of herontwikkeling van de gebouwen bij verkoop. Ingreep

Renovatie Marktstate, scenario nul Renovatie Rijnstate , scenario nul Renovatie Rijnstate, scenario resultaat & integraal Renovatie Prinsenhof A, scenario nul Renovatie Prinsenhof A, scenario resultaat & integraal Renovatie Prinsenhof B, scenario nul Renovatie Prinsenhof B, scenario resultaat & integraal Nieuwbouw kantoorruimte Nieuwbouw parkeergarage


Investeringskosten per bruto m2 vloeroppervlak (m2 BVO), afgerond op € 10,-, exclusief BTW € 500,€ 1.380,€ 1.370,€ 620,€ 1.060,€ 620,€ 1.050,€ 1.880,€ 1.210,-

53

Bij afstoten van kantoorpanden zou de restwaarde bestaan uit (grond + opstal). De meest actuele inzichten vertellen ons, dat de Provincie slechts de grondwaarde onder gebouwen Rijnstate en Prinsenhof A en B wenst mee te nemen in plaats van een restwaarde aan de opstallen toe te kennen. Redenen hiervoor zijn, dat bij herontwikkeling het gebouw Rijnstate waarschijnlijk slechts gedeeltelijk te handhaven is. Ook is de Provincie voorzichtig bij het inschatten van de waarde van de opstallen in hun huidige vorm en staat.

Wij zijn er vanuit gegaan dat de grond onder de gebouwen een grondwaarde heeft van € 350,- per m² Bruto Vloer Oppervlakte (m2 BVO) nieuw te bouwen gebouw, uitgaande van het gebouwde volume (excl. kelders) dat thans aanwezig is. Dit leidt tot de volgende opbrengsten per “kavel”:

Gebouw Rijnstate Prinsenhof A Prinsenhof B Totaal

Oud uitgangspunt Restwaarde (incl opstal) € 6,5 mln € 6,2 mln € 3,6 mln € 16,3 mln


Nieuw Grondwaarde € 3,2 mln € 2,9 mln € 1,7 mln € 7,8 mln

m² BVO ex kelder 9.000 8.400 4.700

54

6.5.3 Kosten en opbrengsten; investeringen Het totale saldo van kosten en opbrengsten in de verschillende scenario’s wordt in de volgende tabel weergegeven. Daarbij hebben we aangenomen dat steeds een gebouw extra wordt afgestoten naar de markt, waarvoor in de plaats aanvullende nieuwbouw wordt gerealiseerd. De algemene conclusie is, dat de (kosten minus opbrengsten) lager worden, naarmate een hogere graad van werkplekdeling wordt gekozen (scenario Integraal). Dit is logisch, want bij dit scenario is de totale ruimtebehoefte het kleinst. Op basis van het “oude” uitgangspunt (grond + opstal heeft restwaarde) zijn de getallen als volgt: Scenario Af te stoten gebouwen; (grond + opstal heeft restwaarde) Geen MS MS en RS MS, RS en PHa MS, RS, PHa en PHb

Nul

Resultaatgericht

Integraal

30,7 32,6 31,0 37,7 38,3

Nvt 32,7 31,3 34,4 33,1

Nvt 30,6 27,1 30,3 28,9

Tabel: Saldo kosten minus opbrengsten in miljoenen euro’s, excl. BTW

Op basis van het “nieuwe” uitgangspunt (alleen grond heeft restwaarde) zijn de getallen als volgt: Scenario Af te stoten gebouwen; (alleen grond heeft restwaarde) Geen MS MS en RS MS, RS en PHa MS, RS, PHa en PHb

Nul

Resultaatgericht

Integraal

30,7 32,6 34,3 44,3 46,9

Nvt 32,7 34,6 41,0 41,6

Nvt 30,6 30,5 36,9 37,5

Tabel: Saldo kosten minus opbrengsten in miljoenen euro’s, excl. BTW

De belangrijkste conclusie, die blijkt uit de voorgaande tabellen, is dat de omvang van de nieuw te realiseren en te exploiteren huisvesting (in bruto m2) de belangrijkste veroorzaker van kosten is.


55

6.5.4 Exploitatiekosten Met betrekking tot exploitatiekosten is nieuwbouw over het algemeen voordeliger dan renovatie (uitgaande van gelijke vloeroppervlakten). Er wordt bespaard op (technische) onderhoudskosten in verband met het gebruik van onderhoudsarme materialen. Het energieverbruik neemt doorgaans ook af. Vrijwel alle exploitatiekosten hebben de totaal in gebruik zijnde vloeroppervlakte als “driver”. Wordt daarop bespaard, dan dalen de exploitatiekosten evenredig. In geval van renovatie moet men rekenen op een totale exploitatielast, exclusief kapitaallasten, van circa € 100,- per m² BVO per jaar. In geval van nieuwbouw circa € 85,- per m² BVO per jaar. De kapitaallasten zijn voornamelijk afhankelijk van de hoogte van de netto investeringskosten4, maar ook van de levensduur die de gebouwen gemiddeld na renovatie of nieuwbouw hebben. Voor nieuwbouw stellen wij, op basis van de afschrijvingstermijnen die de Rgd hanteert, de (gewogen) gemiddelde levenduur op 25 jaar en voor renovatie op 20 jaar. De hoogte van de kapitaallast is bepaald op basis van een annuïtaire afschrijving met een rente van 5,5%. De door ons gekozen gemiddelde afschrijvingstermijnen komen overeen met de volgende gedifferentieerde afschrijvingstermijnen:

Casco: Afbouw (dak, gevels, puien): Inbouwpakket (binnenwanden, plafonds): Installaties: Vaste en losse inrichting:

60 jaar 30 jaar 15 jaar 15 jaar 10 jaar

In de NEN 2632 wordt de volgende definitie van gebouwgebonden exploitatiekosten gegeven: vaste kosten (rente en afschrijving); energieverbruik; technisch onderhoud; schoonmaakonderhoud; administratieve beheerskosten; specifieke bedrijfskosten. Alle hierna genoemde getallen zijn op jaarbasis en exclusief BTW, prijspeil medio 2006.

4

Netto investeringskosten is gedefinieerd als de totale investeringskosten verminderd met de opbrengst van de te verkopen gebouwen OPGA-KI-HV/PSC/E433/07.02.2007

56

6.5.5 Scenario “Nul” In geval van het nulscenario en daarbij de renovatie van alle gebouwen renoveren we circa 33.000 bruto m² inclusief kelders. Wanneer we hier kiezen voor volledige nieuwbouw, hoewel fictief, bouwen we circa 28.100 m² BVO nieuw. Derhalve ramen wij de volgende exploitatiekosten:

Volledige Renovatie Volledige Nieuwbouw Verschil (renovatie -/- nieuwbouw)

Kapitaallast (bij opbrengst grond + opstal)

Kapitaallast (bij opbrengst alleen grond)

Totale kosten (bij opbrengst grond + opstal)

Totale kosten (bij opbrengst alleen grond)

€ 2,6 mln

Exploitatielast (gebaseerd op te exploiteren m2) € 3,3 mln

€ 2,6 mln

€ 5,9 mln

€ 5,9 mln

€ 2,9 mln

€ 3,5 mln

€ 2,4 mln

€ 5,3 mln

€ 5,9 mln

+ € 0,6 mln

€ 0,0 mln

6.5.6 Scenario “Resultaatgericht” Wanneer we kiezen voor zoveel mogelijk behoud van de huidig beschikbare gebouwen wordt in het scenario Resultaatgericht het gebouw Marktstate toch afgestoten vanwege de overmaat. Wij duiden deze situatie aan met “Maximale Renovatie”. In deze zin wijkt scenario Resultaatgericht af van scenario Nul, waarin bij behoud van de beschikbare gebouwen ook het gebouw Marktstate bij de provincie in gebruik zou blijven. Deze situatie duiden wij aan met “Volledige Renovatie”. In het geval van Maximale Renovatie renoveren wij circa 23.500 m² BVO en bouwen 2.900 m² nieuw. Ingeval van volledige nieuwbouw volstaat circa 24.500 m² BVO. Derhalve kent dit scenario de volgende exploitatiekosten:

Maximale renovatie Volledige Nieuwbouw Verschil (renovatie -/- nieuwbouw)





€ 2,7 mln


€ 2,7 mln

€ 5,3 mln

€ 5,3 mln

€ 2,5 mln

€ 3,1 mln

€ 2,1 mln

€ 4,6 mln

€ 5,2 mln

+ 0,7 mln

+ € 0,1 mln


57

6.5.7 Scenario “Integraal” Wanneer we in dit scenario kiezen voor zoveel mogelijk behoud van de huidig beschikbare gebouwen wordt Marktstate toch afgestoten vanwege de overmaat. Wij duiden deze situatie aan met “Maximale Renovatie”. We renoveren dan circa 23.500 m² BVO en bouwen 2.000 m² nieuw. Ingeval van volledige nieuwbouw volstaat circa 22.700 m² BVO. Derhalve kent het scenario Integraal de volgende exploitatiekosten op jaarbasis:

Maximale renovatie Volledige Nieuwbouw Verschil (renovatie -/- nieuwbouw)





€ 2,5 mln


€ 2,5 mln

€ 5,0 mln

€ 5,0 mln

€ 2,2 mln

€ 2,8 mln

€ 1,9 mln

€ 4,1 mln

€ 4,7 mln

+ € 0,9 mln

+ € 0,3 mln

Bij deze cijfers dient te worden aangetekend dat er vooralsnog geen reductie voor efficiencyvoordeel door centralisatie en/of besparing op de benodigde facilitaire vloeroppervlakte is toegepast.


58

7

Gebiedsontwikkeling

7.1

Concerndenken, maar ook publieke ambitie

7.1.1 Concerndenken Bij de berekening van de investerings- en exploitatiekosten per huisvestingsvariant zijn wij op de eerste plaats uitgegaan van het belang van de provincie als “concern”. Dit houdt in, dat de af te stoten kantoorgebouwen op de markt worden aangeboden als kantoorgebouw met bijbehorende waarde. De programmatische “mix” blijft op stedenbouwkundig niveau derhalve gelijk (werken/winkelen/wonen). Overigens blijft bij verkoop van vrijkomende kantoorgebouwen een onzekerheid bestaan met betrekking tot de belangstelling vanuit de markt. Om dit aspect te ondervangen hebben wij een gevoeligheidsanalyse uitgevoerd, die inzicht geeft in de invloed van dit aspect op de verhouding tussen de kosten van hergebruik versus de kosten van nieuwbouw. Ook wanneer gedacht wordt als concern, kan een gewenste nieuwbouwvariant de herontwikkeling van af te stoten kantoorpanden als kantoorpand (bijvoorbeeld Rijnstate en Prinsenhof b) onmogelijk maken. Dit is bijvoorbeeld bij het “stadswalconcept” het geval. Bij deze herontwikkelingsvariant dient de provincie deze kantoorpanden geheel af te schrijven; de restwaarde is die van de grond (met inachtname van kosten van sloop). 7.1.2 Ambitie gebiedsontwikkeling De andere benadering is, dat de provincie mede ambities heeft met betrekking tot de herontwikkeling van het stadsdeel waarin zij gevestigd is, en deze waar wil maken. De goede grondpositie, die de provincie thans inneemt, maakt deze ambitie des te aannemelijker. Een dergelijke ambitie begint met de heroverweging van de programmatische “mix” op stedenbouwkundig niveau. Ook dient, voor het gewenste programma, een studie van bouwmassa’s te worden gemaakt. Deze activiteiten vinden thans plaats binnen het project “Virtuele Enveloppe” door de Dienst Services. De studie zal in het voorjaar van 2007 gezamenlijk met de conclusies van voorliggende rapportage aan het CMT van de provincie Gelderland worden aangeboden. Wij kunnen ons voorstellen, dat handhaving van de huidige programmatische “mix” vanuit oogpunt van gebiedsontwikkeling niet gewenst is. De sociale veiligheid rondom de gebouwen van de provincie is slecht. Ook laat de levendigheid van het stadsdeel na kantoortijd veel te wensen over. Voor alle varianten, waarbij herontwikkeling van af te stoten kantoorgebouwen als kantoorgebouw niet mogelijk is, geldt, dat de waarde gelijk is aan de grondwaarde.


59

7.1.3 Slotsom De “concernbenadering” blijft in deze rapportage uitgangspunt bij de vergelijking van nieuwbouw versus hergebruik. Daarbij moet de provincie zich realiseren, dat de “prijs” voor gebiedsontwikkeling anders dan met behoud van de huidige gebouwmassa en -functie, de afschrijving van de af te stoten gebouwen inhoudt. Wij plaatsen echter de volgende kanttekeningen bij verkoop van gebouwen plus grond aan derden. Afstand doen van een bepaalde grondpositie heeft niet zozeer invloed op de mogelijkheden om de ontwikkeling van het stedelijk gebied (als overheid) te beïnvloeden, als wel op de huisvestings kosten voor de provincie als concern (betalen van ontwikkelrisico, huurprijsindexering). Daarnaast maakt de verkoop van kantoorgebouwen (en bijbehorende gronden) met voor de kopende partij het oogpunt van herontwikkeling als kantoorgebouw, voor de provincie de introductie van afwijkend ruimtelijk ontwikkelingsbeleid zeer moeilijk. Het is noodzakelijk, dat bij aanbieden van de vastgoedobjecten alle aspecten omtrent toekomstige door de Provincie gewenste ontwikkelingsrichtingen worden gecommuniceerd. In de huidig gegeven situatie (alle gebouwen en gronden in eigen bezit, bovendien financiële armslag om te kunnen investeren in vastgoed) is het voor de provincie raadzaam om de gebiedsontwikkeling onder eigen regie te doen plaatsvinden. De meerwaarde van een risicodragende aanbieder van huisvesting (een projectontwikkelaar) is voor de provincie nihil.


60

8

De benodigde verandering

8.1

Veranderkundige elementen

Het invoeren van kantoorinnovatie bestaat uit een combinatie van technische innovatie en een veranderkundige opgave. Hoewel deze twee opgaven verschillend van aard en inhoud zijn worden ze vaak ten onrechte belegd bij dezelfde organisatieonderdelen, namelijk de facilitaire dienst en de ICTeenheid. Ons inziens is dit voor de technische opgave terecht. Echter, de veranderkundige opgave ligt vooral bij het Concern Management Team (CMT), waarbij de facilitaire diensten en de ICT-eenheid vooral een ondersteunende rol horen te spelen. De veranderkundige opgave, die van doorslaggevende betekenis is om een nieuw kantoorconcept te laten slagen is, in analogie met het Zeven Krachten Model van de Berenschot Groep, in hoge mate afhankelijk van de volgende zeven elementen: leiderschap van het CMT; veranderbereidheid van het CMT; krachtig programmamanagement onder aansturing van de Algemeen Directeur, waarin de integrale opgave (verandermanagement en technische realisatie) zijn ondergebracht; actieve participatie van de eenheden binnen het integrale programma; leidende rol van eenheden bij de invoering van kantoorinnovatie bij de eenheden; succesvolle technische implementaties en reguliere uitvoering (zoals verhuizingen); een actieve rol van de OR.

v e r h a l e n

Noodzaak Visie

geeft richting

Succes

doet geloven

Spirit

a c t i e s

doet bewegen

Faciliteiten

geeft kracht lokken uit

Capaciteiten maken haalbaar Systemen

bekrachtigen

Figuur: het Zeven Krachten-model


61

In een drietal workshops met de leden van het CMT, een vertegenwoordiging van de OR en een beperkt aantal sleutelfiguren is gebleken dat er een krachtig draagvlak is om de veranderkundige opgave aan te gaan. Het CMT bleek de leidende rol op zich te willen nemen. Ook bleek dat het CMT in de drie workshops in staat was naar elkaar toe te groeien om vanuit gebundelde kracht het uitdagende programma aan te gaan. Ook is geconstateerd dat het CMT open stond voor het ontwikkelen van een programma en programmamanagement, waarin techniek en veranderkunde hand in hand gaan en facilitaire en ICT-organisatieonderdelen faciliterend kunnen zijn aan de leidende rol van de eenheden bij het realiseren en invoeren van innovatieve kantoorconcepten. Dat de OR vanuit haar rol (WOR) en vanuit een adviesfunctie belangrijk is in een dergelijk veranderkundig traject werd reeds onderstreept door de actieve participatie bij de workshops. Met de invoering van DMS is geleerd dat een te krachtige rol voor de technische eenheden en te beperkte rol voor de businesses niet leidt tot een succesvolle en gedragen traject. De wil en bereidheid om het bij deze invoering anders te doen en te leren van succesvolle en minder succesvolle ervaringen elders is breed aanwezig. Deze positieve uitgangssituatie neemt niet weg dat de veranderopgave groot is. Het anders gaan werken –en daarmee het loslaten van gewaardeerde en ingeslepen patronen- vraagt een groot aanpassingsvermogen van de organisatie. Dit zal met name zichtbaar zijn bij de kantoorconcepten en het invoeren van digitaal werken. Hier staat tegenover dat het (mogelijk) betrekken van één kantoor voor de ambtelijke organisatie en het vernieuwen van de kantooromgeving op veel bijval en instemming mag rekenen. Alles overziend bestaat het meeste draagvlak voor het scenario “resultaatgericht”, waarbij voor het management het CMT geneigd is op te schuiven naar een werkvorm conform het scenario “integraal”.


62

8.2

De benodigde inspanning

De benodigde inspanning met betrekking tot de te begeleiden verandering wordt per scenario weergegeven in de volgende figuur.

NUL

Resultaatgericht

Integraal

Beperkt Uitleggen Meer eenheid in beleid

Sterk Top-issue Omgaan met weerstand

Zeer sterk Top issue Omgaan met weerstand

Beperkt nodig

Sterk nodig Leiding geven aan verandering

Zeer sterk nodig Leiding geven aan verandering

Draagkracht Medewerkers

Beperkt nodig Nauwelijks veranderingen

Redelijk nodig Grote inspanningen, gemiddelde weerstand

Behoorlijk nodig Grote inspanningen, redelijke weerstand

Inspanning

CMT: nihil Man.: nihil Medew: nihil

CMT: 1,5 dpm Man.: 1 dpm Voortr.: 5 dpm Medew: 0,3 dpm

CMT: 2,0 dpm Man.: 1,5 dpm Voortr.: 6 dpm Medew: 0,3 dpm

Begeleiding: Ca. 50k Opleidingen: nihil *

Begeleiding: ca. 120k – 200k Opleidingen: 350k – 600k *

Begeleiding: ca. 150k – 250k Opleidingen: 400k – 700k *

Leiderschap CMT

Draagkracht middleManagement

( bij invoering in 3 jaar)

Externe kosten

(veranderkundig, begeLeiding, opleidingen in 3 jr)

* exclusief specifieke DIV-opleiding


63

8.3

De stijl van veranderen

Hier worden weergegeven de stellingen met betrekking tot “Veranderen”, die vertrekpunt waren in de werkbijeenkomst d.d. 25 september 2006 (Workshop II). De geaccepteerde “Veranderinspanning” “Ik accepteer een begeleidingstraject met de duur van 1 jaar om de medewerkers de nieuwe manier van werken eigen te maken” “De organisatie moet de komende 5 jaar met rust gelaten worden; geen werkomgevingsconcepten om mijn oren graag” “De directie is de juiste groep om het veranderproces te sturen” “Een nieuwe manier van werken bij de provincie Gelderland heeft baat bij een nieuwe werkomgeving” “Ik accepteer, dat 10% tot 15% van de huidige medewerkers afhaakt”

Oordeel Werkbijeenkomst Mee eens Veranderen kan, maar wel stapsgewijs en gericht op gedefinieerde eindsituatie Mee eens Mee eens Liever niet; maar enige vernieuwing van het medewerkersbestand is inherent aan de ambitie om op een nieuwe manier te gaan werken

De stijl van veranderen

Oordeel Werkbijeenkomst

“Zaken veranderen, als je belangen bij elkaar kunt brengen; als je mensen deelgenoot kunt maken van jouw plan” “Zaken veranderen, als je doelen goed formuleert en een stappenplan maakt” “Zaken veranderen, als je mensen prikkelt, verleidt, beloont en stimuleert” “Zaken veranderen, als je mensen bewust maakt van een nieuw idee, en hen kunt motiveren om te leren” “Zaken veranderen, als je uitgaat van de wil en de wens en de natuurlijke weg van de mens zelf; laat de eigen energie van de mensen komen; neem blokkades weg; voeg betekenis toe”

Mee eens


Mee eens Mee eens Mee eens Te zweverig

64

In de volgende tabel worden ten slotte een aantal slaag- en faalfactoren weergegeven met betrekking tot de introductie en implementatie van een nieuwe werkomgeving. SLAAGFACTOREN

FAALFACTOREN

Aanleiding Management draagt ideeën uit Continuïteit in management en managementinzichten Organisatie is recentelijk vernieuwd; er wordt een natuurlijk moment gekozen voor implementatie van vernieuwingen in de werkomgeving

Management delegeert (conceptueel) huisvestingsvraagstuk aan lager niveau Gebrekkige overdracht van uitgangspunten Huisvestingsproject valt als verrassing op staande organisatie

Doelstellingen Noodzaak is duidelijk aanwezig; te huisvesten organisatie is daarvan doordrongen Te huisvesten organisatie is nieuw, 'jong' en staat open voor nieuwe ideeën

Noodzaak niet duidelijk aanwezig Te huisvesten organisatie sleept verleden (inclusief 'verworven rechten') met zich mee

Aanpak Er is een programma van eisen dat de functionele behoeften van de organisatie duidelijk communiceert Organisatie wordt centraal voorzien van prestatieindicatoren op onder andere huisvestingsgebied; deze worden genuanceerd, per afdeling en/of dienst, toegepast

Hoofduitgangspunten en randvoorwaarden zijn niet vastgelegd; de opgave wordt gedefinieerd door ontwerpende of bouwende partijen Organisatie neemt de richtlijnen op centraal niveau niet over, of: Richtlijnen worden zonder onderscheid naar werkproces toegepast; er ontstaat in grote delen van de organisatie een 'mismatch' tussen werkwijze en concept

Verandering De voorgestelde veranderingen worden toegepast voor grote delen van de organisatie, zodat schaalvoordeel wordt behaald De voorgestelde veranderingen worden stevig, met overtuigingskracht, omgezet in een ontwerp

De voorgestelde veranderingen worden voor kleine onderdelen van de organisatie toegepast De voorgestelde veranderingen worden in het ontwerp niet vormgegeven

Gebruik Huisvesting wordt doorbelast volgens vergelijkbare criteria; transparantie in kostenstructuur Organisatie is gevoelig voor financiële prikkels en kan hier ook naar handelen

Organisatie formuleert eigen definities op kostengebied Organisatie 'ziet' op centraal niveau integraal kostenplaatje niet

Resultaat Bij de ontwikkeling van de nieuwe werkomgeving wordt een variatie van communicatiemiddelen met goede timing ingezet

Uitgangspunten worden onvoldoende gecommuniceerd en ook wordt geen blik op het mogelijke eindresultaat (mock-up!) gegeven. Keuzes worden niet 'tastbaar' gemaakt

Leerervaring De werkomgeving blijft, met behoud van uitgangspunten met betrekking tot efficiency, een ontmoetingsplaats

De werkomgeving wordt primair gezien als kostenpost


65

Bij gebruik en beheer van de innovatieve werkomgeving wordt rekening gehouden met de oorspronkelijk vastgestelde uitgangspunten met betrekking tot bijvoorbeeld aantallen medewerkers en aanwezigheid

De innovatieve werkomgeving wordt verondersteld te functioneren onder alle omstandigheden


66

9

Het regiemodel

In dit hoofdstuk wordt de samenhang tussen de ontwikkelingen binnen de provincie Gelderland in kaart gebracht. Er wordt aangegeven, hoe parallelle processen op het gebied van organisatie, huisvesting en gebiedsontwikkeling optimaal kunnen worden afgestemd. Ook worden per fase de risico’s aangegeven, en de procesmatige stappen om deze te beheersen. De afweging om al dan niet over te gaan tot kantoorinnovatie staat niet op zichzelf. In de provincie spelen, naast de haalbaarheidsstudie naar kantoorinnovatie, meerdere ontwikkelingen een rol. Deze zijn: het “Visietraject”; de “Virtuele Enveloppe”; het vastgoed-onderzoek door bureau Fakton; ontwikkelingen op het gebied van ICT; prioritaire huisvestingsprojecten. Bovenstaande ontwikkelingen worden beschreven in Hoofdstuk 5 van deze rapportage (“Randvoorwaardelijke Processen”). Met “Prioritaire huisvestingsprojecten” wordt het volgende bedoeld. Op huisvestingsgebied beschouwt de provincie het Bestuurscentrum in het Huis der Provincie, de herhuisvesting van de diensten en de concentratie van de werkprocessen als prioritaire huisvestingsprojecten. Oplevering van de resultaten wordt gepland medio 2006 en de opdrachtgever is het Concern Management Team. Op facilitair gebied is eveneens een aantal projecten benoemd, zoals de aanschaf van een nieuw beveiligings- en bewakingsysteem en de ontwikkeling van een nieuw restaurant- en vergaderconcept. Op het gebied van ICT-ontwikkeling onderscheiden we de verschillende plateaus waar het Workflow Systeem onderdeel van uit maakt en de doorontwikkeling van het Document Management Systeem. Er is een kader nodig, waarbinnen al deze projecten worden geplaatst. Immers, alle bovengenoemde ontwikkelingen zijn van invloed op het werk van de medewerker: het (nieuwe of gerenoveerde) gebouw, de werkprocessen, het vergaderen of het digitale archief. Door deze samenhang is de veranderkundige impact voor de mensen groot. Door alle projecten met elkaar in samenhang te presenteren, wordt synergie bereikt en efficiëntie in het verandertraject. Door de samenhang zullen medewerkers niet het gevoel krijgen ‘alweer’ een verandering door te moeten maken. Communicatie kan integraal geschieden. Aan de medewerkers kan een perspectief geboden worden. Ook een “stip op de horizon” als “ingebruikname van nieuwbouw” is daarbij een werkbaar perspectief. Randvoorwaarde hierbij is regievoering door de Secretaris en het Concern Management Team (CMT). Alleen het CMT kan als sturend en beleidsbepalend orgaan prioriteiten stellen, keuzes maken en de communicatie met GS verzorgen. Door deze sturing kunnen projecten bijvoorbeeld gefaseerd worden geïmplementeerd.


67

Het kader van het Regiemodel is als volgt.

Fase 1

Visie Visie CMT CMT

(ambitie, (ambitie, identiteit, identiteit, organisatie, organisatie, cultuur) cultuur) Nov 06

Fase 2

Haalbaarheid Haalbaarheid Kantoorinnovatie Kantoorinnovatie

Prioritaire Prioritaire huisvestingsprojecten huisvestingsprojecten

Verkenning Verkenning opties opties Virtuele envelop Virtuele envelop Dec 06

Fase 3

Globaal Globaal programma programma van gebruik/ van gebruik/ eisen eisen Febr 07

Fase 4

PvA veranderkundigeen technische introductie PvA Kantoorinnovatie op korte PvAprioritaire prioritaire huisvestingsprojecten en middellange termijn huisvestingsprojecten

Uitwerking Uitwerking Virtuele Vitueleenvelop envelop Vitueleenvelop Apr 07

Fase 1)

Het visietraject is leidend en kaderstellend voor alle volgende projecten. Dit traject is reeds afgerond.

Fase 2)

De verschillende projecten leveren ieder voor zich randvoorwaarden voor het opstellen van een programma van gebruik. In de periode tot december 2006 worden de in Fase 2 gedefinieerde projecten afgerond. Vervolgens kan het CMT zich een oordeel vormen over de conclusies per project.

Fase 3)

Het Programma van Gebruik is een bundeling van alle projectresultaten en bevat een gebundeld CMT advies over de aanpak in termen van ambitie, doelen, regie, veranderkunde en middelen. Ook bevat het de specificatie van de vervolgopdrachten. Het CMT beslist in deze fase over de implementatie en het vervolg.

Fase 4)

De implementatie van de geformuleerde projectopdrachten zal in onderlinge samenhang plaatsvinden. Afronding is afhankelijk van de planning van de projecten.

In de volgende tekst worden de acties per fase puntsgewijs weergegeven. Haalbaarheidsonderzoek Kantoorinnovatie (Fase 2) Opdrachtgever: Caroline Bruls Datum gereed: 7 december 2006 Input: −

Fakton financiële analyse herhuisvesting maart 2006; visietraject Berenschot. Product: − drie scenario's voor kantoorinnovatie; − advies; − gedragen keuze voor één scenario; − technisch en veranderkundig Plan van Aanpak. −


68

Prioritaire Huisvestingsprojecten (fase 2)

HdP Bestuurscentrum Opdrachtgever: Caroline Bruls Datum gereed: juli 2007 Product december 2006: − Vlekkenplan; − Plan van Aanpak.

Herhuisvesting diensten Opdrachtgever: Caroline Bruls Datum gereed: juli 2007 Product december 2006: − Vlekkenplan; − Plan van Aanpak.

Concentratie gestructureerde werkprocessen (subsidieverstrekking, handhaving) Opdrachtgever: CMT Datum gereed: ? Product december 2006: − indeling processen; − Plan van Aanpak.

Verkenning opties Virtuele Enveloppe (fase 2)

Opdrachtgever: Caroline Bruls Datum gereed: Juli 2007 Input: resultaten haalbaarheidstudie kantoorinnovatie Product: Programma- en massastudie van meerdere conceptvarianten, uitmondend in één gedragen scenario. Product december 2006: zes tekenen rekenscenario’s

Globaal Programma van Gebruik (fase 3) Opdrachtgever: CMT Datum gereed: 31 januari 2007 Input: − − −

gedragen scenario kantoorinnovatie; doelen en Plan van Aanpak prioritaire huisvestingsprojecten; scenario’s ruimtelijke studie (visueel en financieel).

Visie CMT en GS Product: gebundeld CMT advies over de aanpak in termen van ambitie, doelen, regie, veranderkunde en

middelen Specifieke projectopdrachten NB: Provinciale Statenverkiezingen 7 maart 2007 Beslismoment: februari 2007


69

Plan van Aanpak Kantoorinnovatie (fase 4) Opdrachtgever: CMT Opdracht: −

introduceer kantoorinnovatie op de korte en middenlange termijn; stel hiervoor een technische en veranderkundige aanpak op; − conform het programma van gebruik/eisen. Datum gereed: Korte Termijn: medio 2008, Lange Termijn 2014 −

Plan van Aanpak Prioritaire Huisvestingsprojecten (fase 4) Opdrachtgever: Caroline Bruls Opdracht: −

herinrichting van het HdP tot Bestuurscentrum; − herhuisvesting van directies/Diensten “één directie, één gebouw”; − procesgerichte indeling werkprocessen subsidieverlening, vervunningverlening en handhaving. Datum: Korte Termijn: medio 2008, Lange Termijn 2014 (mede afhankelijk van resultaten Virtuele Enveloppe) Uitwerken Virtuele Enveloppe (fase 4) Opdrachtgever: CMT/GS Door: n.t.b. Opdracht: −

geef een ontwerpinvulling aan het ontwikkelingsconcept van voorkeur; − voor de lange termijn. Datum gereed: Lange Termijn 2014 (?)


70

10

Implementatie van de nieuwe werkomgeving

10.1 Inleiding In de tweede helft van 2006 heeft de provincie Gelderland door Berenschot/AT Osborne een haalbaarheidsstudie laten uitvoeren naar de invoering van kantoorinnovatie. In dit hoofdstuk wordt beschreven, hoe het advies uit het Haalbaarheidsonderzoek Kantoorinnovatie voor de provincie Gelderland optimaal wordt geïmplementeerd. Het te bereiken einddoel, ofwel de “stip op de horizon”, waar het vizier op moet worden gericht, is het advies dat voortkomt uit het Haalbaarheidsonderzoek naar Kantoorinnovatie voor de provincie Gelderland. Het advies luidt:

Wij adviseren de provincie te kiezen voor een innovatieve werkomgeving. Alle medewerkers en alle werkprocessen dienen hierin te zijn betrokken. Als vertrekpunt geldt hierbij het concept “Resultaatgericht”. Dit flexibele, generieke en toekomstvaste concept maakt mogelijk, dat de werkomgeving voor verschillende werkprocessen binnen de provincie Gelderland qua eigenschappen kan worden genuanceerd. Facilitair gezien is “Resultaatgericht” echter gelijk aan “Integraal”. Dit houdt in, dat de nieuw te realiseren werkomgeving mogelijkheden biedt voor verder gaande toepassing van “innovatieve” aspecten, zoals bijvoorbeeld een grotere mate van werkplekdelen. Voorts adviseren wij om voor de gehele ambtelijke organisatie, behoudens de werkprocessen die in het Huis der Provincie zijn geprojecteerd, nieuwbouw te realiseren. Alle huidig in gebruik zijnde kantoorpanden, behalve het Huis der Provincie, dienen daartoe te worden afgestoten. Deze adviezen zijn de basis waarop voorliggend implementatietraject is vormgegven. Het implementatietraject wordt geholpen door hiervoor een krachtige naam te gebruiken. Als werktitel is vooralsnog gekozen voor “Het Nieuwe Werken”. Bij de nadere bepaling van het implementatietraject zijn vooraf drie belangrijke kanttekeningen te plaatsen: het implementatietraject kan alleen succesvol indien de provincie Gelderland met volle overtuiging kiest voor een aanpak, invulling en fasering, die zij passend vindt. Voorliggend voorstel dient primair ook gezien te worden als een eerste serieuze aanzet voor dit implementatietraject. In een krachtige onderlinge dialoog dient dit plan gezamenlijk onder leiding van de provincie fijngeslepen te worden. de planning en daaraan gekoppelde tijdslijnen voor de verschillende activiteiten zijn ingeschat op basis van reële marktnormen. Het ligt voor de hand dat de nog nader te bepalen werkelijke tijdslijnen hiervan afwijken. het implementatietraject heeft een sterk veranderkundige insteek. Naast deze veranderkundige insteek zijn een beperkt aantal ICT-aspecten in dit voorstel meegenomen. De bouwkundige aspecten zijn grotendeels buiten deze aanpak gelaten. Het is verstandig om voorafgaande aan een implementatietraject nadere afstemming te hebben over hetgeen wel of niet onder het te schetsen implementatietraject valt.


71

Berenschot en AT Osborne hebben als samenwerkende bureaus beide ruime ervaring met: huisvesting, facility management, ICT, informatisering en stroomlijnen van werkprocessen; vestigingsplaats- en locatieonderzoek; strategisch huisvestings- en accomodatiebeleid; bouwmanagement, bouwbegeleiding en kostenmanagement; visieontwikkeling, verandermanagement en draagvlakcreatie; adviseren in een bestuurlijke context. Met name Berenschot heeft daarbij een zeer ruime advieservaring in de begeleiding van besluitvorming bij alle overheden. Hoewel wij van mening zijn, dat voorliggende rapportage van het “Haalbaarheidsonderzoek Kantoorinnovatie” geheel op zichzelf moet kunnen staan, zijn wij uiteraard graag bereid tot het houden van een toelichting of presentatie aan OR, CMT, een commissie, gedeputeerde of Statenvergadering. 10.2 Visie Berenschot/AT Osborne op het implementatietraject Het implementatietraject bestaat in de volle breedte uit de volgende vier onderdelen: vastgoed: het bouwen van een nieuw kantoor, herinrichting stedelijk gebied, afstoten en/of slopen bestaande gebouwen. Dit onderdeel is niet opgenomen in voorliggend plan van aanpak voor het implementatietraject; inrichting en inbouwpakket: het inrichten van het nieuwe kantoor volgens het scenario “Resultaatgericht”. Het opstellen van het programma van eisen, de begeleiding van de interieurarchitect, alsmede de veranderkundige introductie behoort bij dit implementatietraject. Het ontwerp door een architect, alsmede de dagelijkse begeleiding van de inbouw en het plaatsen van meubels is geen onderdeel van dit traject; ICT: het opzetten van het standaardisatietraject, inclusief de programmaleiding is als PM-post meegenomen. Dit geldt ook voor de invoering van het gewenste I&A-besturings- en organisatiemodel. Het opstellen van een informatieplan is ook als PM-post meegenomen. Binnen het implementatietraject is wel de integrale sturing op en veranderkundige invoering van Digitaal Werken meegenomen; organisatie: bij de invoering van kantoorinnovatie moeten er, in organisatorische zin, twee wegen worden bewandeld; de formele analyse van de werkprocessen (informatieplan, zie ICT als PM-post), de gewenste veranderingen daarbinnen en de ondersteunende rol van ICT en huisvesting daarbij; de coaching van de organisatie (management, middenkader en medewerkers) tijdens de verandering van de huidige naar de nieuwe manier van werken. Kijkend naar bovenstaande punten, dan ligt de nadruk op programma van eisen, regie op het ontwerp en de veranderkundige aanpak. Onze ervaring is, dat met name de veranderkundige aspecten in de regel worden onderschat. Te vaak en teveel is de invoering gedelegeerd aan het facilitair bedrijf, dat overigens een cruciale waarde vertegenwoordigt, maar nimmer deze veranderkundige verantwoordelijkheid kan dragen. De mate, waarin een groep medewerkers zich “eigenaar” voelt van haar werkomgeving blijkt in de praktijk het succes in de gebruiksfase het meest te bepalen. Daarom is in ieder geval een intensief begeleidingstraject noodzakelijk met alle betrokkenen. Dit is des te meer succesvol, wanneer het management het voortouw neemt.


72

Dan blijkt de werkvloer de nieuwe doelstellingen goed te adopteren. Een lastige groep is hierbij het middenkader. Zij hebben juist verworven rechten, die in een “innovatief” kantoorconcept veel minder zichtbaar zijn. Ook verandert juist de taak van het middenkader sterk, door een toenemende zelfstandigheid van iedere medewerker. In de volgende tabel worden een aantal slaag- en faalfactoren voor kantoorinnovatie op een rij gezet. SLAAGFACTOREN

FAALFACTOREN

Aanleiding Management draagt ideeën uit Continuïteit in management en managementinzichten Organisatie is recentelijk vernieuwd; er wordt een natuurlijk moment gekozen voor implementatie van vernieuwingen in de werkomgeving

Management delegeert (conceptueel) huisvestingsvraagstuk aan lager niveau Gebrekkige overdracht van uitgangspunten Huisvestingsproject valt als verrassing op staande organisatie

Doelstellingen Noodzaak is duidelijk aanwezig; te huisvesten organisatie is daarvan doordrongen Te huisvesten organisatie is nieuw, 'jong' en staat open voor nieuwe ideeën

Noodzaak niet duidelijk aanwezig Te huisvesten organisatie sleept verleden (inclusief 'verworven rechten') met zich mee

Aanpak Er is een programma van eisen dat de functionele behoeften van de organisatie duidelijk communiceert Organisatie wordt centraal voorzien van prestatieindicatoren op onder andere huisvestingsgebied; deze worden genuanceerd, per afdeling en/of dienst, toegepast

Hoofduitgangspunten en randvoorwaarden zijn niet vastgelegd; de opgave wordt gedefinieerd door ontwerpende of bouwende partijen Organisatie neemt de richtlijnen op centraal niveau niet over, of: Richtlijnen worden zonder onderscheid naar werkproces toegepast; er ontstaat in grote delen van de organisatie een 'mismatch' tussen werkwijze en concept

Verandering De voorgestelde veranderingen worden toegepast voor grote delen van de organisatie, zodat schaalvoordeel wordt behaald De voorgestelde veranderingen worden stevig, met overtuigingskracht, omgezet in een ontwerp

De voorgestelde veranderingen worden voor kleine onderdelen van de organisatie toegepast De voorgestelde veranderingen worden in het ontwerp niet vormgegeven

Gebruik Huisvesting wordt doorbelast volgens vergelijkbare criteria; transparantie in kostenstructuur Organisatie is gevoelig voor financiële prikkels en kan hier ook naar handelen

Organisatie formuleert eigen definities op kostengebied Organisatie 'ziet' op centraal niveau integraal kostenplaatje niet

Resultaat Bij de ontwikkeling van de nieuwe werkomgeving wordt een variatie van communicatiemiddelen met goede timing ingezet

Uitgangspunten worden onvoldoende gecommuniceerd en ook wordt geen blik op het mogelijke eindresultaat (mock-up!) gegeven. Keuzes worden niet 'tastbaar' gemaakt


73

Leerervaring De werkomgeving blijft, met behoud van uitgangspunten met betrekking tot efficiency, een ontmoetingsplaats Bij gebruik en beheer van de innovatieve werkomgeving wordt rekening gehouden met de oorspronkelijk vastgestelde uitgangspunten met betrekking tot bijvoorbeeld aantallen medewerkers en aanwezigheid

De werkomgeving wordt primair gezien als kostenpost De innovatieve werkomgeving wordt verondersteld te functioneren onder alle omstandigheden

In onderstaande tabel zijn de verschillen opgenomen tussen een traditioneel cellenkantoor en een meer innovatief kantoorconcept. De tabel geeft daarmee inzicht in de veranderkundige agenda voor de provincie Gelderland. Organisatorische aspecten (veranderingen, kenmerken) Cellenkantoorinrichting Innovatieve kantoorinrichting Alle voorkomende werkprocessen, behalve verga- Werkzaamheden worden daar uitgeoefend, waar zij deren in grotere groepen, worden uitgevoerd in de het best worden ondersteund, of waar de medekantoorwerkkamer. werker het best wordt gefaciliteerd. Dat kan zijn in een groepskantoor, in een kloostercel, in een “traditionele” werkkamer, bij de klant, of thuis. Sturing op aanwezigheid. Sturing op output. Fysieke huisvesting volgt de formele organisatie in Tijdgebonden clustering door projectteams, gezijn structuur en clustering. Veelal ordening naar biedsgericht werken, werken samen met externen, disciplinegroep. “task forces” etcetera. Kennis zit vooral in hoofden. Er zijn archieven, maar Kennis wordt beschikbaar gesteld op het Intranet, deze zijn persoonsgebonden, of slechts gedeeltelijk veelal met vermelding van de oorspronkelijke auvoldoende toegankelijk gemaakt voor derden. teurs. Kennis is overal bereikbaar aar een netwerkaansluiting is. De medewerker is onbewust onbekwaam. De medewerker is bewust onbekwaam. Hij “zoekt het op”, of betrekt de betreffende expert bij het vraagstuk. Er is een vaste telefoon. De secretaresse weet niet Er is een mobiel bereikbaarheidsconcept. Er zijn afwaar de bewuste medewerker bij afwezigheid is. spraken over inschakeling van de automatische beantwoorder, of doorschakeling van het nummer naar een secretaresse. Secretaresses weten waar medewerkers, ook bij afwezigheid, zijn. De leidinggevende is, wanneer hij of zij binnen is, De leidinggevende maakt ook gebruik van de flexiuitsluitend in de eigen werkkamer te vinden. bele werkomgeving. Dan staat de kamer, waar hij of zij (ook) gebruik van maakt, aan anderen ter beschikking.

Hoewel een nieuwe werkomgeving een groot aantal –positief te duiden- stimulansen voor het personeel in zich heeft, die zonder meer gewaardeerd zullen worden (één kantoor, nieuw meubilair, meer communicatiemogelijkheden, eigentijds), zijn het juist de elementen, waarvan individuen bang zijn ze kwijt te raken, die het verandertraject inkleuren.


74

Het gaat derhalve niet om appreciatie van het nieuwe kantoor (niet mijn smaak, kleurstelling, stijl e.d.), maar veeleer om hetgeen (men vreest dat) verloren gaat (geen eigen kamer, eigen omgang met archieven, de foto op het bureau, de vertrouwde collega tegenover je). Hoewel goede communicatie wezenlijk is wordt teveel vertrouwd op de “zeepkistredes” en nieuwsbrieven. De risico’s, die moeten worden beheerst, zijn: Omkadering en management van het veranderkundig risico, risico voor wat betreft onvoldoende specificatie van de vraag, risico voor wat betreft (on)mogelijkheden voor wat betreft de beoogde fysieke aanpassing, risico van kostenoverschrijdingen, risico van onvoldoende of onjuiste communicatie. Risico Wijze van beheersen Organisatie ontwikkelt weerstand tegen beoogde Gefaseerde, top-down aanpak. Duidelijke tussenreverandering sultaten en regelmatige communicatie. Inhoudelijke motivatie van keuzen. CMT stuurt, eenheden participeren en nemen verantwoordelijkheid, Facilitaire Dienst ondersteunt. Tijdens de realisatie vindt kostenoverschrijding en Opstellen van heldere, complete en goed gestructutijdverlies plaats door onvoldoende juiste specificareerde fasedocumenten: Het Programma, het Contie van de vraag (Programma van Eisen) cept, de gebruiksafspraken voorafgaand aan de ingebruikname. De beoogde fysieke aanpassingen blijken niet of niet Goede inventarisatie van de beschikbare huisvesop de gewenste manier realiseerbaar ting. In kaart brengen van gebouwpotenties en gebruiksmogelijkheden. De kosten worden overschreden. Regelmatig (bij iedere afronding van een fase) toetsen van de voorgestelde matregelen aan de budgettaire kaders. De medewerkers en het middle management verlie- Regelmatige communicatie op alle niveaus met alle zen het contact met het proces en raken ontevreden. betrokkenen. Gebruik maken van de geëigende, bekende kanalen. Actieve participatie in het traject door voortrekkers binnen de eenheden en management. Workshops en trainingen om “Het Nieuwe Werken” je eigen te maken.

Het is van eminent belang dat de leiding (gedeputeerden en CMT) zichtbaar en voelbaar de leiding nemen en sturing geven aan het proces. Het facilitair bedrijf ondersteunt en realiseert. De eenheden participeren en nemen binnen de kaders van het implementatietraject verantwoordelijkheid. In deze zin is dus sprake van “Top-down sturing”en “bottom-up participatie”. 10.3 Schets op hoofdlijnen van stappen en planning Om het project “kantoorinnovatie” op te starten is als vertrekpunt benodigd: een “gedragen” visie van CMT en GS met betrekking tot de adviezen, voortkomend uit de haalbaarheisstudie kantoorinnovatie; een goed geïnformeerde provinciale organisatie (inclusief OR) met betrekking tot besluitvorming verbonden aan de afronding van de haalbaarheidsstudie;


75

een goed functioneel/ruimtelijk en technisch Programma van Eisen voor de beschrijving van de

nieuwe werkomgeving. Dit dient te geschieden op de deelgebieden Organisatie en Werkprocessen, Informatie en ICT en Huisvesting en Faciliteiten. Dit wordt in de tussenfase “regiemodel” geformuleerd; een projectplan, waarin beoogd resultaat, projectorganisatie, financiëel kader, doorlooptijd en communicatie zijn vastgelegd; een risico-analyse, waarin de belangrijkste afbreukrisico’s zijn omkaderd. Het betreft: Omkadering en management van het veranderkundig risico, risico voor wat betreft onvoldoende specificatie van de vraag, risico voor wat betreft (on)mogelijkheden voor wat betreft de beoogde fysieke aanpassing, risico van kostenoverschrijdingen, risico van onvoldoende of onjuiste communicatie. Met betrekking tot dit laatste punt zijn veel ingrediënten reeds in het haalbaarheidsonderzoek aan de orde geweest. De totale doorlooptijd van de implementatiefase ramen wij vooralsnog op een kleine 5 jaar. Dit houdt in dat wij er van uitgaan dat eind 2011 het nieuwe kantoor voor de ambtelijke organisatie in gebruik wordt genomen. Dit betekent tevens het “live” gaan van “Het Nieuwe werken”. In deze voorbereidende periode van 5 jaar vindt niet alleen het testen en implementeren van de nieuwe werkomgeving plaats, maar ook de fysieke bouw zelf. Een deel van de organisatie zal gedurende de bouwperiode in tijdelijke huisvesting zijn ondergebracht. Vooralsnog gaan wij uit van groepen van telkens 300 medewerkers. De circa 1.450 medewerkers van de vier provinciale diensten zullen gedurende de voorbereidende periode van 5 jaar niet even intensief bij de totstandkoming van de nieuwe werkomgeving betrokken zijn. Wij onderkennen een “piek” in de start van programma- en conceptontwikkeling, dan een wat rustiger periode waarin veel “onder de motorkap” dient te geschieden en mogelijk ook gebruikservaring in pilots wordt opgedaan, en ten slotte een zeer intensieve periode vanaf circa 6 maanden voor ingebruikname van de nieuwe huisvesting. 10.4 Inrichting van het proces van implementatie Het gehele proces van implementatie wordt beschreven aan de hand van een Randvoorwaardenfase, een Programma- en Conceptontwikkelingsfase en een Implementatiefase, waarin de organisatie wordt voorbereid op het gebruik van de nieuwe werkomgeving.

Randvoorwaardenfase De Randvoorwaardenfase omvat het opstellen van een Projectplan en Projectorganisatie “Het Nieuwe Werken”. Ook wordt in deze fase het Functioneel/Ruimtelijk en Technisch Programma van Eisen voor de nieuwbouw opgesteld. Het Informatieplan wordt opgesteld, en het programma “Digitaal Werken” wordt ontwikkeld. Wanneer al deze randvoorwaarden zijn ontwikkeld, kan met de ontwikkeling van de nieuwe werkomgeving worden begonnen.


76

Programma- en Conceptontwikkelingsfase In de Programmafase worden de programmatische uitgangspunten voor de nieuwe werkomgeving bepaald. Wat is nodig, en hoeveel. Uit welke componenten zal de nieuwe werkomgeving gaan bestaan. De betrokkenheid van de gebruiker wordt vormgegeven in een drietal Werkgroepen en drie Expertgroepen. De functie van de Werkgroepen is vooral het ontwikkelen van ideëen en het vertalen van de behoeften vanuit hun werkproces naar gewenste eigenschappen van de werkomgeving.De functie van de Expertgroepen betreft vooral het toetsen van de uitspraken van de Werkgroepen aan professionele kennis. In de Conceptontwikkelingsfase wordt in samenspraak met de gebruiker de integrale werkomgeving per werkproces of onderdeel daarvan ontwikkeld. De betrokkenheid van de gebruiker wordt geïntensiveerd. Deze wordt uitgenodigd te participeren in (vooralsnog) zestien Gebruikersgroepen. Binnen iedere Gebruikersgroep is een “voortrekker” aangewezen, die fungeert als ambassadeur van zijn achterban. De drie Expertgroepen zorgen er voor, dat de uitgangspunten, die in de Programmafase zijn ontwikkeld, worden toegepast in de Conceptontwikkelingsfase.

Implementatiefase In de Implementatiefase worden de “spelregels” voor het gebruik van de nieuwe werkomgeving besproken. Niet de fysieke vormgeving, maar het gebruik van werkplek, ICT en andere faciliteiten staat in deze fase centraal. Het is belangrijk, dat deze stap kort voor de daadwerkelijke ingebruikname van de nieuwe werkomgeving wordt doorlopen. De “voortrekkers” uit de Gebruikersgroepen (Conceptontwikkelingsfase) kunnen een belangrijke rol vervullen bij het vertalen van de “spelregels” naar het eigen werkproces. Ook de eigen facilitaire organisatie moet het concept “begrijpen” en adequaat ondersteunen en beheren. Een Stuurgroep behoudt gedurende het gehele proces de controle over de (tussen)resultaten. Een zorgvuldig vormgegeven communicatietraject begeleidt de inspanningen van Werkgroepen, Expertgroepen en Gebruikersgroepen gedurende de ontwikkeling van de nieuwe werkomgeving. Iedere medewerker wordt op de hoogte gehouden van ontwikkelingen. 10.5 Nadere uitwerking van de stappen Meer in detail ziet de fasering van het implementatietraject er als volgt uit: 10.5.1

Randvoorwaardenfase (A)

1 januari 2007 tot 1 maart 2007 (onderdeel van “het regiemodel”, separate offerte): uitwerken onderzoek “Virtuele Enveloppe”. Besluitvorming over de preferabele ontwikkelvarianten inclusief onderzoek naar de haalbaarheid; opstellen Programma’s van Eisen voor de Prioritaire Huisvestingsprojecten als de herindeling van de directies/Diensten en het Bestuurscentrum in het Huis der Provincie. 1 maart – 1 mei 2007: besluitvorming over het Haalbaarheidsonderzoek Kantoorinnovatie, de Prioritaire Huisvestingsprojecten en de verkenning van ontwikkelmogelijkheden in het kader van de Virtuele Enveloppe.


77

1 mei 2007 tot 1 oktober 2007 (niet onderdeel van dit implementatietraject, aan te sturen en te organiseren door provincie Gelderland): opstellen van Stedenbouwkundig Ontwerp voor de ontwikkeling van het gebied, waar de provincie Gelderland is gehuisvest. Inventarisatie van alle planmatige en procedurele aspecten met betrekking tot planvorming voor herontwikkeling. A1; 1 mei 2007 tot 1 juli 2007: ontwerp projectplan en projectorganisatie “Het Nieuwe Werken”. vormgeven van de projectresultaten, het projectplan, de fasering, de planning en de projectorganisatie van “Het Nieuwe Werken”. A2; 1 mei 2007 tot 1 januari 2008: Provincie Gelderland bekend maken met “Het Nieuwe Werken”, fase A: introductie van “Het Nieuwe Werken” bij management, Facilitaire Dienst en medewerkers. Door middel van beeldende communicatie, bezoeken en inspirerende workshops wordt de organisatie voorbereid op het toekomstige kantoor, de inrichting en de stijl van werken. A3; 1 mei 2007 tot 1 oktober 2007: Functioneel, Ruimtelijk en Technisch Programma van Eisen: opstellen van het Functioneel, Ruimtelijk en Technisch Programma van Eisen voor de eindsituatie. Dit Programma van Eisen biedt mede de ruimtelijke randvoorwaarden voor de nieuw te ontwikkelen werkomgeving; opstellen van een risico-analyse. A4; 1 mei 2007 tot 1 januari 2008: opstellen informatieplan provincie Gelderland: doelstelling van het Informatieplan is een brug te slaan tussen de doelstellingen van de gemeentelijke organisatie, de informatiestrategie en de technische ontwikkelingen teneinde steeds een goede keuze te kunnen maken uit de mogelijke ICT-ondersteuning. Daartoe dient een meerjaren I-strategieplan te worden opgesteld. A5; 1 maart 2007 tot 1 oktober 2007: ontwikkeling programma Digitaal Werken: ontwikkeling programma Digitaal Werken met krachtig programmamanagement, gericht op werk-

processen (uniformering), techniek (standaardisatie) en veranderkunde (draagvlak, internalisatie). 1 oktober – 1 december 2007: besluitvorming over het Stedenbouwkundig Ontwerp; besluitvorming over het Programma van Eisen voor de nieuwbouw. 10.5.2

Programma- en Conceptontwikkelingsfase (B)

B1; 1 december 2007 tot 1 december 2008: Ontwikkelen van het nieuwe kantoorconcept: ontwikkelen van het nieuwe kantoorconcept: Programmafase (6 maanden) + Conceptontwikkelingsfase (6 maanden). Aspecten, die in de Programma- en Conceptontwikkelingsfase aan bod komen, zijn Organisatie & Werkprocessen, Informatie & ICT (zoals gezien door de gebruiker) en Huisvesting & Faciliteiten. Een voorstel voor de inrichting van de conceptontwikkeling wordt gegeven in het kader bij deze paragraaf; opstellen van een plan voor gefaseerde herhuisvesting tijdens de realisatiefase.


78

B2; 1 december 2007 tot 1 mei 2008: Provincie Gelderland bekend maken met “Het Nieuwe Werken”, fase B: een hernieuwde introductie van “Het Nieuwe Werken” bij management, Facilitaire Dienst en medewerkers. Door middel van beeldende communicatie, bezoeken en inspirerende workshops wordt de organisatie voorbereid op het toekomstige kantoor, de inrichting en de stijl van werken. Deze hernieuwde introductie wordt verrijkt met de inzichten verkregen uit het stedebouwkundig ontwerp, het programma van eisen en de programmafase voor het kantoorconcept. De output van deze stap wordt meegenomen in de conceptontwikkelingsfase. B3; 1 december 2007 tot 1 december 2008; ontwikkelen toepassing digitaal werken (PM): het in nauwe samenwerking met de eenheden ontwikkelen van een vernieuwd DIS. In dit proces zijn naast de technische projectleiding met name de functionele, veranderkundige en gebruiksaspecten van belang. De ontwikkeling wordt afgesloten met technische en functionele acceptatietests en een stresstest. Wij gaan er van uit dat Berenschot/AT Osborne verantwoordelijk is voor het programmamanagement en dat de daaraan ondersteunende technische projectleiding door de provincie wordt geleverd. B4; 1 december 2007 tot 1 juli 2009: standaardisatie applicatie en technische infrastructuur (PM): het standaardiseren van de applicatie en technische infrastructuur, teneinde de beheerbaarheid te vergroten, kantoorinnovatie mogelijk te maken en digitaal werken te vergemakkelijken. 1 december 2008 – 1 februari 2009: besluitvorming over het ontwikkelde kantoorconcept; besluitvorming over de vernieuwde toepassing voor Digitaal Werken (DIS).

10.5.3

Implementatiefase (C )

C1; 1 februari 2009 tot 1 oktober 2009: gefaseerde invoering digitaal werken: het in drie fasen gecontroleerd invoeren van digitaal werken. De eenheden zijn voor deze invoering verantwoordelijk (voortrekkers + management). De projectorganisatie faciliteert en voert de regie. C2; 1 januari 2010 tot 1 oktober 2011: tijdelijke huisvesting (PM): gefaseerde tijdelijke huisvesting in verband met realisatie nieuwbouw. Gefaseerd uit- en inhuizen

van telkens circa 300 medewerkers in verband met de realisatie van de nieuwbouw. C3; 1 januari 2011 tot 1 oktober 2011: voorbereiding invoering kantoorinnovatie: de definitieve introductie van “Het Nieuwe Werken” bij management, Facilitaire Dienst en medewerkers. Door middel van beeldende communicatie, bezoeken en inspirerende workshops wordt de organisatie voorbereid op het toekomstige kantoor, de inrichting en de stijl van werken; vaststellen hoe het gebruik van het kantoorconcept in praktijk wordt gebracht; voorbereiding van de verhuizing. Niet alleen in traditionele zin, maar ook gericht op het verder beperken/opruimen van persoonlijke dossiers, naslagwerken e.d. en de vorming van functionele bibliotheken en dossiers.


79

C4; 1 januari 2011 tot 1 oktober 2011: nieuw kantoorconcept: spelregels: in deze laatste fase worden de “spelregels” voor het gebruik van de nieuwe werkomgeving besproken. Niet de fysieke vormgeving, maar het gebruik van werkplek, ICT en andere faciliteiten staan in deze fase centraal. Het is belangrijk, dat deze stap kort voor de daadwerkelijke ingebruikname van de nieuwe werkomgeving wordt doorlopen. De “voortrekkers” uit de Gebruikersgroepen (Conceptontwikkelingsfase) kunnen een belangrijke rol vervullen bij het vertalen van de “spelregels” naar het eigen werkproces. Ook de eigen facilitaire organisatie moet het concept “begrijpen” en adequaat ondersteunen en beheren. Er wordt rekening gehouden met een periode van 4 maanden voor inhuizing en gefaseerde ingebruikname. Deze periode omvat november 2011 – december 2011 – januari 2012 – februari 2012. C5; 1 maart 2012: Feestelijke ingebruikname: het faciliteren van de ingebruikname, inclusief het organiseren van een provinciale dag in het kader van “Het Nieuwe Werken”. C6; 1 maart 2012 tot 1 juli 2012: nazorg: het begeleiden van de provinciale organisatie, waarin “de spelregels”, de uitgangspunten van “Het Nieuwe Werken” worden bewaakt. Tevens worden in deze fase op detailniveau aanpassingen doorgevoerd om “Het Nieuwe Werken” effectief onderdeel te laten zijn van het provinciaal opereren. Tot slot wordt in deze fase aandacht besteed aan de lijst van nog op te leveren onderdelen, die door (onder)aannemers niet tijdig, niet volledig of niet conform specificaties bij ingebruikname zijn opgeleverd. Vanzelfsprekend zal de projectorganisatie er alles aan doen om deze lijst zo klein mogelijk te laten zijn. 10.6 Projectorganisatie Om een dergelijk complex programma succesvol te laten verlopen is het van essentieel belang dat het CMT zichtbaar en voelbaar het programma omarmt en stuurt. Dit houdt in dat de opdrachtgever en voorzitter van de stuurgroep een lid van het CMT is, die deze taak ook gedurende het traject niet delegeert. Bij voorkeur wordt deze rol vervult door de Algemeen Directeur/Secretaris. De Algemeen Directeur/Secretaris zit een stuurgroep voor, waarin hij geflankeerd wordt door de directeur Services en de programmamanager van Berenschot/AT Osborne. Deze drie functionarissen geven in praktijk leiding aan het programma “Het Nieuwe Werken”. In de stuurgroep zijn tevens de verantwoordelijke managers van de domeinen huisvesting/facility management en ICT aanwezig, Tot slot wordt de stuurgroep gecompleteerd door de door de provincie aan te stellen bouwmanager en een programmasecretaris. De stuurgroep komt gedurende het traject tien maal per jaar bijeen. De agenda wordt voorbereid door de programmamanager van Berenschot/AT Osborne en de programmasecretaris. Berenschot/AT Osborne zal een team samenstellen, waarin de deskundigheden op het gebied van organisatie, veranderkunde, ICT, facility management en huisvesting naar gelang de fase en de inhoud zo effectief mogelijk wordt ingezet. Namens Berenschot/AT Osborne treedt Hans van der Werff op als eindverantwoordelijke voor dit traject. Berenschot/AT Osborne zal een team samenstellen, waarin de deskundigheden op het gebied van organisatie, veranderkunde, ICT, facility management en huisvesting naar gelang de fase en de inhoud zo effectief mogelijk wordt ingezet. Namens Berenschot/AT Osborne treedt Hans van der Werff op als eindverantwoordelijke voor dit traject.


80

10.7 Inspanning ambtelijke organisatie Gelderland en Berenschot/AT Osborne In deze paragraaf geven wij aan hoeveel inspanningsuren en capaciteit zowel vanuit de provincie als door de externe adviseur moet worden ingezet voor de invoering van kantoorinnovatie. De inspanning van de zijde van de provincie is daarbij gespecificeerd naar operationele diensten en ondersteunende diensten. Met nadruk willen wij opmerken, dat bijgaande inventarisatie van tijdbesteding een weergave van (deel)projecten is, zoals wij deze op dit moment kunnen maken. In alle gevallen zal, voorafgaand aan een eventuele opdrachtverstrekking aan een externe adviseur, met de provincie moeten worden overlegd over de daadwerkelijke invulling van werkzaamheden. Wij beschouwen de inventarisatie van tijdbesteding ook en vooral als nuttig verkennend instrument voor de directie van de provincie. De mate, waarin de gebruiker in groepen bij de totstandkoming van de nieuwe werkomgeving zal worden betrokken, bepaalt voor een belangrijk deel de door de provincie te besteden tijd. In de volgende tabel doen wij een voorstel. Tijdbesteding in mensdagen Operationele Ondersteunende Berenschot/ATO diensten diensten (studie, ontwerp, advies + begeleiding*.) Randvoorwaardenfase (A) A1: ontwerp projectplan en projectorganisatie “Het Nieuwe Werken”; 1 mei 2007 tot 1 juli 2007 A2: Provinciale organisatie bekend maken met “Het Nieuwe Werken” fase A 1 mei 2007 tot 1 januari 2008 A3: Functioneel, Ruimtelijk en Technisch Programma van Eisen 1 mei 2007 tot 1 oktober 2007 A4: opstellen informatieplan provincie Gelderland 1 mei 2007 tot 1 januari 2008 A5: Ontwikkeling programma “Digitaal werken” 1 maart 2007 tot 1 oktober 2007 Subtotaal Randvoorwaardenfase Programma- en Conceptontwikkelingsfase (B) B1: Ontwikkelen van het nieuwe kantoorconcept: Programma + conceptontwikkeling 1 december 2007 tot 1 december 2008 B2: Provinciale organisatie bekend maken met “Het Nieuwe Werken”, fase B 1 december 2007 tot 1 mei 2008 B3: ontwikkelen toepassing digitaal werken 1 december 2007 tot 1 december 2008 B4: standaardisatie applicatie en technische infrastructuur 1 december 2007 tot 1 juli 2009 Subtotaal Programmafase

0

5

5

800

20

10 +10*

15

30

45

pm

pm

pm

5

15

10

820

70

70 + 10*

20

60

90

800

20

10 + 10*

pm

pm

pm

pm

pm

pm

820

80

100 + 10*


81

Implementatiefase (C ) C1: gefaseerde invoering digitaal werken 1 februari 2009 tot 1 oktober 2009 C2: tijdelijke huisvesting 1 januari 2010 tot 1 oktober 2011 C3: voorbereiding invoering kantoorinnovatie 1 januari 2011 tot 1 oktober 2011 C4: Nieuw kantoorconcept: Spelregels 1 januari 2011 tot 1 oktober 2011 C5: feestelijke ingebruikname 1 maart 2012 C6: nazorg 1 maart 2012 tot 1juli 2012 Subtotaal Implementatiefase Totaal generaal

3.000

300**

30 + 40*

pm

pm

pm

1.400

400

20 + 20*

700

30

10 + 10*

3.000***

40***

10

100

200

20

8.200 9.840

970 1.120

90 + 70* 260 + 90*

* Het eerstgenoemde getal geeft de inhoudelijke werkzaamheden aan (studie, ontwerp, advies en dergelijke). Het tweede getal geeft de inspanning aan in het kader van workshops en opleidingen (“begeleiding”). ** Uitgaande van technische projectleiding door een leverancier. *** Hierin is de verhuisdag verdisconteerd. Verdeeld over de tijd ziet het beeld er uit als volgt: Jaar

2007 2008 2009 2010* 2011 2012 totaal

Operationele diensten

Ondersteunende diensten

1.220 2.220 1.200 0 5.120 80 9.840

100 230 120 0 530 140 1.120

Berenschot/ATO (studie, ontwerp, advies + begeleiding) 80 110 70 0 80 10 350

Hoewel het lijkt of 2010 een rustig jaar is, kan geconstateerd worden dat in dit jaar aandacht besteed moet worden door de organisatie aan het betrekken (voor een deel van de organisatie) van tijdelijke huisvesting. Dit zal een zware belasting vormen voor diegenen, die gaan verhuizen, alsmede voor de ondersteunende diensten.


82

10.8 Kosten van het Implementatietraject Op basis van het voorgaande overzicht kan een voorlopige raming gemaakt worden van de kosten, indien de provincie Gelderland besluit Berenschot/AT Osborne te vragen de provinciale organisatie bij dit traject te ondersteunen en te begeleiden. Voorlopig, omdat al eerder betoogd is dat het gezamenlijk vormgeven van het traject van het grootste belang is. Voorgaande grove schets geeft echter wel genoeg ingrediënten om een serieuze duiding te doen van de kosten. Kijkend naar de soort expertise, die gevraagd wordt, dan is duidelijk dat er veel veranderkundige kennis ingebracht moet worden. Dit vraagt in algemene zin om een ander profiel dan bij een onderzoeksopdracht. Een adequaat team van specialisten onder leiding van Hans van der Werff zal desgevraagd de provincie zodanig ondersteunen dat de invoering van het nieuwe kantoorconcept, digitaal werken, inclusief stimulansen voor een nieuwe stijl van werken (samengebracht onder de noemer “Het Nieuwe Werken”) een succes wordt. Het gemiddelde tarief is € 1.220,- exclusief BTW, prijsniveau medio 2007. Rekening dient te worden gehouden met een gemiddelde tariefstijging van circa 2,5 tot 3 % per jaar. In onderstaande tabel worden de geraamde kosten (prijspeil medio 2007) weergegeven: Berenschot/ATO (studie, ontwerp, advies + begeleiding*.) Randvoorwaardenfase (A) A1: ontwerp projectplan en projectorganisatie “Het Nieuwe Werken”; 1 mei 2007 tot 1 juli 2007 A2: Provinciale organisatie bekend maken met “Het Nieuwe Werken” fase A 1 mei 2007 tot 1 januari 2008 A3: Functioneel, Ruimtelijk en Technisch Programma van Eisen voor de nieuwe huisvesting 1 mei 2007 tot 1 oktober 2007 A4: opstellen informatieplan provincie Gelderland 1 mei 2007 tot 1 januari 2008 A5: Ontwikkeling programma “Digitaal werken” 1 maart 2007 tot 1 oktober 2007 Subtotaal Randvoorwaardenfase Programma- en Conceptontwikkelingsfase (B) B1: Ontwikkelen van het nieuwe kantoorconcept: Programma + conceptontwikkeling 1 december 2007 tot 1 december 2008 B2: Provinciale organisatie bekend maken met “Het Nieuwe Werken”, fase B 1 december 2007 tot 1 mei 2008 B3: ontwikkelen toepassing digitaal werken 1 december 2007 tot 1 december 2008 B4: standaardisatie applicatie en technische infrastructuur 1 december 2007 tot 1 juli 2009 Subtotaal Programmafase

Raming van advieskosten (€ exclusief BTW, prijspeil medio 2007)

5

€ 5.600,-

10 +10*

€ 22.400,-

45

€ 50.400,-

pm

p.m.

10

€ 11.200,-

70 + 10*

€ 89.600,-

90

10 + 10*

€ 22.400,-

pm

p.m.

pm

p.m.

100 + 10*


€ 100.800,-

€ 123.200,83

Implementatiefase (C ) C1: gefaseerde invoering digitaal werken 1 februari 2009 tot 1 oktober 2009 C2: tijdelijke huisvesting 1 januari 2010 tot 1 oktober 2011 C3: voorbereiding invoering kantoorinnovatie 1 januari 2011 tot 1 oktober 2011 C4: Nieuw kantoorconcept: Spelregels 1 januari 2011 tot 1 oktober 2011 C5: feestelijke ingebruikname 1 maart 2012 C6: nazorg 1 maart 2012 tot 1 juli 2012 Subtotaal Implementatiefase Totaal generaal

30 + 40*

€ 78.400,-

pm

p.m.

20 + 20*

€ 44.800,-

10 + 10*

€ 22.400,-

10

€ 11.200,-

20

€ 22.400,-

90 + 70* 260 + 90*

€ 179.200,€ 392.000,-

Kader: Nadere onderbouwing van de tijdbesteding voor de ontwikkeling van een nieuw kantoorconcept als onderdeel van het totale Implementatieplan. De onderbouwing is in analogie met de voorgaande beschrijving van de werkwijze uitgesplitst naar een Programmafase, de Conceptontwikkelingsfase en de Implementatiefase. De weergegeven tijdbesteding is verdisconteerd in het voorgaande overzicht. De inzet door “externe adviseurs” betreft de inzet van Berenschot en AT Osborne. Wij behoeven geen gebruik te maken van de inzet van andere bedrijven. Bij de berekening van de tijdbesteding is uitgegaan van een “kernteam” van 3 personen. Dit “kernteam” kan door andere externe experts worden ondersteund. De weergegeven indicatie van tijdbesteding is inclusief deze ondersteuning. Tijdbesteding (in adviesdagen) Programmafase 2 werkbijeenkomsten (1 dagdeel) van Werkgroepen; 12 personen per Werkgroep; 3 Werkgroepen; begeleiding door 2 adviseurs per Werkgroep Uitwerking 2 werkbijeenkomsten van Expertgroepen; 12 personen per Expertgroep; 3 Expertgroepen; begeleiding door 2 adviseurs per Expertgroep Uitwerking Rapportage aan Stuurgroep; communicatie met interne projectleiding (door 2 adviseurs in 3 bijeenkomsten van 1 dagdeel) Desgewenst: Toets aan het budgettaire kader door onze eigen kostenadviseurs. Toets van de voortgang aan de planning. Voorbereiden pilotproject(en) Rapportage en afronding faseresultaat: Het Programma van Eisen. Totaal Programmafase


6,0 dagen

6,0 dagen 6,0 dagen 6,0 dagen

3,0 dagen p.m. 5,0 dagen 6,0 dagen 38,0 dagen

84

Conceptontwikkelingsfase 2 werkbijeenkomsten Gebruikersgroepen; 2,0 uur per werkbijeenkomst; gemiddeld 15 personen per Gebruikersgroep; 16 Gebruikersgroepen (4 Diensten x 4 Gebruikersgroepen). 1 externe begeleider per Gebruikersgroep. Uitwerking resultaat werkbijeenkomsten Gebruikersgroepen 2 werkbijeenkomsten van Expertgroepen; 12 personen per Expertgroep; 3 Expertgroepen; begeleiding door 2 adviseurs per Expertgroep Uitwerking resultaat werkbijeenkomsten Expertgroepen Monitoring pilotproject(en) en verwerken voortschrijdend inzicht Rapportage aan Stuurgroep; communicatie met interne projectleiding (door 2 adviseurs in 3 bijeenkomsten van 1 dagdeel) Desgewenst: Toets aan het budgettaire kader door onze eigen kostenadviseurs. Toets van de voortgang aan de planning. Rapportage en afronding faseresultaat: Het Concept. Totaal Conceptontwikkelingsfase

Implementatiefase 1 werkbijeenkomst per Gebruikersgroep; tot 20 personen per Gebruikersgroep; 16 Gebruikersgroepen. 1 Externe begeleider per Gebruikersgroep. Verslaglegging aan Gebruikersgroepen en Projectgroep Plenaire informatiebijeenkomst met feestelijk karakter; duur 2,0 uur. Voorbereiding mede door externe adviseur. Voortdurende communicatie langs geëigende kanalen (website, informatiebulletin, afdelingsbijeenkomsten). Bijdrage aan communicatie door externe adviseur. Totaal Implementatiefase (resultaat: Gebruiksgerede werkomgeving) Totaal generaal ontwikkelen kantoorconcept


16,0 dagen

16,0 dagen 6,0 dagen 3,0 dagen 3,0 dagen 3,0 dagen p.m. 6,0 dagen 53,0 dagen

8,0 dagen

4,0 dagen 1,0 dag 5,0 dagen voor een periode van 2 jaar. 18,0 dagen

109,0 dagen

85

Kader: Omvang nieuwbouwproject

Uitgangspunt is scenario “Resultaatgericht”. Totale omvang nieuwbouw circa 22.3.00 bruto m2 (m2 BVO). Nieuwbouw vindt plaats in één bouwstroom na sloop van gebouw Prinsenhof B. Tijdelijke huisvesting vindt plaats in groepen van telkens 300 medewerkers.

Scenario Scenario Resultaat- Scenario Nul gericht Integraal 1.197,00 1.197,00 1.197,00

Aantal fte totaal Aantal fte te huisvesten in HDP

238

238

238

Aantal werkplekken benodigd in HDP

264

240

240

Aantal fte te huisvesten in overige gebouwen of nieuwbouw

960

960

960

1,1

0,9

0,8

Aantal werkplekken te huisvesten in overige gebouwen of nieuwbouw excl inhuurmedewerkers (resultaat scenarioberekeningen)

977

804

722

Extra werkplekken voor inhuurmedewerkers

150

150

150

1.127

954

872

20.286

17.172

15.696

Markstate

1.753

1.753

1.753

Rijnstate

1.027

1.027

1.027

Prinsenhof a

197

197

197

Prinsenhof b (inclusief restaurant)

644

644

644

3.621

3.621

3.621

23.907

20.793

19.317

0,85

0,85

0,85

28.126

24.462

22.726

Indicatie voor maximale factor werkplek per fte (vertrekpunt; uitzonderingen mogelijk)

Totaal te huisvesten werkplekken in overige gebouwen of nieuwbouw ("Vraag") Normatieve vloeroppervlakte per werkplek in nieuwbouw:18,0 m2 Verhuurbare Vloeroppervlakte (m2 VVO) 2

Vloeroppervlakte nieuw te bouwen facilitaire voorzieningen (m VVO; overgenomen als huidig beschikbaar)

Totaal facilitaire voorzieningen Totaal programma nieuwbouw exclusief parkeren; m VVO Factor Verhuurbaar/Bruto: 0,85 Totaal programma nieuwbouw exclusief parkeren; m2 BVO


86

BIJLAGEN Bijlage 1.a.: overzicht van geïnterviewde personen Bijlage 1.b.: kernpunten uit de interviews en de medewerker- tevredenheidsenquete Bijlage 2 : deelnemers aan de Workshops Bijlage 3 : resultaten van de Multi Moment Opname Bijlage 4 : overzichten van fte’s en benodigde kantoorwerkplekken Bijlage 5 : overzicht van kantoorconcepten Bijlage 6 : uitgangspunten bij de raming van investerings- en exploitatiekosten Bijlage 7 : beschikbare vloeroppervlakte en aantallen kantoorwerkplekken in de huidige gebouwen Bijlage 8: beeldimpressies van de beschikbare gebouwen Bijlage 9: verkennende planning Implementatietraject


BIJLAGE 1.A. OVERZICHT VAN GEÏNTERVIEWDE PERSONEN


Bijlage 1.a., blad 1 van 1 naam

afdeling

1

Hans Brouwer

alg. directeur

2

John Gosselink Salvatore Cocco Nico Jan Wijsman Jan Arendsen Albert Smale

DS/FZ/HV DS/FZ gedeputeerde DS/BV/FIN DS/BV

5 6

Cees de Vries Carolien Bruls

hoofd CS directeur DS

Vastgoed

7 8 9

Hans v/d Hoeve Coen Volp Bas Nijenhuis Hans van Dam

directeur REW directeur WVV OR

Werkprocessen Werkprocessen Werkomgeving

10 11

Johan Janssen Marc van Maanen Marc v/d Ven Tammo Hoogakker

directeur MW DS/I&T DS/I&T DS/BV/P&O

Werkprocessen IT IT HRM

3 4

12

Marc van der Ven Jan Fokke Heida

onderwerp

Vastgoed Facilitair Management portefeuillehouder Financiën concern

IT


BIJLAGE 1.B. KERNPUNTEN UIT DE INTERVIEWS & MEDEWERKER – TEVREDENHEIDSENQUETE


Bijlage 1.b., blad 1 van 2

Aanleidingen

meer efficiëncy en doelmatigheid; concentratie van (sterk gestructureerde) werkprocessen; subsidieverstrekking; vergunningverlening en handhaving; meer projectmatig werken, teamwerken; meer resultaatgericht, zakelijk werken.

maar ook: modern werkgeverschap; een organisatieklimaat gericht op ontwikkeling en vernieuwing; uitstralen van dynamiek; resultaatgerichtheid; up to date werkomgeving en ICT; “wij-gevoel”.

onder één dak sterk gevoelde behoefte; nu vergaderruimtes sterk verspreid; 5 recepties; huisvesting moet bijdragen aan zichtbaarheid provincie.

Trends dienstverlening één klantenbalie in de maak; één Internet-portal op komst.

Trends werkprocessen

beleid (integraal); uitvoering (disciplinair en ketengericht); ondersteuning (centraal, disciplinair); projecten (tijdelijke teams); opkomst projectmatig werken & programmamanagement.

Gewenste werkomgeving

toekomstvast; modulair, flexibel, marktconform; “domeinen” (logische clusters van afdelingen) met eigen identiteit; daartussen lage drempels; projectruimten! Creatief, flexibel; ontmoetingsplaats; ondersteunen datacommunicatie op afstand (projectorganisaties, handhavers).


Bijlage 1.b., blad 2 van 2

Identiteit

laten zien wat je doet; herkenbaar; benaderbaar; “etalage Haagsche Courant; Smart-toren”; passend in stedelijke context; upgrade stedelijke omgeving gewenst.

Veranderbereidheid verandering binnen concerndirectie gedragen; daarbuiten weerstand; behoeften vanuit werkprocessen goed faciliteren.

Tempo aanpak variant a: Implementatie directiemodel; proeftuinen werkomgeving in huidige gebouwen; tijd gun-

nen aan gebiedsontwikkeling. Versus variant b: Momentum VisieTraject onmiddellijk benutten voor implementatie nieuwe werkomgeving.

Medewerker-tevredenheidsonderzoek over de werkplek klimaatbeheersing en sanitaire voorzieningen grootste knelpunt; sociale veiligheid aandachtspunt.


BIJLAGE 2 DEELNEMERS AAN DE WORKSHOPS


Bijlage 2, blad 1 van 1

de heer Nico Jan Wijsman, gedeputeerde (in memoriam); de heer Hans Brouwer, algemeen directeur; mevrouw Caroline Bruls, directeur Services; de heer Hans van der Hoeve, directeur REW; de heer Johan Janssen, directeur MW; de heer John Gosselink, Hoofd Huisvesting en projectleider Haalbaarheidsstudie kantoorinnovatie; mevrouw Sonja van Dijk, projectassistent projectmanagementbureau Haalbaarheidsstudie kantoorinnovatie; de heer Peter Lincewizc, vertegenwoordiger Ondernemingsraad; de heer Kees Pronk, afdelingshoofd Dienst Control WW; mevrouw Marja van der Kraats, afdelingshoofd Industrie MW; de heer Willem Wieseman, adjunct hoofd Concernstaf; de heer Anko Grootveld, beleidsmedewerker RO; de heer Theo Streppel, projectleider Ruimtelijke Ontwikkeling.


BIJLAGE 3 RESULTATEN VAN DE MULTI MOMENT OPNAME (ZIE OOK DE APARTE RAPPORTAGE DOOR BUREAU TRIPCONSULT TE BREDA)



Bezetting Werkplekken

# werkplekken 0

20

40

60

80

100

43 24 (56%) 20 (47%)

Huis der Provincie BgnGrnd

100 67 (67%)

Marktstate 3e verd. 40 (40%)

75 39 (52%)

Marktstate 4e verd. 27 (36%)

74 38 (51%) 39 (53%)

Rijnstate 1e verd.

80 43 (54%) 48 (60%)

Locatie

Rijnstate 2e verd.

Rijnstate 7e verd.

29 19 (66%) 15 (52%)

Rijnstate 8e verd.

23 21 (91%) 18 (78%) 35 24 (69%) 21 (60%)

Prinsenhof A 5e verd.

39 33 (85%) 23 (59%)

Prinsenhof A 6e verd.

59 28 (47%) 25 (42%)

Prinsenhof B 1e verd.

47 23 (49%) 21 (45%)


Totaal beschikbaar # werkplekken Gebruikte # werkplekken piekmoment Gemiddeld # werkplekken in gebruik (incl. Computers)


120


Bezetting Overlegplekken

# overlegplekken 0

20

40

60

80

100

120

140

37 Huis der Provincie BgnGrnd

7 (19%) 1 (3%) 132

Marktstate 3e verd.

15 (11%) 4 (3%)

Marktstate 4e verd.

18 8 (44%) 1 (6%) 91 21 (23%)

Rijnstate 1e verd. 7 (8%)

93 32 (34%)

Rijnstate 2e verd.

Locatie

11 (12%) 42 8 (19%) 2 (5%)

Rijnstate 7e verd.

37 10 (27%)

Rijnstate 8e verd. 0

59 3 (5%)

Prinsenhof A 5e verd. 0

63 6 (10%)

Prinsenhof A 6e verd. 0

63 Prinsenhof B 1e verd.

9 (14%) 1 (2%)


8 (22%) 2 (6%)

36

Totaal # beschikbare overlegplekken # Gebruikte overlegplekken op piekmoment Gemiddeld # overlegplekken in gebruik


BIJLAGE 4 OVERZICHTEN VAN FTE’S EN BENODIGDE KANTOORWERKPLEKKEN


BIJLAGE 5 OVERZICHT VAN “IDEAALTYPISCHE” KANTOORCONCEPTEN


BIJLAGE 6 UITGANGSPUNTEN BIJ DE RAMINGEN VAN INVESTERINGSKOSTEN


Bijlage 6, blad 1 van 3 Onderstaand zijn de uitgangspunten voor de investeringsramingen voor de huisvesting van de Provincie Gelderland te Arnhem vermeld. Scenario Nul Huis der Provincie geen aanpassingen. Markstate zeer beperkte opknapwerkzaamheden; zeer beperkte uitbreiding data-installatie; verder geen aanpassingen. Rijnstate volledig vervangen van technische installatie, m.u.v. cv-ketels; glazenwasinstallatie vervangen; inbouwpakket renoveren/vervangen; liften renoveren; gevel handhaven. Prinsenhof A installaties handhaven; warmteopwekkingsinstallatie vervangen; gevels handhaven; liften handhaven; inbouwpakket renoveren/vervangen.

Prinsenhof B installaties handhaven; warmteopwekkingsinstallatie vervangen; gevels handhaven; liften handhaven; inbouwpakket renoveren/vervangen; keukeninstallatie handhaven. Nieuwbouw marktconforme nieuwbouw, geschikt voor nieuw huisvestingsconcept; te realiseren op eigen terrein van Provincie; inclusief data-installatie en (beperkte) toegangscontrole en beveiliging; inclusief binnenwanden en inbouwpakket; geen sprinklerinstallatie; geen bijzondere voorzieningen zoals noodstroom. Nieuwbouw parkeren ondergrondse parkeergarage, 2 lagen; inclusief ventilatie installatie; inclusief verlichting, CO/CH detectie; slagboom installatie.


Bijlage 6, blad 2 van 3 Tijdelijke huisvesting te huren in Arnhem; inclusief parkeerruimte; deels opnieuw inrichten; nieuwe data-installatie; geen andere aanpassingen aan installaties en casco; geen tijdelijk restaurant. Meubilair/werkplekken in te renoveren of nieuw te bouwen kantoren nieuw meubilair; in ongewijzigde of beperkt aan te passen gebouwen bestaande meubilair handhaven. Scenario Resultaatgericht (+ Integraal) Huis der Provincie geen aanpassingen. Markstate zeer beperkte opknapwerkzaamheden; zeer beperkte uitbreiding data-installatie; verder geen aanpassingen.

Rijnstate volledig vervangen van technische installatie, m.u.v. cv-ketels en uitleggen op nieuw huisvestingsconcept; glazenwasinstallatie vervangen; inbouwpakket renoveren/vervangen; liften renoveren; gevel handhaven. Prinsenhof A aanpassen installaties voor nieuw concept; warmteopwekkingsinstallatie vervangen; overige centrale installaties handhaven; gevels aanpassen op indeling per 1,80 m; liften handhaven; inbouwpakket renoveren/vervangen. Prinsenhof B aanpassen installaties voor nieuw concept; warmteopwekkingsinstallatie vervangen; overige centrale installaties handhaven; gevels aanpassen op indeling per 1,80 m; liften handhaven; inbouwpakket renoveren/vervangen; keukeninstallatie handhaven.


Bijlage 6, blad 3 van 3 Nieuwbouw marktconform nieuwbouw, geschikt voor nieuw huisvestingsconcept; te realiseren op eigen terrein van Provincie; inclusief data-installatie en (beperkte) toegangscontrole en beveiliging; inclusief binnenwanden en inbouwpakket; geen sprinklerinstallatie; geen bijzondere voorzieningen zoals noodstroom. Nieuwbouw parkeren ondergrondse parkeergarage, 2 lagen; inclusief ventilatie installatie; inclusief verlichting, CO/CH detectie; slagboom installatie. Tijdelijke huisvesting te huren in Arnhem; inclusief parkeerruimte; deels opnieuw inrichten; nieuwe data-installatie; geen andere aanpassingen aan installaties en casco; geen tijdelijk restaurant. Meubilair/werkplekken in te renoveren of nieuw te bouwen kantoren nieuw meubilair; in ongewijzigde of beperkt aan te passen gebouwen bestaande meubilair handhaven.


BIJLAGE 7 BESCHIKBARE VLOEROPPERVLAKTE EN AANTALLEN WERKPLEKKEN IN DE HUIDIGE GEBOUWEN


BIJLAGE 8 BEELDIMPRESSIES VAN DE BESCHIKBARE GEBOUWEN


BIJLAGE 9 VERKENNENDE PLANNING IMPLEMENTATIELIJST


Haalbaarheidsstudie Kantoorinnovatie Provincie Gelderland Een verkenning op het gebied van Orgnisatie Informatie, Huisvesting en Verandermanagement

Recommend Documents