Ügyfélközpontú folyamatok Lean alkalmazása irodai környezetben Szalánczi Ferenc Lean Six Sigma vezető 2009. május 29
Névjegy SZALÁNCZI FERENC LEAN SIX SIGMA VEZETŐ, MASTER BLACK BELT ÜZLETÁTALAKÍTÁS - MINŐSÉG BUDAPEST BANK – A GE MONEY BANK TAGJA LEAN SIX SIGMÁS ÚT: 2000 - BEN CERTIFIED GB A GE LIGHTING-BAN 2001 - BEN DFSS TRÉNING 2003 - BLACK BELT – GE LIHGTING, VÁC 2005 - LEAN VEZETŐ – GE LIGHTING, ENFIELD 2006 - PRODUCTIVITY MASTER BLACK BELT – BUDAPEST BANK 2008 - LEAN SIX SIGMA VEZETŐ – BUDAPEST BANK
A Lean eredete 1902 Sakiichi Toyoda (Toyoda csoport alapítója) olyan automata szövő őszéket talált fel, ami leállt, ha elszakadt egy fonal A folyamatoknak ezen képessége (hiba esetén leáll, és nem továbbít selejtet) az egyik alapköve a Lean filozófiának (Jidoka) 1933 Kiichiro Toyoda irányításával létrejön a Toyoda Motor Co Ltd. 1943 - 1978 Taiichi Ohno és csapata kidolgozza a Toyota Production System (TPS) rendszert 1990 J. Womack könyvet írt a „The machine that change the world Címmel az autógyártás történetérő ől tanulmányokkal az amerikai, európai és japán autóiparról. Ebben a könyvben jelent meg a „Lean gyártás” kifejezés elő őször.
Taiichi Ohno
Miért alkalmazzuk a Lean módszertant – milyen kihívásokkal nézünk szembe napjainkban A Lean lehetőséget ad: • A vevői igények megértésére • Arra fókuszáljunk amit a vevő tapasztal és lát. • A sebesség a válaszadás és a termelékenység folyamatos fejlesztésére • Új innovativ termékek szolgáltatások minnél gyorsabb piacra juttatására “Habár a Lean éppúgy mint a Six Sigma Six Sigma alakmazható számos folyamat fejlesztésére, a mi fókuszunk most a azokon a folyamatokon van amik a növekedés szempontjából kritikusak…ITO, NPI és OTR”. GaryReiner, Globális Lean Six Sigma vezető a GE-ben- 2005
Lean Six Sigma a GE-ben • A folyamatos változás a GE kultúra része • A változást a Stratégiai és versenyelőnyként használja • Ez a kultúra a motorja a változásnak.
Lean Six Sigma a Bankszektorban
A Lean kultúra megalapozása a Budapest Bankban 3 teljes munkaidős BB + 1 MBB
2008 - Termelékenység
18 Projekt VSM bevezetés XXX MM HUF megtakarítás
Haladó tréningek
2007 – Csapat építés
Részmunkaidős Lean Champion-ok 15 jelentős Projekt , 20 helyi kezdeményezés XXX MM HUF megtakarítás
2006 - Alapozás
One-man show Tréning koncepció kidolgozás és végrehajtás 14 Projekt (AWO)
2005 - Bevezetés
Ismerkedés a módszertannal 2 Lean vezető 13 Projekt (AWO)
A Lean Six Sigma szervezet feladatai ÉVI TÖBB MILLIÓ DOLLÁR MEGTAKARÍTÁS VALUE STREAM MENEDZSMENT BEVEZETÉSE ÜGYFÉL FOLYAMATOK FOLYAMATOS JAVÍTÁSA MÓDSZERTANOK FOLYAMATOS FEJLESZTÉSE FOLYAMATKULTÚRA FEJLESZTÉSE, KÉPZÉSEK
Mi kell a sikerhez? GYAKORLATI LEAN ÉS SIX SIGMA TAPASZTALATOK ÉS AZOK FOLYAMATOS ÁTADÁSA SZIGORÚ UTÁNKÖVETÉS PROJEKT MENEDZSMENT „MARKETING”: CÉLOK, ALAPELVEK, ALAPFOGALMAK, LEAN „HONLAP” FELSŐVEZETŐI TÁMOGATÁS
2009 – Stratégiai írányok Lean kultúra
Termelékenység
VSM
Folyamatok javítása és újratervezése
Az üzlet által elvárt megtakarítási célok szállítása.
Pilot VS-ek beindítása
Kommunikációs kampány a sikerekről
Elemezni a megtakarítási lehetőségeket.
Támogatni az új VSM-eket szakmailag, dedikált Black Beltekkel.
Hogyan lesznek a folyamatok kiváló minő őségű űek? Te Ter rm ve ék zé ,ú jc s sat orn
s ítá
Új
n ea
Ügyfél kutatások
Jav C, L AI DM
Net Promoter Score mérés
a
Ügyfél hang:
Folyamat irányítás BPMS
Az új folyamatokat úgy tervezzük, hogy jól működjenek A meglévő, rosszul működő folyamatokat folyamatosan javítjuk A megjavított folyamatokat felügyeljük, hogy azonos szinten teljesítsenek
Fukciónális vezető ő
Funkcionális vezető ő
Funkcionális vezető ő
Csatorna vezető ők Fiók
Érték Érték Érték Ügyfél szegmens
Elektronikus csatornák
3rd party
Termékmenedzser
Value stream
Értékajánlat
Szállítsunk értéket, amiért az ügyfél hajlandó fizetni
Értékajánlat leszállítása az ügyfélnek!
Ügyfél információ
Value Stream (értékáram): az összes lépés és művelet, mely szükséges ahhoz, hogy előállítsuk a szolgáltatást vagy terméket. a vevőnk igényei szerint.
ÉRTÉK Mit vár az Ügyfél ettől a folyamattól? Miért hajlandó fizetni? Érték: a kívánt idő őben és helyen kínált képesség …az Ügyfél szemszögébő ől nézve Azok a tevékenységek, amik nem adnak értéket a termékhez, Veszteségek Általában a folyamatok idejének 95-98%-a veszteség
ÉRTÉK Minden tevékenység 3 csoportba sorolható Nem szükséges és nem ad hozzá értéket
Szükséges de nem ad hozzá értéket
Értékteremtő ő
Veszteség – Banki példákon keresztül 7 Veszteség
Felismerhető őség
Túltermelés
• Feldolgozás, mielőtt a fogadó kész • Feldolgozás igény nélkül • Túl korai döntések
Készlet
• Több hiteligénylés vár a jóváhagyásra • Szükségtelen dokumentum/adat tárolás
Felesleges feldolgozás Mozgások Hibák / Javítások Várakozás Szállítás
• Képernyők váltogatása az adatbevitelhez • Különböző módok ugyanarra a feladatra • Nyomtatott anyagok • Többszörös bevitel • Képernyők váltogatása az adatbevitelhez • Nyomtatott anyagok • Séta, kellemetlen mozdulatok • Adat/info keresése • Hibás személyes adatok • Elmulasztott határidők • Adatbeviteli hibák • Javítások • Hiteligénylések várnak a jóváhagyásra • Info vár éjszakai rendszer frissítésre • Döntések • Rendszer leállás, válaszadási idő • Telephelyek közötti utazások közös tranzakciók miatt • Papír alapú dokumentumok utaztatása aláírásra
Néhány sikersztori a Lean BB-s történelmébő ől VÁLLALATI HITELEZÉS FOLYAMATOK – LEAN Célok: • 50% csökkenteni a Monitoringra fordított időt, • Kockázati szegmensek kialakítása a monitoring-ra, szegmensenként a kockázatnak megfelelő folyamat kialakítása Változások hatása: • Az elemzésnél felszabadul 30% a ciklusidőből. Napi 0,5 -1 óra kapacitás felszabadul a sales asszisztenseknél. • Hibátlan anyagok kerülnek átadásra, csökken a felfüggesztések miatti várakozás.
Fő ő változások: • 3 szegmens és a hozzájuk tartozó folyamatok kialakítása Változások hatása: • 50% csökkent a monitoringra fordított idő • Automatikus monitoring a legalacsonyabb kockázatú szegmensben • A monitoring gyakoriság csökkentése 30hónapról 6 hónapra legalacsonyabb kockázatú szegmensben.
LÍZING FOLYAMATOK - LEAN Célok: • Risk kapacitás növelés 15%-al, • TTY 2 napon belül • Az elemzésre átadott ügyek 100%-ban alkalmasak legyenek a feldolgozásra
Fő ő változások: • Ellenőrző lista alkalmazás (sales) •Lekérdezések ellenőrzése a sales folyamatban. (Dedikált emberek)
Néhány sikersztori a Lean BB-s történelmébő ől SZEMÉLYI KÖLCSÖN LEAN Célok: • A felfüggesztések arányát 35%-ról 20%-ra csökkentése • Ciklusidő csökkentés minimum 50%-al
Fő őbb változások: •Fióki előszűrés •Digitalizált dokumentumáramlás bevezetése •Sztenderdizált folyamat létrehozása Változások hatása: • kihasználtság növelése •A döntéshozatali idő 52% csökkent •CT csükkenés 6 napról, 4 napra
Fő ő változások: • Fióki szkennelési folyamat kialakítása • Jóváhagyás folyamat az elektronikus dokumentumok alapján. Változások hatása: • Ciklusidő csökkenés 79%-al • Műveleti idő csökkentés 6%-al
MICRO EXPRESS - LEAN Célok: • 6 napról 4 napra csökkenteni a ciklusidőt
•A felfüggesztések arányát 625%-ról 35%-ra csökkenteni •Új sztenderdizált folyamat létrehozása
És mire használja a Budapest Bank… Vevőelegédettség növelésre együttműködve a NPS csapattal Termelékenység növelésre Megtakarítási projektek azonosítására Új folyamatok tervezésére (Lean before digitize) Folyamatok kontroljára (KPI-ok kialakítása a vevő szemszögéből nézve)
Fókuszban: Ciklusidő/ Műveleti idő (ITO, OTR, NPI) FTQ% (First Pass Yield) Opex/CV csökkentés Banki szintű megtakarítási célok támogatása
NE DOLGOZZUNK TÖBBET! CSÖKKENTSÜK A VESZTESÉGEKET
Veszteség
Átfutási idő
Új átfutási idő
Kevesebb költség Gyors átfutás Gyors válasz Jobb minőség
Lean eszközök – banki környezetben - VSM - 7 veszteség (veszteségek megszüntetése) - Action Workout - 5S - Operator Balance Sheet /Takt Time - Jidoka - Spagetti ábra - CEDAC - Visual Management - Standard Work - Mura, Muri, Muda - A3 riport
Nem minden eszköz alkalmazható (jól) de az eszköztár irodai környezetben is széles.
Tanulságok a Lean AWO-kon Lessons Learned
Lessons Learned • Jól jön a független vélemény • Sosem kérdezhetsz eleget
• Fontos a LEAN AWO megfelelı elıkészítése.
• Standardizáld a folyamatokat!
• A csapat hatékonyabb ha magyarul beszélünk.
• Használd a létező eszközöket valami új létrehozására!
• A kiscsoportos problémamegoldásokhoz is jól jön a facilitátor. • Ha több szervezet érintett a döntésekben akkor hosszabb idıre van szükség.
Lessons Learned • Egy kis folyamatlépés nagy lépés az ügyfél számára. • A jól szervezett és tervezett Lean esemény kiváló csapatépítés. • Fejlődtünk a folyamat és a termék ügyfélszemszögből való megértésében. • LEAN gondolkodás – MINDEN NAP! • Nincs lehetetlen. Just do it.
Értékáramlási folyamat térkép – Jelen állapot
Személyi Kölcsön Ciklus idő ő Átfutási idő 8.2 nap Műveleti Idő 3.1 óra
Értékáramlási folyamat térkép – Jövő őbeli állapot
Személyi kölcsön ciklus idő ő Átfutási idő Time 1.7 nap Műveleti idő Time 2.9 óra
Átfutási idő - 79% Javulás! Műveleti Idő – 6% Javulás!
5S - SZÉTVÁLOGATÁS Mit keresünk? Irodaszerek, mappák, dokumentumok asztalokon
polcokon
szekrényekben
asztalok alatt
5S - SZABVÁNYOSÍTÁS Rögzítsd az új szabályokat Jelölt dokumentum készletek
Színkódok és címkézés
A terhelés megjelenítése
Szabványos mappa szerkezet
2 plakát a végére …
Tedd a selejtet ahová való
Köszönöm a figyelmet !
