51_55_Derksen
22-07-2005
11:50
Pagina 51
&
FINANCE
CONTROL
Informatiemanagement
GRIP OP IT EN BETALEN NAAR VERBRUIK Veel energie is de afgelopen jaren gestoken in het beheersen van de IT-kosten. Nog steeds krijgen financieel directeuren en concerncontrollers opmerkingen over de uit de pan rijzende IT-kosten en onbegrijpelijke facturen en doorbelastingen. De afnemer is niet in staat te bepalen of de IT wel of niet marktconform is. Dus hebben nieuwe begrippen hun intrede gedaan. Denk aan SLA’s, productcatalogi, lumpsumdoorbelastingen en dergelijke. Het wordt er al met al niet overzichtelijker op. Het is tijd voor samenhang. Dit artikel gaat in op MOOD ofwel ‘managed operations on demand’. Vrij vertaald: het beheersbaar en bestuurbaar maken van de IT-afname en -kosten. D O O R RO E L ST R A E T E M A N S , J A N J A A P J ACO B S M A E N B A R RY D E R K S E N
H
et MOOD-concept zal menigeen bekend voorkomen. Met de introductie van ITIL en SLA’s is immers een soortgelijke doelstelling nagestreefd, al pakte de werkelijkheid anders uit. Menig SLA leek prachtig, maar bleek onwerkbaar. De bijgeleverde tooling leverde fraaie overzichten over aantallen calls en downtime van servers en netwerken, maar gaf geen inzicht in de financiële huishouding. Het behoeft geen betoog dat veel IT-afdelingen en -organisaties hierin kunnen verbeteren, maar ook de afnemende organisatie dient zich af te vragen of de ‘demand-organisatie’ professioneel genoeg is ingericht en daarmee in staat is de vraag te kanaliseren of zelfs te rationaliseren. De demand-organisatie dient afspraken conform (P*V*Q*P) te formuleren en dient daarmee de IT-leverancier adequaat aan te sturen. Voor de goed ingerichte en professionele IT-leverancier is immers niets zo vervelend als te worden aangestuurd door een demand-organisatie die is blijven steken op ‘bokkig puberniveau’. Juist om die reden is MOOD geen ‘speeltje’ voor de leverancier maar een concept waarbij zowel de leverancier als de afnemende organisatie op een professionele wijze dienen samen te werken. Deze groei naar volwassenheid is samengevat in figuur 1. Het mag duidelijk zijn dat het voor veel managers niet helder is waarom de laaggeprijsde thuis-pc slechts negenhonderd euro kost terwijl er op de zaak negenduizend euro per medewerker per jaar moet worden betaald. Natuurlijk erkent men dat er een 24-uurs supportorganisatie is, dat netwerkbackups en dergelijke worden geregeld en dat dit de prijs heeft beïnvloed. Maar na een IT-kostenreductieprogramma wordt
al gauw een ‘double-digit’ besparing gerealiseerd en dat lijkt het beeld te bevestigen dat de IT-kosten te hoog zijn. Een dergelijke besparing is echter ‘slechts’ incidenteel en deze kan leiden tot een nieuwe groei in kosten waarvan de transparantie te wensen overlaat. Het concept MOOD levert conform het groeifasemodel in figuur 1 structurele transparantie en grip op de kosten. Dit is het feitelijke verschil tussen de veel bestaande modellen en MOOD.
grote bezuinigingen Met genoemde IT-kostenreductieprogramma’s bedoelen wij ondermeer: ~ applicatie portfolio rationalisatie; ~ (partiële) outsourcing van IT; ~ standaardisatie en consolidatie van infrastructuren en applicaties; ~ snijden in overtollige licenties en andere luxe begrippen van IT. Dergelijke acties vormen in feite een goede en belangrijke stap om de IT-omgeving te standaardiseren en te structureren. Door deze acties worden autonome IT-omgevingen samengevoegd en worden IT-vraagstukken geprioriteerd, gekanaliseerd en gerationaliseerd. Het meest verbazingwekkende en leerzame van de afgelopen jaren was dat met de diverse besparingsoperaties al snel 20 procent of meer bezuinigingen werden gerealiseerd. Dit betekent dat de economische malaise in elk geval een betere aansturing van IT heeft opgeleverd: IT moet weer gemanaged worden als een business.
AUGUSTUS 2005
|
51
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
51_55_Derksen
22-07-2005
11:50
Pagina 52
&
FINANCE
De besparingsmogelijkheden brengen ook slecht nieuws. De perceptie van de afnemers van IT is namelijk nog niet in lijn met de werkelijke kosten. De pc op de zaak is duurder dan de online bestelde low-budget pc thuis. Dit bevestigt de negatieve perceptie dat er van de IT-kosten in het bedrijf weinig deugt. De verkregen besparingen die met de ‘botte bijl’ of met de ‘kaasschaaf ’-methode zijn gerealiseerd, zijn echter kortetermijnbesparingen en wanneer de economie weer aantrekt, kan wel eens blijken dat deze besparingen nog geen structurele kostenbeheersing en -sturing betekenen. Nu de Nederlandse economie weer langzaam groeit, lijkt het dus tijd om niet verder de ‘botte bijl’ of de ‘kaasschaaf ’ te hanteren. De externen zijn er immers al uit, exotische services (en levels) zijn inmiddels geschrapt, de contractadministratie is opgeschud en een groot aantal innovatieve projecten zijn gestopt. Dit heeft inderdaad lagere IT-kosten opgeleverd, maar nog steeds geen transparantie en structurele grip op de IT-afdeling, wat juist van groot belang is nu IT weer moet gaan bijdragen aan de innovativiteit, effectiviteit (doelmatigheid) en efficiency van de onderneming. Dit betekent dat de mogelijke onbeheersbare aanwas van nieuwe IT-franje dient te worden tegengegaan door slim IT-services in te kopen en te betalen naar gebruik. Wij definiëren dit als Managed Operations On Demand. MOOD helpt om IT te managen ‘as a business’. Wanneer
CONTROL
MOOD wordt vergeleken met kostenreductie programma’s (MOOD is overigens niet per se een kostenreductie programma), wordt het beeld verkregen zoals weergegeven in figuur 2. Het verschil met de genoemde kostenreductieprogramma’s is dat MOOD structureel grip geeft op de IT-kosten.
waarom mood? Het transparant en bestuurbaar krijgen van de IT-kosten lukt vaak niet via een service level agreement (SLA). Er zijn in de afgelopen jaren heel wat SLA’s gemaakt, maar het ontbrak bijna altijd aan goede rapportage en doorbelasting of facturering. Tevens gaat het bij de meeste organisaties om een complex stelsel van IT-portfolio, IT-kostenallocatie, doorbelasting, rapportage enzovoort. Nu geven veel organisaties aan inzicht te hebben in de ITkosten. Dit blijkt in 90 procent van de organisaties slechts heel beperkt het geval te zijn. In de afgelopen jaren zijn inderdaad diverse SLA’s opgesteld voor de desktop van de eindgebruiker, de beschikbaarheid van het netwerk en dergelijke. Maar als de vele SLA’s vergeleken worden en de voorafgaande onderhandelingen hierin worden meegenomen, zijn de volgende dilemma’s veelal herkenbaar: ~ De contracten alsmede de afgesloten service levels komen niet overeen met de realiteit, namelijk de beschikbaarheid
Figuur 1 Groeimodel voor IT cost cycles
Volwassenheid Bijsturen langs de juiste weg
... op basis van feiten
Planning & control-cyclus
Besturingsfilosofie
Integraal onderdeel van
.. effect op kosten bekend Basisadministratie Rapportages gebruiken in ... en zichtbaar in de praktijk
Kostenmodel Stelt eisen aan
Portfolio en interne processen
Bepaalt
Tijd
52
|
AUGUSTUS 2005
51_55_Derksen
22-07-2005
11:50
Pagina 53
&
FINANCE
CONTROL
Figuur 2 Besparingen in IT
Investeringen Besparen door grootschalig te investeren Standaardisatie Consolidatie Besparen door beperkt te investeren
Outsourcing MOOD
Proces- en systeemoptimalisatie Besparen door stopzetten en afbouwen
Projecten Opleidingen Externen
Middellange termijn 1-2 jaar
Korte termijn 0,5-1 jaar
van een kernfunctie en niet alleen de 99,95 procent beschikbaarheid van het netwerk; ~ De contractonderhandelingen zijn onnavolgbaar, vaag, tijdvretend en zeker niet transparant. Daarnaast kan de afnemer slechts zeer beperkt sturen op datgene wat de afnemer wenst af te nemen; ~ De IT-operatie zelf is een ‘black-box’. Er wordt alleen betaald voor een eindresultaat, maar de organisatie kan niet op deelgebieden sturen (het is bijvoorbeeld een 24*7 voor alle applicaties, terwijl voor sommige applicaties net zo goed een 8*5 kan worden afgesloten); ~ Het contract loopt vaak drie tot vijf jaar en is een niet te veranderen juridisch document, terwijl de organisatie en/of operatie de komende jaren toch ingrijpend kan wijzigen. Een enkele organisatie is inmiddels in staat hier verandering in aan te brengen. In deze demand-/supplyrelatie gaat de discussie niet langer over de (juridische) inhoud van de SLA maar meer over wat de vraagzijde daadwerkelijk nodig heeft. En wat zijn de stuurmaatregelen (lees: het regelkringconcept) waarmee de afnemende organisatie vooruit (pro-actief) kan sturen op datgene wat zij afneemt, alsmede de consequentie voor de ICT-leverancier (pieken en dalen in levering) en de operatie van de afnemer zelf.
Lange Termijn 2-5 jaar
Tijd
De veranderende eisen en wensen hebben uiteindelijk geleid tot het MOOD-concept. Dit is een concept om én de kosten transparant te maken én (vooral) hier volgens het regelkringconcept pro-actief op te sturen. MOOD is mede ontstaan door de toenemende kostendruk op ICT-afdelingen. Binnen Philips halfgeleiderdivisie is MOOD succesvol toegepast. Hier moest de ICT-afdeling groeien naar een flexibele, transparantie, on demand-oplossing. MOOD heeft ertoe geleid dat SLA’s geen vastgetimmerde documenten meer zijn voor de komende jaren, maar een periodiek veranderend document (bijvoorbeeld per kwartaal of zelfs maandelijks).
De economische malaise heeft in elk geval een betere aansturing van IT opgeleverd De verandering is geheel gebaseerd op de gewenste afname. MOOD betekent derhalve: ~ sturen op realistische (klant)behoefte; ~ sturen op end-to-end business process services;
AUGUSTUS 2005
|
53
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
51_55_Derksen
22-07-2005
11:50
Pagina 54
&
FINANCE
~ services & price-catalogus; ~ kwantitatief maken van services; ~ klant stuurt op product, volumes, prijs en kwaliteit; ~ klant kan IT-operatieservices toevoegen of verwijderen, hiermee verandert de SLA desnoods iedere maand; ~ de nieuwe services kunnen worden ingekocht zonder de SLA- en bestaande contracten open te breken en de onderhandelingen te herhalen; ~ elke IT-service-laag is transparant en onderhandelbaar/ bestuurbaar (bijvoorbeeld data center infrastructuur, basic services, systeemhardware, servermanagement). Momenteel schermen veel IT-organisaties met de term cost transparency. Maar wat MOOD toevoegt is feitelijk de onder-
CONTROL
handelbaarheid van IT, vergelijkbaar met de huidige ontwikkelingen in de energiemarkt. Organisaties kunnen energie niet alleen van verschillende energieleveranciers afnemen, men betaalt bovendien alleen voor wat men afneemt. Ook kan men zelf slim inkopen en verkopen (handelen met energie) en daarnaast wordt gestuurd op slim gebruik van energie (kosten reduceren). Dit is vergelijkbaar wat MOOD doet voor IT-leveringen.
complex MOOD is een concept dat helpt ICT-diensten en -producten transparant te krijgen en (pro-actief) stuurbaar te maken. Het brengt achtereenvolgens met elkaar in verband: ~ In een ‘snapshot’ van het ICT-landschap worden de ITportfolio en benodigde diensten vastgelegd.
De praktijk: Philips halfgeleiders Philips halfgeleiders is een van de zes productdivisies bij Philips.
werd geboren, met verrassend eenvoudige doelstellingen:
Vanaf 2001 tot en met 2003 was er sprake van een economische
~ transparantie in kosten;
recessie die de halfgeleiders-industrie in de volle breedte raakte.
~ definiëren van bruikbare kostendrijvers;
Op dat moment was IT grotendeels decentraal belegd en werd
~ TCO per applicatie;
ERP nog volop geïmplementeerd en centrale systemen groten-
~ hoog niveau van configuratie/asset management.
deels geoutsourced. Aangezien de IT-kosten grotendeels vaststonden, ontstond gedurende de economische recessie het pro-
De kostendrijvers zijn op een dusdanig niveau vastgesteld dat het
bleem dat de IT-kosten als percentage van de omzet omhoog
‘on demand’-aspect kon worden gerealiseerd. Door deze kosten
schoot. Hierop werden de (gebruikelijke) bezuinigingsmaatrege-
te koppelen aan applicaties werd transparantie voor allocatie
len in gang gezet als:
gerealiseerd, waarmee ook een TCO per applicatie inzichtelijk
~ standaardisatie en consolidatie van infrastructuur en
werd.
applicaties;
De voordelen van deze nieuwe structuur zijn:
~ focus op centrale en wereldwijde inkoop van IT;
~ MOOD = IT-kosten in alignment met de business (IT-kosten vol-
~ centraliseren van IT-governance.
gen omzet): • de business zit achter het stuurwiel;
Maar zelfs na consolidatie zouden de IT-kosten grotendeels vaststaan doordat de SLA’s een lange termijn besloegen. Het opnieuw onderhandelen van deze SLA’s zou enorm veel tijd kosten, waarbij
• kostenbesparingen zijn direct inzichtelijk; • kosten van nieuwe activiteiten zijn direct inzichtelijk. ~ Hanteren van een commerciële structuur waarbij:
de resultaten waarschijnlijk niet tot tevredenheid van zowel de
• capaciteit wordt geleverd naar behoefte;
afnemer als de leverancier zouden leiden.
• opslag en centrale backup wordt geleverd on demand;
Daarnaast veranderde het IT-landschap voortdurend, wat tot
• service on demand.
gevolg had dat er enerzijds sprake was van onderbetaling en
~ Asset management gerelateerd aan commerciële facturen.
anderzijds tot overbetaling, zonder dat er daadwerkelijk inzicht
~ Focus op kosten management door inzicht in:
was in de ICT-kosten. Tevens was er onvoldoende inzicht in de
• duidelijke en consistente prijzen per configuratie item;
relatie tussen contracten en de geregistreerde configuratie-items
• TCO per applicatie;
(assets) . Door het ontbreken van inzicht werden veel contracten
• totale kosten per kostendrijver die het hele ‘landscape’
pas in een zeer laat stadium getekend. De wirwar aan contracten, SLA’s, ontbreken van inzicht in configuratie-items en verrichte diensten leidde ertoe dat de contracten op zich bestempeld konden worden als ‘black-box’ en een TCO (total cost of ownership) per applicatie was niet of nauwelijks te bepalen. Philips zat hiermee gevangen in het algemeen geldende IT-stramien. MOOD
54
|
bedekt; • historische en vergelijkbare cijfers beschikbaar. ~ Minder contracten en minder overhead om nieuwe overeenkomsten te (her-)onderhandelen. ~ Het dwingt de afnemer om professioneler met de ICT-leverancier om te gaan (klagen mag, maar dan wel gebaseerd op feiten).
AUGUSTUS 2005
51_55_Derksen
22-07-2005
11:50
Pagina 55
&
FINANCE
~ In een product-/servicecatalogus worden de diensten en producten van ICT goed omschreven. Zo kan de afnemer kiezen op basis van product*volume*quality*prijs: 1. het product: leveren desktop, applicatie of afhandelen incident; 2. de volumes: vaste en variabele afname per product over een bepaalde tijdsperiode; 3. de kwaliteit: serviceniveau per product/dienst; 4. prijs: per product/dienst. ~ Onder een framework-agreement kan de IT-afnemer voorafgaand aan een periode kiezen op basis van P*V*Q*P. Periodiek (eventueel maandelijks) kan worden bijgestuurd, gebaseerd op het framework. ~ Eveneens worden in de framework afspraken gemaakt over wijzigingen, rapportages, dienstverlening, afrekenwijze, escalatiemechanismen en dergelijke. ~ Delivery: Tijdens de levering maakt de IT-leverancier periodiek een snapshot van het ICT-landschap (infrastructuur, diensten et cetera). Deze snapshot wordt geaccordeerd door de afnemer. ~ Facturering vindt plaats conform de snapshot op basis van de daadwerkelijk geleverde diensten, volumes, quality en prijs (P*V*Q*P). Voor veel (interne en externe) IT-organisaties blijkt dit echter nog een complex systeem. Bij de IT-leverancier zijn vaak een aantal belangrijke basisaspecten niet op orde. Denk hierbij aan een goede configuratie database, geen ingericht assetmanagement of de basisregistratie deugt eenvoudigweg niet. Dit betekent dat de meeste leveranciers niet in staat zijn om vanuit de werkelijke levering te rapporteren, terwijl de financiële verrekening allesbehalve transparant is. Wij verwachten dat in de komende jaren enkele IT-leveranciers (in- of extern) in staat zijn om dit stelsel te realiseren. Voor die leveranciers die dat niet lukt... de klant zal voor de leverancier kiezen die dit wel kan. Dit betekent dat een groot aantal interne leveranciers geoutsourced gaan worden en voor de externe leverancier betekent dit het verliezen van een klant. Onze stelling zien wij gesteund door Gartner, die vorig jaar al aangaf dat: ‘Utility services are not yet proven and pricing is complex... As a result, widespread adoption is not expected until 2006’. Dit is binnen Philips halfgeleiders echter wel gelukt; het concept werkt inmiddels bijna twee jaar.
afrekenen op gebruik Een belangrijk onderdeel van MOOD is de wijze waarop de ‘demand’ wordt afgerekend. Dit gebeurt middels een goed afgestemd proces bij zowel leverancier als afnemer en kan als volgt worden beschreven: ~ Gedurende de maand worden alle veranderingen in het IT-
CONTROL
landschap geregistreerd en gevolgd middels het verandermanagementproces (ITIL). Dit betekent dus niet gebruik maken van tijdelijke momentopnames, maar het registreren en gebruiken van de registratie van de verandering zelf. ~ Aan het einde van de maand wordt een snapshot gemaakt van het IT-landschap, vergelijkbaar met een fysieke inventarisatie. ~ Het resultaat van de snapshot wordt elke maand verrekend met de prijs en geleverde kwaliteit zoals omschreven in de producten en dienstencatalogus. ~ De gegenereerde factuur wordt in detail gecontroleerd, gebaseerd op de resultaten van het verandermanagementproces.
de volgende stap Het daadwerkelijk realiseren van MOOD betreft niet alleen IT-diensten en producten maar ook het realiseren van een eenvoudige contractstructuur. Om dit te bereiken zijn er wel enkele regels waar beide partijen zich aan moeten houden. Deze regels betreffen openheid, verleden achterlaten en geen financiële claims. Door het realiseren van MOOD ontstaan nieuwe uitdagingen. De huidige benchmarks werken immers niet volgens het MOOD-concept. Om opnieuw een vergelijkbare benchmarkbasis te ontwikkelen, is een internationaal gelijkgestelde definitie van de services, kostendrijvers en kwaliteitsniveaus noodzakelijk. Dus stellingen als: ‘Software and IT-services from the tap and pay as you use’ zijn prachtig, maar zolang we niet in staat zijn deze tap-software en tap-services tussen organisaties onderling vergelijkbaar te maken, is het (op termijn) opnieuw niet mogelijk om IT-kosten stuurbaar te houden. Drs. R. Straetemans is manager technical infrastructures bij Philips Semiconductors. J.J. Jacobsma is global client manager in het Philips-team bij Atos Origin. B. Derksen MSc MMC is manager IT Trends Institute & senior business consultant worldclass IT bij Atos Consulting-IT Trends Institute en docent kwaliteit informatievoorziening. De auteurs zijn de grondleggers van het MOOD-concept. Het artikel is geschreven op persoonlijke titel.
Meer artikelen van dezelfde auteurs over dit onderwerp vindt u in de Finance & ControlBase. Via uw password hebt u hier toegang toe. Voor gebruik: zie pagina 1 van dit nummer.
AUGUSTUS 2005
|
55
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
