Goed samenwerken doe je nooit voor je verdriet Vanmiddag staat het thema Samenwerken centraal, met als motto ‘Wij begint met mij’. In dat kader wil ik u graag twee sterk verschillende bedrijfsverhalen vertellen. Samenwerking in de praktijk van alle dag, met een snufje leiderschap en een theelepeltje zelfmanagement. Met een beetje cocreatie en een korte inleiding tot het ‘naaktstrandprincipe’ bij een bedrijf in Zwolle. En ik doe dat onder de titel: ‘goed samenwerken doe je nooit voor je verdriet’. Maar eerst wil ik u graag vier stellingen voorleggen. Daartoe werd ik zaterdag geïnspireerd door een interview in NRC Handelsblad met de filosoof Henk Oosterling. Hem werd de vraag voorgelegd: ´Waar bent u goed in?´ En zijn antwoord was: ‘Ik kan goed samenwerken zolang iedereen doet wat ik zeg.’ Het maakt me nieuwsgierig naar de ‘samenwerkingscoëfficiënt’ in deze zaal. Om daar samen een beetje achter te komen vier korte stellingen waarop u met hand opsteken kunt reageren. -
Doen wat er gezegd wordt is ook samenwerking
eens?
oneens?
-
Tegenwerking is ook samenwerking
eens?
oneens?
-
Alles wat je in je eentje doet gaat sneller en beter
eens?
oneens?
-
Samenwerken is voor iedereen te leren
eens?
oneens?
Wat is de relatie tussen samenwerken en zakelijk succes? Wat is sowieso het geheim van zakelijk succes, van bloeiende organisaties? Met enige regelmaat verschijnen er managementboeken waarin het geheim van succesvolle ondernemingen wordt geanalyseerd. Een van de eerste boeken op dit gebied was ‘In Search of Excellence’, in 1982, van Tom Peters en Bob Waterman. Met onder andere de succesverhalen over IBM en Disney.
1
Uit 2001 stamt het kloeke werk ‘Good to Great’, de bestseller van Jim Collins. En vorige maand is aan de reeks toegevoegd het boek ‘The Three Rules’ van de Amerikaanse consultants Michael Raynor en Mumtaz Ahmed. De genoemde succesfactoren in die boeken lopen nogal uiteen. Verder zijn die factoren meestal situatiegebonden en tijdgebonden. Wat de ene keer werkt, werkt de andere keer niet, en omgekeerd. Soms spelen ook toeval en een beetje geluk een rol. Maar eigenlijk kunnen we vaststellen dat er geen universele winnende strategie bestaat, geen E = mc² voor zakelijk succes. Maar er is wel één constante onderstroom. Dat is de noodzaak tot samenwerken. Samenwerken binnen bedrijven en tussen bedrijven en organisaties onderling. In de vorige eeuw kreeg die gewenste samenwerking tussen verschillende bedrijven dikwijls de vorm van overnames of fusies. Een politieke en juridische vorm, een gestolde vorm, zou je kunnen zeggen. Maar de globalisering en voortdurende noodzaak te innoveren vragen tegenwoordig om grote wendbaarheid en snel aanpassingsvermogen. Geen gestolde samenwerkingsvormen, maar fluïde en flexibel in verschillende vormen: allianties, joint ventures, partnerschappen, informele coalities en netwerken. Inspelend op steeds veranderende omstandigheden en mogelijkheden in de markt. Soms gericht op de dagwaarde van economisch nut, in andere gevallen op duurzame wederkerigheid. Ook werkt tegenwoordig de overgrote meerderheid van mensen samen met anderen die dikwijls heel andere dingen doen dan zijzelf, of vanuit een heel andere culturele achtergrond. Dat stelt hogere eisen aan de samenwerking, aan de communicatie en ook aan de verantwoordelijkheid voor de samenwerkingsrelatie. 2
Kortom, het vermogen om in een complexe omgeving goed te kunnen samenwerken is als zodanig uitgegroeid tot een kritieke factor voor succes of falen. Zowel op organisatieniveau als op individueel niveau. Samenwerking vergt ook voortdurend onderhoud. Soms zijn er organisaties die dat besef verwaarlozen en kwijtraken – en zich dat pas realiseren als ze in ernstige ademnood zijn geraakt. Dat overkwam de bekende pensioenverzekeraar Zwitserleven waar, rond 2002, intern ieder sprankje Zwitserleven Gevoel vervlogen was. Een volstrekt tegendeel betreft een bedrijf dat u waarschijnlijk minder bekend is: BMA Ergonomics in Zwolle, producent van hoogwaardige kantoorstoelen. Daar lijkt vanaf het moment van de oprichting samenwerken genetisch en intuïtief vast te liggen, zowel intern als in de omgang met leveranciers en klanten. BMA zou je kunnen aanmerken als een levendig netwerk van duurzame coalities. In die twee uitersten wil ik u de komende 25 minuten een doorkijkje geven. De verhalen van Zwitserleven en van BMA Ergonomics.
Zwitserleven In de jaren negentig was Zwitserleven binnen de branche van pensioenen levensverzekeraars een absolute kampioen. Grote bekendheid, uitstekende reputatie, al bijna twintig jaar een groot marktaandeel en een prima winstgevendheid. Er leek geen wolkje aan de lucht. Maar rond het jaar 2000 laten de bedrijfsresultaten steeds meer te wensen over. De economie hapert en in de pensioenmarkt is er sprake van stagnerende groei.
3
Een vitale organisatie onderneemt dan actie. Maar Zwitserleven bleek verre van vitaal te zijn. Je zou kunnen zeggen: ‘Het ging goed zolang het goed ging. Totdat het verkeerd ging.’ En dat moment lag voor Zwitserleven – zoals later bleek al veel eerder dan de omslag in de markt. De zo succesvolle organisatie was sluipenderwijs intern gericht geraakt, met een bloedarmoedig klantbewustzijn. Er heerste een eilandencultuur en de onderlinge samenwerking was slecht. Op operationele afdelingen waren zorgwekkend grote werkachterstanden ontstaan. Het was geen uitzondering dat klanten een half jaar op een offerte moesten wachten. In klanttevredenheid bungelde Zwitserleven binnen de branche dan ook onderaan. Die situatie mist uiteraard niet zijn uitwerking op de 750 medewerkers. Veel mensen werken onder te grote druk, voelen zich in de bestaande situatie onmachtig en ongelukkig of raken overspannen. De medewerker tevredenheid daalt tot een absoluut dieptepunt. In 2002 stijgt het ziekteverzuim tot boven de 7%. Intern is het laatste spoortje Zwitserleven Gevoel weg gevloeid. Alle waarschuwingsseinen staan op rood. Tot zover deze schets van een bedrijfsmalaise. In 2002 grijpt de moedermaatschappij SwissLife vanuit Zurich in. De Algemeen directeur van Zwitserleven Nederland wordt vervangen. De nieuwe man is Marco Keim, sinds twee jaar directeur Marketing & Verkoop bij Zwitserleven. Met een primaire focus op een snel herstel van de winstgevendheid is de kortste weg naar Rome in dat soort bedrijfssituaties: een adviseur in huis halen en vragen om een blauwdruk voor saneringen, kostenreducties en het herontwerpen van processen.
4
Marco Keim koos een andere weg. Om hem in die keuze te kunnen volgen eerst iets over de man zelf. Marco Keim begint zijn carrière als accountant bij Coopers & Lybrand/Van Dien Op zijn 28-ste wordt hij hoofd marktontwikkeling bij Fokker Aircraft, de bouwer van de befaamde Friendship vliegtuigen – maar van vliegtuigen, van de luchtvaart en van die hele business weet Marco Keim niets. Dus besteedt hij zijn eerste maanden aan het verkennen van zijn nieuwe werkveld. Niet globaal, maar tot in de finesses. Niet alleen tussen de muren van kantoren, maar ook persoonlijk op de werkvloer, in heel direct contact met de mensen in de productie. Hij laat zich kennen als enthousiast en inspirerend, nieuwsgierig en leergierig - iemand die goed kan omgaan met mensen van allerlei slag, bescheiden en een natuurtalent als het gaat om persoonlijke communicatie. Na zes jaar Fokker Aircraft stapt hij over naar de spoorwegen, NS Reizigers, als hoofd marketing. Drie jaar later, in de loop van 1999, komt hij bij Zwitserleven als directeur Marketing en Verkoop. Opnieuw komt hij binnen in een voor hem volstrekt onbekende branche. Ditmaal heeft hij tevoren al bedongen om eerst een half jaar lang mee te mogen lopen op alle operationele afdelingen, gewoon als een stagiaire. Hij gaat mee met klantbezoeken, zit achter de servicetelefoon, klopt polissen in, maakt offertes op, luncht met zijn afdelingscollega’s in het bedrijfsrestaurant en draait mee in het informele dienstrooster van ‘bekertjes koffie’ halen bij de koffieautomaat. Tijdens dat halve jaar op de werkvloer maakt hij feitelijk persoonlijk kennis met iedere medewerker. Hij leert Zwitserleven tot in de haarvaten kennen en krijgt helder zicht op de markt van pensioenverzekeringen en de belangrijkste spelers op die markt. Hij krijgt pijlsnel in de gaten waar het intern aan schort. Zowel de grote lijnen als op detailniveau. Ook wordt 5
hij gewaar hoe het hogere management en de directie weinig oor hebben voor de interne roep om te veranderen. Dit is de specifieke Zwitserleven bagage waarover Marco Keim in 2002 beschikt als SwissLife hem tot bestuursvoorzitter benoemt. Hij kent de organisatie dan in alle opzichten van haver tot gort. Verder heeft Keim de voorgaande tien jaar twee eenvoudige stellingen geïnterneerd – ze begeleiden hem in veel van zijn overwegingen en beslissingen: De eerste stelling luidt: Tevreden klanten zijn de sleutel naar structureel resultaat en zakelijk succes. Kortweg: de klant is koning. De tweede stelling luidt: een bloeiende organisatie is de optelsom van tevreden klanten en tevreden medewerkers. Het bepaalt zijn focus in de aanpak van Zwitserleven: herstel van vertrouwen bij medewerkers en via hen ook herstel van vertrouwen bij klanten. Daar passen niet de onvermijdelijke bloedspatten bij van saneringen, reorganisaties en langdurige onrust. In tegendeel. Marco Keim kiest voor zijn medewerkers. Hij kiest voor empowerment in een klimaat van veiligheid en vertrouwen. Hij gaat het met de huidige medewerkers doen, met allemaal, en met allemaal samen. Het format voor zijn plan van aanpak vindt Keim in het boek ‘Leading Change’ van John Kotter. Het ‘Acht Stappen Concept’ als kompas naar succesvolle verandering in organisaties. Maar het echte en doorslaggevende wapen moet nog in stelling worden gebracht. Want hoe breng je vertrouwen terug in een lamgeslagen organisatie? Hoe herstel je samenwerkingsverbanden? Hoe krijg je de troepen weer enthousiast achter een gezamenlijk doel? Welk doel moet dat zijn? 6
Zo kom ik bij het thema van deze middag: ‘Wij begint met mij.’ -
Als je vertrouwen vraagt, begin dan met vertrouwen te geven
-
Als je verbindingen wilt herstellen, begin dan zelf met verbinding te leggen
-
Als je commitment vraagt, toon dan overtuigend je eigen commitment.
Het echte en doorslaggevende wapen zou daarom Marco Keim zèlf zijn. In zijn eigen plan is hij de exclusieve X-factor Keim realiseert zich daarbij dat de impact van zijn communicatie extreem afhankelijk is van zijn geloofwaardigheid als bestuurder: vertel alleen dingen waar je zelf voor de volle honderd procent in gelooft en waar je zelf achter staat. Het zou teveel tijd vragen om alle verbeteracties bij Zwitserleven de revue te laten passeren. Ik bepaal me daarom tot hoofdlijnen. Door zijn bijzondere stijl van inwerken – een half jaar intensief meedraaien op de werkvloer – beschikt Keim over een unieke bagage. Hij is in staat om lange termijn doelen te verbinden met korte termijn doelen. En hij beschikt daarbij over het inzicht om tactische keuzes te maken om die korte termijn doelen ook te bereiken. Ook kan hij de strategische thema’s handen en voeten geven en direct koppelen aan de dagelijkse werkzaamheden op elk niveau van de organisatie, concreet herkenbaar voor iedere medewerker. Zodat niemand in abstracties kan blijven hangen. Daar is eerst de strategische keuze voor het bieden van veiligheid: geen gedwongen ontslagen. Hij gaat het met deze mensen doen. Ten tweede de keuze voor empowerment: hij toont vertrouwen in de potentie, de ontwikkelkracht en het zelfmanagement van iedere individuele medewerker. Daar doet hij een appèl op. 7
Het centrale doel wordt ‘herstel van de klanttevredenheid’, een ambitieus en meetbaar doel: in één jaar moet Zwitserleven weer in de branche top-3 staan van klanttevredenheid. Daar kan iedere medewerker zijn unieke bijdrage aan leveren. Hij verbindt aan dat doel zijn eigen lot. Dat is zijn commitment. Als het niet lukt om binnen een jaar weer in de top-3 van Klanttevredenheid te staan, is hij weg. Tevreden klanten dus als centraal doel. Maar eerst moeten die klanten voor de medewerkers van Zwitserleven een gezicht krijgen. Het klinkt misschien vreemd, maar voor de doorsnee medewerker van Zwitserleven waren klanten een abstractie, geen mensen van vlees & bloed – een klant was een polis. En nu zou ineens die klant in het hart van de organisatie moeten worden getild. Dat gebeurt in drie stappen. Met een permanent offensief van krachtige, persoonlijke communicatie als middel. Eerst via plenaire sessies met medewerkers, dan met zogenaamde Klantenarena’s en tenslotte met een Klanten adoptieplan. Tijdens plenaire sessies met de medewerkers komen door middel van video-opnamen en geluidsfragmenten klanten aan het woord, met hun ervaringen, met hun klachten, met hun servicewensen. En aansluitend is daarover discussie in groepen van medewerkers uit verschillende afdelingen. Zo wordt een polis weer een klant. De tweede stap is nog indringender. Er worden zogenaamde Klantenarena’s georganiseerd. Er worden nu klanten voor een meeting op het hoofdkantoor uitgenodigd. Ze worden door een professional
8
geïnterviewd ten overstaan van een tribune met managers en medewerkers. En aansluitend weer discussie in gemengde groepen, nu samen met die aanwezige Zwitserleven klanten. Heel indringend, heel confronterend. Een polis wordt een klant met een verhaal. En dan gebeurt er waarop je mag hopen als je bezig bent een organisatie te revitaliseren, samenwerking op gang te brengen en te empoweren. Er ontstaat spontaan een derde stap. Uit een groep medewerkers komt het idee voor een Klanten adoptieplan. Speciale klantenteams van managers en medewerkers adopteren een groep klanten. En zo’n klantenteam is verantwoordelijk voor het integrale wel en wee van hun klanten. Teamleden nemen geregeld persoonlijk contact met klanten op om te horen hoe zij de samenwerking met Zwitserleven ervaren. Dat leidt tot directe verbeteringen in de dienstverlening. Ook krijgen teamleden op die manier te horen wat klanten als positief ervaren. Alle bevindingen worden intern gedeeld en geïntegreerd in de verbetering van klantprocessen en serviceverlening. Dit Klanten adoptieplan krijgt een geheel eigen dynamiek met uitstraling in de hele organisatie – het levert niet alleen positief resultaat op maar gaat gepaard met enthousiasme en nieuw elan. Kortom, het vliegwiel van zelfmanagement en samenwerking is op gang gekomen. Ik noem kort nog drie andere opmerkelijke initiatieven die dat eerste hersteljaar bij Zwitserleven van start gingen en die sterk hebben bijgedragen aan de interne samenwerking en aan innovaties: -
De groepsgesprekken Jonge honden
-
De groepsgesprekken Good old days
-
De trainingen Aanspreken en complimenteren
9
Jonge honden was de naam voor de groepsgesprekken waarin jonge, enthousiaste medewerkers bij elkaar werden gebracht om te stimuleren dat hun verbeterideeën optimale aandacht en kansen kregen. Good old days waren groepsgesprekken voor ervaren rotten met lange dienstverbanden en met grote kennis over de bedrijfsprocessen. Niet alleen om van hun kennis te profiteren, maar ook om hen zo goed mogelijk op de veranderingen aangesloten te houden en hun ervaringen daarin te kunnen meenemen. Aanspreken en complimenteren waren trainingen om de sfeer open te breken van het toedekken van problemen, het ontwijken van kritiek en het navenant tekort schieten om elkaar ook eens een pluim te geven. Alle medewerkers van hoog tot laag gingen door de molen van deze trainingen ‘Aanspreken en complimenteren’. Het bleek een wezenlijke bijdrage aan een nieuwe, mondige, open en kritische bedrijfscultuur. Tot zover deze vogelvlucht over het veranderplan bij Zwitserleven, althans de onderdelen die direct gericht waren op revitaliseren van de samenwerking. Tot de laatste maand heeft het er dat eerste hersteljaar om gespannen. Drie kwartalen bleef Zwitserleven bij de branchemetingen in de middenmoot hangen. Pas in het vierde kwartaal kwam de doorbraak en werd het doel bereikt, in de Top 3 van Klanttevredenheid, met een score van 7,2. De champagne kon ontkurkt worden. Na drie jaar was Zwitserleven er weer bovenop. De daarop volgende jaren zijn de nieuwe cultuur en het veranderde medewerkergedrag verder verankerd. In 2008 stapte Marco Keim over naar de directie van Aegon.
10
Datzelfde jaar werd Zwitserleven Nederland verkocht aan SNS Reaal. En daar weet het tot op de dag van vandaag een prima performance te handhaven. BMA Ergonomics Dan nog kort een ander bedrijfsverhaal over samenwerking, het verhaal over de Zwolse kantoorstoelen producent BMA Ergonomics. Zoals ik in mijn inleiding al vertelde: het verhaal van BMA Ergonomics is van een heel andere orde dan dat van Zwitserleven. Bij BMA lijkt samenwerken sinds de oprichting genetisch en intuïtief vast te liggen. Samenwerken om aan de innerlijke drang tegemoet te komen tot voortdurende kwaliteitsverbetering en innovatie. Zowel collectief als op individueel niveau. Het heeft geleid tot een bedrijfsmodel dat ik zou willen typeren als een levendig netwerk van duurzame coalities, optimaal gericht op cocreatie. Daarbij zou je BMA zelf kunnen aanmerken als de centrale veranderingsleider in dit netwerk. Dat alles om de perfecte kantoorstoel te kunnen leveren. En ook om die stelselmatig te kunnen blijven perfectioneren. Als het om samenwerken gaat, bestaat er niets dat kleiner is dan een tweemanschap. Zo begon BMA Ergonomics: als een bescheiden tweemans start-up in Zwolle, zo’n 25 jaar geleden. Die start is gebaseerd op een toevallige ontmoeting. Op een feestje van een wederzijdse vriend raken een fysiotherapeut en een werktuigbouwkundige aan de praat. Het gesprek komt op het vele gezondheidsklachten door slecht ingerichte werkplekken en foute werkhoudingen. Het zijn lang niet alleen de bouwvakkers en anderen in zware beroepen die vaak met rugklachten kampen. Ook chauffeurs, typistes, caissières en duizenden anderen melden zich om diezelfde reden ziek. En het is onmogelijk, zo vertelt de fysiotherapeut, om met een uurtje fysiotherapie goed te maken wat in veertig uur per week verkeerde 11
houding op het werk fout gaat. Resultaat: ontevreden patiënten en een gefrustreerde fysiotherapeut. Nog diezelfde avond besluiten de fysiotherapeut en de werktuigbouwkundige er samen werk van te maken. Een adviesbureau is geboren: BMA Ergonomics. Daarbij staat BMA voor BioMechanisch Adviesbureau. Met als doel ´het – op basis van ergonomische uitgangspunten – analyseren van en adviseren over zowel industriële- als kantoorwerkplekken.’ Bedrijfsartsen, personeelchefs en de dan nog prille arbodiensten tonen zich heel geïnteresseerd. Lager ziekteverzuim, wie wil dat niet. Zo begint het adviesbureau al snel te lopen. Maar voor de toekomstige ontwikkeling van BMA Ergonomics is een andere stap van het tweemanschap veel gewichtiger. Het tweetal wil uitgroeien tot een autoriteit op zijn gebied. Om tot goed gefundeerde kennisontwikkeling en ervaringsuitwisseling over werkplekverbetering te komen, zoeken zij daarom contact met andere autoriteiten op specifieke deelgebieden, een klein netwerk van elkaar aanvullende partners. Zo ontstaat de samenwerking met het Universitair Medisch Centrum van de Erasmus Universiteit, met de technische wetenschappers van de TU Delft en met de onderzoekers van TNO Arbeid. BMA deelt in hun expertise en brengt zelf vanaf de werkvloer zijn groeiende praktijkervaring in. Het is voor alle vier de partners een profijtelijke samenwerking, waarbij BMA zijn adviserende rol steeds beter kan vervullen en zijn adviezen naar klanten steeds beter kan onderbouwen. Maar op één kardinaal punt schiet het niet op. In een krimpende markt van kantoormeubelen is een hevige prijsconcurrentie losgebarsten. Daarbij is het goedkope kantoormeubilair uit Aziatische landen aan de 12
winnende hand. Kortom, wel een goed ergonomisch advies kunnen verstrekken, maar geen bijpassende, goede kantoorstoel kunnen leveren, is de hond in de pot. Op zoek dus naar de ideale kantoorstoel, kijken in Zweden, kijken in Finland. Daar is wel het betere spul te vinden, maar toch niet de ergonomische topkantoorstoel die de mannen van BMA voor ogen hebben. Dan zit er nog maar één ding op: hem zelf maken. Aan het partnernetwerk van ergonomische specialisten, bewegingsfysiologen en noem ze maar op, worden nu constructeurs, industriële designers en vormgevers toegevoegd. Ze begrijpen het verhaal, ze voelen de uitdaging en ze gaan aan de slag. En zo wordt BMA van ergonomisch adviesbureau tevens producent van een ergonomisch verantwoorde kantoorstoel. Ook nu weer met de ambitie om aan de top te staan. Er wordt een jaar uitgetrokken voor het ontwikkelen van het perfecte ontwerp. Perfect wil ook zeggen: een kantoorstoel die in alle opzichten instelbaar is op de specifieke, individuele eisen van de eindgebruiker, wat toen een heel nieuw gegeven was. Intussen raakt het Nederlandse kantorenlandschap geleidelijk gevuld met beeldschermen: de personal computer breekt door. Op kantoren zitten mensen dagelijks uren achter een beeldscherm. Het topproduct van BMA zal daarom niet meer kantoorstoel heten, maar beeldschermstoel – een subtiel maar smaakmakend onderscheid. Ook hierin laat de innovatie zich kennen: geef het nieuwe beest ook meteen een nieuwe, onderscheidende naam. In die tijd bespreekt elders in Zwolle een student van de Zwolse HTS met zijn studiebegeleider de inrichting van zijn laatste studiejaar: een 13
afstudeerstage, liefst in Zwolle, en, oh ja, liefst ‘in een zo klein mogelijk bedrijf’. Aan dat criterium voldoet BMA nog steeds uitstekend, kleiner kan bijna niet. Bovendien klikt het onmiddellijk tussen de BMA-directeuren en de enthousiaste en slimme HTS-er Maarten Middelkoop. Hij stort zich gretig en met veel ambitie op zijn stageopdracht: het ontwerpen van een productielijn voor het maken van de perfecte BMA beeldschermstoel. De uitdaging krijgt een extra dimensie door de grote vrijheid en het volle vertrouwen dat hij van zijn opdrachtgevers ervaart. Vertrouwen geeft samenwerking extra vleugels en dus ook extra vliegvermogen. Voor Maarten Middelkoop dient de auto-industrie als voorbeeld. Geen massaproductie en standaard types op voorraad, maar het op bestelling volgens unieke specificatie produceren en afleveren. Geen onderdelen zelf maken, maar ze inkopen, just in time. Assemblage aan een efficiënte lopende band. Naast de keuze voor assemblage zijn er nog twee andere uitgangspunten. Ten eerste de wens tot cocreatie en ten tweede kwaliteitsbewaking door een goed systeem van foutenmanagement. Het organiseren van cocreatie betreft het systematisch actief betrekken van leveranciers en klanten bij het ontwikkelen van de BMA beeldschermstoel en – in latere stadia - bij het uitrollen van andere productielijnen. Een BMA-beeldschermstoel gaat uit ongeveer honderd onderdelen bestaan. Dat vraagt om tien tot vijftien verschillende toeleveranciers. Die worden zorgvuldig geselecteerd. Belangrijke criteria zijn daarbij: klikt het in de persoonlijke sfeer, is er chemie, zijn ze innovatief, hebben ze ongeveer dezelfde schaalgrootte als BMA en zitten ze bij voorkeur in de regio Zwolle zodat direct persoonlijk contact gemakkelijk kan verlopen? En 14
uiteraard: kunnen ze met constante kwaliteit de gewenste onderdelen leveren? In een deel van het ontwikkeltraject worden toeleveranciers ook actief betrokken bij het ontwerpproces en is er ruimte voor hun specifieke inbreng om tot het best werkbare product te komen. Die vorm van samenwerking zal door de jaren heen een vast stramien van cocreatie krijgen. Leveranciers krijgen de status van duurzame partners. Ze zijn deelnemer aan een gezamenlijk, inspirerend proces van voortdurende kwaliteitsverbetering en innovatie. De innovatie richt zich verder steeds minder eenzijdig op de functionele kanten van de BMAstoelen, maar ook op aspecten van duurzaam produceren, milieu vriendelijk produceren en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ook met klanten en eindgebruikers worden bij voorkeur duurzame relaties aangeknoopt ter bevordering van cocreatie. Gebruikerservaringen met de BMA stoelen worden stelselmatig geïnventariseerd en als input voor innovaties gebruikt. Daaraan ligt ook een andere strategische keus ten grondslag. De meeste bedrijven besteden uit efficiency overwegingen hun transport en distributie uit aan derden. Zo niet BMA dat zelf zijn stoelen tot op de werkplek aflevert en ter plaatse die stoel afstelt voor maximaal zitcomfort voor de gebruiker. De eigen chauffeurs van BMA vormen een zogenaamd zit-instructieteam, zij fungeren verder met al hun gebruikersinformatie tevens als ogen en oren voor de eigen organisatie; als input voor de BMA ontwikkelafdeling. Tevens organiseert BMA zogenaamde kennisdagen. Voor Arbo-adviseurs, voor facilitair managers en andere specialisten die kunnen deelnemen aan een interactief programma waar bij voorbeeld ergonomie, werkplekinrichting en beeldschermwerkzaamheden centraal staan. Het is een mooi voorbeeld van open kennisuitwisseling en kennisdelen.
15
Vanuit een oogpunt van duurzaamheid en milieu bewustzijn stelt BMA zijn klanten verder in staat om op voordelige manier oude BMA-stoelen om te ruilen voor nieuwe. BMA beschikt over een eigen demontage afdeling. Het grootste deel van de gedemonteerde onderdelen kan worden hergebruikt. Alle onderdelen bestaan sowieso zoveel mogelijk uit milieuvriendelijke en duurzame materialen. Tenslotte de kwaliteitsbewaking door middel van foutenmanagement. Het wordt zo dikwijls gepredikt en het is zo gemakkelijk gezegd: iedere fout is een kans. Maar we weten maar al te goed hoe verleidelijk het in de meeste organisaties is om fouten toe te dekken en te verdoezelen. Hoe minder fouten, hoe beter je conduitestaat. Zo echter niet bij BMA. Maarten Middelkoop, inmiddels hoofd Ontwikkeling, introduceerde bij BMA namelijk een unieke cultuur van foutenmanagement. Hij gaf er ook een prettige naam aan: het naaktstrandprincipe. Zijn credo was: ‘Als iedereen met de billen bloot gaat, hoeft niemand zich meer te schamen’. En dat geldt dus ook voor fouten maken. Bijna vanaf dag één is het bij BMA ingebakken om fouten te signaleren en openbaar te maken. Dat gebeurt niet alleen aan de assemblagelijnen, maar ook binnen de ontwerpafdeling en ondersteunende afdelingen, en in het contact met de toeleveranciers. Ook binnen directie en management. Op de tweewekelijkse managementagenda staat standaard het punt ‘de fout van de week’. En het is onbestaanbaar dat daar geen voorbeeld voor is. De focus staat daarbij niet op schuld of het zoeken van zondebokken, maar op oorzaak en procesverbetering: dus op de leerkans. Bij de assemblage van een nieuw type stoel wordt die leerkans al meteen naar voren gehaald. De eerste honderd stoelen van zo’n nieuw type worden niet gemonteerd door de productiemedewerkers. Maar aan de assemblagelijn staan dan de medewerkers en managers van de ontwerpen ontwikkelafdeling. Om een koekje van eigen deeg te proeven. 16
Pas nadat zij zelf hebben kunnen vaststellen of hun ontwerp in het assemblageproces vlekkeloos verloopt, gaat de montage de productielijn in. Sowieso is het bij BMA niet ongewoon dat medewerkers van stafafdelingen, hun managers en de directie zelf aan de assemblagelijn staan. Dat gebeurt als er topdrukte is met veel overwerk. Niet alleen maken veel handen dan licht werk, maar het is tevens een prima extra bijdrage aan goed contact tussen management en werkvloer. Ik ga afronden. Ook over BMA is nog meer te vertellen. Daarom komt het hele verhaal op de site te staan van Ton Voogt Consultancy, evenals het uitgebreide verhaal van Zwitserleven. Tot besluit dit: samenwerken is natuurlijk geen doel op zichzelf. Het is een middel om doelen te bereiken, om resultaten te boeken. Maar tegelijk is er voor teams en hun individuele deelnemers bij effectieve samenwerking altijd sprake van een niet te versmaden bijvangst. Die bijvangst is de voldoening en trots om een bereikt resultaat; blijdschap en vreugde. Zo krijgt geslaagde samenwerking een herkenbaar gezicht. Ik wil u daar tot besluit graag twee voorbeelden van laten zien: het gezicht van goede samenwerking. Dit is de dertig koppige projectgroep van de nieuwe stadsbrug van Nijmegen, ‘De Oversteek’. Na jarenlang samenwerken staan zij nu schouder aan schouder en trots bovenop het resultaat van hun samenwerking: de vorige maand ingevaren en verankerde nieuwe Nijmeegse stadsbrug. Hun stadsbrug.
17
Nog een teamfoto. Hier ziet u het grootste deel van een gemengd team Turkse, Brusselse en Eindhovense studenten Industrial Design. Zij hebben het afgelopen voorjaar in Brussel en in Ankara samengewerkt aan een intercultureel project. Twee studenten van een soortgelijk project, Lia Bardoel en Laura Duncker, en hun coach Johanna Kint van de Technische Universiteit Eindhoven gaan u straks meer over dergelijke projecten vertellen. Kijkend naar deze foto hoef je er opnieuw geen moment aan te twijfelen of het beoogde samenwerkingsresultaat gehaald is. Want zó ziet het gezicht van geslaagde samenwerking eruit: vreugde en plezier. En zo kom ik tot een eenvoudige slotsom: Goed samenwerken doe je nooit voor je verdriet. Pim Elfferich De Baak, 19 juni 2013 Uitgesproken tijdens het seminar ‘Wij begint met mij’ ter gelegenheid van de presentatie van het boek ‘COWORKING - Eyeopeners, condities en een quick scan voor succesvol samenwerken’ van Ton Voogt. Met dank aan de Nijmeegse fotograaf Thea van den Heuvel die belangeloos de foto van het Projectteam van ‘De Oversteek’ beschikbaar stelde.
Het volledige bedrijfsverhaal Zwitserleven - dé pensioenverzekeraar van Nederland komt uit het boek Baas boven baas (m/v) – Scoren met excellente interne communicatie (2007), Pim Elfferich. Het volledige bedrijfsverhaal BMA Ergonomics - Het naaktstrandprincipe als kern van kwaliteitscultuur kom uit het boek Bedrijf der Duizend Eilanden – Verdienen met interne communicatie (2006), Pim Elfferich.
Deze bedrijfsverhalen zijn gratis te downloaden, zie onder Boeken en Publikaties: Bedrijfscases beschreven door Pim Elfferich. 18
