Gecombineerd Jaar- en Duurzaamheidsverslag Wereldwijd succes met kwaliteit uit Duitsland

Gecombineerd Jaar- en Duurzaamheidsverslag 2014 Wereldwijd succes met kwaliteit uit Duitsland

DMK GROUP – Onze strategie

Ons doel: de succesvolste zuivelonderneming van Europa worden!

t ïn

i ds

Lan db ou SECTOREN

str

a

w

M a

he

e

ppij a sch at

am

gi

Ge

emings- en duurza

te

r eg

ee

rde

ern ond

Kaas Ingredients Zuivelproducten Dochterondernemingen

KERNWAARDE

AA

RN

MH

E MIN GSS

T TRA

EID S S TR A T E GIE

DM

Mil

I

0

EG

K

2

z

op

er

s

U

DE

E

O

DU

On

e

Internationalisering Innovatie Merken

02

Team

N

RZ

ie u

Ondernemend · fair · innovatief

dr

ac

ht:

M el k w ij

m ak

en he

t b es t e ui t m e l k –

voo

ze r on

lan

o db

uw

Over dit verslag

Kader In dit derde Gecombineerde Jaar- en Duurzaamheidsverslag doet DMK Group verslag van de bedrijfstechnische, ecologische en sociale prestaties van 2014. Het bedrijf informeert alle relevante stakeholders op compacte en volledige wijze. Het gecombineerde verslag is gebaseerd op de G3-richtlijnen van het Global Reporting Initiative (GRI). GRI heeft dit verslag gecontroleerd en verklaard dat voldaan wordt aan de voorschriften van Toepassingsgebied B. Het GRI zet zich met behulp van een wereldwijd erkende handleiding in voor een transparantere vorm van verslaglegging waardoor het eenvoudiger wordt verschillende jaarverslagen met elkaar te vergelijken. Een samenvatting van de GRI Content Index is te lezen op pagina 74. Voor een uitgebreide versie en meer informatie verwijzen we u graag naar de website www.dmk.de/de/verantwortung/nachhaltigkeit/strategie/. DMK doet jaarlijks verslag van de geboekte vooruitgang en zal het volgende verslag publiceren in overeenstemming met de nieuwe G4-richtlijn van het GRI. Het vorige Gecombineerde Jaar- en Duurzaamheidsverslag verscheen in juni 2014. Het Gecombineerde Jaar- en Duurzaamheidsverslag dat nu voor u ligt doet verslag van de resultaten en de belangrijkste ontwikkelingen van het boekjaar 2014 dat liep van 1 januari tot en met 31 december 2014. Daarnaast bevat het verslag informatie over ontwikkelingen binnen het lopende kalenderjaar 2015. Inhoud en cijfers hebben betrekking op de verschillende bedrijfsonderdelen en deelnames van DMK. De doelstelling van de Duurzaamheidsstrategie “DMK 2020: Onze melk. Onze wereld.” heeft betrekking op: Melkproducenten en coöperatieleden van DMK eG en gecontracteerde leveranciers van DMK GmbH DMK GmbH en DMK-deelnames van minimaal 75 procent.

Bepaalde inhoud, cijfers of doelstellingen die in een ander kader thuishoren zijn op de relevante plaatsen als zodanig gekenmerkt. DMK heeft alle gegevens in nauwe samenwerking met de verantwoordelijke afdelingen en divisies verzameld en gebruik gemaakt van onderstaande managementsystemen: Jaarrekening/Financiële gegevens Kerncijfers personeel: elektronisch personeelmanagementsysteem Kerncijfers Milieu: Milieumanagementsysteem NEN EN ISO 14001; Energiemanagementsysteem NEN EN ISO 50001. Specifieke informatie over de gegevensverzameling, afwijkingen of beperkingen van gegevens en feiten zijn direct als zodanig aangemerkt in de betreffende tekst of tabel. Dit verslag dient niet alleen om alle stakeholders een kort overzicht te bieden van de activiteiten van het afgelopen jaar, maar wil ze ook actief betrekken bij de totstandkoming ervan. Daarom hebben we bijvoorbeeld citaten uit enquêtes onder leden en gesprekken met verschillende stakeholders in het verslag verwerkt. Laat het ons gerust weten of u op- of aanmerkingen heeft over dit rapport. [email protected] We zijn nieuwsgierig naar uw mening.

Overige informatie Meer informatie over het Global Reporting Initiative en de GRI-richtlijnen vindt u op www.globalreporting.org. Uitgebreide informatie over de onderneming en het Duurzaamheidsprogramma DMK 2020 vindt u op www.dmk.de en de voortgangsrapporten van het Duurzaamheidsprogramma DMK 2020.

N.B. Om de leesbaarheid te verhogen gebruiken we de mannelijke vorm wanneer we het over personen of functies hebben. Uiteraard bedoelen we dan te allen tijde personen van zowel het mannelijke als het vrouwelijke geslacht.

Kort profiel DMK Met 26 locaties in tien Duitse deelstaten en 7.400 werknemers is de DMK Group het grootste zuivelconcern van Duitsland. De coöperatief georganiseerde onderneming is statutair gevestigd in het Nedersaksische Zeven. Het bedrijf neemt jaarlijks circa 6,8 miljard kg melk af bij 8.900 actieve melkleveranciers. Deze melk wordt vervolgens verwerkt tot internationaal erkende kwaliteitsproducten voor handelsondernemingen, de levensmiddelenindustrie en grootgebruikers. Met een omzet van 5,3 miljard euro behoort de DMK GROUP tot de grootste zuivelconcerns van Europa. DMK is met sterke merken als MILRAM, Ravensberger, Osterland, Oldenburger, Humana, Intact, Leben's, Biolabor, hansal en NORMI wereldwijd in meer dan 100 landen actief. Het productaanbod van de verschillende divisies en dochterondernemingen van de DMK GROUP loopt uiteen van eenvoudige melkproducten en kaas, melkgebaseerde ingrediënten voor de levensmiddelenindustrie tot babyvoeding, roomijs en dieetproducten.

Deutsches Milchkontor eG Concern kerncijfers 2014 Gebruikte grondstoffen 1 Omzet

miljard kg

6,8

miljard euro

5,3

Investeringen

miljoen euro

201,6

Vaste activa

miljoen euro

717,0

Eigen vermogen

miljoen euro

573,9

Balanstotaal

miljoen euro

1.531,9

Gemiddeld aantal werknemers

7.440

waarvan opleidingsplaatsen

254

1

incl. rauwe melk, magere melk, concentraten enz.

1

Wereldwijd succes met kwaliteit uit Duitsland Dankzij de vooruitziende blik van de directie is DMK GROUP uitstekend voorbereid op de ingrijpende veranderingen die de internationale melkmarkt te wachten staan. De al jaren stijgende afzetcijfers binnen Europa en met name in opkomende markten buiten Europa werpen steeds meer hun vruchten af. Naast de belangrijke maar stagnerende thuismarkt is een hogere afzet buiten de eigen landsgrenzen voor de lange termijn erg belangrijk voor het economische succes van de onderneming en de melkproducenten. Met haar uiteenlopende aanbod van melkproducten presenteert DMK zichzelf en haar dochterondernemingen wereldwijd als traditioneel zuivelbedrijf dat kwaliteit levert onder de noemer “Made in Germany”.

Inhoud Directie en strategie Voorwoord DMK GmbH Managementteam Voorwoord vrijwilligers Hoogtepunten 2014 Zaken doen en verantwoordelijkheid Coöperatie Relaties met stakeholders

4 7 8 10 16 18

Onderneming en haar klanten Merken en producten Innovatie Internationalisering Productverantwoordelijkheid

24 28 30 32

Productie en verwerking van melk Randvoorwaarden en achtergronden Milkmaster-programma Dierenwelzijn en gevolgen voor het milieu Milieubescherming binnen de onderneming

36 38 40 42

Mens en inzet Waarden en mogelijkheden Werknemers Melkproducenten Regionale verantwoordelijkheid

48 50 54 56

Financiële gegevens en cijfers Jaarverslag concern 2014 Deutsches Milchkontor eG Concern Winst- en verliesrekening Deutsches Milchkontor eG Concern Balans Deutsches Milchkontor eG Concern Kasstroomoverzicht Deutsches Milchkontor eG Winst- en verliesrekening Deutsches Milchkontor eG Balans DMK Deutsches Milchkontor GmbH Winst- en verliesrekening DMK Deutsches Milchkontor GmbH Balans Stand van zaken Duurzaamheidsstrategie DMK 2020 GRI Content Index – Verkorte versie Overige informatie Organen Locaties Samenhang van de verschillende organen Concernstructuur

Gecombineerd Jaar- en Duurzaamheidsverslag 2014

58 61 62 64 65 66 69 70 72 74

76

2

Directie en strategie

4 7 8 10 16 18

Voorwoord DMK GmbH Managementteam Voorwoord vrijwilligers Hoogtepunten 2014 Zaken doen en verantwoordelijkheid Coöperatie Relaties met stakeholders

3

Voorbeeld voor de branche Als onderneming op coöperatieve grondslag vormt de verantwoordelijke omgang met melk het centrale thema in het handelen van de DMK GROUP. Met gezonde, hoogwaardige en verantwoordelijk geproduceerde levensmiddelen stelt DMK de norm voor de branche en positioneert zij zich op nationale en internationale markten als succesvol groeiend zuivelconcern, hard op weg om de succesvolste zuivelcoöperatie in Europa te worden.

DMK stelt de norm door: het besturen van de onderneming op eerlijke, transparante wijze met een langetermijnvisie, een permanente en open dialoog met de verschillende stakeholders, de oriëntatie op de nieuwe uitdagingen van de nationale en internationale markten, de concentratie op rendabele groei in de strategische bedrijfsactiviteiten, het benutten van merken, innovaties, dochterondernemingen en deelnames, om de marktpositie van de gehele onderneming te versterken, een duurzaamheidsstrategie voor de lange termijn, die op toonaangevende wijze de bedrijfs- en maatschappelijke verantwoordelijkheid verbindt.

4

Directie en strategie Voorwoord DMK GmbH Managementteam

Voorwoord DMK GmbH Managementteam

Van links naar rechts Dr. Dirk Gloy Directeur DMK GROUP Productie/logistiek

Ines Krummacker Directeur DMK GROUP Human Resources

Michael Feller Directeur DMK GROUP Marketing/sales

Sönke Voss Directeur DMK GROUP Landbouw/grondstoffen

Dr. Josef Schwaiger Woordvoerder namens de directie DMK GROUP

Ingo Müller Directeur DMK GROUP Centrale kwaliteitsmanagement, O&O, Ingredients

Volkmar Taucher Directeur DMK GROUP Financiële en administratieve zaken


Geachte dames en heren, geachte eigenaren, Ons gecombineerde Jaar- en Duurzaamheidverslag van dit jaar draagt de titel “Wereldwijd succes met kwaliteit uit Duitsland”, hetgeen ook de basisgedachte vormt van onze nieuwe strategie voor de overkoepelende merken. Op basis van onze in 2013 gepresenteerde streefdoelen met de kernwaarden ondernemingsgericht, fair en innovatief, streven wij de strategie na waarin wij ons concentreren op rendabele groei van de strategische bedrijfsactiviteiten in nationale en internationale markten. Daarbij maken wij gebruik van merken, innovaties alsmede van onze dochterondernemingen en deelnames, om onze marktpositie als coöperatieve onderneming te versterken op de weg naar de top van de Europese zuivelcoöperaties. Met onze nieuwe strategie voor de overkoepelende merken positioneren wij ons op de mondiale markten als een op de toekomst gerichte onderneming met lange traditie, die ook in het buitenland garant staat voor de beste Duitse kwaliteit. Het partnerschap met melkproducenten, handelspartners en werknemers is eveneens richtingbepalend in onze Duurzaamheidsstrategie DMK 2020. Het succes van het verslagjaar laat het gelijk van ons uitgangspunt zien: Onze omzet bedroeg 5,3 miljard euro, de winst meer dan 42 miljoen euro en ons eigen vermogen groeide met 37,5 procent ten opzichte van het jaar ervoor. Tegelijkertijd waren wij in staat om doelgericht investeringen te doen ten bedrage van meer dan 200 miljoen euro. Met deze financieel solide basis zijn wij goed voorbereid op toekomstige marktschommelingen en verdere investeringen en hebben wij – niet in de laatste plaats op basis van de goede ontwikkeling van onze dochterondernemingen – in een zeer wisselvallig marktklimaat laten zien, dat wij als de grootste zuivelcoöperatie van Duitsland op de juiste weg zijn. Bij een verwerkte melkhoeveelheid van 6,8 miljard kg hebben wij de melkproducenten van onze coöperatie met gemiddeld 36,86 cent/kg een stabiele melkprijs betaald, die op het niveau van vergelijkbare zuivelbedrijven ligt. Deze prestatie is, met name gelet op de zwakkere markten en de ontwrichting ten gevolge van het embargo van Rusland in het tweede deel van het jaar, opmerkelijk. Nadat de melkhoeveelheid reeds voor het wegvallen van het quotum gestegen is, heeft onderzoek onder melkproducenten in het verslagjaar laten zien, dat wij vanaf 2015 rekening moeten houden met een jaarlijkse toename van de melkhoeveelheid van maximaal vier procent. Daar wij onze landbouwers ook na het einde van de melkquota op 1 april 2015 de afname van de aangeleverde melk garanderen, hebben wij ons in het verslagjaar erop voorbereid om in de toekomst grotere hoeveelheden winstgevend te verwerken en op de markt te brengen. Hiervoor hebben wij de internationalisering in groeimarkten wereldwijd versneld, geïnvesteerd in een moderne productie met grotere flexibiliteit met betrekking tot de toepassing van de grondstoffen en hebben wij onze portfolio verder ontwikkeld in de richting van winstgevende, op de vraag afgestemde producten. Een belangrijke factor voor ons succes zijn onze werknemers. Ook op dit gebied hebben wij in de verslagperiode talrijke maatregelen genomen waarmee wij ons streefdoel hebben vastgelegd, de aantoonbare hoge mate van tevredenheid van de werknemers hebben gestabiliseerd en een veelvoud aan (na)scholingsmogelijkheden hebben aangeboden – zo stelt niet in de laatste plaats de voortschrijdende internationalisering bijzonder eisen aan het personeel, waaraan wij onder andere met talencursussen tegemoet komen. Na het toepassen van ons concept voor de fabrieksstructuur hebben wij in 2014 de organisatie van onze onderneming en haar dochters verder geoptimaliseerd. Om de processen op het gebied van boekhouding, human resources of financiën voor de gehele DMK GROUP gaandeweg te standaardiseren, hebben wij in 2014 de huidige toestand bij DMK en haar dochterondernemingen in kaart gebracht. Na het analyseren van de resultaten bereiden wij nu concrete maatregelen voor waarmee wij de samenwerking en de efficiëntie in de gehele ondernemingsgroep verder optimaliseren, zodat daarmee een belangrijke bijdrage geleverd wordt aan een succesvolle toekomst.


5

6


“Als zuivelconcern staan wij in nauw contact met onze handelspartners en klanten en houden wij rekening met hun veranderende eisen.” Veel van onze klanten hebben de afgelopen jaren bijgedragen aan de duurzaamheidsthema’s. Als zuivelconcern staan wij in nauw contact met onze handelspartners en klanten en houden wij rekening met hun veranderende eisen. Met het voldoen aan ethische normen, certificering inzake dierenwelzijn, eisen aan herkomst en kwaliteit van het voer, de CO2-voetafdruk van de producten, het behoud van de biodiversiteit of wensen omtrent verpakkingsalternatieven komen daarbij talrijke thema’s aan bod. Oplossingen voor deze verschillende eisen dienen gericht te zijn op een planning voor de lange termijn. Hiervoor dient in een eerlijk proces tussen DMK en de klanten te worden overeengekomen, wie eventuele meerkosten draagt. Om de bedrijfstechnische basis van onze locaties veilig te stellen, moeten wij er vooral op letten dat de eisen voor de melkproducenten zo worden vormgegeven, dat ze uitvoerbaar zijn. Met het door ons in het verslagjaar geïnitieerde Milkmaster-programma slaan wij daarbij een nieuwe weg in, waarvoor landbouwkundige werken productiemethoden worden vereist die overeenkomen met onze voorstelling van een verantwoordelijke melkproductie. Wij verstrekken daarbij de melkproducenten onder andere aanbevelingen omtrent het voederen, het houden van dieren, dierengezondheid, opfok van kalveren en jonge dieren en opslag van melk. De kern van het programma vormt de voortdurende verdere ontwikkeling in de totale toeleveringsketen. Ook andere projecten uit onze Duurzaamheidsstrategie DMK 2020 boekten vooruitgang in het verslagjaar, zoals u op meerdere plaatsen in dit verslag kunt lezen. Wij nemen onze verantwoordelijkheid serieus en willen ook wat betreft duurzaamheid de maatstaf vormen in onze branche. De eerste maanden van 2015 laten zien dat de aanhoudende wisselvallige markt voor DMK evenals voorheen, de verwachte uitdagingen in petto heeft. Deze bieden wij het hoofd met de door ons ingeslagen strategie om op onze weg om de grootste zuivelcoöperatie van Europa te worden, verdere stappen voorwaarts te kunnen zetten. Met het op 20 mei door de commissies van de DMK Group en op 21 mei door de leden van de coöperatie van de Nederlandse kaasproducenten DOC Kaas aangenomen voorstel voor de fusie, zet DMK met deze belangrijke stap de strategie van de beide ondernemingen consequent voort. Alle tot stand gekomen besluiten gelden onder voorbehoud van toestemming van de verantwoordelijke mededingingsautoriteiten. Het managementteam

Directie en strategie Voorwoord vrijwilligers

Voorwoord vrijwilligers Otto Lattwesen, voorzitter raad van toezicht

Alfons Kerlfeld, voorzitter raad van bestuur Deutsches Milchkontor eG

Geachte dames en heren, beste eigenaars, Ook al lijkt de melkmarkt voor ons, melkproducenten, met name in de tweede helft van 2014 en op dit moment, zeer wisselvallig en laten de gevolgen van het afschaffen van de quota zich reeds geruime tijd voelen, toch zijn de vooruitzichten voor de DMK-leden op de lange termijn goed. Een groeiende wereldbevolking en hogere koopkracht zorgen ervoor dat met name in de opkomende economieën de vraag naar melkproducten toeneemt. Al zal de opwaartse curve af en toe inzinkingen vertonen, zijn de DMK-leden dankzij de gunstige klimatologische en geografische randvoorwaarden op hun locaties, hun investeringen in een moderne en duurzame melkproductie en hun sterke en flexibele zuivelpartners goed voorbereid om van deze groeikansen te profiteren. Met een melkgeld ten bedrage van 36,86 cent/kg is het DMK gelukt de leden van de coöperatie, ondanks de met name in het tweede semester moeilijke marktsituatie, een stabiel melkgeld te betalen. In januari vond een nabetaling ten bedrage van 1,5 cent/kg plaats voor de maand december. Om de landbouwers mee te laten delen in het economische succes van de onderneming, heeft DMK in het verslagjaar bewust afstand gedaan van een hogere winst. Voor extra planningszekerheid en liquiditeit op de boerderijen heeft de onderneming gezorgd door middel van een maandelijkse prognose van de melkprijs en door tweemaal per maand uit te betalen. In het algemeen heeft DMK de economische zekerheid op de lange termijn voor de leden van de coöperatie goed voor ogen en is de bedrijfsstrategie erop gericht, optimaal rendement te putten uit de hulpbronnen van de aandeelhouders. De vertrouwensrelatie tussen melkproducenten en de onderneming vormt de basis voor het succes van de strategie op de lange termijn. Daarvoor hebben beide partijen ook in het verslagjaar het nodige gedaan – bijvoorbeeld de actieve deelname van de melkproducenten aan de enquête omtrent de planning van de hoeveelheden of de in totaal meer dan 100 manifestaties, de transparantie van de informatie, die DMK onder meer met het tijdschrift Milchwelt heeft verzorgd, of de bemiddeling tussen dienstverleners en melkproducenten, zodat zij met deze hulp hun boerderijen beter kunnen beschermen tegen wisselvallige marktontwikkelingen. Een mijlpaal in de samenwerking is het op basis van de Duurzaamheidsstrategie DMK 2020 ontwikkelde Milkmasterprogramma, dat door vertegenwoordigers van de vrijwilligers en van de onderneming in 2014 in nauwe samenwerking is uitgewerkt en aangenomen, en dat vanaf 2015 de melkproducenten betrekt in de omzetting. Ook in het lopende boekjaar gaat het er na het einde van de melkquota om, in een eerlijke vertrouwensrelatie het gemeenschappelijke economische succes vast te houden en veilig te stellen voor de toekomst. Daarbij is de fusie met DOC Kaas een extra mijlpaal om de coöperatief gesteunde strategie succesvol toe te passen ten bate van onze landbouw.

Met vriendelijke groet, Otto Lattwesen Voorzitter raad van toezicht

Met vriendelijke groet, Alfons Kerlfeld Voorzitter raad van bestuur Deutsches Milchkontor eG


7

8

Directie en strategie Hoogtepunten 2014

Hoogtepunten 2014

TOP

NATIONALER

ARBEITGEBER

2015 DEUTSCHLANDS BESTE ARBEITGEBER IM VERGLEICH In Kooperation mit:

Planning melkhoeveelheden bevestigt gemeenschappelijke groeikoers In juni en december 2014 heeft de DMK GROUP de melkproducenten opnieuw benaderd voor een onderzoek naar hun productieplannen. De resultaten leveren waardevolle informatie op voor de planning van de hoeveelheden en laten zien, dat de melkproducenten samen met de onderneming willen groeien. Gemiddeld komt uit het onderzoek voor de acht zeer verschillende regio’s waarin de melkleveranciers gevestigd zijn, een jaarlijkse productiegroei naar voren die regionaal tot vier procent kan bedragen. Daarmee zal de door DMK verwerkte hoeveelheid melk tot het jaar 2020 naar verwachting met 15 tot 20 procent toenemen.

Milkmaster: Een programma van melkproducenten voor melkproducenten In het verslagjaar heeft de DMK GROUP met de zogenaamde “Milkmaster” een implementatieprogramma voorgesteld voor de periode 2015 tot 2020 voor alle duurzaamheidsmaatregelen in de melkproductie, welke voortvloeien uit de Duurzaamheidsstrategie DMK 2020. Het gemeenschappelijk initiatief van melkproducenten voor melkproducenten van DMK vraagt om landbouwkundige werken productiemethoden die overeenstemmen met een verantwoordelijke melkproductie, en versterkt de landbouwkundige ondernemingen van de coöperatie.

Beste werkgever van de grote levensmiddelenconcerns Het Duitse tijdschrift Focus heeft in 2014 voor de werkgeversranking de werknemers van 2.000 ondernemingen ondervraagd. Het resultaat: DMK staat op de eerste plaats als beste werkgever in de categorie “Levens- en genotmiddelen, dierenvoeder, drogisterijproducten en medische consumptiegoederen”. Na de uitstekende resultaten van de ranking van vorig jaar is de nog betere positie een bewijs voor de hoge mate van tevredenheid onder de werknemers en het succes van de hierop gerichte maatregelen van de onderneming.

Directie en strategie Hoogtepunten 2014

Efficiëntie en kwaliteit: Melkpoederfabriek voor jaarlijks meer dan 600 miljoen kg melk De locatie Zeven stond in 2014 in het teken van intensieve bouwactiviteiten: in het kader van de omvangrijke investeringen in nieuwe verwerkingscapaciteiten en moderne techniek ontstond hier een nieuwe melkdroogfabriek die DMK medio 2015 in bedrijf neemt. De sproeitoren heeft per jaar een productiecapaciteit van meer dan 60.000 ton melkpoeder van de hoogste kwaliteit, die aan inter nationale normen voldoet.

Weiproteïne en lactose voor de wereldmarkt In het verslagjaar is begonnen met de productie op de locatie Nordhackstedt. Daar wordt in de toekomst ieder jaar 700.000 ton wei uit de DMK-kaasproductie verder verwerkt tot weiprote ineconcentraat en lactose. In 2011 heeft de DMK Group samen met Arla Foods ArNoCo opgericht. De 50/ 50 joint venture produceert speciale producten op basis van wei voor nationale en internationale verderverwerkende levensmiddelenfabrikanten.

MILRAM: Succes tegen de markttrend in Het jaar 2014 was een groot succes voor het merk MILRAM. In de categorie kruidenkwark kon MILRAM het marktleiderschap verder uitbreiden, terwijl de totale markt met 2,7 procent terugliep, verhoogde MILRAM de omzet met 2,5 procent. Tegelijkertijd nam ook de merkbekendheid van MILRAM met meer dan 90 procent toe. Op de zelfbedieningsschappen groeide de winst van het merk bij een krimpende totaalmarkt met 13,9 procent (kaas). Bij de kaastoonbank bereikte MILRAM de tweede plaats in de omzetlijst.


9

10 Directie en strategie Zaken doen en verantwoordelijkheid

Zaken doen en verantwoordelijkheid

Met het doel het succesvolste zuivelgenootschap van Europa te worden, is de DMK GROUP met haar vier bedrijfsactiviteiten gericht op succes op de lange termijn en rendabele groei. De onderneming heeft zich daarbij tot doel gesteld het economische succes te verenigen met de behoeften van haar coöperatieleden en werknemers alsmede met de eisen van het milieu en de maatschappij. Hiervoor heeft DMK in 2013 onder meer de Duurzaamheidsstrategie DMK 2020 bekend gemaakt, waarin de koers voor deze periode wordt beschreven.

Streven naar strategische groei voor de lange termijn Zakelijk succes betekent voor DMK hoge rentabiliteit, concurrerend melkgeld en succesvolle aanwezigheid in toekomstige markten. Het behoud en de uitbreiding van de stabiliteit van de onderneming en haar dochtermaatschappijen hebben de hoogste prioriteit en gaan voor snelle groei. DMK herinvesteert winst in de ontwikkeling van nieuwe technologieën en innovatieve producten, in een aantrekkelijke werkomgeving voor de werknemers en melkproducenten alsmede in de uitbreiding van de afzetmarkten. Voor dit doel heeft DMK een langetermijnstrategie opgesteld en deze in het verslagjaar verder uitgevoerd. De focus ligt op de vier strategische bedrijfsactiviteiten kaas, zuivelproducten, ingredients en dochterondernemingen. Hier is het van belang de nationale en internationale activiteiten via aantrekkelijke merken te versterken, te investeren in intensief onderzoek en ontwikkeling van marktgeschikte producten en de internationalisering in potentiële markten te bespoedigen. Nieuw concept voor overkoepelende merknaam versterkt de DMK GROUP In 2014 heeft DMK een concept voor een overkoepelende merknaam ontwikkeld, waarbij vanaf januari 2015 alle divisies onder het uniforme merk DMK GROUP worden ondergebracht. Daarbij wordt bijvoorbeeld Humana babyvoeding DMK BABY, en behoren de merken MILRAM, Oldenburger en Osterland bij DMK CONSUMER. Verder zijn er nog de divisies DMK ICE CREAM en DMK INGREDIENTS. Het concept voor de overkoepelende merknaam laat in een oogopslag de grootte, veelzijdigheid en capaciteit van de DMK-familie zien. Met dit proces

versterkt DMK de overkoepelende merknaam en de afzonderlijke divisies in gelijke mate. Naar binnen en naar buiten wordt duidelijk gemaakt dat DMK met Duitse kwaliteit succesvol op weg is. De kenmerkende eigenschappen van de overkoepelende merknaam zijn de coöperatieve oorsprong, de belofte voor kwaliteit; voor verantwoord, oplossings- en toekomstgericht zakelijk handelen; voor het betrouwbaar en als partners handelen met klanten, werknemers en melkproducenten alsmede de nauwe band met de landbouw. Voorbeeld voor de branche De op het streefdoel van de onderneming georiënteerde strategie van overkoepelende merknamen legt direct de nadruk op de strategische drie-eenheid van een brede productportfolio, moderne productievestigingen en de sterke aanwezigheid in de internationale groeimarkten, waarmee de DMK GROUP zich als voorbeeld voor de Duitse zuivelbranche onderscheidt. Ook in het verslagjaar, dat gekenmerkt werd door een onveranderd sterke concurrentie en in het tweede semester door wisselvallige markten, heeft de onderneming haar productportfolio verder aangepast aan de nieuwe uitdagingen van de markt. De taak daarbij blijft ook in de komen de jaren het vinden van oplossingen voor de succesvolle verwerking van de toenemende melkhoeveelheden. Om rendabel verder te groeien, heeft DMK het productieprogramma in de strategische bedrijfsactiviteiten in het verslagjaar wat betreft winst- en complexiteitscriteria verder aangescherpt. Het zwaartepunt van de activiteiten ligt daarbij op internationaal goed verkoopbare producten met een hoog rendement, alsmede op een door bundeling en modernisering maximaal efficiënte productie.

Directie en strategie 11 Zaken doen en verantwoordelijkheid

DMK GROUP-bedrijfsstrategie

Strategische bedrijfsactiviteiten Kaas Snijdbare kaas Mozzarella Kwark Mascarpone

Zuivelproducten

Ingredients

Consumptiemelk Room, roomproducten Verse en houdbare desserts Boter

Droge melkproducten Concentraat Special Ingredients

Dochterondernemingen Babyvoeding (Humana) Roomijs Gezondheidsproducten (Intact en Biolabor)

Strategieën Merken MILRAM Ravensberger Osterland Oldenburger

Innovatie Productontwikkeling Procesontwikkeling T echnologieontwikkeling

Flexibiliteit voor toenemende melkhoeveelheden In deze context dienen bijvoorbeeld de strategische investeringen in de nieuwe mozzarella-kaasmakerij in Georgsmarienhütte, of de uiterst moderne melkpoedertoren in Zeven voor de efficiënte productie van melkpoeder in de beste babyvoedingskwaliteit te worden gezien. Het in het verslagjaar afgesloten concept voor de fabrieksstructuur en de verdere uitbreiding van de zogenaamde “Melkschommel” hebben voor DMK en de melkprodu centen de toekomst in het verslagjaar verder veiliggesteld. Met melkschommel wordt bedoeld de mogelijkheid om bij druk op de prijzen of een gewijzigde vraag, op bepaalde markten flexibele gebruiksmogelijkheden voor de grondstof te hanteren en de onderneming daarmee te beschermen tegen marktrisico’s.

Internationalisering Azië GOS-landen MENA-landen Afrika en Zuid-Amerika

Gezien de verzadigde thuismarkt en toenemende melkhoeveelheden biedt ook de sterk toenemende internationalisering extra flexibiliteit. In het verslagjaar heeft DMK de succesvolle toepassing en op groeimogelijkheden in toekomstige markten buiten Europa gerichte koers actief verder ontwikkeld. Met haar op verschillende regionale markten afgestemde producten voor consumenten en de levensmiddelenindustrie heeft de onderneming zich ondanks enkele ontwrichtingen op de internationale markten in de bestaande en nieuwe afzetregio’s goed ontwikkeld.



Nieuwe wegen inslaan Om de marktpositie als gehele onderneming te versterken, zet de DMK GROUP ook in op innovatie als centrale factor bij het streefdoel: met betrekking tot productontwikkelingen, bij het investeren in installaties, de optimalisatie van processen en structuren, maar ook bij het plannen van nieuwe samenwerkingen met andere partners. Zo is de goede ontwikkeling van de in het verslagjaar continu rendabele dochterondernemingen ook op de nieuwe structuur terug te leiden die DMK bijvoorbeeld bij DMK BABY en DMK ICE CREAM heeft toegepast. Uitgaande van de stabiele basis van 2014 verwacht de onderneming voor het lopende boekjaar een duidelijke omzetstijging. Nieuwe wegen bepalen ook de omgang van de onderneming met haar productportfolio en processen. In het verslagjaar heeft DMK met talrijke voorbeelden haar innovatieve capaciteiten laten zien: met de ontwikkeling van nieuwe producten en met investeringen van 200 miljoen euro in nieuwe installaties, die met een aanzienlijk verhoogde efficiëntie op de internationale markten gevraagde kwaliteitsproducten fabriceren. Daaronder vallen ook de investeringen in Zeven, waar dankzij de bundeling een duidelijk efficiëntere productie van kwark plaatsvindt. Ook de daar nieuw gebouwde melkpoedertoren produceert in deze melkrijke graslandregio

energiezuinig en grondstofsparend. Hij is dankzij het te verwachten schaalvoordeel een kostenbesparend en bijzonder efficiënt alternatief voor oudere installaties, die zijn investering snel zal amortiseren. De nieuwe kaasmakerij in Georgsmarienhütte en de moderne aseptische productie in Erfurt zijn er eveneens op gericht producten voor de export te produceren met behulp van de nieuwste processen en installaties. Innovaties ontstaan bij DMK niet slechts door investeringen. De DMK GROUP handelt hier zowel op het niveau van de inhoudelijke veranderingen als met betrekking tot de organisatiestructuren. Vanuit deze achtergrond heeft de onderneming in het verslagjaar de huidige processen en structuren in kaart gebracht waarna is begonnen een nieuwe structuur op te stellen voor het gehele concern. Deze is erop gericht gebruik te maken van synergiën, omstandigheden duidelijk te definiëren, processen te standaardiseren en de efficiëntie van de ondernemingsgroep te versterken. Door de toenemende grootte van de onderneming en de internationalisering komt er veel nieuws op de werknemer van de DMK GROUP af. Gewijzigde eisen en structuren treedt de onderneming tegemoet met transparante communicatie en een ruim aanbod aan opleidingen en (na)scholing.

Systematische omgang met risico’s Een systematisch risico- en crisisbeheer ondersteunt de DMK GROUP bij het bereiken van de bedrijfsdoelen. Het is op alle niveaus en bij alle locaties vastgelegd en vormt een vast geïntegreerd onderdeel van verantwoordelijk bedrijfsbeheer. Het risicobeheer beoordeelt de bedrijfs activiteiten van DMK, de dochterondernemingen en deelnames. Daarbij wordt de ontwikkeling van wezenlijke risico’s, die betrekking kunnen hebben op DMK, centraal gecontroleerd.

Vaste Risk Owners registreren de gegevens om ze te beoordelen op basis van kwalitatieve en kwantitatieve prestatie-indicatoren. Interfaces verbinden een crisis beheer aan het risicobeheer. Dit bereidt de onderneming onder andere via een eigen crisisorganisatie, negen vastgelegde scenario’s met van te voren uitgewerkte richtsnoeren, alsmede geplande crisisoefeningen voor op mogelijke crisissituaties.


Duurzaamheidsstrategie

DMK 2020 Tot 2020 willen wij bij de DMK GROUP duurzaamheid realiseren in vijf sectoren met ieder vier actiegebieden en in totaal 60 doelen.

LANDBOUW Onze claim Wij verbeteren de levensomstandigheden van onze koeien en beperken hun invloed op het milieu.

Actiegebieden Comfort voor koeien Diergezondheid Voedergewassen Voeder

MILIEU

MELK

Onze claim

Onze claim

Wij verbeteren het ecologische evenwicht in onze vestigingen.

Wij nemen verantwoordelijkheid voor onze melkproducten.

Actiegebieden

Actiegebieden

Energie

Toegevoegde waarde

Water

Kwaliteit

Afval

Productveiligheid

Logistiek

Verpakking

MAATSCHAPPIJ

TEAM Onze claim

Onze claim

Samen spannen wij ons in voor het succes op lange termijn van elk individu en van DMK.

Wij stimuleren de regio’s, waarin wij actief zijn.

Actiegebieden

Actiegebieden

Tevredenheid

Dialoog

Opleiding

Competentie inzake melk

Diversiteit

Onderzoek

Vrijwilligerswerk

Inzet

Uitvoerige informatie omtrent de doelstatus van de Duurzaamheidsstrategie DMK 2020 vindt u op pagina 72 – 73.

Meer informatie omtrent de Duurzaamheidsstrategie DMK 2020 vindt u op www.dmk.de/nl/verantwoordelijkheid/duurzaamheid/strategie/



Verantwoordelijkheid als kerntaak Concurrentievermogen en groei zijn bij de DMK GROUP van oudsher verbonden met verantwoordelijke handel en regionale gerichtheid. In 2013 heeft DMK de Duurzaamheidsstrategie “DMK 2020: Onze melk. Onze wereld.” (afgekort DMK 2020) gepresenteerd. Het ambitieuze programma is richtinggevend voor de economie van de zuivelbedrijven en stelt de richtlijnen voor verantwoordelijkheid als leidend economisch principe in de toekomst. In vijf sectoren met ieder vier actiegebieden stelt DMK zichzelf tot 2020 in totaal 60 doelen – variërend van verbetering van de gezondheid van de dieren, de concurrerende melkprijs, het zijn van een top-werkgever en de beperking van ongevallen tot doelen met betrekking tot energiebesparing en de bescherming van de landelijke omgeving bij de locaties. Bovendien behandelt DMK 2020 belangrijke thema’s als klimaatbescherming, sociale en ecologische normen in de leveringsketen, verpakkingen en maatschappelijke betrokkenheid.

Jaarlijkse verificatie van de duurzaamheidsdoelen Alle 60 doelen zijn voorzien van twee tot zeven maatregelen, die DMK tot het bereiken van de doelen in 2020 of eerder, toepast. Achter alle doelen staat minimaal een indicator, maar vaak meerdere, daar een groot deel van de doelen van de DMK 2020 eerder kwalitatief gericht zijn. De indicatoren kwantificeren de bereikte doelstelling. Het controllingsysteem dient voor de interne besturing en controle. Geselecteerde gegevens stelt DMK – zoals in dit rapport – ook beschikbaar voor een breder publiek. De afbeelding op pagina 15 verduidelijkt de achterliggende systematiek van de doelen uit DMK 2020. DMK controleert in overeenstemming met de verantwoordelijke afdelingen het bereiken van de doelen in het jaarlijkse doelen-review, dat telkens plaatsvindt aan het begin van het lopende jaar: Waar staat de afdeling? Hoeveel vorderingen zijn er gemaakt bij het bereiken van het doel? Worden de geplande maatregelen uitgevoerd? Dienen er aanpassingen te worden gemaakt in de planning van het doel en de maatregelen?

Uniforme auditomgeving voor het gehele concern De auditomgeving van de DMK-concernrevisie geldt zonder beperkingen in het gehele concern en betreft alle deelnames van meer dan 50 procent. Het omvat 282 vastgestelde proefgebieden, die met regelmatige tussenpozen worden gecontroleerd aan de hand van een risicogeoriënteerde selectie. Een van de stappen om corruptie te voorkomen is de controle op mogelijke corruptierisico’s tijdens iedere audit. Ook in de DMK-gedragscode wordt aandacht besteed aan dit thema. Een klokkenluidersysteem met een externe ombudsman dient als extra preventie-instrument.

De review van de doelen voor 2014 liet onder meer zien: Alle jaarlijks te bereiken doelen werden in 2014 bereikt. Voor drie andere doelen heeft de onderneming activiteiten gestart. Vier doelen zijn overgegaan van de planningsfase naar de uitvoeringsfase. Een overzicht van alle 60 doelen en hun status in 2014 vindt u op pagina 72 – 73.


Toelichting bij het DMK 2020-controllingsysteem

DMK 2020 PRIORITEITSGEBIED MAATSCHAPPIJ, ACTIEGEBIED ONDERZOEK Doel “Onderzoek in de hele toeleveringsketen van melk ondersteunen”

Maatregelen voor het bereiken van het doel (selectie) 1) Implementatie van een systeem voor het verstrekken van jaarlijkse onderzoeksprojecten

Indicatoren voor de doelcontrole Aantal gesteunde onderzoeksprojecten Steunvolume (€)

2) Ondersteunen van minimaal een onderzoeksproject p. a. 3) Screening van mogelijke thema’s voor toekomstige onderzoeksprojecten

Duurzaamheidsmanagement als gemeenschapstaak De omschakeling van het veeleisende programma DMK 2020 vraagt een omvangrijke en solide structuur. De onderneming betrekt verscheidene personen en afdelingen bij de toepassing en zorgt er zo voor, dat de duurzaamheid verankerd en nageleefd wordt. Directie en commissies: Het management van de coöperatie en van DMK Deutsches Milchkontor GmbH overleggen regelmatig over de duurzaamheidsstrategie en controleren de prestaties van de onderneming op het gebied van duurzaamheid. Duurzaamheidsmanagement: De leiding coördineert en stuurt alle duurzaamheidsactiviteiten en vertegenwoordigt DMK bij externe stakeholders en in vaktechnische werkgroepen zoals economische initiatieven. Werkgroep Duurzaamheid: Leidinggevenden en werknemers van het bedrijfsonderdeel, die direct verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de doelen en maatregelen van DMK 2020, ontmoeten elkaar twee keer per jaar en staan in nauw

contact met het duurzaamheidsmanagement. Tot de verantwoordelijke bedrijfsonderdelen behoren bijvoorbeeld de onderdelen Landbouw, Verpakkingsontwikkeling, Inkoop, Innovatie management, Bedrijfsveiligheid en Milieubescherming alsmede Human Resources. Verantwoordelijken op locatie: Zij implementeren op de locaties maatregelen van de onderdelen Bedrijfsveiligheid, Milieubescherming en Energiemanagement. Raad voor Toekomst en Duurzaamheid: Deze belangrijke commissie van externe experts uit de economie, wetenschappen en politiek vormt bij de strategische uitvoering een belangrijke impulsgever voor de directie bij thema’s die betrekking hebben op de verantwoordelijkheid van de onderneming. Stuurgroep: Vertegenwoordigers van de Raad voor Toekomst en Duurzaamheid en de DMK-bedrijfs leiding beoordelen jaarlijks de bereikte doelen, plegen overleg en nemen besluiten omtrent strategische vraagstukken.


16 Directie en strategie Coöperatie

Coöperatie

Met meer dan 8.900 melkproducenten en coöperatieve aandeelhouders is de DMK GROUP een van de grootste coöperatief georganiseerde zuivelfabrieken van Europa. De landbouwers identificeren zich met DMK en de strategische planning van de onderneming. Iedere melkproducent leeft volgens de basisprincipes van deze moderne coöperatie, waarbij hij zijn bedrijf verantwoordelijk leidt en meewerkt aan de opbouw van de gehele onderneming en het succes ervan.

Hechte gemeenschap als basis De landbouwers staat vanouds in het middelpunt van DMK als coöperatief georganiseerde onderneming, daar zij de leveranciers zijn van de belangrijkste grondstof, melk, en tevens eigenaar van de Deutsches Milchkontor eG. Via de werkzaamheden van de landbouwcommissies zijn zij ook direct betrokken bij de strategische beslissingen van het zuivelconcern. De melkproductie van de landbouwers gaat daardoor hand in hand met de verwerking en verkoop in de coöperatieve onderneming. De ruim 8.900 land bouwers zijn uit overtuiging sterk betrokken bij “hun” zuivelfabriek. Dankzij een jarenlange, vaak gedurende meerdere generaties gegroeide samenwerking is er sprake van een groot wederzijds vertrouwen tussen DMK en de landbouwers. Deze sterke verbondenheid tussen de partners in een toeleveringsketen beperkt in het eco nomische leven ook onvoorziene zakelijke risico’s.

Via de commissies zijn de melkproducenten betrokken bij de onderneming en nemen zij actief deel aan de ontwikkeling van de onderneming en de strategische beslissingen van DMK. De directie van DMK stemt belangrijke onderhandelingen en besluiten af met de leden van de raad van toezicht en de raad van bestuur van de coöperatie en betracht daarbij transparantie en open communicatie. Onder de thema’s die DMK in de verslagperiode samen met de melkproducenten heeft behandelt, vallen onder meer de investeringsmaatregelen alsmede de nood zakelijke verwerkingscapaciteiten en afzetmogelijkheden voor de toenemende melkhoeveelheid in de komende jaren. De ondersteuning van de commissies was ook bij het toonaangevende Milkmaster-programma een belangrijk succescriterium voor de snelle invoering van dit omvangrijke programma.

Activiteiten werkgroep Jonge melkproducenten De werkgroep Jonge melkproducenten maakt ieder jaar een studiereis. In februari 2014 reisden 22 leden van de werkgroep af naar Ierland, om daar te zien hoe op het “Groene eiland” de melkveehouderij wordt bedreven. Op het programma stonden bezoeken aan diverse melkveebedrijven, rondleidingen in de zuivelbedrijven Dairygold en Glanbia alsmede talrijke gesprekken met Ierse deskundigen. Ook Ierland bereidt zich voor op de periode na de melkquota. Tot 2020 willen de melkproducenten ca. 50 procent meer melk produceren. Het thema duurzaamheid is van grote betekenis, aangezien de melk en de melkproducten met

name bestemd zijn voor de export. Indrukwekkend was de nauwe samenwerking van economie, politiek, organisaties en melkproducenten bij de bepaling van een gezamenlijke aanpak.

Directie en strategie 17 Coöperatie

“De DMK GROUP steunt ons, landbouwers, bij praktische vragen en betrekt ons bij belangrijke beslissingen – dat is prettig.” Peggy Käferle, melkproducent

Duidelijk gestructureerde commissies Voor het succes van de onderneming is een duidelijke verdeling van de taken onontbeerlijk. Voor het operatieve optreden van DMK ligt de verantwoordelijkheid bij de GmbH. De productie en kwaliteit van de grondstof melk ligt in handen van de coöperatie van de ruim 8.900 landbouwers. De structuur hiervan is duidelijk vastgelegd met een raad van toezicht, raad van bestuur, adviescommissie en ledenraad. De uit de raad van toezicht gekozen raad van bestuur wordt gevormd uit leden van de acht regio’s van de coöperatie en leidt de Deutsches Milchkontor eG op eigen verantwoordelijkheid. De raad van toezicht controleert de raad van bestuur bij deze bedrijfsleiding. In belangrijke zaken is voor het besluit van de raad van bestuur de toestemming van de raad van toezicht vereist. De 421 vertegenwoordigers beslissen op de leden vergadering over belangrijke feiten zoals de vaststelling van de jaarrekening en het gebruik van de jaarwinst, de wijziging van de statuten en de keuze van de leden van de raad van toezicht. Er wordt een vertegenwoordiger per 25 leden gekozen. De uit 80 leden bestaande adviescommissie dient als schakel tussen de leden en de organen. De commissie bespreekt alle strategische beslissingen van de Deutsches Milchkontor GmbH en de coöperatie en adviseert de raad van bestuur en de raad van toezicht. Voor het waarborgen van de coöperatieve basis principes worden belangrijke beslissingen van de raad van beheer en de raad van toezicht besproken in de adviescommissie. Het doel van werkgroep Jonge melkproducenten is de bevordering van deelname van jongeren in het vrijwilligerswerk. Tijdens de periode van vijf jaar zijn

Gekwalificeerd in de gemeenschappelijke toekomst Voor DMK speelt de uitbreiding van het vrijwilligerswerk een centrale rol. Het doel is om de leden van de coöperatie te kwalificeren voor het commissiewerk. In 2010 heeft de onderneming daarom in samenwerking met de Academie van Duitse Coöperaties in Montabaur ( www.adgonline.de) een verplicht kwalificatieprogramma ontwikkeld voor alle commissieleden uit de raad van bestuur, raad van toezicht en de adviescommissie. De seminars en lessen over thema’s als bedrijfseconomie, duurzaamheid en distributie worden door alle vrijwillige leden van de raad van toezicht, raad van bestuur en adviescommissies bezocht. De scholing van vrijwilligers wordt uitgevoerd door externe referenten, hetgeen aldus een onafhankelijke overdracht en verdieping van kennis en knowhow garandeert.

er tot 75 jonge landbouwers actief in het vrijwilligerswerk. Ieder jaar vinden er drie bijeenkomsten plaats en daarnaast is er ieder jaar een excursie voor de als vrijwilligers georganiseerde jonge melkproducenten. De leeftijd van de leden van de werkgroep ligt tussen de 18 en 35 jaar. Na vijf jaar beëindigen de commissies hun actuele zittingsperiode. De nieuwe ledenvergadering alsmede de adviescommissie en de werkgroep Jonge melkproducenten worden in het voorjaar van 2015 opnieuw gekozen en benoemd voor de komende vijf jaar. De coöperatie heeft zich hierop in de verslagperiode intensief voorbereid en onder andere gedurende de herfst, op de bijeenkomsten van DMK ter plaatse, de kandidaten genomineerd.


18 Directie en strategie Relaties met stakeholders

Relaties met stakeholders Stakeholders zijn verschillende belanghebbenden die invloed ondervinden van de onderneming. Enkele van hen zijn nauw verbonden met DMK – met name de melkproducenten, werknemers en klanten. Ook andere groepen formuleren wensen en verwachtingen voor DMK. Hiertoe behoren bijvoorbeeld de media en consumentenorganisaties. De activiteiten van de DKMK GROUP beïnvloeden de verschillende stakeholders. Tegelijkertijd hebben de stakeholders ook vaak grote invloed op de randvoorwaarden van de ontwikkeling van de onderneming. DMK onderhoudt daarom de dialoog met de stakeholders met respect en openheid en een open oor voor nieuwe inzichten.

Melkproducenten

Medewerkers

• Aandeelhouders • Contractleveranciers • Commissies

• Managementteam • Medewerkers • Stagiaires • Ondernemersraad

Wetenschap

Media

Zakelijke partners • Universiteiten • Hogescholen • Onderzoeksinstituten

• Commerciële klanten • Industriële klanten • Toeleveranciers • Banken/ potentiële investeerders

• Dagbladen en lokale pers • Vakpers en financiële dagbladen • Nieuwsdiensten • Tv en radio • Online-media

• Eindgebruikers • Burgers/ burgerinitiatieven • Gemeenten van vestiging

• NGO’s voor milieu-, consumenten- en dierenbescherming • Instanties

Consumenten/ maatschappij

• EU-instituten • Politici • Lokale politici

Instanties/NGO’s

Politiek/overheden

Onze lidmaatschappen en coöperaties (selectie) DMK werkt actief samen met ca. 90 organisaties en verbanden, zowel nationaal als internationaal. Een lijst van alle lidmaatschappen vindt u op www.dmk.de/nl/verantwoordelijkheid/duurzaamheid/strategie/. Daartoe behoren: Milchindustrieverband e. V. (MIV)

Global Dairy Platform (GDP)

Deutscher Raiffeisenverband e. V. (DRV)

Roundtable on Sustainable Palm Oil (RSPO)

Bundesverband der Deutschen Süßwarenindustrie e. V. (BDSI)

UTZ Certified

Directie en strategie 19 Relaties met stakeholders

Gedetailleerde analyse van de stakeholder-verwachtingen DMK heeft acht groepen als stakeholders geïdentificeerd (zie grafiek pagina 18) en in eerdere verslagen uitvoerig beschreven welke verwachtingen deze stakeholders van de onderneming hebben en in welke mate DMK in gesprek is met deze groepen (zie ook Gecombineerd Jaar- en Duurzaamheidsverslag 2013, pagina 16 – 17). Om de verwachtingen van de stakeholders te horen en de dialoog te bevorderen, heeft DMK in de afgelopen jaren diverse processen en analyses uitgelicht: Directe uitwisseling met de stakeholders: In forums waar de uitwisseling met stakeholders plaatsvindt, worden in toenemende mate ook thema’s rond duurzaamheid behandeld. Voorbeelden voor dergelijke forums zijn de commissiemanifestaties met de melkproducenten (zie ook het hoofdstuk Coöperatie), berichten in het medewerkersblad met dialoogopties of de jaarlijkse gesprekken met de handelspartners. Analyses: Het regelmatig uitvoeren van analyses geeft een goed inzicht in de wijze waarop de meningen van bepaalde stakeholdergroepen zich ontwikkelen. Hieronder vallen bijvoorbeeld de analyses van reclamaties van klanten en consumentenvragen of media-analyse. Daarnaast analyseert DMK de feedback van stakeholders. Stakeholdersenquête: In aansluiting op de publicatie van het Gecombineerde Jaar- en Duurzaamheidsverslag wordt jaarlijks een enquête uitgevoerd bij relevante stakeholders. Daarin wordt onder meer gevraagd of zij zich goed geïnformeerd voelen door dit verslag, welke thema’s ze na aan het hart liggen en wat zij verbeterd zouden willen zien. Ook de enquête van 2014 leverde waardevolle reacties op. Het is de bedoeling om ook in de toekomst vele belanghebbenden te bereiken en hierbij te betrekken. Hotspots in de zuivelindustrie In de verslagperiode heeft DMK in een analyse de huidige stand van de kennis omtrent de stakeholders afgestemd met een onafhankelijk onderzoeksinstituut. De bedoeling

hiervan was om extern te valideren, in hoeverre voor stakeholders relevante thema’s bij DMK zijn afgedekt, om nieuwe inzichten in de huidige en toekomstige thema’s (hotspots) van de acht stakeholdergroepen te verkrijgen. Het Instituut voor Duurzaam Management (Institut für Nachhaltiges Management (IFNM)) voerde de analyse uit en identificeerde de hotspots van de verschillende groepen belanghebbenden. Het resultaat laat zien hoe veelzijdig en ten dele tegenstrijdig de verwachtingen van de stakeholders zijn. Enkele thema’s als traceerbaarheid, weidegang, lokale productie van voer en GGO-vrij voer, dierenwelzijn of regionale productie spelen voor het brede spectrum van stakeholders een rol. Toch worden bijvoorbeeld bij het thema dierenwelzijn hele verschillende aspecten als belangrijk gezien. Enkele stakeholders, zoals melkproducenten, handelspartners en consumentenbeschermers vinden ook de betaling van een concurrerende melkprijs belangrijk. Voor de politiek speelt dit punt echter geen belangrijke rol, zij stelt eerder het behoud van arbeidsplaatsen in de landbouw en het gebruik van hernieuwbare energie op de voorgrond. De wetenschap eist dat de boeren in de zuivelindustrie verschillende rassen gebruiken, om de variatie aan soorten te verhogen. Melkproducenten vragen onder andere meer helderheid bij de verbruikers over het verband tussen supermarktprijzen en melkproductie. Alles bij elkaar biedt de omvangrijke analyse DMK aanknopingspunten voor de ontwikkeling van verdere thema’s in de dialoog met de stakeholders. Tegelijkertijd laat ze ook zien, op welke punten meer duidelijkheid nodig is. Bijvoorbeeld met betrekking tot de begrijpelijke wens voor weidegang van de koeien die enerzijds in Duitsland door plaatsgebrek niet overal mogelijk is en daarnaast ook voor de koe niet altijd het beste alternatief betekent. Hier moeten ook factoren als weersomstandigheden of eisen aan de samenstelling van het voer in overweging worden genomen (zie ook het hoofdstuk Randvoorwaarden en achtergronden).


20 Directie en strategie Relaties met stakeholders

De mening van onze stakeholders is belangrijk voor ons. Hier vertellen enkele van hen over de samenwerking met de DMK GROUP en over de Duurzaamheidsstrategie DMK 2020 – op ons uitdrukkelijk verzoek ook met constructieve feedback.

“De duurzaamheidsstrategie van de DMK GROUP in alle fases van de productie, verwerking en verkoop van melk is tot dusverre uniek. Zij vervult een pioniersfunctie, die in de recente aanvaarding van het Milkmasterprogramma zijn hoogtepunt vindt. Ook kritische thema’s als milieu- en klimaatbescherming, dierenwelzijn en verbruikte basisgrondstoffen worden aangesneden. Ik ben sinds 2014 lid van de Commissie van Deskundigen Dierenwelzijn en kon mij zowel bij de vergaderingen van de commissie als bij de directe samenwerking met de onderneming van de oprechtheid en deugdelijkheid van het Duurzaamheidsmanagement bij DMK overtuigen.” Prof. Dr. Franz-Theo Gottwald, raad van bestuur van de Schweisfurth-stichting

“Sinds 2009 begeleid ik DMK intensief bij de duurzaamheids activiteiten – als ‘Grüner’, die in het verleden fel streed tegen de industrialisatie van de landbouw. Inmiddels kan ik met volle overtuiging zeggen dat een groot concern en duurzaamheid geen contradictie is, als de top van het concern er serieus werk van maakt duurzaamheid niet slechts als een inhoudsloze marketingkreet te gebruiken, maar als algemeen principe structureel in de melk productie bij de landbouwers en in de verwerking implementeert. Dat is geen rechte weg, en het gaat niet van vandaag op morgen. DMK heeft ambitieuze, maar ook veelbelovende activiteiten opgestart. DMK is daarmee als koploper op de goede weg voor een veehouderij waarbij het welzijn van de dieren alle aandacht krijgt. Dit komt overeen met de uitkomsten van het meest recente advies van de agronomische commissie van de federale regering omtrent het thema veehouderij in de landbouw.” Rezzo Schlauch, advocaat, voormalig staatssecretaris

Directie en strategie 21 Relaties met stakeholders

“Tijdens de ontwikkeling van het Milkmaster-programma werd ik uitgenodigd om in het deskundigenpanel plaats te nemen. Het is interessant om te zien hoe DMK zich in het afgelopen jaar verder ontwikkeld heeft en met het oog op de toekomst plant, om concurrerende melkprijzen te kunnen blijven betalen. Ik ben onder de indruk hoe DMK rekening houdt met haar leden en bijvoorbeeld Milkmaster in samenwerking met de landbouwers heeft ontwikkeld. Het lijkt mij nu van het grootste belang, dit enthousiasme op alle leden over te brengen. DMK kan nog beter worden in het informeren van haar leden omtrent ontwikkelingen die tot een slechtere melkprijs leiden.” Dr. Bianca Lind, Directeur van de beroepsorganisatie Deutscher Rinderzüchter e. V. (ADR)

“De ontwikkeling van de dierhouderij wordt door de publieke opinie kritisch gevolgd, en ook de detailhandel in levensmiddelen reageert hier inmiddels zeer gevoelig op. In deze situatie is het erg belangrijk dat zuivelbedrijven samen met hun leveranciers proactief een informatiebasis ontwikkelen en een voortdurend verbeteringsproces nastreven. DMK is met zijn veeleisende duurzaamheidsprogramma op de juiste weg. Het is belangrijk om de landbouwers op deze weg stap voor stap mee te nemen en hen daarbij de mogelijkheden te laten zien hoe ze beter kunnen worden.” Dr. Hiltrud Nieberg, Directeur Thünen-Institut für Betriebswirtschaft

“Ik ben onder de indruk van de betrokkenheid waarmee het thema duurzaamheid bij de DMK GROUP benaderd wordt. Hartelijk gefeliciteerd! Ook internationaal gezien stelt DMK 2020 de norm. Wij werken sinds enkele jaren met DMK samen aan diverse innovatieprojecten. Wij zijn benieuwd om te zien hoe de onderneming duurzaamheid in de innovatieprocessen implementeert.” Dr. Torsten Hemme, Directeur IFCN Dairy Research Network


22 Onderneming en haar klanten

De beste producten voor internationale markten In tijden van intensieve concurrentie op de wisselvallige markten met toenemende hoeveelheden melk zet de DMK GROUP consequent in op de goede naam en de kwaliteit van zijn merkproducten. Duitse kwaliteit van landbouwoorsprong, gecombineerd met innovatieve technologieën en consequente klantgerichtheid vormt de basis voor het ontsluiten en ontwikkelen van nationale en internationale afzetmarkten. Samen met een hoge flexibiliteit bij de verkoop van de grondstof biedt dit de onderneming zekerheid, rendabele groei en rentabiliteit op de lange termijn. Daarmee zorgt DMK voor meerwaarde voor klanten, aandeelhouders en werknemers.

DMK en zijn merken overtuigen de hele wereld: In de sector Zuivelproducten en Ingredients ontwikkelt DMK op maat gemaakte producten voor de nationale en internationale markten en afzonderlijke klanten, om ook bij toenemende melkhoeveelheden flexibel te kunnen reageren op schommelingen in de markt. Met een hoge innovatiegraad en de consequent voortschrijdende internationalisering presenteert DMK zich aan bestaande en nieuwe klanten als een krachtige, competente en betrouwbare partner. Teneinde de hoogste kwaliteit te garanderen, onderzoekt, ontwikkelt en test DMK alle processen en producten met behulp van de nieuwste technologieën en geïntegreerde systemen voor kwaliteitsbeheer- en bewaking. Als producent van levensmiddelen neemt DMK haar verantwoordelijkheid voor de invloed van de producten en het productieproces op mens en milieu.

23

24 28 30 32

Merken en producten Innovaties Internationalisering Productverantwoordelijkheid

24 Onderneming en haar klanten Merken en producten

Merken en producten

Voor de nationale en internationale markt heeft de DMK GROUP een aantal hoogwaardige producten klaar staan, die de onderneming en haar dochtermaatschappijen via verschillende sterke merken verkopen aan klanten uit de sectoren handel, levensmiddelenproductie en gastronomie. Met merken als MILRAM, Oldenburger, Humana en Biolabor heeft de onderneming zich in het verslagjaar succesvol gepositioneerd als betrouwbare aanbieder van kwaliteit in de productsectoren kaas, zuivelproducten, ingredients, babyvoeding, roomijs en gezondheidsproducten.

De MILRAM-strategie werpt zijn vruchten af In het verslagjaar kon DMK de merkensector met zijn belangrijkste merk MILRAM succesvol uitbreiden. Tegen de algemene markttrend in, heeft de strategie van een brede en aantrekkelijke productportfolie en het opnieuw lanceren van de merkidentiteit gezorgd voor een zeer positieve ontwikkeling.

Ten tijde van het wereldkampioenschap voetbal bracht MILRAM Braziliaanse flair in het koelschap en presenteerde de MILRAM karnemelkdrank Ipanema en de MILRAM Salsakwark. Het grote succes van beide producten heeft ervoor gezorgd dat DMK de Salsakwark toegevoegd heeft aan het bestaande assortiment van kruidenkwarks.

De merkbekendheid bedroeg in het verslagjaar meer dan 90 procent. Met producten uit de witte lijn zoals de MILRAM voorjaarskwark en de MILRAM karnemelk met vruchtensmaak alsmede producten uit de gele lijn zoals MILRAM Burlander, Müritzer of Lentekaas biedt DMK de handel als enige coöperatieve zuivelonderneming een volledig assortiment. Ondanks de sterke concurrentie groeide de merkensector van MILRAM in 2014 bij zuivelproducten en kaas en kon het marktleiderschap in de sector van kruidenkwark verder uitgebreid worden.

De beste producten voor internationale markten In de merkensector kijkt de DMK GROUP ondanks de wisselvallige marktsituatie terug op een positief jaar. De recordhoeveelheden die geleverd werden uit belangrijke exporterende landen, alsmede de teruglopende vraag als gevolg van het Russische embargo en de grote voorraden in China, zorgden ervoor dat de prijzen onder druk kwamen te staan.

Ondanks dat was 2014 voor het exportmerk Oldenburger een succes. Het merk geniet bij consumenten in meer dan 100 landen overal ter wereld een hoge bekendheid en staat voor melkproducten, kaas en melkpoeder bekend als kwaliteit van Duitse oorsprong. De relaunch van het design, een nieuwe positionering en de uitbreiding van het assortiment droegen in grote mate bij aan de groei van de omzet.

Onderneming en haar klanten 25 Merken en producten

“In nauwe samenwerking met de handel optimaliseren wij gestaag de gemeenschappelijke toegevoegde waarde, om de rendabele groei verder uit te bouwen. Het feit dat MILRAMshoppers een meer dan gemiddeld vertrouwen in hun merk hebben, is daarbij van grote hulp.” Matthias Rensch, Divisiedirecteur Merkenunit

Ook op de Duitse thuismarkt stond de DMK GROUP met het rendabel groeiende, belangrijke merk MILRAM voor de detailhandel in levensmiddelen en voor de grootverbruiker er goed voor. Het jaar 2014 werd in het eerste half jaar gekenmerkt door toenemende melkhoeveelheden en in het tweede semester lag name de zogenaamde “gele lijn” van de kaasproducten onder druk als gevolg van toenemende prijs- en concurrentiedruk. In deze uitdagende situatie is het de DMK-merken gelukt hun positie als key player in de witte lijn – dus drinkmelk, zuiveldranken, yoghurt-, room- en kwarkcombinaties of desserts – te handhaven. MILRAM noteerde als enige aanbieder van een volledig assortiment op de markt een waardevermeerdering. Met het succesvolle regionale merk Osterland bereikte DMK in het verslagjaar eveneens een winstgevende groei. Ook met betrekking tot de merken en producten is de strategische focus van DMK verder gericht op rendabele groei en een optimalisatie van de toegevoegde waarde. Daartoe behoort als maatregel uit het verslagjaar de verdere ontwikkeling van de verkoopstructuur in Duitsland. Hierbij concentreert DMK zich met een nieuwe structuur nog sterker op de in het middelpunt staande verkoopkanalen voor key accounts uit de sectoren handel, levensmiddelenproductie en gastronomie. Ook deze verandering heeft bijgedragen tot het succes in het verslagjaar.

Meer informatie omtrent de DMK-merkenportfolio vindt u op www.dmk.de/nl/merken/

Met Ingredients wereldwijd succesvol De strategische groeisector Ingredients heeft zich in het verslagjaar eveneens positief ontwikkeld. Hier bevoorraadt DMK klanten uit de verderverwerkende levensmiddelenproductie met de vijf productgroepen melkpoeder, melkproducten, weiproducten, producten op plantaardige basis zoals voeder. In 2014 heeft DMK de klanten in de sector melkpoeder opnieuw overtuigd met de hoge kwaliteit van de uit eigen melk, en niet uit bijgekocht concentraat, geproduceerde waren. De sector van de melkproducten, waarin DMK bijvoorbeeld boter of boterproducten levert, evenals klantspecifieke producten in containers voor verdere verwerking, kan voor het verslagjaar een omzetgroei van 20 procent noteren. Dochteronderneming wheyco verwerkte in het verslagjaar onder andere voor verder verwerkende levensmiddelenfabrikanten dagelijks tot 4 miljoen liter wei tot weiproteïneconcentraat, lactose en permeaatpoeder. De onderneming ontwikkelt haar productporfolio bij zeer goede belasting gestaag verder en heeft na de invoering van haar weiproteïneconcentraat WPC 80 de productiehoeveelheid in 2014 bijna verdubbeld. Met uit eigen melkpoeder geproduceerde voeders heeft DMK hier zijn positie als Noord-Duitse marktleider in het verslagjaar uitgebreid. De DMK-dochter DP Supply is een internationaal leidende aanbieder van gesproeidroogde koffiemelk en vetpoeder op plantaardige basis. In 2014 heeft ook ArNoCo, een joint venture van de DMK GROUP en Arla Foods Ingredients, in Nordhackstedt de productie van weiproteïneconcentraten opgenomen.


26 Onderneming en haar klanten Merken en producten

Toekomstgerichte kwaliteitsbewakingssystemen Het geïntegreerde kwaliteitsmanagementssysteem baseert zich op de richtlijnen van DIN EN ISO 9001 en voldoet aan de bepalingen van de International Food Standard (IFS) en het British Retailer Consortium (BRC). Met de omvangrijke certificeringen van de fabrieken kan DMK de internationale concurrentie aan. Voor specifieke klanteneisen is daarnaast een biocertificering volgens de EG Eco-Verordening aanwezig. Voor de verkoop van voeders zoals magere melkpoeder is DMK conform QS gecertificeerd. De onderneming voldoet met koosjer- en halalgecertificeerde melkproducten daarnaast ook aan speciale voedingseisen. Sinds 2000 dient “QM-melk” voor DMK als intern kwaliteitswaarborgsysteem. Omdat ook de melkproducenten in het systeem worden opgenomen, staat het garant voor een uniforme kwaliteit van de grondstof. In het kader van DMK 2020 controleert de onderneming regelmatig, welk aandeel van de melkproducerende bedrijven

extern geauditeerd is, en in de toekomst ook hoe hoog het aandeel van goed doorstane eerste audits is. In het verslagjaar was 100% van de bedrijven geauditeerd. Het centrale kwaliteitsmanagement is bevoegd tot de bewerking van overkoepelende thema’s van de sector en begeleidt de jaarlijkse certificeringen. Interne DMK-audits worden begeleid door externe auditoren. Alle procedures en processen zijn onderdeel van het Geïntegreerde Management Systeem (IMS). De internationalisering en een toegenomen ondernemingsstructuur vragen een uniforme kwaliteitswaarborg en een voortdurend optimalisatieproces. In samen werking met de afdeling QS van de fabrieken zorgt de centrale kwaliteitswaarborg voor richtlijnen voor criteria en testen. Deze zijn bindend voor alle fabrieken en hebben bijvoorbeeld betrekking op het gebruik, de harmonisatie en verbetering van laboratoriumanalyses of de integratie van nieuwe meetsystemen.

Hoogste kwaliteit en veiligheid De DMK GROUP houdt bij de melkproducten en pro ductieprocessen bijzonder strenge criteria aan. Vanaf de boerderij tot het schap in de supermarkt garandeert de onderneming de hoogste kwaliteits- en veiligheidsnormen over de gehele toeleveringsketen. Daarbij behoort bijvoorbeeld voor wat betreft de productveiligheid het controlesysteem HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point), dat een preventief managementsysteem vormt voor het inschatten van gevaren en risico’s bij processen en producten. Het uitgebreide HACCP-concept controleert bij alle producten en bij elke stap de mogelijke effecten van producten op de gezondheid en veiligheid alsmede hun mogelijkheden tot verbetering. Dit gaat van de ontwikkeling van het productconcept, onderzoek en ontwikkeling en de certificering via de totstandkoming

en productie, marketing en verkoopstimulatie tot de opslag en levering, het gebruik en onderhoud, afvoer, hergebruik of recycling. Normen voor productveiligheid en bijbehorende markeringen worden bij de DMK GROUP voor alle gebruikte grondstoffen en voltooide producten vereist en aangehouden. Ze hebben onder meer betrekking op de herkomst van de componenten van het product of de diensten en de samenstelling – dit is met name van toepassing bij stoffen, die invloed op het milieu of de maatschappij kunnen hebben, alsmede op het veilige gebruik van het product of de veilige gebruikmaking van de dienst. De gevolgen voor het milieu en de maatschappij worden bij de etikettering niet volledig geïntegreerd.

Onderneming en haar klanten 27 Merken en producten

De onderneming heeft het thema Kwaliteit en Productveiligheid als actiegebied voor de sector Melk in DMK 2020 opgenomen. In het verslagjaar werd het doel bereikt om met alle dochterondernemingen een overeenkomst voor kwaliteitswaarborg af te sluiten. Voor een succesvolle kwaliteitswaarborg zijn prijzen en onderscheidingen zoals de DLG-prijs van belang. Over alle locaties verdeeld ontving DMK in 2014 een totaal van 324 DLG-medailles. De prijzen zijn verdeeld in 204 gouden, 107 zilveren en 13 bronzen medailles. Concurrentie vergt sterke merken Deze duidelijk kwaliteitsfocus is ook een van de bepalende strategieën waarmee de DMK GROUP zich in het lopende boekjaar op een verzadigde thuismarkt positioneert, die met name in de witte en gele lijnen onder druk

staat door sterke concurrentie. Juist in de concurrentie met eigen merken van de handel kunnen alleen sterke merken overeind blijven. Daarom zet DMK in op aantrekkelijke merken en productportfolio’s. Hier draagt de uitvoering van de MILRAM-relaunch op verschillende kanalen toe bij, waarbij met bijbehorende afbeeldingen de essentie van het merk “thuis, vers, gemeenschappelijk en eerlijk genot” wordt overgebracht. Ook de sinds december 2014 begonnen integratie van de producten van Ravensberger onder de sterke MILRAM-naam versterkt de positie van MILRAM als een van de sterkste merken in de sector zuivelproducten. Door de uitbreiding van de MILRAMportfolio met het regionaal reeds succesvolle Ravensberger Desserts en Boterkuipjes kan DMK het potentieel van het merk MILRAM in de toekomst nog beter gebruiken en wordt de afzetmarkt voor de producten van Ravensberger duidelijk groter.

DMK-merkenoverzicht


28 Onderneming en haar klanten Innovaties

Innovaties

Innovaties zijn van doorslaggevende betekenis voor de succesvolle ontwikkeling van de DMK GROUP. Daarom is “innovatief” naast “ondernemend” en “fair” als kernwaarde in het streefdoel van de onderneming opgenomen. Deze waarde past DMK toe bij de ontwikkeling van innovaties over de gehele toeleveringsketen – van de melkproductie via de ontwikkeling en verdere verwerking tot de verkoop van de producten.

Systematisch innovatiemanagement Het door DMK in 2011 geïmplementeerde innovatie management is gebaseerd op de netwerkgedachte. Er worden innovatie-initiatieven voor producten, processen, bedrijfsactiviteiten, markten en verwervingsbronnen geïnitieerd, aangestuurd en via een netwerk verbonden over de totale toeleveringsketen tot aan hun uitvoering. In de afgelopen jaren is het de onderneming gelukt, een innovatieproces op te bouwen en neer te zetten waarin alle sectoren van de onderneming, van de productie via de marketing, controlling en business development tot de verkoop, met elkaar verbonden zijn. De innovatiekracht van de onderneming wordt versterkt door het actief genereren van ideeën in het kader van creatieve en kennisoverdrachtsworkshops met interdisciplinaire teams alsmede door de integratie van externe partners. Innovaties omvatten bij DMK naast nieuwe producten ook nieuwe bedrijfsactiviteiten en -modellen, nieuwe technologieën, procedures en processen alsmede nieuwe ingrediënten voor het samenstellen van de producten en nieuwe materialen voor verpakkingen. De gezamenlijke werkzaamheden werpen ook voor de buitenwereld zichtbare vruchten af: Zo is het in 2013 geïntroduceerde melkcupje een resultaat van dit proces, evenals de in het verslagjaar succesvol aan de kaastoonbank toegevoegde MILRAM Lentekaas (zie box op pagina 29). Innovaties door O&O Een belangrijk bedrijfsonderdeel is de afdeling Onderzoek en Ontwikkeling (O&O), waarin de DMK GROUP in het verslagjaar duidelijk heeft geïnvesteerd voor verdere uitbouw – in het gemeenschappelijk onderzoek met hogescholen, de persoonlijke ontwikkeling, maar ook in installaties, zoals een testtoren en filtratietechnologieën.

O&O steunt enerzijds de optimalisatie van de productieprocessen en ontwikkelt anderzijds, in samenwerking met het innovatiemanagement en afgestemd met de diverse bedrijfsonderdelen, diverse projecten met grote betekenis voor het succes van de onderneming in de toekomst. Het achterliggende doel van de investeringen is door middel van constante noodzakelijke kwaliteitsverbeteringen, productinnovaties, geoptimaliseerde processen en nieuwe technologieën via omzet, resultaat en melkgeld te kunnen rekenen op succes van de onderneming. Kwaliteit door innovatieve processen Het thema innovatie is bij DMK absoluut niet beperkt tot de ontwikkeling van marktconforme en winstgevende producten. Innovatie betekent ook het optimaliseren van processen. Zo heeft de onderneming in het verslagjaar samen met externe partners intensief gewerkt aan een richtinggevende SAP-brancheoplossing. Ook bij de omvangrijke investeringen in de productie is in het verslagjaar een belangrijke bijdrage geleverd door het innovatiemanagement en O&O. Bij nieuwe installaties zoals de mozzarella-kaasmakerij in Georgsmarienhütte of de melkpoedertoren in Zeven is DMK niet tevreden met standaardoplossingen, maar controleert het met procesontwikkelaars de gebruikte techniek vooraf van A tot Z. Met name in de sector DMK INGREDIENTS is een gestage verdere ontwikkeling van processen van belang. Hierbij heeft DMK zich in het afgelopen jaar door gerichte investeringen in de moderne techniek als sterke partner gepositioneerd, die samen met de klanten uit de verderverwerkende levensmiddelenproductie op de vraag afgestemde producten ontwikkelt. Met hoogwaardige en altijd beschikbare grondstof en grondige knowhow speelt DKM in op de snelle innovatiecycli van de klanten.

Onderneming en haar klanten 29 Innovaties

“Innovatie is de verantwoordelijkheid van ons allemaal om samen de toekomst van deonderneming met toegevoegde waarde vorm te geven.” Barbara Siegert, Hoofd innovatiemanagement

Innovaties steunen rendabele groei Doel van het innovatiemanagement is het door middel van waardevolle innovaties duurzaam bijdragen aan de rendabele groei van DMK. Een succes van de in 2011 ingestelde afdeling is bijvoorbeeld de MILRAM Lentekaas, die door DMK CONSUMER als logische uitbreiding van de succesvolle “Lentekwark-familie“ op de markt is gebracht. Sinds maart 2014 is de Lentekaas ook verkrijgbaar aan de kaastoonbank. De kaas geeft met zijn mooi gecombineerde kruiden een frisse smaak op brood en doet het goed in de sla. Het design van de verpakking en het smaakprofiel, dat lijkt op de MILRAM Lentekwark, de marktleider in het segment kruidenkwark, maakt gebruik van de productbekendheid en spoort de consument aan tot kopen.

Daarbij speelt ook het kwaliteitsmanagement een grote rol. In het verslagjaar heeft DMK daar meer personeel ingezet en processen vastgelegd, die ook bij alle nieuwe en verdere ontwikkelingen van landbouwer tot klant altijd garant staan voor de nieuwste stand van de techniek en de allerbeste kwaliteit. Daarnaast heeft de onderneming in 2014 in deze sector talrijke audits en certificeringen uitgevoerd.

Meer informatie over innovaties als drijvende kracht van de DMK-activiteiten vindt u op www.dmk.de/nl/innovatie/

Met een gevoelige tv-reclame heeft DMK de bekendheid van het nieuwe product verhoogd en de consument ook aangezet tot het kopen van MILRAM Lentekwark. De marktgroei van MILRAM kaas in het zelfbedieningssegment voor 2014 laat zien dat de succesvolle introductie van de Lentekazen een positief effect heeft gehad op het hele assortiment.

Innovaties en duurzaamheid In een gestructureerde samenwerking leveren alle afdelingen samen een bijdrage aan het thema duurzaamheid. De Duurzaamheidsstrategie DMK 2020 bevat de doelstelling om door middel van innovaties de duurzaamheid te bevorderen. Dit betekent dat de onderneming in de periode tot 2020 voor een vast percentage van de innovatieprojecten meer duurzaamheid wil bereiken. Daarvoor ontwikkelt DMK successievelijk criteria voor de inachtneming van de duurzaamheidsaspecten en integreert deze in het innovatieproces.


30 Onderneming en haar klanten Internationalisering

Internationalisering

De DMK GROUP heeft als coöperatieve onderneming van landbouwers een sterke regionale binding maar is tegelijkertijd als internationaal concern ook gericht op groei in andere landen. De grotendeels verzadigde Duitse en Europese markten en de wereldwijd toenemende vraag naar melk en melkproducten heeft de doelstelling van een grotere aanwezigheid van DMK in internationale groeimarkten ook in het verslagjaar sterk beïnvloed.

Uitbreiding in groeimarkten De internationalisering is met name gericht op landen, die hun behoefte aan melkproducten op de middellange of lange termijn niet zelf kunnen dekken. Voor de winstprestatie van de onderneming op de korte, middellange en lange termijn is de voortdurende uitbreiding van de zaken in groeimarkten buiten Europa van cruciaal belang. De reeds in de periode voor het wegvallen van de quota toegenomen hoeveelheden melk en de verschuivingen op de markt door het embargo van Rusland hebben in het verslagjaar duidelijk aangetoond, hoe belangrijk belastbare alternatieven voor de traditionele afzetmarkten zijn.

voor “Made in Germany”-kwaliteit en heeft zich in het verslagjaar goed ontwikkeld in de derdenlanden. De Chinese markt werd in het verslagjaar gekenmerkt door een buitenproportionele groeidynamiek in het eerste semester en een duidelijke teruggang in de tweede helft van het jaar. Dit heeft weliswaar gezorgd voor een hogere druk op de prijs en een tijdelijke inzinking in de verkoop in de regio, maar aan de langetermijnprognose van grote importbehoefte verandert er door deze ontwikkeling niets. In Zuidoost-Azië kon DMK bij een stabiele vraag de marktontwikkeling in de vastgestelde doelregio verder bevorderen.

De strategie van de derdenlanden gaat los De voortdurende goede omzet in het buitenland onderstreept het succes van de internationaliseringsstrategie van DMK, die zich met de beste Duitse kwaliteit concentreert op nieuwe afzetmarkten in Oost-Europa, Azië, de Golfstaten, Afrika en Zuid-Amerika. Een actueel voorbeeld is de opening van de nieuwe bedrijfsvertegenwoordiging in Dubai in het eerste semester van 2015, die in de toekomst de totale bedrijfsactiviteiten in de Golfstaten, de MENA-landen en Afrika bundelt en bevordert. De omvang van de verkoop is, ondanks de tijdelijke uitval van de afzetmarkt in Noord-Afrika, licht gestegen ten opzichte van de verkoop van vorig jaar en zal ook dit jaar een positieve ontwikkeling laten zien.

De ontwikkeling laat zien dat de strategie van eigen bedrijfsvertegenwoordiging in sleutelmarkten alsmede verkoopkantoren en joint ventures, de grondslag vormt voor de internationalisering en het gewenste groeieffect oplevert.

De vestigingen in Shanghai, waar inmiddels meer dan 20 werknemers werken, hebben in het verslagjaar ertoe bijgedragen dat de DMK GROUP met onder andere het exportmerk Oldenburger nog beter gepositioneerd is in de Aziatische markt. Het merk staat over de hele wereld

Nieuwe productie-installaties voor de wereldmarkt Ook bij de omvangrijke investeringen in nieuwe productieinstallaties heeft DMK steeds de internationalisering in gedachten. De in het verslagjaar, in het kader van de joint venture ArNoCo, op locatie Nordhackstedt in bedrijf genomen weiverwerkingsinstallatie is met speciale weiproducten met name gericht op internationale klanten in de sector van verderverwerkende levensmiddelenproductie. Op de locatie Georgsmarienhütte is een nieuwe mozzarella-kaasmakerij gestart met de productie. DMK produceert jaarlijks 30.000 ton verschillende soorten mozzarella voor verderverwerkende levensmiddelenproducenten en internationale markten buiten Europa.

Onderneming en haar klanten 31 Internationalisering

“De producten van de diverse merken van de DMK GROUP staan bij de Aziatische consumenten in hoog aanzien. Wij werken er dagelijks aan om de producten van Duitse kwaliteit met nog meer succes op de groeimarkten van Azië te positioneren.” Qianying Zhao, International Markets Executive Assistent DMK BABY

Beter zichtbaar op het internationale toneel DMK heeft in het verslagjaar een voor de internationale positionering belangrijke strategie van overkoepelende merken ontwikkeld en toegepast. De onderneming reageert daarmee op de nieuwe eisen op de internationale markt en brengt op concernniveau en op het niveau van de bedrijfssectoren een merkenmodel over, waarbij de allerbeste kwaliteit van Duitse bodem, de landbouwwortels van de onderneming alsmede de plicht tot verantwoord handelen naar binnen en buiten, in het middelpunt staan. Onderdeel van het concept is een nieuw Corporate Design, waarmee de sectoren en de dochterondernemingen in een oogopslag te herkennen zijn als onderdeel van de DMK GROUP. De sectoren van de onderneming worden DMK BABY, DMK CONSUMER, DMK ICE CREAM en DMK INGREDIENTS genoemd.

DMK INGREDIENTS krachtige partner van internationale klanten Bij de sterk groeiende Ingredients-sector heeft DMK ook in het verslagjaar weer een key-account-strategie gevolgd, die als doel heeft om ook samen met de klanten uit de levensmiddelenproductie internationaal te groeien. DMK overtuigt deze klanten met de mogelijkheid om bij een betrouwbare partner hoogwaardige Duitse kwaliteit in toereikende hoeveelheden te betrekken. Dit is onder meer belangrijk, omdat DMK zijn klanten bij hun groei in de diverse regio’s doelgericht kan steunen en de supply chain

kan garanderen. Voor levensmiddelenproducenten zijn ook de potentiële leveringsvolumes en de knowhow bepalend. Ook de goed renderende, deels samen met de klanten ontwikkelde speciale producten hebben in het verslagjaar gezorgd voor een goede ontwikkeling van de sector Ingredients.

Meer informatie omtrent de internationalisering vindt u op www.dmk.de/nl/onderneming/ feiten-en-cijfers/


32 Onderneming en haar klanten Productverantwoordelijkheid

Productverantwoordelijkheid

Van een verantwoordelijk ondernemend bedrijf in de levensmiddelenbranche wordt naast de allerhoogste kwaliteit en veiligheid ook verwachtend dat het zich uitgebreid bezighoudt met de sociale en ecologische aspecten van de producten en de vervaardiging ervan. De DMK GROUP heeft de thema’s met betrekking tot productverantwoordelijkheid in de Duurzaamheidsstrategie DMK 2020 voor de sectoren Melk en Landbouw gebundeld.

Verantwoordelijkheid voor melkproducten Melk en melkproducten zijn gezonde en geliefde levensmiddelen, die veel mensen regelmatig gebruiken. In de afgelopen jaren hebben stakeholders in toenemende mate erop gelet, wat de samenstelling van producten is, hoe ze gemaakt worden en welke gevolgen ze hebben op mens en milieu. De productverantwoordelijkheid was voor DMK een van de leidende gedachten bij het opstellen van de Duurzaamheidsstrategie. Bij het duurzaamheid van melk zijn de producten het middelpunt. In deze sector concentreert DMK zich op vier actiegebieden: naast de in het hoofdstuk Merken en producten (zie pagina 24 – 27) behandelde gebieden Kwaliteit en Productveiligheid zijn dit Toegevoegde waarde en Verpakking.

DMK 2020 MELK Onze claim Wij nemen verantwoordelijkheid voor onze melkproducten.

Actiegebieden Toegevoegde waarde Kwaliteit Productveiligheid Verpakking

Bij de verantwoording in de toeleveringsketen streeft DMK twee doelen na: meer betrokkenheid van de DMKleveranciers bij de naleving van sociale en ecologische normen en de duurzame verkrijging van basisgrondstoffen. Het eerste doel staat in het lopende boekjaar in het middelpunt, terwijl de tweede bepalend was in het verslagjaar.

Tegen 2020 willen wij de duurzaamheid in de sector Melk met 12 concrete doelstellingen in de actiegebieden bevorderen.

Duurzame verkrijging van basisgrondstoffen Tot 2019 zal DMK vijf belangrijke basisgrondstoffen uit duurzame teelt kopen: cacao, palmolie, hout, vanille en suiker. Hout wordt gebruikt als composiet, in trans portdozen of als houten stokje voor ijs. De vier andere basisgrondstoffen verwerkt DMK in melkproducten als desserts, yoghurt en ijs. Daar deze basisgrondstoffen

Geselecteerde activiteiten in 2014

De doelstellingen voor de actiegebieden en de bereikte doelstellingen van 2014 vindt u op pagina 72 – 73.

Overeenkomst voor kwaliteitswaarborg – Doel bereikt Lidmaatschap UTZ en RSPO 324 DLG-medailles Meer informatie over duurzaamheid voor de sector Melk vindt u op w ww.dmk.de/nl/verantwoordelijkheid/ duurzaamheid/melk/

Onderneming en haar klanten 33 Productverantwoordelijkheid

Multisite-certificering conform UTZ- en RSPO-standaard Na een qua tijd beperkt omschakelingsproces heeft DMK het doel, bij alle locaties en bij de 100%-dochterondernemingen – voor zover verkrijgbaar – uitsluitend conform de UTZ-standaard gecertificeerde cacao en conform de RSPO-standaard gecertificeerde palmolie te gebruiken. UTZ en RSPO zijn internationaal erkende certificeringssystemen voor duurzame teelt van cacao en palmolie.

Met het lidmaatschap van de UTZ en de RSPO heeft DMK daarvoor in het verslagjaar de basis gelegd. In het eerste semester van 2015 worden alle cacaoen palmolieverwerkende DMK-locaties in het kader van een multisite-certificering overeenkomstig de UTZ- en RSPO-standaard gecertificeerd. Vanaf 2015 vindt een stapsgewijze omschakeling plaats naar het daadwerkelijk gebruik van gecertificeerde cacao en palmolie. Nu al gebruikt DMK op de locatie Holdorf alsmede bij DMK ICE CREAM UTZ-gecertificeerde cacao en/of RSPO-gecertificeerde palmolie.

bijzonder veel worden ingezet, is DMK begonnen met cacao, palmolie en hout voor de stapsgewijze omschakeling naar duurzamere varianten. Voor 2019 staan vervolgens vanille en suiker op de agenda.

Verpakkingen in het middelpunt Het thema verpakkingen blijft als actiegebied bij de duurzaamheid van melk ook in de toekomst een punt van belang voor DMK. De doelen zijn hierbij onder meer het verminderen van de milieu-invloeden van verpakkingen en het ontwikkelen van alternatieve concepten. Op dit moment werkt de onderneming aan een waarderings systeem voor de duurzaamheid van verpakkingen.

Ook bij de basisgrondstof hout zal DMK in de toekomst uitsluitend gecertificeerde materialen gebruiken. Het doel van dit omschakelingsproces is om bij alle locaties nog slechts houten materialen te gebruiken die gecerti ficeerd zijn volgens de FSC- of PEFC-standaard, voor zover deze beschikbaar zijn op de inkoopmarkt. FSC en PEFC zijn erkende certificeringssystemen voor duurzame houtverwerking en bosbouw. Vanaf begin 2015 betrekt DMK houten stokjes in FSC- en PEFC-kwaliteit. Voor wat betreft de primaire verpakkingen wordt de FSC-standaard voor als kartonnen verpakkingsmateriaal gebruikte zachte verpakkingen reeds voor ca. 50 procent toegepast. Bij de secundaire verpakkingen is de omschakeling reeds bij kartonnen verpakkingen toegepast, in overeenstemming met leveranciers en klanten volgen stapsgewijs ook overige materialen.

Een voorbeeld voor materiaalbesparing in de bedrijfs processen is te vinden bij de kaasproductie. In de verslagperiode heeft DMK bij alle kaasproducerende locaties de verpakking voor SB-kaas geünificeerd en geoptimaliseerd. Daarbij werden de verpakkingen enigszins verkleind en werd het stansafval onder andere met behulp van een foliedwarssnijder gereduceerd. In totaal heeft dit project gezorgd voor een duurzame besparing van 139.000 m2 bovenfolie en 132.000 m2 onderfolie – hetgeen overeenkomt met een oppervlakte van 38 voetbalvelden.


34 Productie en verwerking van melk

Uit verantwoordelijkheid voor de melk De waardevolle grondstof melk is voor de DMK GROUP de basis van het economisch succes. Met kapitaal, toevertrouwd door de aandeelhouders, verwerkt de onderneming de rauwe melk met de grootst mogelijke efficiëntie en effectiviteit. Van de koe tot aan het koelschap staan daarbij milieu- en diervriendelijke procedures alsmede de continue en innovatieve verbetering bij technologieën, processen en ondernemersconcepten centraal.

DMK garandeert de toekomst van de melkproducenten en van de onderneming door: een efficiënte productie en verkoop, waarbij zuinig wordt omgegaan met hulpbronnen, de consequente verhoging van de kwaliteit door de nieuwste techniek, moderne en efficiënte logistieke oplossingen, de uitbreiding van de capaciteit, waardoor het ook in de toekomst mogelijk is alle melk van de landbouwers te verwerken en te verkopen, het ondersteunen van de landbouwers en de door hun geproduceerde kwaliteit via hulp bij vragen omtrent de veehouderij, diergezondheid of voeders, consequente milieubescherming op alle locaties met bijzondere aandacht voor de sectoren energie, water, afval en logistiek.

35

36 38 40 42

Randvoorwaarden en achtergronden Milkmaster-programma Dierenwelzijn en milieu-invloed Milieubescherming binnen de onderneming

36 Productie en verwerking van melk Randvoorwaarden en achtergronden

Randvoorwaarden en achtergronden

Moderne zuivelindustrie levert een belangrijke bijdrage aan de regionale toegevoegde waarde en bij de bescherming van de biodiversiteit in landbouwgebieden. De DMK GROUP wil de ruim 8.900 melkproducenten ook steunen met nieuwe marktconforme randvoorwaarden, daar de veeleisende doelen alleen samen bereikt kunnen worden.

Nieuwe marktvoorwaarden Ieder jaar verwerkt DMK meer dan 6 miljard kg rauwe melk. Voor een probleemloos verloop plant DMK dagelijks ca. 800 ritten voor het ophalen van de melk bij de producenten. Daarbij varieert de hoeveelheid rauwe melk per regio en per periode.

Melkhoeveelheden (mln. kg)

171

Contractuele leveranciers DMK

5.861

Deutsches Milchkontor e G

2014

Ø vetgehalte (%)

Ø eiwitgehalte (%)

Deutsches Milchkontor eG

4,05

3,39


3,95

3,38

Rauwe melk van melkproducenten, zonder grondstof van coöperatieleden en verbonden bedrijven

Vanaf 1 april 2015 behoort de tot dan toe geldende melkquotaregeling tot het verleden en veranderen de randvoorwaarden van de Europese zuivelindustrie fundamenteel: van een systeem met beperkingen van de hoeveelheden naar een vrij productiesysteem. Het in 2012

in werking getreden EU-melkpakket staat het de melkproducenten vanaf 2015 toe, de omvang van hun melkproductie en -levering te bepalen zonder inmenging van de staat. De DMK-melkproducenten beslissen zelf over de hoeveelheid door hen aangeleverde melk en krijgen daarvoor een afnamegarantie. In 2009 is DMK met een kleine groep melkproducenten begonnen met de strategische planning van de hoeveelheden grondstof. Samen met de melkproducenten is die grondstofplanning sindsdien voortdurend uitgebreid. Dit werkt op positieve wijze door op de efficiëntie en het milieu, en daarnaast is de wederzijdse aanbiedings- en afnameverplichting een bepalende factor voor een goed werkende coöperatie. Moderne landbouw: goed voor mens en dier De arbeidsvoorwaarden en productiemethoden van de landbouw zijn met name door de modernisering en automatisering van de afzonderlijke processen in de afgelopen decennia ingrijpend veranderd en hebben duidelijke verbeteringen gebracht voor mensen, dieren en het milieu: voor de landbouwer, die vroeger vaak zwaar lichamelijk werk verrichtte, heeft de technische ontwikkeling het werk lichter gemaakt. Het heeft tevens gezorgd voor verbetering van de melkhygiëne, het ontzien van de koeienuier en voor koeling en opslag van de melk. Automatische voedersystemen optimaliseren de dierenvoeding en de efficiëntie van het voederen. De tegenwoordig bijna overal aanwezige ligboxstal is net zo goed voor de koe als voor de daar werkende mensen en verenigt economische belangen met het dierenwelzijn. Vooruitstrevende procedures voor mestverwijdering in de stallen

Productie en verwerking van melk 37 Randvoorwaarden en achtergronden

“De zuivelindustrie in Duitsland staat voor diverse uitdagingen – bij de DMK GROUP pakken wij deze actief aan” Wilfried Nunnenkamp, Woordvoerder/Milkmaster

beperken de uitstoot, intelligente besturingssystemen zorgen voor goede klimaatomstandigheden in de stallen en mest kan tegenwoordig via biogastechnieken omgezet worden in energie en draagt zo bij tot een duidelijke vermindering van energieverbruik en belasting voor het milieu. In de verslagperiode hebben talrijke bezoekers bij de door het hele land gehouden “open boerderijdagen” informatie ingewonnen over het leven en werken in moderne landbouwbedrijven en spraken zij met de landbouwers. Regionale verscheidenheid en bescherming van de biodiversiteit DMK verenigt dankzij de omvang van de zuivelcoöperatie een bijzonder ruim, heterogeen productie- en dekkingsgebied. Het behoud van de individualiteit van de regio’s en bedrijven is belangrijk voor DMK, daar dit het cultuurlandschap en de maatschappij verrijkt en de landbouwsector en de toegevoegde waarde in de landelijke omgeving versterkt. De onderneming werkt eraan om in de maatschappij, en dan met name bij de consument, een grote acceptatie te bereiken voor de samenhang van de huidige productiemethoden en waardering voor de dagelijkse arbeid van de landbouwers te verankeren. DMK raadt zijn melkproducenten aan om, voor zover de bedrijfsomstandigheden dit toelaten, de runderen een mogelijkheid tot vrije beweging op de weide te bieden. Echter zou de door de consumenten gewenste volledige weidegang in Duitsland leiden tot veelvuldige conflicten

tussen maatschappelijke verwachtingen, landbouwpraktijken, dierenwelzijn en milieubescherming. Ook in de toekomst zal het in Duitsland niet overal mogelijk zijn om koeien de mogelijkheid te bieden in de weide te lopen. Niet ieder bedrijf heeft in de nabijheid van het bedrijf de beschikking over geschikte weiden maar tevens kan het dierenwelzijn in het gedrang komen als gevolg van regen, natheid en wind. Daarnaast vormt de stofwisseling van de melkkoe een probleem: zij stelt hoge eisen aan de samenstelling van het voer, die door een weidegang niet altijd worden gedekt, daar de samenstelling van de ingrediënten en het voedingsaanbod variëren afhankelijk van het seizoen en de weersomstandigheden, hetgeen een risico inhoudt voor de gezondheid van de dieren. Melkproducenten kiezen er daarom vaak bewust voor om de dieren het hele jaar door onder te brengen in voor het dierenwelzijn geschikte stalsystemen met moderne voedertechnieken. Daarbij is de soortenrijkdom, ook biodiversiteit genoemd, belangrijk daar landbouwgrond verschillende functies heeft. Grasland en vruchtwisseling verrijken de natuur en het milieu, en de melkproductie is in bijzonder hoge mate verbonden met het gebruik van grasland. Groenblijvend land slaat grote hoeveelheden koolstof op in planten en grond, en de gangbare begrazingssystemen bevorderen de vorming van humus in de grond. Met de exploitatie van grasland en een uitgebalanceerde vruchtwisseling op de akkers waar voeder wordt verbouwd leveren melkproducenten een belangrijke bijdrage aan de klimaat bescherming en het behoud van de biodiversiteit.


38 Productie en verwerking van melk Milkmaster-programma

Milkmaster-programma

Het Milkmaster-programma is een belangrijk onderdeel voor de realisatie van de Duurzaamheidsstrategie DMK 2020. Veel doelen van de strategie zijn slechts te bereiken in samenwerking met de DMK-melkproducenten, daar deze rechtstreeks betrekking hebben op hen en hun medewerking is onontbeerlijk. Het in 2014 openbaar gemaakte Milkmaster-programma is het antwoord op de gemeenschappelijke uitdaging. De bouwstenen van het Milkmaster-programma

Public relations

-code Onderzoeks projecten

-report

Panel van deskundigen

Bevestiging Advies Bonus

Milkmaster voor een succesvolle toekomst Het Milkmaster-programma bevordert als initiatief van melkproducenten voor melkproducenten arbeids- en productiemethoden in de landbouw, die in overeenstemming zijn met de hoge eisen van een verantwoordelijke melkproductie. Het door de melkproducenten en DMKwerknemers bewerkte uitvoeringsprogramma voor de jaren 2015 – 2020 vormt een prikkel om de dagelijkse arbeid in de bedrijven steeds opnieuw in overweging te nemen, te verbeteren en, in het belang van alle melk producenten, verder te ontwikkelen.

De globale benadering van het Milkmaster-programma heeft betrekking op alle aspecten van de melkproductie, versterkt bedrijven en coöperaties op gelijke wijze en garandeert een voortrekkersrol voor DMK. Het programma dient niet alleen een verbeterd imago naar buiten toe, maar ook de economische situatie van de bedrijven positief te beïnvloeden, zodat het de landbouwers ook economische voordelen oplevert, bijvoorbeeld door een bonussysteem of de verbeterde gezondheid van de dieren als resultaat van de bedrijfsadvisering.

Productie en verwerking van melk 39 Milkmaster-programma

“Milkmaster stelt de normen voor een verantwoordelijke melkproductie – daarmee denken wij altijd een stap vooruit.” Bernd Pils, melkproducent

Aantrekkelijk toepassingsprogramma voor melkproducenten De verschillende elementen van het Milkmaster-programma bouwen voort op elkaar en zijn met elkaar verbonden. De basis wordt gevormd door de Milkmastercodex, waaruit het Milkmaster-report wordt afgeleid. Daarop bouwt de implementatie van een bevestigings-, een overleg- en een bonussysteem voort. Het programma wordt door de afdeling public relations begeleid met verschillende communicatieve acties. Daarnaast voert DMK onderzoeksprojecten uit, die nieuwe ontwikkelingen en trends kritisch bekijken op hun relevantie en geschiktheid voor de praktijk. Het panel van deskundigen bestaat uit wetenschappers en economische experts die voortdurend feedback over de inhoud van het Milkmasterprogramma geven en vroegtijdig impulsen en trends uit de zuivelindustrie oppakken. Uitvoering begonnen Begin 2015 hebben alle melkproducenten een Milkmastermap ontvangen met daarin de belangrijkste informatie en materialen over het programma. Vanaf april kunnen zij het Milkmaster-report invullen, dat de actuele situatie in de bedrijven beschrijft. In het kader van een “QM-melk”audit gaan auditoren vanaf 2016 om het jaar het Milkmaster-report vergelijken met de situatie in de bedrijven. In 2015 vinden reeds de eerste proefaudits plaats, om vanaf 2016 een probleemloze werking te garanderen. Indien nodig, worden in het kader van het adviserings systeem concrete verbeteringen uitgewerkt. De betreffende adviseur beantwoordt vragen over de kwaliteit en de hygiëne van melk. Voor speciale adviezen omtrent thema’s als klauwen uiergezondheid, stalbouw, milieubescherming en efficiënte omgang met hulpbronnen vormt DMK een Milkmaster-netwerk van vakmensen en

instellingen. Professionele forums en online-seminars fungeren als informatieplatformen. Op www.webmelker.de verzamelt DMK alle relevante servicegegevens. Bedrijven met potentieel tot verbetering kunnen zich met behulp van Milkmaster verder ontwikkelen. Daarmee is het programma een buitenkans voor ieder afzonderlijk bedrijf en een prikkel voor een optimalisatieproces van allen.

Ontwikkeling van het Milkmaster-programma 2012: Een commissie van melkproducenten, het DMKDuurzaamheidsmanagement en de afdeling Landbouw werken aan mogelijke oplossingen voor optimale veiligheid, kwaliteit, diergezondheid en milieuverenigbaarheid. De werkgroep Duurzame Melkproductie benoemt de DMK 2020-actiegebieden Comfort voor koeien, Diergezondheid, Voedergewassen en Voeder. 2013: De gemeenschappelijke doelen en zwaartepunten in de sector Landbouw worden in de Duurzaamheidsstrategie DMK 2020 vastgelegd. 50 procent van de DMK-melkproducenten neemt deel aan een vrijwillige enquête over huisvestings condities, voeder en diergezondheid. 2014: De werkgroep wordt uitgebreid met 24 melkproducenten en werkt met het DMK-Duurzaamheidsmanagement en verschillende afdelingen de uitgangspunten van het Milkmaster-programma uit. 2015: Na presentatie en bespreking van het programma voor de melkproducenten en de commissies van de coöperatie in de herfst van 2014, is begin 2015 begonnen met de omschakeling in de bedrijven.


40 Productie en verwerking van melk Dierenwelzijn en milieu-invloed

Dierenwelzijn en milieu-invloed

De waardevolle grondstof melk vormt de basis van het zakelijke succes van de DMK GROUP. Aangezien alleen gezonde koeien hoogwaardige melk leveren, is het voor DMK belangrijk om het welzijn van de koeien te waarborgen. Daarnaast is het belangrijk om de milieu-invloeden van de veehouderij te verminderen door middel van diervriendelijke huisvestingsomstandigheden, consequent gezondheidsbeheer, efficiënt gebruik van hulpbronnen voor voedergewassen en de afgestemde voeding.

Daadwerkelijke dierenbescherming als ondernemingsbasis Het dierenwelzijn heeft in de maatschappelijke debatten aan betekenis gewonnen. Voor DMK behoort werkelijke dierenbescherming al sinds vanouds tot de ondernemingsbasis. Gezonde koeien zijn van doorslaggevend belang voor een hoge kwaliteit van de melk. Daarvoor zijn huisvestingssystemen van belang die de koeien comfort in ligboxen, voldoende licht, schone lucht en de juiste temperatuur bieden. Iedere koe dient genoeg ruimte en beweging in de stal te hebben, evenals een voor dieren geschikte rustplaats. Zowel de professionele loopstal als de weidegang kunnen een positieve bijdrage leveren aan het welzijn en de gezondheid van de dieren. DMK heeft deze punten opgenomen in de duurzaamheidsstrategie en het Milkmaster-programma en biedt de landbouwers prikkels voor verdere verbeteringen van het dierenwelzijn. De actiegebieden voor de duurzaamheid bij Landbouw, Comfort voor koeien, Diergezondheid, Voedergewassen en Voeder zijn gericht op het dierenwelzijn en andere kwesties van de moderne, duurzame zuivelindustrie. Diergezondheid als sleutel tot succes Diergezondheid is in elk bedrijf de sleutel tot succesvol ondernemen. Tot de routinematige activiteiten horen bijvoorbeeld de regelmatige verzorging van de klauwen, de reiniging van de ligboxen en de vervanging van het strooisel. Andere belangrijke aspecten voor beïnvloeding vormen het fokken van jong vee, het kalveren en met name de voeding.

DMK 2020 LANDBOUW Onze claim Wij verbeteren de levensomstandigheden van onze koeien en beperken hun invloed op het milieu.

Actiegebieden Comfort voor koeien Diergezondheid Voedergewassen Voeder

Tegen 2020 willen wij de duurzaamheid in de sector landbouw met 12 concrete doelen in de actiegebieden bevorderen. De doelstellingen voor de actiegebieden en de bereikte doelstellingen van 2014 vindt u op pagina 72 – 73.

Geselecteerde activiteiten 2014 Milkmaster-programma Voederexperiment methaanreductie Intensief overleg met zuivelboeren Meer informatie over duurzaamheid voor de sector Landbouw vindt u op w ww.dmk.de/nl/verantwoordelijkheid/ duurzaamheid/landbouw/

Productie en verwerking van melk 41 Dierenwelzijn en milieu-invloed

Voederexperiment methaanreductie Methaan is globaal een van de belangrijkste broeikasgassen. In Duitsland vormt de landbouw – met name de veehouderij met herkauwers – een aandeel van ca. 8 procent van de totale uitstoot. In het verslagjaar voerde DMK een voederexperiment uit met als doel de uitstoot van methaan in de zuivelindustrie te beperken.

Bij dit enkele maanden durende veldonderzoek naar de samenhang tussen voer en methaanproductie waren meerdere producenten van voeders en 23 melkveebedrijven betrokken. De nieuwe wijze van voederen verminderde de opbouw van methaan in de maag van de koe. Tot de doelen van het project behoorde de efficiëntie van het voer en de optimalisering van de receptuur van het speciale voer. De productie van methaan per liter melk daalde in verschillende mate bij de bedrijven. Zo werd naast het grote belang van het voederbeheer ook duidelijk, dat een hogere melkopbrengst de gemiddelde methaanuitstoot per liter reduceert.

Verantwoordelijk gebruik van voeders Als belangrijke pijler van de duurzame zuivelindustrie is de verantwoordelijke verbouwing van voeder een van de actiegebieden van DMK 2020. Dat betekent voor de melkproducenten het produceren en verstrekken van hoogwaardig basisvoer maar ook het gebruik van duurzame alternatieven in geval van geïmporteerde voeders.

in toenemende mate bekritiseerd. DMK houdt zich intensief bezig met de bijzonder complexe thematiek van het voer. Een deel van de DMK-melkproducenten is momenteel voor de juiste voeding van de koeien aangewezen op geïmporteerd voer. Tot dusverre ontbreken er goede, supraregionale, deugdelijke ervaringen voor alternatieve voederstrategieën en betrouwbare praktische aanbevelingen voor het verbouwen van proteïnedragers (bijvoorbeeld peulvruchten, erwten, veldbonen) bij de in Duitsland aanwezige plaatsen klimaatomstandigheden. DMK neemt in forums deel aan de discussie omtrent importvoeders, zit aan bij rondetafelgesprekken en staat in contact met vertegenwoordigers van de producenten van voeders. Daarnaast heeft DMK met onder andere de Universiteit van Giessen eigen onderzoeksactiviteiten opgestart.

Het voer van een koe bestaat voor het grootste deel uit vezelrijk ruwvoer (gras- en maiskuilvoer, grassen en hooi). De rest is energierijk, ruwvezelarm krachtvoer (graan, maiskorrels, raapzaad) dat bijna uitsluitend in Duitsland wordt verbouwd en slechts voor een klein deel geïmporteerd wordt. De import van eiwitrijke voederplanten zoals sojabonen uit het Zuid-Amerikaanse continent wordt door de NGO’s en detailhandelaren in levensmiddelen


42 Productie en verwerking van melk Milieubescherming binnen de onderneming

Milieubescherming binnen de onderneming

Bijzondere betekenis is er ook voor de milieubescherming op de locatie. Daarbij heeft de DMK GROUP vier actiegebieden gedefinieerd, waarmee de onderneming zijn ecologisch evenwicht wil verbeteren: Energie, Water, Afval en Logistiek.

De basis: Het milieu- en energiebeheersysteem Met het volgens DIN EN ISO 14001 gecertificeerde milieubeheersysteem heeft DMK op de locaties een uniforme en erkende basis voor voortdurende verbeteringen van de milieubescherming binnen de onderneming neergezet. Alle locaties beschikken bovendien met de certificering volgens DIN EN ISO 50001 over een functionerend energiebeheersysteem. In het verslagjaar heeft de onafhankelijke certificeringsinstantie DQS het milieubeheer- en energiebeheersysteem na een onderzoek opnieuw gecertificeerd. Daarnaast verleende DQS DMK het certificaat “Green Company” vanwege zijn uitmuntende milieu- en energiebeheersysteem.

DMK 2020 MILIEU Onze claim Wij verbeteren het ecologische evenwicht in onze vestigingen.

Actiegebieden Energie Water Afval

Voor het beoordelen van milieuaspecten en het meten van milieuprestaties heeft DMK in 2012 een speciaal programma ontwikkeld en geïntroduceerd. Daarmee is het gelukt om bijna alle directe en indirecte milieuaspecten van de locatie en hun gevolgen voor het milieu systematisch te registreren en op deze wijze een voortdurende verbetering van de milieuprestaties te waarborgen. De potentiële milieugevolgen ondervangt DMK met een voorafgaande risicobeoordeling en de toepassing van geschikte, effectieve beschermende maatregelen.

Logistiek

Tegen 2020 willen wij de duurzaamheid op ecologisch vlak in de actiegebieden bevorderen met 11 concrete doelstellingen. De doelstellingen voor de actiegebieden en de bereikte doelstellingen van 2014 vindt u op pagina 72 – 73.

Geselecteerde activiteiten 2014 DMK heeft op iedere locatie vertegenwoordigers voor milieu en energie alsmede verantwoordelijke personen voor onder andere water- en immissiebeheersing, gevaarlijke stoffen, explosiebescherming, vertegenwoordigers voor veiligheid en brandpreventie alsmede coördinatoren van externe firma’s opgeleid en aangesteld. In totaal zijn in 2014 door het eigen opleidingsinstituut ca. 600 inspecteurs voor de gebieden bedrijfsveiligheid, milieubescherming en energie en ca. 100 interne auditoren gekwalificeerd en/of verder opgeleid.

Certificering volgens DIN EN ISO 14001 en 50001 Afvalmanagement in DMK-vestigingen Optimalisering van de zuiveringsin stallaties in de vestigingen Nordhackstedt en Zeven Meer informatie over duurzame acties voor de sector Milieu vindt u op w ww.dmk.de/nl/verantwoordelijkheid/ duurzaamheid/milieu/

Productie en verwerking van melk 43 Milieubescherming binnen de onderneming

“De introductie van het energiemanagementsysteem in alle vestigingen was een groot succes. Nu moeten we samen de veeleisende energetische doelstellingen omzetten.” Torben Hinck, Energiemanager

Activiteiten in het energiebeheer De verwerking van melk vereist energie – zowel voor het droogproces bij het produceren van melkpoeder, de homogenisatie en het garanderen van de afwezigheid van kiemen, het reinigen van de installaties of de koeling van de producten. Het gebruik van energie fluctueert, aangezien het afhangt van verschillende factoren als temperatuur, hoeveelheid en productspecifieke parameters. Zo wordt er bijvoorbeeld meer energie gebruikt voor het produceren van melkpoeder dan voor zuivelproducten. In de verslagperiode is het energieverbruik in verhouding tot de melkhoeveelheid licht toegenomen, aangezien de productportfolio verschoven is in de richting van producten waarvoor een groter energieverbruik nodig is. De energie-efficiëntie is ten opzichte van vorig jaar licht verbeterd.

Direct energieverbruik (kWh)

Op dit moment test DMK verschillende projecten voor klimaatneutrale energieproductie, waaronder het gebruik van blokverwarmingsinstallaties op de locaties Altentreptow, Zeven en Strückhausen. Het doel om de eigen energievoorziening ten opzichte van de gebruikte hoeveelheid gas voor 2018 met ten minste 50 procent te verhogen, heeft DMK in het verslag over 2013 als voortijdig bereikt aangemerkt. Ten gevolge van een wijziging in de berekenwijze van het doel werd dit in de huidige voortgangsbeoordeling ingeschaald als “in uitvoering”. Bijzonder aandacht wordt geschonken aan de sensibilisering en opleiding van werknemers. De in 2013 bekendgemaakte regels en herhaaldelijk uitgevoerde trainingen over energiebesparing vormen een leidraad voor de werknemers.

2013

2014

Verandering (%)

Direct energieverbruik totaal1

1.696.480.130

1.837.106.855

8,3

daarvan directe energie uit niet-hernieuwbare energiebronnen1

1.659.606.896

1.800.500.598

8,5

Elektriciteit Aardgas Stadsverwarming Uit ruwe aardolie veredelde brandstoffen daarvan directe energie uit hernieuwbare energiebronnen 2 Waterkrachtenergie Biomassa

324.878.945

345.391.103

6,3

1.224.369.481

1.237.293.027

1,1

130.064.599

137.476.466

1.843.011

82.414.928

36.873.234

36.606.257

– 0,7

616.672

542.123

– 12,1

36.873.234

36.064.134

– 2,2

5,7 4.471,8 1

DMK + min. 75 %-dochters (zonder Rosen Eiskrem), basis voor de inwinning van directe energie uit niet-hernieuwbare energiebronnen zijn de aangekochte hoeveelheden energie; basis voor de inwinning van directe energie uit hernieuwbare energiebronnen is bij biomassa de aankoop resp. omrekening van het houtverbruik Vanaf 2014 worden ook melkwagens en het wagenpark van personenauto’s op diesel en vloeibaargas in aanmerking genomen, daarom is een vergelijking met de gegevens van het vorige jaar niet mogelijk 2 Waterkrachtenergie in de vestiging Rimbeck, biomassa in de vestigingen Waren en Bad Bibra 1


44 Productie en verwerking van melk Milieubescherming binnen de onderneming

Watermanagement: focus op reinigingsinstallaties Bij de productie van zuivelproducten is water nodig voor het koelen, reinigen en verwerken. Met het oog op DMK 2020 heeft DMK GROUP zich voorgenomen om de specifieke waterefficiëntie tegen 2020 in vergelijking met 2012 met 20% te verbeteren en de medewerkers bewust te maken van thema’s in verband met water. Het gebruik van zoet water is sinds 2012 licht gestegen, wat onder andere te wijten is aan de verandering en uitbreiding van productiezones. Voor de productie van verse producten is aanzienlijk meer water nodig dan voor de productie van kaas. De productie van verse producten is in 2014 toegenomen. Er zijn verdere inspanningen vereist om de gestelde doelstellingen te bereiken. In verschillende vestigingen werden maatregelen voor waterefficiëntie succesvol omgezet. In 2014 lag de nadruk op de gestructureerde uitwerking van het thema “Cleaning in Place”-reinigingsinstallaties (CIP), die tot de grootste waterverbruikers in de hele onderneming horen. Dankzij nieuwe technische procedures kan de efficiëntie van het waterverbruik in CIPinstallaties verbeterd worden. Om dat potentieel volledig te benutten, werden in 2014 en 2015 ca. 55 CIP-specialisten opgeleid in vier specifieke toepassingsgebieden. Hierdoor zijn nu in elke vestiging CIP-specialisten beschikbaar. Voorts worden voor DMK twee masterscripties met als onderwerp CIP-optimalisering geschreven, waardoor nog meer verbetering wordt verwacht. Betreffende afvalwater heeft DMK de voorbehandelingsinstallaties voor afvalwater in de vestigingen Nordhackstedt en Zeven aan de stand van de techniek aangepast en de capaciteit voor de afvalwaterbehandeling uitgebreid. Logistiek als centrale hefboom Op de lange weg van het ophalen van het basisproduct melk bij de landbouwer tot de levering van de afgewerkte zuivelproducten aan de klant wil DMK de belasting op het milieu zo beperkt mogelijk houden. Daarvoor zijn hoofdzakelijk de medewerkers uit de afdelingen Melkinzameling, Planning van basisproducten en Logistiek bevoegd. In de routeplanning controleert en optimaliseert DMK

Zoet water (m3) 2013 2.427.008 2014 2.713.961

5.124.078 5.034.898

Eigen water (bron) Ander water2

7.551.086

1,03

Verhouding 7.748.859 water/ melk1 (m3/t)

Afvalwater (m3) 2013 2.614.965 2014 2.624.379

4.379.434 4.705.396

6.994.399

0,97

Verhouding 7.329.775 afvalwater/ melk1 (m3/t)

Directe lozing Indirecte lozing DMK + 100 %-dochters (zonder sanotact, sunval en Rosen Eiskrem) 1 DMK + 100 %-dochters (zonder sanotact, sunval, Rosen Eiskrem en dp supply) 2 Water van de gemeentelijke watervoorziening of andere waterleiding maatschappijen

met behulp van software de efficiëntie en belasting van de melkinzameling. Dagelijks berekent de onderneming het efficiëntste traject en krijgen de bestuurders van de 800 melkinzamelroutes nauwkeurige informatie over de weg om zo de milieubelasting te beperken en om tijd en kosten te besparen. Een ander aandachtspunt is een lager brandstofverbruik, dat dagelijks per dienst en bestuurder geregistreerd wordt. De bestuurders moeten hun rijstijl aanpassen en zo hun brandstofverbruik verminderen. Tijdens rijtrainingen worden ze opgeleid om vooruitziend en zuinig te rijden. Aan de partners uit de handel en de levensmiddelen industrie wil DMK niet alleen een betrouwbare productkwaliteit bieden, maar ze wil ook een voortrekkersrol vervullen voor een veilige en snelle levering bij klanten. Bij de beslissing of DMK-producten rechtstreeks van de productieplaatsen naar de klant gebracht of gegroepeerd via centrale DMK-magazijnen geleverd worden, spelen de eisen van de klant evenals economische en ecologische aspecten mee. Voor een optimale levering controleert

Productie en verwerking van melk 45 Milieubescherming binnen de onderneming

Uitbreiding van het afvalmanagement In het verslagjaar heeft DMK het afvalmanagement verder uitgebreid. Bij het afvalmanagement ligt de nadruk op het vermijden en recyclen van afval.

In 2014 heeft DMK in het kader van de optimalisering van het afvalmanagement analyses van gemengde fracties uitgevoerd.

Deze doelstellingen volgt DMK in dezelfde mate in alle vestigingen en houdt daarbij rekening met de uiteenlopende voorwaarden in de productielocties. Op basis van een gevestigde container-, kleur- en logistiek systeem streeft DMK naar grotere gesorteerde hoeveelheden en zodoende een optimaal gebruik van het afval. Om de technologische ontwikkelingen van de markt te benutten, werkt de onderneming nauw samen met de recyclingindustrie.

Afval naar verwijderingsmethode (%)

Afval naar soort (t)

3,0

Verpakkingsafval

2,6

Verwijdering

Verwijdering

Scheider niet gevaarlijk Restafval/huisvuil Bouw- en sloopafval

2013

2014

97,0 Recycling

Gevaarlijk afval

97,4 Recycling

Vernietigde documenten Overige 0 300 600 900 1.200 7.100

DMK + 100 %-dochters (zonder sanotact, sunval en Rosen Eiskrem), afvaloverzicht fabrieken, zonder dierlijke bijproducten en zuiveringsslib

DMK regelmatig de opslag- en transportstructuur en past deze aan de desbetreffende omstandigheden aan. Daartoe werden het centrale magazijn Zeven en het kaasmagazijn in Georgsmarienhütte uitgebreid, de uitbouw van het kaasmagazijn in Dargun en de bouw van het centrale poedermagazijn in Zeven zijn nog in uitvoering. Een uitbreiding van de magazijnen in Erfurt en Edwecht staat gepland.

De doelstellingen in het kader van DMK 2020 omvatten eveneens het gebruik van hulpbronnenefficiënte technologieën voor transportvoertuigen tegen 2019. Tijdens de verslagperiode heeft DMK er voorts naar gestreefd in heel Duitsland om te schakelen op gewichtsgeoptimaliseerde melkwagens en het gebruik van voertuigen volgens de Euro-6-norm in het eigen wagenpark en bij expediteurs te bevorderen.


46 Mens en inzet

47

48 50 54 56

Waarden en kansen Werknemers Melkproducenten Regionale verantwoordelijkheid

Partner voor werknemers, economie en maatschappij Een eerlijk samenleven met de werknemers en partners in de economie en maatschappij vindt zijn oorsprong in de traditionele verbondenheid van de onderneming met de regio’s waar DMK GROUP gevestigd is. Het vertrouwen en de veiligheid bij de samenwerking zijn te danken aan de coöperatieve verbintenis en worden door DMK op talloze manieren in de praktijk gebracht – ook buiten Duitsland.

DMK hecht belang aan samenwerking als partners: DMK onderhoudt zijn regionale wortels en de nauwe band met de landbouw. De onderneming garandeert en ontwikkelt jobs in landbouwgebieden, zowel in de DMK-fabrieken als op de boerderijen van de aandeelhouders en bij zijn handelspartners. Als moderne werkgever biedt DMK zijn werknemers ontwikkelingsmogelijkheden evenals een positieve en veilige arbeidsomgeving. Jongeren krijgen bij DMK de kans zich te ontwikkelen en in een internationale omgeving carrière te maken. DMK zet zich in voor het onderzoek in de hele toeleveringsketen van melk.

48 Mens en inzet Waarden en kansen

Waarden en kansen

De onderneming DMK GROUP hecht belang aan waarden. Respect en aanzien zijn cruciale kenmerken in het dagelijks leven. Als dynamische en groeiende onderneming spant DMK zich in voor gelijke kansen voor de talloze mensen die voor het bedrijf werken.

Pijlers van het succes van de onderneming DMK telt meer dan 7.400 werknemers. Meer dan 8.900 melkproducenten garanderen de aanvoer van rauwe melk voor de onderneming. Deze mensen vormen het team van DMK. In de duurzaamheidsstrategie DMK 2020 kiest de groep bewust voor het begrip “team” om de eenheid van de groepen “werknemers” en “melkproducenten” voor het succes van de onderneming te benadrukken. Zonder de landbouwers zou de waardevolle grondstof melk er niet zijn, zonder de werknemers in de DMK-vestigingen zou de hoge kwaliteit en productveiligheid voor de klanten niet gewaarborgd zijn. In het gebied duurzaamheid “Team” zijn vier actiegebieden gedefinieerd rondom werknemers en melkproducenten: tevredenheid, opleiding, diversiteit en vrijwilligerswerk. Ondernemingscultuur in streefdoel verankerd Voor een onderneming als DMK GROUP, die zich in de loop der jaren vanuit meerdere bedrijven tot een coöperatieve structuur heeft ontwikkeld en dynamisch blijft groeien, is een uniforme oriëntatie van groot belang. In het actiegebied “Tevredenheid” is het doel dan ook om de waardegeoriënteerde en duurzame ondernemings cultuur tegen 2015 verder uit te bouwen. Het streefdoel, dat in 2013 ingevoerd werd en ook in het verslagjaar consequent werd omgezet, toont met de kernwaarden zakelijk, fair en innovatief de weg naar de toekomst. Op begrijpelijke en vooruitstrevende manier verduidelijkt het de opdracht van het bedrijf om in de geest van de aandeelhouders het beste uit melk te halen.

DMK 2020 TEAM Onze claim Samen spannen wij ons in voor het succes op lange termijn van elk individu en van DMK.

Actiegebieden Tevredenheid Opleiding Diversiteit Vrijwilligerswerk

Tegen 2020 willen wij de duurzaamheid op teamvlak met 14 concrete doelstellingen in de actiegebieden bevorderen. De doelstellingen voor de actiegebieden en de bereikte doelstellingen van 2014 vindt u op pagina 72 – 73.

Geselecteerde activiteiten 2014 Topwerkgever SMETA-audits Lidmaatschap van ’Alliance for YOUth’ Meer informatie over duurzame acties voor de sector Team vindt u op w ww.dmk.de/nl/verantwoordelijkheid/ duurzaamheid/team/

Om de streefdoelen nog meer in de onderneming te integreren, vinden sinds oktober 2014 opeenvolgende bijeenkomsten voor alle vestigingen plaats. In het vierde kwartaal van 2014 werden dergelijke streefdoelbijeenkomsten al in vier vestigingen met succes uitgevoerd. Aan een streefdoelbijeenkomst nemen gemiddeld 10 tot 15 werknemers deel. Zij wisselen van gedachten over de kernwaarden en de streefdoelen. Een bijeenkomst duurt 60 minuten. Werknemers kunnen feedback geven en vragen over de streef doelen stellen.

Sociale normen op internationaal erkend niveau Voor de internationale activiteiten speelt de SMETA-audit ondertussen een essentiële rol. Met het oog op uniforme sociale normen bij zijn leveranciers heeft een groep Britse detailhandelaren meer dan tien jaar geleden de leidraad SMETA (Sedex Members Ethical Trade Audit) voor ethische audits speciaal ontwikkeld voor detailhandelaren, hun toeleveranciers en bezorgers. Sedex (Supplier Ethical Data Exchange) is een organisatie van ondernemingen, die zich ertoe verbinden het ethische gedrag binnen hun leveringsketen continu te verbeteren. Hiertoe behoren ook internationale fabrikanten van levensmiddelen. Van hun wereldwijde toeleveranciers verwachten zij dat deze een audit volgens de SMETA-standaard uitvoeren. Deze omvat thema’s die alle werknemers aangaan, zoals richtlijnen inzake werk en arbeidsduur, gezondheid en arbeidsveiligheid, maar ook milieu en in het algemeen ondernemingsethiek. In het verslagjaar vond in zes vestigingen een audit plaats, in twee andere vestigingen al voor de tweede maal.

d en

in n

ir fa

Kernwaarden van de streefdoelen actief beleven

ondernem

Mens en inzet 49 Waarden en kansen

ovatief

De bijeenkomsten dienen om de streefdoelen in de onderneming te verankeren. Ze moeten bijdragen aan begrip bij collega’s en zorgen dat de kernwaarden en streefdoelen aan de concrete maatregelen in de onderneming worden gekoppeld. Zo worden de kernwaarden in de dagelijkse werking geïntegreerd en actief beleefd.

Diversiteit en gelijke kansen in de onderneming In 2014 heeft DMK een overeenkomst afgesloten inzake de volledige integratie van zwaar gehandicapte werknemers. De wetgever legt een quotum op van vijf procent zwaar gehandicapte of daarmee gelijkgestelde personen. Door de integratie-overeenkomst heeft DMK dat aantal vrijwillig naar zeven procent verhoogd. In de afgelopen jaren heeft de onderneming het quotum stapsgewijs verhoogd – in 2014 van 5,8 naar 6,3 procent. Daarnaast zet DMK zich met verschillende programma’s actief in voor meer gelijke kansen voor diverse groepen werknemers: voor jongeren en oudere medewerkers, voor vrouwen in leidinggevende functies en voor ouders tijdens het ouderschapsverlof.


50 Mens en inzet Werknemers

Werknemers

Gemotiveerde werknemers zijn voor het succes van de onderneming DMK GROUP van doorslaggevend belang. De onderneming beschouwt een langdurig betrokkenheid voor de werknemers als onderdeel van haar verantwoordelijkheid. Daarom hecht het bedrijf er belang aan hen de kans te geven zich continu verder te ontwikkelen. Het dreigende tekort aan leidinggevende medewerkers biedt DMK het hoofd door opleidingen op verschillende niveaus te organiseren. De onderneming biedt goede carrièremogelijkheden en zorgt tegelijkertijd voor enthousiaste en tevreden werknemers. Het resultaat van die inspanningen is een aantoonbaar grote arbeidstevredenheid.

Topwerkgever: claim en verbintenis DMK wil zijn werknemers individuele ontwikkelings mogelijkheden, ruimte voor persoonlijke ontplooiing en een goede werkomgeving bieden. De tevredenheid bij het personeel is de voorbije jaren continu gestegen en werd in het verslagjaar opnieuw bevestigd: DMK kan trots zijn op een beperkt personeelsverloop en wordt door het tijdschrift Focus in de lijst met topwerkgevers voor de derde keer als “meer dan bevredigend” beoordeeld. In de categorie “Levens- en genotmiddelen, dierenvoeder, drogisterijproducten en medische consumptiegoederen” staat DMK op de eerste plaats als beste werkgever. Ook in de volledige ranking neemt de onderneming een toppositie in. In 2014 ondervroegen medewerkers van Focus 2.000 bedrijven voor een onderzoek, dat begin 2015 gepubliceerd werd. Met het oog op de demografische veranderingen zijn een aantrekkelijke werkomgeving en tevreden werknemers cruciale onderdelen voor het concurrentievermogen van een onderneming. DMK heeft dat tijdig herkend en doelgericht gepaste maatregelen getroffen. Haar plaats als winnaar te midden van grote concerns uit de levens- en genotmiddelenindustrie bewijst het succes van die activiteiten. Een van de redenen voor de uitstekende beoordeling is de eerlijke omgang als partners binnen de

onderneming. Dat is niet alleen gebaseerd op de coöperatieve instelling, die een dialoog met werknemers als partners en het opvangen en omzetten van ideeën tot een kerntaak maakt. Een andere, essentiële factor om werknemers lange tijd te behouden, zijn de professionele perspectieven bij DMK. Door speciale opleidings- en bijscholingsprogramma’s bevordert de onderneming het individuele potentieel, de persoonlijke tevredenheid en de motivatie van elk individu. Stimulatie van jongeren en leidinggevenden Een van de aandachtspunten is het vorderen van jongeren. DMK biedt een breed scala aan mogelijkheden voor schoolverlaters, afgestudeerden en interne jonge medewerkers. Schoolverlaters kunnen bijvoorbeeld 14 verschillende leerstages volgen en zo de basis voor hun professionele loopbaan leggen. In de toekomst zal DMK het stage-aanbod uitbreiden naar 18 beroepen, Het aanbod wordt, ook via extra opleiders, vooral op industrieel-technisch gebied uitgebreid. In het verslagjaar waren 260 leerlingen bij DMK actief. Dat komt overeen met een opleidingsquotum van 4,2 procent. In het verslagjaar heeft DMK zich aangesloten bij de alliantie voor de jeugd (“Alliance for YOUth”), waarin meer dan 200 ondernemingen, scholen en politici samenwerken

Mens en inzet 51 Werknemers

“DMK GROUP biedt tal van spannende en individuele opleidingsmogelijkheden, met name voor jongeren.” Christina Erke, Inkoopster

om in heel Europa banen voor jongeren onder de 30 jaar te creëren. Partners van het initiatief zijn gerenommeerde ondernemingen. Het initiatief wil jongeren ondersteunen bij hun zoektocht naar werk en daarvoor onder andere sollicitatietraining aanbieden. In het kader van de betrokkenheid wil DMK tegen 2016 extra werknemers onder 30 jaar aanwerven. Basis van het werk In de gedragscode bepaalt DMK de gemeenschappelijke waarden en principes van de onderneming. Deze zijn gebaseerd op duidelijke ethische en sociale regels voor

de omgang met elkaar en het naleven van sociale en ecologische normen. Deze principes gelden zowel voor het management als elke werknemer. Van zijn handels partners, leveranciers en toeleveranciers verwacht de onderneming dat zij handelen volgens principes, die in overeenstemming zijn met de DMK-code. DMK keurt elke vorm van bevoordelen, voortrekken, omkopen of corruptie af. Als collega’s of leidinggevenden zich toch aan opzettelijke of nalatige inbreuk schuldig zouden maken, kunnen werknemers zich richten tot de ondernemingsraad of het interne meldpunt dat DMK volgens de Algemene wet inzake gelijke behandeling heeft opgericht.

DMK Starter Academy Voor academische jongeren biedt DMK parallel aan hun studie bedrijfsstages en eindscripties. Voor de opleiding van jonge, toekomstige leidinggevenden heeft de onderneming in 2013 de DMK Starter Academy in het leven geroepen. Zowel interne jonge krachten als trainees kunnen deze speciale basisopleiding volgen. De nadruk ligt op de individuele ontwikkeling van de sociale competentie. Daartoe biedt DMK gedurende 18 maanden twee- tot driedaagse trainingen. Tijdens informatie-evenementen

en fabrieksbezoeken wordt de kennis over de onderneming uitgebreid. Bovendien stimuleert het programma netwerken en verruimt het de horizon. In het verslagjaar namen 34 werknemers deel aan de Starter Academy, in januari 2015 begon een volgende groep aan het programma. Met het oog op de voortschrijdende globalisering gaat DMK momenteel na of een tweetalig aanbod mogelijk is.


52 Mens en inzet Werknemers

Werknemers naar contract

2013

2014

Verandering (%)

Totaal personeel

5.913

6.179

4,5

van wie onbeperkt

5.022

5.354

6,6

van wie beperkt

891

825

– 7,4

Werknemers met vaste aanstelling

5.022

5.354

6,6

van wie voltijds

4.673

4.946

5,8

349

408

16,9

4,0

4,9

22,5

van wie deeltijds Fluctuatie (%)

Totaal personeel naar geslacht (%)

32,7

Van wie leerlingen

32,7

vrouwelijk

2013

vrouwelijk

2013

243

2014

+ 6,9 %

260

2014

67,3

67,3

mannelijk

Zwaar gehandicapte en daarmee gelijkgestelde personen

mannelijk

2013

342

2014

Ouderdom van de werknemers 2013 2014

1.023 1.113

jonger dan 30 jaar ouder dan 50 jaar

2.918 3.020

30 – 50 jaar

DMK + 100 %-dochters (regio: Duitsland en Nederland) Peildatum 31-12-2014

+ 13,5 %

388

Werknemers met ouderschapsverlof 1.972 2.046

2013

93

2014

89

vrouwelijk

41 36

mannelijk

134 125

– 6,7%

Mens en inzet 53 Werknemers

Bovendien is een onpartijdige, externe contactpersoon voor de medewerkers beschikbaar als ombudsman die gebonden is aan een geheimhoudingsplicht. Een belangrijk aspect voor de uitvoering van de gedragscode is het klokkenluidersysteem. Zo kan DMK eventuele overtredingen van de wet al vroeg opmerken en vermogensen imagoschade voor de onderneming tijdig voorkomen.

Ongevallen totaal 2013

252

2014

1

232

Ongevallen per 1 miljoen werkuren 2013

Veiligheid en gezondheid op de werkplek In het ondernemingsbeleid, de gedragscode en de duurzaamheidsstrategie DMK 2020 neemt de arbeids- en gezondheidsbescherming een prominente plaats in. Samen met haar werknemers zet DMK zich in voor een veilige en gezonde werkplek. De Duitse bedrijfsvereniging “Voedingsmiddelen en eetgelegenheden”(BGN) registreert ongevallen vanaf drie dagen afwezigheid. DMK noteert en beoordeelt bedrijfsongevallen stricter dan algemeen gangbaar is, namelijk al vanaf één dag arbeidsongeschiktheid. In het kader van DMK 2020 beoogt men tegen 2020 het aantal ongevallen tot nul te reduceren. Daartoe hebben deskundigen inzake bedrijfsveiligheid de hoofdredenen voor ongevallen geëvalueerd. Vijf werkgroepen analyseerden de oorzaken van ongevallen en legden maatregelen vast om deze in de toekomst te vermijden. Door de consequente toepassing van deze maatregelen slaagde DMK erin het aantal ongevallen in de verslagperiode met bijna acht procent te verminderen in vergelijking met het jaar voorheen. Het cijfer daalde vooral in die gebieden, die voorheen als hoofdreden voor ongevallen werden aangeduid. Bij de consequente omzetting van de maatregelen was de medewerking van de leidinggevenden cruciaal. Centraal stonden hun voorbeeldfunctie, loftuitingen voor goed gedrag van werknemers en het wijzen op onveilig gedrag. In de productie was een groot deel van de ongevallen te wijten aan de procedés. Daarom moeten de werknemers in alle vestigingen betrokken worden bij een omvattende

– 7,9 %

2014 1

36 30

– 16,7 %

DMK + 100 %-dochters (zonder sanotact, sunval, dp supply en wheyco), ongevallen vanaf één dag afwezigheid 1 DMK + 100 %-dochters (zonder sanotact, sunval, dp supply en Rosen Eiskrem)

veiligheidscultuur in de hele onderneming. Het proces “Gewijzigde instelling en gedrag inzake veiligheid op de werkplek” is intussen in vier vestigingen opgezet en moet tegen 2020 stapsgewijs naar de hele onderneming uitgebreid worden. In 2012 werd het management voor gevaarlijke stoffen met succes ingevoerd. DMK registreert tot nu toe 98 procent van alle gevaarlijke stoffen en voorziet deze van gebruiksaanwijzingen en veiligheidsinformatiebladen. Voor vestigingen met melkpoeder in big bags en zakgoed heeft de onderneming aan de hand van een speciaal voor DMK opgesteld attest, in het verslagjaar een concept voor ladingbeveiliging met bijbehorende onlineopleidingen uitgewerkt. Bovendien werden het handbeschermingsplan, dat in het hele bedrijf geldt, en het handschoen concept herzien. Kwalitatief hoogstaande producten voor huidbescherming zijn bij DMK standaard. In het kader van de”Ideeënbus” kunnen DMK-werknemers voorstellen indienen om arbeidsprocessen te verbeteren. Hiervan plukken zowel medewerkers als de onderneming de vruchten.


54 Mens en inzet Melkproducenten

Melkproducenten

Met meer dan 8.900 melkproducenten is DMK GROUP een van de grootste coöperatief georganiseerde zuivelfabrieken van Europa. De melkproducenten vormen de ruggengraat van de coöperatie en de handel. DMK ondersteunt de belangen van de melkproducenten en zet zich tegelijk in het beroep van landbouwer aantrekkelijker te maken. DMK hecht veel belang aan de bijscholing van melkproducenten.

Hand in hand met de melkproducenten De melkproducenten identificeren zich in hoge mate met DMK. Een onderzoek waaraan in de verslagperiode meer dan 2.200 melkproducenten deelnamen, bewijst de grote tevredenheid met DMK. Bijna drie kwart van de DMKleden vindt zich goed geïnformeerd en is het eens met uitspraken als: “Ik ben trots een DMK-melkproducent te zijn”, “DMK draagt zorg voor zijn melkproducenten” en “DMK is een eerlijke partner”.

Melkproducenten (aantal)

77


8.826

Deutsches Milchkontor e G

2014

Ø Hoeveelheid melk per bedrijf (1.000 kg) Deutsches Milchkontor eG Contractuele leveranciers DMK

664 2.208

mee – enkel samen met hen is een succesvolle uitvoering mogelijk. In de verslagperiode krijgt de invoering van het Milkmaster-programma voorrang (zie pagina 38 – 39). De Milkmaster-productiecode is voor de melkproducenten een richtlijn voor hun handelen. Men mag daarbij echter niet vergeten dat de leden van de coöperatie de beslissingen voor hun bedrijf individueel, volgens hun eigen, uiteenlopende behoeften en op eigen verantwoordelijkheid nemen. DMK stimuleert alle melkproducenten bij een duurzame productie en ondersteunt hen bij de uitvoering daarvan. Wijzigingen hebben niet enkel tijd nodig, maar ook aansporing; bovendien moeten ze weldoordacht zijn. Zo dragen melkproducenten de kosten voor de uitvoering – bijvoorbeeld moderne ligboxen – zelf en moeten zij financiële risico’s incalculeren. In openbare debatten, die vaak gekenmerkt worden door een erg geromantiseerde opvatting van de landbouw, worden de inspanningen van de landbouwers vaak al bij voorbaat als onvoldoende of te langzaam beoordeeld. Echter de basisgedachte van duurzaamheid verlangt niet alleen snel zichtbare schoonheidscorrecties, maar meer toekomstgerichte processen. Het duurzaamheidsprogramma DMK 2020 en het Milkmaster-programma spelen in op dergelijke cruciale en essentiële veranderingen op lange termijn en bieden melkproducenten daarbij een hand leiding voor de toepassing.

Jaarlijks gemiddelde

Van de mestverordening tot de wetgeving inzake het houden van dieren: in de landbouw gelden verregaande voorschriften die de melkproducenten van DMK naleven. Aan het duurzaamheidsprogramma DMK 2020 werken ook de melkproducenten geëngageerd en vakkundigheid

Een goede melkprijs: cruciaal voor de melkproducenten De melkprijs is een essentiële maatstaf voor DMK: deze is doorslaggevend voor het inkomen van de melkproducenten en het ondernemingssucces van DMK GROUP. Daarom is een van de doelstellingen van DMK 2020 om elk jaar een concurrerende melkprijs te bereiken. In 2014 kwam de melkprijs van 36,86 cent per kilo melk overeen

Mens en inzet 55 Melkproducenten

Intensieve dialoog via verschillende wegen In 2014 heeft DMK de intensieve dialoog met de melkproducenten voortgezet en de uitwisseling van informatie via verschillende kanalen mogelijk gemaakt:

63 bijeenkomsten van DMK ter plaatse dienden om informatie te verstrekken en relevante onderwerpen te bespreken. Tijdens 35 districtsbijeenkomsten werd gestemd over belangrijke aangelegenheden. Het maandelijkse tijdschrift “Milchwelt” was wederom een betrouwbare informatiebron. Op de website Webmelker kunnen melkproducenten leveringsgegevens van hun bedrijf oproepen en invoeren; bovendien vinden ze er actuele informatie over ontwikkelingen bij DMK. Regionale hoofden en deskundigen ondersteunen de bedrijven individueel bij vragen inzake het bedrijf en de landbouw.

met de prijs in vergelijkbare zuivelfabrieken. Een goede melkprijs bepaalt niet alleen het inkomen van land bouwers en hun gezin. Hij geeft bovendien een relevante aanwijzing voor het investeringsvermogen van bedrijven en vormt de basis voor bijkomende toegevoegde waarde in regio’s. Ook deze factoren verklaren de doelstelling van DMK 2020 om elk jaar een concurerende melkprijs te betalen. Het Milkmaster-programma wil daarenboven de economische levensvatbaarheid van verschillende bedrijven verbeteren zodat de melkprijs een goed inkomen biedt en toekomstgerichte investeringen mogelijk maakt.

Gedurende de verslagperiode heeft DMK met het oog op de invoering van het Milkmaster-programma de Milkmaster-map van bijna 80 pagina’s, inclusief productiecode en andere informatie, aan alle 8.900 melkproducenten geleverd. De regelmatige informatie-evenementen boden daarnaast de mogelijkheid over de nieuwe eisen van gedachte te wisselen.

Dialoog op de eerste plaats Ook de intensieve dialoog tussen melkproducenten en DMK draagt bij aan de economische levensvatbaarheid van de bedrijven. Het uitwisselen van gedachten over productievoorwaarden en werkmethoden in de landbouwbedrijven is een vast bestanddeel van de coöperatie. Hierdoor kunnen alle melkproducenten zich verder ontwikkelen en ook in de toekomst aan de maatschappelijke eisen voor een verantwoorde melkproductie voldoen.

Bovendien heeft DMK in 2014 de mogelijkheden voor extra opleidingen via nieuwe media in kaart gebracht. De groep Jonge melkproducenten testte daartoe een onlineplatform: de jonge landbouwers ontmoetten elkaar twee uur virtueel tijdens een webinar over globalisering, luisterden naar een lezing en konden informatie uitwisselen met collega’s in heel Duitsland. Deze werkwijze vond veel weerklank. Opleiding is een belangrijk element waarvoor de melkproducenten bij hun dagelijkse werk de voor- en nadelen afwegen. Webinars zijn goed te combineren met het dagelijkse werk. Om die reden wil DMK in de toekomst dergelijke methodes nog meer benutten.


56 Mens en inzet Regionale verantwoordelijkheid

Regionale verantwoordelijkheid

DMK GROUP is nauw verbonden met de maatschappij. Vooral in de productie- en melkproductieregio’s zetten de onderneming en haar werknemers zich in voor de maatschappij. DMK vindt het belangrijk om haar maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen door verschillende vormen van dialoog met stakeholders. Ook de bevordering van onderzoek over thema’s inzake de zuivelindustrie is voor DMK fundamenteel.

In dialoog met stakeholders De dialoog met stakeholders speelt voor DMK een belangrijke rol. Tijdens de verslagperiode gingen werknemers van DMK het debat aan over duurzaamheid en andere thema’s die voor de zuivelindustrie centraal staan. Tijdens het wintercongres van de Duitse Landbouw vereniging DLG hield DMK bijvoorbeeld een lezing over “Uitdagingen en complexiteit in de toeleveringsketen van melk”. Werknemers van DMK hielden op vakbijeenkomsten voordrachten over de ontwikkeling van de melkmarkt na afschaffing van de quota en over de praktijk van kwaliteitsborging. Door de lezing “Praktijkgerichte antwoorden op wensen van klanten” nam DMK tijdens de 20e Internationale Zomeracademie van de Duitse Milieustichting het voortouw inzake duurzame landbouw. Op een vergadering van een Duitse handelsonderneming presenteerde DMK het Milkmaster-programma. Gedurende verschillende rondetafelgesprekken trad DMK in dialoog met milieuorganisaties en voederproducenten. DMK geeft regio’s impulsen DMK speelt al lang een voortrekkersrol in productie- en melkproductieregio’s. Dankzij DMK 2020 plant men in de toekomst nog meer projecten om de aantrekkelijkheid van de regio’s te stimuleren. Centraal staat momenteel de actie “Vrijwillig en onbetaalbaar”, die werknemers bij hun vrijwilligerswerk ondersteunt. Jaarlijks worden twaalf medewerkers en hun organisaties gesteund. Vorig jaar stond bijvoorbeeld een werkneemster die zich inzet voor de begeleiding van ernstig zieken in de focus.

DMK 2020 MAATSCHAPPIJ Onze claim Wij stimuleren de regio’s, waarin wij actief zijn.

Actiegebieden Dialoog Competentie inzake melk Onderzoek Inzet

Tegen 2020 willen wij de duurzaamheid op maatschappelijk vlak met 11 concrete doelstellingen in de actiegebieden bevorderen. De doelstellingen voor de actiegebieden en de bereikte doelstellingen van 2014 vindt u op pagina 72 – 73.

Geselecteerde activiteiten in 2014 DMK-programma voor beursstudenten Bevordering van onderzoek “Vrijwillig en onbetaalbaar” Meer informatie over duurzame acties voor de sector Maatschappij vindt u op w ww.dmk.de/nl/verantwoordelijkheid/ duurzaamheid/samenleving/

Mens en inzet 57 Regionale verantwoordelijkheid

Bevordering van onderzoek Als grootse Duitse melkverwerkende onderneming neemt DMK deel aan duurzame projecten evenals aan onderzoeksprojecten voor de verdere ontwikkeling van de zuivelindustrie. Bij de bevordering van onderzoek wordt speciale aandacht geschonken aan voeder, diervriendelijke huisvestingsomstandigheden, grondstoffen en klimaat, evenals aan duurzaamheidsmanagement en thema’s betreffende zuivel. DMK ondersteunt ook bachelor- en masterscripties over deze onderwerpen. Tijdens de verslagperiode waren dat onder andere:

Onderzoeken: “Energie- en klimaatefficiëntie in de zuivelindustrie door intelligente koppeling van energiestromen”; “Sectorale en economische gevolgen van Europese strategieën voor de beperking van eiwitrijk importvoeder resp. voor de omschakeling op inheems voeder zonder gentechnologie” Masterscripties: “Duurzaamheid in de Duitse zuivelindustrie – in het bijzonder rekening houdend met de producent van rauwe melk”; “Dynamic capabilities en duurzaam Supply Chain Management” Bachelorscripties: “Analyse van oorzaken voor het ontstaan van artikelen tweede keus bij de productie van levensmiddelen, in het bijzonder de productie van zuivelproducten, evenals oplossingen voor de vermijding ervan”; “A new DMK Eis manufacturer brand in the international ice cream market – Analysis of the most suitable positioning and brand strategy”

Zij werkt vrijwillig voor een hospice, die het ontvangen bedrag voor de opleiding van medewerkers inzet. Een andere werknemer helpt minderjarige vluchtelingen. De vereniging behartigt hun rechten en de begeleiders helpen telkens een jongere om in de stad zijn weg te vinden en zich in het dagelijkse schoolleven te integreren.

In 2014 verwelkomde DMK de eerste beursstudenten. Drie jonge vrouwen en een man uit Rusland rondden het programma van zes maanden af: vier maanden praktijkgericht helpen in DMK-melkveebedrijven en twee maanden meedraaien in een verwerkingsfabriek en de administratie. De beursstudenten konden waardevolle indrukken over de moderne, verantwoorde zuivelindustrie in Duitsland meenemen naar hun landbouwopleiding in Rusland.

Succesvol begin voor het DMK-programma voor beursstudenten In 2013 startte DMK met een programma dat interna tionaal beurzen geeft aan jongeren in de zuivelindustrie om hen zo een praktische kijk op de melkproductie en -verwerking te geven, die ze dan naar hun thuisland kunnen meenemen. Hiervoor wordt samengewerkt met DEULA-Nienburg, een partner die een omvangrijk opleidingsprogramma met nadruk op landbouw biedt.

Het is de bedoeling dat jaarlijks vier buitenlandse beursstudenten het programma afronden. Een andere beursstudent ontvangt jaarlijks een beurs voor een bachelorstudie aan de Jacobs University in Bremen, in combinatie met praktijkstage op het hoofdkantoor van DMK in Bremen, in DMK-productielocaties en in het Milk Inno vation Center (MIC).


58 Financiële gegevens en cijfers Concernjaarverslag 2014

Uitreksel uit het concernjaarverslag 2014 van Deutsches Milchkontor eG Ontwikkeling van de sector Volgens het Duitse instituut voor landbouw en voeding is in 2014 de productie van consumptiemelk in vergelijking met het vorige jaar met 0,6 % gedaald tot 5,0 mln. ton. Terwijl producten uit geheel gedehydrateerde melk (+ 9,2 %) en op basis van yoghurt (+ 8,3 %) een duidelijke stijging kennen, neemt de productie van boter en kaas met 1,9 % resp. 1,3 % slechts beperkt toe. De productie van producten op basis van karnemelk daalde aanzienlijk met 8,7 %. De grotere hoeveelheid geleverde melk is te wijten aan een stijgende melkopbrengst en een groeiende melkveestapel. De omzet van de melkverwerkende industrie steeg in 2014 in vergelijking met het vorige jaar met 2,1 %. Ongeveer een kwart van de omzet was afkomstig uit het buitenland. De gemiddelde jaarlijkse prijs voor conventioneel geproduceerde koeienmelk met een vetgehalte van 4,0 % en een eiwitgehalte van 3,4 % (af boerderij) lag volgens eigen schattingen op het niveau van het vorige jaar, maar is gedurende het jaar van 40,22 cent/kg in januari naar 31,04 cent/kg op het einde van het jaar duidelijk gedaald. Ontwikkeling van het concern In het verslagjaar heeft DMK de omzetting van het concept voor de fabrieksstructuur, dat in 2011 werd opgestart, voltooid. Na de verplaatsing van de productie van natuurlijke kwark naar Zeven en de bouw van een nieuwe kaasmakerij in Georgsmarienhütte heeft DMK doel gerichte maatregelen getroffen voor de opwaardering van de dessertproductie in Erfurt en van de productie van natuurlijke kwark en kruidenkwark in Zeven. DMK heeft met het project “Total Productive Management” de verhoging van de productie en productiviteit in de fabriek voor verse kaas in Zeven en het boterbedrijf in Edewecht ingeluid. Het “Total Productive Management” is een alomvattend en procesgericht managementsysteem dat de verbetering van alle ondernemingsprocessen beoogt en geleidelijk in alle vestigingen wordt uitgerold. In 2014 heeft DMK de deelnemende bedrijven in de sector babyvoeding opnieuw gestructureerd en het deelconcern DMK BABY opgericht. DMK Baby GmbH fungeert als deel concern-moeder voor alle deelnemingen met productie

van of handel in zuigelingenvoeding. Hiertoe behoort naast HUMANA GmbH ook Sunval Holding GmbH, verworven in 2012. De geleverde melk steeg bij DMK licht tot 51.000 ton. De geleverde rauwe melk had gemiddeld een eiwitgehalte van 3,4 % en een vetgehalte van 4,0 %. De onderneming kon een vergelijkbare prijs van 36,86 cent/kg (vorig jaar 37,40 cent/kg) bereiken en via Deutsches Milchkontor eG uitbetalen (inclusief de gemiddelde logistieke bonus en dividendbetalingen). Zo behaalde DMK een concurrerende uitbetalingsprijs die ondanks de verschuivingen op de markt in de tweede helft van het jaar slechts met 1,4 % is gedaald. Voor 2015 verwacht de onderneming een aanzienlijk lagere uitbetalingsprijs voor melk, maar gaat in verhouding tot de concurrenten nog steeds uit van een positieve ontwikkeling. In het najaar van 2014 heeft DMK in de centrale afdeling Controlling de functie “inkoopcontrolling” evenals een inkoopoverkoepelende Projectmanagementfunctie gecreëerd, die de centrale inkoopafdeling bij een optimaal management van goederengroepen en leveranciers actief ondersteunen en aan de hand van vastgelegde cijfers, analyses en planningsoptimalisering voor een maximaal besparingspotentieel zorgen. Ondanks verschillende prijsverhogingen daalden de inkoopkosten in 2014 beduidend. De totale omzet van de dochtermaatschappijen van DMK EIS steeg in het verslagjaar met 11,8 miljoen euro naar 299,8 miljoen euro. Ook de omzet op het gebied van babyvoeding kende een positieve ontwikkeling met een stijging tot 252,0 miljoen euro. De omzet in het DMK-concern stagneerde door dalende prijzen voor verschillende zuivelproducten. In totaal stegen de opbrengsten van het concern in vergelijking met het vorige jaar met 13,4 miljoen euro naar 5.323,0 miljoen euro. Het aandeel van de buitenlandse omzet in 2014 bedroeg 40,2 % (vorig jaar 44,5 %). Investeringen/personeel/onderzoek en ontwikkeling/ kwaliteitsborging Het investeringsbudget van het concern (hoofdzakelijk Deutsches Milchkontor GmbH) bedroeg in 2014 ca. 202 miljoen euro (vorig jaar 118,0 miljoen euro) en ging

Financiële gegevens en cijfers 59 Concernjaarverslag 2014

vooral naar de strategische planning om doelgericht aan de markteisen te voldoen. De nadruk lag op investeringen voor een hogere toegevoegde waarde van de afgeleide producten van wei, magere- en vollemelkpoeder. Bij de extra investeringen voor uitbreiding en onderhoud ging het om maatregelen voor een verhoogde beschikbaarheid van installaties, extra veiligheid van installaties, kwaliteitsverbetering, naleving van milieuvoorschriften en optimalisering van de infrastructuur.

van normen. De succesvolle audit van alle vestigingen volgens de International Food Standard (IFS) resp. BRC, volgens ISO 22000 en andere normen van de sector en klanten (EG Öko-VO, Q&S, SMETA, Halal, Kosher) bewijst de conformiteit van alle processen binnen de onderneming. Op verzoek van eindconsumenten van het merk voerden in 2014 externe auditeurs voor het eerst onaangekondigde “IFS Food Checks” uit waarin hygiëne centraal stond. In alle vestigingen waren deze succesvol.

De 7.440 werknemers van het concern waren ook in 2014 een van de belangrijkste redenen van het succes van de onderneming. Dat zij tevreden zijn, bewijst eens te meer de onderscheiding van het tijdschrift Focus voor DMK als topwerkgever. De onderneming stond op de 1e plaats in de categorie “Groot bedrijf voor voedings- en genotmiddelen” (vorig jaar 2e plaats). Het ondersteunende programma voor jongeren dat DMK in 2013 oprichtte, Starter Academy, werd in 2014 met succes voortgezet en met dubbel zoveel deelnemers. Centraal in het concept staan sociale vaardigheden en leidinggevende competenties.

Aspecten van de vermogenspositie, financiële situatie en resultaten in 2014 De vermogenspositie van het DMK-concern is op orde. De vaste activa zijn voor 80,2 % op lange termijn gefinancierd. De financiële en liquiditeitspositie zijn met het oog op het vooruitziende financieringsbeleid gepast. Doelstellingen van het financiële management zijn de optimalisering van de bestaande financiële structuren van het concern, voldoende financiële middelen en een economisch optimaal gebruik van de financiële instrumenten. Het eigen kapitaal van het concern bedraagt in totaal 573,9 miljoen euro (vorig jaar 543,0 miljoen euro) met een concernwinst over het boekjaar van 42,3 miljoen euro. Terwijl het balanstotaal in vergelijking met het vorige jaar iets gedaald is, stelt het eigenvermogensaandeel tevreden met 37,5 %.

Op het gebied “Onderzoek en ontwikkeling” (O&O) heeft de onderneming in 2014 aan ca. 350 projecten gewerkt (vorig jaar 300) en bovendien zeven octrooien (vorig jaar vier) op technologisch vlak (betere opbrengst, filtratie, poedertechnologie, hypoallergene voedingsmiddelen en basismassa voor kwark) aangevraagd. In het kader van de vereiste optimaliseringsprojecten in bepaalde vestigingen lag de nadruk bovendien op een snelle en doel gerichte afhandeling van problemen. Het gebied O&O garandeerde extra kwaliteits- en kostenverbeteringen in de uitgevoerde analyses van productwaarden. Bovendien ondersteunden de afdelingen Merk, Weiproducten, Procesontwikkeling en Verpakkingsontwikkeling uit O&O de productielocties intensief. Het kwaliteitsmanagement van het concern is in alle afdelingen aanwezig: zowel bij de melkproducenten als de toeleveranciers, in de productieprocessen en in de activiteiten bij het op de markt brengen van de producten. Zo wordt de kwaliteit van de producten evenals de klantentevredenheid beschermd en gemeten. Aanvullend bevestigen certificaten de naleving

Vooruitzichten en strategie voor 2015 Het belangrijkste aandachtspunt van het concern blijft een concurrerende melkprijs voor de melkproducenten. Groei moet in de eerste plaats organisch plaatsvinden in het kader van de geplande, stijgende melkhoeveelheid in het ophaalgebied. De vereiste investeringen voor de groei strategie heeft DMK al opgestart. Doelgerichte werving moet de groei ondersteunen. DMK wil verdere groei bereiken via export en heeft daarvoor al de structuren gecreëerd door de oprichting van concernmaatschappijen in gebieden met een stijgend verbruik van zuivelproducten. Voor 2015 verwacht DMK een verdere verbetering van de economische productiviteit. Het concern wil zijn rentabiliteit verder uitbouwen en duurzaam waarborgen door samenwerkingen en deelnemingen met partners.


60 Financiële gegevens en cijfers

Samen met de volledige jaar- en concernrekeningen en het jaarverslag van het concern werd telkens de goedkeurende accountantsverklaring door het “Genossenschaftsverband Weser-Ems e.v.” verstrekt. De publicatie vindt plaats in het Duitse Publicatieblad. De afgedrukte jaarrekeningen zijn uittreksels.

Deutsches Milchkontor eG Concern en Deutsches Milchkontor eG 2014 financiële informatie Deutsches Milchkontor eG Concern Winst- en verliesrekening Deutsches Milchkontor eG Concern Balans Deutsches Milchkontor eG Concern Kasstroomoverzicht

61 62 64

Deutsches Milchkontor eG Winst- en verliesrekening Deutsches Milchkontor eG Balans

65 66

Financiële gegevens en cijfers 61 Deutsches Milchkontor eG Concern Winst- en verliesrekening

Deutsches Milchkontor eG Concern Winst- en verliesrekening voor de periode van 1 januari 2014 tot 31 december 2014

1. Omzet

2014 in mln. euro

2013 in mln. euro

5.323,0

5.309,6

2. Toename of afname van de voorraad fabricaten en halffabricaten

8,9

0,3

3. Overige bedrijfskosten

0,8

0,6

88,2

46,6

5.420,9

5.357,1

4.320,8

4.278,6

4. Overige bedrijfsopbrengsten

Subtotaal

5. Materiaalkosten

a) Uitgaven voor grond-, hulp- en bedrijfsstoffen en voor gekochte goederen

b) Uitgaven voor betrokken diensten

GROVE RESULTAAT

24,3

20,7

4.345,1

4.299,3

1.075,8

1.057,8

321,2

285,2

6. Personeelskosten

a) Lonen en salarissen

b) Sociale lasten en kosten voor ouderdomsuitkering en bijstand

68,7

62,2

389,9

347,4

7. Afschrijvingen voor materiële en immateriële vaste activa

126,5

121,8

8. Overige exploitatiekosten

475,1

477,4

84,3

111,2

9. Opbrengsten uit geassocieerde vennootschappen

0,2

0,0

10. Opbrengsten uit deelnemingen en volgestorte aandelen

1,4

0,9

11. Opbrengsten uit winstoverdracht

1,0

0,6

12. Opbrengsten uit andere waardepapieren en leningen van de financiële vaste activa

0,1

0,1

13. Overige intresten en soortgelijke opbrengsten

0,4

0,6

3,1

2,2

Subtotaal (1 – 8)

Subtotaal (9 – 13)

14. Afschrijvingen van financiële vaste activa en waardepapieren van het vlottend kapitaal

0,0

0,0

15. Intresten en gelijkaardige uitgaven

21,4

22,9

16. RESULTAAT VAN DE NORMALE BEDRIJFSUITOEFENING

66,0

90,5

17. Buitengewone baten

0,3

0,0

18. Buitengewone lasten

5,2

0,0

19. BUITENGEWOON RESULTAAT

– 4,9

0,0

20. Belastingen op inkomen en winst

15,1

34,7

21. Overige belastingen

1,6

2,1

22. Vergoeding voor recht op winstdeling

2,1

2,0

42,3

51,7

23. CONCERNJAARWINST


62 Financiële gegevens en cijfers Deutsches Milchkontor eG Konzern balans

Deutsches Milchkontor eG Konzern balans op 31 december 2014

Activa

31-12-2014 in mln. euro

31-12-2013 in mln. euro

13,1 33,7 4,8 51,6

11,1 51,9 4,2 67,2

II. Materiële vaste activa 1. Terreinen, zakelijke rechten op onroerende zaken en gebouwen, inclusief de gebouwen op terreinen van derden 2. Technische installaties en machines 3. Andere installaties, technische en administratieve uitrusting 4. Vooruitbetalingen en vaste activa in aanbouw Totaal vaste activa

239,7 336,8 33,7 106,8 717,0

237,4 325,3 29,4 36,1 628,2

III. Financiële vaste activa 1. Aandelen in verbonden ondernemingen 2. Leningen aan verbonden ondernemingen 3. Deelnemingen in geassocieerde ondernemingen 4. Deelnemingen 5. Leningen aan ondernemingen, waarmee een deelnemingsverhouding bestaat 6. Aandelen bij coöperaties 7. Waardepapieren van vaste activa 8. Overige leningen Totaal financiële vaste activa Totaal vaste activa

11,5 0,2 11,0 6,7 0,4 0,7 0,0 2,7 33,2 801,8

11,6 0,0 0,0 17,7 0,5 0,7 0,0 2,5 33,0 728,4

68,1 24,7 229,7 0,2 322,7

68,2 26,0 206,9 0,7 301,8

272,5 4,7 5,4 104,5 387,1

347,7 3,9 1,7 146,7 500,0

0,3 16,8

0,3 20,1

C. OVERLOPENDE POSTEN

1,9

2,3

D. ACTIEVE UITGESTELDE BELASTINGEN

1,2

0,9

E. ACTIEF VERSCHIL UIT DE VERMOGENSVERREKENING

0,1

0,0

1.531,9

1.553,8

A. VASTE ACTIVA I. Immateriële vaste activa 1. Tegen betaling verkregen concessies, industrieel-eigendomsrechten en soortgelijke rechten en effecten, evenals licenties op dergelijke rechten en effecten 2. Goodwill 3. Vooruitbetalingen Totaal immateriële vaste activa

B. VLOTTEND KAPITAAL I. Voorraden 1. Grond-, hulp- en bedrijfsstoffen 2. Onderhanden werk 3. Afgewerkte producten en goederen 4. Vooruitbetalingen Totaal voorraden II. Vorderingen en overige activa 1. Handelsvorderingen 2. Vorderingen tegen verbonden ondernemingen 3. Vorderingen tegen ondernemingen, waarmee een deelnemingsverhouding bestaat 4. Overige activa Totaal vorderingen e.d. III. Waardepapieren 1. Overige waardepapieren IV. Kasmiddelen, tegoed bij Bundesbank, tegoed bij kredietinstellingen en cheques

Som van de activa

Financiële gegevens en cijfers 63 Deutsches Milchkontor eG Konzern balans

Passiva A. EIGEN VERMOGEN I. Volgestorte aandelen 1. van de blijvende leden 2. van de aftredende leden 3. uit opgezegde aandelen in de coöperatieve vereniging Totaal volgestorte aandelen II. Agioreserve III. Reservekapitaal 1. Wettelijke reserve 2. Ander reservekapitaal Totaal reservekapitaal

31-12-2014 in mln. euro

31-12-2013 in mln. euro

171,8 6,0 0,4 178,2

167,5 7,3 0,1 174,9

72,1

71,1

114,5 138,5 253,0

113,3 77,4 190,7

IV. Kapitaal uit recht op winstdeling V. Concernwinst 1. Verliessaldo concern/winstsaldo concern 2. Concernjaarwinst 3. Reserves van het eigen vermogen 4. Winst/verlies voor andere vennoten Totaal concernwinst

44,9

42,5

– 16,2 42,3 – 12,4 – 4,3 9,4

1,4 51,7 – 2,0 – 10,5 40,6

VI. Aandelen van andere vennoten Totaal eigen vermogen

16,3 573,9

23,2 543,0

B. PASSIEF VERSCHIL UIT DE KAPITAALCONSOLIDATIE C. SPECIALE POSTEN VOOR INVESTERINGSTOELAGEN D. VOORZIENINGEN 1. Voorzieningen voor pensioenen en soortgelijke verplichtingen 2. Voorzieningen voor belastingen 3. Overige voorzieningen Totaal voorzieningen E. SCHULDEN 1. Schulden aan kredietinstellingen 2. Ontvangen vooruitbetalingen op bestellingen 3. Schulden aan leveranciers en handelskredieten 4. Schulden aan verbonden ondernemingen 5. Schulden aan ondernemingen, waarmee een deelnemingsverhouding bestaat 6. Overige schulden Totaal schulden F. OVERLOPENDE POSTEN G. PASSIEVE UITGESTELDE BELASTINGEN

Som van de passiva

0,8

0,7

14,8

15,4

110,5 39,6 104,6 254,7

108,6 37,8 139,2 285,6

349,4 1,5 229,1 3,9

302,6 5,7 308,9 4,1

0,8 90,8 675,5

0,2 74,7 696,2

0,1

0,0

12,1

12,9

1.531,9

1.553,8


64 Financiële gegevens en cijfers Deutsches Milchkontor eG concern kasstroomoverzicht

Deutsches Milchkontor eG concern kasstroomoverzicht voor de periode van 1 januari 2013 tot 31 december 2014

2014 in mln. euro 1.

Concernjaarwinst

42,3

2. +/– Afschrijvingen/bijschrijvingen voor voorwerpen van de vaste activa

128,1

3. –

Vaststelling van de voorzieningen

– 31,8

4. –/+ Overige niet-geldelijke opbrengsten/lasten

– 7,1

5. –/+ Winst/verlies uit de verkoop van voorwerpen uit de vaste activa

– 4,2

6. –/+ Toename/afname van de voorraden, handelsvorderingen en andere activa die niet aan de investerings- of financiële activiteit toe te wijzen zijn

112,1

7. +/– Toename/afname van de schulden aan leveranciers en handelskredieten evenals van andere passiva die niet aan de investerings- of financiële activiteit toe te wijzen zijn

– 65,3

8. =

Cashflow uit de lopende bedrijfsuitoefening

174,1

9. +

Betalingen uit de verkoop van voorwerpen uit de vaste activa

10. –

Uitgaven voor investeringen in de vaste activa

11. +

Betalingen uit de verkoop van voorwerpen uit de immateriële vaste activa

12. –

Uitgaven voor investeringen in de immateriële vaste activa

13. +

Betalingen uit de verkoop van voorwerpen uit de financiële vaste activa

14. –

Uitgaven voor investeringen in de financiële vaste activa

15. –

Uitgaven voor de aankoop van geconsolideerde ondernemingen

16. =

Cashflow uit de investeringen

17. +

Veranderingen bij de volgestorte aandelen (vereffend)

18. +/– Betalingen/uitgaven recht op winstdeling

4,3 – 191,0 1,3 – 6,2 3,1 – 3,8 – 12,1 – 204,4 3,3 2,3

19. –

Uitkeringen aan leden en andere vennoten

– 13,8

20. –

Verandering van de financiële middelen uit cessies

– 26,8

21. +

Verandering van de financiële middelen uit retrocessieovereenkomsten met voorraden

22. +

Veranderingen van de schulden aan kredietinstellingen

46,8

23. =

Cashflow uit de investeringen

25,0

24.

Geldelijke veranderingen van het fonds met financiële middelen (nr. 8, 16 en 23)

– 5,2

25. +

Veranderingen van het fonds met financiële middelen afhankelijk van consolidatiekring

26. +

Fonds met financiële middelen bij begin van de periode

20,1

27. =

Fonds met financiële middelen bij einde van de periode

16,8

13,2

1,9

Financiële gegevens en cijfers 65 Deutsches Milchkontor eG Winst- en verliesrekening

Deutsches Milchkontor eG Winst- en verliesrekening voor de periode van 1 januari 2014 tot 31 december 2014

1. Omzet 2. Overige bedrijfsopbrengsten Subtotaal

2014 bedragen x 1000

2013 bedragen x 1000

2.266.397,0

2.269.515,4

2.657,9

2.271,2

2.269.054,9

2.271.786,6

3. Materiaalkosten


GROVE RESULTAAT

2.238.334,6

2.248.434,3

2.238.334,6

2.248.434,3

30.720,3

23.352,3

408,3

439,2

4. Personeelskosten




0,0

0,0

408,3

439,2

16,7

424,9


11.832,3

11.657,0

18.463,0

10.831,2

Subtotaal (1 – 6)

7. Opbrengsten uit deelnemingen en volgestorte aandelen

2,8

2,5


975,8

967,6


635,8

618,3

1.614,4

1.588,4

Subtotaal (7 – 9)

10. Intresten en soortgelijke uitgaven

35,4

113,3

20.042,0

12.306,3


– 0,9

– 241,9


17,3

91,5

830,7

1.138,5

19.194,9

11.318,2


14. Vergoeding voor recht op winstdeling 15. JAARWINST


66 Financiële gegevens en cijfers Deutsches Milchkontor eG Balans

Deutsches Milchkontor eG Balans op 31 december 2014

Activa

31-12-2014 bedragen x 1000

31-12-2013 bedragen x 1000

289,2

305,6

A. VASTE ACTIVA I. Vaste activa

1. Terreinen, zakelijke rechten op onroerende zaken en gebouwen, inclusief de gebouwen op terreinen van derden

2. Andere installaties, technische en administratieve uitrusting

Totaal vaste activa

1,3

1,6

290,5

307,2

335.411,1

335.373,4

15.000,0

15.000,0

II. Financiële vaste activa

1. Aandelen in verbonden ondernemingen

2. Leningen aan verbonden ondernemingen

3. Deelnemingen

47,1

47,1

4. Aandelen bij coöperaties

13,9

14,7

5. Waardepapieren van vaste activa

6. Overige leningen

Totaal financiële vaste activa

Totaal vaste activa

0,6

0,6

2.672,8

2.510,3

353.145,5

352.946,1

353.436,0

353.253,3

B. VLOTTEND KAPITAAL II. Vorderingen en overige activa

1. Handelsvorderingen

2. Vorderingen tegen verbonden ondernemingen

3. Overige activa

Totaal vorderingen e.d.

IV. Kasmiddelen, tegoed bij Bundesbank, tegoed bij kredietinstellingen en cheques

Som van de activa

262,9

230,8

166.241,3

205.926,1

8.047,5

12.423,4

174.551,7

218.580,3

11,2

48,2

527.998,9

571.881,8

Financiële gegevens en cijfers 67 Deutsches Milchkontor eG Balans

Passiva

31-12-2014 bedragen x 1000

31-12-2013 bedragen x 1000

171.823,1

167.543,9

5.969,2

7.292,1

A. EIGEN VERMOGEN I. Volgestorte aandelen

1. van de blijvende leden

2. van de aftredende leden

3. uit opgezegde aandelen in de coöperatieve vereniging

Totaal volgestorte aandelen

II. Agioreserve

416,7

31,3

178.209,0

174.867,3

35.412,8

35.412,8

114.477,2

113.345,4

III. Reservekapitaal

1. Wettelijke reserve

2. Ander reservekapitaal

Totaal reservekapitaal

IV. Kapitaal uit recht op winstdeling

74.735,1

63.169,2

189.212,3

176.514,6

10.698,0

16.604,0

V. Winst op basis van de boekresultaten

1. Winstsaldo

2. Jaarwinst

3. Reserves van het eigen vermogen

Totale winst op basis van de boekresultaten

Totaal eigen vermogen

3.069,3

0,0

19.194,9

11.318,2

– 11.000,0

0,0

11.264,2

11.318,2

424.796,3

414.716,9

8.516,8

B. VOORZIENINGEN

1. Voorzieningen voor belastingen

7.996,2

2. Overige voorzieningen

1.485,0

2.416,1

9.481,2

10.932,9

89.541,3

141.344,4

Totaal voorzieningen C. SCHULDEN

1. Schulden aan leveranciers en handelskredieten

2. Schulden aan verbonden ondernemingen

3. Overige schulden

Totaal schulden

1,0

1,0

4.179,1

4.886,6

93.721,4

146.232,0

527.998,9

571.881,8

Som van de passiva


68 Financiële gegevens en cijfers

DMK Deutsches Milchkontor GmbH 2014 Financiële informatie DMK Deutsches Milchkontor GmbH Winst- en verliesrekening DMK Deutsches Milchkontor GmbH Balans

69 70

Financiële gegevens en cijfers 69 DMK Deutsches Milchkontor GmbH Winst- en verliesrekening

DMK Deutsches Milchkontor GmbH Winst- en verliesrekening voor de periode van 1 januari 2014 tot 31 december 2014

1. Omzet 2. Toename of afname van de voorraad fabricaten en halffabricaten 3. Overige vaste activa 4. Overige bedrijfsopbrengsten

Subtotaal

2014 in mln. euro

2013 in mln. euro

3.926,3

3.931,2

– 6,1

25,6

0,8

0,6

87,8

59,8

4.008,8

4.017,2

3.321,6

3.306,8

5. Materiaalkosten


b) Uitgaven voor betrokken diensten

GROVE RESULTAAT

61,1

56,7

3.382,7

3.363,5

626,1

653,7

185,7

171,1

6. Personeelskosten




41,1

38,6

226,8

209,7

66,2

65,7

297,4

308,2

35,7

70,1

9. Opbrengsten uit deelnemingen en aandelen

8,2

5,2

10. Opbrengsten uit winstoverdracht

4,5

3,6


0,8

0,7


4,8

4,6

18,3

14,1

13. Afschrijvingen van financiële vaste activa en waardepapieren van het vlottend kapitaal

0,0

0,0

14. Kosten uit verliezen

2,1

1,9

15. Intresten en soortgelijke uitgaven

18,7

19,3


33,2

63,0


Subtotaal (1 – 8)

Subtotaal (9 – 12)

17. Buitengewone lasten

0,5

0,5

– 0,5

– 0,5


2,7

18,2


0,5

0,5

21. Vergoeding voor recht op winstdeling

2,2

1,7

27,3

42,1

18. BUITENGEWOON RESULTAAT

22. JAARWINST


70 Financiële gegevens en cijfers DMK Deutsches Milchkontor GmbH Balans

DMK Deutsches Milchkontor GmbH Balans op 31 december 2014

Activa

31-12-2014 in mln. euro

31-12-2013 in mln. euro

10,6

9,0

A. VASTE ACTIVA I. Immateriële vaste activa

1. Tegen betaling verkregen concessies, industrieel-eigendomsrechten en soortgelijke rechten en effecten, evenals licenties op dergelijke rechten en effecten

2. Vooruitbetalingen

Totaal immateriële vaste activa

4,8

4,2

15,4

13,2

II. Materiële vaste activa

1. Terreinen, zakelijke rechten op onroerende zaken en gebouwen, inclusief de gebouwen op terreinen van derden

148,2

146,5

2. Technische installaties en machines

191,4

175,9

3. Andere installaties, technische en administratieve uitrusting

19,8

15,8

4. Vooruitbetalingen en vaste activa in aanbouw

93,8

25,5

Totaal vaste activa

453,2

363,7

215,0

209,5

23,1

34,3

III. Financiële vaste activa

1. Aandelen in verbonden ondernemingen

2. Leningen aan verbonden ondernemingen

3. Deelnemingen

3,4

2,8

4. Leningen aan ondernemingen, waarmee een deelnemingsverhouding bestaat

0,4

0,5

5. Aandelen bij coöperaties

0,6

0,6

6. Overige leningen

0,0

0,1

Totaal financiële vaste activa

242,5

247,8

711,1

624,7

30,6

Totaal vaste activa B. VLOTTEND KAPITAAL I. Voorraden

1. Grond-, hulp- en bedrijfsstoffen

29,5

2. Onderhanden werk

15,6

19,5

3. Afgewerkte producten en goederen

126,9

125,7

Totaal voorraden

172,0

175,8

II. Vorderingen en overige activa

1. Handelsvorderingen

172,2

229,4

2. Vorderingen tegen verbonden ondernemingen

122,4

123,1

3. Vorderingen tegen ondernemingen, waarmee een deelnemingsverhouding bestaat

4. Overige activa

Totaal vorderingen e.d.

0,3

1,1

75,7

91,3

370,6

444,9

IV. Kasmiddelen, tegoed bij Bundesbank, tegoed bij kredietinstellingen en cheques

1,6

7,5

C. OVERLOPENDE POSTEN

1,2

1,4

1.256,5

1.254,3

Som van de activa

Financiële gegevens en cijfers 71 DMK Deutsches Milchkontor GmbH Balans

Passiva

31-12-2014 in mln. euro

31-12-2013 in mln. euro

I. Geplaatst kapitaal

150,0

150,0

II. Agioreserve

193,6

193,6

III. Reservekapitaal

50,5

8,4

IV. Kapitaal uit recht op winstdeling

49,2

40,9

V. Jaarwinst

27,3

42,1

470,6

435,0

0,4

0,7

102,6

100,3

A. EIGEN VERMOGEN

Totaal eigen vermogen B. SPECIALE POSTEN VOOR INVESTERINGSTOELAGEN C. VOORZIENINGEN

1. Voorzieningen voor pensioenen en soortgelijke verplichtingen

2. Voorzieningen voor belastingen

14,4

14,1

3. Overige voorzieningen

68,5

100,6

185,5

215,0

283,8

242,1

Totaal voorzieningen D. SCHULDEN

1. Schulden aan kredietinstellingen

2. Ontvangen vooruitbetalingen

3. Schulden aan leveranciers en handelskredieten

4. Schulden aan verbonden ondernemingen

5. Schulden aan ondernemingen, waarmee een deelnemingsverhouding bestaat

6. Overige schulden

Totaal schulden

0,3

5,0

60,7

73,0

186,4

226,1

0,1

0,1

68,7

57,3

600,0

603,6

1.256,5

1.254,3

Som van de passiva


72 Financiële gegevens en cijfers Doelstatus duurzaamheidsstrategie DMK 2020

Gebied

Actiegebied

LANDBOUW

Comfort voor koeien Diergezondheid

Voedergewassen

Voeder

MILIEU

Energie

Water Afval Logistiek

MELK

Toegevoegde waarde

Kwaliteit Productveiligheid Verpakking

TEAM Tevredenheid

Opleiding

Diversiteit Vrijwilligerswerk

MAATSCHAPPIJ

Dialoog

Competentie inzake melk Onderzoek Inzet

Doelstellingen 2020: om dit doel te bereiken, willen we bij DMK... Voldoende beweging voor onze koeien behouden en aanmoedigen Rustzones voor dieren behouden en aanmoedigen Het welzijn van onze koeien continu stimuleren De diergezondheid continu verbeteren Verzorging door een veearts voor alle koeien stimuleren Gezondheidspreventie door moderne meetmethodes en professioneel kuddemanagement verder ontwikkelen Duurzame teelt ook bij geïmporteerd voeder aanmoedigen Stikstof- en fosfaatproductie uit mest beperken Biodiversiteit in onze regio’s stimuleren Voeder aangepast aan behoefte en dier Professioneel voedermanagement aanmoedigen Optimale eet- en drinkvoorwaarden voor koeien creëren De energie-efficiëntie in vergelijking met 2011 met 15 % verbeteren Alle werknemers continu aansporen hun energieverbruik te verminderen De eigen stroomvoorziening in vergelijking met 2011 tot minstens 50 % verhogen Projecten voor een klimaatneutrale energieproductie opstarten De specifieke waterefficiëntie in vergelijking met 2012 met 20 % verbeteren Werknemers continu bewust maken van een verantwoorde omgang met water De hoeveelheid restafval door beter sorteren verminderen In alle vestigingen een omvangrijk concept voor de optimalisering van afvalstromen opzetten Het transportnetwerk optimaliseren en efficiënter maken Bij de levering aan klanten het aandeel logistieke fouten tot minder dan 0,5 % reduceren Bij transportvoertuigen hulpbronnenefficiënte technologieën gebruiken DMK-leveranciers ook verplichten tot de naleving van sociale en ecologische normen Belangrijke basisproducten uit duurzame teelt kopen Innovatieve productconcepten met een hoge bijdrage aan toegevoegde waarde invoeren Bij minstens 20 % van de innovatieve projecten duurzaamheid bereiken Externe audit van alle melkproducenten door “QM-Melk” voortzetten Met alle dochterondernemingen uniforme kwaliteitsgaranties overeenkomen Kwaliteitsmanagement en -borging in alle vestigingen harmoniseren Jaarlijks externe controle van het verloop van kwaliteits- en productveiligheid uitvoeren Productveiligheid in de gehele toeleveringsketen continu verhogen Innovatieve, milieuvriendelijke en trendy verpakkingsconcepten ontwikkelen Bij verpakkingen milieubelasting beperken en milieuverenigbaarheid verhogen Eindconsument doelgericht informeren over duurzame verpakkingen en de recycling ervan Duurzaam een concurrerende melkprijs bereiken Topwerkgever in de levensmiddelensector worden De waardegerichte en duurzame ondernemingscultuur voort uitbouwen Geen ongevallen in de vestigingen hebben Een gedragsgerichte veiligheidscultuur in alle vestigingen integreren Belangrijke thema’s inzake de melkproductie doorontwikkelen Jaarlijks alle melkproducenten workshops inzake duurzaamheid bieden Voor alle werknemers een regelmatige en doelgerichte ontwikkeling mogelijk maken Continue bewustmaking in alle vestigingen over belangrijke DMK-thema’s De zuivelindustrie als aantrekkelijke sector voor alle leeftijden en culturen aanprijzen Beginnende werknemers een goede opleiding met perspectieven bieden Vrijwilligersactiviteiten van de melkproducenten in de commissies van de coöperatie stimuleren Het aandeel jonge melkproducenten als vrijwilliger in onze coöperatie verhogen Vrijwilligersorganisaties waarin onze werknemers actief zijn, stimuleren Consumenten transparante informatie geven over het traject van melk Een jaarlijkse bijeenkomst met relevante belangengroepen organiseren Trendsetter zijn voor belangrijke thema’s inzake landbouw en voedingsmiddelensector Jaarlijks in alle DMK-regio’s open-boerderijdagen organiseren 16 deskundigheidsboerderijen in de DMK-regio’s uitbouwen Een internationaal beursprogramma voor jongeren in de zuivel- en melksector opstellen Duurzaamheid in de toeleveringsketen van melk actief vormgeven Onderzoek in de toeleveringsketen van melk ondersteunen Jonge wetenschappers met onderzoeksprojecten inzake de zuivelindustrie stimuleren Een programma inzake kinderboerderijen in regio’s dichtbij steden ontwikkelen Projecten voor de aantrekkelijkheid van regio’s stimuleren

Al deze doelstellingen zijn een onderdeel van de duurzaamheidsstrategie DMK 2020 en werden in 2012 vastgelegd en uitgewerkt.

Financiële gegevens en cijfers 73 Doelstatus duurzaamheidsstrategie DMK 2020

Doelstatus duurzaamheidsstrategie DMK 2020 2013

2014

Status van de doelstellingen: = nog niet gestart, = gepland om doel te bereiken Alle doelstellingen worden jaarlijks gecontroleerd.

2015

= met de planning gestart,

2016

2017

= met de uitvoering begonnen,

2018

2019

= doel bereikt,

= doel niet bereikt.

2020


74 Financiële gegevens en cijfers GRI Content Index – Verkorte versie

GRI Content Index – Verkorte versie DMK GROUP brengt verslag uit volgens GRI-G3

Hoofdstuk in verslag

Pagina

DMK GROUP – Onze strategie Over dit verslag Kort profiel DMK Met Duitse kwaliteit wereldwijd succesvol/Inhoud Voorwoord DMK GmbH managementteam Voorwoord vrijwilligers Hoogtepunten 2014 Zaken doen en verantwoordelijkheid

1 4–6 7 8–9 10 – 15

Coöperatie Relaties met stakeholders Merken en producten

16 – 17 18 – 21 24 – 27

Internationalisering Productverantwoordelijkheid

30 – 31 32 – 33

Randvoorwaarden en achtergronden Dierenwelzijn en milieu-invloed

36 – 37 40 – 41

Milieubescherming binnen de onderneming

42 – 45

Waarden en kansen

48 – 49

Werknemers

50 – 53

Regionale verantwoordelijkheid Jaarverslag concern 2014 DMK Deutsches Milchkontor GmbH Winst- en verliesrekening DMK Deutsches Milchkontor GmbH Balans Doelstatus duurzaamheidsstrategie DMK 2020

56 – 57 58 – 60 69

GRI Content Index – Verkorte versie Organen Vestigingen Samenhang van de verschillende organen Concernstructuur

74 – 75 76

Uitvoerige GRI Content Index met bijkomende toelichtingen online

70 – 71 72 – 73

Opgenomen standaardgegevens 1.1 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6, 3.7, 3.9, 3.10, 3.11, 4.14, 4.15 2.1, 2.2, 2.4, 2.5, 2.6, 2.8 2.5, 2.7, 4.8 1.1, 1.2, 4.1, 4.8, EC1, EN14, LA13, SO1 1.1, 1.2, 4.1 2.10 1.2, 2.2, 2.3, 2.10, 3.5, 3.8, 4.8, 4.9, 4.10, 4.11, EN14, SO1, SO2, beginselen van management: Economie, ecologie, werkomgeving en werkomstandigheden, mensenrechten, maatschappij, productverantwoordelijkheid 1.2, 2.6 1.2, 4.13, 4.14, 4.15, 4.16, 4.17, SO1 2.2, 2.7, 2.10, 3.8, PR1, PR3, beginsel van management: Productverantwoordelijkheid 2.7, 3.8 1.2, 4.13, SO1, beginsel van management: Mensenrechten, productverantwoordelijkheid 1.2, EN14, SO1 4.12, EN26, beginsel van management: Ecologie 2.10, EN3, EN5, EN6, EN8, EN18, EN21, EN22, EN26, beginsel van management: Ecologie, werkomgeving en werkomstandigheden 2.10, 4.8, LA3, beginselen van management: Werkomgeving en werkomstandigheden, mensenrechten 2.10, 4.4, 4.6, 4.8, 4.11, 4.12, LA1, LA2, LA3, LA7, LA8, LA11, LA13, HR2, HR4, SO3, SO4, beginselen van management: Werkomgeving en werkomstandigheden, mensenrechten 4.12, SO1, beginsel van management: Maatschappij 2.8, 2.9, EC1 EC1 EC1 EN6, EN14, EN18, EN26, beginselen van management: Ecologie, werkomgeving en werkomstandigheden, mensenrechten, maatschappij, productverantwoordelijkheid 3.12 2.3, 2.6, 4.1, 4.2, 4.3, 4.6 2.3, 2.4, 3.4, 3.8 2.3, 2.6, 4.1 2.3, 2.6, 3.8

Bovendien: 3.12, 3.13, 4.1, 4.2, 4.5, 4.6, 4.7, 4.13, 4.14, 4.15, 4.16, 4.17, EC2, EC3, EC7, EN3, EN5, EN9, EN16, EN28, LA3, LA6, HR1, HR2, HR4, HR6, HR7, HR9, SO3, SO4, SO7, SO8, PR5

Vermeld zijn enkel de hoofdstukken die standaardgegevens (profiel van het verslag, beginselen van management, prestatie-indicatoren) bevatten.

Financiële gegevens en cijfers 75 GRI Content Index – Verkorte versie

GRI-toepassingsgebieden

Door GRI gecontroleerd

B+

A

A+

Verslag door externe partij goedgekeurd

Door externe derde gecontroleerd

B


Eigen oordeel

C+


Optioneel

Verplicht

C

De gecombineerde verslaggeving van DMK GROUP is gebaseerd op de G3-richtlijnen van het Global Reporting Initiative (GRI). De eigen inschatting van toepassingsgebied B is eveneens door GRI gecontroleerd en goed bevonden.

De uitgebreide versie van de GRI Content Index met aanvullend commentaar, de GRI Application Level Service Icon en het Gecombineerde Jaar- en Duurzaamheidsverslag 2014 vindt u op www.dmk.de/nl/verantwoordelijkheid/duurzaamheid/strategie/


76 Overige informatie Organen

Organen

Raad van bestuur Deutsches Milchkontor eG Alfons Kerlfeld voorzitter Thomas Stürtz vicevoorzitter

Raad van toezicht Otto Lattwesen voorzitter Dr. Herbert Grimberg 1 1e vicevoorzitter

Directie/ Managementteam Dr. Josef Schwaiger 2 Woordvoerder namens de directie

Adolf Oehlmann 2e vicevoorzitter

Michael Feller 2 Marketing/sales

Dirk Baus

Dr. Dirk Gloy 2 Productie/logistiek

Reinhard Garbade (tot juni 2014) Detlef Horstmann Mohamed Boudih 1 Franz-Josef Krechtmann Uwe Boye Reiner Lübben

Ingo Müller 2 Ingredients/ Centrale kwaliteitsmanagement/ Research & Development

Udo Eckhoff Christian Mülker Benedikt Langemeyer

Volkmar Taucher 2 Financiële en administratieve zaken

Harald Nitschke Franz Morgret Henner Pape

Sönke Voss 2 Landbouw/grondstoffen

Dr. Bernd Nix Jörg Pape Frerk Osterndorff

Ines Krummacker Human Resources

Dirk Schröder Meyk Wendekamm Dr. Klaus Wagner

1 2

Vertegenwoordiger van de vakbond NGG Directie

Versie 31-12-2014

Locaties Nordhackstedt

Bergen

Hohenwestedt

Waren

Strückhausen Edewecht Neubörger

Dargun Altentreptow

Zeven 1 Bremen

Prenzlau

Holdorf Beesten Recke Georgsmarienhütte Münster Coesfeld

Everswinkel

Herford Rimbeck Bad Bibra

Waldfeucht-Haaren

Colofon

Erfurt

Uitgegeven door DMK Deutsches Milchkontor GmbH Inhoudelijk advies duurzaamheid Anke Steinbach, Hamburg Waghäusel

Nürnberg

Ontwerp, vormgeving en redactie HGB Hamburger Geschäftsberichte GmbH & Co. KG, Hamburg Druk en verwerking Hartung Druck + Medien GmbH, Hamburg

1

Statutaire vestigingsplaats van de onderneming

Productlocaties per 31-12-2014 en het hoofkantoor in Bremen van DMK Deutsches Milchkontor GmbH incl. alle Duitse dochterondernemingen die op 31-12-2014 voor minimaal 75 % eigendom zijn van Deutsches Milchkontor eG Concern

Foto's Sebastian Vollmert, Hamburg Andreas Dittmer, Heeslingen

Samenhang van de verschillende organen


Vertegenwoordigd door de raad van bestuur

Aandeelhoudersvergadering

6 personen Werknemers

Raad van toezicht

Directie DMK Deutsches Milchkontor GmbH

6 personen

Concernstructuur

Deutsches Milchkontor eG Concern


92,22 %

100 %

DMK Baby GmbH

100 %

100 %

Sunval Holding GmbH

51 %

100 %

100 %

D.P. Supply B.V.

100 %

Sunval Nahrungsmittel GmbH

100 %

TURM-Sahne GmbH

75 %

100 %

MIG GmbH & Co. KG

90 %

NORLAC GmbH

100 % NORDMILCH Beteiligungs GmbH

DMK Eis GmbH

100 % HUMANA SPAIN S.L.

55 %

60 % MILTE ITALIA S.p.A.

Molkerei Niesky GmbH

100 %

100 %

40 %

HDT GmbH

100 %

indoc milk GmbH

sanotact GmbH

HUMANA Italia SpA

100 %

DP Supply GmbH

66,66 %

HUMANA GmbH

EXIMO AG

100 %

Euro Cheese Vertriebs-GmbH

100 %

Fude + Serrahn GmbH & Co. KG

wheyco GmbH

Zentralkäserei MV GmbH

100 %

35 %

100 %

Müritz Milch GmbH

10 %

7,78 %

DMK Deutsches Milchkontor GmbH

100 %

5%

Milchwerke Thüringen GmbH

99,69 %

50 %

Rosen Eiskrem Süd GmbH

ArNoCo GmbH & Co. KG

100 % Rosen-Eiskrem GmbH

75 % 25 %

HUMANA Pharma International SpA

Aantal Dochterondernemingen geconsolideerd (zie hierboven): 30 Dochterondernemingen gelieerd (zie hierboven): 1 Andere dochterondernemingen en investeringen (zonder afb.): 28

Versie 31-12-2014

Vestigingsplaats van de onderneming Industriestraße 27 · 27404 Zeven · Duitsland Tel +49 4281 72-0 · Fax +49 4281 72-58297 [email protected] · www.dmk.de


DMK Deutsches Milchkontor GmbH

Gecombineerd Jaar- en Duurzaamheidsverslag Wereldwijd succes met kwaliteit uit Duitsland

Recommend Documents