Globaal ontwerp Planning & Control Draft

Professionalisering Bedrijfsvoering Globaal ontwerp Deel project Planning & Control mei 2002

Professionalisering Bedrijfsvoering

Globaal ontwerp Planning & Control Draft

mei 2002 Dit rapport heeft 343 pagina’s


Inhoudsopgave 1

INLEIDING ..................................................................................... 13 1.1 ACHTERGROND .............................................................................. 13 1.2 DOEL ......................................................................................... 13 1.2.1 Doel van het document globaal ontwerp .................................. 13 1.2.2 Doelen van deelproject Planning & Control:.............................. 23 1.2.3 Doelstellingen plateau 1 ........................................................ 23 1.2.4 Definitieve scope afbakening plateau 1 ...................................... 3 1.3 AANPAK ........................................................................................ 3 1.4 STATUS ...................................................................................... 43 1.5 DISTRIBUTIELIJST EN GOEDKEURING ..................................................... 43 1.6 LEESWIJZER ................................................................................. 53

2

SAMENVATTING VOORAF................................................................ 63

3

ANALYSE HUIDIGE SITUATIE ......................................................... 83 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

4

HET BASALE FINANCIËLE PLANNINGSPROCES IS OP ORDE .............................. 83 VEEL INFORMELE CONTROL, ECHTER FORMELE CONTROL IS ONVOLDOENDE .......... 83 (HALF)JAARRAPPORTAGES VOLDOEN NIET AAN DE VERWACHTINGEN ................103 FINANCIËLE INRICHTING SAP IN RELATIE TOT AFSLUITING ADMINISTRATIE EN KWALITEIT FINANCIËLE RAPPORTAGES ...................................................113 SAP WORDT GEBRUIKT ALS EEN BETAALMACHINE .....................................113 CONTROLLERORGANISATIE IS KWETSBAAR..............................................123

GLOBAAL ONTWERP ..................................................................... 143 4.1 INLEIDING GLOBAAL ONTWERP ...........................................................143 4.2 GLOBAAL ONTWERP FAST CLOSE ........................................................143 4.2.1 Globaal procesbeschrijving ...................................................153 4.2.2 Organisatie en aansturing.....................................................163 4.2.3 IT ondersteuning.................................................................163 4.2.4 Mensen en cultuur ...............................................................173 4.2.5 Processen en procedures ......................................................183 4.3 INRICHTING CONTROLLER ORGANISATIE ................................................193 4.3.1 Scenario 1 Functionele controllerorganisatie ............................203 4.3.2 Scenario 2 Hiërarchische controllerorganisatie .........................223 4.3.3 Scenario 3 Polder controllerorganisatie ...................................203 4.4 VOORSTELKEUZE PILOTDIENST ...........................................................233


5

VERVOLG DEELPROJECT FAST CLOSE / PLANNING & CONTROL.... 253 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

RISICO ANALYSE ...........................................................................253 KRITIEKE PRESTATIE INDICATOREN ......................................................253 RELATIES MET ANDERE PROJECTEN ......................................................263 DETAILPLANNING KOMENDE 3 MAANDEN ................................................263 BEOORDELING BENODIGD AANTAL DAGEN ..............................................273

6

OPENSTAANDE ISSUES / GEVRAAGDE BESLUITEN VAN OSC ........ 283

A

UITWERKING VRAGENLIJST ......................................................... 293


1

Inleiding

1.1

Achtergrond Het deelproject Planning & Control maakt onderdeel uit van het programma Professionalisering Bedrijfsvoering. (PROBE) en heeft tot doel het invoeren en verbeteren van een adequate control cyclus binnen de diensten en service centra. Het project staat beschreven in het plan van aanpak deelproject Planning & Control, dd. 7 maart 2002.

1.2

Doel en scope Het plan van aanpak en met name de scope afbakening heeft in de afgelopen maanden flink ter discussie gestaan. Inmiddels zijn in een gesprek d.d. 22 mei 2002 tussen het programmamanagement, de voorzitter van de OSC1 en de opdrachtgever definitieve afspraken gemaakt over de doelen en scope afbakening. Deze afspraken zijn nog niet formeel gecommuniceerd naar de projectleider van het deelproject Planning & Control. Deze paragraaf beschrijft achtereenvolgens: Doel van het document globaal ontwerp Doelen van het deelproject Planning & Control Doelstellingen plateau 1 Scope afbakening plateau 1

1.2.1

Doel van het document globaal ontwerp Dit document is een weergave van de resultaten van fase 1 en 2 beschrijft het globaal ontwerp van het deelproject Planning & Control: Analyse huidige situatie Globaal ontwerp: 2

-

Fast Close

-

inrichting van de controllerorganisatie

Ten tijde van het opstellen van dit document was de discussie nog in volle gang. Het project team is uitgegaan van de scope die in overleg met het management is besproken in de projectbijeenkomst d.d. 15 mei j.l. Het betreft het resultaat zoals deze hierboven beschreven staat Door de late definitieve afspraken over de 1

OSC = Operational Steering Committee

2

inclusief verhogen van de betrouwbaarheid gegevens, en daarmee van de kwaliteit van de rapportages

1


scope (d.d. 22 mei) is het niet meer mogelijk geweest om het globaal ontwerp uit te breiden met de elementen van de verruimde scope: ontwerp voor de inrichting van de controlcyclus gewenste managementbehoefte in relatie tot de huidige inrichting van SAP FI (rekeningschema) en CO (gebruik van kostenplaatsen / interne orders) Deze elementen dienen nog door het projectteam te worden behandeld. Het ligt in de rede deze onderwerpen op te nemen in een volgende versie van het globaal ontwerp. De discussie en de wijze van communicatie over deze discussie hebben tot veel onduidelijkheid gezorgd, niet in de laatste plaats in het projectteam zelf. Voor de volledigheid worden in de onderstaande paragrafen de doelen, doelstellingen voor plateau 1 en de scope beschreven, zoals deze nu bij het projectteam bekend zijn.

1.2.2

Doel van het deelproject Planning & Control: Het doel van het deelproject Planning & Control betreft Invoeren en/of verbeteren van een adequate planning & controlcyclus, Verbeterde monitoring en beheersing van geldstromen Standaardisatie van rapportages en processen Verbetering van de financiële beleidsondersteuning en controlling; Verkorten van de doorlooptijd van de managementinformatie (totstandkomingsproces) Verbeteren van de kwaliteit van de managementinformatie Inzichtelijk maken van de prestaties van de onderwijsscholen onderzoeksinstituten (met name plateau 3 van het programma PROBE).

1.2.3

en

Doelstellingen plateau 1 De doelstellingen voor plateau 1 zijn als volgt geformuleerd: Het versnellen van de periodieke afsluiting van de financiële administraties: -

Afsluiting per kwartaal

-

Afsluiting vindt plaats binnen 4 weken

Het verbeteren van de kwaliteit van de financiële rapportages -

Betrouwbaarheid, volledigheid en tijdigheid van financiële gegevens in SAP

2


Inventariseren van de gewenste informatiebehoefte, in relatie tot de huidige inrichting van SAP FI (rekeningschema) en CO (gebruik van kostenplaatsen / interne orders) Inrichten controllerorganisatie ten behoeve van de diensten Inrichten controlcyclus binnen de diensten (proces controlcyclus).

1.2.4

Definitieve scope afbakening plateau 1 De scope van het deelproject Planning & Control plateau 1 richt zich op: Diensten en service centra (totaal 16 onderdelen) De financiële controlcyclus

1.3

-

Financiële management rapportages inclusief toelichting op de cijfers

-

Controlfunctie (inclusief controllerorganisatie)

Aanpak De analyse van de huidige situatie richt zich op de situatie bij de diensten en service centra en had als uitgangspunt de oorspronkelijke scope, zoals deze in het concept plan van aanpak d.d. 7 maart 2002 is aangegeven. De analyse van de huidige situatie is uitgevoerd: Door middel van een bureau onderzoek; voor (vrijwel) elk dienst c.q. service centrum is een basis informatieset opgesteld. Deze set bestaat uit: -

Begroting

-

Meerjaren begroting

-

Financiële verantwoording

Op basis van de resultaten van de nulmeting (uitgevoerd medio 2001). Door aanvullende interviews met de (adjunct)directeuren van de diensten c.q. service centra; op basis van een hiervoor opgestelde vragenlijst. In het document wordt bij het beschrijven van de bevindingen gedoeld op het beeld bij de meerderheid van diensten. Per onderwerp zijn er diensten die een afwijkend, vaak beter, patroon laten zien. Deze worden in de regel niet per geval bij naam genoemd. In het rapport is een bijlage opgenomen met de bevindingen per dienst. Naar aanleiding van de analyse van de huidige situatie zijn verbetervoorstellen geformuleerd. Deze verbetervoorstellen zijn verwerkt in een globaal ontwerp per

3


onderdeel. De onderdelen Fast Close en de inrichting van de controllerorganisatie zijn hieronder verder uitgewerkt.

1.4

1.5

Status

Datum

Auteur

Status en versie

Reden van aanpassing

24-04-02

K.Koning

Concept versie 0.1

Eerste opzet

02-05-02

Deelproject PC

Concept versie 0.2

Verwerking commentaar

22-05-02

K. Koning /deel project P&C

Concept versie 0.3

Aanpassing ontwerp

tot

GO

Distributielijst en goedkeuring

Naam

Organisatie

Functie

M. van der Hooft

UU

Programmamanager

R. Uiterlinden

KPMG

Programmamanagement

Handtekening

Expertteam OSC Change Board

4


1.6

Leeswijzer Hoofdstuk 2 geeft een management samenvatting van het document. Kort samengevat komen hierbij de volgende onderdelen aan de orde: Opmerkingen naar aanleiding van de scope Conclusie analyse huidige situatie Globaal ontwerp Openstaande issues, gevraagde besluiten Hoofdstuk 3 geeft de analyse van de huidige situatie weer en de daaruit volgende conclusies Hoofdstuk 4 beschrijft het globaal ontwerp, uitgesplitst naar de onderdelen: Globaal ontwerp Fast Close -

Versnellen van de periodieke afsluiting

-

Verbeteren van de kwaliteit van de financiële management rapportages

Globaal ontwerp scenario’s inrichting controllerorganisatie. En hoofdstuk 5 gaat in op projectmatige aspecten binnen het deelproject Planning & Control en het programma PROBE, zoals risicoanalyse; kritieke prestatie indicatoren, relaties met andere projecten, detailplanning en benodigde mensdagen. Hoofdstuk 6 betreft de gevraagde besluiten /openstaande issues aan het OSC. De detailbevindingen worden in de bijlage weergegeven in een schema met de uitkomsten van de interviews.

5


2

Samenvatting vooraf Op het gebied van Planning & Control is er bij de diensten van de Universiteit Utrecht nog veel te winnen. Planning Het planningcyclus lijkt op het eerste gezicht op orde, elke dienst maakt financiële begrotingen, echter het ontbreekt aan betrouwbare financiële informatie en een goed aangekoppelde niet-financiële cyclus. De planning is gebaseerd op vaak onbetrouwbare en verouderde financiële informatie. Dit vermindert de inhoudelijke kwaliteit van de planningen. Bij de meerderheid van de diensten merken we verder toenemende, soms zelfs sterke, behoefte aan een goede inbedding van dit niet-financiële gedeelte, inclusief heldere en duidelijke spelregels. Dit raakt ons inziens de kerntaak van de professionele controller. De scope van het project is in plateau 1 beperkt tot de financiële control. Derhalve wordt de planning nog niet verder uitgewerkt. De groep Planning & Control betreurt het lage ambitieniveau t.a.v. het onderwerp “Planning” en adviseert het CvB dit onderwerp op korte termijn een prominente plaats te geven in het verdere professionaliseringstraject. Control Een belangrijke conclusie naar aanleiding van de analyse van de huidige situatie is dat SAP onvoldoende door de onderdelen wordt gebruikt (lees: gevoed) om als serieus Control-instrument dienst te kunnen doen. Een goed Control-instrument is in hoge mate afhankelijk van een optimale tijdigheid en compleetheid van het cijfermateriaal, de kwaliteit hiervan is momenteel onvoldoende. Bovendien sluit niet overal de inrichting van SAP goed aan op de bedrijfsvoering van de betreffende dienst. De inhoud van de huidige financiële rapportages uit SAP schiet derhalve tekort. Gevolgen voor Control zijn inherent: gegevens moeten uit allerlei subsystemen worden verzameld, hetgeen kwetsbaar is en bovendien vertragend werkt op de afsluiting van een bepaalde periode. Adviezen Wij adviseren dan ook om allereerst de afsluiting van de financiële administratie te versnellen, met behulp van de ‘Fast Close’ methode. Deze methode kijkt naar de oorzaken van de knelpunten ten aanzien van de afsluiting en naar de processen die ten grondslag liggen aan de totstandkoming van de financiële cijfers en heeft onder andere de volgende resultaten

6


Afsluiten van de administratie binnen 4 weken na einde kwartaal Verhogen van de betrouwbaarheid van de financiële gegevens Daarnaast wordt een globaal ontwerp gemaakt van de inrichting van de controllerorganisatie voor de diensten en service centra. Hiertoe wordt onderzocht of de kwetsbaarheid van de controllerorganisatie opgevangen kan worden door een clustering van de controllerdiensten in bijvoorbeeld twee geconcentreerde control functies, onderscheiden naar: diensten service centra. In het plan van aanpak wordt aangegeven dat de resultaten eerst geïmplementeerd worden middels een pilot. De keuze voor een pilot dient nog te worden vastgesteld.

7


3

Analyse huidige situatie Dit hoofdstuk beschrijft de resultaten van de analyse van de huidige situatie. Per paragraaf wordt een bevinding beschreven en toegelicht.

3.1

Het basale financiële planningsproces lijkt op orde Het basale financiële planningsproces, bestaande uit het opstellen van begrotingen en offertes voor het verkrijgen van inkomsten uit het centrale budget en/of interne inkomsten, lijkt op het eerste gezicht op orde. Hierbij geldt de kanttekening dat de omgeving waarin de diensten en service centra opereren, voor de meeste diensten en servicecentra stabiel is. Er bestaat echter ook hier grote diversiteit tussen de diensten en servicecentra. Zo onderbouwt een servicecentrum de begroting met ca. 150 offertes, waarin alle activiteiten beschreven zijn. Een ander service centrum laat het budget jaarlijks stijgen op basis van de jaarlijkse loonstijging. Ten aanzien van het planningsproces valt op dat de inkomsten worden gepland op basis wat de betreffende dienst of service centrum denkt uit te geven. Hierin wordt weinig rekening gehouden met een uitputting van de algemene reserve. De reserve wordt met name gebruikt om onverwachte tegenvallers op te vangen. Verder is de begroting gebaseerd op verouderde en onbetrouwbare financiële informatie. Dit betekent een verminderde inhoudelijke kwaliteit van de begrotingen. De begrotingen en offertes worden echter in onvoldoende mate binnen SAP vastgelegd. Over het algemeen worden alleen daadwerkelijke ontvangsten geregistreerd, een projectadministratie wordt niet of extracomptabel bijgehouden; zeker niet in SAP. Vorderingen worden niet of nauwelijks geregistreerd. In het algemeen wordt één maal per jaar begroot, tussentijdse bijstellingen vinden niet of nauwelijks plaats. Om een goed inzicht te krijgen in de financiële stand van zaken met betrekking tot het beschikbaar budget is het noodzakelijk om een compleet inzicht te hebben in de stand van de openstaande vorderingen, zeker voor de diensten en servicecentra die relatief veel interne en externe inkomsten hebben naast het aandeel uit het centrale budget. De niet financiële planning binnen de diensten staat nog in de kinderschoenen, maar er is groeiende behoefte naar het ontwikkelen, cq. verder uitbouwen, hiervan.

3.2

Veel informele control, echter formele control is onvoldoende Ten aanzien van de inrichting van de control binnen de diensten kan worden gesteld dat over het algemeen het management van de betreffende diensten

8


/service centra hun organisatie onderdeel redelijk goed kennen en vanuit hun ervaring hun organisatie aansturen en beheersen. Deze informele control is echter veelal reactief. Over het algemeen weten de directeuren van de diensten/ servicecentra wat de kosten per activiteit / dienst zijn en wat zij nodig hebben om hun activiteiten uit te voeren. Monitoring van activiteiten en budget gebeurt veelal op basis van ervaring en op ‘buikgevoel’ en/of worden basale gegevens uit SAP gekoppeld aan eigen additionele gegevens uit subsystemen. Dit leidt overigens meestal tot een aardige inschatting van de situatie. De diensten en service centra kennen weinig tot geen formele control, in de zin van het afleggen van verantwoording door middel van rapportages en voortgangsgesprekken met het CvB. Binnen een enkele dienst / service centrum worden acties ondernomen om de controlfunctie te formaliseren3. Formele control wordt niet opgelegd aan de diensten en servicecentra van de UU. Dit komt enerzijds door de vrij stabiele omgevingsfactoren ten aanzien van de diensten (relatief beperkte risico in bedrijfsvoering, met uitzondering van Universiteitsmuseum, dat in belangrijke mate concurreert met andere musea voor sponsoring en subsidies), relatief hoge algemene reserves en een stabiele ‘markt’omgeving. De sturing die plaatsvindt door het CvB, gebeurt met name tijdens de jaarlijkse besprekingen over de begrotingen en offertes van diensten c.q. service centra, waarbij de resultaten van het afgelopen jaar in dat gesprek aan bod komen. Hierop ervaren sommige diensten en service centra weinig sturing. Als budget eenmaal beschikbaar is gesteld, wordt indien budget overblijft, bedragen niet of nauwelijks teruggevraagd. De huidige handelwijze t.a.v. het toekennen van universitaire bijdrage in combinatie met de vrij geruisloze verplaatsing van overschotten naar de eigen reserve geeft naar de mening van de groep P&C aan dat de bedrijfsvoering zelden op “het scherpst van de snede” plaatsvindt. Dit beperkt o.i. ook de gevoelde behoefte (wat hebben wij er aan?) aan professionelere planning & control. In verschillende gesprekken is aangegeven dat de diensten en service centra behoefte hebben aan meer directe sturing (op z’n minst grotere duidelijkheid, met een grotere frequentie) vanuit het CvB. Binnen sommige diensten komt de inrichting van control steeds meer op de agenda te staan. Dit blijkt onder meer uit de ontwikkelingen bij het Communicatiecentrum, waar een handboek met procedures is opgesteld.

3

met name aangetroffen bij FBU en Communicatie Service Centrum, in dit verband kan ook

genoemd worden het “p&c-opduwsysteem” bij ICT

9


3.3

(Half)jaarrapportages voldoen niet aan de verwachtingen Formeel leveren de diensten en service centra twee keer per jaar een financiële rapportage (halfjaarrapportages) met een inhoudelijke toelichting. Uit de interviews is echter gebleken dat de diensten en servicecentra zelf weinig gebruik maken van deze financiële rapportages of andere financiële rapportages uit SAP. Dit wordt veroorzaakt door drie grote knelpunten: De inrichting van SAP sluit niet of onvoldoende aan bij de eigen bedrijfsvoering: de rapportages worden niet of nauwelijks gebruikt ten behoeve van de eigen bedrijfsvoering. De onbekendheid met SAP, met name de mogelijkheden t.a.v. het voeren van projectadministratie(s), vormt hiervan een oorzaak. Planningen en budgetten worden niet in SAP vastgelegd. De cijfers zijn niet volledig: niet alle gegevens worden in SAP bijgehouden. Veel informatie is buiten SAP of in het geheel niet vastgelegd, maar slechts bekend bij de verantwoordelijken binnen de diensten en servicecentra. Voorbeelden hiervan vormen de registratie van de verplichtingen en vorderingen (tijdige registratie); wijzigingen die niet worden geregistreerd of later met terugwerkende kracht. De obligo’s mogen niet opgenomen worden (accountant). De financiële cijfers zijn niet tijdig. Verplichtingen en vorderingen worden niet of nauwelijks geboekt en facturen worden pas geboekt op het moment dat betaald moet worden. Ten aanzien van het rapporteren van financiële cijfers geldt dat de cijfers twee maanden na afloop van een halfjaarperiode moeten worden opgeleverd aan universitair niveau. Het opleveren van de financiële cijfers kost veel tijd doordat achterstanden in de registratie moeten worden weggewerkt, correcties moeten worden verwerkt, mede doordat niet alle gegevens in SAP worden bijgehouden. Deze gegevens moeten voor de halfjaarrapportages alsnog in SAP worden geregistreerd/ verzameld. Dit kost relatief veel tijd doordat er geen tussentijdse afsluiting van de financiële administratie plaatsvindt. Tenslotte moeten de financiële cijfers worden geconsolideerd. Het gevolg van de beperkte vastlegging van gegevens binnen SAP is dat het totale overzicht niet (tijdig) vanuit SAP kan worden verkregen. Cijfers komen niet op een uniforme wijze tot stand en consolidatie van financiële cijfers wordt een kwetsbaar (kennis bij een kleine groep mensen) en complex proces (niet uniform).

10


3.4

Financiële inrichting SAP in relatie tot afsluiting administratie en kwaliteit financiële rapportages De huidige inrichting van SAP FI/CO heeft de volgende kenmerken: elke dienst en elk servicecentrum heeft een eigen bedrijfsnummer (op UU totaal niveau bestaan er 59 bedrijfsnummers); het huidige rekeningschema kent ca. 1975 grootboekrekeningen en ca. 15.000 kostenplaatsen / interne orders. Elke dienst/ service centrum kent zijn eigen specifieke indeling van de eigen organisatie in SAP CO (indeling in interne orders, gebaseerd op de inrichting van de eigen afdeling, of ingericht op basis van de geformuleerde projecten). Per jaar vindt een complete afsluiting (hard close) van de financiële administratie plaats.

3.5

SAP wordt gebruikt als een betaalmachine SAP wordt onvoldoende als een financieel informatiesysteem benut De wijze waarop SAP wordt gebruikt binnen de UU is verschillend: de ene dienst / servicecentrum maakt beter gebruik van SAP dan de andere dienst of service centrum. Uit de interviews blijkt dat SAP veelal gebruikt wordt als een soort betaalmachine: alleen de strikt noodzakelijke informatie wordt geregistreerd te weten gerealiseerde ontvangsten en uitgaven; overige informatie wordt extracomptabel of in het geheel niet bijgehouden. Een belangrijk signaal hierbij is dat verplichtingen en vorderingen niet of in sommige gevallen tot voor kort niet werden geregistreerd. Verder wordt veel informatie bijgehouden in verschillende subsystemen als excel (projectadministratie (o.a. voor offertes), rapportages) en NAvision; Een oorzaak kan hiervoor gevonden worden door de relatieve onbekendheid met de mogelijkheden van SAP binnen de diensten van de UU. Elke dienst kent een relatief grote vrijheid ten aanzien van de wijze van het gebruik van SAP; standaardisatie wordt niet afgedwongen en het gebruik hiervan wordt niet gestimuleerd. Dit betekent dat bij het bepalen van de werkwijze ten aanzien van SAP de mogelijkheden van SAP onvoldoende worden onderkend. In meerdere interviews is ook aangegeven dat het voor hen niet duidelijk is, bij wie zij terechtkunnen voor vragen over de inrichting van SAP.

11


3.6

Controllerorganisatie is kwetsbaar De inrichting van de controllerorganisatie binnen de diensten en service centra kenmerkt zich door de hiërarchische relatie tussen de directeur en controller en/of de financieel administratieve ondersteuning. De functionele relatie tussen de controllers en het Bureau van de Controller is relatief los. Deze relatief losse relatie met het Bureau van de Controller en de zelfstandigheid van de directeur heeft mede geleid tot de ontwikkeling van rapportages en het opzetten van eigen projectadministratiesystemen die aan de specifieke informatiebehoefte van het lokale management voldoen. Dit heeft echter ook tot gevolg dat er nauwelijks standaard rapportages zijn, dat informatie extracomptabel (buiten SAP) is geregistreerd, waardoor consolidatie van financiële gegevens complex en kwetsbaar wordt. Kans op fouten bij consolidatie is zeker aanwezig doordat slechts kennis beschikbaar is in de hoofden van een zeer beperkt aantal mensen en waarbij de kans dat het totaal overzicht verloren gaat, zeer groot is. De service centra vormen tezamen met ABZ en Bureau van de Controller de Universitaire bestuursdienst. Het UBD kent een coördinerend directeur, die wordt ondersteund door een UBD controller. De service centra zijn echter zelfstandige onderdelen en vallen hiërarchisch niet onder de coördinerend directeur. De servicecentra maken gebruik van de diensten van de coördinerende controller van het UBD (rapportages en analyses) en CTA (financiële administratie). De coördinerende controller valt hiërarchisch wel onder de coördinerend directeur UBD. De diensten worden in het algemeen ondersteund door een administratieve medewerker of controller (FBU). Deze administratieve medewerker of controller wordt op verzoek ondersteund door het CTA. De taakopvatting van de controller / financieel medewerker vormt veelal het bijhouden van de financiële administratie; of in geval dat CTA niet ondersteund ook het boekhouden op zich).

12


CvB

Bureau Controller

UBD SC

UBD controller

Universiteits bibliotheek

James Boswell instituur

financiële ondersteuning

Universiteits Museum


Arbo & milieu dienst


Universiteits Blad


Facilitair Bedrijf Utrecht


Controller

Ten aanzien van de controllerorganisatie kan worden geconcludeerd dat de administratieve ondersteuning voor de meeste diensten en bedrijven zeer kwetsbaar is en daardoor met name basale dienstverlening verzorgt. Bij een dienst zijn bijvoorbeeld grote achterstanden ontstaan door langdurig ziekteverzuim; de administratieve taken zijn (te) lang blijven liggen. Dit heeft tot gevolg dat de cijfers uit SAP en eventueel overige systemen niet actueel en volledig zijn, waardoor managementbeslissingen mede gebaseerd worden op verouderde en onvolledige gegevens. Vervanging van financiële medewerkers / controllers is niet of nauwelijks mogelijk doordat in het algemeen diensten en service centra te weinig omvang hebben om meerdere medewerkers in dienst te hebben voor financiële zaken / controlling. Aantal fte per dienst is <1 (Uitzondering: FBU) . Daarnaast geldt ook dat de mobiliteit van financiële medewerkers tussen diensten en service centra niet of slechts zeer beperkt aanwezig is. Dit is onder meer een gevolg van de losse onderlinge functionele relatie tussen de controllers en de barrière inzake verrekening van de kosten voor de vervanging tussen de diensten / service centra.

13


4

Globaal ontwerp

4.1

Inleiding globaal ontwerp Dit hoofdstuk beschrijft het globaal ontwerp voor: Voor Fast Close (het versnellen van de afsluiting en het verbeteren van de kwaliteit van de financiële management rapportages. Inrichting controllerorganisatie.

4.2

Globaal ontwerp Fast Close Fast Close is een methode om het vervaardigen van management en financiële rapportages te versnellen zonder verlies aan kwaliteit of relevantie van de verstrekte informatie. Het doel van het globale ontwerp Fast Close is tweeledig: Het versnellen van de afsluiting van de financiële administraties Het verhogen van de kwaliteit van de rapportages (betrouwbaarheid gegevens) Het globaal ontwerp Fast Close wordt opgebouwd aan de hand van vier aspecten die van invloed zijn op de verbetering van de bedrijfsvoering. Om een prestatieverbetering van de organisatie te kunnen realiseren zullen deze vier aspecten met elkaar in balans moeten zijn. Deze aspecten zijn in de onderstaande figuur weergegeven: Organisatie aansturin

Organisatie en aansturing IT ondersteuning Mensen en cultuur

Processen en

Prestati verbeterin

IT

Processen en procedures

Mensen &

14


In de volgende deelparagraaf wordt aan de hand van processchema’s een beeld geschetst van de processtappen die in een Fast Close traject kunnen onderscheiden. In de daarop volgende deelparagrafen worden bij elk van de vier aspecten de randvoorwaarden en verbeterpunten behandeld die noodzakelijk zijn voor het slagen van het Fast Close traject.

4.2.1

Globaal procesbeschrijving In onderstaande figuren wordt een globaal ideaalbeeld geschetst van het proces ‘Periode afsluiting’ en van het proces ‘Consolidatie’. Dit zijn tevens de belangrijkste processtappen die worden onderscheiden in het Fast Close traject. Zoals uit de analyse van de huidige situatie naar voren kwam, vertonen onderstaande processchema’s grote gelijkenis met de aangetroffen procesgang. Tevens blijkt uit de analyse dat met name verbeteringen ten aanzien van de primaire registraties noodzakelijk zijn voor versnelde afsluiting en verbetering van de kwaliteit van de financiële rapportages. Proces Periode afsluiting4

Primaire registratie / mutaties

GL

Creëren resultatenrekening en balans

Analyseren verschillen, & tussen rekeningen

Boeken accruals en evt. correcties

Analyseren verschillen, & tussen rekeningen

Boeken accruals en evt. correcties

Creëren aangepast Res. rekening en balans

Boeken correcties

Afsluiten periode

Analyseren financieel overzicht en afstemmen met management

Hoofd fin. afdeling/ controller

Financiële administratie

Sub administraties

Einde periode

Directie

Autoriseren def. resultaten rekening en balans

4

Accruals betekent overlopende posten

15


Sub administraties

Verzamelen/ importeren financiële cijfers

Analyseren verschillen en verklaring van de verschillen

Opstellen geconsolideerde balans en resultaten rekening

Elimineren intercompany verschillen

Hoofd fin. afdeling/ controller

GL GL GL

Financiële administratie

Consolidatie

Directie

Autoriseren geconsolideerde balans en resultaten rekening

4.2.2

Rapporteren geconsolideerde balans en resultaten rekening

Intern en extern communiceren consolidatie rapportage

Organisatie en aansturing Ten behoeve van een versnelde afsluiting en de verbetering van de kwaliteit van de financiële rapportages worden op organisatorisch en aansturend vlak de volgende randvoorwaarden en verbeterpunten onderscheiden: Duidelijke verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Alle activiteiten zijn bekend, gepland en toegewezen aan verantwoordelijke medewerkers. Planning van de afsluiting van de financiële administraties wordt gemonitord en tijdig bijgestuurd. Afdelingoverstijgende gecoördineerd.

processen

worden

gezamenlijk

gepland

en

Analyse kijkt vooruit. Toepassen van materialiteitsgrenzen foutmarges en toleranties).

4.2.3

(management

afspraken

t.a.v.

IT ondersteuning Voor het versnellen van de afsluiting van de financiële administraties en het verbeteren van de kwaliteit van de financiële rapportages gelden de volgende ICT randvoorwaarden en verbeterpunten:

16


SAP is het enige financiële informatiesysteem. Alle vastlegging geschiedt in SAP. Voor zover er systemen buiten SAP bestaan, worden deze vervangen door SAP. Tevens wordt extracomptabel registreren van financiële gegevens niet toegestaan, tenzij hierover expliciete afspraken zijn gemaakt met het hoogste universitaire niveau (College van Bestuur). Deze afspraken schrijven een eenduidige wijze voor hoe en op welk moment deze gegevens in het grootboek dienen te worden verwerkt (bijvoorbeeld NA-Vision bij FBU). Operationele en administratieve systemen die eventueel worden toegestaan worden optimaal met SAP geïntegreerd (automatische interfaces). Er is sprake van eenmalige invoer. Het streven is om zoveel mogelijk automatische boekingen te laten plaatsvinden en (extra) handmatige handelingen te voorkomen. Ten aanzien van SAP geldt verder: -

De mogelijkheid wordt gecreëerd voor het opnemen van de planning van inkomsten en uitgaven in SAP.

-

De mogelijkheid wordt gecreëerd voor het opnemen van een projectenadministratie in SAP. Hierbij dient een keuze gemaakt te worden tussen de CO en/of PS module. De keuze is afhankelijk van het inhoudelijk willen volgen van een project.

-

De mogelijkheid wordt gecreëerd voor het kunnen vastleggen van bestellingen en verplichtingen in SAP. Hierbij dient een keuze gemaakt te worden tussen de CO en/of MM module.

-

Een selectie maken uit de SAP mogelijkheden ten behoeve van een optimale rapportageset.

N.B.: alle genoemde SAP modules zijn binnen de Universiteit Utrecht reeds ingericht. De ICT projectgroep zal prototypes bouwen waarin de verschillende genoemde modules getoond worden. In samenspraak met de klanten zal de meest optimale keuze gemaakt worden. In de detailplanning zal dit verder worden uitgewerkt.

4.2.4

Mensen en cultuur Voor het versnellen van de afsluiting van de financiële administraties en het verbeteren van de kwaliteit van de financiële rapportages gelden de volgende randvoorwaarden en verbeterpunten als het gaat om mensen en cultuur: Iedere medewerker is doordrongen van de nieuwe werkwijze en accepteert deze

17


Iedere medewerker kent zijn rol in het proces. Taakroulatie wordt toegepast om procesdenken te bevorderen, om motivatie te verhogen en flexibiliteit te vergroten en de onderlinge vervangbaarheid te verbeteren. Er is voldoende variatie in de werkzaamheden (in plaats van alleen maar routinematige werkzaamheden). Er is een helder systeem van resultaatbepaling en het volgen van ontwikkelingen (resultaat en ontwikkelingsgesprekken (R&O)). Medewerkers worden goed begeleid. Er is een beloningsysteem gekoppeld aan ontwikkeling en beoordeling. Er wordt de nodige aandacht besteed aan het zorgen dat de medewerkers de systemen kunnen gebruiken. Er wordt de nodige aandacht besteed aan het zorgen dat de medewerkers de systemen en werkwijze accepteren. Er wordt de nodige aandacht besteed aan het voorkomen van ‘blessures’ (ofwel voldoen aan ARBO wetgeving inzake bijvoorbeeld beeldschermwerk). Op basis van de vorige punten wordt de opleidingsbehoefte mede bepaald (link met deelproject Trainingen).

4.2.5

Processen en procedures Ten behoeve van een versnelde afsluiting en de verbetering van de kwaliteit van de financiële rapportages worden wat betreft processen en procedures de volgende randvoorwaarden en verbeterpunten onderscheiden: Tussentijdse afsluitingen vinden 1x per kwartaal plaats met behulp van soft close technieken. Eindejaarafsluiting vindt plaats exact plaats (‘hard close’). Duidelijke en uniforme spelregels rond intercompany boekingen (interne verrekeningen), obligo’s en consolidatie. Verhogen van de betrouwbaarheid van de financiële gegevens door: -

Bij aangaan van een verplichting, wordt geregistreerd in SAP.

-

Bij ontstaan van een vordering, wordt de vordering direct geregistreerd in SAP.

-

Planning van inkomsten en uitgaven in SAP.

-

Voeren van projectadministratie in SAP.

-

Beoordelen SAP formats op bruikbaarheid voor: -

deze verplichting direct

Consolidatie rapportages (balans, RR)

18


-

Rapportage per dienst / service centrum (balans, RR)

-

Rapportages naar offertes, projecten en/of afdelingen (kosten en opbrengsten)

Boekingen met terugwerkende kracht worden niet toegestaan: toestaan van wijzigingen met terugwerkende kracht zijn complex en scheppen verwarring (verschillende versies van rapportages). Verbetering van de problematiek met betrekking tot intercompany boekingen, dat wil zeggen het mogelijk maken van het opnemen van nog te betalen kosten en vorderingen. Ten aanzien van tussentijdse afsluiting met betrekking tot derde geldstroom zaken, dienen regels voorgeschreven te worden zodat per kwartaal de verlies- en winstpositie van de portefeuille zichtbaar wordt, dit in tegenstelling tot het huidige systeem waarbij jarenlang naar ‘onderhanden werk’ wordt geboekt. Processen herontwerpen, vastleggen en bij de medewerkers bekend en geaccepteerd krijgen en Universiteit-/dienstenbreed invoeren. Continue verbetering van werkwijzen Administratie is continu ‘bij’ -

Subadministraties en grootboek sluiten continu aan

-

Het aantal tussenrekeningen is beperkt en wordt continu geschoond

Continue variantie analyse leidt tot vroegtijdig signaleren van verschillen

4.3

Inrichting controller organisatie

Voor de inrichting van de controllerorganisatie wordt een voorkeursscenario (1) weergegeven en twee alternatieve scenario’s (2 en 3). Deze scenario’s bestaan uit een korte omschrijving van het scenario en een organogram. Tevens worden kort de voor- en de nadelen van het betreffende scenario weergegeven. Voor alle scenario’s geldt dat een nieuwe functie wordt toegevoegd aan de controllerorganisatie: Financieel directeur. De financieel directeur is op centraal niveau verantwoordelijk voor de planning & Control binnen de UU en is het eerste aanspreekpunt voor het College van Bestuur. Bij het ontwikkelen van de controllerorganisatie is vooralsnog geen rekening gehouden met organisatorische plaatsing van de administratiecentra. Hierover

19


dient nog overleg plaats te vinden met Concentratie F teneinde tot een gezamenlijk voorstel te komen.

4.3.1

Scenario 1 polder controllerorganisatie Scenario 1 is een combinatie van de bovenstaande controllerorganisatie. Hierbij wordt een afwijkende vorm van de controllerorganisatie gebruikt voor enerzijds faculteiten en anderzijds de diensten en service centra. De diensten en service centra zijn (met uitzondering van het FBU) te klein voor een eigen controller. Een hiërarchische lijn tussen het management en de controller is dan niet werkbaar. Het projectteam stelt hierbij een hiërarchische relatie voor tussen de Financieel directeur en de controller. De diensten en service centra nemen dan de controllerdiensten af bij deze stafafdeling. De diensten die groot genoeg zijn, in dit geval dus het FBU, krijgen een eigen controller met een hiërarchische relatie. Het organogram ziet er dan als volgt uit:

CvB CvB Service Service centrum centrum Financieel Financieel directeur directeur

Service Service centrum centrum Service Service centrum centrum

Bureau Bureau Controller Controller

Controller Controller Diensten Diensten

….

….

Controller Controller SC SC

Cluster Cluster faculteiten faculteiten Controller Controller


FBU FBU

Diensten Diensten

Controller Controller

20


Voordelen

Nadelen

Relatief eenvoudig te implementeren

Geen eenduidige structuur

Bestaande organisatie blijft in tact, Financieel directeur heeft twee petten meeste draagvlak binnen de diensten op: en service centra. De service centra • hiërarchisch en functioneel voor worden al ondersteund door een diensten en SC controller coördinerende controller. • alleen functioneel voor overige controllers Sluit zoveel mogelijk aan bestaande besturingsfilosofie

4.3.2

bij

de

Scenario 2 Functionele controllerorganisatie Een mogelijk alternatief scenario betreft een inrichting van een controllerorganisatie, waarbij de controller een hiërarchische relatie heeft met het management van een cluster van faculteiten, van diensten en een cluster van service centra. Daarnaast wordt een functie van Financieel directeur ingericht, met als stafafdeling de bestaande afdeling bureaucontroller. De Financieel directeur heeft een functionele relatie met alle controllers en heeft de verantwoordelijkheid voor het uitgeven van de benodigde centrale richtlijnen op het gebied van planning en control. De beschrijving van de taken, bevoegdheden en de verantwoordelijkheden worden in het detailontwerp verder uitgewerkt en verder UU specifiek gemaakt. Dit globaal ontwerp is voorsalsnog theoretisch, maar vormt wel een goede basis om mee verder te werken. De diensten en service centra op zichzelf (met uitzondering van het FBU) zijn te klein voor een eigen controller. Het verdient de voorkeur om de diensten en service centra ook zoveel mogelijk organisatorisch te clusteren, onder een directie met controller.

21


Het organogram ziet er als volgt uit:

CvB CvB

Financieel Financieel directeur directeur

Cluster Cluster service service centra centra



Service Service centrum centrum

….



Cluster Cluster faculteiten faculteiten

Cluster Cluster diensten diensten



Dienst Dienst

Voordelen


Dienst Dienst

Dienst Dienst

Nadelen

Sluit aan bij besturingsfilosofie: Reorganisatie diensten en service hiërarchische lijn controller – centra. Implementatie kost veel tijd management cluster Structuur is eenduidig en overzichtelijk

4.3.3

Waarschijnlijk weinig draagvlak binnen de diensten en service centra

Scenario 3 Hiërarchische controllerorganisatie Een derde mogelijke scenario betreft een hiërarchische controllerorganisatie, met een functionele relatie naar de diensten en service centra. De controllers vallen hiërarchisch onder de Financieel directeur. Het organogram ziet er als volgt uit:

22


CvB CvB

Service Service centrum centrum Financieel Financieel Directeur Directeur

Service Service centrum centrum Service Service centrum centrum


….

Controller Controller Service Service centra centra

….

Controller Controller FBU FBU


Voordelen

….

Controller Controller Diensten Diensten


diensten diensten

Nadelen

Professionele controllerorganisatie; Wijkt af van opbouw knowhow besturingsfilosofie

de

bestaande

Uniformering en centrale regelgeving Controller op relatieve afstand van de worden beter ondersteund en lijnorganisatie afgedwongen. Geen draagvlak binnen de organisatie, met name bij faculteiten.

4.4

Voorstelkeuze pilotdienst De werkgroep stelt voor het FBU te kiezen als pilotdienst voor implementatietraject. Hiervoor bestaan de volgende drie argumenten:

de

Eerste reden hiervoor is dat het FBU bestaat uit een veelheid aan activiteiten. Wanneer de planning en control daar verbeteringen ondergaan zijn deze vrijwel zeker ook toepasbaar te maken met verbeteringsmogelijkheden voor de meeste andere diensten of servicecentra.. De overige diensten en service centra kennen een specifiekere dienstverlening die minder eenvoudig overdraagbaar is.

23


Het tweede argument betreft de schaalgrootte van de activiteiten. De schaalgrootte van het FBU maakt een zelfstandige professionele planning en control functie mogelijk binnen deze organisatie. Een derde criterium, namelijk dat planning en control zich op een met andere diensten vergeleken hoog niveau bevindt, pleit ook voor deze keuze. Ook enkele andere diensten zouden op grond van dit criterium (Universiteitsbibliotheek, communicatieservicecentrum) in aanmerking komen, maar de vraag is of door de beperkte omvang of vooral de uniciteit van de aard van de activiteiten de pilot gemakkelijk doorvertaald kan worden naar de overige diensten en service centra en mogelijk later naar de faculteiten.

24


5

Vervolg deelproject Planning & Control

5.1

Risico analyse Ten aanzien van de invoering van de verbetervoorstellen ziet de projectgroep de volgende risico’s: Onvoldoende helderheid rond de scope van het traject. Stagnatie van de besluitvorming besluitvormingsorganen zijn.

doordat

er

verschillende

Door deadline en tijdgebrek is het globaal ontwerp nog onvoldoende uitgewerkt. Geen geschikte pilot vinden. Onvoldoende controllersexpertise aanwezig in de organisatie en/of in de pilot. Onvoldoende draagvlak en acceptatie bij alle betrokken partijen inclusief het management. Onvoldoende draagvlak en acceptatie bij de pilot(s). Onvoldoende afstemming met andere projecten. Acties: Schriftelijke vastlegging van alle besluiten. Eenduidige besluitvorming. Eenduidige communicatie van programmanagement naar het gehele projectteam. Alle andere besluitvormingsorganen communiceren via het programmamanagement. Afstemming met andere deelprojecten over geschikte pilot. Overleg met team communicatie

5.2

Kritieke prestatie indicatoren De projectgroep onderscheidt de volgende kritieke prestatie indicatoren: Schriftelijke accordering van een eenduidige scope. Schriftelijke accordering van een eenduidig globaal ontwerp.

25


Schriftelijke accordering van een of meerdere pilots. Besluiten omtrent de hierboven genoemde punten worden gedragen door alle projectteamleden.

5.3

Relaties met andere projecten Het versnellen van de afsluiting en de verbetering van de kwaliteit van de financiële rapportages kennen afhankelijkheden ten aanzien van de volgende projecten: ICT: afhankelijk van het bouwen van prototypes en beslissingen ten aanzien van het gebruik van SAP modules; Concentratie F: afhankelijk van bijvoorbeeld beslissingen omtrent het inkoopproces; Concentratie P: afhankelijk ten aanzien van bepaling van fte’s (SAP HR); Trainingen: afhankelijk ten aanzien van onder andere SAP trainingen; Reorganisatie bedrijfsvoering: afhankelijk ten aanzien van het opzetten van de controllerorganisatie.

5.4

Detailplanning komende 3 maanden De planning voor de komende 3 maanden ziet er als volgt uit: Activiteit

Start

Einde

Aanpassen globaal ontwerp

07/06

14/06

Opstellen detailontwerp voor: -

Fast Close traject

15/06

15/07

-

Controllerorganisatie

15/06

15/08

Voorbereiding pilot(s)

16/07

01/09

Implementatie bij pilot(s)

02/09

15/11

N.B: Indien besloten wordt de scope te verbreden is de planning afhankelijk van de uiteindelijke scope en het moment waarop dit besluit genomen wordt.

26


5.5

Beoordeling benodigd aantal dagen Op basis van de planning voor de komende 3 maanden, zoals in de vorige paragraaf weergegeven. ziet de planning per week / per persoon er als volgt uit (tevens is aangegeven wanneer wie op vakantie is): Teamlid

Inzet in dagen per week

Vakantie

P. Vijfhuizen

1,5

19/07-10/08

R. Groot

1,5

03/06-24/06

H. Leijtens

0,5

15/07-02/08

I. Wiechers

1

12/07-12/08

K. Koning

2

24/08-09/09

R. Kamstra

2

22/07-09/08

27


6

Openstaande issues / gevraagde besluiten van OSC De projectgroep vraagt de OSC een beslissing te nemen ten aanzien van de volgende in het rapport behandelde zaken: De uiteindelijke doelstellingen en scope van het traject. Accordering ten aanzien van de genoemde randvoorwaarden en verbeterpunten. Het maken van een keuze ten aanzien van de genoemde scenario’s met betrekking tot de controllerorganisatie Nemen van een besluit over FBU als pilot.

28


A

Uitwerking vragenlijst

Vragenlijst Financieel Is een financiële begroting aanwezig? Is de begroting opgebouwd naar activiteiten of producten?

Diensten FBU JB

UM

UBU

AMD

Ublad

Service Centra SSC CSC CTAS

SCPO ICT

( )

( ) ( )

Worden projecten afzonderlijk gebudgetteerd?

( ) ( )

Zijn er financiële kengetallen? Zijn er periodiek financiële rapportages? Worden budgetten en realisaties t.o.v. elkaar gevolgd Worden verplichtingen geregistreerd en gerapporteerd? Is er inzicht in de stand van nog te vorderen bedragen

( ) ( )

( )

( )

( )

( )

( )

( ) ( )

( )

( )

Is het aandeel in de centrale baten met een offerte onderbouwd? Worden interen inkomsten met offertes onderbouwd? Worden externe inkomsten met offertes onderbouwd?

( )

Vindt er eindafrekening van de offertes plaats?

( )

Is er een tariefstelsel? Zijn er onderbouwde meerjaren prognoses

BB

( )

29


Niet financieel Is een visie/strategie/ meerjarenplan aanwezig? Is de visie/ strategie, vertaald in een jaarplan met doelstellingen Zijn kritieke prestatie indicatoren aanwezig, c.q. kengetallen en normen? Bij het ontwikkelen van normen, wordt er gebruik gemaakt van benchmarking? Zijn de resultaatverwachtingen van het CvB vastgelegd? Worden met medewerkers in R&O gesprekken resultaatafspraken gemaakt? Zijn de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de resultaat verantwoordelijken vastgelegd?

FBU

JB

UM

UBU

AMD

Ublad

SSC

CSC

CTAS SCPO ICT

( )

BB

( )

( ) ( )

( )

( ) ( )

( ) ( )

( )

( )

( ) ( )

( )

( )

Zijn er periodiek niet-financiële rapportages Worden resultaten als regel geëvalueerd? Worden er regelmatig klant tevredenheidsonderzoeken gehouden? Worden er organisatie-efficiency onderzoeken gehouden? Is er een projectadministratie

( ) ( )

( )

( )

( )

( ) ( ) ( )

Vinden de projectadministratie plaats in SAP (CO+)? Wordt er gebruik gemaakt van SAP MM? (inkoop)? Wordt er gebruik gemaakt van SAP SD?

30


31

Globaal ontwerp Planning & Control Draft

Recommend Documents