Gedő Ágnes Fejér Megyei Pedagógiai Szakszolgálat
1. 2. 3.
A reflektív csoport módszerének ismertetése Az intervíziós csoport jellemzőinek bemutatása A két eljárás összehasonlítása
Tom Andersen, Norvégia, Tromsö – munkatársaival ambuláns pszichiátriai ellátást végeztek, a hozzájuk fordulókkal rendszerszemléletű családterápiát alkalmaztak. 1985 tavasza – a fiatal orvos esete a sokat szenvedett családdal. Az ülésen a világítás és a hang átkapcsolása megnövelte a családdal való kapcsolat szabadságfokát, a terapeuták nem viselték többé a kizárólagos felelősséget, egy voltak a két fél közül. Így alakult ki a visszajelző csoport, mint családterápiás módszer, amely tudatosan felhasználja a megfigyelők egymás közötti beszélgetését a terápiás folyamatban.
Családterápia - a család minden tagjának aktív
bevonásával folyó pszichoterápia, mely a családot egységként, rendszerként kezeli. A rendszerszemléletű megközelítés esetén a terápia fókuszában a család, annak alrendszerei, illetve az egyén jelentős családi kapcsolatai állnak. A CST a családi kapcsolatokban interakció, kommunikáció révén igyekszik változást létrehozni az élmények átélésének és feldolgozásának módjában, valamint a tagok magatartásában. A családterápiában a tünet illetve a tünethordozó a család egészének metaforikus módon megnyilvánuló zavarát, diszfunkcióját képviseli.
Gregory Bateson angol-amerikai antropológus, biológus, társadalomtudós, kibernetikus, filozófus és pszichológus (1904-1980). Bateson szerint a dolgokat nem önmagunkban látjuk, hanem azt látjuk, ahogyan elütnek a háttértől. Két ember jó eséllyel más-más különbségeket vesz észre egy adott helyzetben – Bateson szerint másmás térképet készít ugyanarról a területről. A különbségtétel (a megkülönböztetés) a leíró műve és nyilvánvalóan összefügg az érdeklődésével, tudásával, előtörténetével. Egyazon helyzet két-két leírója más-más különbségeket vesz észre, és ezek a leírás tárgyának eltérő magyarázatát adják. A valóság tehát csak úgy létezik, mint az érzékelő valósága.
A megszokott dolgok hatására az emberek általában nem változnak. Az idézhet elő változást, ha valami szokatlannal találkoznak. Ha viszont az újdonság, amivel szembekerülnek, nagyon (túlságosan) szokatlan, bezárulnak, hogy ne inspirálja őket. Amikor valaki elzárkózik egy zavaró tényező elől, ez definiálható a túlságosan szokatlan élményre adott válaszként. Ha egy beszélgetés valami túl szokatlant tartalmaz, az érintett partner figyelme csökken, gondolkodása renyhül, a reakciói visszafogottabbak lesznek.
A változás külső utasítás vagy kényszer eredménye – a beszélgetőpartner magyaráz, tanácsot ad, meggyőz, fenyegetőzik. Ezek a tanácsok, interpretációk könnyen idegennek érzett zavarforrássá válhatnak a személy számára és a szenvedő alany ezt a saját integritása elleni támadásként élheti meg. Hogy megvédje integritását, elzárkózik a kívülről jött utasítás, kényszerítő tett elől, korlátozza cselekvési repertoárját, esetleg kilép a helyzetből. Belülről induló változás – a segítő kapcsolatban kizárólag a kérdésekre szorítkozunk. A megfelelően szokatlan, lehetőleg nem eldöntendő kérdések legtöbbször további kérdéseket szülnek. Előfordul két vagy több személy szabadon zajló eszmecseréje esetén, amikor a szabadság a garancia a résztvevők egyéni integritásának megőrzésére. Ilyen körülmények között új ötletek bukkanhatnak fel, új elképzelések alakulhatnak ki.
Elakadt rendszer (család+segítő)
Interjú készítő
Visszajelző csoport
Interjúkészítő rendszer
Egyirányú tükör
Az IK rendszer autonóm rendszer, amely eredményként kiadja, miről kell beszélni, és azt is, hogy miként. A holtpontra jutott páciensek pontosan tudják, hogy mit szeretnének megbeszélni, és ha biztosak abban, hogy a beszélgetés biztosítja az integritásukat, odairányítanak bennünket az általuk legfontosabbnak tartott gondolatokhoz. Így az a jó, ha a kérdések a kliensek által szóba hozott fontos témákra, az ún. felnyitásokra vonatkoznak. A VCS soha nem ad instrukciót arra vonatkozóan, hogy az IK rendszernek miről, hogyan kellene beszélnie. A VCS tagjai az egyirányú tükör mögött ülnek, csendben hallgatnak, nem beszélnek egymással, csak önmagukkal, kérdő módban. A tükör mögötti megbeszélés tilalma abból a megfontolásból ered, hogy ha beszélgetnének, csak arra a bizonyos vagy néhány gondolatra figyelnének. Ha nem beszélnek egymással, valószínűleg több új gondolatot hoznak a megbeszélésre és azok egymástól eltérőek lesznek.
Egy idő után a reflektív csoport felajánlja az ötleteit, ha erre az IK rendszer igényt tart. Ezt követően a VCS tagjai megbeszélik egymással a bemutatott helyzet kapcsán felmerült gondolataikat és kérdéseiket. A visszajelző csoport rendszerint 5-10 percig beszél, néha tovább. Óvatosan fogalmaznak, kérdéseket, feltételezéseket, választási lehetőségeket hoznak. Az IK csoport mindezt végighallgatja. A fenti eljárás lehetőséget ad az IK csoport tagjainak, hogy a megfigyelő csoport által bemutatott változatokat hallgatva belső párbeszédbe kezdjenek önmagukkal. Ezután a két fél helyet cserél, az IK rendszer visszatér a megbeszéléshez és a VCS a figyeléshez. Egy ülés során rendszerint egyszer vagy kétszer történik pozícióváltás. Mindkét rendszer bármikor ajánlhat vagy kérhet ötleteket.
Az intervízió más néven egyenrangú szupervízió. Olyan munkamód, amely a munkatársak segítségével járul hozzá a szakmai tudás fejlesztéséhez. Olyan tanulási módszer, amely egy vezető által irányított, egyenlő státuszúakból álló csoportban történik, és vagy a munkatársak személyes működésének fejlesztésére, vagy a kezelés/segítő munka hatékonyságának javítására fókuszál. Formája a csoportos beszélgetés a személyzet tagjai között. Időnként csoportos szupervíziónak is nevezik, de az intervízió a szupervízióval ellentétben egy többirányú csere egyenlőek között.
Szupervízió - az intervízió a szupervízió egy változatának is tekinthető, amelyben a szupervideált személy szupervizor iránti függősége és tisztelete elmarad. Japán vezetés - Japánban fejlődött ki a „minőségi körök” mozgalom, amely a 80-as években volt a legnépszerűbb. A minőség köre a dolgozók azon csoportjából állt, akik azonos, vagy hasonló munkát végeztek. A rendszeres találkozók során azonosították, megvizsgálták és megoldották a munkához kapcsolódó problémáikat. Kollégák általi ellenőrzés - főként egészségügyi intézményekben fejlődött ki a kollégák közötti konzultáció, team megbeszélés többféle formája – ezt a munka minőségének ellenőrzésére is használták.
Az intervízió fókuszában az áll, hogy hogyan bánjunk a segítő személyzet közös, mindenkit érintő problémáival vagy kérdéseivel. A legfontosabb a munkatársak viselkedési lehetőségeiről beszélgetni, miközben: o problémás viselkedésű kliensekkel foglalkoznak (pl. agresszív magatartás) o nehéz munkahelyi helyzeteket oldanak meg (pl. magas munkaterhelés vagy rossz hírek közlése) o munkával kapcsolatos érzelmi problémákkal, stresszel küzdenek (félelem, agresszív viselkedés, fenyegetettség-érzés)
Hozzájárul különböző viselkedéses alternatívák megtanulásához. Segíti a problémás kérdésekkel, helyzetekkel és esetekkel történő foglalkozást – ezzel hozzájárul a burn out prevencióhoz. Javítja a segítségnyújtás minőségét és hatékonyságát. Hozzájárul a személyes szokások és viselkedésminták belátásához, ami befolyásolja a kliensekkel folytatott munkát. Tisztázza a munkatársak személyes hajtóerőit, erős és gyenge pontjait. Segítségével megvalósul az elvégzett munka kölcsönös elismerése és támogatása. Erősíti az együttműködést és az egyetértést a különböző foglalkozások képviselői között.
Saját és mások szakértelmének elismerése A létező problémák elismerése Egymás iránti kölcsönös bizalom Hogy garantáljuk mindezeket, jó, ha az intervíziós csoport összeállítása önkéntes alapon történik. A résztvevők beszéljék meg őszintén, hogy mit várnak ettől a csoporttól és hogy milyen „mélységi szintig” szeretnének elmenni. A csoport időről időre fejlődik, ezért erről érdemes többször újra beszélni.
Ne légy ítélkező. Ne tedd föl a miért kérdést. Kerüld el a tanácsok osztogatását, vagy annak előírását, hogy mit kellene tenni vagy hogyan kellene viselkedni, kísérletezz javaslatokkal és beszélgess lehetőségekről. Ne vállalj felelősséget a kollégáid problémájáért, de próbáld ösztönözni és támogatni őket abban, hogy megoldják a saját problémáikat. Hallgass figyelmesen. Lehetőleg ragaszkodj az „itt és most”-hoz. Fordíts figyelmet az érzésekre, jelezd, hogy megérted őket és törődsz velük, mutass érdeklődést. Bánj tisztelettel másokkal. Ne játszd a terapeutát vagy a pszichiátert.
Az intervízió 4-6 fős csoportokban történik. Egy személy a probléma bemutatója, a többiek a tanácsadók. A résztvevők egyike, vagy egy külső személy tölti be a vezető szerepét. A találkozó általában 2-3 órán keresztül tart és meghatározott rendszerességgel kerül megszervezésre. Az intervíziónak többféle változata van. A közös szerkezet minden esetben a következő: o a problémabemutatás előzetes megtervezése o tájékozódás, a problémahelyzet elemzése o Az eddigi megközelítés, beavatkozási mód jellemzése o A csoporttagok részéről tökéletesítési, javítási szempontokra, megoldásokra vonatkozó javaslattétel.
Többféle módszer létezik, most a konzultációs csoport módszert és a Magyarországon általában használt intervíziós eljárást ismertetem. A konzultációs csoport módszer esetén az intervíziós csoport kijelöli: oa vezetőt oa problémahozót oa konzultációs csoportokat (maximum 3 ember/csoport).
1. lépés: a problémahozó felvázolja a helyzetét.
A problémahozó felvázolja a helyzetet és a témát/ügyet/kérdést, hogy a többiek lássák, mivel állnak szemben. Ezután elmondja, hogy hogyan próbálja megoldani a problémát. A vezető határozza meg ennek a szakasznak a természetes végét, amikor a problémahozónak be kell fejeznie a helyzet áttekintését (jelei ennek pl. az érvek megismétlése, túl hosszú idő, a konzultációs csoportok tagjai láthatóan nyugtalanná válnak). A konzultációs csoportok eközben hallgatnak; nem tesznek fel kérdéseket.
2. lépés: a konzultációs csoportok kérdéseket tesznek fel
A konzultációs csoportok tagjai kérdéseket tesznek fel a problémahozónak acélból, hogy tisztázzák a helyzetet és az indokokat, hogy miért választotta a problémahozó ezt a megoldást? Ekkor nem az a cél, hogy a kérdést magyarázzák vagy megjegyzéseket fűzzenek a problémahozó esetvezetésének irányához. A problémahozó azonnal válaszol ezekre a kérdésekre. A vezető szemmel tartja a beszélgetés „klímáját”.
3. lépés: a konzultációs csoportok megfogalmazzák a probléma okát és definícióját.
A két konzultációs csoport röviden tanácskozik a helyzetről, a kérdésfeltevésről és a problémamegoldás irányáról. Ez a beszélgetés az alábbiakkal kapcsolatos következtetésekhez vezet: o a probléma oka o a probléma definíciója.
A cél a probléma definíciójának olyan megfogalmazása, amely segít a problémahozónak a helyzet pontosabb átlátásához. A konzultációs csoportok ezen a ponton megfogalmazhatnak megoldásokat az esetre vonatkozóan. A problémahozó és a vezető nem vesz aktívan részt ebben a szakaszban.
4. lépés: a konzultációs csoportok előadják az álláspontjaikat a probléma okáról és a probléma definícióikat.
Ezután a problémahozó kérdéseket tesz fel azért, hogy tisztábban lássa a kapott információkat. A vezető szemmel tartja a beszélgetés klímáját és beavatkozik, ha a beszélgetés elmozdul a csevegés irányába.
5. lépés: a problémahozó visszajelzést ad
A problémahozó röviden visszajelzést ad a kapott problémaokokkal és probléma-definíciókkal kapcsolatosan. Jelzi azt, hogy hogyan „jött át” számára az információ és mit profitált ezekből.
6. lépés: a konzultációs csoportok útmutatást, tanácsot fogalmaznak meg a megoldásokra vonatkozóan
A konzultációs csoportok maximum 10 percen keresztül tanácskoznak a megoldásra vonatkozó javaslatról, amelyet választanának, ha a problémahozóhoz hasonló helyzetben lennének.
7. lépés: a konzultációs csoportok bemutatják a megoldásokra vonatkozó útmutatásaikat 8. lépés: beszélgetés a megoldásokról
Az intervízió befejezésekor a megoldásokról folyik a beszélgetés; a problémahozót melyik megoldásra vonatkozó útmutatás vonzza a legjobban. Ha a még nincs kész a döntésre, megegyezhetnek arról, hogy a következő találkozás során vissza fog jelezni arról, hogy mit kezdett a javaslatokkal.
Az intervízió lépései (Kocsor Judit által küldött anyag alapján) 1.
2. 3.
4.
Előkészületek Az esetgazda kijelöli az intervízió vezetőjét. Az eset ismertetése - (kb. 10 perc) Az esetgazda beszámol az eset körülményeiről, az addig tett lépésekről, azok következményeiről, majd megfogalmazza a kérdését, amelyre választ szeretne kapni. Szerepváltás - (kb. 20 perc) Az esetgazda hallgatóként vesz részt ebben a szakaszban, miután székét kifordította a körből, azaz háttal ül a csoporttagoknak. Az elhangzó gondolatokat lejegyezheti. A kör vezetője összefoglalja a csoport számára, amit az esetismertetés során hallott, és megismétli a kérdést. A csoport tagjai elmondják gondolataikat, benyomásaikat, az esetet és a feltett kérdést szem előtt tartva.
5.
6.
Váltás - (kb. 10 perc) Az esetgazda újra visszafordul székével a körbe. Az intervízió vezetője pontosan és lényegre törően ismerteti az esethozó számára a csoportban elhangzottakat, az általuk javasolt lépéseket. Az esetgazda reflektál az eddigiekről, elmondja, milyen hasznosítható ötleteket hallott. Team-reflexió.
A legfontosabb különbség, hogy a reflektív team módszere egy terápiás eljárás, az intervízió pedig egy segítő foglalkozású kollégák közötti esetmegbeszélő módszer. Így a reflektív csoport valós kliensekkel foglalkozik, ezért még csak javaslatokat sem tesz a probléma megoldására, csak kérdéseket, választási lehetőségeket kínál fel. Az intervízió esetén szükségszerűen elhangzanak javaslatok a problémahozó felé, azonban itt is az esethozóé a döntés, hogy melyik tanácsot képes beépíteni a szakmai repertoárjába. A két eljárás hasonló a folyamatát tekintve (esetbemutatás és reflexiók gyűjtése a megoldással kapcsolatban), de a visszajelző csoport esetében a konkrét interakciós helyzet megfigyelése és az arra vonatkozó reflexiók megvitatása történik. A fókusz ekkor a tényleges kommunikáción van, ami az intervízió helyzetében csak áttételesen, a problémahozó elbeszélése alapján reprodukálható.
A résztvevők a visszajelző csoport és az intervízió esetén is szabadon eldönthetik, hogy az elhangzott információkból mit tartanak a maguk számára elfogadhatónak. A közös pont a két technika esetében tehát az önkéntesség és a szabad döntés, hiszen mindig könnyebben hajtjuk végre azokat a változtatásokat, amelyeket mi választunk a rendelkezésünkre álló lehetőségek közül.
