Gondolatok a privatizációról I. Hogyan jutunk el a döntésig?

MENEDZSMENT

OUTSOURCING

Gondolatok a privatizációról I. Hogyan jutunk el a döntésig? Krokovay András, Irgalmasrendi Kórház

Gyakori illúzió az, hogy az egészségügy tôkehiányát a privatizáció oldja meg. Valós elemzéssel azonban belátható, hogy a privatizáció lehetséges mértékéhez képest több nagyságrenddel nagyobb tôkehiánnyal küszködô ágazatban dolgozunk. A tôkehiány kihatással van a hatásossági, az elérhetôségi és a hatékonysági kritériumok alakulására. Mégis üdvözölni kell, hogy a politikai irányvonalak különbözô rendszerében megjelent a privatizáció jelentôs kérdésként való kezelése. Ezért tartom fontosnak, hogy rendszerben lássuk a privatizáció egyes közvetett és közvetlen formáit.

A privatizáció és a tôkebefektetés kapcsán gyakran emlegetnek negatív jelzôket: karvaly-formát öltve jelenik meg a legkedvesebb barátunk, aki nélkül létezni sem tudunk – a befektetô. Koncentrálj a piacra! A megfelelô fókuszálás az egészségügyben is létezik azáltal, hogy elemi célja a kórháznak, hogy a lehetô legtöbb és legjobb szolgáltatást tudja hatékonyan biztosítani a népesség egyre szélesebb rétegének, vagyis ez által piaci részesedését növelje. Két, egyenként is erôpróbáló feladat vár megoldásra a kórházak számára, hogy helyt tudjanak állni a piaci versenyben: növelniük kell piaci részarányukat és ezzel párhuzamosan csökkenteniük a költségeket. Mindez persze nem is ágazat specifikus, legfeljebb az, hogy a hatékonyság fogalma árnyaltabb. Szaklapok egyre gyakrabban fogalmazzák meg azt a gondolatot, hogy „a világ számos országában, és most már hazánkban is, egyre kedveltebb és elterjedtebb megoldás erre a tevékenységek kiszervezése. Mindez ráadásul a kisés közepes kórházaknak is elérhetô”.

OUTSOURCING, AVAGY A TERMELÉSI TÉNYEZÔK OPTIMALIZÁLÁSA Sokszor elhangzik: a befektetô „kimazsoláz”, profitot von el. Azt feltételezzük, hogy a jövedelmezô területek kiszervezésével, bûnös módon jönnek létre ezek a prosperáló vállalkozások. Az igazság az, hogy mindez csak okozat: a valós tulajdonosi érdeket nem képviselô hibás kórházi döntés lehetséges eredménye. Felelôs gazdálkodó azokat a területeket szervezi külsô vállalkozásba, amelyek számára kevésbé eredményesek, ugyanakkor szükségesek. Ha úgy tetszik valóban van „kimazsolázás”, de valós tulajdonosi érdek képviselete esetén ez pontosan a kórház (ha úgy tetszik az ellátás) érdekében történik! Amikor valamely

18

IME II. ÉVFOLYAM 8. SZÁM 2003. NOVEMBER

PIAC

ESZKÖZ vállalkozó

beszerzés

foglalkoztatás

bérbeadás

kölcsön

munkavállaló

SZAKTUDÁS 1. ábra Termelési tényezôk a gazdálkodó szervezetek környezetében

egészségügyi szolgáltató megjelenik (létezik), három tényezôvel kell rendelkeznie: Szaktudás, Eszköz, Piac. Ha bármelyik kevesebb, mint kellene, akkor a hatékony mûködéshez valamely forrásból azt igénybe kell venni! Ezt az 1. ábra szemlélteti: A harmincas évek klasszikus nagyvállalatai – talán – még rendelkeztek mindhárom tényezôvel, melynek érdekében a rugalmasságukat áldozták fel. A kis és középvállalatok legfôbb erénye a rugalmasság, amely tényezô egyáltalán mozgásteret enged számára a monopolizált környezetben: „A nagy hal megeszi a kis halat.” – mondták. Ma már a nagy hal éhen halhat, mert körbeugrálják a fürge kishalak. „A gyors hal megeszi a lassú halat.” Induljunk ki az ábrából: • Ha szaktudásom és eszközöm van, akkor a piacom nem teljes, vagyis bérmunkát kell vállalnom olyannál, akinek piaca van. • Ha piacom és eszközöm van, akkor munkavállalókat kell alkalmaznom, akik a szaktudást adják. • Ha piacom és szaktudásom van, akkor eszközt kell bérelnem. Kicsit más a helyzet, ha csak egy tényezôm áll rendelkezésre – viszonylag – korlátlanul. • Ha eszközöm van, akkor bérbe kell adnom olyannak, akinek van piaca és szaktudása. • Ha szaktudásom van, akkor munkát kell vállalnom olyannál, akinek van eszköze és piaca. • Ha piacom van, az outsourcing módszerével kell élnem: ki kell szerveznem a tevékenységet olyannak, akinek van eszköze és van szaktudása.

MENEDZSMENT

OUTSOURCING

Sajátos gondolat a funkcionális privatizálás: amikor van eszközöm (ha rossz is) és van piacom is, és munkavállaló alkalmazása helyett a mûködtetést (a munkavállalók mûködtetését) adom bérbe annak reményében, hogy tôkekoncentráció során valódi (kiszervezés) outsourcing jön létre.

MIÓTA LÉTEZIK AZ OUTSOURCING? A jelenség tulajdonképpen egyidôs a munkamegosztás megjelenésével, vagyis meghatározatlan korú. Mégis új jelenség is, hiszen újra és újra megújul azáltal, hogy a „kinn és benn” kérdése értékelôdik át. Ma már természetes, hogy a kórház nem temet, nem süt ostyát, nem készít tablettákat, általában nem hizlal disznót, nincs gazdasága, szôlészete stb. Óvatosan kell persze bánni a kérdéssel, mert a kiszervezés és a beszervezés állandóan mozgásban lévô fogalmak, és létezhet olyan helyzet, amikor ezek ismét belsô funkciókká válnak. Bizonyára megoldható lenne, hogy a vizit megkezdésekor az orvos fát dob a kórteremben lévô vaskályhába és ez által létrejöhet a beteg számára kívánt hôfok. Természetes, hogy mindez nem a leghatékonyabb módszer, de létezhet olyan helyzet, amikor ez lenne a követhetô (pl. háború). Innen csak egy lépés, hogy fûtôt alkalmazunk és egy további lépés, hogy fûtési szolgáltatást veszünk igénybe. Kiszerveztünk, beszerveztünk, de mit jelent a „ki” és mit a „be”? Mi van belül, és mi van kívül? Vagy úgy is mondhatom, hogy hol van a benn határa, amikor is a beszállítóval való kapcsolat éppoly meghatározó lehet, mint egy belsô munkaszerzôdés. Mennyire tartós (illetve mennyire szervezeten belülivé változó?) az a kapcsolat, amely egy minden részében meghatározott szerzôdésen, kölcsönös érdekeken alapul. Vajon nem tartósabb, mint egy lazán megfogalmazott munkaszerzôdés? Melyik a benn és melyik a kinn? Gondolkozzunk egy picit a háztartásunkban. Fôzhetünk, moshatunk, takaríthatunk. Vehetünk félkész ételeket, magas fokon elôkészített alapanyagokat, felvehetünk bejárónôt, vagy elmehetünk étterembe, elvihetjük ruháinkat mosodába, kialakulhatnak törzshelyeink, tartós „beszállítói” kapcsolatok sokasága. Igen, így van ez a magánéletünkben is. Lehetôségeink számbavételével kiszervezünk és „beszervezünk”. Sokszor racionális döntés alapján. Jobban járunk, ha szakirányú tevékenységünkkel pénzt keresünk, és a pénzért megvásároljuk azokat, amelyhez kevésbé értünk, nem szeretünk, vagy nem akarunk rá az idôt pazarolni. Ha rosszabbul megy, nem tudjuk megfelelôen értékesíteni a szakirányú tevékenységünket, marad „fölös kapacitásunk”, akkor természetesen magunknak mosunk. A kiszervezés tehát felfogható a gazdálkodás pufferének is, amikor a lényegre koncentráláson keresztül egyre specializáltabb területek jöhetnek létre, s a fennmaradó területeket másokra tudjuk bízni. „Finanszírozhatjuk” gyermekeink igényeit, de választhatjuk azt a módszert is, hogy zsebpénzt adunk és felelôssé tesszük

ôket a gazdálkodásban, a zsebpénz elköltésében. Gondolkozzunk kórházban! Kontrolling-rendszeren keresztül irányítjuk az osztályt, vagy „kiszervezzük” és önálló gazdasági társaságként kezeljük. Tehát a „kiszervezés” felfogható az önállóság, a felelôsség felfokozott eszközeként is. De felfogható a szabadság biztosításának eszközeként is: megengedem, hogy a létrehozott kapacitás másnak, másként, felelôs módon, önállóan munkát vállaljon, szolgáltasson. A létrehozó ez esetben a haszon létrejöttének és „kiemelésének” módját választja (nem elfelejtve azt, hogy létezik az a sajátos haszon is, amely úgy fogalmazható meg, hogy nem keletkezik kár, vagy kevésbé keletkezik kár – inverz megtérülés). A gazdálkodás sajátos jelensége zajlott le egyes multinacionális cégek átalakulásában. Megfigyelhetô az a folyamat, hogy a korábban a teljes vertikumot magában foglaló nagyvállalatok egységes szervezete tevékenységenként önállósodik és az egyes funkciókra specializálódik (cost, profit vagy akár investment centerek), majd a viszonylagos önállósággal rendelkezô részvállalkozások elkülönülnek (tulajdonosi kapcsolatot megôrizve) és szerzôdéses kapcsolatokon keresztül szolgáltatnak egymásnak. Megint felmerül a kérdés: kinn vagy benn? Hol is a szervezet határa? Az egyes szervezeteknek szabad döntésük van abban, hogy kitôl veszik a szolgáltatást. Ha valamelyik rosszul mûködik, megszûnik, ha prosperál, nem osztozik a hasznon. Nem tartja el a rosszul mûködôt. Ha szervezeten belül lenne, akkor a rosszul mûködôt el kellene tartani, ha prosperálna, el kellene venni a jövedelmét. Gondoljuk csak tovább: a kórházak vonatkozásában nem így van? Nem tartja-e el a kórház a gazdaságtalanul mûködô konyháját, fûtési rendszerét, könyvelését, informatikáját, vagy – bocsánat – az egyes alulfinanszírozott egészségügyi osztályait? Itt kell szerepet kapni a tulajdonosi döntésnek: el akarom tartani? Szükséges fenntartanom? Ha kiszervezném, akkor vagy feltalálja magának azt a formát, amelyben hatékonyan tud mûködni, vagy megszûnik. Meg lehet-e szüntetni? Igénybe tudom-e venni a piac más szereplôjétôl? Kint vagy bent?

MIKOR NYÚLHATUNK AZ „ERÔFORRÁS KIHELYEZÉS” ESZKÖZTÁRÁHOZ? Terminológiailag az erôforrás-kihelyezés a vállalkozás szempontjából történô megközelítés, míg kiszervezésrôl a kórház szempontjából beszélhetünk. E döntéshez meg kell vizsgálnunk a kórházi szervezet termelési tényezôit: • Mi van nekünk? Elképzelésünk, céljaink, megoldandó feladatunk, piacunk. • Mi nincs nekünk? Pénzünk, megfelelô szakemberünk, fejlesztési környezetünk, kockázatvállalási képességünk, tapasztalatunk, piacismeretünk. • Milyen feltételeket ismerünk? Jelenlegi költségeinket, bevételi lehetôségeinket. • Mit tudunk tenni? Számolni.


19

MENEDZSMENT

OUTSOURCING

A képzett gazdálkodók rájöttek arra, hogy a járulékos feladatok teljes vagy részleges kihelyezése – az outsourcing – hatékony, nemegyszer a túlélést lehetôvé tevô megoldás a gazdálkodók számára, akár úgy is, ha a meglévô infrastruktúra üzemeltetését rábízzák egy erre szakosodott szakértô vállalatra. Magyarországon az outsourcing-szolgáltatókkal szembeni bizalom kezd kialakulni. Szinte minden szervezetben létezik olyan terület, amely kiszervezhetô, sôt szakértôk szerint az alaptevékenységen kívül minden más a falakon kívülre engedhetô. Ez annak a menedzsernek éri meg, aki az idejét nem akarja a vállalat fô tevékenységi körén kívül esô kérdésekkel tölteni, és megbízik a külsô szolgáltatóban. Más kérdés persze, hogy az outsourcing, akkor is létezik, ha nem tudunk róla. Néhány igazgatóval beszélgetve azt a választ kaphatjuk, hogy nálunk ilyen nincs. Meg kell nyugtatnom mindenkit, mindenhol van: Beszerzési ismeretek koncentrációja Amikor pl.: gyógyszert, papírt, irodaszert stb. veszünk, akkor nem magunk térképezzük fel a piacot, keresünk fel gyártókat, hanem a piaci ismereteket ún. disztribútor cégektôl vesszük igénybe, kiszerveztük a beszerzésünket! Ha átgondoljuk tevékenységünket, akkor könnyen belátjuk, hogy az outsourcing tevékenység átszövi életünket, s a vezetônek egy feladata van: a határvonal gondos meghúzása.

AZ OUTSOURCING LEGFONTOSABB TERÜLETEI • • • • •

Technológiai ismeretek koncentrációja Fejlesztési koncentráció Kockázatközösségek létrehozatala Tôke-koncentráció Munkaerô-koncentráció Ezek közül kiemelném a fejlesztési koncentrációt és annak is a ma legszükségesebb formáját a „távfejlesztést”: A probléma-elemzéseket és specifikációs munkákat ebben az esetben a megrendelôvel együttmûködve végzik, a munka ezt követôen a fejlesztôközpontokban folytatódik. A fejlesztés során a fejlesztô cég így saját hardver eszközeire hagyatkozhat, a megrendelô eszközeit pedig internetes alkalmazásokon keresztül éri el – ha erre szükség van. Erre számos példa lehet az orvosi területen (telemedicina, laborszolgáltatás), és ügyviteli területen is (könyvelés, bérszámfejtés, teljesítmény – elemzések). Ez a feladatvégzés elsôsorban a projektmenedzselési és fejlesztôi módszertanában különbözik. A tevékenység teljes folyamatát átfogóan képes kezelni. Más területek problémáival együttesen – így szinergia – elônyök kerülnek felszínre. Egymás tapasztalataiból ismereteket tudunk gyûjteni, megvalósulhat a hasznos folyamatok adaptációja. A távoli fejlesztôi környezet lehetôvé teszi a legösszetettebb igények hatékony és szakszerû kielégítését az ügyfe-

20


lek szempontjait messzemenôen szem elôtt tartva, legyenek a világ bármely részén. Az átfogó projekt az irányítás és az állandó minôségbiztosítás versenyképes kombinációja. A környezet gyorsan fejlôdik, és ehhez a vállalkozásoknak alkalmazkodniuk kell. Minél karcsúbb egy szervezet, ez annál eredményesebb. A gyorsan avuló technológiai környezettel való lépéstartás is állandó infrastruktúra-fejlesztést igényel, nem beszélve a humánerôforrás-oldalról: az emberek mozgatása (bôvítés, leépítés) jelentôs költséggel jár. Mindez idônként komoly beruházással, máskor viszont az alaptevékenység visszafogásával járna, az igények függvényében. A feladatok egy részének kihelyezésével azonban rugalmasan lehet alkalmazkodni a piac hektikus folyamataihoz. Ily módon elérhetô a szükséges szakértelem, és a szolgáltatás minôségének színvonala szembetûnôen növelhetô, sokkal inkább, mint ha házon belül egy-egy team látná el az adott feladatot.

A FUNKCIONÁLIS PRIVATIZÁCIÓ A funkcionális privatizáció lényegében akár sikeres is lehet, de tudni kell hogy a legmagasabb bizalmi szint, amely aránytalan kockázatokat tartalmaz. Az outsourcing esetében a befektetô a valóságos tôkéjét kockáztatva erôsen motiválva van a hatékony munkára, míg a funkcionális privatizációnál nem egyszer csak munkakockázatról, eredménykockázatról beszélünk, és sikertelenség esetén a valódi kockázatot, a piacot átadó szereplô, a kórház viseli. A modern szervezeti elméletek állítják, hogy a szervezetek leképezése ma már nem történhet hagyományos módon, hiszen annak határait formális és informális kapcsolatok, szerzôdések, együttmûködések, láthatatlan egyezségek gyakran változó sokasága alkotja. A hatékony mûködést a gazdasági, társadalmi és politikai környezettel való együttmûködés hozza létre.

EVOLÚCIÓ VAGY REVOLÚCIÓ A „kiprivatizálás” szükségességét – mint látható – külsô és belsô megfontolások határozzák meg. Olyan erôforrásokhoz juthatunk – külsô szervezet bevonásával – amelyhez egyébként magunk erejébôl nem juthatnánk, mert vagy nem akarjuk erôforrásainkat e területre pazarolni, vagy pusztán nem értünk hozzá (vagy más területen jobban tudunk hasznosulni), így bizonyos területeket – biztonságunkat garantáló szerzôdéses kapcsolattal – „külsô” szolgáltatóra bízunk. Mindez létrejöhet önszántunkból, a gazdasági racionalitás felismerésével, vagy „erôszakkal”: tulajdonosunk, vagy felügyeleti szervünk, hatóságaink vagy a törvényhozás döntése alapján. Példaként mondhatnám a központosított bérszámfejtést, a központosított közbeszerzést, de ide sorolhatók még a különbözô hatóságok-

MENEDZSMENT

OUTSOURCING

tól kötelezôen „igényelendô” szolgáltatások: ÁNTSZ, sugárvédelem stb. A külsô döntés alapján létrejött kiszervezésnek nem feltétlenül a szervezet érdeke a meghatározó. Mindez természetesen nem zárja ki a gazdasági racionalitást. A hatósági úton létrejött kiszervezés ugyanakkor azért kockáztatja a gazdasági racionalitást, mert a szolgáltatás általában nem piaci szervezetben (a verseny által hatékonyságra kényszerített szervezetben) jön létre, hanem elkényelmesedett állami intézményben, vagy korrumpálódott vállalkozásban. Ha az állam is képes lenne kiszervezni és valamely racionális verseny alapján piaci szervezetbe delegálni egyes feladatait, a kiszervezés e formáját is – valószínûleg – hatékonynak mondhatnánk.

MIÉRT FONTOS A TÁRSASÁGI FORMA? A humán-szervezetek mozgásképességét csökkentô költségvetési forma mereven ellenáll a külsô tôkék befogadásának. A piac természetesen talált repedéseket és a különbözô informális módszerek széles tárháza alakult ki: támogató és támogatott alapítványok, zsebszerzôdések, a munkaerô megszédítésének „direkt marketing” formáival nem bezárólag. Mind ez persze enyhe jelzôvel etikátlan. A tôke, a befektetô nem szereti a tisztázatlan helyzeteket. Világos, kiszámítható helyzetet csakis azok a formák jelentenek, ahol a látencia megszûnik. Erre leginkább a tulajdonrész nevesítésére alkalmas társasági forma képzelhetô el. A befektetô típusától, szándékától, kockázatvállalási mértékétôl függ a társasági típusa. Közcélt a közhasznúság, hosszú távú üzleti érdeket a részvénytársaság, limitált kockázatvállalást a kft forma jelenthet. A „befektetô” értelmezésérôl itt is érdemes szót ejteni. A sokat emlegetett Munkavállalói Részvény Program jelentôségének kiemelésétôl óva intenék mindenkit. A rendszer sajátosságából eredendôen a valós hozzáférésû praxisok mellett, hatalmi indíttatásból létrejött praxisok is kialakulhatnak. A létrejött „érték”, a support ezért ugyanúgy lehet valós, mint vélt. Külön gondot jelent, hogy ezen support értéket nem az eladó, a tulajdonos, hanem a közvetítô, a kezelô határozza meg. Így könnyen túlértékelt lehet az a tôke, amelynek ezt követôen hatékonyan kell mûködnie. Ha feltételezem, hogy a praxis-érték jól kerül kiszámításra, még akkor is óvatosan kell bánni e tôkerész hasznosulásával, hiszen amerikai közgazdászok már a 80-as években bebizonyították az MRP program ideiglenességét. Ma már látnunk kell az MRP nagy kísérletének kudarcait, illetve azt is tudni kell, hogy nincs jó példa. Ismert az amerikai légitársaság esete. Mi is történt? A cég a „supporttal” nem valós tôkét, hanem átmeneti munkavállalói lojalitást, „ál-tulajdonosi” szemléletet, dolgozói hitelt kapott. Mindezzel elodázta a problémákat, nem sarkallt az átalakításra, kimerevítette a munkavállalói struktúrát – hiszen a részvényeseket nehezebb kirugdosni – feláldozta rugalmasságát és a piachoz való alkalmazkodó-készségét, s ez által önmagát! Tanuljunk más kárából! Ezek alapján elmondható, hogy az MRP akkor jó, ha kellôen kicsi!

Valódi tulajdonos szükséges, valódi szándékokkal, változtatásra alkalmas elhatározással és tudással! Az MRP a személy-dominanciával rendelkezô szervezeteknél képzelhetô hatékonynak (pl.: szakrendelôk).

MIT IS LEHET ÉS MIT NEM KISZERVEZNI? Egyre több vállalat koncentrál fô tevékenységére. Azon vállalati funkciókat, melyeket külsô cégek bevonásával gyorsabban, jobban, és kedvezôbb feltételekkel tudnak bonyolítani, kiszervezik. A „tôkekihelyezô” cég rendelkezik mindazzal a tudással, megfelelôen képzett emberekkel, amely szükséges a különbözô típusú támogató tevékenységek elvégzéséhez. Hogyan bízható azonban a többi terület olyan szakemberekre, akik valódi szakértelmet tudnak nyújtani? Milyen pénzügyi feltételekkel lehetséges a kiszervezés? Hogyan lehet projektkeretek között végrehajtani egy-egy kiszervezési folyamatot? Napjainkban mindinkább elôtérbe kerül, hogy a vállalatoknak elsôsorban arra a tevékenységükre kell fókuszálniuk, amelyben leginkább versenyképesek. Vagyis a változó és globalizálódó környezetben azon vállalatoknak és cégeknek van a legnagyobb esélyük a célkitûzéseik elérésére, akik az outsourcing mellett hozzák meg döntésüket. Mindezek miatt az outsourcing döntésekhez vizsgálni kell: • Mekkora ma az outsourcing létjogosultsága a mûködésben? • Miért elônyös a kórház számára outsourcing alkalmazása? • Milyen konfliktushelyzetek merülnek fel outsourcing szituációkban? • Milyen szempontok alapján történhet az értékelés? • Milyen megfontolások következményeként jelenik meg a munkaerô-kiszervezés a piacon? • Lehet-e együtt csinálni? Outsoursing és insourcing!

KISZERVEZÉSI DÖNTÉS VIZSGÁLATA EGY PÉLDA ALAPJÁN Példánk egy hirdetésbôl indul ki, amelynek szövege így hangzik: „Miért fordít energiát olyasmire, ami nem tartozik cégének alaptevékenységéhez? A flottakezelés kihelyezése lehetôvé teszi, hogy megtartsa a stratégiai döntések lehetôségét, miközben a napi adminisztrációt és felügyeletet szakértôre bízza. Aktív költségcsökkentési erôfeszítéseink rövid idô alatt 10–15%-os megtakarítást eredményezhetnek. Miért érdemes autóparkot a „Csoda autónál” kezeltetni? • A belsô adminisztráció jelentôsen csökken • A gépjármûvekkel kapcsolatos kiadások tervezhetôek • A ráfordítások átláthatóak • A költségek optimalizálódnak


21

MENEDZSMENT

OUTSOURCING

•

Teljes körû, mégis szolgáltatás vehetô igénybe („custom designed”) • Márka-semleges szolgáltatóként mûködünk • Országos alvállalkozói hálózat áll ügyfeleink rendelkezésére A „Csoda-autó-nál” a flottakihelyezés keretében minden munkát – a gépkocsik beszerzésétôl kezdve, a teljes körû üzemeltetésen át egészen az értékesítésig – átvállal. Ügyfeleinknek ez által csak egy beszállítóval kell kapcsolatot fenntartaniuk minden az autóparkkal összefüggô kérdés és ügy elintézésével kapcsolatban. A „Csoda-autó” rendelkezik az ügyfelek flottáját érintô minden elérhetô és releváns információval, mellyel tanácsadói szerepünket és periodikus jelentéseink minôségét, részletezettségét tudjuk javítani. Mindemellett célunk a gépjármûvek minél alacsonyabb szintû mûködési költségeinek elérése. Alapvetô érdekközösség áll fenn ügyfelünk és a „Csoda-autó” között, hiszen garantáljuk karbantartási árainkat és a gépjármûvek maradványértékét. Elemi érdekünk, hogy minél szigorúbban ellenôrizzük a kiadásokat, indokolatlan költségeket takarítsunk meg és adjunk vissza ügyfeleink részére. Ennek érdekében minden szervizes munka és egyéb kiadás szigorú ellenôrzésen megy keresztül anélkül, hogy bürokratizálná és lelassítaná a munkafolyamatot.” Még mielôtt a hirdetést a szemétkosárba dobnánk, gondoljuk végig az állításokat! Amikor javítani kell a 17 féle gépkocsi egyikét és a legközelebbi szerviztôl beérkezik a javítási ajánlat – mondjuk az adott kocsi hydrobakjára: 68 000,- Ft + áfa értékben -, bizonyos, hogy döntési helyzetben vagyunk? Nem beszélve a körkörös kiemelésû hidraulikus gürzlirôl! Ez is egy olyan terület, amelyhez nem értünk és átverhetôek vagyunk. Amikor gépkocsit vásárolunk – kétévente egyet –, hozzájuthatunk-e valamiféle flotta kedvezményhez? Amikor eldöntjük, hogy melyik gépkocsit választjuk valós döntési helyzetben vagyunk? Lehet hogy találtunk egy területet, amihez nem értünk? Mit is tudunk? Mennyi az üzemeltetési költségünk (teljes körûen: beruházást is figyelembe véve!) Melyek a feladataink? Vagyis tipikus outsourcing területre érkeztünk...

OUTSOURCING, OUTTASKING Magyarul az outsourcing erôforrás-kihelyezést, az outtasking munkaerô kihelyezést jelent. Az outtasking lényege az üzemeltetést végzô szakembergárda igénybevétele, „bérlete". Az eszközök megmaradnak a vállalat tulajdonában, az üzemeltetésre specializálódott cég munkatársai csupán karbantartásukat, üzemeltetésüket látják el a helyszínen, havi díj ellenében. Az outsourcing lényege, hogy egy vállalat a saját rendszerének tevékenységét (nem egyszer a korábbi üzemeltetô személyzettel együtt) teljes felelôsségû üzemeltetésre átadja egy másik, erre specializálódott cégnek. Az el-

22


várt szolgáltatási szintet, minôséget és egyéb feltételeket szolgáltatási szerzôdésben (SLA – Service Level Agreement) rögzítik. Nem megfelelô szolgáltatás illetve rendelkezésre állás esetén a szolgáltatót kártérítési kötelezettség terheli. Az outsourcing az üzleti stratégiához illeszkedô, jól átgondolt felsôvezetôi döntések mentén valósulhat meg. Mivel egy outsourcing szerzôdés általában 5-10 évre szól, ezért eredménye hosszú távon meghatározza egy cég mûködését, versenyképességét. Az outsourcing kapcsolat a vállalat és a szolgáltató között kicsit olyan, mint egy jó házasság; vagyis a kölcsönös bizalomra, együttmûködésre, a hosszú távú kölcsönös elkötelezettségre épül, ahol mindkét félnek meg kell találnia a számításait. Az outsourcing szokásos területei: • IT – hagyományos (telefonközpont), innovatív (informatikai rendszer) • Fûtési rendszerek, kazánház • Orvosi mûszerek, berendezések • Irodai gépek, berendezések, (fénymásolók, faxok) Az IT – outsourcing üzleti hasznáról téves elképzelés él a vállalatvezetôk fejében, miszerint az informatikai tevékenységek kihelyezésével jelentôs költségmegtakarításokat lehet elérni. Külföldi és hazai tapasztalatok is azt mutatják, hogy az IT – outsourcing legfeljebb minimális mértékben csökkenti a költségeket, így igazi haszna nem a költségmegtakarításban keresendô. Az IT – outsourcing segítségével elérhetô hasznok az alábbiakban foglalhatók össze: • A vállalat az alaptevékenységére (core business) tud koncentrálni; a profiltisztítás következtében felszabaduló energiákat a piaci részesedés növelésére lehet fordítani, ami forintban is mérhetô hasznot jelent; • az informatikai szolgáltatásokat erre a tevékenységre szakosodott professzionális szolgáltató szervezettôl kapja a vállalat; az ilyen szervezet igénybevétele biztosítja, hogy: • a vállalat nyomon tudja követni a gyorsan változó informatikai terület fejlôdését, és kellô idôben reagálni tud a piaci kihívásokra, • magas szaktudással rendelkezô szakemberek biztosítják az informatikai támogatást a vállalatnak, a szolgáltatás minôsége javul; • az informatikai költségek átláthatóvá, mérhetôvé és tervezhetôvé válnak.

A KÖLTSÉGVETÉSI INTÉZMÉNYEK OUTSOURCING ALKALMAZÁSÁNAK SAJÁTOSSÁGAI A költségvetési gazdálkodás sajátossága, hogy a tárgyi eszközök értékelése a folyamatokban kisebb hangsúlyt kap. Mivel eredményesség a tárgyévi bevételek és tárgyévi kiadások közti egyensúly megvalósulásában testesül meg, nem kap hangsúlyt a vagyon alakulása, illetve a folyamatok, szervezeti egységek eredményessége. Ingyen kapott beruházásokkal, amelynek költsége nem

MENEDZSMENT

OUTSOURCING

valós módon terhelôdik a folyamatra, nincs lehetôség versenyezni, de sok esetben egy-egy állami, önkormányzati forrásból keletkezett „kapacitás” kiegészítése hatékonyságot szolgálhat. ÖSSZEFOGLALÁS A fentiekben a privatizáció sokféle közvetett formája közül az ellátási szerzôdés, vagyis az outsourcing létjogosultságát igyekeztem hangsúlyozni. Ugyanakkor a privatizáció egészségügyben lehetséges számos formája rendkívül iz-

galmas kérdése az egészségügyi közgazdaságtannak. A köz és magán szerepérôl társadalombiztosítási és egészségpolitikai szempontból is jelentôs publikációkban olvashatunk, ugyanakkor fontosnak tartom, hogy szervezetelméleti és hatékonysági, valamint etikai oldalról is tárgyaljuk az új szervezetek mûködését, azok létrehozásának területeit, mértékadó arányát és lehetséges formáit. Ezért remélem hogy jelen összefoglalás folytatása, amely a kiszervezés folyamatának sajátosságait tárgyalja további érdeklôdésükre tarthat számot.

A SZERZÔ BEMUTATÁSA Krokovay András a Közgazdasági Egyetemen 1984-ben szerzett diplomát. Friss diplomásként a Gyógyszertári Központban folyamat-szervezési feladatokat végzett, majd 1985-tôl a kórházak teljesítményarányos finanszírozási rendszerének kísérleteiben vett részt. 1989-tôl különbözô kórházakban fôigazgató helyettesi pozíciót töltött be. Szakközgazdászi oklevelet szerzett a Közgazdasági Egyetemen,

majd egészségügyi szakmenedzser diplomát a Semmelweis Egyetemen. A Trendex Holding Rt. vezérigazgatói posztjáról került 2001-ben a Budai Irgalmasrendi Kórház Kht. Gazdasági igazgatói székébe. Az Egészségügyi Gazdasági Vezetôk Egyesületének elnökségi tagja. Továbbképzô tanfolyamokon, illetve a különbözô egészségügyi szakmai képzéseken rendszeresen elôad. Általában Válságkezelés, kontrolling, logisztika, készletgazdálkodás és informatikai témakörökben. Tagja a Magyar Egészségügyi Menedzser Klubnak, ahol másodszor választották alelnöknek.

Informatika és Menedzsment az Egészségügyben

Meghívó III. Kontrolling konferencia „Kórházi Vezetôi Eszköztár” 2003. november 26. (szerda) Hotel Tulip Inn, Budapest (1089 Budapest, Üllôi út 94-98.) Bôvebb információ LARIX Kiadó Kft. 1089 Budapest, Kálvária tér 3. T/F: 333-2434, 210-2682 [email protected], [email protected], www.imeonline.hu, www.larix.hu


23

Gondolatok a privatizációról I. Hogyan jutunk el a döntésig?

Recommend Documents