Gondolatok a. és egy picit azon túl

Gondolatok a

-ról és egy picit azon túl Tóth Csaba László Képesített Fekete Öves Kaizen Mérnök GE Energy Hungary

Motivációk Az elmúlt egy évben nagyon sok, mindkét módszerrel kapcsolatos könyvet, cikket olvastam el, ezek majd harmada beszél a Lean Six Sigmáról, mint az új módszerrıl 10+ éve vagyok a Six Sigma-ban, de még nem használtam 5S-t, SMED-t, TPM-t a transzfer függvény meghatározása során 5 éve mővelem az 5S/Kaizen/Lean filozófiát és módszert, de sem ANOVA elemzést, sem regresszió analízist, de még mérırendszer elemzést (GR&R) sem végeztem Egyre többen kérdezik, egyesítették a két módszert és valami új, szupermódszer jött létre? Kvalikon Lean Fórum - Termelési Konferencia Tóth Csaba László, 2008. Április 9-11.

1

Tartalom A történelmi elızmények Az egyes módszerek családfája és fejlıdése Az új módszer legfontosabb jellemzıi Következtetések Akkor mi a helyzet valójában? Kvalikon Lean Fórum - Termelési Konferencia Tóth Csaba László, 2008. Április 9-11.

Elızmények

Kvalikon Lean Fórum - Termelési Konferencia Tóth Csaba László, 2008. Április 9-11.

2

M. Baldrige Díj (1987) Six Sigma (1987) Lean (1990)

ISO (1987) EFQM (1991) Shiba (1987)

Japán Ipari Menedzsment


A Six Sigma


3

A Six Sigma családfája Eli Whitney Termékszabványok

W. Shewart Statisztikai módszerek

Statisztikai Minıség Ellenırzés

B. Smith Statisztikai mérıszámok

Minıség Irányítás Minıség Biztosítás

J. Juran Folyamatelemzés G. Taguchi Vevıközpontúság

TQM W. E. Deming Folyamatszemlélet

Hat Szigma

M. Harry DMAIC Projektek


A Six Sigma fejlıdése 1. Generáció (1984-1994), Bill Smith és Mikel Harry, Motorola A selejt csökkentése, a minıség fejlesztése, MAIC, CTQ, DPMO 1990. BB koncepció (IBM, Texas Instruments, Xerox) 2. Generáció (1993-2001), Harry és R. Shroeder, ABB Költségcsökkentés, tranzakcionális folyamatokra is Az üzlet minısége a minıség üzlete helyett DMAIC, project teamek, szabályozott szervezet Allied Signal (Honeyvell) 94, General Electric 95/96 3. Generáció (2001- ), DuPont Értékteremtés, a lean koncepció hatása Kvalikon Lean Fórum - Termelési Konferencia Tóth Csaba László, 2008. Április 9-11.

4

A Six Sigma jellemzıi 1. Olyan problémák megoldásánál használjuk, ahol a korábbi módszerek (7QC, 8D, Shiba 7) nem hoztak eredményt 2. Cél: a kritikus folyamatkimenet célértékre hozása és a szórás csökkentése úgy, hogy a bemenetekre koncentrálunk 3. Módszer: az átviteli függvény meghatározása és optimalizálása, a vevıi igények (CTQ-KPOV) elfogadható tőrésének lebontása a KPIV-k tőrésére, és ennek szabályozása 4. Eszköz: 7QC, 7M, GR&R, statisztika, DoE, SPC, szabályozó tervek 5. Építkezés: felülrıl lefelé Kvalikon Lean Fórum - Termelési Konferencia Tóth Csaba László, 2008. Április 9-11.

Cél: maximum 3.4 DPMO! Középponton kívül

Túl nagy szórás X

X X XXX XXX X X XX X X

X

X

X

X

X X

X

X

Folyamat központosítás

Középpontos a célértéken

X X

X X

X

Szórás csökkentés

X X XXX XXX X X XX X X

A A66σσ célja célja az azeltérések eltérésekazonosítása azonosítása és éscsökkentése csökkentése

A folyamat paramétereit változtatjuk!! Kvalikon Lean Fórum - Termelési Konferencia Tóth Csaba László, 2008. Április 9-11.

5

A Lean


A Lean

Taylor munkaszervezés

5S TPM

Zen Buddhizmus

Ford munka analízis ? Chase ? veszteségek

I. Tokugava Hierarchikus társadalom

A japán Szentháromság

Ishikawa QCC Imai KAIZEN

Shingo SMED

Deming Folyamat elemzés

Ohno TPS

Womack, Jones

Taguchi DoE, veszteség

Juran Folyamat szemlélet

Training Within Industry

kultúra

hatások

Shiba 7 lépés

Lean Manufacturing

Toyoda Toyota

fejlıdés

eredmény


6

A Toyota Ház TPS Húzó gyártás

JIT JIT

Egydarabos gyártás

Jidoka

0 hiba Autonomation

Ütemidıs gyártás

Heijunka Kiegyenlítés

5S

TPM

Sorrendiség

SMED

TQC

Dolgozói elkötelezettség Kvalikon Lean Fórum - Termelési Konferencia Tóth Csaba László, 2008. Április 9-11.

1949

1958

Köztes raktárak

Húzó rendszeru raktár

1953

Szupermarket

1945

A TPS fontosabb állomásai

Kan-ban Beszállítói Kan-ban

1962

1971

15 perc

3 perc

SMED

2-3 óra

1947

JIT

1962 1965

1950

1963

2 gépes kezelés L alaprajz 3-4 gépes kezelés

Többfunkciós operátorok Szupermarket 1961

1950 Andon Autonomation Visual Management

Andon

1971 Autonomation

Visual management

1953 Termelés kiegyenlítés (Heijunka)

HEIJUNKA

Shingijutsu


7

Jelenlegi teljesítmény = hasznos munka + haszontalan munka A haszontalan munka típusai: - MUDA (veszteségek) - MURA (kiegyensúlyozatlanságok) - MURI (ésszerőtlenségek) A 7 + 1 MUDA: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Túltermelés (Over-production) Várakozás (Waiting) Szállítás (Transportation) Rossz folyamat , szükségtelen mőveletek (Over-processing) Készlet (Inventory) Mozgatás, mozgás (Motion) Hibák (Defects) Ki nem használt humán erıforrások


A karcsúsítás 5 alapelve: Az érték Értékáram Folyamatos áramlás Húzó gyártás Tökéletességre törekvés

Lean ©James Womack alapján


8

A Lean jellemzıi 1. Olyan problémák megoldásánál használjuk, ahol a folyamat gyorsítása a fontos 2. Cél: a folyamatokban meglévı veszteségek csökkentése 3. Módszer: értékáram elemzés, veszteség vadászat 4. Eszköz: 5S, Kaizen, SMED, takt time, Heijunka, JIT, húzó gyártás,…… 5. Építkezés: alulról felfelé


Cél: zéró veszteség, zéró defekt! Idı értékteremtı veszteség

elıtte utána A munka rövidebb idı alatt is elvégezhetı!

A folyamat körülményeit változtatjuk!! Kvalikon Lean Fórum - Termelési Konferencia Tóth Csaba László, 2008. Április 9-11.

9

A Lean Six Sigma


Miért van szükség a Lean Six Sigma-ra? A Lean nem tudja statisztikai szabályozás alatt tartani a folyamatokat A Six Sigma egyedül képtelen drámaian növelni a folyamat sebességét vagy csökkenteni a befektetett tıkét George Group : Lean Six Sigma 7. oldal


10

A Six Sigma: Egy rendszerezett megközelítés, amely a Definíció, Mérés, Elemzés, Fejlesztés és Szabályozás módszertanon alapul, számokban kifejezi és megszünteti a folyamatokban meglévı változékonyságot A Lean: Egy rendszerezett megközelítés, amely azonosítja és megszünteti a folyamatokban lévı veszteségforrásokat (pl a nem hozzáadott értéket eredményezı tevékenységeket) Lean Six Sigma: Szinergikus összekapcsolódása a Lean-nek és a Six Sigma-nak, amely vevı-központú, vállalkozás-stratégiai átalakulást eredményez, annak érdekében, hogy növekedjen a teljesítmény, javuljanak az eredmények és változzon a vállalti kultúra.

Forrás: US Navy Kvalikon Lean Fórum - Termelési Konferencia Tóth Csaba László, 2008. Április 9-11.

Mit mond errıl Mikel Harry? K: Hogyan látja a Six Sigma és a Lean metszéspontját V: Mint a kálium és a víz esetében. K: Mi az elınye és hátránya az integrációnak? V: A legtöbb hibrid modell a szemétkosárban végzi, de vannak ellenkezı példák is, nincs rá szabály. K: Mi a különbség a Lean és a Six Sigma között? V: Ahogy vannak közös pontok, úgy vannak inkompatibilitások is - filozófiai és gyakorlati értelemben egyaránt. K: Mi a különbség Lean Six Sigma és a Six Sigma között? V: A Lean Sigma lehet egy anorexiás szórás, ekkor a Lean Six Sigma hat anorexiás szórás összege. Kvalikon Lean Fórum - Termelési Konferencia Tóth Csaba László, 2008. Április 9-11.

11

Mit mond errıl egy sensei a Shingijitsu-tól? TCSL: …hozom a számítógépemet és megcsinálom.. Sensei (felemeli a hangját): ehhez nem kell számítógép, menj oda, figyeld meg és gondolkozzál, ott találj ki valamit, ne a számítógéppel foglalkozz! (Még hangosabban) Az a bajotok, hogy nem tudtok a számítógéptıl elszakadni, ezért nem juttok elıbbre, bizonytalan adatokkal szórakoztok! Menj a gembára!! TCSL szótlanul el……..


A Lean Six Sigma 5 alaptörvénye 0. Alaptörvény - A piac törvénye: A vevıi CTQ meghatározza a minıséget, legmagasabb rendő prioritása van a fejlesztésben, utána következik ROIC és a NPV, mindent erre építünk 1. Alaptörvény - A rugalmasság törvénye: egy folyamat sebessége egyenesen arányos a folyamat rugalmasságával 2. Alaptörvény - A cél törvénye: egy folyamat tevékenységeinek 20 %-a okozza a késések 80 %-t (Pareto alapján) 3. Alaptörvény - A gyorsaság törvénye: egy folyamat sebessége fordítottan arányos a folyamatban lévı WIP-pel (J. Little törvény) 4. Alaptörvény: a szolgáltatás, a termék kínálat bonyolultsága több NVA-t, magasabb költségeket és WIP-t teremt, aminek a következménye vagy gyenge minıségő (alacsony szigmaság), vagy lassú (nem-Lean) folyamatot Kvalikon Lean Fórum - Termelési Konferencia Tóth Csaba László, 2008. Április 9-11.

12

Mi a Six Sigma lényege? Nem az átviteli függvény?


A Lean és a Six Sigma a szigmaság függvényében

>5σ

Elvárt folyamat képesség Design for Six Sigma

5σ

Lean megközelítés és eszközök

4σ

Áttörési stratégia Folyamat optimalizálás

DMAIC

3σ 2σ

DMADOV

A hét alapeszköz - 7 Qc Logika és intuíció Just Do It


13

Következtetések


Karl D. Williams: Lean First… or Six Sigma? Principal Consultant for Six Sigma Advantage, formerly Director at Motorola

3 vállalkozást vizsgál: egy nagy oktatási intézmény IT szervezete közepes nagyságú pénzügyi társaság 100+ multinacionális híradástechnikai cég "Elıször Six Sigma, utána a Lean, ami a vártnál eredményesebb" Toyota Ház pillérei erısek, megerısítettük a szigmával "Ez demonstrálja a Six Sigma és a Lean szinergiáját" Szinergia: divatszó: 2+2=5 vagy 2+2=3 a körülményektıl függıen Kvalikon Lean Fórum - Termelési Konferencia Tóth Csaba László, 2008. Április 9-11.

14

Miért éppen a Six Sigma és a Lean? Hol marad az ISO? Mi helyzet az EFQM Európai és a Baldrige Díjjal? Elfeledtük Shainin-t? Crosby-t? Feigenbaum-ot? Jurant? Deminget? És Kotler és Garvin? Ahol problémák adódtak? Six Sigma: IBM, Intel, Digital Equipment, Harris Semiconductors

Lean (TPS): Nissan, Honda Micklewright: Lean Six Sigma - An Oximoron? értelmileg látszólag egymást kizáró ellentéteknek stilisztikai, rendszerint humoros célú összekapcsolása a beszéd során Kvalikon Lean Fórum - Termelési Konferencia Tóth Csaba László, 2008. Április 9-11.

Mit is takar akkor a Lean Six Sigma? 1. értelmezés: módszerek szinergiája a módszer szintjén: lekváros húsleves, sertéspörkölt majonézes burgonyasalátával, 2. értelmezés: módszerek szinergiája a vezetés szintjén, csak helyesírási hibát vétettünk, Helyesen: Lean & Six Sigma menedzsment módszerek, amelyeket a feladat jellegétıl függıen használunk, az alkalmazáskor felhasználhatjuk mindkét módszer releváns eszköztárát Kvalikon Lean Fórum - Termelési Konferencia Tóth Csaba László, 2008. Április 9-11.

15

Miért veszélyes az ilyen játék? Zavart okoz a menedzsmentben a hajtóerı a divat - A. B. Godfrey (ASQ) példája a szakemberek hiteltelenné válhatnak Zavart okoz a munkatársakban 6σ, Kaizen, Lean, 5S, QFD, FMEA, QCC 75% nem elkötelezett (50% sodródik, 25% ellenáll) Zavart okoz a felépített rendszerekben, infrastruktúrában új vagy régi szereposztás, felelısségek elsıbbségi kérdés (DoE vagy áttelepítés, munkautasítások vs ISO, 5S állandó változásban)


Zavar a vállalat mőködésében Kvalikon Lean Fórum - Termelési Konferencia Tóth Csaba László, 2008. Április 9-11.

16

Hogyan tovább?


Akkor mirıl beszéljünk? Mi a megoldás?


17

Akkor mirıl beszéljünk? Mi a megoldás?


Akkor mirıl beszéljünk? Mi a megoldás? Air Academy Associates 1996 A minıségfejlesztés hajtóerejének felszabadítása 14 kérdés - amire a menedzsmentnek válaszolnia kell - amit a menedzsmentnek kérdeznie Munkahely Biztonság kell Hosszú Távú Sikeresség ROI Minıségfejlesztés (jobb, gyorsabb, olcsóbb) Tudás Kvalikon Lean Fórum - Termelési Konferencia Tóth Csaba László, 2008. Április 9-11.

18

Burton (2002): Six Sigma, Lean, Kaizen és a többiek - nem mások, mint a vezetés eszköztárának elemei

Francis Bacon: Knowledge is Power! Kvalikon Lean Fórum - Termelési Konferencia Tóth Csaba László, 2008. Április 9-11.

Köszönöm megtisztelı figyelmüket!


19

Tenner A. R., DeToro I. J.: Teljeskörő Minıségmenedzsment, Mőszaki Könyvkiadó, Budapest, 1998, ISBN 963-16-3043-9 Tóth Cs. L.: Hat Szigma - Siker vagy ámítás? Magyar Minıség, XVI. Évfolyam, 12. szám, 2007. december Tóth Cs. L.: A Karcsúsított Gyártás - A Lean Manufacturing Magyar Minıség, XVI. Évfolyam, 8-9. szám, 2007. augusztus-szeptember Emiliani B.: The Tragedy of Waste http://www.superfactory.com/articles/Emiliani_tragedy_waste.htm Huntzinger J.: The Roots of Lean, Training Within Industry http://www.superfactory.com/articles/Huntzinger_roots_lean.pdf George M. L.: Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed McGraw Hill, 2002, ISBN 0-07-138521-5 US Navy http://www.ih.navy.mil/Departments/lea-qua/lea-six-sig/index.asp Ask Mikel Harry, http://www.isisxsigma.com Gupta P., Sri A.: Stat Free Six Sigma Accelper Consulting, ISBN 1-419654-58-6 Kvalikon Lean Fórum - Termelési Konferencia Tóth Csaba László, 2008. Április 9-11.

Williems K.D.: Lean First…or Six Sigma? http://software.isixsigma.com/library/content/c080213a.asp Tóth K.: Szinergia és valóság Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, Vezetési és Szervezési Tanszék, Ph. D. Dolgozat, 2004. Micklewright M.: Lean Six Sigma - An Oximoron? http://www.superfactory.com/articles/Micklewright_lean_oxymoron.htm Watson, G.: Hat Szigma és az ASQ jövıképe EOQ MNB Konferencia, Budapest, 2002. március 7. Godfrey A. B.: Six Sigma Critic Way Off Target Six Sigma Forum Magazine, February 2007. p5. Aschner G: A Lean Hat Szigma Magyar Minıség, XVI. Évfolyam, 6. szám, 2007. Június Schmidt S. R., Kiemele M. J., Berdine R. J.: Knowledge Based Management Air Academy Press & Associates, Colorado Springs, ISBN 1-880156-05-9 Burton T. T.: Is This a Six Sigma, Lean, or Kaizen Project? http://www.isixsigma.com/library/content/c020204a.asp


20

Gondolatok a. és egy picit azon túl

Recommend Documents