ÜGYFÉLKOMMUNIKÁCIÓ ÉS ÜGYFÉLSZOLGÁLAT AZ INFORMÁCIÓS TÁRSADALOMBAN

ÜGYFÉLKOMMUNIKÁCIÓ ÉS ÜGYFÉLSZOLGÁLAT AZ INFORMÁCIÓS TÁRSADALOMBAN

F Ü Z E T E K

VII.

Sorozatszerkesztő: Nagy Ádám dr. © Hajdu Miklós © Pintér Róbert © Somi Gábor © Székely Levente

www.excenter.eu ISBN 978-963-88988-5-2 Felelős kiadó: Excenter A megjelenést támogatta: Hosszú Élet Kft. Nyomdai előkészítés: Hinora Global Marketing Kft. www.mindenamimarketing.hu

ÜGYFÉLKOMMUNIKÁCIÓ ÉS ÜGYFÉLSZOLGÁLAT AZ INFORMÁCIÓS TÁRSADALOMBAN

Készítette az Excenter Kutatási Központ kutatócsoportja (Hajdu Miklós; Pintér Róbert; Somi Gábor; Székely Levente) Budapest, 2011

Tartalom Bevezetés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 (Közösségi) ügyfélszolgálat – az ügyfél-kommunikáció globális trendjei . . . . . . . . . . . 9 Megszokott megkésettség – hazai trendek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Helyzetkép – szervezeti oldal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Tudatos ügyfelek – ügyféloldali elvárások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Kényes területek: a reklamáció és a követeléskezelés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Infokommunikációs megoldások az ügyfélszolgálat és -kommunikációban . . . . . . . 34 Közösségi média használata a gyakorlatban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 E-ügyfél-e már a magyar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 DIDIX – digitális megosztottság index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Az online ügyintézés célcsoportja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Nemzetközi gyakorlatok az ügyfélszolgálat és -kommunikáció területén . . . . . . . . . 51 Legjobb gyakorlatok az offline térben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Dorothy Lane Markets – valódi törzsvásárlói program . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 EMC – véletlenül eltörte? ingyenesen cseréljük! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Four Seasons Hotels – megfizethetett lojalitás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Goldspeed.com – drágábbat ugyanannyiért . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Hartford City Hall – a város új szíve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Hotel Ritz-Carlton – egyedi kiszolgálás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 JetBlue – modern Mátyás király . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Knology – pénzvisszafizetés, ha nem elég kedves az ügyfélszolgálatos . . . . . . . . . . . . . . . 55 Lexington Public Utilities – testreszabott közüzemi információk azonnal . . . . . . . . . . . . 55 London Borough of Richmond Upon Thames – az ügyfélszolgálatosokkal együtt épített rendszer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Publix Super Markets – dolgozók = tulajdonosok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Shoes For Crews – túlárazott garancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Southwest Airlines – megtervezett kényszerleszállás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Toyota Scion Lincoln Mercury of Hollywood – big brother . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 USAA – ismerd meg az ügyfelet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Zappos – forgatókönyv nélkül . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Legjobb gyakorlatok az online ügyfél-kommunikációban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 AT&T – ha naponta tízezren szidnak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Best Buy – túlszárnyalni a várakozásokat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Blendtec – meglovagolni a hipe-ot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Codero – katasztrófából kovácsolt előny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Comcast – segíthetek? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Cornerhardware – csináld magad praktikák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Dell Computer – összetett stratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Delta Lloyd – újdonság a követeléskezelésben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 DIRECTV – az úttörő . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 FICO (Fair Isaac Coorporation) – ügyfélszolgálat ingyen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Ford – feel the difference . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Intel – webkettes alkalmazások tömege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Intuit – több ezer fős fejlesztőrészleg és ügyfélszolgálat ingyen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Graco – online szervezett offline találkozások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Land’s End – online ruhapróba. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Procter and Gamble – cél az ügyfélelégedettség. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 South Africa Tourism – teljeskörű kiszolgálás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Toyota – törődés japán módra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Verzion – saját közösségi portál. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Whole Foods Market – már bevásárló-listára sincs szükség . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Összegzés: A korszerű ügyfélszolgálati tevékenységgel szemben támasztott elvárások . . . 73 Irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Ügyfélkommunikáció és ügyfélszolgálat az információs társadalomban

Excenter füzetek VII.

Bevezetés Az információs társadalom nyújtotta technológiai vívmányok a nagyvállalatok számára egyaránt kínálnak kihívást és lehetőséget. Élni kell a lehetőségekkel és meg kell felelni a fogyasztói elvárásoknak. Az egyre erősebb behálózottság miatt egyre fontosabbá válik az egységes vállalati kommunikáció, a vállaltok, intézmények önmagukról sugározni kívánt kép és gyakorlat közötti összhang. A mai vállalkozásoknak fel kell készülniük arra, hogy az ügyfelekkel való kommunikáció interaktív, nyilvános terekben megy végbe, amely óriási hatalmat ad a kliensek kezébe. Az elhangzott panaszok és problémák, azok kezelése és megoldása többé-kevésbé a nyilvánosság előtt zajlik, megosztható, visszakereshető. Ebben a térben az ügyfélszolgálat és ügyfél-kommunikáció már nem választható el egymástól, az ügyfélszolgálatos minden esetben, amikor ügyféllel lép kapcsolatba a sajátján kívül a képviselt szervezet bőrét is vásárra viszi. A szervezeti PR sok esetben az ügyfélkiszolgálás minőségét állítja középpontba, amely egyre inkább számon kérhetővé válik. A nyugati kultúrkörben jellemző – az ügyfelet a központba helyező – stratégia a rendszerváltást követően kétségtelenül megjelent (és terjed) hazánkban is, amely elsősorban a multinacionális vállalatok betelepülésének köszönhető. Részben erre épülve tagadhatatlanul megindultak az információs társadalom generálta folyamatok is. A globális viszonyoknak köszönhetően egyre többen – elsősorban a véleményformálók közé tartozók – tapasztalják meg a külföldön mindennaposnak számító, a magyar viszonyok között felemásan megvalósuló ügyfélkezelési gyakorlatokat, amelynek következtében az ügyfélszolgálati munka egy kettős présbe kerül, a szellemiség megújítása mellett az információs társadalmi viszonyokhoz egyaránt alkalmazkodni kell, más opció nem létezik. A sorban a hetedik Excenter Füzetekben arra vállalkozunk, hogy bemutatjuk a külföldi és hazai vállalatok ügyféllel történő kommunikációs gyakorlatait, azonosítjuk és elemezzük a legújabb trendeket, mindezzel segítve az ügyfélkapcsolatok hatékonyabbá tételét. Részletesebben kifejtve: be kívánjuk mutatni az ügyfél-kommunikáció és ügyfélszolgálat globális és hazai trendjeit, különös hangsúlyt fektetünk az infokommunikációs eszközök, online megoldások alkalmazásának bemutatására az ügyfélszolgálatban; nemzetközi (és hazai) jó (és rossz) gyakorlatokat, extrém megoldásokat mutatunk be, figyelmet szentelve az olyan érzékeny területek vizsgálatára, mint a reklamáció (az elégedett ügyfél nevelésének jó gyakorlataira) és a követelésmenedzsment, azaz a nem fizető ügyfelek kezelésére.

7



(Közösségi) ügyfélszolgálat – az ügyfélkommunikáció globális trendjei Az ügyfélnek mindig igaza van – az ügyfélszolgálatok működéséről szóló szakirodalom gyakran hangsúlyozza ezt, mint az ügyfelek elégedettségének és lojalitásának kialakításához és fenntartásához elengedhetetlen mentalitást. (Self, 1998) Mindemellett e hozzáállással elkerülhetővé válnak a mindkét fél számára hosszú, sok stresszel és költséggel járó viták, pereskedések. Többször is bebizonyosodott, hogy a zökkenőmentes problémamegoldást biztosító cégek ügyfeleiket könnyebben tudták megtartani a kliensekkel szemben bizalmatlanabb, körülményeskedőbb riválisaiknál. Ennek ékes példája volt a ’80-as években a dallasi Chili’s Restaurant, amely többször elnyerte a „Dallas Reader’s Choice” díjat, mert náluk volt a legkönnyebb ingyen ételhez jutni panasz révén – emellett az ő vendégeik voltak a leghűségesebbek. A nemzetközi tapasztalatok azt mutatják, hogy az a vállalkozás, amelyik megelégszik azzal, hogy jó termékei (vagy szolgáltatásai) vannak, de nem fordít kellő figyelmet arra, hogy ezt hogyan közvetíti, az nem tudja a lehetséges hasznot teljes mértékben kiaknázni. Ha nem igyekszik ügyfeleit lojálissá tenni, azokat a konkurencia gyorsan el fogja tudni csábítani. Nem véletlen, hogy az azonos adottságokkal rendelkező termékek közül azt lehet jobban eladni, ahol jó az ügyfélkapcsolat. Az MLM (multi-level marketing) típusú értékesítés is ezért működhet hatékonyan, bár az így forgalmazott termékek semmivel sem jobbak, vagy olcsóbbak, mint az ugyanolyan más termékek, sőt sokszor drágábbak és hitványabb minőségűek, mégis képesek sikereket elérni, mert a személyek közötti kapcsolatokra, a bizalomra építik az értékesítésüket. Napjainkban azonban még fontosabb az új infokommunikációs lehetőségek megfelelő felhasználása, különös tekintettel az úgynevezett a web 2.0-ás alkalmazásokra és közösségi médiára. (McKendrick, 2009) Egyes cégek a jól ismert és közkedvelt közösségi média megoldásokba (pl.: Facebook, Twitter) ágyazzák be saját felületüket, míg e technológiák korai adaptálói, amelyek igazán nagy lehetőségeket láttak e területen, teljesen önálló közösségi honlapokat hoztak létre – így tett például a DIRECTV, az Intel és a Verzion (a cégek gyakorlatai a későbbiekben részletesen kifejtésre kerülnek). E portálokon keresztül a marketing tevékenység mellett, illetve azzal együtt az ügyfelek problémáinak felmérése és azok megoldása is folyik. Az azonnali üzenetküldési opciót egyre több cég használja online felülete kialakításakor. Ez nemcsak az ügyfelek érdeklődésére adott azonnali válaszolást teszi lehetővé, hanem a

9


kezdeményezést is, egy virtuális „Segíthetek?” formájában. Ez a szolgáltatás megtalálható például a McGrath Acura of Westmont oldalán1. Az élő chateléssel személyessé tehető az online vásárlás is, és hasonlóvá válik ahhoz, amikor egy boltban folytatunk személyes társalgást az eladóval. Nem minden látogatót köszöntenek így, de ha eltöltenek pár percet a honlapon, és átböngésztek néhány oldalt a katalógusból, biztosan megjelenik a kis ablak, melyben egy ügyfélszolgálatos felajánlja segítségét. A legtöbbször csak a honlapon levő információk megtalálásához kell segítséget nyújtaniuk. A Forrester elemzője, Natalie L. Petouhoff tanulmánya szerint egy félmillió ügyféllel rendelkező képzeletbeli cég, amely havonta körülbelül 30.000 hívást fogad, körülbelül 1,2 millió dollárt kell, hogy befektessen az első három év során a közösségi média használatába. (Petouhoff, 2009) Ebben benne foglaltatik a web design, a honlapok működtetése és integrálása a cég tevékenységeibe. A tanulmány úgy kalkulál, hogy ha az első évben 500.000 dollárt fordít a vállalat egy jól hangolt közösségi hálózat felépítésére, akkor körülbelül a dupláját fogja ennek a pénznek viszontlátni a rákövetkező évben, és ez az arány hasonlóan fog alakulni az azt követő években is. Ez a megtérülés elsősorban a fizetett ügyfélszolgálati dolgozók munkaerejének és az általuk használt infrastruktúra felszabadulásában fog megmutatkozni, hiszen egy felépített portálon lehetővé válik a kérdések csoportos megválaszolása, mi több, akár az ügyfelek is segíthetnek egymásnak. Ez utóbbi lehetőség a vállalati közösségi hálózatok egyik legnagyobb előnye, hiszen az ügyfelek ugyanarról az oldalról közelítik meg a problémákat, és elképzelhető, hogy olyan hibák megoldására is kiterjed a tapasztalatuk, ami az adott cég ügyfélszolgálatosainak tudástárában nem is szerepel. A tanulmány írója ugyanis arra a megállapításra jutott, hogy az ügyfelek kérdéseinek 90%-ára nincsenek felkészülve az ügyfélszolgálat munkatársai, ami hosszú telefonbeszélgetésekhez, stresszhez és a kliensek elégedetlenségéhez vezet. Azonban az ügyfél-támogatási hálózatok inkább a klientúra megtartását eredményezik, mivel a felhasználók elégedettebbé válnak, sőt, hajlamosabbak ajánlani a cég termékeit is. A Nielsen digitális stratégiákkal foglalkozó szakemberei, Pete Blackshaw és Maya Swedowsky szerint a vállalatoknak különös figyelmet kell fordítaniuk a Facebook csoportjaikban történő beszélgetésekre, ugyanis ezekben tömörülnek a legelfogultabb kliensek. (Fredricksen, 2010) Például, amikor a Kohl’s internetes boltban megszüntették a leghűségesebb ügyfelek részére is az ingyenes kézbesítés lehetőségét, a két szakértő azt tapasztalta, hogy e lépés a legnagyobb visszhangot a webshop Facebook csoportjában okozta, amelynek felhasználói a leglojálisabb felhasználók közül kerültek ki. A beszélgetések során meggyőzték 1 http://www.acurabymcgrath.com

10


egymást a vásárlók arról, hogy el kell pártolniuk kedvelt boltjuktól. Jellemző, hogy ilyen esetekben a felhasználók nem számítanak arra, hogy a vállalat részéről bárki reagáljon a hozzászólásaikra, de mindenképpen előnyös, ha ez mégis megtörténik. Már csak azért is érdemes a cégeknek válaszolni a kliensek hozzászólásaira, mert ezáltal tudják bizonyítani, hogy minden ügyben készek az együttműködésre. A szakértők ebben a tekintetben a Best Buy online boltot emelték ki, amely a később bővebben is kifejtett, Twelpforce néven indított kapcsolattartási programjával az első igazán proaktív cég a közösségi alkalmazások ügyfélszolgálati kihasználásában. A szakértők szerint a közösségi portálok használatakor a cégek egyik célja a felhasználói közreműködés kialakítása, hiszen ezen alkalmazásoknak ez a lényege. Az ügyfelek pártfogásuk alá vonhatják a vállalatokat, megvédhetik azokat a kritikákkal szemben. Példaként említették a több márkát is birtokló Newell Rubbermaid cég esetét, amikor is egy babakocsival kapcsolatban merültek fel biztonsági kifogások. Ezek következtében kemény támadásokat kapott a cég, amelyek után még keményebb munka volt újra felépíteni a pozitív képet az érintett márkáról. Óriásit segített a cégen az, hogy a vállalat alkalmazottain kívül a megmaradt pártfogók, ügyfelek is beszálltak ebbe a feladatba, és igyekezték megvédeni a céget az internetes üzenőfalakon – a szakemberek szerint leginkább nekik köszönhető, hogy sikerült kilábalni a krízisből. Blackshaw és Swedowsky szerint a cégek a közösségi média iránti nyitással jellemzően több pozitív visszacsatolást kapnak. Az ügyfelek ugyanis korlátok nélkül, könnyedén adhatnak visszajelzéseket, ellenben a hagyományos kapcsolattartási lehetőségekkel, amelyeket körülményes használhatóságuk miatt többnyire problémáik, nemtetszésük kifejtésére használtak csak fel. Továbbá a negatív visszacsatolásokat is jóval könnyebb kezelni, sőt, pozitív hatásúra fordítani. Például egy több ügyfelet érintő probléma esetén – akár egy adott autótípus visszahívása egy szériahiba miatt – a vállalat vezérigazgatója egy YouTube-on közzétett videó segítségével kérheti a kliensek megértését, hatva az érzelmeikre, és így feledtetve velük a kellemetlenségeket, miközben egy olyan cég képét festi fel, amelynél maga a vezérigazgató törődik az ügyfelek gondjaival. Hasonló próbálkozások fedezhetőek fel a már említett Twelpforce programban is. A kutatásunkban gyűjtött tapasztalatok alapján elmondható, hogy a közösségi portálok professzionális használatával egyelőre könnyű kitűnni a cégek közül. Manapság ugyanis még mindig jellemző, hogy a vállalatok zöme délután öt órakor még a telefonos ügyfélszolgálatát is bezárja, így a kliensek nem tudnak a munka után, szabadidejükben kapcsolatba lépni velük. Másrészt a tapasztalatok azt mutatják, hogy az ügyfelek alig keresik fel a cégek (statikus) honlapját – és mivel az ügyfél nem megy oda, ahová a cég kiteszi az

11


információit – ezért a cégek kell odamennie, ahol az ügyfelek vannak (Facebook, Twitter). Azok a szervezetek, akik aktívan használják a közösségi médiát, folyamatosan, a hét minden napján, a nap huszonnégy órájában fogadhatják klienseik észrevételeit, problémáit.

12


Megszokott megkésettség – hazai trendek A hazai helyzetet megkíséreljük minél több oldalról bemutatni. Ennek jegyében nem pusztán az ügyfélszolgálati szolgáltatásokat, az ügyfél-kommunikáció gyakorlatait vizsgáljuk meg, hanem kitérünk a befogadói közeg elemzésére is, azaz a fogyasztók, az ügyfelek jellemzőit is bemutatjuk. Kutatásunkban vegyesen építünk primer adatokra, másodelemzésekre és desk módszerekkel gyűjtött ismeretekre egyaránt. Az önálló adatgyűjtésünk egyik részében különböző területeken (pénzügy; IT; közüzemi szolgáltatás) tevékenykedő nagyvállalatok online ügyfélszolgálatának lehetőségeit elemezzük, koncentrálva az elérhető szolgáltatások menynyiségére és minőségére. Primer kutatásunk másik részében szakértői interjús módszerrel is gyűjtöttünk adatokat olyan szakértőktől, akik az ügyfél-kommunikáció, vagy az ügyfélszolgálat területén tevékenykednek (tanácsadók; ügynökségek; kutatók; szakmai szervezetek képviselői), illetve nagyobb vállalatok ilyen irányú feladatait ellátják. HELYZETKÉP – SZERVEZETI OLDAL A nemzetközi trendeket tekintve a magyarországi helyzetről a következő megállapítást tehetjük: le vagyunk maradva, de a lemaradásunk mértéke nem egyértelmű. Jellemzően hozzáférhetőségben a magyar szervezetek hozzák a világszínvonalat, azaz rendelkeznek többcsatornás ügyfélszolgálattal és többen próbálkoznak az online világban is megtalálni az ügyfélszolgálati lehetőségeket, sőt kísérleti, innovatív megoldásokra is van példa. Az általunk megkérdezett szakértők egyike így fogalmaz: „Azt gondolom, hogy a sokcsatornás ügyfél-kommunikáció, amely csomó ágazatnál, csomó vállalatnál tényleg a legjobbaknál jelen van, az jelen van Magyarországon is.” Nem olyan régen jelent meg a hír, hogy a „Vodafone Magyarország és a Montana Tudásmenedzsment Kft. intelligens ügyfélszolgálati rendszert vezet be a mobiltávközlési társaságnál. A valós idejû ügyfélkiszolgálás egy folyékonybeszéd-felismerô szoftveres megoldáson alapul, ez lesz az elsô ilyen a magyar piacon.” A rendszer a telefonáló beszédének elemzésével képes különbözô kategóriákba sorolni a hívást, így alkalmassá válik a monitorozásra és a minôségbiztosításra. A rendszer segíti az ügyfélszolgálatos munkáját azáltal, hogy a beszélgetést valós idôben követi és elemzi és automatikusan szolgáltatja a szükséges háttérinformációkat.

Ami az ügyfélszolgálat és az ügyfél-kommunikáció szellemiségét illeti Európa, és Európán belül Magyarország nagyon le van maradva. Ennek alapvetően két oka van,

13


egyrészt a verseny hiánya (a verseny elsődlegesen az USA-ban2 jelenik meg, ami az ágazat fő mozgatórúgója), míg a másik a szolgáltatás-központúság (service orientation) hiánya (ez a szemlélet Távol-Keleten rendkívül erős). A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy míg az USAban, a nem megfelelő ügyfélkezelés esetén a fogyasztó azonnal vált, ez pedig kikényszeríti az ügyfélszolgálatból az ügyfél szempontjainak elsődlegességét (customer experience), míg az ázsiai régióban az emberek mentalításából fakadóan az ügyfél biztos lehet benne, hogy mindent megtesznek érte, a tiszteletteljes kommunikáció pedig nem kérdés. Ezek az adottságok már Nyugat-Európában sem alapértelmezettek– bár mindkét szellemiség jóval markánsabban jelen van, mint Magyarországon. A magyarországi menedzsmentek szemléletében az ügyfelek nem mindig partnerként jelennek meg, nem minden esetben cél az, hogy igényeiket a legmesszebbmenőkig kiszolgálják. Magyarországon a kvázi monopóliumok, a feudális jelleg nem kedvez a kompetitív piacok kialakulásának, ahol azonban nagyobb verseny van jelen ott az ügyfélközpontúság is lényegesen komolyabb szempont. Emellett a multinacionális vállalatok is hozzák magukkal az ügyfelek igényeire koncentráló hozzáállást. Magyarországon elsődlegesen a telekommunikációs cégek és a bankok számítanak innovátornak, a példáikat követve más ügyfélszolgálatokon is érződik elmozdulás. „Egyes ágazatokban korábban felismerték, hogy versenyezni kell az ügyfelekért. Ha a nagyobb, tömegekkel foglalkozó szervezetekrôl beszélünk, akkor azt mondhatjuk, hogy jellemzôen a pénzintézetek, a távközlési cégek elôbbre járnak, hiszen nyilvánvalóan itt élesebb a verseny, kisebbek az eltérések a technológiai fejlesztések között, így nyilvánvaló, hogy az ügyfélkiszolgálás területén lehet elôbbre jutni.” – fogalmaz az egyik megkérdezett szakértônk.

A szakértők szerint a heterogenitása miatt nehéz általános képet rajzolni a magyar helyzetről. Viszonylag egyszerű kijelölni az innovátorokat és a lemaradókat-problémásakat. Előbbi csoportban azok a világmárkák szerepelnek, melyek kommunikációs stratégiában, de különösen ügyfélkezelésükben globálisak, „azaz New Yorktól Budapesten át Isztambulig ugyanaz a felépítése és működési elve az ügyfélszolgálatnak, azaz mindegy, hogy a világ mely pontján hívja fel őket az ember”. Kétségtelenül jelen van egy olyan csoport is, amely az egyedi megoldásokat keresi: ez a legheterogénebb csoport, ide tartoznak a multik nagy autonómiával rendelkező hazai leányvállalatai, de jó néhány hazai brand is. Ez a csoport jóval kevésbé tudja, hogy konkrétan mit akar, üzleti filozófiájuk, hogy az ügyfélszolgálat a cégek 2 A best practice gyűjtésünk nem véletlenül tartalmaz túlnyomórészt amerikai példákat, ugyanis itt voltak fellelhetőek a legérdekesebb gyakorlatok. Ez valószínűleg köszönhető az USA-ban különösen erősen működő fogyasztói öntudatnak és az elterjedt közösségi alkalmazások itteni eredetének. Továbbá az általam megtalált CRM-mel foglalkozó honlapok, folyóiratok vagy bármilyen médiumok döntő része az Egyesült Államokban működik, a néhány európai kivétel pedig az amerikai társaiknál fellelhető információkat közvetíti.

14


működésének integrált része kell legyen, hiszen az gyakorlatilag minden céges alrendszerrel kapcsolatban áll az értékesítéstől, a számlázáson át, a hibaelhárításig és minőségbiztosításig. Éppen ezért az együttműködések kulcsa a folyamatok és a jogosultságok precíz átgondolása, sok esetben átalakítása. A problémás lemaradók is az egyedi megoldásokat keresők közé tartoznak, de hiányzik az együttműködési és a megújulási készség. Ezekben az esetekben alapvetően hiányzik az ügyfélközpontú szemlélet, másrészt alapvető bizalmatlanság van jelen, mely az együttműködést nehezíti – adatok átadása, jogosultságok, rendszerintegráció, stb. A jelenlegi állapotokat szemlélve megállapítható, hogy a mai napig a telefonos csatorna a legfontosabb az ügyfélszolgálat esetében, bár az internet felé valamennyire eltolódtak a tevékenységek. Az online felületeknek egyrészt a statikus tartalmak esetében, másrészt az ügyfél-kommunikációban (pl.: social media) van egyre fontosabb szerepük. Ezzel szemben a telefon a „gyorsan túl akarok esni típusú” ügyek intézésében mindeddig elsődleges. Épp ezért várható a fentebb említett Vodafone-fejlesztéshez hasonló megoldások megjelenése, amelyek a telefonos ügyfélszolgálatok személytelen gombnyomogatós rendszerét kiválthatják. A legújabb trendek esetében még nehezebb nyilatkozni, hiszen a lemaradás nagyon relatív, nehezen meghatározható, a trendek olyan gyorsan változnak, hogy a két évvel ezelőtti gondolatok ma már meghaladottnak tekinthetők. „Az anyag, amibôl egy éve ezelôtt workshopot tartottunk mára olyan szinten meghaladott, hogy alapnak sem jó. Ekkora fejlôdési sebesség mellett nehéz lemaradásról beszélni, miként a sikeresség kritériumai is nehezen meghatározhatóak.” – állítja az egyik megkérdezett szakértô.

TUDATOS ÜGYFELEK – ÜGYFÉLOLDALI ELVÁRÁSOK A kutatásunkba bekapcsolódó szakértők többnyire egyetértenek abban, hogy Magyarországon az ügyfélkiszolgálás mind a szervezetek mind az ügyfelek szempontjából az elvárthoz képest lemaradásban van a példának tekintett nyugati országokhoz képest. Az ügyfeleket a változatos minőségű ügyfélkiszolgálás során különböző hatások érik, egyes helyeken királyként bánnak velük, máshol semmibe veszik őket, ezért az ügyfelek viselkedése is sokféle. Az ügyfélszolgálati interakció ügyfél és ügyfélszolgálatos között alapesetben funkcionális: az ügyfélnek panasza van, információra van szüksége, problémája akadt, amire az ügyfélszolgálattal együtt keresi a megoldást. Az ügyfélszolgálat igyekszik a legmesszebbmenőkig kiszolgálni az ügyfelet, ezáltal kölcsönös elégedettséggel lezárni az interakciót. A magyarországi gyakorlatban az ügyfelek a különböző minőségű ügyfélkiszolgálás miatt sokszor már az ügyfélszolgálat felkeresését is bosszúságként élik meg, dühösek és ezt a dühöt pedig az

15


ügyfélszolgálatosra vetítik ki. A kommunikáció tehát sok esetben egy ellenséges alaphelyzetből indul, s így a kooperáció kialakítása sok esetben nehéz, főként ha az ügyfél agresszív. Habár a fogyasztók ma már sokkal tudatosabbak, azonban ez sokszor felemás tudatosságot jelent: azt már értik, hogy a cégek belőlük élnek, ezt ki is használják a kommunikációban. Ugyanakkor a jogok, a lehetőségek, kötelezettségek terén nem mindig látnak tisztán, sok esetben alapvető szövegértési problémáik vannak. Az ellenséges alaphelyzetek az ügyfélszolgálati munkatársak hibás hozzáállásából is következhetnek – a kioktató hangnem, a hatalmi kontextus erősítése, a szabályokhoz való merev ragaszkodás, stb. mindkét fél számára még több bosszúságot okoz. Ezért rendkívül fontos a munkatársak pszichológiai szűrése, valamint a folyamatos tréningezés. „Azt, hogy ügyfélközpontúság a legfontosabb az elmúlt 20 évben kellett volna itthon megtanulnunk, de ez nem sikerült teljesen” – mondja az egyik megkérdezett szakértő. „A jó ügyfélszolgálatosnak rugalmas intelligenciával kell rendelkeznie. Ez egy szakmai alkalmassági követelmény. Ez azt jelenti, hogy egy idôs nehezen beszélô emberrel ugyanúgy jól meg kell magát értenie, mint egy elvont professzorral, vagy egy üzletemberrel, akinek ezer fele áll a feje, vagy akár egy szakmában jártas emberrel, és egyiknek sem szabad azt érezni, hogy leereszkedett hozzá.”

Az ügyfélkapcsolatok mindig beágyazottak a kulturális miliőbe, a kultúra fejlesztése azonban hosszú folyamat, az alapvetések megváltozásához (ti. az ügyfélszolgálatosok udvariatlanok, hatalmaskodnak, stb., az ügyfelek tájékozatlanok, idegesek és agresszívek, stb.) évekévtizedek kellenek, ráadásul az első lépéseket mindig a vállalkozásoknak kell megtenniük. A vállalkozások döntően két okból kezdenek ügyfélkapcsolati fejlesztésbe, (1) egyrészt kívülről a piac kikényszerítheti (pl.: sok az elégedetlen ügyfél, sok a reklamáció, csökken az ügyfelek száma), (2) másrészt szintén kívülről új vállalati kultúra érvényesül. Mindez azt jelenti, hogy a vállalkozás addig nem fog változtatni, ameddig döntően Hirschman megfogalmazásában tétlen, hűséges fogyasztói vannak. Az egyik megkérdezett szakértő ezt így fogalmazta meg: „Egy cég üzletfejlesztésrôl soha sem gondolkodik addig, ameddig nem muszáj vele foglalkozni. Egy cég magától nem lesz innovatív. Minek is adjon ki valamire pénzt, ami úgy is mûködik, ahogy éppen van.”

A vállalkozások egy része addig nem is foglalkozik az ügyfelei igényeivel, amíg azt nem látja, hogy a versenytárs már változtatott. Albert Hirschman szerint a figyelmetlenség végze-

16


tes is lehet, ugyanis a kiigazítás lehetősége csak akkor adott, ha a kereslet minőségrugalmassága se nem túl kicsi (a vállalat nem érzékel bevételcsökkenést), se nem túl nagy (mielőtt észbe kapna, tönkremegy). (Hirschman, 1995) Az ügyfélközpontú gondolkodásnak számos gátja lehet, ilyen · a monopolhelyzet, a kompetitív piac hiánya: Jellemzően azon szervezetek esetében, ahol nincs kiélezett verseny az ügyfélszolgálat fejlesztése nem a legfontosabb feladatok között szerepel. · a bürokratikus szervezeti felépítés: Minél bürokratikusabb egy intézmény, annál nehezebb az ügyfélszolgálat ellátása, illetve az ügyfél-elégedettség elérése, hiszen minél bürokratikusabb egy rendszer, annál több probléma merül fel, annál nehezebb valamit megoldani. · az állami, vagy volt állami tulajdon: Az állami címkével címkézett szervezeteknél – 20 évvel a rendszerváltás után is jelen van a hatalmi mentalitás, amely az ügyfelek (egy része) által visszaigazolódik, ezáltal megőrizve a status quo-t. Az ügyfelek hozzáállását, elvárásait az ügyfélszolgálati munkával kapcsolatban a megkérdezett szakértőnk véleménye alapján a következőkben foglalhatjuk össze: a magyar ember érzelmes fajta, aki szereti, ha figyelnek rá, szereti, ha fontosnak tartják és nagyra értékeli, ha egy szervezet komolyan veszi őt. Mindezt a szervezetek úgy tudják biztosítani, hogy a különböző érintkezésekben figyelnek az ügyfelek igényeire. Ügyfélszolgálati tér: Az ügyfelek értékelik, ha az ügyintézés, az ügyfélkiszolgálás tere komfortos, kényelmes, de nagyon sokakat zavar ennek a szélsőségessége, vagyis ha egy ügyféltér túl steril, ha túl elegáns, ha korlátozó, és merev. Elvárják, hogy az ügyféltérben le lehessen ülni, hogy az esernyőt le lehessen tenni, hogy a gyerekeknek legyen játszósarok. Fontos az ügyfélirányító rendszer rugalmassága is. Az emberek szeretik a kisebb ügyeket gyorsan elintézni. Ha nagyobb, bonyolultabb ügyük van, akkor jobban tolerálják, ha többet kell várniuk. Elvárják, hogy megmondják nekik, hogy mennyit kell várni, hogy hányan vannak előttük a sorban. Az ügyfél nem szereti, ha az ügyintéző ül, ő meg áll. Főleg akkor nem, ha hosszas az ügyintézés, ha papírokat kell kitölteni. Fontos, hogy deklaráltan egyenrangú legyen az ügyfélkapcsolat. Ha az ügyintéző mégis ül, az ügyfél meg áll, akkor viszont az ügyintéző legyen megemelve, szemmagasságban, hogy lehessen szemkontaktust kialakítani. Telefonos ügyfélszolgálat: A telefonos ügyintézésnél fontos, hogy az ügyfélnek legyen választási lehetősége, hogy emberrel akar-e beszélni, vagy automatával. Vannak olyan ügymenetek, amikor az automata kínálta gyors ügymenet, a gyors tájékozódás a preferált, de fontos, hogy ez ne egy kényszerválasztás legyen.

17


Fontos az ügyfeleknek, hogy a telefonos ügyintézésnél az ügyintéző hogyan kommunikál velük, mennyire figyel rájuk. Fontos, hogy ha egy ügyintézővel az ember elkezd egy folyamatot, és a hívás megszakad, akkor azok az információk ne vesszenek el, amiket már valakinek elmondtunk. Vagyis, hogy ott lehessen folytatni az ügyintézést, ahol abbamaradt, és azzal, akivel abbamaradt. Ha erre nincs lehetőség, akkor az a másik, aki felveszi a telefont, az hozzá kell férjen a háttér információkhoz. Fontos, hogy ne kapcsolgassák az ügyfelet. Írásbeli kapcsolat: Mindkét fél elsődleges érdeke, hogy írásos tájékoztatás esetén ne hosszú jogi paragrafusoktól telített bürokratikus levelek íródjanak, hanem emberi hangú, rövid, a lényeget kiemelő írások. „Ne az apró betűben legyen a lényeg, hanem a lényeg legyen vastagon kiszedve, kigyűjtve.”

KÉNYES TERÜLETEK: A REKLAMÁCIÓ ÉS A KÖVETELÉSKEZELÉS A szakértői interjúkból arra következtethetünk, hogy a területtel foglalkozó szakemberek is osztják azt a közkeletű nézetet, miszerint a szervezetek Magyarországon általában – de különösen az állami szektor – nagyon bürokratikusan épül fel, így nehéz az ügyfélkapcsolat kezelése. Sok az elégedetlen ügyfél, hiszen sok probléma és nehézség merül fel a túlbürokratizált rendszerekben. Az ügyfeleknek a cégekhez hasonlóan érdekük a reklamációk számának csökkentése, ezért rendkívül fontos a reklamációk analízise, illetve ezek következményeként a problémák gyökereinek feltárása, szükség esetén a folyamatok újratervezése. REKLAMÁCIÓCSÖKKENTŐ STRATÉGIÁK Prevenció: A reklamációcsökkentő stratégia a probléma gyökerét próbálja megkeresni, amikor az ügyfélkiszolgálásnál fontos szempontként merül fel, hogy az ügyfelek panaszkodjanak. Hasonló célból végeznek elégedettségi vizsgálatokat, próbavásárlásokat. Ha az ügyfelek elmondják a problémáikat, akkor jobban meg lehet ismerni őket és a saját szolgáltatásokat is – amelyek hozzásegíthetik a vállalatot a reklamációk megelőzésében. Lekenyerezés-egyedi ajánlatok: A szakemberek véleménye szerint gyakran a leginkább elégedetlen, már-már ellenséges ügyfelekből lehet a leglojálisabb ügyfeleket csinálni. Ezeket az embereket nagyon könnyen le lehet kenyerezni, valami kis aprósággal, de ezt nagyon kevés vállalat alkalmazza. A lekenyerezés költségesebb verziója az egyedi ajánlat, amely az elégedetlenséget komolyabb engedménnyel készül felszámolni. Ez a megoldás hatékonyan működhet szeparált ügyfelek között, azonban ha az ügyfelek állandó kommunikációban vannak egymással sokkal nehezebb kivitelezni. A nagy telefon, kábeltévé és internetszolgáltatók

18


(pl.: Vodafone, O2, Verizon, BT Broadband) gyakran személyre szabott ajánlatokkal próbálják megtartani a szolgáltatót váltani kívánó ügyfeleket („retention deals”). Ez lehet telefontársaság esetében egyszeri ajánlat: ingyen SMS vagy lebeszélhető percek, ingyen telefon vagy headset, internet és televízió esetén speciális csomagajánlatot jelent. Az ajánlatokat általában személyesen kapják meg az ügyfelek, így gyakran ajánlanak nekik speciális, egyszeri konstrukciót. Ugyanakkor a felhasználói fórumok léte, az ügyfelek kapcsolatban állása, az online közösségi média működése itt is befolyásolja az elvárásokat, igényeket: fórumokon informálják egymást arról, hogy milyen feltételek mellett (mennyit költ a szolgáltatónál, mennyire régi ügyfelük stb.) milyen ajánlatot kaptak, amikor szolgáltató váltással „fenyegetőztek” (mivel a High Value Customer-eknek például másmilyen opciókat ajánlanak, mint a „standard” ügyfeleknek). Ha valaki jó ajánlatot kapott, a többi fórumozó is megpróbál ahhoz hasonlót kicsikarni. A Vodafone ki is költöztette ügyfélmegtartásért felelős szolgálatának egy részét Twitter-re. Az @VodafoneUKdeals egyénileg válaszol minden hasonló kérésre, részben publikussá téve a megtartó ajánlatokat. Egy ügyfél például egy telefontípusra szeretett volna szert tenni, és ezt meg is írta a Twitteren – az ügyfélszolgálatosok válaszoltak is neki, hogy segítenek ahhoz a modellhez valamilyen előfizetési csomagot találni. Bocsánatkérés: A hibák gyors beismerése, az őszinteség a vállalkozások életében egyre fontosabbá válik, főleg, ha arra komoly ok van. A légitársaságoknál egyre gyakoribb gyakorlat a bocsánatkérő levelek kiküldése – még az esetleges reklamációk beérkezése előtt. Ezt a Southwest Airlines-nál például a jelentősebb késések esetén is megteszik – világossá téve, hogy tudnak és elismerik a problémát. A levelekhez általában szabadon felhasználható jegyet is mellékelnek kompenzációképp. (McGregor, 2007) A levél mellett a közösségi média is a vállalti bocsánatkérés hatékony fóruma lehet. A tavaszi izlandi vulkánkitörést követően a légitársaságok utasai megrohanták reklamációikkal, pénz-visszatérítési igényeikkel a légitársaságokat, melyek telefonközpontjai nehezen bírták a terhelést. Számos légitársaság a közösségi médiához fordult, mint krízis-kommunikációs eszközhöz. A KLM elnök-vezérigazgatója a Facebook-on és a YouTube-on videóban tette közzé bocsánatkérését. Egy kérdés-válasz fület is feltettek az oldalukra, ahol a járattörlésekkel, kártérítéssel kapcsolatos leggyakoribb kérdéseket és válaszaikat gyűjtötték össze. Twitteren pedig a legújabb híreket, járatváltási tanácsokat, helyi információkat tettek közzé, linkekkel további részletes információs oldalak felé. (Rick, 2010a) A SAS Scandinavian Airlines is a közösségi médiához fordult, a társaság a Facebook-oldalán „vette fel a kesztyűt”: minden egyes posztra külön válaszoltak, így teljes körű ügyfélszolgálati felületté alakítva a lapot.

19


Elhíresült eset a Domino pizzéria története is: a cég alkalmazottai szándékosan bepiszkították az ételeket, és az erről készült videót feltették YouTube-ra. Az eset óriási felháborodást keltett és nagy bizalomvesztést jelentett az cégnek. Az igazgató YouTube válaszvideóban kért bocsánatot a felháborodott fogyasztóktól, biztosítva őket arról, hogy hatékonyan kezelik a problémát. Pozitív attitűd: Rendkívül fontos tényező az ember: a kommunikációs, pszichológiai készségek, az ügyfélközpontú attitűd. Reklamáció esetén az ügyfélnek azt kell éreznie, hogy örülnek a hívásának, hogy a megoldásban a másik oldal is érdekelt. Mint minden ügyfél-kommunikációs aktusban a reklamáció esetén is fontos a brand arculatának megfelelő kommunikáció, természetesen más beszédmódot, hozzáállást igényel egy csúcskategóriás termékkel kapcsolatos reklamáció, mint egy tömegtermék esetében. Rugalmasság és jogosultságok: A másik fontos tényező a flexibilitás, azaz az ügyfélszolgálati megkereséseket kezelő operátor mit tud gyorsan, önállóan elintézni, milyen hozzáférése van, indíthat-e önállóan folyamatokat. Kritikus pont a reklamáció átfutási ideje – értelemszerűen az kevéssé ügyfélmegtartó helyzet, amikor a fogyasztónak sokat kell várnia a problémája megoldására, illetve ha nem tudja a problémáját egyszerűen elintézni. A követeléskezelés egészen speciális terület, ami azt jelenti, hogy az operátorok szempontjából is más kommunikációs készségeket és a pszichológiai adottságokat igényel. A szakértői interjúkból kiderült, hogy voltak, akik hagyományos ügyfélszolgálati tevékenység mellett próbálkoztak azzal, hogy az operátorok holt idejében (amikor nincs megfelelő mennyiségű bejövő hívás) ilyen jellegű kimenő hívásokat bonyolítsanak – de ennek olyan alacsony a hatékonysága, hogy olcsósága ellenére nem célravezető megoldás. A követeléskezelés esetében sincs általános sablon (már csak a tartozástípusok heterogenitása miatt sem), azonban ebben az esetben is fontosak a brand megfontolások. Olyan alapkérdések merülnek fel, hogy mennyire fér bele egy-egy vállalatnak, hogy a tartozások miatt elveszítsen egy ügyfelet, illetve mennyire fér a vállalatról kialakított képbe az, hogy ennek a cégnek lehet tartozni. A megkérdezett szakértők úgy vélik, hogy a válságnak köszönhetően a követelések behajtása jóval nehezebbé vált. Az EOS 2010-es nemzetközi felmérése szerint a cégek nagy része „a következő két évben a fizetési morál rosszabbodására számít. A megkérdezett menedzserek többsége szerint a magánszemélyek és a vállalatok fizetésképtelensége növekedni fog”. Ugyanakkor jelentős az eltérés figyelhető meg a felmérésben résztvevő országok között a

20


határidőre történő fizetések arányát tekintve. Magyarországon ez átlagosan 21 százalék3, ami a legrosszabb arány a vizsgált országok közül, ugyanakkor a késedelmesen fizetett számlákat relatív gyorsan, átlagosan 32 nap elteltével kiegyenlítik. 1. ábra: Fizetési szokások (Forrás: Az EOS 2009. évi, öt országot vizsgáló „Európai fizetési szokások” című felmérése) Bulgária (BG)

Svájc (CH)

Németország (D)

Nagy-Britannia (GB)

Magyarország (H)

Az új ügyfelek átlagos aránya

21 százalék

14 százalék

11 százalék

22 százalék

12 százalék

A kintlevőségek átlagos aránya

16 százalék

10 százalék

10 százalék

13 százalék

11 százalék

A követelések átlagos összege

Túlnyomórészt 5000 euró alatt





Átlagosan alkalmazott fizetési határidő

33 nap

33 nap

25 nap

31 nap

31 nap

A határidőre fizetett követelések aránya

53 százalék

75 százalék

77 százalék

59 százalék

21 százalék

A kieső követelések átlagos aránya (ténylegesen leírt követelések)

4,0 százalék

14 százalék

2,1 százalék

1,4 százalék

5,3 százalék

A fizetési morál jövőbeni alakulása

Csökkenő tendencia



Azonos szintű és csökkenő tendencia között


A magánszemélyek és a vállalatok fizetésképtelenségének jövőbeni alakulása

Növekvő

Növekvő

Növekvő

Növekvő

Növekvő

Működik vállalalton belüli követelésmenedzsment-részleg

26 százalék

13 százalék

24 százalék

66 százalék

13 százalék

Külső szolgáltatók igénybevétele

24 százalék

55 százalék

84 százalék

60 százalék

45 százalék

A kockázat- és követelésmenedzsment jövőbeni jelentősége

Azonos szintű és növekvő között

Azonos szintű és növekvő közöt



Növekvő

Egyetlen másik vizsgált országban sem okoz akkora problémát a nem-, vagy késedelmes fizetés, mint Magyarországon. A magyar vállalatok a nagyarányú behajthatatlan követelés miatt komoly veszteséget szenvednek el, a kibocsátott számlák 5,3 százaléka kifizetetlen marad. Riasztóbb adat, hogy a késő és az elmaradó számlakiegyenlítés miatt már minden harmadik magyar vállalat (29%) volt már likviditása veszélyben. A vállalkozások pénzügyi tudatosságára jellemző, hogy csupán minden tizedik kérdezett vállalkozás esetében van jelen követelésmenedzsment-részleg. A cégek alig 45%-a bízza követelései behajtását külső vállalkozásokra. A behajthatatlan követelések kockázatához képest a magyar vállalatoknak alig kétharmada (62%-a, míg a szolgáltató vállalatoknak csak 50%-a) vizsgálja meg ügyfelei hitelképességét. 3 A kereskedelemben, valamint a kisebb vállalatoknál a határidőre történő fizetések aránya még ennél is kisebb, 19%.

21


Az EOS kutatásából kiderül, hogy az ügyfelek fizetőképességének felülvizsgálatára „a magyar cégek többségében adatbázist használnak (62%), saját vállalaton belüli információcserét folytatnak (48%), internetes kutatást végeznek (39%) vagy ágazati szolgáltatást vesznek igénybe (38%)”. A megkérdezett magyar vállalatok többsége borúlátó a jövőt illetően: „58%-uk véli úgy, hogy ügyfelei fizetési magatartása még rosszabbodni fog. A vállalatok 81%-a egyetért abban, hogy a professzionális kockázat- és követelésmenedzsment jelentősége nőni fog”.

22


Infokommunikációs megoldások az ügyfélszolgálat és -kommunikációban Az információs társadalom (és annak fejlődése) a gazdasági vállalkozások számára az egyik legaktuálisabb kérdéskört jelenti napjainkban. A technológiai haladás vívmányait az elsők között alkalmazni, hatékonyságot javítani, új piacokat szerezni a versenyképesség megőrzése – javítása szempontjából elsődlegesen fontos. Ebből adódóan a gazdasági vállalkozások kénytelenek az információs társadalmi átalakulás folyamatába bekapcsolódni, a trendekkel együtt haladni, néha a fejlődés élére állni. Különösen egy olyan kedvezőtlen nemzetközi helyzetben, ahol Európa a kitűzött nagy ívű célokhoz képest rendre alulteljesít. A legfrissebb adatok szerint a hazai vállalkozások leginkább a mobiltelefont, a számítógépet, az internetet és az elektronikus levelezést használják az infokommunikációs vívmányok közül. A legfontosabb szerepe egyértelműen a mobiltelefonnak van. A hazai vállalkozások túlnyomó többsége, tíz vállalatból kilenc használ mobiltelefont. A mobiltelefon terjedése a teljes lefedettséghez közelítve folyamatosan lassul, a KSH legfrissebb adatai szerint a mobiltelefonok elterjedtsége alig változott 2004 óta, akkor az üzleti vállalkozások 90 százalékában, ma 91 százalékában alkalmazzák. Láthatóan a legfrissebb piackutatási adatok is megerősítik a KSH átfogó mérését. A GfK 2008-as kutatása szerint a vállalkozások túlnyomó többségénél van vezetékes telefon, internet és mobiltelefon.

2. ábra: Vállalkozások infokommunikációs ellátottsága (Forrás: GfK, 2008 100% 90%

99%

93%

91%

80% 70% 60% 50% 40% 30% 26%

20% 10% 0% Vezetékes telefon

Internet

Mobiltelefon

23

Adatátviteli szolgáltatás


A számítógépek és munkaállomások esetében a használati arány folyamatosan emelkedett az ezredforduló óta, a KSH 2007-es adatai szerint a vállalkozások 90 százaléka használ számítógépet, alig kisebb ez az arány, mint a mobiltelefon esetében tapasztalható. Habár a magyarországi üzleti szektor infokommunikációs eszközökkel való ellátottsága és ezek használatának gyakorisága folyamatosan növekedett az ezredforduló óta eltelt időszakban mégis elmarad az EU-átlagtól. A számítógéppel való ellátottság terén csökkent ugyan Magyarország lemaradása, de még mindig csupán Romániát és Bulgáriát előzzük meg. Az EUROSTAT adatai szerint a 2004-ben csatlakozott országok közül Szlovénia, Szlovákia és Csehország már el is éri az uniós átlagot, hazánk (Litvánia mellett) sereghajtó. Az interneten kívüli hálózatok közül a vezetékes, helyi (LAN) hálózatok használata a legelterjedtebb a magyar vállalkozások körében. 2007-ben a gazdasági szervezetek több mint fele használt LAN-t, hasonlóan az uniós átlaghoz. A fentieket használják leggyakrabban az adatok megosztására-továbbítására a magyar vállalkozások, ezeken kívüli lehetőségek már sokkal ritkábban fordulnak elő. A korábbi évekhez hasonlóan lényegesen kevesebben használják a nagytávolságú (WAN) és a vezeték nélküli lokális hálózatokat, a legfrissebb adatok szerint mindössze a magyar vállalkozások 14-16 százalékában használtak ilyen típusú hálózatokat. A továbbiak, úgymint az intranet, az extranet, az internetalapú és a nem internetalapú EDI elterjedtsége továbbra is alacsony. Intranetet 2007-ben a vállalkozások ötöde használt, extranetet mindössze 5 százalék. Az internetalapú EDI-t 2007-ben a vállalkozások hatoda, a nem internetalapú EDI-t pedig 7 százaléka használta. INTERNETHASZNÁLATI TRENDEK Az EUROSTAT legfrissebb adatai szerint az internetkapcsolattal rendelkező vállalkozások arányának tekintetében ugyancsak jelentős lemaradást tapasztalunk az uniós átlaghoz képest, azzal együtt, hogy ez a hátrány az utóbbi években nem növekedett, inkább csökkent. Magyarországon a több mint 10 főt foglalkoztató gazdasági szervezetek 86 százaléka rendelkezik internetkapcsolattal, míg az európai átlag 93 százalék. Mindez hét százalékpontos lemaradást jelent, amely 2006-ban még 12 százalék volt. Hasonló trendeket figyelhetünk meg a weboldalak esetében is. Magyarországon 2007ben a vállalkozások fele rendelkezett weboldallal (47%), míg az uniós átlag 63 százalék volt. Ezzel az eredménnyel csak Romániát (28%), Bulgáriát (31%), Lettországot (39%) és Portugáliát (42%) előzzük meg. A GfK 2008-as kutatásából az is kiderül, hogy azon vállalkozások esetében ahol nincs internet ott talán nincs is szükség rá, ugyanis ezek a cégek többségében (70%) nem is tervezik, hogy internetkapcsolatot vásárolnak.

24


A vállalkozások hozzáférésében akár a lakossági szegmensben a szélessávú kapcsolatok növekedésének (hatalomátvételének) lehettünk tanúi. A szélessávú (xDSL, kábel, bérelt vonal) kapcsolatok esetében 2007-ben nyolc százalékos növekedést figyelhettünk meg 2006hoz képest. Ezen belül elsősorban az xDSL kapcsolatok száma növekedett. A legfrissebb adatok szerint a több mint 10 főt foglalkoztató, internetkapcsolattal rendelkező vállalkozások több mint 60 százalékában valamilyen DSL hozzáférés van. A lakossági szegmensből teljesen visszaszorult ISDN technológia a vállalkozások körében egyre csökkenő jelentősége ellenére a második leggyakoribb hozzáférési típus. Növekedett a kábeltelevíziós előfizetések részaránya és alig változott a mobilkapcsolatok szerepe. Az internetet az internetkapcsolattal rendelkező magyar vállalkozások túlnyomó többsége használja elektronikus levelezésre. Arányuk 2007-ben 95 százalékra tehető. A második legnépszerűbb internetes tevékenység az információkeresés, amellyel a több mint 10 főt foglalkoztató vállalkozások 89 százaléka él. Mindkét tevékenység (információkeresés, e-mail) az internethasználat mértékétől függetlenül minden nemzetgazdasági ágban jelentős. Az utóbbi időszakban a legdinamikusabb növekedést a banki és pénzügyi szolgáltatások esetében könyvelhetünk el, amely 2007-ben már a vállalkozások háromnegyedére (74%) volt jellemző. Emellett jelentős (bár mértékében csökkenő) szerepe van a piacfigyelésnek (41%), a hirdetésnek és a marketingnek (38%), a termékek és szolgáltatások vásárlásának (28%), az oktatási és képzési anyagokhoz való hozzáférésnek (19%) és az értékesítés utáni szolgáltatásokhoz való hozzáférésnek (16%). ONLINE BUSINESS A hazai elektronikus kiskereskedelem a nyugati példák nyomán az ezredforduló után dinamikus fejlődésnek indult, amelynek ekkor már biztos alapot nyújtott az infrastruktúra fejlődése és ezzel együtt a vásárlóerő folyamatos növekedése. A nemzetközi trendeknek megfelelően Magyarországon is a könyvek, CD-k és a számítástechnikai cikkek forgalmazói vannak jelen a piacon legnagyobb számban. Az ezredfordulón a hazai vállalkozások egyik része a kisebb bevétellel rendelkező, alacsony színvonalú site-ok segítségével átlagosan havi 10-20.000 Ft forgalmat bonyolított, a másik nagyobb csoportban a nagyobb forgalmú, átgondoltabb, vagy már bevezetett site-ok működtek, amelyek havi forgalma 3-400.000 Ft-ra volt tehető. Az elmúlt években folyamatos dinamikus növekedés jellemezte az internetes kiskereskedelmi boltok forgalmát. A növekedés dinamikája igen jelentős, míg 2006-ban a realizált forgalom elérte a 30 milliárd forintot, addig a GKIeNET becslése szerint 2007-ben közel 45 milliárd forint körül alakult. Mindez nem tartalmazza a turisztikai szolgáltatásokat és a

25


repülőjegy-vásárlásokat, becslések szerint utóbbiakkal együtt a piac ennek duplája, 80-100 milliárdos is lehet. Fejlődni van hová, hiszen a KSH adatai szerint a vállalatok körében az e-kereskedelem mindössze a hatodik helyen áll az internethasználat céljai között. A vásárlások többségében az utánvétes fizetés dominál, ötből négy esetben a vásárlók utánvétes fizetéssel egyenlítik ki a tartozásukat. A két vezető online aukciós piactér (C2C) átmenő forgalma 2007-ben megközelítette a 10 milliárd forintot. Az internetes vásárlás elterjedésének egyik legfőbb akadályát a GKIeNET kutatói az alacsony penetráció mellett a fogyasztói bizalom hiányában látják, amit jól mutat az a tény is, hogy a 2006-os vásárlások 82%-ában utánvétes fizetést választottak a felhasználók. (2005-ben ez az arány még 92% volt). A megrendelések pénzügyi teljesítésének módja, azaz a kifizetések többsége (79%) volt futárszolgálatos, 14 százalékban helyszíni személyes és mindössze három-három százalék postai utánvét, vagy banki átutalás, az online banki átutalást a felhasználók csupán két százaléka választotta. A megrendelések teljesítésének módja is hasonlóan alakul, elsősorban az értékesítést végző cégek alkalmazottai intézik ezeket (59%). A kézbesítések közel egynegyede (23%) futárszolgálat útján, 15 százalékban személyesen és mindössze három százalék teljesül postai úton. ELEKTRONIKUS ÜGYINTÉZÉS Az elektronikus ügyintézés fogadói oldalát elsősorban a nagyobb vállalatok esetében vizsgáltuk meg. Arra voltunk kíváncsiak, hogy a magyarországi cégek, kiemelten a közüzemi szolgáltatók, az infokommunikációs, valamint a pénzügyi szektor milyen lehetőségeket kínál ügyfeleinek az online ügyintézésre. 3. ábra: A vizsgált cégek (Forrás: Excenter, 2010)

Közüzemi szolgáltatók • Dél-magyarországi Áramszolgáltató ZRt. • E.ON Zrt. • FŐGÁZ Zrt. • Főtáv Zrt. • Fővárosi Csatornázási Művek Zrt • Fővárosi Közterületfenntartó Zrt. • Fővárosi Vízművek Zrt. • Miskolci Hőszolgáltató Kft. • MIVÍZ Kft. • TIGÁZ Zrt. • Bió-Pannónia Kft.

Infokommunikációs vállalatok • T-mobile • Pannon • Vodafone • T-Home • Invitel • UPC

26

Pénzügyi társaságok • K&H Biztosító Zrt. • AEGON Magyarország • ING Biztosító Zrt. • Allianz Hungária Biztosító Zrt.


Az egyes vállalatok elektronikus ügyintézésének gyakorlatát a következő elemzési struktúrában kíséreltük feltárni. · Hány ügyfele van az adott cégnek? · Milyen online ügyintézés érhető el az adott cégnél? Hányféle dolgot lehet online intézni? Mi működik, mi nem? · Hány ügyfél használja az online ügyintézést? · Hány online “tranzakciójuk” van? · Hogyan hirdetik a honlapon, hogy lehet online ügyeket intézni? Kiderül-e, hogy az online ügyintézésben mire büszke az adott cég? A kutatás tapasztalatai alapján elmondható, hogy a cégek többsége nem hivalkodik különösebben az online ügyintézés lehetőségével, egyetlen esetben sincs szabadon hozzáférhetővé téve információ az elektronikus ügyintézést használók számáról, vagy az elektronikus tranzakciókról (letöltés számok, honlap-látogatottság, elektronikusan intézett ügyek száma, stb.). A megvizsgált cégek esetében közös, hogy általában amelyiknél van online ügyintézésre lehetőség ott nagyrészt a főlap jól látható helyén (általában bal felső sarok) hívják fel az ügyfelek figyelmét, ahol nincs, vagy csupán korlátozott szolgáltatások érhetőek el, inkább eldugják ezeket a lehetőségeket. A következőkben a szolgáltatások különbözősége miatt szektoronként bemutatjuk a jellemző megoldásokat, az egyes cégekre vonatkozó „adatlapok” a mellékletben találhatók. KÖZÜZEMI SZOLGÁLTATÓK A közüzemi szolgáltatók esetében vettük a legnagyobb merítést, összesen 11 cég online ügyintézési gyakorlatát vizsgáltuk meg. A tapasztalatok vegyesek. Vannak igen kiemelkedő gyakorlatok, mint a DÉMÁSZ, vagy az E.ON esetében, ahol látszik, hogy nem pusztán egy kötelező feladatot tudtak le, hanem komolyan foglalkoztak az online ügyfélszolgálattal. Ezekben az esetekben érhető el a legtöbb szolgáltatás, itt lehet a legkönnyebben eligazodni. Az E.ON ráadásul nyereményjátékot is szervezett az online ügyintézést választók körében.

27


1. táblázat: Online ügyintézés a közüzemi szolgáltatóknál (Forrás: Excenter, 2010)

Ügyfélszám

Online ügyintézés

Felhasználóbarát

Információűrlap

Számlaügyintézés

Adatváltozás

Fogyasztásbejelentés

BióPannónia

n.a.

Nincs

-

-

-

-

-

DÉMÁSZ

770 ezer

Van

Igen

Igen

Igen

Igen

Igen

E.ON

2,7 millió

Van

Igen

Igen

Igen

Igen

Igen

FŐGÁZ

800 ezer

Van

Igen

Igen

Nincs

Igen

Igen

FŐTÁV

240 ezer

Van

Nem

Igen

Nincs

Nincs

Nincs

FCSM

1,7 millió

Van

Nem

Igen

Nincs

Nincs

Nincs

n.a.

Nincs

-

-

-

-

-

Vízművek

2 millió

Van

Igen

Igen

Igen

Igen

Igen

MIHŐ

32 ezer

Van

Igen

Igen

Nincs

Igen

Nincs

MIVÍZ

80 ezer

Van

Igen

Igen

Igen

Igen

Igen

TIGÁZ

1,2 millió

Van

Igen

Igen

Nincs

Nincs

Nincs

FKF

A honlapok összehasonlításából kitűnik, hogy a cégek feltehetően ismerik egymás szájtjait (vagy ugyanazokat a nemzetközi példákat követik mind), mert sok hasonlóság van köztük. Ez persze lehetne azért is, mert ugyanolyan közüzemi szolgáltatást nyújtanak, de itt gyakran a menüpontok elnevezése is megegyezik. A vizsgált cégek közül a lemaradók tipikusan azok, amelyek kevesebb ügyféllel rendelkeznek és/vagy kommunális szolgáltatást nyújtanak (FKF; Bió-Pannónia). Egyes esetekben csak kvázi-online ügyintézésre nyílik lehetőség, azaz mindössze űrlapokat lehet letölteni, amit postán, vagy személyesen az ügyfélszolgálatokon lehet tovább intézni. INFOKOMMUNIKÁCIÓS VÁLLALATOK Az infokommunikációs szektor vállalatai semmivel sincsenek jobb helyzetben, mint a közüzemi szektor elitje, sőt az Invitel ügyfél azonosító nélkül látható megoldásai kifejezetten gyerekcipőben járnak. (Elképzelhető, hogy az ügyfél azonosítás után tárulnak csak fel az online ügyintézés lehetőségei.) A többi cég esetében az online ügyintézés kínálata hasonló pusztán annak felhasználóbarát mivolta különbözik.

28


2. táblázat: Online ügyintézés az infokommunikációs cégeknél (Forrás: Excenter, 2010)

Ügyfélszám


Felhasználóbarát

Információűrlap


Webshop

Invitel

1 millió

Van

Nem

Igen

Nincs

Nincs

Pannon

3,7 millió

Van

Igen

Igen

Igen

Igen

T-Home

3,5 millió

Van

Igen

Igen

Igen

Igen

T-Mobile

5,3 millió

Van

Igen

Igen

Igen

Igen

UPC

1,2 millió

Van

Igen

Igen

Igen

Igen

1 millió

Van

Nem

Igen

Igen

Igen

Vodafone

PÉNZÜGYI TÁRSASÁGOK A pénzügyi szolgáltatásokat, elsősorban biztosításokat kínáló cégek esetében viszonylag egyenletes minőségű szolgáltatással találkozunk. Mindez valószínűleg annak is köszönhető, hogy a testvérbankoknak hamarabb ki kellett alakítaniuk az online termékeiket, így ezek könnyen adoptálhatóvá váltak. Az infokommunikációs vállalatokhoz hasonlóan ebben az esetben is leginkább a használhatóság terén mutatkoznak meg különbségek. 3. táblázat: Online ügyintézés a pénzügyi szolgáltatóknál (Forrás: Excenter, 2010)

Ügyfélszám AEGON


Felhasználóbarát

Információűrlap


Biztosítás kötés – kárbejelentés

n.a.

Van

Nem

Igen

Igen

Igen

Allianz

100 ezer

Van

Igen

Igen

Igen

Igen

ING

430 ezer

Van

Igen/Nem

Igen

Igen

Igen

K&H

n.a. (90 ezer kkv)

Van

Igen

Igen

Igen

Igen

A hazai nagyvállalatok sokáig úgy gondolhatták, hogy az ügyfeleik nem használják az internetet így nincs értelme túlságosan nagy ütemben fejleszteni, alkalmazni online megoldásokat. A nemzetközi trendeket figyelő szervezetek már hosszú idő óta komolyan foglalkoznak az infokommunikációs technológiák kínálta lehetőségekkel és az utolsó néhány évben a magyarországi állami- és magánszervezetek egyaránt meghatározó területként

29


értelmezik az online világot. Ennek következtében ma már nem nagyon van olyan magát komolyan vevő szervezet, amely nem jelenik meg az interneten is. Természetesen ez a megjelenés sokféle lehet – amelynek alakulását leginkább az határozza meg, hogy az adott szervezet kinek és mit kíván közölni. A megkérdezett szakértőink is egyetértenek abban, hogy még mindig vannak olyan helyzetek, ahol nincs sok értelme az online megoldásokat alkalmazni, pl.: egy kis vidéki takarékszövetkezetnek talán felesleges Facebook profilt létrehozni. A nagyobb vállalatokra inkább jellemző a trendkövetés ők azok, akik leginkább igyekeznek kihasználni az online lehetőségeket. Itt is vannak azonban eltérések az egyes szervezetek között, vannak olyanok, amelyeknél az infokommunikációs fejlesztések kulcsterületnek, komoly stratégiai tényezőnek számítanak, ezek azok, akik tudatosan építkeznek. Mások, az online megjelenést nem illesztik be a már meglévő stratégiába, hanem – ahogy egyik megkérdezett szakértő mondja – az adott év aktuális felkapott slágereszközét próbálják alkalmazni, ami tavaly a blog volt, idén meg a Facebook alkalmazás. Ma már csak a második vonalba lehet a blogot „eladni”, azoknak a vállalkozásoknak, akiknek a környezetében már mindenhol van vállalati blog. A fejlesztéseket mindenképpen ösztönzik az utóbbi években született törvények is, mint amilyen a fogyasztóvédelmi törvény azon paragrafusai, amelyek az ügyfélkiszolgálásra rónak nagyon komoly kötelezettségeket, többek között a többcsatornás lehetőségek megteremtésére, illetve a minőség javítására. Habár eredetileg az online megjelenés nem az ügyfélszolgálat fejlesztését célozta, ma mégis ez az egyik legfőbb fejlesztési irány, amelynek gyökerei a „webkettes” forradalomban gyökereznek. A Tim O’Reilly nevéhez köthető Web 2.0 az utóbbi idők divatos, bár ellentmondásos fogalma (O’Reilly 2005). A „Web 2.0” kifejezés olyan második generációs internetes szolgáltatásokra utal, amelyek elsősorban az online közösségek aktivitására, pontosabban a felhasználók által előállított tartalmakra és azok megosztására épülnek. A webkettes alkalmazások technikai szempontból egyszerű, felhasználóbarát elven működnek, vagyis nem szükséges speciális (programozói) tudás ahhoz, hogy valaki tartalmat hozhasson létre és azt közzétehesse a világhálón. Ennek a jelentősége elsősorban abban áll, hogy a tartalom válik fontossá a technológiával szemben. A Web 2.0 megjelenése előtti szolgáltatások jellemzője az volt, hogy a felhasználó által olvasható, hallgatható, nézhető tartalmakat – a hagyományos egyirányú médiához hasonlóan – kevés alkotó hozta létre. Ezzel szemben a Web 2.0 lényege éppen az, hogy a tartalmat maguk a felhasználók hozzák létre és megosztják egymással. Tim O’Reilly szerint a Web 2.0 szolgáltatásait az eredeti világháló (Web 1.0) által nyújtott lehetőségekkel összehasonlítva lehet a legjobban bemutatni. Jó példa erre a webkettes Google AdSense, amely kisvállalko-

30


zások, kisfogyasztók hirdetéseinek tömegére épít, míg a DoubleClick a nagyobb hirdetőkkel foglalkozik. Szintén jó példa a nyílt forráskódú, bárki által szerkeszthető Wikipedia, szemben a hagyományos módon szerkesztett Britannica Online enciklopédiával, vagy a többek között zene-felvételek megosztására is szolgáló BitTorrent, amely az mp3.com szolgáltatásait emeli magasabb szintre – a sort még folytathatnánk. Világosan látszik, hogy újfajta felhasználói igények válnak uralkodóvá, a statikus híreket felváltja az RSS feed, (amely azonnali hozzáférést biztosít a friss hírekhez) a tartalmak hagyományos (autoriter) osztályozása (taxonomy) helyett pedig a felhasználók demokratikus “címkézése” (tagging) kerül előtérbe, ami közösségi osztályozáshoz (folksonomy) vezet. Tim O’Reilly szerint a Web 2.0 nem egyszerűen új technológia vagy eszköz, hanem olyan platform, amelynek nincsenek éles határai, csak „gravitációs magja” van, és új felhasználói attitűdöt követel meg. Látható tehát, hogy maga a koncepció még kiforratlan, ugyanakkor a gyakorlatban már működik és folyamatosan megújul. A Web 2.0 kritikusai jellemzően a következő bírálatokat fogalmazzák meg, különböző nézőpontokból: A Web 2.0 fogalma nincs pontosan meghatározva, ráadásul nem mond újat ahhoz képest, amit a világháló korábban is jelentett: lényegében itt is ugyanarról az interaktív térről van szó, amely összekapcsolja az embereket (Anderson 2007). Számos jelenség, amit a Web 2.0 szószólói újnak próbálnak beállítani, korábban is létezett, továbbá a technológiai újítások nem változtatták meg a világháló működési elveit, csupán bizonyos kiegészítéseket jelentenek. Több elemző – az úgynevezett „dotkom” válságra (Dot-com bubble) utalva – felhívja a figyelmet arra, hogy a Web 2.0 könnyen lehet egy második kipukkanó „buborék”. Ezeket a kritikákat felfedezhetjük az általunk megkérdezett szakértők álláspontjában is, akik szerint a webkettes alkalmazások egyrészt folyamatosan cserélődnek, másrészt népszerűségük várhatóan csökkenni fog. Várhatóan beállnak egy új egyensúlyi állapotba a különböző megoldások, bár napjainkban világviszonylatban is egy felfutó szakaszt lehet azonosítani. A területtel foglalkozó közösségi menedzsment (community management) ugyan elsősorban a közösségek kiépítésének és tagjaik elégedett fogyasztóvá nevelésének érdekében fejti ki hatását, azonban az interaktív folyamatoknak köszönhetően a PR és marketing irányultság hamarosan kiegészült ügyfélszolgálati feladatokkal is. Ez nem meglepő, hiszen ezek a közösségek általában olyan emberekből állnak, akik odafigyelnek az adott márka minden rezdülésére, így vannak olyan kérdéseik is, amelyek főleg ügyfélszolgálati jellegűek, amelyek figyelmen kívül hagyását a szervezetek aligha engedhetik meg maguknak. Ennek következtében pl.: a Facebook is amolyan online ügyfélszolgálattá válik, hiszen már nem csak egy márkaközösséget kell egyben tartani, hanem azzal is kell foglalkozni, hogy

31


a felmerülő, többnyire gyakorlati kérdésekre adekvát válaszokat tudjanak adni. Ehhez be kell vonniuk olyanokat – olyan osztályt, olyan személyeket – akik eredetileg ügyfélszolgálattal foglalkoznak, hiszen az ügyfélszolgálaton külön eljárásrendek szerint válaszolnak az ügyfél kérdésére. Sajátos kommunikáció alakul ki, amelynek egy része PR, egy része ügyfélszolgálat, további része kommunikáció, és a nélkülözhetetlen magas színvonalú termékismeret. A KÖZÖSSÉGI ÜGYFÉLSZOLGÁLATI MODELL A Karmamédia szakértői az ügynökséghez kötődő blogon4 keresztül igyekeznek bemutatni a közösségi menedzsment legújabb trendjeit, ennek keretében foglalkoztak a közösségi ügyfélszolgálati modellel is, amely a hagyományos ügyfélszolgálattal ellentétben proaktív hozzáállást feltételez. 1. Első lépés a monitoring: A hagyományos ügyfélszolgálatban mindig az ügyfél kezdeményez, közvetlenül lép kapcsolatba az ügyfélszolgálattal, míg a közösségi ügyfélszolgálati modellben nem feltétlenül van ez így, hiszen az online térben bárhol felmerülhetnek ügyfélszolgálati kérdések. Egy élenjáró – az ügyfelek megelégedettségét célul tűző – szervezet igyekszik nagyobb területet átfogni (blogokat, fórumokat figyelni), nem pusztán várni a megkereséseket. 2. Második lépés a becsatornázás: Mivel sok esetben a monitoringot nem az ügyfélszolgálat végzi, hanem a közösségi menedzsmenttel foglalkozó szervezeten belüli szakember vagy külső ügynökség, így kiemelten fontos „az ügyfélszolgálati jellegű kérdéseket és párbeszédeket eljuttatni az ügyfélszolgálathoz”, ahol aztán a kialakított sztenderdek érvényesülnek. (Sándor, 2010) 3. Harmadik lépés feldolgozás: A hagyományos ügyfélszolgálati folyamat végén megszületik az ügyfél számára a válasz, amely átadásra kerül ideális esetben azon a felületen, amelyen a megkeresés, problémafelvetés történt. (Az ügyfelet lenyűgözheti, de meg is ijesztheti, ha pl.: egy fórumos felvetésére e-mailben kap részletes választ az ügyfélszolgálattól.) 4. Negyedik lépés a visszacsatolás: A közösségi ügyfélszolgálati tevékenység ereje abban van, hogy rendkívüli mértékben képes megnövelni az ügyfélszolgálati munka hatékonyságát azáltal, hogy „a válaszról nem csak a kérdező értesül (mint pl.: egy call center hívás esetén), hanem maga a közösség, illetve a keresőmotorok is”. (Sándor, 2010)

4 http://karma.blog.hu

32


4. ábra: A közösségi ügyfélszolgálat modellje (Forrás: Karmamedia)

Párbeszédmonitoring és értékelés

VÁSÁRLÓK

CRM

Telefonos ügyfélszolgálat Elektronikus ügyfélszolgálat Eladáshelyi support

Vásárlói profilok Ügyfélszolgálati előzmények Q and A dokumentumok Szerviztapasztalatok Üzletszabályzat

A sokféle feladat előrevetíti az összevont területek (osztályok) megjelenését, amelyek képesek a fentieket minden szempontból és oldalról menedzselni. Vannak ugyan próbálkozások – részben a gazdasági válság, részben az előrelátás miatt – azonban ezek egyelőre még nem tisztázódtak le. Ma már hazánkban is vannak olyan cégek, akik figyelik a profiljukba vágó fórumokat és igyekeznek segíteni a vállalatot érintő kérdésekben. A gyakorlatban nem feltétlenül a vállalaton belül megy végbe ez a folyamat, sok esetben úgy működik, hogy egy ügynökség ún. figyelőprogram (brand monitor) segítségével kulcsszavas kereséssel leszűri, hogy van-e említve az adott márkanév az internet bizonyos területein, fórumain. A találatokat kategorizálják aszerint, hogy az ügyfélszolgálati kérdés-e, vagy nem. Egy nagyobb multinacionális vállalatnál napi kb. 15-20 olyan eset, ami ügyfélszolgálati munkát igényel. Az ügynökség ilyenkor ezt a 15-20 darabot átküldi a cég megfelelő osztályának, ahol a megfelelő döntéshozó eldönti, hogy ebből hány darabra – általában 2-3 kérdésre, kommentre – érdemes, fontos válaszolni, reagálni, és akkor ezt vagy maga a cég, vagy az ügynökség teszi meg.

33


KÖZÖSSÉGI MÉDIA HASZNÁLATA A GYAKORLATBAN Korábban már volt róla szó, hogy az ügyfélszolgálati és –kommunikációs gyakorlatok Magyarországon kettős hatás alatt állnak, egyrészt a nemzetközi tapasztalatok a kapcsolatok tartalmát befolyásolják, másrészt az információs társadalmi hatások megújítják az eszközkészletet is. A nyugati ügyfélközpontú – az ügyfélnek mindig igaza van; az ügyfél a legfontosabb; az ügyfél teljes körű kiszolgálása a cél – gondolkodás egyre inkább elfogadottá válik a hazai gyakorlatokban is, bár kulturális kérdésről lévén szó a változás lassan megy végbe. Az infokommunikációs fejlődés következtében megjelent eszközök – így a közösségi oldalak is – kisebb-nagyobb mértékben felhasználhatók ügyfélszolgálati célokra is, ugyanakkor míg a mindig példaként állított nyugati világban ez csak egy újabb felület, ahol többékevésbé a szokásos szellemiséggel viszonyulnak az ügyfélhez, Magyarországon felgyorsítja a kultúraváltási folyamatokat is. A közösségi média megjelenése az ügyfélszolgálatban és -kommuniációban napjainkra tehető, rendkívül aktuális folyamat. Az általunk megkérdezett szakértők egybehangzóan állították, hogy ez ma a leginkább forró (forrongó) terület. A forrongást a közelmúltban kipattant botrányok igazolják, amelyben a konzervatív vállalati policy és a közösségi média szellemisége csapott össze és bár a győztes összességében nem egyértelmű, de az erkölcsi dimenzióban nyert a közösségi média. A Vodafone-botrány: A Vodafone kálváriája bár nem tipikusan ügyfélszolgálati ügyfélkommunikációs történet, de abból nôtte ki magát azzá, ami lett – a 2009-es év egyik legnagyobb hazai nagyvállalati kommunikációs bakija. A történet a T-Mobile hálózati gondjaival kezdôdött, amely a több órára elérhetetlenné tette a 30-as mobilokat, a cég közlése szerint ez az egyetlen nap 700 milliós kárt okozott számukra. A T-Mobile a hálózatleállásról szûkszavúan az MTI-n keresztül, illetve Twitteren számolt be, utóbbit használta ki a Vodafone egyik munkatársa, aki a cég Twitter-hozzáférés kezelte. A T-Mobile közlésére: „A hálózati problémával kapcsolatban lesz hivatalos tájékoztatás. Türelmeteket kérjük!” a következô csipkelôdô hozzászólás érkezett: „Ok, csörögjetek ránk! ;)”

A Vodafone fiatalos vállalatképébe abszolút beleillő vitriolos hozzászólást néhány Google hirdetés követte, amelyben kihasználva a hálózati problémákat a Vodafone szolgáltató váltásra biztatta a T-Mobile ügyfeleit. Az igazi botrány mégsem ebből lett.

34


5. ábra: A Vodafone hirdetése a T-Mobile hálózati gondjaira reagálva (Forrás: Doransky)

A Vodafone vezetôsége a marketinges munkatárs saját akcióját látva azonnali hatállyal felmondott neki és letiltotta a hirdetéseket. A történetrôl címlapon beszámoló Index cikkét véleményezôk szinte egyhangúan a kirúgott marketinges mellé álltak (több azonnali álláslehetôséget kínáltak neki) és a legjelentôsebb szakmai fórumok (pl.: Webisztán) is azonnal reagáltak. A történet pikantériája, hogy a fejekben az egész nem úgy maradt meg, mint a T-Mobile fekete napja, hanem mint a Vodafone-botrány. A Vodafone számára, nem csak azért kifejezetten kellemetlen az eset, mert negatív kontextusban hozták a brandet a különbözô médiumok, hanem azért is, mert az eddigi magukról sugárzott képpel ellentétben – ti. a Vodafone egy ﬁatalos, vagány cég – egy gyáva, rosszul kommunikáló, a technológiai fejlôdésbôl következô társadalmi változásokra nem ﬁgyelô, azokat nem értô társaság képe rajzolódott ki. A hazai Twitter használattal kapcsolatban Rabbit5 számol be részletesen: e szerint „jelenleg naponta 4.500, hetente 8.500, havonta összesen 12.000 hazai felhasználó csiripel, s naponta átlagosan 34.000 csirip keletkezik”. Jellemzôen magánszemélyek használják, azonban „számos hazai céges felhasználó is jelen van a Twitteren, elsôsorban híroldalak, blogok és kkv-k. A médiacégek szinte egytôl egyig fent vannak” és többek között a Fôvárosi Vízmûvek6 is szokott csiripelni. A Starbucks-botrány: A másik nemrégiben kipattant ügy a hazánkban a rajongók által már régóta várt amerikai kávézóhoz, a Starbucks-hoz kötôdik. A márka jelentôsége nem lebecsülendô, hazánkban a Facebook-on egy 3.500 fôbôl álló közösség jött létre, akik epedve várták a kávézólánc magyarországi megnyitóját. Az alulról szervezôdô Facebook rajongócsoportot a cég töröltette, hogy megnyithassa sajátját, majd a törlést letagadta. (Fontos megjegyezni, hogy a rajongói csoport törlése egyáltalán nem volt jogszerûtlen.) A törlést követôen elképesztô gyorsasággal jelentek meg a weben tiltakozó blogbejegyzések, Twitteres bejegyzések és futótûzként terjedt a botrány a Facebook-on is. A cég számára ez hatalmas öngól – mondják a közösségi médiával foglalkozó szakemberek, hiszen egy ilyen rajongói közösség felépítésének a költségei milliós tételek, továbbá ezzel a lépéssel pont azokat sértették meg, akik a márka evangélistái lehetnek. 5 http://www.rabbitblog.hu 6 http://twitter.com/vizmuvek

35


6. ábra: Sorbanállás a magyarországi Starbucks-ban (Fotó: MTI)

A Starbucks történetében talán a legpikánsabb momentum, hogy az ügyfélkommunikáció területén a cég neve etalonnak számít. A márka hívei szinte hihetetlen mértékben rajonganak a termékeikért. A HVG is beszámolt a botrányról, a cég iránti általános lelkesedést a következÐképpen jellemzi: „a japán kulturális hagyományok nem engedik meg az utcán evést vagy ivást. Mégis sok vendég büszkén vitte ki az utcára Tokióban a Starbucks poharát, ügyelve rá, hogy jól látszódjon az embléma. A Starbucks márka egy réteg számára ugyanolyan mágikus hatású Japánban, mint New Yorkban és Seattle-ben – és mostantól Budapesten is.” A Starbucks imázs része az alkalmazottakba fektetett erôforrások nagysága, amely meghaladta a cég reklámköltségét is. A Starbucks-nál dolgozni speciális követelményeknek való megfelelést feltételez. A HVG beszámolója is említi, hogy a munkatársak pl.: nem használhatnak parfümöt, hogy az ne zavarja a kávé illatát…

A megkérdezett szakértők véleményéből kirajzolódik az egyetértés abban, hogy Magyarországon is egyre több piaci szereplő ismeri fel, hogy az ügyfelek elégedettségét, tájékozottságát növelni lehet a webkettes felületek segítségével, valamint, hogy fogyasztói, vásárlói döntéseket lehet ezeken keresztül befolyásolni. Ahogy egyikük mondja: Ma nagyon divatos használni a közösségi médiát. „A cégek többsége, különösen a multinacionális vállalatok igyekeznek valamit csinálni, bár többségében nem jól nyúlnak a témához.” Itt nem feltétlenül a fenti rossz példákra kell gondolnunk – elég csupán az elkészített, de nem működő, kihasználatlan közösségi alkalmazások tömegére utalni. A magyar cégeket úgy lehet jellemezni a közösségi média iránti viszonyulásuk szerint, hogy egyelőre tapogatóznak.

36


Általában nincs komoly kidolgozott stratégia a közösségi média használatára – ad hoc módon kezdenek bele ebbe is, abba is. A szakértők elmondása szerint a nagyvállalatok többsége már létrehozott egy profiloldalt, vagy legalább már beregisztrált valamilyen közösségi oldalra, általában azokra az oldalakra, amelyeket magánemberként használnak, ismernek, de az is lehetséges, hogy a döntéshozói helyzetben lévőknek egyáltalán nincs közvetlen kapcsolatuk ezekhez az oldalakhoz. MIRE LEHET JÓ EGY CÉG SZÁMÁRA, HA JELEN VAN A KÖZÖSSÉGI OLDALAKON? Brand építés: A közösségi oldal a vállalat és a fogyasztók (ügyfelek) interakciós terepe, azaz ideális esetben beszélgetés folyik a vállalat és az ügyfelei között. A közösségi oldalak nem elsősorban hírterjesztésre, panaszkezelésre valók, de óhatatlanul is részeivé válnak az itt lezajló interakcióknak. Ahogy egyik általunk megkérdezett szakértő fogalmaz: „Az internet nem arra van kitalálva, hogy passzívan fogyasszunk híreket, hanem arra, hogy megosszunk, kommunikáljunk. A vásárló teljesen el tud ájulni attól, ha az általa rajongott márka közvetlenül szól hozzá, mert attól személyessé tud válni a kapcsolat.” Nem szabad figyelmen kívül hagyni azt a tényt, hogy a közösségi oldalakat legaktívabban használók, azok közül kerülnek ki, akik a legtöbbet tudnak tenni egy-egy vállalat (márka) jó hírének növelése érdekében. Ők azok, akik a legtöbbször hangoztatják a véleményüket és a közösségeikben adnak is ezekre a véleményekre. Ez azt jelenti, hogy a közösségi oldalon megjelenő vállalatok érdeke elsősorban ezeknek az ún. márkaevangélistáknak a kedvére tenni. Ügyfél-elégedettség: A közösségi média nem pusztán arra alkalmas, hogy az ügyfélnek egy újabb interakciós felületet mutat, ezáltal elégedettebbé téve őt, hanem arra is, hogy az elégedettséget (általában, fejlesztésekkel kapcsolatban) képes tesztelni. Az általunk megkérdezett szakértők is megemlítették, hogy várhatóan hamarosan a marketingkutatások, ügyfél-elégedettségmérések át fognak alakulni. „A marketing eszköztárból egy nagy rész bele fog csúszni ezekbe a felületekbe, mert itt fogyasztói csoportokra lehet koncentrálni.” A közösségi média ennek következtében elősegíti a személyre szabott szolgáltatások nyújtását is, amely az ügyfelek elégedettségét növeli. Problémamegoldás – költségmegtakarítással: Az egyik leginkább kézzelfogható előnye a közösségi média használatának az ügyfélszolgálatban jelentkezik. Már az internet elterjedésekor látni lehetett, hogy az azonos érdeklődésű emberek között kialakuló közösségekben a tagok és az alkalmi bekapcsolódók között jellemző volt a segítői attitűd. Figyeltek egymásra,

37


így egyes problémákat sokkal hatékonyabban oldottak meg, mint az a szokásos útvonalakon (pl.: ügyfélszolgálat felhívása) megtörténhetett. A vállalatoknak ezek a közösségek nagyon fontosak, hiszen az ügyfélszolgálat válláról jelentős terheket képesek levenni. A közösségi média lehetővé teszi, hogy az információk, megoldási utak azonnal láthatóak és nem utolsó sorban visszakereshetőek legyenek az ügyfelek számára. Ez azt jelenti, hogy a más utakon gyakran elhangzott tájékoztatást jóval kevesebbszer kell megtenni, hiszen az ilyen közegek íratlan szabályait ismerők probléma esetén először visszaolvasnak és csak akkor kérdeznek, ha nem találnak választ. Jó esély van arra is, hogy a kérdést követően maga a közösség szállítja a megoldást. Ezek a közegek akár arra is alkalmasak lehetnek, hogy olyan új kérdéseket vessenek fel, olyan új megoldásokat javasoljanak amelyekből, nem pusztán az ügyfélszolgálat, hanem a vállalat egésze profitálhat. MILYEN SZABÁLYAI, VESZÉLYEI VANNAK A KÖZÖSSÉGI MÉDIA HASZNÁLATÁNAK? Kommunikálni kötelező: A közösségi média a számos előnye ellenére komoly veszélyeket és kihívásokat is hordoz magában. A legfontosabb belső szempontnak kell lennie a közösségi médiában megjelenő szervezet számára, hogy kikristályosodott stratégiával kell rendelkezzen, ismernie kell a saját céljait. Erre azért van szüksége, mert ezen a felületen nehéz elbújni, kommunikálni kötelező. A szakértői véleményeket aláhúzva meg kell említenünk, hogy a fogyasztók megvetik azokat a cégeket, amelyek csak jelen vannak, de nem kezdeményeznek, nem aktívak. Új nyilvánosság: A fentiekhez kapcsolódóan fontos azzal is tisztában lenni, hogy a közösségi oldalon való jelenlét következtében a kommunikáció már nem egyoldalú és nem aszimmetrikus. Egyenlő felek között zajlanak le a kommunikációs aktusok és közben nem lehet elbújni, nem lehet mellébeszélni, nem lehet félrevezetni az ügyfelet, mert a teljes interakció a nyilvánosságban zajlik. A közösségi webre lépő szervezeteknek tisztában kell lenniük azzal, hogy a szervezet sokkal nyitottabbá válik és folyamatait sokan figyelemmel kísérik. A közösségi média alkalmazása az ügyfélszolgálatban rendkívül hatékony lehet, azonban az alapszituáció (az ügyfelek panaszokkal keresik az ügyfélszolgálatot) veszélyessé teszi az alkalmazását. Amit a fentebb említett Vodafone és Starbucks példából is láthattuk, a cégek jogszerű eljárása ellenére cselekedetükkel – mert azzal erkölcsi hibát vétettek – sokkal jelentősebb „lármát” okoztak, mintha egy tényleges jogsértést követtek volna el. Ennek egyetlen oka van: a cselekmények a nyilvános térben zajlottak, azok tényszerűségéhez nem fér kétség, hiszen a tények visszakereshetőek és az időrend is könnyedén helyreállítható.

38


„Nagyon rosszul vagyunk szocializálva, ügyfélszolgálatosok és ügyfelek” – fogalmaz az egyik megkérdezett szakértőnk. Ennek az egyik oka, hogy magas a monopolhelyzetben lévő szolgáltatók aránya – ezért kevésbé fontos a minőség. Ez a hozzáállás a közösségi médiában nem megy – ott a tartalom mellett a stílus a másik kulcskérdés – egy-egy rosszul sikerült mondattal, hazug állítással, akár évek munkáját is le lehet rombolni. A közösségi média használatának kiindulópontja, hogy az ügyfél tudatos – ha pedig nem az, akkor az ügyfelek csoportja az, tehát valaki mindig tudja, hogy mit kell tenni. A közösségi médiába belépő szervezet a pozitív kép kialakítása, vagy fenntartása érdekében egyenrangú partnerként kezeli ügyfeleit, ez azt jelenti, hogy minden esetben igyekszik helytálló információkat juttatni az ügyfélhez, így megelőzheti a dezinformációt az ügyfelei körében, illetve egy-egy kellemetlen ügy túlburjánzását is képes megakadályozni. Az új nyilvánosság a versenytársak miatt is veszélyt jelenthet, ugyanis a megkövetelt nyitottság azok számára is vonzó, akik ebből a szervezet rovására hasznot kívánnak húzni. Adatvédelem: Fontos megemlíteni, hogy az ügyfélkapcsolatok közösségi médiába való integrálásának komoly korlátját jelenti, hogy az ügyfelek panaszainak érdemi kezelésre sokszor szükség van a személyes adatokra és más bizalmas információkra is. Tény, hogy érdemi ügyintézést megfelelő azonosítás nélkül nem lehet végezni, ami azt jelenti, hogy a közösségi média azonnali megoldásokat csak az egyszerűbb ügyekben tudja közvetlenül hozni, a bonyolultabb azonosítást igénylő esetekben csupán közvetítő közegként funkcionálhat, ami persze lehet sokkal hatékonyabb a bejáratott gyakorlatokhoz képest. A szakértőink véleménye megoszlik abban a tekintetben, hogy miként alakulhat a jövő. A szakértők egyik fele a higgadtságra int, mondván a közösségi média a különböző webkettes megoldások, bár kétségtelenül egyre fontosabbá válnak, ugyanakkor ez is csak egy múló divat, azaz nem fogják kiszorítani a hagyományos megoldásokat. A jelenlegi felületek minden bizonnyal változni fognak és ezekhez fog idomulni a vállalati szféra is, ahogy azt tette, amikor elindult a közösségi média felé az ügyfeleinek és potenciális ügyfeleinek irányába.

39


E-ügyfél-e már a magyar? A fentiekben láthattuk, hogy a vállalati környezetben hatalmas fejlődés ment végbe az utóbbi években. Hasonló léptékű fejlődést tapasztalhatunk a lakossági szegmensben is: ma már a magyar társadalom fele internetezik. Mindez azonban nem jelenti azt, hogy a személyes és papíralapú ügyfélkapcsolatoknak leáldozott volna, hiszen az internethasználat nem egyenlő azzal, hogy valaki képes és gyakorolja is az elektronikus ügyintézést, ahogy a másik oldalon sem egyenlő a vállalati honlap az elektronikus ügyintézéssel. Ráadásul nem minden adat tükrözi a valóságot. Jó példa minderre a Magyarország.hu, amelyet 2008-ban naponta átlagosan 600 ezren látogattak és hivatalosan 2008 végén közel 740 ezer bejelentett felhasználója volt, ugyanakkor nyílt titok, hogy ezek mögött leginkább a könyvelők állnak, akik sok felhasználónévvel felvértezve teljesítik az adóbevallásokat. Az infokommunikációs eszközökkel való rendelkezés, illetve ezen eszközök használatának elterjedtsége (is) leképezi egy ország fejlettségét valamint a humán erőforrás minőségét. Tudományos közhely, hogy a posztindusztriális társadalomban az infokommunikációs technológiák (IKT) jelentik a legfontosabb fizikai erőforrást, míg az emberi tudás a legfontosabb humán tényező és az információ a legfontosabb jószág. Az infokommunikációs technológiák elterjedésében ugyanakkor jelen vannak olyan gátló tényező és körülmények, amelyek jelen pillanatban is a társadalom nagyjából felét elzárják az információ és a tudás jelentős részétől. A Magyar Információs Társadalom Tízéves Jelentés összefoglalja az elmúlt évtized trendjeit és mérföldköveit. A jelentésből kiolvasható, hogy a magyarországi internetpiac elmúlt 10 évét az előfizetések számának folyamatos visszafogott növekedése és az ADSL illetve más szélessávú technológiák elterjedése jellemezte. 2005-ben a nagy sávszélességű internethozzáférések száma már meghaladta a modemes kapcsolatokét és mára a szélessávú hozzáférés egyeduralkodónak számít, továbbá a vezeték nélküli kapcsolatok erőteljes növekedését tapasztalhatjuk, a legfrissebb adatok szerint minden harmadik (34%) internet-előfizetés vezeték nélküli.

40


7. ábra: Internetkapcsolatok típusai (KSH, 2009)

Egyéb 5%

Kapcsolt vonal + ISDN 1%

xDSL 31%

Vezeték nélküli 34%

Kábeltévé 29%

A TNS-NRC 15-69 évesekre vonatkozó adatai szerint 2009-ben a magyar háztartásoknak már több mint felében (53%) van számítógép és közel felében (46%) van internetkapcsolat. A magyarországi otthonok számítógép-beszerzéseit leginkább az otthoni internetelérés motiválja, ma már alig van otthoni számítógép internetkapcsolat nélkül. 8. ábra: Számítógép és internet az otthonokban (TÁRKI; WIP; TNS-NRC, 2009) 60%

53%

50%

50% 45%

40% 38%

40%

46% 43%

34%

30% 26%

20% 18%

31%

27%

21%

22% 17%

10% 2%

4%

2000

2001

13%

5% 7%

0% 2002

2003

2004

Van otthon számítógép

2005

2006

2007

2008

2009

Van otthon internet

A számítógépekhez és az internethez való hozzáférés jelentősen különbözik, ha figyelembe vesszük a településtípust, vagy a régiót ahol a háztartás található. Különösebben nem okoz meglepetést, hogy a településméret erősen meghatározza azt, hogy a háztartások mekkora részében van számítógép, vagy internet. A budapesti otthonok többségéről (56%) már 2007-

41


ben is el lehetett mondani, hogy rendelkeznek számítógéppel, ugyanez volt igaz a városok felére (50%) és a községek kétötödére (42%) is. Az internet esetében sincs ez másként, csupán az arányok változnak. Csaknem minden második (47%) budapesti háztartás rendelkezett valamilyen internetkapcsolattal, ez a városok otthonainak valamivel több, mint harmadára (35%) a községek esetében valamivel több mint negyedére (27%) volt igaz. A trendeket figyelve megállapíthatjuk, hogy hozzáférés tekintetében a községek „igen komoly munkát végeztek” hátrányuk ledolgozásában. A legfrissebb hazai kutatások szerint a számítógép és az internet hozzáférés- és használatbeli különbségei erősen különböznek a regionális jellemzők alapján. A BellResearch által évenként publikált Magyar Infokommunikációs Jelentésből kiolvasható, hogy 2009 élenjárói változatlanul Közép-Magyarország (Budapest) és Nyugat-Magyarország, míg a leszakadás a délkeleti és délnyugati régióra jellemző leginkább. Az általános számítógép- és internet-hozzáférésről 2001-2004-2007-ből származnak megbízható adataink. Regionális bontásban mind a számítógépekhez, mind az internethez való hozzáférés tekintetében az ország nyugati és középső fele, azaz Nyugat-Magyarország és Közép-Magyarország régiója – utóbbi nyilván a budapesti háztartások miatt – van igazán előnyben. A leginkább leszakadó régió Dél-Dunántúl és Észak-Alföld. 9. ábra: Háztartások internet-hozzáférési adatai az egyes régiókban (World Internet Project 2001-2007) 45%

35%

34%

31%

30% 25%

24%

3%

3%

Dél-Alföld

Dél-Dunántúl

2%

Észak-Magyarország

2007

3%

9% 32%

7%

4%

Nyugat-dunántúl

2004

11%

10% 18%

Közép-Dunántúl

2001

15%

Észak-Alföld

12%

12%

Közép-Magyarország

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

A fenti adatok a World Internet Project különböző adatbázisaiból származnak, nagymintás (3-4000 fős) lakossági lekérdezésen alapulnak. A hozzáféréssel kapcsolatos tendenciákat ugyanakkor megközelíthetjük más módokon is. Az NHH adatait az internetszolgáltatóktól

42


szerzi be és különböző előfizetések szerint mutatja be hozzáférést. A legfrissebb 2009-es adatok megerősítik a fentiekben megrajzolt képet, hasonló regionális különbségeket találunk a szélessávú előfizetések (144kbit/s sebességnél nagyobb helyhez kötött adatelérések) alakulásában is. 10. ábra: Szélessávú penetráció Magyarország régióiban (NHH, 2009) 25% 24% 20% 18%

15%

17%

18% 16%

15%

14.5%

14%

10% 5%

Országos átlag

Észak-Alföld

Észak-Magyarország

Dél-Alföld

Dél-Dunántúl

Nyugat-dunántúl

Közép-Dunántúl

Közép-Magyarország

0%

A hozzáféréshez hasonlóan a használatban is jelentős területi különbségeket találunk. Az NRC Piackutató legfrissebb 2009-es adatai szerint a fővárosban lakók interneteznek leginkább, négy budapestiből majd három, a városokban minden második 15-69 éves használja az internetet.

11. ábra: Internethasználók aránya településtípus szerint (NRC, 2009) 80% 70%

70%

60%

51%

50%

52%

49% 43%

40% 30% 20% 10% 0% Budapest

Megyeszékhely

Egyéb város

43

Község

Országos átlag


A GKIeNET a területi különbségeket részletesebben, kistérségek alapján közelíti meg és az internethasználat „intenzitását” méri. Az internethasználat intenzitásának meghatározásához négy adatsort vettek figyelembe: a magyarországi települések (kistérségen belüli) optikai lefedettségének arányát; az elektronikusan adót bevallók arányát; a 100 háztartásra jutó Vatera-felhasználók arányát; és a 100 lakosra jutó iWiW-Freemail felhasználók arányát. A négy arányszám átlaga alapján decilis csoportokat képeztek. (A legalacsonyabb jelenti a legkisebb arányszámot, míg a legmagasabb a legnagyobb arányszámot.) A négy arányszám átlagolása egy 0-10 között lévő számot eredményez, amely a kistérség „internet intenzitását” jelöli. Nem meglepően a legaktívabb kistérségek a Közép-magyarországi régióból kerülnek ki, a fővárostól távolodva jellemzően csökkenő értékeket láthatunk. Ez alól csak a debreceni, a szegedi és a siófoki kistérség jelent kivételt. 12. ábra: Szélessávú penetráció Magyarország régióiban (NHH, 2009)

44


DIDIX – DIGITÁLIS MEGOSZTOTTSÁG INDEX Az információs társadalom keretrendszerében hátrányos helyzetűként azonosítható társadalmi csoportok más dimenziókban is hátrányos helyzetűnek bizonyulnak. Számos kutatás megerősítette azt a felismerést, hogy a digitális egyenlőtlenség a hagyományos egyenlőtlenségek mentén termelődik, és tovább növeli ezeket. Az is nyilvánvaló, hogy az ún. digitális szakadék és a társadalmi egyenlőtlenség hagyományos dimenziói kölcsönösen hatnak egymásra és magyarázzák egymást. Ebből adódóan az infokommunikációs eszközökhöz kapcsolódó tudás, elsősorban a számítógép, illetve az internet használatához szükséges ismeretek megléte közvetlenül is hatással lehet az egyén társadalmi helyzetének megváltozására. Az IKT eszközökhöz kapcsolódó tudás, ha előnyhöz nem is juttat, hiánya mindenképpen hátrányként jelentkezik más dimenziókban, például a munkaerőpiacon. Ezen kívül létezhet közvetett hatás is: ez az elmélet arra a gondolatra épít, hogy az infokommunikációs eszközök alkalmazási készségei és az alkalmazásban való jártasság a kulturális tőke részét képezi. Az IKT eszközök alkalmazásával egyúttal növekszik a kommunikációs potenciál, ami a társadalmi tőke növekedéséhez vezet. Mivel bizonyított tény, hogy a kulturális tőke hatással van az egyén státusára, az IKT használati szintjének változásával az egyén erőforrásainak mennyisége is megváltozik, ami egyszersmind a társadalmi mobilitásra való esély mértékének megváltozását is jelenti. Szintén bizonyítottnak tekinthető, hogy a társadalmi tőke erősíti a mobilitást is, a gyenge kötések ugyanis nagyban segítik a felfelé irányuló mobilitást. (Rigler, 2005) Az utóbbi két-három évben munkáló pozitív folyamatok következtében Magyarországon a digitális megosztottság, vagy digitális szakadék érezhetően (és számottevően) csökkent. A Magyar Infokommunikációs Jelentés legutóbbi lakossági felmérésének adatai szerint életkor, településtípus és régiók szerint, a „digitális olló” záródni látszik. Az Információs Társadalom- és Trendkutató Központ által készített Magyar Információs Társadalom Éves Jelentésben összegző megállapításként szerepel, hogy az információs társadalmi fejlettség szempontjából (is) hátrányos helyzetű csoportok az elmúlt tíz évben lassan, de kitartóan dolgozták le hátrányukat az átlaghoz képest. Az utóbbi években leginkább a származás, a szubjektív anyagi helyzet illetve a településtípus tekintetében történt jelentős előrelépés, utóbbi tekintetében a kutatóműhelyek tökéletesen egyetértenek. A kor és az iskolai végzettség, azaz a digitális megosztottság klasszikus jellemzői továbbra is lényeges szerepet játszanak, míg a nem egyre kevésbé számít.

45


A megosztottságot potenciálisan hordozó jellemzőket egy összefoglaló indexben, a Digital Divide Indexhez7 (DIDIX) hasonló összevont mérőszámban foglalták össze a kutatók8. Olyan mérőszámot hoztak létre, amely a DIDIX logikáján alapul9, tartalmazza a számítógép és az internet hozzáférésére és használatára vonatkozó indikátorokat egyaránt. A vizsgált hátrányos helyzetű csoportok: nők, legalább 50 évesek; maximum általános iskolát végzettek, roma származásúak, szubjektív vagyoni helyzet alapján a depriváltak csoportjába tartozók10, végül a községekben lakók. Az összesített INDEX értéke 53-ról 65-re emelkedett, amely jól mutatja, hogy mindent összevetve a digitális megosztottság ha lassan is de összességében csökkent az elmúlt években. 13. ábra: DIDIX (Kék Notesz, 2008) 100 90 80 70

Származás

60

Kor

50

(Szubjektív) anyagi helyzet

40

Iskolai végzettség

30

Településtípus

20

Nem

10

Összesített index

0 2001

2002

2003

2004

2005*

2006

2007

7 Számítógép- és internethozzáférés, valamint számítógép- és internethasználat általában és otthon. A DIDIX részletes leírása megtalálható: SIBIS New eEurope Indicator Handbook; 2003 és Hannes Selhofer - Tobias Hüsing: The Digital Divide Index – A Measure of social inequalities in adoption of ICT; 2001 8 Az általában alkalmazott dimenziók a következők: kor, nem, iskolai végzettség, vagyoni helyzet, származás. Az index értéke egy adott hátrányos helyzetű csoport (pl.: nők, idősek, stb.) és a teljes populáció információs eszközökhöz való hozzáférés és használat arányát (pl.: az 50 év felettiek otthoni internethasználatának a főátlaghoz arányított átlagát) mutatja meg. Az index értéke 0 és 100 között mozog, minél alacsonyabb az index értéke, annál nagyobb a hátrányos helyzetű csoport lemaradása az átlaghoz képest. Az egyes hátrányos helyzetű csoportokra külön-külön kiszámíthatóak az index értékei az indexek súlyozott összevonásával jön létre a DIDIX. A súlyozás azt jelenti, hogy a hozzáférési és használati indexek más-más súllyal szerepelnek az összegző DIDIX értékében. 9 Az indexek kiszámítása során a DIDIX módszertanát használták fel: A számítógép- és az internet hozzáférést az otthonokban és a számítógép- és internethasználatot (bárhol) vizsgáltuk. Az adott hátrányos helyzetű csoport (nők, legalább 50 évesek; maximum általános iskolát végzettek, roma származásúak, szubjektív vagyoni helyzet alapján a depriváltak csoportjába tartozók, községekben lakók) hozzáférési és használati arányát arányították a teljes mintában tapasztalt hozzáférési és használati arányokhoz A kapott arányokat súlyozták, a használatot 0,3-as, a hozzáférést 0,2-es súllyal majd összegezték az egyes indexekben. Az évenként összesített Indexet a részindexek számtani átlagával számolták ki. 10 Amely kiküszöbölni hivatott a személyes jövedelemből következtetetett vagyoni helyzetből adódó torzulásokat. (a WIP csak 18 év felettiek személyes jövedelmét kérdezi, ugyanakkor a fiatalok jelentékeny része nem rendelkezik személyes jövedelemmel, mert tanul, ezáltal a legalacsonyabb jövedelmi kvartilisbe kerül, ugyanakkor vagyoni helyzete ettől független.

46


AZ ONLINE ÜGYINTÉZÉS CÉLCSOPORTJA Korábbi kutatások, amelyek kifejezetten az internetes ügyintézésre vonatkoztak arra következtetnek, hogy az internetezők táborának körülbelül negyede él az online ügyintézés lehetőségeivel. A GKIeNET 2008-as adatai szerint a felnőtt lakosság 59%-a intézett ügyet hatósággal vagy állami szervvel személyesen, míg elektronikus úton ugyanezen arány 12%os volt. Az online ügyintézés leggyakrabban az adóügyeket érintette, figyelemreméltó eredmény ugyanakkor, hogy a közüzemi szolgáltatókkal kapcsolatos ügyeket a felnőtt magyar állampolgárok három százaléka intézett már, amit ha kivetítünk internetezőkre, akkor ennek kb. a dupláját jelenti. 14. ábra: Elektronikus ügyintézések gyakorisága (GKIeNET, 2008) 6% 5% 5% 4% 3% 3% 2% 2% 1%

1%

1%

1%

0% Munkaügyi hivatalok

TB, OEP

Önkormányzat

Okmányiroda

Közüzemi szolgáltatók

Adóhivatal

Amennyiben a klasszikus indikátorokat vesszük alapul Magyarország népességét az egyszerűség kedvéért alapvetően három csoportba lehet sorolni aszerint, hogy az információs társadalomban milyen pozíciót foglalnak el. Az első csoport az élenjárók csoportja, akik már internethasználók, a második csoportot azok alkotják, akik internetezni ugyan nem interneteznek, de számítógépet használnak. A digitális korból közvetlenül kiszorulók csoportja a magyar társadalmon belül a legnagyobb. Ezt az egyszerű felosztást azonban mindenképpen érdemes kiegészíteni annak bemutatásával, hogy mely társadalmi rétegek tartoznak az egyes csoportokhoz. Az alábbi táblázat a Digital Divide Index (DIDIX) esetében is használt legfontosabb szociodemográfiai jellemzők szerinti megoszlásokat tartalmazza az egyes csoportok között. A táblázat segít azt megmutatni, hogy hol vannak a legjelentősebb bevonandó csoportok.

47


4. táblázat: Az internethasználók felzárkózók és lemaradók szociodemográfiai jellemzői11 Internethasználók

Számítógéphasználók

Leszakadók

Férfi

48%

7%

45%

Nő

42%

7%

51%

31%

5%

64%

Szociodemográfiai jellemzők Nem

Iskolai végzettség Legfeljebb nyolc általános Szakmunkásképző

27%

8%

66%

Középfokú

62%

9%

29%

Felsőfokú

81%

5%

14%

Község

34%

8%

58%

Város

47%

6%

47%

Főváros

59%

6%

35%

Gondok nélkül élnek

81%

3%

16%

Beosztással jól kijönnek Éppen, hogy kijönnek a havi jövedelmükből Nélkülözések között élnek

56%

7%

37%

34%

8%

59%

25%

6%

69%

14-17 évesek

94%

5%

2%

18-29 évesek

76%

7%

17%

30-39 évesek

63%

12%

26%

40-49 évesek

45%

9%

46%

50-59 évesek

29%

8%

63%

60 évesek és idősebbek

7%

2%

91%

Tanuló

95%

3%

2%

Önálló vállalkozó

69%

7%

24%

Alkalmazott

56%

10%

34%

Inaktív

39%

9%

51%

Nyugdíjas

8%

3%

90%

Roma

21%

10%

69%

Nem roma

46%

7%

47%

Településtípus

Szubjektív anyagi helyzet

Életkor

Aktivitás

Származás

11 A táblázat 2007-es adatok alapján készült, az abszolút számok azóta változtak, de az arányok hasonlóak.

48


A fenti táblázat abban segíthet, hogy azonosítsuk azokat a társadalmi csoportokat, ahol számosabb az internethasználók aránya (budapestiek, fiatalok, stb.) ezáltal az online ügyintézésnek is célcsoportja lehet. A ma nem használóinak bevonása, hogy ne csupán internethasználók, hanem az online ügyintézést gyakorlók legyenek nagyon nehéz és összetett feladat, ráadásul a számítógépet használók tehát a használat készségeivel rendelkezők, akik háttérbázist alkothatnak, nagyon szűk csoportot jelentenek. A diffúziós logika alapján értelmezve a különböző társadalmi csoportokat elmondhatjuk, hogy ha pl.: nem szerint vizsgálódunk, akkor a férfiak már a korai többség stádiumában vannak, míg a nők a korai elfogadóknál tartanak12. A diplomával rendelkezőknél lassan már a kései tagjai többség szivárognak a használók közé, míg a legfeljebb általános iskolai, vagy szakmunkás végzettséggel rendelkezők a korai elfogadók derékhadát alkotják. Településtípus szerint a három szintet három különböző fejlődési szakasz jellemzi, Budapest polgárainak többsége internethasználó, ami egyértelműen a kései többséghez tartozók sajátja. A városlakók a legfrissebb adatok szerint már a korai többség szakaszánál tart, míg a községek lakói a korai elfogadók szakaszának végén tart. Anyagi helyzet szerint a gondok nélkül élők és a havi jövedelmükből beosztással kijövők vannak a legjobb helyzetben, csoportjuk a korai többség szakaszában van. Az anyagi problémákkal küzdők a korai elfogadók szintjén állnak. Az életkor és az aktivitás egymást átfedő kategóriái miatt érdekes. Jól látszik, hogy a diákok (tizenévesek) esetében már csak a lemaradók, azoknak is csupán utolsó szakaszai csatlakoznak az információs társadalomhoz, míg a nyugdíjasok (60 év felettiek) alig léptek ki az innovátor szakaszból. A fenti táblázatból jól látszik, hogy az igazán nagy probléma a 40 év felettiekkel van, itt minden korcsoport a korai elfogadók szintjén van. Végül nem árt néhány szót szólni a roma társadalomról, amely a többségi társadalommal azonos csoportban, de attól jócskán elmaradva található a korai elfogadók alsó szegmensében. Náluk rosszabb helyzetben már csak a nyugdíjasok vannak. Az online ügyintézést igénybevevők társadalmi összetétele hasonló ahhoz, ami korábban jellemezte az internetezőket, azzal a különbséggel, hogy itt a középkorúak (negyvenesek) a leginkább fogékonyak a kormányzati, államigazgatási, önkormányzati, stb. honlapok szolgáltatásaira, ezen kívül természetesen az iskolázottabbak és az urbánus településeken élők. Természetesen az is igaz, hogy az intenzív internethasználók inkább foglalkoznak online ügyintézéssel, mint azok, akik ritkán interneteznek. Van egy erős élethelyzetből fakadó hatás is, pl.: idős embereket az e-egészségügy szolgáltatásai jobban érdeklik, a fiatalokat a tanulással 12 Fontos megjegyezni, hogy a nem hatása csupán látszólagos, a valóságban nincs különbség nők és férfiak között. Erről bővebben: http://infocore. blog.hu/2009/01/05/lazarsfeld_es_az_internetezo_nagymamak

49


kapcsolatos intéznivalók és háztartásfőket a különböző szolgáltatásokkal így a közművekkel kapcsolatos online ügyek. Mivel gyorsítható az online ügyintézés elterjedése? • mérlegelendő a (közmű)cégek összefogása o azonos, vagy hasonló megoldások használata minden cégnél, ami elősegíti a technológia háziasítását és biztosítja a relatív előnyt pl. adott ügyfélnél minden szolgáltató esetében ugyanazt az azonosítót kell rendelni, ami lényegesen egyszerűsíti a felhasználó dolgát o a szolgáltatók azonos felületen történő megjelenése, ez szintén egyszerűsít • pontosabb, gyorsabb szolgáltatás biztosítása az ügyfél részére (pl.: online, vagy telefonos helpdesk), ami biztosítja a relatív előnyt • olcsóbb megoldás az ügyfél részére is, pl.: anyagi ösztönzés Az infokommunikációs eszközök és megoldások a legtöbb esetben befektetést igényelnek a felhasználók részéről, amely lehet anyagi befektetés, de lehet idő és a felhasználói tudás megszerzéséhez szükséges tanulás is. Bár az utóbbi években a számítógépek, mobileszközök, internet-hozzáférés árai folyamatosan csökkentek, még mindig vannak olyan csoportok, ahol gondot jelent az ezekhez való hozzáférés (más kérdés, hogy ezekben a csoportokban más javakhoz való hozzáférés is gondot jelent). A sárga csekkek kiváltásával kapcsolatos kutatásunkból kiderült, hogy sok esetben a kényelmi szempontok háttérbe szorulnak az anyagi szempontok javára, még abban az esetben is, ha hosszútávon anyagi megtérüléssel lehet számolni. A fentebb említett E.ON online ügyintézésre szervezett nyereményakciójából jól látszik, hogy a cég felismerte azt, hogy a fogyasztót is érdekeltté kell tenni abban, hogy az ügyeit online intézze, azonban figyelmen kívül hagyja azt a tényt, hogy a fogyasztók nyereményakciókkal alig motiválhatók. A sárga csekk kiváltásának lehetőségeit kutatva egyértelműen az azonnali anyagi kompenzáció nyújtása jelenthet elegendő motivációs erőt. Habár elméletileg járható útnak tűnik a kényszerítés is, azonban ezt sem a fogyasztók, sem a különböző államigazgatási, fogyasztóvédelmi szervezetek nem nézik jó szemmel. A tapasztalat azt mutatja, hogy az államigazgatás határozottan elutasít mindenféle preszsziót, a különböző jogvédő szervezetek (pl.: ombudsman) viszont leginkább egyedi eseteket vizsgálnak és csak megkeresés után foglalnak állást egyes kérdésekben. A kutatásaink alapján elmondható, hogy a bővülést egyaránt elősegítheti a szegmentáció és az integráció. Szegmentációra a bevonandó csoportok meghatározásakor van szükség, fontos azt tudni, hogy mely célcsoportok milyen üzenettel, milyen csatornán keresztül szólíthatók meg. Az integráció lehetőségei is látszanak, hiszen a költségkímélő megoldások alkalmazása minden kormányzati és piaci szereplőnek, sőt a fogyasztónak is érdeke, azonban ezeknek gátat szabhatnak a törvényi korlátozások és a bizalomhiány egyaránt.

50


Nemzetközi gyakorlatok az ügyfélszolgálat és -kommunikáció területén A következőkben azokat a jó gyakorlatokat (best practices) mutatjuk be, amelyek újszerű, kreatív megoldásokat alkalmaznak sikeresen az ügyfélszolgálat és ügyfél-kommunikáció területén. Az összegyűjtött jó gyakorlatok sokfélék és sokféleképpen csoportosíthatók, túl az iparági és a vállalatméret szerinti felosztásokon.13 Best practice gyűjtésünkben megkülönböztetünk elsősorban az online térre koncentráló gyakorlatokat és olyan kreatív ötleteket, amelyek az offline világban valósulnak meg. A korábban részletezett trendeket figyelembe véve elsősorban a különböző elektronikus megoldásokra koncentrálunk, továbbá be kívánjuk mutatni azokat az offline gyakorlatokat is, amelyek többnyire jelentős infokommunikációs (back office jellegű) fejlesztésekre építkezve az ügyfelek kiszolgálását a hagyományos csatornákon újították meg. A legjobb gyakorlatok felkutatása során jól érzékelhető volt, hogy a hagyományos, offline ügyfélszolgálati tevékenységgel kapcsolatban az utóbbi időben már szinte alig lelhető fel bármilyen jó gyakorlatokra utaló forrás. Az ügyfelekkel való kapcsolattartásban a szakmai érdeklődés egyértelműen a közösségi hálózatok irányába fordult. Az ügyfélszolgálat többi ágát illetően csak elvétve akadtak olyan eredmények, újítások, amelyek viszonylag aktuálisak és speciálisak. Feltűnő, hogy a személyes találkozásokról, az ügyfélszolgálati irodák működéséről alig találni olyan példát, amely releváns, mindez annak fényében nem meglepő, hogy az ügyfelek igyekeznek mindent a lehető leggyorsabban, legkényelmesebben megoldani, amivel nehezen fér össze az az energia- és időigény, amit egy vállalat fiókjának felkeresése igényel.

LEGJOBB GYAKORLATOK AZ OFFLINE TÉRBEN Dorothy Lane Markets – valódi törzsvásárlói program Már 1995-ben megfogalmazódott az élelmiszerboltok üzemeltetésével foglalkozó cég vezérigazgatójában, Norman Mayne-ben az a gondolat, hogy visszatérő, állandó vásárlók kedvezményekben részesítése érdekében érdemes lenne a kevésbé lojális, alkalmi ügyfelek 13 Egy lehetséges másik felosztás a célcsoportok szerint választja el a kigyűjtött gyakorlatokat. Ezek szerint vannak olyan gyakorlatok, amelyek kizárólag, vagy elsősorban az ügyfeleket célozzák meg, mások az ügyfélszolgálati alkalmazottakat próbálják hatékonyabbá, lojálissá tenni, ezáltal jobb kiszolgálásra bíztatni őket.

51


számára kevésbé előnyös feltételeket szabni (Kirsner, 1999). Az ezredfordulóra életre is hívták a bolthálózat leghűségesebb vásárlóit tömörítő Club DLM-et. A klub tagjai különleges bánásmódban részesülnek, ugyanis a vállalat virágcsokrok, hálaadásnapi pulykák, karácsonyi ajándékok, koncertmeghívások küldésével kedveskedik nekik és bármilyen problémájukat, kérdésüket kitüntetett figyelemben részesíti a cég. Mayne elmondása szerint a felmerülő többletkiadásokat a reklámtevékenységek viszszafogásával fedezik. A klasszikus reklámtevékenységet fel is függesztették, gyakorlatilag a klubtagok felé irányuló személyre szabott kommunikációval váltották ki. Továbbá az alkalmi, klubon kívüli vásárlók számára megállapított magasabb árak révén befolyó többletbevétel is hozzájárul a hűségprogram finanszírozásához. A stratégia olyan sikeressé vált, hogy a gyerekek és az idősek számára is külön klubokat szerveztek a cégnél, így még könnyebbé vált a személyre szabott kiszolgálás és az egyes célcsoportoknak megfelelő programok, akciók szervezése. Ezen túlmenően felállításra került egy olyan szervezet a cégen belül, amelynek feladata az üzletlánc minden egyes boltjának vásárlói körét külön elemezni a szolgáltatások jobb célzásának érdekében. A bolthálózat további különlegessége a dolgozók motiválása látványos, előadásszerű munkavégzésre. Így például a bor részleg vezetője borkóstolókat tart, borászati utazásokat szervez, míg a sajtrészlegen a munkatársak bemutatják, hogy hogyan készülnek a különféle sajtkülönlegességek. EMC – véletlenül eltörte? ingyenesen cseréljük! Az EMC technikai eszközöket gyártó cég szorosan monitorozza termékeit, aminek a segítségével a zavarelhárításért felelős részleg gyorsan tudomást szerez a problémákról. A Sears, Roebuck and Co. cégnek adattárolási egységet adtak el, amelyet a cég egy átépítés alkalmával kénytelen volt elmozdítani. A művelet során a véletlenül elejtették a dobozt, amely a működésképtelenné vált. Az EMC illetékeseit azonnal értesítette a jelzőrendszer és egy technikus azonnal a helyszínre sietett. Mivel az eszközt már nem lehetett megjavítani, és a Sears-nek szüksége volt az adattárolóra, az EMC technikusa feljutatta a kérést magasabb vállalati szintekre, ahol engedélyt adtak arra, hogy leemeljenek egy új darabot a gyártósorról és azt ingyen a Sears rendelkezésére bocsássák. (Judge, 2001) Four Seasons Hotels – megfizethetett lojalitás A szállodalánc legtöbb tagjánál az újonnan felvett alkalmazottaknak, a recepcióstól kezdve a gondnokig részt kell venniük egy „hozzászoktató látogatáson” (N. N., 2007). Ennek során vendégként ingyen eltölthetnek egy éjszakát a szállodában, vacsorával és mindenféle más szolgáltatás igénybevételével együtt. Azonban feladatot is kapnak: meg kell figyelniük

52


a szálloda működését, például, hogy a szobaszerviz hány csöngés után veszi fel a telefont, mennyi idő alatt teljesíti a kéréseket. Tehát megtapasztalhatják, hogy a szolgáltatások hogyan is működnek az ügyfelek szemszögéből, érzékelhetik, hogy milyen élmény leendő munkahelyük kliensének lenni. Az ötlet kitalálója – a Four Seasons egyik vezetője – szerint nagyon fontos ez a tanítási fázis, mivel nem valószínű, hogy aki például gondnoknak jelentkezik hozzájuk, bármikor is részese volt olyan szolgáltatásoknak, mint amilyet a szállodalánc tagjai nyújtanak – éppen ezért bizonyos időközönként további szabad éjszakákat kapnak a hotelek alkalmazottjai. Goldspeed.com – drágábbat ugyanannyiért Az egyik legnagyobb online ékszerkereskedés forgalma meglehetősen egyenetlenül oszlik el az év során (Aberdeen Group, 2005). Megrendeléseik harmada a Karácsony előtti hetekben érkezik, ami jellemző az ágazat többi cégénél is. Ebből következik, hogy a nagykereskedők, beszállítók is nagyon leterheltek ebben az időszakban, emiatt gyakori, hogy egyes termékeket a vásárlók legnagyobb elégedetlenségére nem tudnak kiszállítani. A Goldspeed.com elhatározta, hogy a konkurens cégek közül a teljesített megrendelések állandóan magas arányával fog kitűnni. Ehhez két ügyfélközpontú alapelv elfogadtatására volt szükség az alkalmazottak körében: (1) mindig az ügyfél helyébe kell képzelniük magukat és (2) minden üzleti folyamat központja az ügyfél. Ezen vezéreszmék meghonosítása után kezdték meg a cégnél egy új ügyfélszolgálat kialakítását, annak érdekében, hogy a nem teljesíthető megrendelések esetében is minél könnyebben tudjanak a kliensek számára megfelelő megoldást találni. Olyan technikai hátteret alakítottak ki, amelynek révén a vállalat különböző telephelyein, raktárain elérhető készlet áttekinthetővé vált az ügyfelek számára. Ezt követte az alkalmazottak képzése az új adatbázisok kezelésére, de olyan szaktudással is felruházták őket, amely által alkalmassá váltak a gyors, önálló döntések meghozására. Így azon esetekben, amikor a vevő által kívánt ékszerből hiány lép fel, az ügyfélszolgálati munkatárs azonnal fel tud mutatni olyan alternatívákat, amely az ügyfél számára is megfelelő lehet és a cég számára még elviselhető haszonveszteséggel jár – a protokoll szerint ugyanis ilyenkor az eredetileg rendelt termék árán kell annál valamivel értékesebb árut ajánlani. A fejlesztések eredményeképp nincs több késedelmes vagy visszautasított megrendelés. Az átlagos kézbesítési idő 24 óráról 1-2 órára esett vissza, a visszavont vásárlások száma pedig 50%-kal csökkent. A legfontosabb eredmény pedig a visszajáró ügyfelek arányának növekedése 10%-ról 50%-ra.

53


Hartford City Hall – a város új szíve Az amerikai Hartford város vezetősége felismerte azt a problémát, hogy több mint száz különböző iroda működése által biztosítják a lakosoknak a különböző szolgáltatásokat, mint például a szemétszállítást és a közvilágítást, és ebből kifolyólag szinten minden ügyhöz külön telefonszám tartozik (Hoyt, 2007). A telefonos ügyintézés emiatt roppant bonyolulttá vált, gyakran már a városvezetésnél dolgozók sem tudták, hogy melyik esetben ki az illetékes, főleg, ha komplex, több területet is érintő problémákkal jelentkeztek a polgárok. Ennek kiküszöbölésére hoztak létre egy központi telefonközpontot, ami fogadni tudja a beérkező hívásokat a különböző irodák helyett. Az új call centert egy olyan földrajzi információs rendszerrel is összekötötték a tervezők, amelynek segítségével az operátorok pontosan láthatják, hogy a telefonáló mivel kapcsolatban reklamál vagy kér segítséget – például minden egyes utcai lámpát meg lehet találni a rendszerben. A karbantartók is közvetlen kapcsolatban állnak a központtal, így azonnal értesíthetők problémákról, hibákról, és fordítva az operátorok is a javítások lezajlásáról. A város tervezi a földrajzi információs rendszerének teljes megnyitását a nyilvánosság előtt, így a lakók a telefonközpont hívása nélkül jelezhetik, ha valahol probléma van például egy tűzcsappal vagy megtelt egy szemeteskuka. Hotel Ritz-Carlton – egyedi kiszolgálás A szállodalánc hosszú ideig arról volt méltán híres, hogy a kiszolgálás, a vendégekkel történő kommunikáció minden hotel esetében azonos sémák mentén zajlik (N. N., 2007). A vezetőség azonban ráébredt, hogy ez bizonyos esetekben meglehetősen furcsán, frusztráló módon hathat az ügyfelekre – például, ha egy modern tengerparti szállodában ugyanúgy kezelik az alkalmazottak a vendégeket, mintha egy klasszikus belvárosi hotelben fogadnák őket. Ebből kifolyólag úgy döntöttek, hogy minden szállodában nyitnak egy „helyzetábrázolónak” nevezett új állást. Az új alkalmazott megtervezi az adott szálloda különlegességeit figyelembe véve az olyan ügyfélszolgálati helyzeteket, mint a szobafoglalást, a reklamációk kezelését. A vezetőség megbízott egy külső kreatív céget is, hogy minden szálloda számára állítson össze egy gyűjteményt a lehetséges helyzetek egyedi és jól azonosítható kezeléséről. E cég és a „helyzetábrázolók” közreműködésével kerültek bevezetésre olyan gyakorlatok, mint például a bejelentkezéskor felkínált diszkrét borkóstoló, egy szelet pirítós és egy pohár pezsgő szobára szállítása a vacsora megrendelését követően a konyhafőnök által kézzel leírt menüvel. Fontos, hogy ezekről az apró figyelmességekről nem tájékoztatják előre a vendégeket és időnként változtatják is őket, törekedvén a finom, de mégis emlékezetes gesztusokra.

54


JetBlue – modern Mátyás király A légitársaság vezérigazgatója, David Neeleman rendszeresen jelenik meg a JetBlue járatain a légi utaskísérők mellett (Brodsky, 2004). A felszállást követően a társaság egyenruháját viselve üdvözli az utasokat, majd mindenkit felkeres a fedélzeten egy rövid beszélgetés erejéig a JetBlue szolgáltatásairól, az igényekről, kritikákról, miközben a stewardessek mellett ő is szolgálatba áll. Olyannyira odafigyel az utasokra, hogy ha valakiről megsejti, hogy ismerhet egy másik utastársat, akkor igyekszik összehozni őket, illetve különleges panaszok vagy javaslatok esetén saját, személyes elérhetőségeit is megadja, hogy személy szerint járhasson el az ügyben. Az ügyfelek nagy megelégedettséggel hagyják el egy-egy ilyen utazást követően a repülőgépeket. Knology – pénzvisszafizetés, ha nem elég kedves az ügyfélszolgálatos A Knology14 telekommunikációs cég 30 napos pénz-visszafizetési garanciát vállal arra, hogy ügyfélszolgálati munkatársai minőségi és barátságos szolgáltatást nyújtanak minden ügyfélnek. Az alkalmazottak rendszeresen felhívják az ügyfeleket, hogy megbizonyosodjanak arról, hogy a kiszolgálás, a beépítés és az ügyfélszolgálat összességében is megfelelő minőségű volt. (Bailor, 2004) Lexington Public Utilities – testreszabott közüzemi információk azonnal Az észak-karolinai Lexington város az illetőségébe tartozó összes közüzemi szolgáltatáshoz létrehozott egy számítógépes földrajzi információs rendszert (ESRI, 2007). Ezáltal könnyen és gyorsan átláthatóvá vált, hogy hol milyen vezetékek húzódnak, mekkora kapacitásúak. Így ha egy ügyfél panaszkodik az áram-, víz- vagy gázellátásra, esetleg kapacitásbővítést kér, az ügyfélszolgálat szinte azonnal rendelkezésére tudja bocsátani a vezetékhálózattal kapcsolatos releváns információkat, és kész megoldásokat tud javasolni, ami által elkerülhetővé váltak a korábbi terepszemlék, helyszíni kiszállások. London Borough of Richmond Upon Thames – az ügyfélszolgálatosokkal együtt épített rendszer Richmond városa 2009-ben állította fel új ügyfélszolgálati centrumát, amelynek célja a szolgáltatások minőségének javítása és kliensekkel való kapcsolattartás lehetőségeinek növelése volt (Capital Ambition, 2010). Az új központ létrehozását több survey jellegű adatfelvétel előzte meg a potenciális felhasználók körében, amelyek célja az igények felkutatása volt. Ezt követte a munkatársak kiképzése a különböző kommunikációs csatornákon keresztüli tanácsadásra, mint például a személyes találkozó, a telefonbeszélgetés és az elektronikus levelezés. Az 14 http://www.knology.com/

55


új szoftverek használatát is ebben a fázisban tanulhatták meg a dolgozók. Az előkészületek során nagy hangsúlyt fektettek a fejlesztők a szükségtelen kapcsolatfelvételek elkerülésére. Ennek érdekében a város honlapján15 számos online kapcsolatfelvételi lehetőség és információ található. Emellett a fizetési lehetőségek automatizálására is különös figyelmet fordítottak a tervezők. Az ügyfélszolgálati rendszer kiépítése is példás szervezettség mellett történt. A fejlesztők lépésenként haladtak a tervezet kulcsfontosságú pontjai mentén, és mindeközben folyamatosan összehangolták a leendő háttérmunkások és operátorok munkáját. A munkatársak véleményét is kikérték a megvalósítás során annak érdekében, hogy már a rendszer kialakítása során, megismerjék azt és sajátjukként kezeljék. A rendszer sikerességét jól mutatja, hogy az 1980-as évek közepéhez képest 10%-kal növekedett a lakosok elégedettsége a szolgáltatással kapcsolatban. Az új központban ugyanis a hívások 80%-át sikerül 20 másodpercen belül fogadni, valamint jóval hatékonyabban is működik, mint a korábbi rendszer. A városvezetés és a lakosok egyaránt profitálnak a projektből. Az ügyfélszolgálati dolgozók munkája változatosabb, izgalmasabb lett, valamint a dolgozók elkötelezettebbek lettek munkájuk iránt. A telefonhívások száma is lecsökkent az internetes fejlesztéseknek és a telefonközpont hatékonyabb működésének köszönhetően. Továbbá az új technológiának köszönhetően több adatot lehet gyűjteni az ügyfelek körében jellemző tendenciák megismeréséhez. A lakók számára nagy előny a kényelmes online és telefonos fizetési módok bevezetése, amelyek igénybevétele több mint kétszeresére nőtt a megjelenés óta, továbbá a problémák első próbálkozásra történő megoldásának aránya 80%-os. A megszakított hívások száma 50%-ról 5%-ra esett vissza, illetve egy ügyfél-elégedettségi vizsgálat szerint a lakosok 80%-a minősítette jónak vagy kiválónak az ügyfélszolgálat minőségét, amely el is nyerte a Customer Contact Association Global Standard és a Customer Service Excellence akkreditációját. Publix Super Markets – dolgozók = tulajdonosok A szupermarket-lánc összes alkalmazottja egyben tulajdonosa is a cégnek, ahol dolgozik, tehát mindegyikük érdekelt abban, hogy a vállalat jól teljesítsen a tőzsdén, aminek egyik feltétele, hogy az ügyfelek elégedettek legyenek (N. N., 2007). A menedzsment ezt folyamatosan tudatosítja a dolgozókban, egyik kulcsmondatuk a következő: „Ne keresd az okát annak, hogy miért nem tudsz segíteni egy ügyfélen – annak módját keresd, ahogy tudsz”. Továbbá minden alkalmazott 20-25%-kal magasabb fizetést kap a konkurens cégeknél elérhető béreknél, ezzel is a kliensek megbecsülésére próbálja sarkallni őket a vezetőség. 15 http://www.richmond.gov.uk

56


Shoes For Crews – túlárazott garancia A csúszásmentes munkacipőket gyártó cég olyannyira biztos termékeinek minőségében, hogy 500 és 5.000 dollár közötti pénzvisszafizetési garanciát vállal rájuk (Gill, 2005a). A garancia magában foglalja a baleset orvosi költségeit és a munkás kártérítésének összegét egyaránt. Ezen kívül természetesen ingyenes cserelehetőséget is kínálnak az elégedetlen ügyfeleknek. A reklámszakemberek ezt a stratégiát kockázat-visszatérítési marketingnek nevezik. Mivel szinte minden vállalat az alkatrész beszállítóktól kezdve a tanácsadó cégekig alkalmaz hasonló garanciát, ezért úgy lehet közülük kitűnni, ha a visszatérítés összege szembetűnően magas. Ez nem csak sokkolja az embereket, hanem elhiteti velük azt is, hogy valóban jó minőségű termékeket gyárt a cég. A potenciális vásárlói kör, mint például az éttermi dolgozók korábban a munkaadójuktól kapott utalványokból vásárolták munkaruházatukat. A meggyőző garanciának köszönhetően azonban a munkáltatók közvetlenül a Shoes For Crewstól rendelik a cipőket dolgozóik számára. A vállalat így megbízhatóan kalkulálható bevételre tett szert, amelynek csupán apró töredékét viszik el a garanciális kifizetések. Southwest Airlines – megtervezett kényszerleszállás A Southwest Airlines légitársaságnál a 2000-es évek elején felismerték, hogy az ügyfélszolgálati tevékenység több annál, mint call centerek üzemeltetése (N. N., 2007). Létrehoztak egy új, magas szintű állást, amelynek betöltője átláthatja a cégnél zajló teljes ügyfél-kommunikációt. Ebbe beletartozik a telefonközpontok működésétől kezdve az online felületek funkcióján át a fedélzeten dolgozó alkalmazottak ügyfelekkel történő kapcsolattartásáig minden olyan helyzet, amikor a cég (vagy annak képviselője) és a kliens között kommunikáció történik. Így olyan módon válnak összehangolhatóvá az alkalmazottak, a technika és a különböző folyamatok, hogy az ügyfelek igényeinek kielégítése lehessen a fő cél. A légitársaság még a legkellemetlenebb helyzetekből is képes úgy kilábalni, hogy az ügyfelek elégedettsége akár még növekedhet is, hála a fentebb leírt munkatársnak. Utazás közbeni krízishelyzetek estén – legyen azért okolható akár a vállalat, akár azon kívül álló tényezők, mint például az időjárás – a fentebb leírt pozíció betöltője azonnal kidolgozhatja a megfelelő ügyfél-kommunikációs stratégiát, amelynek alkalmazása már a fedélzeten elkezdődhet, akár a kényszerleszállás közben is, hiszen a repülőgép teljes személyzete megkapja a szükséges instrukciókat. Majd a megérkezést követően további kártalanítási eljárásokra is lehetősége van az új munkatársnak, ha szükségesnek ítéli.

57


A légitársaságoknál egyre gyakoribb gyakorlat a bocsánatkérő levelek kiküldése – még az esetleges reklamációk beérkezése előtt. Ezt a Southwest Airlines-nál például a jelentősebb késések esetén is megteszik – világossá téve, hogy tudnak és elismerik a problémát. A levelekhez általában szabadon felhasználható jegyet is mellékelnek kompenzációképp. (McGregor, 2007) Toyota Scion Lincoln Mercury of Hollywood – big brother Az autókereskedés igazgatója, Tony Chapman különös figyelmet fordít a cégénél dolgozó telefonkezelők munkájára. (Gill, 2005b) Minden telefonbeszélgetés rögzítésre kerül, és egy olyan külső vállalkozás elemzi ki őket, amelynek profilja az ilyen párbeszédek monitorozása. Az alkalmazottak nyelvhasználata mellett azt is figyelik, hogy mennyire tudják megragadni a beszélgetések során felmerülő értékesítési lehetőségeket és az autóipari szaktudásukat is felmérik. Továbbá az olyan zavaró háttérzajok, mint a billentyűzet használata vagy az ivás is megfigyelésre kerülnek. A hanganyagok kivizsgálása lehetővé teszi a munkaerő személyre szabott betanítását, képzését a megfelelő telefonos etiketthez. Valamint egy új fejlesztésnek köszönhetően már azt is megfigyelhetik az elemzők, hogy az alkalmazottak a beszélgetések során hogyan kezelik a számítógépüket, a megfelelő fájlokat nyitják-e meg, milyen sebességgel igazodnak el az információk között. A cég tapasztalata szerint ugyanis 98% a valószínűsége annak, hogy ha hibázik az operátor a beszélgetés során, az ügyfél lecsapja a telefont, és egy másik céget keres fel – ez különösen azoknál a vállalatoknál jellemző, amelyek termékekeit könnyű fellelni másik cégek kínálatában is. USAA – ismerd meg az ügyfelet Az USA hadseregében szolgálók számára létrehozott biztosítótársaság az új alkalmazottjainak a betanítás során olyan körülményeket igyekszik biztosítani, mint amilyenek között a katonák szolgálnak, például készételeket kapnak. (N. N., 2007) A cél ezzel az, hogy a dolgozók minél jobban tudjanak azonosulni az ügyfelekkel, akik egytől egyig a hadsereg tagjai. Ezen felül a munkatársak két hónapig kipróbálhatják az USAA termékeit, hogy megtapasztalhassák használatukat, szembesülhessenek a lehetséges kérdésekkel, problémákkal, amelyekbe az ügyfelek is beleütközhetnek. Minderről egy beszámolót is kell írniuk, amely a cég tudástárát fogja gazdagítani. Zappos – forgatókönyv nélkül A Zappos online bolt szintén széleskörű ügyfélszolgálatot kínál: kifejezetten biztatja ügyfeleit, hogy szinte bármivel kapcsolatban keressék meg őket. Telefonközpontjuk napi

58


5.000 hívást kap, és az ügyfélszolgálatosoknak nem kell semmilyen forgatókönyvhöz vagy időkorláthoz alkalmazkodniuk. Ha olyan terméket keres valaki, amilyet a Zappos nem kínál, akkor az ügyfélszolgálatosoknak segíteniük kell megtalálni, hogy hogyan szerezheti be azt. Egyszer egy fiatal pizzát akart venni, és viccből a Zappos elhíresült telefonos ügyfélszolgálatát hívta ezzel. A vonal másik végén az ügyfélszolgálatos megkereste az ügyfél közelében található, még nyitva tartó pizzériák listáját. Az eddigi leghosszabb telefonbeszélgetés 4 órán át tartott. A Zappos ezt a szolgáltatást image-építő eszköznek tekinti, amelynek célja, hogy minden interakció pozitív tapasztalattal járjon – szinte minden vevőjükkel beszélnek egyszer. (Mickiewicz, 2009)

59


LEGJOBB GYAKORLATOK AZ ONLINE ÜGYFÉL-KOMMUNIKÁCIÓBAN Az online térben megvalósuló legjobb gyakorlatokat két csoportra oszthatjuk: interaktív honlapos megoldásokra és a közösségi média használatára. A következőben bemutatásra kerülő gyakorlatok többsége nem pusztán a „hagyományos” honlapos ügyfélkapcsolati megoldásokat tölti meg interaktív tartalmakkal, hanem (a trendeknek megfelelően) a közösségi média kreatív felhasználására koncentrál. AT&T – ha naponta tízezren szidnak Az AT&T telekommunikációs vállalat szintén a közösségi médiában kitapintható – átlagosan 10.000 említés egy nap – elégedetlenség leküzdése érdekében kezdte el használni ezeket a kommunikációs csatornákat. (Calderón, 2010) A vállalat célja az volt, hogy részt vegyen a márkáról folyó online kommunikációban és formálja azt. Ennek érdekében a cég számos helyen kezdte el reklámozni online ügyfélszolgálatát: havi számlákon, a honlapján stb. – mindezzel azt kívánja elérni, hogy minél többen használják az online platformokat kapcsolatfelvételre. Teljes ügyfélszolgálatot szeretnének ily módon nyújtani, nem pusztán a problémák kezelése a céljuk. A központi Facebook-lapjuk számos terméket, szolgáltatást népszerűsít: iPhone, vezeték nélküli csomagok, „customer care”. Megtalálhatók a felhasználóknak segítséget nyújtó YouTube-videók is, például az iPhone4 aktiválásához, adatátvitelhez stb. Emellett több célzottabb lapot is fenntartanak. Az AT&T Latino16 a spanyolajkú felhasználóknak ajánlja a főbb szolgáltatásokat. Az AT&T Share Page-en17 a Facebook-os felhasználóknak szóló ajánlatok találhatók, a látogatóknak lehetőségük van környezetbarát opciót választani az ügyintézésben és nem papíralapú kommunikációra váltani. Best Buy – túlszárnyalni a várakozásokat Az elektronikus készülékek online forgalmazásával foglalkozó Best Buy 2009-ben alkalmazottainak százait bízta meg azzal, hogy kezdjék meg a cég ügyfélszolgálati tevékenységét a Twitteren keresztül. (Wauters, 2009) A projekt a Twelpforce nevet kapta, és ennek megfelelően a Twitteren is ezzel a névvel szerepel a cég. Külön reklámkampány is indult – többek között a Facebookon és a YouTube-on – a Twelpforce megismertetésére és népszerűsítésére, amelynek során a cég saját hivatalos honlapja megemlítésre sem került.

16 http://www.facebook.com/attlatino 17 http://www.facebook.com/attshare

60


A programmal kapcsolatban a cég megfogalmazott egy ígéretet is, amely szerint az ügyfelek olyan gyorsan tájékozódhatnak mindenről, amit a vállalatnál tudnak, mint amilyen gyorsan a cégnél terjednek az információk. A kliensek akár döntéseik, vásárlásaik előtt is kérhetnek segítséget, amelyet hála a Twitter rendszerének a lehető leggyorsabban kaphatnak meg, így több szempontot is tudnak mérlegelni, mielőtt belevágnak egy termék megvételébe. Továbbá a párbeszédek nyilvános volta miatt minden felhasználó okulhat belőlük. A vállalat olyan informatikai hátteret alakított ki,18 amelynek segítségével az összes alkalmazottja csatlakozhat a Twelpforce-hoz, és küldhet üzeneteket a Twelpforce név alatt. A dolgozók által küldött üzenetek mindegyike olvasható egy központi honlapon, amelyekért kreditpontokat kapnak. A programban résztvevő alkalmazottak száma hamarosan 1.200-ra emelkedett, a tevékenység népszerűsége pedig olyan magas, hogy még ekkora létszámmal sem tudnak minden kérdést megválaszolni – szelektálniuk kell, aminek során előnyben részesítik a specifikus problémákkal rendelkező ügyfeleket azokkal szemben, akik pusztán általában keltenek negatív hangnemet. Azonban igyekeznek figyelmet fordítani az olyan kérdésekre, hozzászólásokra is, amelyekre vélhetően nem is várnak választ az ügyfelek – például „fenébe, nem találom, amit keresek” vagy „összekeveredtem”, esetleg „szeretnék egy új lapos-képernyős tévét” –, hogy meglepjék őket, és túlszárnyalják a velük szembeni várakozásokat. A Best Buy leszögezte, hogy a beszélgetések célja a segítség, még akkor is, ha a vállalat alkalmazottja nem tud azonnal válasszal szolgálni – ekkor a felhasználók türelmét kell kérni a legjobb megoldás felkutatásáig. Ezen felül az alkalmazottaknak nem szabad személyes információkat kérniük a vásárlóktól, a cég valamely termékének megvásárlására bíztatni őket, és minden késedelemért vagy félreértésért elnézést kell kérniük. Ennek következtében az egyetlen cél valóban az ügyfelek megsegítése. A kezdeményezés 2010-ben elnyerte az „Interactive Gold for Innovative Use of Technology” díjat több más elismerés mellett. Blendtec – meglovagolni a hipe-ot Bár a Blendtec19 nem nagyvállalat, érdemes megemlíteni YouTube-kampányukat, mivel óriási nézettséget produkál és nagyon ismertté tette a vállalatot az internetes körökben. A turmixgépeket gyártó cég egyik alkalmazottja különböző tárgyakat próbál széttrancsírozni a gépben, bankkártyától iPhone-ig, mindig feltéve a kérdést:

18 http://www.bbyconnect.appspot.com 19 http://www.blendtec.com

61


Összeturmixolódik-e?20. A Facebook-oldalukon a rajongók ötleteket is adhatnak – ezek nyomán legutóbb egy vuvuzela került terítékre. Ugyanezen a lapon hirdették meg turmixversenyüket is, amely szintén használati tárgyak szétaprítására hívta fel az érdeklődőket.21 Codero – katasztrófából kovácsolt előny Az internetes tárhelyet biztosító cég 2010 tavaszán egy áramszünet miatt kénytelen volt napokra leállítani a szervereit, így hosszú időre elérhetetlenné váltak az ügyfeleik honlapjai. (Hines, 2010) A cég ez idő alatt a Twitter segítségével vette fel a kapcsolatot klienseivel, és próbálta ellensúlyozni a számtalan negatív hangvételű hozzászólást. Az akció olyan jól sikerült, hogy a felhasználók egyre inkább a Codero ügyfélszolgálatával való megelégedettségüknek adtak hangot, semmint a szerverleállásból fakadó kellemetlenségeknek. A vállalat a minél szélesebb körű tájékoztatás érdekében egy információs videót is feltöltött saját YouTube csatornájára a szerencsétlen helyzetről, és a filmhez tartozó fórumban is készséggel reagált a hozzászólásokra. Emellett a Facebook oldalukon is kommunikáltak az esetről, de leginkább a Twitterre igyekezték átirányítani az ügyfeleiket, ahol percről percre adtak tájékoztatást a hibakeresés és –megoldás állásáról, és az ezzel kapcsolatos kérdésekről. Comcast – segíthetek? A kábeltévé-, internet- és telefonszolgáltató Comcast ugyan profiljához képest viszonylag későn fordult a közösségi alkalmazások felé, mégis sikerült magára vonnia a figyelmet, amikor ezt megtette. (Perez, 2008) A cég sikerét egyik alkalmazottjának, Frank Eliasonnak köszönheti, aki @comcastcares és @comcastbill néven regisztrált a Twitterre, és különböző alkalmazások segítségével a Comcasttal kapcsolatos bejegyzéseket kezdte el keresni. A cég telefonos ügyfélszolgálatával amúgy gyakran elégedetlen kliensek arra lettek figyelmesek, hogy amikor problémájukat felfedték az internet nyilvánossága előtt, valaki a segítségének felajánlásával, a „Can I help?” kérdéssel reagált rá, majd a kölcsönös kapcsolatfelvételt követően valóban megoldotta a gondjaikat. (Drake, 2010) Eliasonnak köszönhetően óriási figyelem fordult a Comcast felé, mind a sajtó, mind az online közösségek, bloggerek részéről. Eliason pedig az ügyfélkapcsolatok és a közösségi hálózatok elismert szakemberévé vált, konferenciákat jegyez, és tanulmányokat kezdett írni a témában. Alapvetése, hogy az ügyfélszolgálati dolgozók feladata az ügyfelek igényeinek kiszolgálása, amit gyakran elfelednek. (N. N., 2010) 20 http://www.willitblend.com 21 Szintén vírusként terjedt a Burger King Facebook-os játékkampánya, amelyben barátokat lehetett „föláldozni” Whopper szendvicsekért. Bár az oldal személyiségi jogokra hivatkozva hamar levetette az alkalmazást, addigra már hozzávetőleg 20.000 felhasználó “áldozta fel” több, mint 200.000 barátját a játékban.

62


Kérdés, hogy az imént leírtak mennyiben tekinthetőek a Comcast, illetve mennyiben Eliason sikerének. Ez hamarosan kiderül, ugyanis Eliason 2010 júliusában felmondott a Comcastnál, és úgy tudni, bőségesen válogathat a felajánlott pozíciók között. A sajtó pedig kíváncsian várja a „közösségi média gurujának” új ötleteit. Cornerhardware – csináld magad praktikák A Cornerhardware.com22 szakértői az otthoni javítás, barkácsolás területén kínálnak segítséget az aktuális és leendő vásárlóiknak, részletes válaszokat nyújtva. Ügyfélszolgálati munkatársaik mind képzettek a házi barkácsolás technikában. A honlapon találhatók még animált csináld magad kézikönyvek, eszköz-ajánló, tippek, cikkek, és egy közösségi fórum, ahol a tagok ötletet cserélhetnek. Dell Computer – összetett stratégia A Dell.com23-on, a Dell Computer honlapján a vevők végigkísérhetik megrendelt számítógépük elkészülésének folyamatát az összeszereléstől a szállításig. Számos self-help opciót és technikai segítséget is kínál az oldal. Nem a Dell által gyártott eszközök esetén is nyújtanak segítséget. Legújabb fejlesztésük az EducateU program, amely online kurzusokat kínál a vállalat volt és jelenlegi ügyfelének, számos témában és szinten, 0-tól 200 dollárig terjedő áron. A Dell platformokon átívelő online stratégiát alakított ki, amely hozzájárult ahhoz, hogy a vállalat kilábalt népszerűtlenségi válságából (Uhrmacher 2009). Azt, hogy vállalatnak rossz a megítélése az elégedetlen ügyfelek online közössége24 tette nyilvánvalóvá – hasonlóan, mint a Comcast esetében. A Dell ma már jelen van a Second Life-ban, Twitteren, Facebookon, és saját online közösséget is kialakított. A Second Life-ban25 Dell Island-ra is ellátogathatnak a felhasználók. Eredetileg valódi és virtuális számítógépek vásárlására alakították ki. A látogatók részletesebb információkhoz is hozzájutottak a termékekről a szigeten, illetve igényeiknek megfelelően személyre szabhatták a megrendelést. A vállalat célja tehát közvetlenül az eladások növelése volt. Ez az elképzelés nem aratott sikert a virtuális világ lakói között: a sziget javarészt üresen tátongott, és nem indult be a számítógép-kereskedelem. A vállalatnak viszont sikerült alkalmazkodnia az igényekhez: a sziget több Second Life közösségi eseményhez szolgál helyszínül – az online közösségépítésre teljesen alkalmasnak bizonyultak. 22 23 24 25

http://www.cornerhardware.com http://dell.com http://www.dellhell.net http://www.dell.com/html/global/topics/sl

63


A közösségépítés másik platformja a fórum. Ezen az oldalon számos témában lehet beszélgetést folytatni. A fórumok témák és felhasználó csoportok alapján vannak szegmentálva, így külön kisközösséget képeznek például a nők, a kisvállalkozások képviselői vagy a számítógépes játékok felhasználói. További közösségi felület az IdeaStorm26: a felhasználók itt új ötleteket oszthatják meg egymással, és szavazhatnak a legjobbakra. A legtöbb szavazatot kapott javaslatokat pedig megosztják a menedzsmenttel. Az IdeaStorm mintájára indult kezdeményezés a Starbucks részéről a My Starbucks Idea27 közösségi honlap, amelyen termékekre, szolgáltatásokra, közösségi részvételre vonatkozó ötleteket lehet közzétenni, megvitatni és szavazni róla. A részvétellel kapcsolatos ötletek között kiemelkedő érdeklődés kíséri a cég társadalmi felelősségvállalásáról szóló javaslatokat. A legtöbb szavazatot kapott ötletek esetén figyelemmel lehet kísérni a megvalósítás folyamatát: a javaslat vizsgálat alatt, elfogadott, folyamatban vagy megvalósítva. Több blogot is fenntart a vállalat: az Education Blog a technológiai eszközök oktatásban, oktatásszervezésben való felhasználási módjairól szól, a Government Affaires politika és technológia, a Washington Report pedig az egészségpolitika és információs technológia kapcsolódásaival foglalkozik. Széleskörű szolgáltatásokat kínálnak a Dell Twitter-profilok: árengedmények – tweetben közölt, online felhasználható kupon-kódok formájában, panaszok kezelése, külön profil szolgál a blogok bejegyzéseinek megvitatására is. A vállalat minden csatornán képviselteti magát: 32 Twitter profil (plusz számtalan alkalmazotté), 728 YouTube video, Facebook csoportok, több Flickr photostream, blogok, fórumok. Az összes felhasznált közösségi média-felület egy központi honlapon28 fut össze. A Dell közlése szerint önmagában az, hogy a cég Twitter-t használ, 3 millió dolláros jövedelmet generált (Baldwin, 2009). Delta Lloyd – újdonság a követeléskezelésben A hollandiai biztosítótársaság 2005-ben szerződött a követeléskezelési rendszerek fejlesztésével foglalkozó FINEOS vállalattal azon célból, hogy a régi, bonyolult és követhetetlen szisztémát egy egységes, internet-alapú rendszerrel váltsák fel (Arruda, 2006). A fejlesztésnek köszönhetően átláthatóvá váltak a követeléskezelés munkamenetei a kliensek és a menedzsment számára is, így azok könnyen megfeleltethetővé váltak a külső és belső elvárásoknak egyaránt. Az egyes ügyekhez kapcsolódóan a számítógépes rendszer automatikusan kialakítja 26 http://www.ideastorm.com/ 27 http://mystarbucksidea.force.com/ 28 http://en.community.dell.com

64


a szükséges lépések rendjét és értesíti, bevonja az érintettetek mind a cég, mind az ügyfelek oldaláról, akik egy internetes felületen minden releváns információhoz, dokumentumhoz, űrlaphoz hozzáférnek és lehetőségük van a digitális aláírásra is. Az új rendszer használatával elkerülhetővé vált a folytonos fénymásolás, a postai kézbesítésre való várakozás is, így felgyorsult az ügymenet. Továbbá az internetes felületen közvetlenül bevonhatóak jogi szakértők is mindkét fél oldaláról, ami tovább egyszerűsíti a folyamatot, illetve ennek hatására az ügyfelek ritkábban kérnek fel ügyvédet, kevésbé jellemzőek a peres esetek. A korábbi, jellemző problémák is megszűntek, így például többé már nem fordulhat elő, hogy egy esetben több fizetési felszólítást is kiküld a cég, illetve kiszámíthatóbbak és alacsonyabbak lettek a követeléskezelés költségei – a bevezetés évében a vállalat 2-3 millió eurós költségcsökkenéssel számolt. A számítógépes rendszer tudástárként is funkcionál a cégnél. Az ügymenetekből kikutathatóak a legjobb gyakorlatok, amelyek alapján még egységesebbé lehet tenni az eljárásokat. Ezáltal kisebb felelősség hárul az alkalmazottakra és az ügyfelek is kevésbé lesznek kiszolgáltatottak. Mindennek köszönhetően 20%-kal megnőtt azon kliensek száma, akik egy követelési eljárást követően is a biztosítótársaságnál maradtak. Végül, és nem utolsó sorban, a biztosító számára értékes adatok nyerhetőek ki a rendszerből a különböző kockázatok számításához. DIRECTV – az úttörő A műholdas televízió-szolgáltató DIRECTV nagy hangsúlyt fektet ügyfélszolgálati tevékenységére. Már a telefonos kapcsolattartás minőségére is nagy hangsúlyt helyeztek, ezért külső cégek megbízása mellett egy saját leányvállalatot, a DIRECTV Customer Service LLC-t is létrehozták a felmerülő feladatok ellátására. Több ügyfél-elégedettségi díjat is megnyert a vállalat, és éveken keresztül a Michigan’s American Customer Satisfaction Index élén állt, köszönhetően az udvarias, segítőkész non-stop telefonos kiszolgálásnak. Mindezek fényében nem meglepő, hogy a vállalat az elsők között nyitotta meg saját internetes portálját az ügyfelei körében felmerülő problémák megoldására. A DIRECTV fórumokat29 hozott létre, amelyek tematikája a cég által nyújtott szolgáltatásokon és a felhasznált segédeszközökön alapszik. Így az ügyfelek könnyen megtalálhatják a kérdésükhöz megfelelő kategóriát, miáltal azok a lehető leghamarabb elérnek az illetékes operátorhoz, de egy másik ügyfél, aki esetleg tudja a megoldást, még gyorsabban reagálhat. A fórumban felhalmozott tudásanyag könnyen kereshető, tehát a korábban feltett kérdések és az azokra adott válaszok alapján is tájékozódhatnak az ügyfelek. Továbbá elérhető egy mobiltelefonokra optimalizált változata is a honlapnak a lehető legkényelmesebb ügymenet 29 http://www.forums.directv.com

65


érdekében. A vállalat emellett egy klasszikusabb ügyfélszolgálati honlapot is működtet,30 ahova a leggyakrabban feltett kérdéseket és a hozzájuk tartozó válaszokat gyűjtötték össze és tették könnyen kereshetővé. A cég nem csak saját fórumain teszi lehetővé ügyfelei számára a közösségi életet, ugyanis hivatalos formában van jelen a Twitteren és a Facebookon is, valamint saját csatornája van a YouTube-on. Azonban ezeket az alkalmazásokat inkább marketing célokra használja, kivéve a Twittert. Itt két fiókot is üzemeltet a vállalat: az egyiket a cég körüli hírek megosztására, a másikat pedig klienseinek tippekkel, információkkal való megsegítésére.31 A cég fejlesztésének hasznosságát mutatja az a példa is, amikor a DIRECTV HD adása például egy sportesemény közepén szakadt meg, amelyet sok néző publikált Twitteren. A vállalat képviselői megtalálták a bejegyzéseket, és elkezdtek egyenként válaszolni a tweet-ekre, jelezve, hogy dolgoznak a problémán, illetve tanácsot adva a nézőknek, hogy addig is hogyan állítsák be a készüléküket, hogy nem HD minőségben, de tudják nézni a meccset. A felhasználók hálásak voltak, nem pusztán a gyors problémakezelésért, hanem azért is, mert a vállalat megtalálta a panaszaikat és gyorsan reagált az általuk használt felületen.(Falls, 2009) FICO (Fair Isaac Coorporation) – ügyfélszolgálat ingyen A gazdasági szaktanácsadással foglalkozó vállalat ügyfél-kommunikációban illetékes vezetője, Barry Paperno szerint a közösségi média használata azért nagyon előnyös számukra az ügyfeleik kiszolgálása során, mert az olyan érzékeny témákról, mint például a személyes gazdasági helyzet, sokkal könnyebben tudnak beszélgetni. (Clancy, 2009) A cég egy saját fórumot üzemeltet,32 amelyet tíz önkéntesként, ingyen dolgozó moderátor felügyel. Nekik köszönhetően az ügyfelek bármikor választ kaphatnak, akár olyan kérdésekben is, mint például a hitelképesség számítása, az autófenntartás költségei vagy a diákhitel-konstrukciók. A fórum forgalma havi 15.000 hozzászólás körül alakul, de a gazdaság mélyrepülése óta ez még magasabbra emelkedett – Paperno elmondása szerint az egyik moderátor már több mint 20.000 hozzászólásra reagált. A FICO számításai szerint a telefonos ügyfélszolgálatukra befutó hívások 12%-át tették ki azok a kérdések, panaszok, amelyek érzékeny témákat érintettek, mint például a hitelek bedőlése. Ezek a hívások pedig körülményes mivoltuk miatt a telefonos kiszolgáló-személyzet idejének 80%-át vette el. A fórum elindításával azonban a telefonközpontok tehermentesedése volt tapasztalható, ami bizonyítja, hogy az új kommunikációs csatorna használata mind az ügyfelek, mind a cég számára kedvezőbb. A vállalat a fórumozók közösségét különböző 30 http://www.support.directv.com 31 http://twitter.com/directv 32 http://www.myfico.com

66


játékokkal is próbálja összekovácsolni, illetve a moderátorok révén arra törekszik, hogy ügyfelei minél tájékozottabbak legyenek a hitelezési kérdésekben. Paperno szerint az ügyfeleknek átlagosan hat percet kell várniuk ahhoz, hogy kérdésükre választ kapjanak a moderátoroktól. Kiemelte azt is, hogy a fórumokat nem a FICO alkalmazottai moderálják, aminek következtében vélhetően könnyebben bele tudják magukat helyezni a kliensek helyzetébe, és így életszerűbb válaszokkal tudják őket segíteni. Továbbá rávilágított arra a jelenségre, hogy a myfico.com aktív felhasználó jellemzően több szolgáltatást vesznek igénybe a többi ügyfélhez képest, ezért különösen érdemes odafigyelni a közösségi média használatára. Ford – feel the difference A Ford gyár szintén nyújt közösségi ügyfélszolgálati teret a Twitteren. A problémától függően különböző megoldásokat ajánlanak az ügyfeleknek. Ha bonyolultabb a probléma, megadják a telefonszámot, címet, linket, amelyen érdeklődhetnek. Kisebb kérdések esetén – például hogy hol lehet egy bizonyos modellhez új ablaktörlőt venni – megadják a legközelebbi kereskedő címét, vagy az online megrendelőlap linkjét. Ezek mind csupán apró, könnyen megoldható problémákra adott egyszerű válaszok, de mivel a közösségi térben, jól láthatóan jelennek meg, nagymértékben hatnak a márka megítélésére: azt sugallják, hogy a vállalat figyel a klienseire és meghallja a problémáikat, állandóan kapcsolatban állva velük. A cég hatékony közösségi média-stratégiája egy potenciális média-katasztrófát is megakadályozott. Egy Ford rajongói oldal üzemeltetői naptárt szándékoztak kiadni a tagok autóiról készült képekből. A Ford jogi osztálya kapcsolatba lépett velük, figyelmeztetve őket arra, hogy eladásra készült termékeken nem használhatják fel a cég emblémáját. A történet elferdített formában terjedt, mintha a vállalat azt állítaná, hogy autótulajdonosok nem készíthetnek fotókat saját autóikról, mivel az sérti a logo jogtulajdonát. Ez a verzió természetesen óriási felháborodást keltett a netes társadalomban. A Ford egyik felelőse hamar tudomást szerzett az esetről, és részletesen, folyamatosan informálta a közösséget Twitteren a helyzet megoldásáról, így átláthatóvá téve a folyamatot és megelőzve a negatív hatást (Balwani, 2009). Intel – webkettes alkalmazások tömege Az egyik legjelentősebb processzor- és hardvergyártó vállalat a közösségi média egy saját, komplex rendszerét alakította ki.33 Tematikus fórumok, blogok, wikik és videók érhetőek el a céggel kapcsolatos hírek, termékek, újítások megismertetésére, megvitatására. Új témát bárki 33 http://www.communities.intel.com

67


indíthat, nem csak az Intel dolgozói, továbbá mindenki megoszthatja technikai leírásait, dokumentumait. A közösségi létet a vállalat különböző szavazásokkal és fényképalbumokkal is erősíti. A különböző témák mellett kiemelt pozíciót kaptak a terméktámogatáshoz tartozó fórumok, blogok. Ezek közül a felhasználók kedvükre válogathatnak, akár blogbejegyzés vagy fórumbeli hozzászólás formájában is kifejthetik problémájukat, feltehetik kérdésüket, a vállalat pedig szöveges válaszok mellett akár videók formájában is közzéteheti válaszát, hacsak egy másik ügyfél meg nem előzi. Az információk pedig néhány kattintással megoszthatóak a közkedvelt közösségi oldalakon is. Intuit – több ezer fős fejlesztőrészleg és ügyfélszolgálat ingyen A TurboTax adóbevallásra fejlesztett szoftver körül alakult TurboTax Inner Circle34 egy több, mint 25 ezer fős online közösség, amelynek tagjai a vállalat ügyfelei. Az ügyfelek az Intuit termékmenedzsereivel és a fejlesztőmérnökeivel együttműködve részt vesznek a termékek (szoftverek) fejlesztésében. A tagok ötleteket osztanak meg a honlapon, amelyek egyenesen a fejlesztési csoporthoz kerülnek, és jelentős részüket meg is valósítják. A kommunikáció fordított irányban is működik: a fejlesztők gyakran kérnek visszajelzést a tagoktól az új termékekre vonatkozóan. Nem ritka, hogy néhány óra leforgása alatt 1.000 tag is válaszol. A közösség tagjai különösen aktívak és elkötelezettek a márka iránt: átlagosan a tagok 60%-a vesz részt az egyes interakciókban. A QuickBooks Community35 szélesebb körre terjeszti ki az Intuit online közösségét: a közösséget a QuickBooks könyvelőszoftver felhasználói alkotják, fő célja pedig a kölcsönös segítségnyújtás. A fórumtémák részletesen bontottak: a QuickBooks különböző telepítésével, használati módjaival, menüivel kapcsolatosan éppúgy lehet tanácsot kérni, mint egyéb Intuit szoftverek használatával kapcsolatban. A hozzászólók jelentős része gyakorlott felhasználó, és elkötelezett a közösség iránt, a kölcsönös segítségnyújtás tehát gyorsan és megbízhatóan működik; az ügyfélszolgálati kérdések 70%-át felhasználók válaszolják meg. (Jana, 2009) Ez nem csupán számukra jelent nagy előnyt, hanem a vállalat szempontjából is: jelentősen csökkenteni tudták a technológiai támogatásért felelős ügyfélszolgálatosok számát, így az ezzel kapcsolatos költségeket is. A legszélesebb körű információcserét a TurboTax Live Community36 nyújtja: nem csupán a szoftver használatával, hanem az adóbevallással kapcsolatos kérdésekkel kapcsolatban is segítséget nyújtanak egymásnak a felhasználók. A felület itt is részletesen bontott téma, lakóhely, adóbevallás-típus szerint. 34 http://intuitic.satmetrix.com/intuitCTG_community/login.jspa 35 http://community.intuit.com/quickbooks 36 https://ttlc.intuit.com/app/full_page

68


A Tax Break blog37 főleg adózással kapcsolatos híreket és adózási tippeket publikál, valamint adó-kalkulátor is található az oldalon. A közösségi média eszköztárból természetesen nem hiányzik az egyes szoftverekhez tartozó Twitter-profil – melyen az ügyfelek főleg a szoftverhasználati kérdésekre kaphatnak választ szakértőktől, valamint a Facebook profil és a YouTube csatorna sem. A vállalat egyik célcsoportja a kisvállalkozások, melyek szintén saját fórumot kaptak. A Start and Grow Your Business38 kisvállalkozás elindításához nyújt ötleteket és eszmecserélési lehetőséget. Graco – online szervezett offline találkozások A Graco gyermekek számára kínál termékeket, melyeket több online felületen hirdet. Ezek egyike a Graco blog, ahol történeteket, fotókat, videókat oszthatnak meg a szülők, és a vállalat alkalmazottai is számos bejegyzést írnak. A közösségépítő kampány része egy Flickr profil is. A vállalat célja, hogy személyesebbé tegye a viszonyt a vevőivel. Ennek érdekében továbbmennek az online közösség kialakításánál, és személyes összejöveteleket is rendeznek, melyekről szintén töltenek fel fotókat Flickr-re. Land’s End – online ruhapróba A Land’s End online ruhabolt honlapja39 többféle lehetőséget kínál a munkatársakkal való kapcsolatba lépésre: lehetőség van azonnali online segítség kérésére a vásárláshoz, akár chaten, akár telefonon. Utóbbi esetben az ügyfélnek meg kell adnia a telefonszámát, és rövidesen felhívják. Mindkét szolgáltatás a nap 24 órájában rendelkezésre áll. Az e-mailekre három órán belül válaszolnak. Emellett a méretválasztással stb. kapcsolatos kérdésekre napi 15,5 órában személyes eladók állnak rendelkezésre, szintén chaten vagy telefonon. A Land’s End reklamációkezelése is a maga nemében egyedülálló példa. Megoldásuk érdekessége (Guaranteed. Period.), hogy bármilyen terméket, bármikor kicserélnek vagy visszavesznek eladási áron. Egy extrém példa: egy 1984-ben, 19 ezer dollárért eladott londoni taxit visszavettek 2005-ben. Procter and Gamble – cél az ügyfélelégedettség A legtöbb nagyvállalat azért készít online vásárlási felületet, hogy megtöbbszörözze eladásait. A Procter and Gamble nem ezzel a céllal fejlesztette ki honlapját40: vezetői nem számíta37 http://blog.turbotax.intuit.com 38 http://community.intuit.com/start_and_grow 39 http://www.landsend.com 40 http://www.pgestore.com

69


nak arra, hogy ennek közvetlen hatása lenne a bevételeire, inkább a kiterjedt ügyfélkapcsolat lehetőségét látnak ezen a területen. A Procter and Gamble célja, hogy gyorsan meg tudják válaszolni az ügyfelek kérdéseit webes self-service alkalmazáson, e-mailen és chaten keresztül. A kliensek nem csupán a vállalattal kapcsolatban keresnek információt, hanem sminktippeket vagy fogászati tanácsokat is kérnek, amelyekre az ügyfélszolgálat szintén válaszol különböző online csatornákon, több nyelven. (Sewell, 2010) South Africa Tourism – teljeskörű kiszolgálás A 2010-es futball világbajnokság okán a dél-afrikai turisztikai hivatal is a közösségi média felé fordította a figyelmét. (Beal, 2010) Az országot elözönlő focirajongók kiszolgálására egy új call centert helyeztek üzembe, amelynek tudásbázisát részben a Facebookon, Twitteren és a különböző blogokon megjelent hozzászólások alapján állították össze. Emellett létrehoztak két Twitteres fiókot és egy Facebook-klubot is, amelyek oldalain az érdeklődők kérdéseire ugyanúgy válaszolnak, mintha a telefonos szolgáltatást vették volna igénybe. A tervezők egy iPhone alkalmazást is bevezettek, amelynek segítségével a látogatók bármikor megoszthatják pillanatnyi gondolataikat a különböző helyszínekkel, szállodákkal vagy akár a stadionokkal és a meccsekkel kapcsolatban is. Ezeket a többi felhasználó mellett a turisztikai hivatal munkatársai is figyelemmel kísérik, hogy követhessék a vendégek igényeit. Toyota – törődés japán módra Néhány hónapja sokat lehetett hallani a japán autógyár egyes típusait érintő visszahívásokról, ami igazán kellemetlenül érintette a Toyota megbecsülését, jó hírét. (Hines, 2010) A negatív hatások minimalizálása végett a gyárnál elkezdték figyelni az interneten megjelenő reakciókat, és a felmerülő kérdéseket is megválaszolták a Twitter segítségével. A gyár saját Facebook oldalán is nagy figyelmet fordított ügyfeleinek panaszaira, azonban jellemzően e-mailen kereste fel őket a részletes, személyes válaszokkal, instrukciókkal, ugyanis körülbelül 100.000 kliens használja a nyilvános Facebook fórumukat. Emellett néhány, főleg általánosabb esetnél a fórumon is reagált a Toyota, ezáltal fenntartva az ügyfelek számára azt a tudatot, hogy a gyár nyitott a párbeszédre, odafigyel rájuk. Az odafigyelésből a vezetőség is kivette részét: a vállalat kereskedelmi igazgatója többekhez hasonlóan41 YouTube videóban kért bocsánatot az ügyfelektől. (Rick, 2010b) 41 A Lexus csoport még tovább ment: GX 460 SUV modelljükről azt jelentette az Consumer Reports autókat tesztelő blog, hogy nagy a felborulás kockázata. Ennek hatására a cég önként visszahívta az modellt, amit szintén YouTube üzenetben jelentett be (http://www.youtube.com/ watch?v=3M1Pj0KCjAs) – természetesen biztosítva a vevőket arról, hogy továbbra is ragaszkodnak a magas minőségi standardok követéséhez.

70


Verzion – saját közösségi portál A Comcast profiljához hasonlóval rendelkező telekommunikációs cég is egy teljesen önálló, saját fejlesztésű közösségi portált tart fenn.42 Ezen belül blogok, fórumok találhatóak, de a Twitter is be van ágyazva a honlapba. A cég körüli hírek, események, új termékek és fejlesztések megismertetése és megvitatása mellett a felhasználók ezeken keresztül tehetik fel kérdéseiket vagy reklamálhatnak valamilyen probléma esetén, és a cég alkalmazottai mellett akár segíthetnek is a megoldásban. Azon fórumtémákat, amelyekben a kérdésre sikerült megoldást találni, a portál rendszere külön feltünteti, így könnyítve meg az információk böngészését. Whole Foods Market – már bevásárló-listára sincs szükség A Whole Foods Market43 szintén sikeres közösségi médiajelenléttel büszkélkedhet. Több, mint 150 Twitter-profilt működtetnek – minden boltjuknak van saját profilja, így az üzenetek célzottabban közvetíthetők, és az ügyfélszolgálat is olajozottabban működik. Emellett egyes termékekhez is nyitottak profilt (bor, sajt). A különböző közösségi média-felületeket különböző célokra használják: a Twitter-t ügyfélszolgálatra (könnyen lehet egy-egy személylyel kérdés-válaszokat cserélni), a Facebook-ot gazdagabb tartalmak (hosszabb bejegyzések, videók) közlésére, a vállalati blogok – amelyen számos alkalmazott publikál – hírek, a vevők számára meghirdetett versenyfelhívások megosztására. Az iPhone alkalmazás pedig boltkeresőt és receptkönyvet kínál, amelyet a felhasználói visszajelzések alapján fejlesztenek tovább, ezeknek megfelelően például már bevásárló-lista is elérhető a receptekhez.

42 http://www.forums.verzion.com 43 http://www.wholefoodsmarket.com

71



Összegzés: A korszerű ügyfélszolgálati tevékenységgel szemben támasztott elvárások A következőkben igyekszünk összegezni mindazokat a tapasztalatokat, amelyeket kutatásunk során szereztünk egy olyan elvárás-rendszert felvázolva, amelynek megfelelve az ügyfélszolgálatot és -kommunikációt sikeressé teheti. Az alábbiakban a trendeknek megfelelően az ügyfélszolgálati tevékenységet az online térben a közösségi média használatában értelmezzük és elsősorban a hagyományos ügyfélszolgálathoz képest fogalmazzuk meg állításainkat. Fontos, hogy azokkal az elvárásokkal nem foglalkozunk, amelyek az ügyfélkiszolgálás folyamatát eddig is meghatározták és ezután is érvényben maradnak (pl.: az ügyféllel szembeni tiszteletteljes kommunikáció, vagy a vállalat termékeinek, vagy szolgáltatásainak részletes ismerete, stb.). A közösségi média generálta elvárások minden eddiginél nagyobb kihívás elé állítják a szervezeteket, ennek legfontosabb kényszerítő ereje az a tény, hogy az ügyfélszolgálat a nyilvánosságban zajlik, sőt a szervezet brand-je, hírneve abban az esetben is „viharokba” kerülhet, ha a szervezet tartózkodik a közösségi média használatától, amelyet egyre kevesebben engedhetnek meg maguknak. Az IPSOS friss felmérése szerint a magyar internetezôk „57%-a állította, hogy annyira elégedett volt egy bizonyos márkával vagy termékkel kapcsolatban, hogy azt másoknak is elújságolta az internet segítségével, míg 32% mondta, hogy panaszkodott már az interneten márkákra, vagy szolgáltatásokra”. A kérdezettek nem csak maguk aktívak, hanem a környezetük is: „51% kapott már e-mailt baráttól, rokontól vagy ismerôstôl, ami termékekrôl szólt, és 36% olvasott már ebben a témában blogbejegyzést”. Az IPSOS kutatása azt mutatja, hogy az internet segítségével megszerzett információ képes a vélemények átalakítására is: a kérdezettek közel háromnegyedénél nincs kizárva a véleményváltoztatás. Továbbá „közel 40%-uk írt már céges ügyfélszolgálatnak e-mailt, több mint harmaduk használt már internetes fórumot arra, hogy megossza adott cég termékével kapcsolatban a gondolatait, és 30% mondott véleményt közösségi oldalon”.

A fentiek alapján a szervezeteknek nem jelenik meg opcióként a távolmaradás, első lépcső tehát a jelenlét és a monitorozás. A jelenlétnek és a monitorozásnak csak akkor van értelme, ha azt felhasználják a beavatkozásba, amely esetében nélkülözhetetlen a gyors reagálás a pontos információk eljuttatása az ügyfeleknek. Az ügyfelek akkor válnak lojálissá egy szervezettel kapcsolatban, ha azt érzik, hogy az adott szervezet meghallgatja

73


őket, törődik velük. Mivel az interakciók a nyilvánosságban zajlanak fontos a nyitottság, a személyesebb hangvétel és mindenekelőtt a megbízhatóság, az őszinteség. 15. ábra: Elvárások a közösségi médiában megjelenő ügyfélszolgálati munkával kapcsolatban

Törődés Gyors reagálás, pontos információk

Jelenlét és a monitorozás

Nyitottság

ELVÁRÁSOK

Őszinteség

JELENLÉT ÉS MONITOROZÁS A vállalatok ma már nem engedhetik meg maguknak, hogy ne legyenek jelen és ne monitorozzák a közösségi oldalak információforgalmát. Az ügyfelek probléma esetén gyakran fordulnak ezen oldalak nyilvánosságához, hol rögtön a probléma felmerülését követően, hol azután, hogy az ügyfélszolgálaton nem kaptak megfelelő választ. Könnyen megtörténhet, hogy több tízezer ember értesül a nem kielégítő szolgáltatásról az érintett vállalat tudta nélkül. A Hewlett Packard-nak egy szerencsétlen, de elszigetelt ügyfélszolgálati eset miatt kellett szembenéznie kiterjedt ellenszenvvel 2008-ban. Egy ügyfél elküldte garancia alatt álló számítógépét szervizbe. Nemsokára kapott egy értesítést, amely szerint a billentyűzetből folyadék ömlött ki, egyenesen egy alaplapra, amelyért az ügyfél 1.099 dollárral tartozik a vállalatnak. Korábban csupán pár tucat emberhez jutott volna el az ügyfélbarátnak nem nevezhető eset híre, és nem lett volna jelentősebb következménye. A közösségi média léte megváltoztatta a felállást: a hír megjelent a napi 34.000 olvasót vonzó, infokommunikációs eszközök és vállalatok bemutatásával, kritikájával foglalkozó CrunchGear.com közösségi fórumon, így

74


rengeteg potenciális ügyfél véleményét befolyásolta. Hiába jut feltehetőleg több ezer panaszmentes szolgáltatás egy ilyen esetre, ez nem csökkenti utóbbi negatív és messzire gyűrűző image-romboló hatását. Hasonló eset: Twitteren ugyanígy terjedhetnek a cég számára kevéssé hízelgő hírek, történetek. Amikor például megjelent egy bejegyzés, figyelmeztetve a HP potenciális ügyfeleit, hogy – a cég állításával ellentétben – az általuk gyártott bizonyos papírok csak egyféle nyomtatóban használhatók, a vállalat, mivel nem figyelte a Twittert, nem reagált rá semmilyen módon. Ha jelen lenne az oldalon, tudomást szerezne az ilyen bejegyzésekről, és szintén sok felhasználót elérve reagálhatna (kárpótlás felajánlása, téves információk kijavítása, stb.) Így viszont a márka hírét romboló információ akadálytalanul fennmarad és terjed: a problémák a menedzsment tudta nélkül válnak pillanatok alatt PR-katasztrófákká. (Ray, 2008) A hasonló esetek elkerülése végett több nagyvállalat figyeli a különböző online fórumokat. A Comcast például nem csupán monitoroz, hanem fel is veszi a kapcsolatot azokkal a bloggerekkel, fórumozókkal stb. akiknek felfigyel a panaszaira. Ezek megtalálása nem is esett a cég nehezére 2008 körül: a ComcastMustDie44 honlapon számos elégedetlen ügyfelük hozta nyilvánosságra problémáját, a vállalat ügyfél-elégedettségi mutatója pedig a mélyponton volt. Az online stratégia viszont sikerrel járt: a honlap utolsó bejegyzése elismerően szól a Comcast-ről, amely meghallotta a panaszaikat és reagált rájuk. A vállalat a Twitterre is kiterjesztette online ügyfélszolgálati tevékenységét. Az @ ComcastCares panaszokra reagáló bejegyzései a védjegyükké vált „Segíthetek?” formulával kezdődnek. Ez a hozzáállás és stílus gyakran tompítja a panaszosok éles hangját. Az egyik, túlszámlázás miatt panaszkodó, így megszólított ügyfél is meglepve reagált: „Egy dolog vitriolosan írni egy vállalatról, amikor nem hall téged – más dolog, amikor válaszolnak. Rögtön visszafogtam magam és finomabb stílusra váltottam, amikor már tudtam, hogy egy valóságos emberrel beszélek”. (Stelter, 2008) GYORS REAGÁLÁS, PONTOS INFORMÁCIÓK Az internetes kommunikáció, különösen a webkettes technológiák alapvetően másfajta reagálási sebességet követelnek meg a felhasználóktól, mint az egyéb felületek. Sándor Szabolcs szerint „az online community management nem feltétlenül 7/24‐ben végzendő munka, de elvárható a rövid, legfeljebb félnapos válaszadási idő. Az online community managernek minden felmerülő kérdést érdemben meg kell válaszolnia, és minden felvetésre reagálnia, még abban az esetben is, ha feleslegesen gyalázkodó hozzászólásról van szó (ilyenkor persze rövidre lehet zárni a beszélgetést)”. (Sándor, 2009) 44 http://comcastmustdie.com/

75


TÖRŐDÉS Az ügyfelekkel szembeni következetes hallgatás egyik „mestere” az Apple számítástechnikai cég. Ez az attitűd a vállalat részéről nem új keletű: az új fejlesztésekkel kapcsolatos információkkal kapcsolatban ugyanúgy hajlamos homályban hagyni ügyfeleit, mint például a valóságos kultuszt ihlető Apple vezér, Steve Jobs egészségi állapotát illetően. Az utóbbi időben a vállalatot amiatt érte sok bírálat, mert nem figyel oda az ügyfelei panaszaira és nem veszi komolyan azokat. Ennek az elutasító hozzáállásnak az egyik jele, hogy az Apple azon kevés nagy technikai cég egyike, amelyik nincs jelen Twitter-en, és nem vezet hivatalos vállalati blogot sem. Ezt a stratégiát, ha hozzáadjuk a cég fejlesztésekről való nem-kommunikációját, a felhasználók egy idő után kockázatként élhetik meg: nem tudják, mennyire bízhatnak a legújabb, meglehetősen drága termékben. Az ügyfél-elégedetlenség megugorhat, ha problémák derülnek ki egy a figyelem központjában lévő termékről. Ez történt a sokak által várt, csúcstechnikát képviselő és magas árkategóriás mobiltelefon, az iPhone4 esetében, amelynek – feltehetőleg az antenna hibájából kifolyólag – vétele akadozik. A rengeteg felhasználó által megtapasztalt problémára az Apple – egyoldalú kommunikáció útján, levélben – eleinte annyit reagált, hogy megfelelően kell fogni a telefont, és akkor nem lép fel vételi hiba, később pedig a szoftvert okolta, amely a telefonhálózat-szolgáltató, az AT&T rossz minőségű adását erősebbnek mutatta a valóságosnál. Tesztek során kiderült, hogy ez a magyarázat sem állja meg a helyét. A kritikákat lesöprő magatartás sokat ront az Apple helyzetén: a felhasználók nem pusztán egy, a vártnál rosszabb minőségű telefonnal állnak szemben, hanem egy olyan vállalattal is, amely a probléma elismerése, kijavítása, és egyáltalán, panaszaik meghallása helyett inkább kioktatja őket, hogyan kell helyesen fogni egy telefont. (Pegoraro, 2010) A YouTube is szolgálhat hatékony panaszfórumként a kreatívabb kliensek számára. A United Airlines egyik járatán eltörték egy zenész gitárját, és a társaság az érintett többszöri megkeresése után sem volt hajlandó vállalni a felelősséget és esetleg kárpótlást nyújtani. A gitáros bosszúból három zenés videót is készített, megénekelve a panaszát: „United breaks guitars”, és feltöltötte a YouTube-ra, ahol a dal hamar óriási nézettséget és nagy kommentszámot produkált. Ezt követően a társaságnak nem volt más választása, mint hogy kapcsolatba lépjen a zenésszel és kárpótlást javasoljon. (Reynolds, 2009)

76


ŐSZINTESÉG ÉS NYITOTTSÁG A közösségi oldalak használata növekvő befolyást gyakorol a vállalatok kommunikációs stratégiáira. Több eset teszi egyértelművé, hogy jelentős hátrányba kerülnek azok a vállalatok, amelyek nem veszik figyelembe azt, hogy egy gyökeresen más közegben kell megnyilatkozniuk, a rögzült offline reflexek komoly problémákat generálhatnak abban az esetben is, ha történetesen a vállalatnak a jutalmazás volt a szándéka. Az egyik példa az American Airlines elhibázott bónusz-stratégiája. Válaszul a United Airlines ajánlatára, amely bónusz-kilométerekkel ajándékozta meg törzsutasait, az American Airlines is meghirdetett egy hasonló akciót. Ez az ajánlat ugyanakkor nem volt elérhető minden törzsutas számára, csak bizonyos városok lakói élhettek vele. Ez a korlátozás ugyanakkor nem volt nyilvános, az akcióról a „kiválasztottak” csak postai levélben értesültek. Ebben az időben is létezett viszont a FlyerTalk.com45, és a köré szerveződött gyakori utazókból álló internetes közösség. Ezen a fórumon órák alatt 200.000 résztvevő informálta egymást az akcióba bevont és az abból kizárt városok listájáról. A felháborodott ügyfelek pedig azonnal elkezdték telefonon, e-mailben, levélben ostromolni a vállalatot, maguknak is kiharcolva a kedvezményt. Az American Airlines régimódi, offline stratégiát alkalmazott, nem vette figyelembe azt, hogy az online közösségekben azonnali és széleskörű kommunikáció van, amelynek következtében az ügyfelek jobban informáltak és tudatosabban viszonyulnak a szolgáltatóhoz. Ugyanaz a stratégia, amely néhány évvel azelőtt sikeres lehetett volna, 2000-ben – a vállalat legnagyobb meglepetésére – felháborodást és megítélésének romlását eredményezte. (Lieber, 2001) A kliensek közösségi média segítségével kialakított lojalitása a média-jelenlét kezelésében is segítséget nyújthat. A Southwest Airlines a Twitteren keresztül valódi online közösséget és „rajongói klubot” alakított ki, tweet-jeik követői gyakran figyelmeztetik őket privát üzenetben, ha elsiklottak egy panaszüzenet fölött. A Zappos online ruhabolt is a személyesség hangsúlyozására, közösség kialakítására törekszik azáltal, hogy életet lehel a márkanévbe: igazgatója érdekes információk megosztása és az ügyfelekkel való kommunikáció mellett személyes gondolatait, élményeit is megosztja a profilban,46 amelynek jelenleg több, mint 1,7 millió követője van. (Balwani, 2009) A Sun Microsystems előző vezérigazgatója, Jonathan Shwartz hosszú ideig vezetett saját blogot47, mely sok látogatót vonzott. Ennek specifikuma az volt, hogy a vállalat döntéseiről, stratégiáról, pénzügyi megfontolásairól is meglehetősen nyíltan írt, a negatívumokat is felvállalva, a hozzászólások oldaláról is. 45 http://www.flyertalk.com 46 http://twitter.com/ZAPPOS 47 http://blogs.sun.com/jonathan

77


A vállalati nyitottság a vezérlőelve az IBM alkalmazottak blogjainak48, melyek egy központi honlapról érhetőek el. A blogok részben személyesek, de az IBM engedélyezi, hogy a cég stratégiáiról, vagy saját munkahelyi feladataikról is írjanak, a blogok így jelentős betekintést nyújtanak a vállalat működésébe is, az olvasók pedig személyesen is felvehetik a kapcsolatot az alkalmazottakkal. A vállalatok Twitter-használata általában kevéssé szabályozott: jellemző, hogy több alkalmazottnak is van hozzáférése, akik bizonyos általános irányelveket követve publikálhatnak az oldalon. Ez a rendszer ugyanakkor nagy egyéni felelősséggel, így kockázatokkal is jár. A Voodafone Twitter-profiljában februárban egy durva, offenzív, a homoszexuálisokat támadó bejegyzés jelent meg. Természetesen sokan felfigyeltek rá, hacker munkájára vagy egy dühödt munkatársra gyanakodtak. A cég hamar tisztázta a helyzetet Twitteren, elismerve, hogy egy munkatárs volt a felelős és biztosítva az olvasókat, hogy vállalaton belül elintézik az ügyet. Elejét vették tehát a PR-botránynak azzal, hogy gyorsan és világosan reagáltak ugyanazon a fórumon, ahol az eset történt és ahol erről vita folyt. Mindebből a legfontosabb tanulságként azt kell megfogalmaznunk, hogy a közösségi média használatával a szervezeteken belüli szemléletváltásnak is meg kell történnie, ami sokszor szerkezeti változásokat, folyamatok felülvizsgálatát a hangsúlyok eltolódását eredményezi. „Ha nem indukál a közösségi médiában való megjelenés változásokat, akkor egyáltalán nem működik ebből a social bussiness-ből semmi” – mondja az általunk megkérdezett egyik szakértő.

48 http://www.ibm.com/blogs/zz/en

78


Irodalom • ABERDEEN GROUP (2005): Best Practices in Customer Service and Store Performance Management • ARRUDA, R. (2006): Delta Lloyd’s New Claims Management Model Brings Operational Efficiency • BAILOR, C. (2004): The Underrated Differntiators In: CRM magazine http://www.destinationcrm.com/Articles/ Editorial/Magazine-Features/The-Underrated-Differentiators-42841.aspx • BALDWIN, C. (2009): Twitter Helps Dell Drake in Sales http://www.reuters.com/article/ idUSTRE55B0NU20090612 • BALWANI, S. (2009): Presenting: 10 of the Smartest Big Brands in Social Media http://mashable.com/2009/02/06/ social-media-smartest-brands/ • BEAL, B. (2010): South Africa Tourism ramps up call center social CRM for World Cup http://searchcrm. techtarget.com/news/2240019608/South-Africa-Tourism-ramps-up-call-center-social-CRM-for-World-Cup • BRODSKY, N. (2004): Learning From JetBlue http://www.inc.com/magazine/20040301/nbrodsky.html • BRODSKY, N. (2004): Learning from JetBlue In: Inc. magazine http://www.inc.com/magazine/20040301/ nbrodsky.html • CALDERÓN, S. I. (2010): As AT&T Gears Up Social Media Customer Service Efforts, A Look at Its Facebook Activity http://www.insidefacebook.com/2010/06/23/att-social-media-facebook/ • CAPITAL AMBITION (2010): Customer Services Workbook • CLANCY, H. (2009): FICO offers real world example of why social networks might be your next customer service tool http://www.smartplanet.com/business/blog/business-brains/fico-offers-real-world-example-of-whysocial-networks-might-be-your-next-customer-service-tool/1148/?tag=content;col1 • DRAKE, J. (2010): Comcast’s Frank Eliason: Creating a Better Customer Experience One Tweet at a Time http:// www.famefoundry.com/2052/frank-eliason/ • EOS (2010): „Európai fizetési szokások” Az EOS 2009. évi, öt országot vizsgáló felmérése http://www.eosksi.hu/ fileadmin/user_upload/Eastern_Europa/EOS_KSI_HU/European_payment_practices_hu.pdf • ESRI (2007): Municipal and Cooperative Electric Utilities • FALLS, J. (2009): Customer Twervice • http://www.socialmediaexplorer.com/customertwervice/ • FREDRICKSEN, C. (2010): Best Practises: Dealing Effectively with Customer Feedback via Social Media http:// www.emarketer.com/blog/index.php/practices-dealing-effectively-customer-feedback-social-media/ • GILL, D. (2005): ...Or Your Money Back • http://www.inc.com/magazine/20050901/sales.html • GILL, J. (2005) This Call May Be Monitored http://www.inc.com/magazine/20050601/customer-service.html • HINES, K. (2010): How to Use Social Media for Crisis Management http://www.socialmediaexaminer.com/ how-to-use-social-media-for-crisis-management/ • HIRSCHMAN, A. O. (1995): Kivonulás, tiltakozás, hűség. Osiris, Budapest, 1995. • HOYT, L. K. (2007): Hartford City Hall gets a makeover with new call center http://searchcrm.techtarget.com/ news/1246838/Hartford-City-Hall-gets-a-makeover-with-new-call-center • INDEX (2010): Intelligens ügyfélszolgálati rendszert vezet be a Vodafone http://index.hu/tech/ cellanaplo/2010/09/14/intelligens_ugyfelszolgalati_rendszert_vezet_be_a_vodafone/ • IPSOS (2010): VOV: A fogyasztók többsége a neten is megosztja elégedettségét http://www.ipsos.hu/site/vov-afogyaszt-k-t-bbs-ge-a-neten-is-megosztja-el-gedetts-g-t/ • JANA, R. (2009): How Intuit Makes a Social Network Pay In: Bloomberg Businessweek http://www.businessweek. com/magazine/content/09_28/b4139066365300.htm • JUDGE, P. C. (2001): Customer Service: EMC Corp. http://customerservicezone.com/cgi-bin/links/jump. cgi?ID=6120 • KIRSNER, S. (1999): Dorothy Lane Loves Its Customers http://www.fastcompany.com/magazine/25/dorothy. html

79


• LIEBER, R. (2001): We Won’t Take a Backseat http://customerservicezone.com/cgi-bin/links/jump. cgi?ID=5990 • McGREGOR, J. (2007): Customer Service Champs In: Bloomberg Businessweek http://www.businessweek.com/ magazine/content/07_10/b4024001.htm • MCKENDRICK, J. (2009): The payback can be quick for social media http://www.smartplanet.com/business/ blog/business-brains/study-payback-can-be-quick-for-social-media/1132/ • MICKIEWICZ, M. (2009): How Zappos Does Customer Service and Company Culture http://www.sitepoint. com/blogs/2009/03/30/how-zappos-does-customer-service-and-company-culture/ • N. N. (2007): Customer Service Champs • http://www.businessweek.com/magazine/content/07_10/b4024001.htm • N. N. (2010): Frank Eliason Comcast Case Study At Call Center Summit http://www.customermanagementiq. com/video.cfm?id=702 • NEUBORNE, E. (2006): May I Help You In: Inc. magazine • http://www.inc.com/magazine/20060101/handson-technology.html • PEGORARO, R. (2010): Steve Jobs, Apple Feed Backlash with Response to iPhone4 Reception Complaints In: The Washington Post http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2010/07/13/AR2010071306501. html?hpid=topnews • PEREZ, S. (2008): How to Get Customer Service via Twitter http://www.readwriteweb.com/archives/how_to_ get_customer_service_via_twitter.php • PETOUHOF, N. L. (2009): The ROI Of Online Customer Service Communities http://www.forrester.com/rb/ Research/roi_of_online_customer_service_communities/q/id/48002/t/2 • RAY, A. (2008): Customer Service in the Age of Social Media: A Lesson from Hewlett Packard http://www. socialmediatoday.com/SMC/39468 • REYNOLDS, C. (2009): Smashed Guitar, Youtube Song – United Is Listening Now In: Los Angeles Times http:// travel.latimes.com/daily-deal-blog/index.php/smashed-guitar-youtu-4850/ • RICK, T. (2010a): Social Media as a Crisis Communication http://www.torbenrick.eu/blog/customer-service/ social-media-as-a-crisis-communication/ • RICK, T. (2010b): Youtube Apology Campaign http://www.torbenrick.eu/blog/social-media/youtube-apologycampaign/ • SÁNDOR SZ. [2010]: A közösségi ügyfélszolgálat modellje http://karma.blog.hu/2010/06/07/a_kozossegi_ ugyfelszolgalat_modellje • SÁNDOR SZ. [2009]: Az online community management alapjai http://karmacast.com/Az_online_community_ management_alapjai_(Sandor_Szabolcs_Karmamedia).pdf • SELF, J. T. DR. (1998): The Customer is Always Right In: Improving Customer Service http://www.sideroad. com/cs/column11.html • SEWELL, D. (2010): Procter&Gamble Opens E-Store to Sell Products http://www.crm-daily.com/story. xhtml?story_id=133008V3LU05 • S.G.hu (2010): Erősödik a közösségi hálók üzleti célú használata http://www.sg.hu/cikkek/73737/erosodik_a_ kozossegi_halok_uzleti_celu_hasznalata • S.G.hu (2010): Akár a Twitteren is működhetnek a jövő ügyfélszolgálatai http://www.sg.hu/cikkek/72508/ akar_a_twitteren_is_mukodhetnek_a_jovo_ugyfelszolgalatai • STELTER, B. (2008): Griping Online? Comcast Hears and Talks Back In: The New York Times, július 28. http://www.nytimes.com/2008/07/25/technology/25comcast.html?_r=3&bl&ex=1217131200&en=ab4c40661d 96e342&ei=5087 • UHRMACHER, A. (2009): How Dell Generated $3 Million Sales Using Twitter http://www.disruptology.com/ how-dell-generated-3-million-in-sales-using-twitter/ • WAUTERS, R. (2009): Best Buy Goes All Twitter Crazy With @Twelpforce http://techcrunch.com/2009/07/21/ best-buy-goes-all-twitter-crazy-with-twelpforce/

80

1

8

1

9

5

6

7

5

7

3

2

0

5

6

9

A számviteli törvény szerinti egyéb szervezetek közhasznú egyszerűsített beszámolója 2

0

1

0

Excenter Kutatási Központ Alapítvány egyéb szervezet megnevezése

1067 Budapest, Hunyadi tér 11. fszt. 9. címe

Keltezés: Budapest, 2011. május 20.

P.H.

0

1

1

8

1

9

5

6

7

5

7

3

2

0

5

6

9

0

1

Statisztikai számjel vagy adószám (csekkszámlaszám) Az egyéb szervezet megnevezése Excenter Az egyéb szervezet megnevezése 1067

Kutatási Központ Alapítvány Budapest, Hunyadi tér 11. fszt. 9.

KETTŐS KÖNYVVITELT VEZETŐ EGYÉB SZERVEZETEK KÖZHASZNÚ EGYSZERŰSÍTETT ÉVES BESZÁMOLÓJÁNAK MÉRLEGE

2

0

1

0

ÉV adatok E Ft-ban

sor szám a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

b A. Befektetett eszközök (2.-5. sorok) I. IMMATERIÁLIS JAVAK II. TÁRGYI ESZKÖZÖK III. BEFEKTETETT PÉNZÜGYI ESZKÖZÖK IV. BEFEKTETETT ESZKÖZÖK ÉRTÉKHELYESBÍTÉSE

13 14 15 16

B. Forgóeszközök (7. - 10. sorok) I. KÉSZLETEK II. KÖVETELÉSEK III. ÉRTÉKPAPÍROK IV. PÉNZESZKÖZÖK C. Aktív időbeli elhatárolások ESZKÖZÖK (AKTÍVÁK) ÖSSZESEN (1.+ 6. + 11. sor) D. Saját tőke (14. - 19. sorok) I. INDULÓ TŐKE / JEGYZETT TŐKE II. TŐKEVÁLTOZÁS / EREDMÉNY III. LEKÖTÖTT TARTALÉK

17

IV. ÉRTÉKELÉSI TARTALÉK

12

18 19 20 21 22 23 24 25

V. TÁRGYÉVI EREDMÉNY ALAPTEVÉKENYSÉGBŐL (KH. TEV.BŐL) VI. TÁRGYÉVI EREDMÉNY VÁLLALKOZÁSI TEVÉKENYSÉGBŐL E. Céltartalékok F. Kötelezettségek (22. - 23. sorok)10541 I. HOSSZÚ LEJÁRATÚ KÖTELEZETTSÉGEK II. RÖVID LEJÁRATÚ KÖTELEZETTSÉGEK G. Passzív időbeli elhatárolások FORRÁSOK (PASSZÍVÁK) ÖSSZESEN (13.+20.+21.+24. sor)

Előző évek(ek) helyesbítése d

c 0 0

e 10726 10337 389

0 25675 0 25682 0 -7 0

11985 0 4613 0 7372 0

25675

22711

8134 200 7479 0 0

21778 200 7934

455

13644

0 0 10541

933

0 10541

933

0

0

25675

22711

1

8

1

9

5

6

7

5

7

3

2

0

5

6

9

0

1



KETTŐS KÖNYVVITELT VEZETŐ EGYÉB SZERVEZETEK KÖZHASZNÚ EGYSZERŰSÍTETT ÉVES BESZÁMOLÓJÁNAK EREDMÉNYKIMUTATÁSA

2

0

1

0

ÉV adatok E Ft-ban

sor szám a

Előző évek(ek) helyesbítése b

c

d

e

A. Összes közhasznú tevékenység bevétele (1. + 2. + 3. + 4. + 5.) 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

14 15 16 17 18 19

21 22 23 24 25 26

1. Közhasznú célú működésre kapott támogatás a) alapítótól b) központi költségvetéstől c) helyi önkormányzattól d) egyéb, ebből 1%……………… 2. Pályázati úton elnyert támogatá 3. Közhasznú tevékenységből származó bevétel 4. Tagdíjból származó bevétel 5. Egyéb bevétel B. Vállakozási tevékenység bevétele C. Összes bevétel (A + B) D. Közhasznú tevékenység ráfordításai (1. + 2. + 3. + 4. + 5. + 6.) 1. Anyagjellegű ráfordítások 2. Személyi jellegű ráfordítások 3. Értékcsökkenési leírás 4. Egyéb ráfordítások 5. Pénzügyi műveletek ráfordításai 6. Rendkívüli ráfordítások E. Vállalkozási tevékenység ráfordításai (1. + 2. + 3. + 4. + 5. + 6.) 1. Anyagjellegű ráfordítások 2. Személyi jellegű ráfordítások 3. Értékcsökkenési leírás 4. Egyéb ráfordítások 5. Pénzügyi műveletek ráfordításai 6. Rendkívüli ráfordítások

34560

4500 56583

2 0 34562

2 0 61085

33932 0 96

45102 752 1062 525

79

1

8

1

9

5

6

7

5

7

3

2

0

5

6

9

0

1



KETTŐS KÖNYVVITELT VEZETŐ EGYÉB SZERVEZETEK KÖZHASZNÚ EGYSZERŰSÍTETT ÉVES BESZÁMOLÓJÁNAK EREDMÉNYKIMUTATÁSA

2

0

1

0

ÉV adatok E Ft-ban

sor szám a 27 28 29 30 31 32

b F. Összes ráfordítás (D. + E.) G. Adózás előtti eredménye (B. - E.) H. Adófizetési kötelezettség I. Tárgyévi vállalkozási eredmény (G. - H.) J. Tárgyévi közhasznú eredmény (A. - D.) Tárgyévi eredmény (I. + J.)

c

Előző évek(ek) helyesbítése d

34107 0 0 0 455 455

e 47441 0 0 0 13644 13644

Tájékoztató adatok 3 34 35

A. Személyi jellegű ráfordítások 1. Bérköltség ebből: - megbízási díjak

208 208

36 37 38 39

- tiszteletdíjak 2. Személyi jellegű egyéb kifizetések 3. Bérjárulékok B. A szervezet által nyújtott támogatások

0 488 56 0

Budapest, 2011. május 20. Kimutatás a támogatásokról Támogatás nyújtó --

Támogatás

Felhasználás célja

Felhasználás összege (Ft)

Átvitel összege (Ft)

Kimutatás a vagyon felhasználásáról D. Saját tőke (14. - 19. sorok) I. INDULÓ TŐKE / JEGYZETT TŐKE II. TŐKEVÁLTOZÁS / EREDMÉNY III. LEKÖTÖTT TARTALÉK IV. ÉRTÉKELÉSI TARTALÉK V. TÁRGYÉVI EREDMÉNY ALAPTEVÉKENYSÉGBŐL (KH. TEV. VI. TÁRGYÉVI EREDMÉNY VÁLLALKOZÁSI TEVÉKENYSÉGBŐL

8134 200 7479

Tárgyév 21778 200 7934

455 0

13644 0

Cél szerinti juttatások kimutatása Juttatás

összege

I. Közhasznú tevékenység keretében nyújtott Pénzbeli juttatások összesen - ebből adóköteles - ebből adómentes Természetbeni juttatások összesen - ebből adóköteles - ebből adómentes II. Egyéb juttatások

Megjegyzés

56.583.000 56.583.000. 56.583.000

III. Egyéb célszerinti, de nem közhasznú tevékenység keretében nyújtott Pénzbeli juttatások Nem pénzbeli juttatások IV. Egyéb juttatások MINDÖSSZESEN:

56.583.000

Kimutatás a kapott támogatásokról Juttatás megnevezése

Forrása

Támogatott cél

Támogatás összege (Ft)

Központi költségvetési szervtől Elkülönített állami pénzalap Helyi önkormányzat és szervei Kisebbségi települési önkormányzat Települési önkormányzat társulása Magánszemélyektől Egyéni vállalkozóktól Jogi személyiségű gazdasági társaságtól Jogi személyiség nélküli társaságtól Közhasznú szervezettől SZJA 1%-a (APEH) Iparűzési adó 5%-a (Önkormányzat) Egyéb

SZMM

Kapcsos könyv

4500000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Összesen

0

Kimutatás a vezető tisztségviselőknek nyújtott juttatásokról Cél szerinti pénzbeli kifizetések Természetbeni juttatások Szja mentes Szja köteles Értékpapír juttatások Tiszteletdíjak, megbízási díjak Költségtérítések* Adott kölcsönök összege Kamatmentes kölcsönök Egyéb Összesen

0 0 0 0 0 208 0 0 0 0 0

Rövid szöveges beszámoló Az Excenter Kutatási Központ egy, a tudományok széles körét művelő, szellemi műhely. A Központ egy kis létszámú szervező gárdából és hálózatba szerveződő kutatói közösségekből álló intézmény. Együttműködőink több száz tudományos cikket, monográfiát, szakmai publikációt jegyeznek. Számos területen végeztünk kutatásokat az információs társadalom, az informatikaoktatás, az informatikai attitűd, a szakképzésbéli tanulási módszerek, civil szervezetek az ifjúságügy stb. témában. Kutatásainkban elsősorban a társadalomtudományok témaköreivel foglalkozunk és képesek vagyunk az innovációs járulék terhére is alap- és alkalmazott kutatásokat végezni. Kutatási kompetenciánk meglehetősen szerteágazó, bár többnyire kvalitatív módszerekkel hozzuk létre eredményeinket. Gyakran alkalmazott módszereink között szerepel desk-research, strukturált szociológiai interjú, fókuszcsoport, online és hagyományos survey, másodelemzés, tartalomelemzés, online kutatás, adatbányászat, trendelemzés elkészítése egyaránt. Az Excenter Kutatóközpont 2010-ben 5 Excenter füzetet publikált, ebből kettőt angol nyelven (hozzáférhető a www. excenter.eu honlapon): a) A HOLNAP PÉNZE – pénzügyi kultúra az információs társadalomban b) CSALÁDON INNEN, ISKOLÁN TÚL – a harmadlagos szocializációs közeg és az ifjúságügy, mint önálló terület alapjai c) BEYOND THE FAMILY AND THE SCHOOL - The theoretical foundations of the tertiary socialisation environment and the youth profession as an autonomous field d) VIRTUÁLIS IFJÚSÁGI MUNKA ÉS AZ E-IFJÚSÁG - Útikalauz a digitális bennszülöttek világába e) ONLINE YOUTH WORK AND E-YOUTH - A guide to the world of the digital natives Az Excenter megújította honlapját, továbbra is gesztorálva az Ifjúsági Szakma Országos Találkozójának kommunikációs feladatait. Ugyancsak az Excenter kezdeményezte az e-ifjúsági iroda létrehozását és pilotját, amelynek segítségével lehetőség nyílna a virtuális ifjúsági munka elméleti és gyakorlati alapjainak kidolgozása. Az e-ifjúsági iroda információkat szolgáltat, valamint segítő, tanácsadó és animációs funkciókat is ellát. A létrehozott iroda önálló arculattal rendelkezik, a felületen felvehető avatarokon keresztül történik a kommunikáció (információszolgáltatás és tanácsadás) így biztosítva az anonimitást. Az e-ifjúsági iroda lehetőséget kínál a spontán és az animált közösségfejlesztésre egyaránt. Az iroda a fiatalok közösségfejlesztése mellett az ifjúságsegítőknek is új felületet kínál a határokon átívelő szakmai együttműködések kibontakoztatására, így valóra válik a ténylegesen helyfüggetlen ifjúsági iroda koncepciója.

88

89

AZ EXCENTER KUTATÁSI KÖZPONT Az Excenter Kutatási Központ egy a tudományok széles körét művelő szellemi műhely. A Központ egy kis létszámú szervező gárdából és hálózatba szerveződő kutatói közösségekből álló intézmény. Együttműködőink több száz tudományos cikket, monográfiát, szakmai publikációt jegyeznek. Számos területen végeztünk kutatásokat az információs társadalom, az informatikaoktatás, az informatikai attitűd, a szakképzésbéli tanulási módszerek, civil szervezetek az ifjúságügy, stb. témáiban. A Központot létrehozó és alkotó szakértők jegyzik többek közt a Civil Szemle és az Új Ifjúsági Szemle c. szakfolyóiratokat, a Civil Éves Jelentést és a Civil Ifjúsági Éves Jelentést, az első ifjúságsegítő tankönyvet, dolgoztak az Európa Tanács számára létrehozott ifjúsági jelentésben, a Nemzeti Ifjúsági Stratégiában és létrehoztak egy ifjúságszakértői grémiumot. Az Excenter Kutatási Központ bevételeit a kutatói hálózat kiépítésére és fenntartására, az Új Ifjúsági Szemle gesztorálására, az ÚISZ könyvek támogatására, a Civil Szemle segítésére, a Civil Ifjúsági Éves Jelentés menedzselésére, a Civil Éves Jelentés és az Excenter Füzetek publikálására használja.

90

AZ EXCENTER ALAPÍTÁSKORI ÉS MAI VEZETŐI Nagy Ádám Ph.D. Nagy Ádám 1972-ben született Budapesten. Mérnök, közgazdász, politológus, tanár és jogász. Pedagógiából doktorált, jelenleg habilitációja folyik, a Műegyetem volt tudományos főmunkatársa. 5 évig külfödi érdekeltségő informatikai nagyvállalatnál dolgozott, majd az Információs Társadalom és Trendkutató Központ (ITTK) igazgatója lett. Keze alól került ki a Hipergalaktika, az ITTK éves jelentései és évtizedjelentése. Alapítója az Új Ifjúsági Szemlének és főszerkesztője a Civil Szemlének, az Excenter Kutatóközpont alapító elnöke. Az első ifjúságügyi elméletalkotó könyv alkotószerkesztője és szerzőinek egyike, a Civil Ifjúsági Jelentések és a Civil Jelentések szerkesztője, az MTA köztestületének tagja. Az informatikai szakmák, az ifjúsági szakmák és a civil-nonprofit szakmák vizsgáztatói és szakértői névjegyzék tagja. A Nemzeti Civil Alapprogram Tanácsának volt elnöke, a Napfolt Kft. korábbi ügyvezetője. Nevéhez fűződik a Magyar Pedagógiai Társaság Szabadidő-pedagógiai szakosztályának megszervezése és a Magyar Szociológiai Társaság Ifjúsági Szakosztályának újjászervezése. Munkásságát fémjelzi 41 írt, szerkesztett monográfia, folyóiratcikk, 64 tudományos publikáció és 30 népszerűsítő cikk az ifjúságügy, a civil világ és az információs társadalom tárgyköréből (részletesen: www.nagydr.hu). A Magyar Ifjúságért díj kitüntetettje. Elérhetősége: [email protected]

Székely Levente Székely Levente 1979-ben született Kolozsváron. Szociológus és statisztikus, tanulmányait az ELTE Társadalomtudományi és Bölcsészettudományi Karán végezte, jelenleg a Budapesti Corvinus Egyetem doktori programjának végzős hallgatója. Korábban a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemen működő Információs Társadalom és Trendkutató Központban (ITTK) dolgozott kutatóként, megfordult neves piackutató intézetnél, jelenleg az Excenter Kutatóközpont kutatási igazgatója. Miután 2005-ben megnyerte az Új Ifjúsági Szemle publikációs pályázatát folyamatosan jelennek meg írásai, 2007-től felkérik az „Ifjúság és társadalom” rovat vezetésére, 2009-től a lap társfőszerkesztője. Tagja az Ifjúsági Szakértők Társaságának (ISZT), a Magyar Pedagógiai Társaságnak és a Magyar Szociológiai Társaságnak. Korábbi szerkesztője az Információs Társadalom folyóirat konferenciarovatának, az Infinit portál és hírlevél több rovatának, valamint a Civil Rádió „InfÓra” című, információs társadalom tematikájú műsorának. Közel 40 tudományos publikáció (folyóiratcikkek, könyvfejezetek, jelentések) és több mint 30, főként online cikk önálló, vagy társszerzője. Kutatási területei: kultúrafogyasztás, médiafogyasztás, új média, ifjúságügy, oktatásügy, információs társadalom. Elérhetősége: [email protected]

91

ÜGYFÉLKOMMUNIKÁCIÓ ÉS ÜGYFÉLSZOLGÁLAT AZ INFORMÁCIÓS TÁRSADALOMBAN

Recommend Documents