FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE

Minőségirányítás FOLYAMATOK FOLYTONOS FEJLESZTÉSE/ FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE ”A terméket megreparálni már túl késő, E helyett javítsuk a folyamatot” Gerald Shea Exxon Kutatási és Műszaki Tudományos Vállalat 2010.11.03.

Mi a folyamat ? • A folyamat tevékenységek, változtatások, esetleg működési elemek sorozata, algoritmusa, mely valamilyen cél elérésére irányul. • A folyamat egy vagy több feladat, amely bemeneteket (inputokat) kimenetekké (outputokká) alakít a partner vagy egy másik folyamat számára, személyek, eljárások, eszközök segítségével.

Mi a folyamat ?

Követelmények BEMENETEKET BIZTOSÍTÓK

Követelmények FOLYAMAT MEGVALÓSÍTÓI

PARTNEREK

Bemenet

Kimenet

Visszajelzés

Visszajelzés

Folyamatok osztályozási lehetőségei • Fő folyamatok • Támogató folyamatok • Kiegészítő (mellék) folyamatok • Vezetési folyamatok • Kulcs(fontosságú) folyamatok 5

Főfolyamatok A főfolyamatok a szervezet alaptevékenységéhez, a vevői/partneri igények kielégítéséhez kapcsolódó folyamatok.

Jellemzői: • Jelentősen hozzájárulnak a szervezet céljainak megvalósításához • A folyamat elején és a végén a külső vevők állnak • Közvetlen hatást gyakorolnak a vevőkre 6

Támogató folyamatok A támogató folyamatok a főfolyamatokat kísérik, adatokat, információkat szolgáltatnak.

Kiegészítő folyamatok A szervezet alaptevékenységéhez lazán kapcsolódó, de az esetek többségében nélkülözhetetlen folyamatok. E folyamatok nélkül az alapvető funkciók hatékony elvégzése nem lehetséges.

7

Vezetési folyamatok A szervezet irányításával, stratégiájának meghatározásával és megvalósításával kapcsolatos folyamatok.

Kulcs(fontosságú) folyamatok A szervezet sikerét alapvetően befolyásoló folyamatok (nem csak a főfolyamatok közül kerülhet ki) 8

KULCSFONTOSSÁGÚ FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE

”A terméket megreparálni már túl késő, e helyett javítsuk a folyamatot” Gerald Shea Exxon Kutatási és Műszaki Tudományos Vállalat

9

Kulcsfontosságú folyamatok menedzselése Azonosítsuk a sikert befolyásoló kulcsfontosságú folyamatokat

Jelöljük ki a gazdát

Tervezzük meg a folyamat definiálásának és dokumentálásának megközelítésmódját Mérjük össze a teljesítményt a vevők elvárásaival

Ellenőrizzük a folyamatot a várható teljesítmény elérése érdekében

Javítsuk a teljesítőképességet, hogy megfelelhessünk a vevők elvárásainak

Ft

Optimalizáljuk a hatékonyságot és a termelékenységet

Kulcsfontosságú folyamatok definiálása 1. Mely termékek és szolgáltatások legfontosabbak a vevőknek?

a

2. Mely folyamatok állítják elő e termékeket és szolgáltatásokat? 3. Melyek azok a tényezők, amelyek a szervezet eredményességét meghatározzák és melyek azok a folyamatok, amelyek e tényezők megvalósításában szerepet játszanak? 11

Kulcsfontosságú folyamatok definiálása 4. Mely folyamatok vannak a leginkább szem előtt? 5. Mely folyamatoknak van a legnagyobb hatása a vevők által megkövetelt teljesítmény szintekre? 6. Az adatok, valamint a józan ész sugalmazása szerint mely folyamatokban rejlenek a legerőteljesebb javítási lehetőségek? 12

HAT LÉPÉS A FOLYAMAT-JAVÍTÁS FELÉ

"Sültgalamb márpedig nem létezik".

W. Edwards Deming

13

A folyamatfejlesztés „hat lépéses” modellje 1. Probléma, eltérés meghatározása 2. Folyamat azonosítása és dokumentálása 3. Teljesítmény mérése 4.Okok és okozatok (”Miértek”) megértése 5. Javaslatok, megoldások kifejlesztése és kipróbálása 6. Megoldások gyakorlatban történő alkalmazása és értékelése

1.lépés: Definiáljuk a problémát a folyamat összefüggésében 1.1 Azonosítsuk a terméket.

1.2 Azonosítsuk a vevőket. 1.3 Definiáljuk a vevők igényeit.

1.4 Azonosítsuk a fentemlített termékeket elõállító folyamatokat. 1.5 Azonosítsuk a folyamatok gazdáját (gazdáit).

15

A folyamatfejlesztés „hat lépéses” modellje 1. Probléma, eltérés meghatározása 2. Folyamat azonosítása és dokumentálása 3. Teljesítmény mérése 4.Okok és okozatok (”Miértek”) megértése 5.Javaslatok, megoldások kifejlesztése és kipróbálása 6. Megoldások gyakorlatba történő alkalmazása és értékelése

2.lépés: A folyamat azonosítása és dokumentálása 2.1 Azonosítsuk a folyamat résztvevőit akár név szerint, akár a betöltött poszt vagy szervezet szerint. 2.2 A folyamat valamennyi résztvevõjénél biztosítsuk, hogy érti mind a folyamat valamennyi lépését, mind az egyéni szerepköröket. 2.3 Azonosítsuk a nem hatékony, pazarló és fölösleges ismétléseket tartalmazó lépéseket.

2.4 Kínáljunk keretet definiálására.

a

folyamatmérések 17

FOLYAMATÁBRA FOLYAMATÁBRA Hiba észlelése

A hiba befolyásolja a termék minőségét ?

N

I Gépet leállítani

Utolsó darabokat átvizsgálni

A gépkezelő el tudja hárítani a hibát ?

N

I

Hiba elhárítása

Normális üzem

Karbantartókat hívni


3.lépés: Mérjük a teljesítményt

A teljesítmény három szinten történő mérése

• Folyamat • Termék

• Végeredmény

21


4.lépés: A „Miértek” megértése ”Soha még ennyien nem dolgoztak ily álhatatosan, hogy alig jussanak valamire.” • Miért van az, hogy jószándékú emberek gyakran eredménytelenül küszködnek, és láthatóan kevés olyat sikerül véghezvinniük, ami hosszútávon hasznosnak bizonyul? Miért térnek vissza a problémák minden látható ok nélkül? Miért fordulnak a dolgok egyre rosszabbra? 23

OK-OKOZATI ELEMZÉS OK-OKOZATI ELEMZÉS Gépek/ Berendezése k

Emberek Figyelmetlenség Rossz beállítás

Kopás

Sok hiányzás Pontatlan gépek

Pontatlan szerszámok Gyakori váltás

Nem megfelelõ ellenõrzés Rosszul tervezett technológia

Módszerek

Anyagok

Alapanyaghiba

10 % selejt a 2. gépen az elmúlt hónapban a termék felületi minősége miatt

4.lépés: A „Miértek” megértése

4.1 Elkülönítettük-e a létfontosságú keveset az érdektelen soktól ? 4.2 Diagnosztizáltuk-e az eredendő okokat? 4.3 Értjük-e az eltérések forrásait?

25

PARETO-ELEMZÉS

PARETO ELEMZÉS


5.lépés: A javaslatok kifejlesztése és kipróbálása Az első négy lépésben megalapoztuk, hogy

• tudjuk, mik a folyamatok

• mérhessük milyen jól teljesítenek, és • megértsük, miért teljesítenek úgy, ahogy teszik

28

A folyamatfejlesztés „hat lépéses” modellje 1. Probléma, eltérés meghatározása 2. Folyamat azonosítása és dokumentálása 3. Teljesítmény mérése 4.Okok és okozatok (”Miértek”) megértése 5. Javaslatok, megoldások kifejlesztése és kipróbálása 6. Megoldások gyakorlatban történő alkalmazása és értékelése

6.lépés: A megoldások gyakorlati foganatosítása és értékelése

30

 Probléma definiálása azonosítsuk a végterméket

azonosítsuk a folyamatokat

azonosítsuk a vevőket

azonosítsuk a folyamat gazdáját

definiáljuk az igényeket

 Folyamat azonosítása és dokumentálása folyamatábra

azonosítsuk a résztvevőket

modell

 Teljesítmény mérése a vevő elégedettsége

a folyamat paraméterei

a vevő igényei

a minőség költsége

a leszállított végtermék

 Miértek megértése

különböztessük meg a főbb területeket

közös okok

diagnosztizáljuk az eredendő okokat

konkrét okok

értsük meg az eltéréseket

teljesítőképesség

 Új eszmék kifejlesztése és vizsgálata fejlesszünk ki új eszméket kísérletezzünk

vizsgáljuk az eszméket az eredendő okok megcélzása érdekében

 Megoldások gyakorlatba ültetése és értékelése tervezzük meg a javításokat

értékeljük a hat lépést

ültessük át a gyakorlatba a rendszer változásait

jutalmazzuk meg a résztvevőket

dokumentáljuk a rendszer változtatásait értékeljük a rendszer teljesítményét

kezdjük újra az 1. lépéstől

PDCA ciklus

CSELEKEDJ

TERVEZZ

ACT PLAN CHECK DO ELLENŐRIZD

CSINÁLD

A teljesítmény mérése

”Istenben bízunk. szolgáltaniuk.”

A

többieknek

adatokat

kell

"Hiszek a TQM koncepcióiban, de én a magam részéről nem tudom alkalmazni őket, mert a munkám nem mérhető."

33

A mérés három szintje



a folyamaton belüli műveletek ellenőrzésére szolgál,



a szállított termékekre,



a végeredmény mennyiségi meghatározására.

34

Az eredmény négy dimenziója

1. A felhasználóknak és vevőknek szállított termékek és szolgáltatások, 2. A részvényesek pénzügyi haszna 3. Az alkalmazottaknak munkájukkal kapcsolatos elégedettség-érzete, 4. A tágabb közösségre gyakorolt társadalmi hatás. 36

Mérés négy dimenzióban

3. ALAPELV Teljes elkötelezettség és felhatalmazás: - a vezetés szerepe; - nagyobb hatáskörrel felruházott alkalmazottak;

- team munka.

Az új típusú vezető: edző, akinek feladatai Jövőkép és stratégia kialakítása. Kommunikálás a dolgozókkal, információk adása és nyerése. A szervezet jövőképének, küldetésének, stratégiájának megismertetése, valamint annak meghallgatása, hogy mire van szükségük mindezek megvalósításához. A rendelkezésre álló tudás összefogása, valamint az elvégzendő munka feltételeinek és az ideális környezetnek a megteremtése ahhoz, hogy a dolgozók elvégezhessék feladataikat. Változások kezdeményezése és menedzselése. Képzés és ösztönzés. A felelősség delegálása a vevők igényeinek és problémáinak kezeléséért. A dolgozók képzése, hogy erre képesek legyenek.

Az új típusú vezető fontos képességei: Vezetési ismeretek, szaktudás és általános tájékozottság. A csoportalkotás módszereinek ismerete. Nyitottság, rugalmasság, empátia. Kommunikálás. Kultúraépítési, értékteremtési képesség. Etikus magatartás, viselkedéskultúra. Proaktív (elébe menő, megelőző) szemlélet. Kreatív légkör megteremtésének képessége. Tanuló szervezetek létrehozásának képessége. Konfliktusok kezelésének képessége. Edző szerep vállalásának képessége. Változások kezelésének képessége.

Mindenkinek részt kell vennie benne. Személyes feladat és felelősségvállalás • Arra a szintre, ahova kell. • Képzés, kommunikáció. • Bevonás a döntéshozatalba. • Önálló fejlesztési törekvések támogatása. • Tévedéshez való jog. • Bajnok-csoportok támogatása. • Nyertes-nyertes helyzet.

Versenyhelyzet

Azonos érdekeltségű vállalatok kölcsönösen rendelkezésre bocsátják az eredményeiket. • Közös tanulás. • Minőségkultúra fejlődése

Motiválás Emberek motiválása a TQM kulcsa /Korábbi tanulmányok/

A VEZETŐ SZEREPE ”… tudomásunk szerint minden sikeres minőségi forradalom a felső menedzsment részvételével történt EGYETLEN KIVÉTELT sem ismerünk.” Dr. J. M. Juran

Vezetői – menedzseri szerepkör

Vezetők azok, akik a megfelelő dolgot csinálják; A menedzserek azok, akik megfelelően csinálják a dolgokat…

Vezetői – menedzseri szerepkör

Menedzselés

Vezetés

• • • • •

• Látomás • Igazodás • Hatáskörrel való felruházás • Betanítás • Törődés

Tervezés Szervezés Irányítás Összehangolás Ellenőrzés

EREDMÉNYEK ELÉRÉSE

RENDSZEREK JAVÍTÁSA

A vezetők teremthetik meg a körülményeket ehhez a kihíváshoz azzal, hogy kialakítják a választ 6 alapvető kérdésre: 1.

Miért létezünk; mi a célunk? (küldetés)

2.

Milyenek leszünk a jövőben? Mivé akarunk válni? (látomás)

3.

Miben hiszünk, és mi az, aminek betartását mindenkitől elvárjuk? (értékek)

4.

Milyen irányelveket tudunk nyújtani a szervezetünkben dolgozó sok-sok egyénnek abban, hogy mily módon nyújtsák a termékeket és szolgáltatásokat vevőinknek? (üzletpolitika)

5.

Mik azok a hosszú távú és rövid távú eredmények, melyek képessé tesznek majd minket arra, hogy beteljesítsük küldetésünket és valóra váltsuk látomásunkat? (célok és célkitűzések)

6.

Hogyan fogunk haladni látomásunk felé és beteljesíteni céljainkat és célkitűzéseinket? (módszertan)

A szervezet hatalmi játékosai

A szakértő

A vezető

A támogató munkatárs

A menedzser

Szakértői kompetencia

Szervezeti kompetencia

A vezető  Magas szakértői és magas szervezeti kompetencia  Képes a helyes irány felismerésére és mások megnyerésére, hogy arrafelé haladjanak  A támogató munkatársak, menedzserek és szakértők motiválása  Feltételek teremtése a szakértők számára, hogy kreativitásukat az ügyfél hasznára fordíthassák, de ne hagyják, hogy a szervezet a szakértőktől függjön

A szakértő  Szeretik - a komplex problémákat, szakmájuk fejleményeit, ha szabadon kutathatnak a megoldások után - a jól felszerelt és pénzzel támogatott laboratóriumokat, ha eredményeiket elismeri és megbecsüli a közvélemény  Idegenkednek - a személyes szabadságukat korlátozó szabályoktól, a rutinmunkától és a bürokráciától (hajlamosak mindenben ezt látni)  Nem törődnek - az őket alkalmazó szervezettel és azokkal a szakemberekkel, akik nem az ő szakterületükön jártasak  Ritkán segítenek másoknak  Csodálják a náluk nagyobbnak vélt szakértőt  Semmibe veszik a hatalom-orientált embereket

A menedzser  Ki ő? Akit arra neveztek ki, hogy a szervezeti egységgel adott hatásköri keretekben, meghatározott erőforrásokkal, körülírt célokat érjen el  Ellentétben a szakértővel - Irányítás, szervezés, ellenőrzés - Magas szervezeti kompetencia - Különböző embertípusokkal dolgozik

 Lemond a szakértői karrierről  Funkcionális menedzser versus projektmenedzser

A támogató munkatárs  A szakértők és menedzserek munkájának segítése

 Nincs saját speciális kompetenciájuk, de rendkívül fontosak a szervezetben  Egyre inkább menedzserré válnak  Frusztráció és megbecsülés

A vezető szerepkörének egyéb elemei

Elkötelezettség Munkastílus Az fogja foglalkoztatni a szervezetet, amivel a vezető az idejét tölti (és nem az, amiről prédikál)! Vezessünk saját példánkkal; szolgáljunk példaképként.

Irányelvek a vezető munkájához

1.

A vezetők döntéseiket adatokra alapozzák.

2.

A vezető: erőforrás, edző, segítő

3.

A vezetők aktívan bekapcsolódnak a folyamatba.

4.

A vezetők elkötelezettségre nevelnek.

5.

A vezetők bizalomkeltőek. Mindenkiből a lehető legjobbat hozzák ki, és személyes fejlődésre buzdítanak.

6.

A vezetők tudnak köszönetet mondani.

A vezető személyiségjegyei

1.

Újabb és újabb vezetőket nevel ki maga körül

2.

A vevőre összpontosít

3.

Tudja, mikor kell okítani és mikor ítélkezni

4.

Elhárítja az akadályokat az elől, hogy a munka örömet okozzon

5.

Megérti a lehetséges eltéréseket

A vezető személyiségjegyei 6.

Munkálkodik a különböző rendszerek javításán

7.

Bizalmat teremt

8.

Megbocsátja a hibákat

9.

Odafigyel

10.

Szüntelenül gyarapítja a saját műveltségét

AZ ALKALMAZOTTAK NAGYOBB HATÁSKÖRREL VALÓ FELHATALMAZÁSA

A szervezeti modellek változásai – a munka jellege A hierarchikus modell a múlté! Változások: • a szervezeti különbségek elmosódnak • a tekintély nem elegendő a vezetéshez • a konkrét munkáról a dolgozók többet

tudnak, mint menedzsereik

Mi a team munka? Vezérfonal a team-munka megszervezéséhez:

• • • • •

A vezetés támogatása Világos alapszabály A team-tagok által élvezett előnyök Elfogultság a cselekvés javára Készségek

A csoportmunka 7 elve 1. A csoport összeállítása, a vezető kiválasztása. 2. A csoportcélok meghatározása, feladat kitűzése. 3. Munkaértekezletek kitűzése és lefolytatása. 4. Feladatok kijelölése a csoporttagok részére. 5. Csoportdinamika. 6. Csoporteredmények és a haladás áttekintése 7. Új feladat kitűzése.

A team fejlődésének szakaszai

1. szakasz:

Megalakulás

2. szakasz:

Viharzóna

3. szakasz:

Igazodás

4. szakasz:

Teljesítés

A csoport teljesítményét befolyásoló tényezők Méret (nagy – kicsi) Összetétel (heterogén – homogén) Szerepek (elvárt … észlelt … teljesített) Normák, mérőszámok

A hatásos team-megbeszélések • Definiált célok és hatáskörök • Megfelelően méretezett és összeállított csoport • Napirend • Időtartam

• Kezdési és befejezési időpont • Meghívó

• Jegyzőkönyv, emlékeztető

A hatásos team-megbeszélések • Csoportvezetői feladatok és képességek - Beszédes és hallgatag emberek kezelése - Javaslatok kezelése - A legbefolyásosabb csoporttagok kezelése - Zárás teljesítményértékeléssel

• A hatékony team-munka során használható módszerek, technikák • A team-fejlesztés módszerei

A képzés és oktatás szerepe a TQM szemlélet kialakításában

KÉPZÉS ÉS OKTATÁS A menedzsereknek abból kell kiindulniuk, hogy a készségek, eszközök és a tudásanyag, amelyet majd tizenöt év múlva kell elsajátítaniuk, más lesz és új … …márpedig csak ők maguk vállalhatják a felelősséget a szükséges tanulásért, és azért, hogy irányítsák önmagukat.

(Peter E. Drucker)

Alaptanterv a TQM programokban

• Orientáció (öntudat ébresztés) • Folyamatjavítás (probléma megoldás, minőségi eszköz) A készségeknek és a tudásnak három elemét egyesíti: - a munka ismeretét, - a team-munkához szükséges készségeket - a folyamatelemzést

• Részvételen alapuló menedzselés (közvetítő-képzés, vezérek „műhelymunkája”)

Alaptanterv a TQM programokban A folyamatjavítási képzésnek a minőségjavító projektek megvalósításával kell végződnie! Négy kritérium segít a kezdeti projektek kiválasztásában: 1 Fontosság

2 Kivitelezhetőség 3 Mozgósító hatás 4 A gazda szerepe - A sikeresen befejezett projektek bemutatása! - Részvételen alapuló menedzselés!

További képzés – szükség szerint • Gyakorta szükségessé váló kiegészítő kurzusok:

- Problémamegoldás - Statisztikai folyamatszabályozás - Benchmarking - Egyéb kurzusok • Hogyan bonyolítsuk le a képzést?

A TQM SIKERES BEVEZETÉSÉNEK ELVEI 1. Lelkes és odaadó munka. 2. Kihívásai elsősorban emberi kihívások. 3. Megvalósítása kulturális változás. Folyamatok javítása, emberi tényezők javítása, emberi kapcsolatok változása. 4. A bevezetés sikere a párhuzamos struktúrákban dől el. 5. Nincs bevált módszer a TQM bevezetésére. 6. Hosszú távú befektetés megtérülés. 7. Kárt is okozhat, ha nem őszintén csinálják.

A TQM BEVEZETÉSÉNEK HÁTRÁLTATÓI

1. Az elvek sokfélesége. 2. A megfelelő technika kiválasztásának nehézsége. 3. Túlbonyolítás, túlzott leegyszerűsítés. 4. A képesség hiánya. 5. A képzettség hiánya. 6. A motiválás hiánya. 7. Az elkötelezettség hiánya.

FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE

Recommend Documents