TU E-BMGTltb/96. 554
Gaan tot op bet bot bij strategievormingsprocessen
A. Brouwers
Distributie:
Technische Universiteit Eindhoven Buro voor biomedische en gezondheidstechnologie (BMGT) Postbus 513 5600 MB Eindhoven Fax: + 31 (0)40 2443335 Tel: + 31 (0)40 2472008
Inhood pagina
1 Inhoud
n
2 Handout 23-10-'96; samenvatting
1
3 Uitgeschreven voordracht - Het probleem - De kernkwaliteit-benadering - De faktoren-benadering - De identiteitsvorming - Focus questions - Gaan tot op het bot
1 2 3 4
5
4 Ovemeads
6
5 Diskussiestellingen
7
Het thema vandaag, 'Searching Essentials', vertaal ik maar eens als 'Gaan tot op het bot'. Niet aIleen omdat de laatste 20 jaar biomedisch technologie mijn hoofdaandacht vroeg maar ook om uit te drukken dat de processen waarin dit onderwerp speelt vaak bijzonder pijnlijk van aard zijn. Als inleider op de diskussie beperk ik mij tot het aangeven van enkele zienswijzen I denkwijzen I werkwijzen ta.z. van dit onderwerp. Deze acht ik niet onafhankelijk van elkaar. Maar toch meen ik dat ze staan voor verschillende aksenten in deze doorgaans komplexe kommunikatieprocessen. Voor de diskussie geef ik die de volgende namen mee: 1 De kemkwaliteit-benadering. 2 De faktoren-benadering. 3 De identiteits-vorming. Voor hieraan te beginnen wil ik eerst wat stil staan bij de probleemstelling. Het probleem De ervaring leert dat een gedachtenwisseling over een komplex onderwerp aan kwaliteit wint indien men zich bij de aanvang eerst eens een bruikbaar beeld vormt van het probleem dat ons bezig houdt
Bij de voorbereiding van deze bijeenkomst is besloten dathet vandaag zal gaan over het komen tot essenties bij processen van strategievorming. De meeste personen, hier aanwezig, hebben de nodige ervaringen hiermee opgedaan en weten dus waarover het gaat Toch kwam men met dit thema om hierover nog eens goed na te denken. Toen mij dit onderwerp voorgelegd werd had ik ook direkt het gevoel van heel zinvol. Waarom willen wij eens stil Staan bij dit aspekt van strategievorming? Mijn nadenken hierover bracht de volgende punten: 1
Processen van strategievorming zijn als regel komplex, versluierd door persoonlijke belangen en emoties en zelden is eenieder tevreden met de gang van zaken en met de eindresultaten. 2
De komplexheid vindt ondermeer een oorsprong in het konflikt tussen enerzijds vele details uit het dageIijks bezig zijn en anderzijds de noodzaak om te komen tot een beperkt aantal grote lijnen van aktiviteiten binnen de organisatie; soms leidt dit tot verzanding in te vee! details, soms leidt dit tot te nrueve beeldvormen van de totale werkelijkheid. 3
De komplexheid vindt ook een oorzaak in basale verschillen in visies en beleving t.a.z. van essentiele aspekten tussen betrokken personen, deskundig bezig op een verscheidenheid aan funkties binnen een organisatie; het betrekken van een diversiteit aan deskundigen in zulk een proces leidt tot een realistischer eindresultaat, maar maakt het kommunikatieproces minder eenvoudig. 4 Persoonlijke belangen spelen altijd een rol, maar in de meeste processen van meningsvorming en besluitvorming krijgen die onvoldoende aandacht, met als effekt dat ze versluierd blijven meespelen.
Gaan tot op het bot
Inleiding Brouwers A.
Eindhoven, 23-10-96.
Pag. -2-
De kernkwaliteits-benadering Over de vraag wat kernaktiviteiten van je bedrijf of organisatie dienen te zijn wordt veel nagedaeht en is veelliteratuur ter beschikking. Ieder van ~ns, hier aanwezig, heeft met deze problematiek meerdere malen geworsteld. In een proees van stategische beleidsvorming gaat het om de beeldvorming van de sterkten en de kansen waarvoor die sterkten tot hun recht kunnen komen. Sorns spelen zwakten en bedreigingen hierbij ook een rol. Na een analyse van die beeldvormingen, meestal in enkele opties bezien, kan men besluiten tot een bepaald pakket van zogenaamde kernaktiviteiten. Daar moet men zieh dan vooral op riehten en zonodig ander aktiviteiten afstoten. Eehter zoals de ervaring leert is dit, zo simpel geschetst, als regel een bijzonder moeilijk proces. Persoonlijke ervaringen met zulk een proees komen vandaag nog aan de orde bij andere sprekers. Bij deze algemene inleiding wil ik Uw aandaeht vragen voor de dynamiek bij dit alles. 'Kansen' en waar dit speelt ook 'bedreigingen' spelen in omgevingen van de organisatie. Men denkt hierbij aan markten, konkurrenten, maatsehappelijke domeinen, enzovoorts. Het moge duidelijk zijn dat in dit soort omgevingen veranderingsprocessen spelen, die regelmatig nopen tot bijstellingen van een strategiseh beleidskader. Maar ook intern in een organisatie is er altijd veel in beweging bijvoorbeeld door teehnologische ontwikkelingen, door suksessen en tegenslagen, door mutaties in de personeelsbezetting. Ook dit soort interne veranderingen kan leiden tot de noodzaak van het bijstellen van beleidskaders. Eehte veranderingen in deze blijken echter als regel tot stand te komen in panieksituaties. Onder grote druk ontstaan dan vaak ad hoe, waar tijd en gemoedsrust vaak ver zoek zijn om tot wijsheid en optimale beslissingen te komen. De lessen hieruit te leren: 1
Strategiseh belangrijke aspekten regelmatig passende aandaeht schenken. 2 Voor veranderingsproeessen die spelen variabelen / signalen identificeren die men kan benutten voor monitoring van veranderingen en tijdige aandaeht voor de noodzaak tot beleidsbijstellingen. 3 Leren navigeren bij rustig weer en met bij heftige stormen.
Gaan tot op het bot
Inleiding Brouwers A..
Eindhoven, 23-10-96.
Pag.3
De faktoren-benadering Voor een gegeven produkt, idee of streven aIle faktoren bezien van initiatief tot realisatie. Voor een bedrijf komt men dan bij faktoren als: idee-generatie, produktontwerp, produktieproces, organisatie, logistiek, inkoop, verkoop, marktpenetratie, distributiekanalen, financiering.
Voor deze faktoren kan men te maken krijgen met verschillende personen en vaak ook met verschillende organisaties. Een deel van deze faktoren zal binnen de eigen organisatie vallen en van daaruit te overzien en te managen. In veel gevallen dienen zich echter ook faktoren aan die buiten het domein van de eigen organisatie vallen. Het moge duidelijk zijn dat die laatste faktoren voor een suksesvolle ontwikkeling bijzondere aandacht vergen. Men kan dit alles plaatsen onder het takenpakket van het algemeen management of een gegeven geval onder brengen bij een projektleider. Het komt voor dat men zoiets 'top down' gaat besluiten en regelen. In veel gevallen wordt de aandacht hiervoor nadrukkelijk gelegd bij overlegstrukturen van betrokken deskundigen. Bij deze laatste benaderingswijze streeft men dan vooral naar grooi in kwaliteit van de interaktieve kommunikatieprocessen tussen sleutelfiguren bij suksesvolle realisaties. Een organisatie met een routine op dit punt heeft veelal een passender kommunicerend vermogen voor processen van meningsvorming en besluitvorming over strategisch beleid. Deze aanpak is vooral specifiek voor een nieuwe aktiviteit. Bij goede uitvoering komen alle faktoren in beeld voor een goede inschatting van de mogelijkheden tot sukses; de eigen 'sterkten' en/of 'zwakten' en de externe 'kansen' en/of 'bedreigingen'. Regelmatig hiermee bezig zijn leidt tot een organisatie die zo doende besch:i}d over een aantal analyses, die tesamen een bruikbaar kader vormen voor het strategiscp beleid. Deze benadering kan leiden tot regelmatig opnieuw bezien van veranderingen en mogelijIcneclen om daar suksesvol op in te spelen. Wat valt hieruit te leren? 1
Dat men nieuwe aktiviteiten goed kap aanpak,ken, waar toch veelal sprake is van ad-hoc-werk. 2
Dat deze routine kan leiden tot feg~lmatig~ monitoring van veranderingen en passende bijstellingen van het strategisch beleidskader. 3 Dat niet aIleen de kapitein, maar cl~ o~le ~manning zo mee gaat denken over veilige havens en hoe het schip op koors te houden om h4't die veilige havens te kunnen brengen.
m
Gaan tot op het bot
Inleiding Brouwers A.
Eindhoven, 23-10-96.
Pag.4
De identiteitsvorming Iedere organisatie kent een groot aantal deelaktiviteiten. In zulk een geheel kan men als regel veel duiden als interessant op zich. De omgevingen van zulk een organisatie bieden ook altijd weI een aantal ontwikkelingen die men kan beschouwen als nieuwe 'kansen' of 'bedreigingen'. Processen van meningsvorming en besluitvorming over strategisch beleid voltrekken zich dan ook in minimaal twee fasen: I Het doordenken van enkele alternatieven in beeldvormingen van nieuwe uitdagingen in de . omgevingen en daarop afgestemde beeldvormingen van facetten binnen de eigen organisatie om daar op te kunnen inspelen. 2
Evaluaties van dit soort alternatieven, gevolgd door selektie van een hiervan als nieuw beleidskader. Bij de voorbeelden die hier vandaag aan de orde komen spelen kleine aantallen produkt-markt-kombinaties. Dat is in de meeste gevailen aan de orde. Er bestaan ook organisaties gekenmerkt door een heel breed skala aan aktiviteiten met soms een grote onderlinge diversiteit Een universiteit kan hierbij als voorbeeld dienen. Voor dit soort organisaties, breed verankerd in een veelheid aan omgevingen, kunnen grote aantailen altematieve strategische kaders beschouwd worden. Selektie van een of enkele hieruit kan dan een groot probleeni vormen. Hierover wil ik in deze inleiding niet verder uitweiden. Na selektie van een domein als aandachtsgebied voor zulk een organisatie dient zich de noodzaak aan aktiviteiten tot ontwikkeling te brengen:
1 Voor vorming van de externe en interne identiteit op zulk een gekozen domein. 2 Voor versterking en passende vergroting van hierop gerichte inspanningen binnen de organisatie. Ook hierbij wil ik enkele punten in dit gehoor achterlaten: 1 Identiteit kan men daadwerkelijk beschouwen als iets dat maakbaar is. 2
Met de visie je bent wat je doet kan de maakbaarheid inhoud krijgen door het ontwikkelen van aktiviteiten passend binnen het domein dat men als aandachtsgebied naar voren wil brengen.
3 Volstaan met aileen PR-aktiviteiten (blikken kretelogie opentrekken), zonder het ontwikkelen van inhoudelijke aktiviteiten om zulk een identiteit te doen vormen, is gedoemd te mislukken.
Gaan tot op het bot
Inleiding Brouwers A.
Eindhoven, 23-10-96.
Pag.S
Focus questions Strategievorming dient zich rneestal aan als een moeilijk proces. Bij de kommunikatie over komplexe thema's is het doelmatig om gebruik te maken van sturende vragen, i.e. focus questions. Vragen die ik bij strategievorming ben tegen gekomen en als zinvol ben gaan ervaren wil ik hier noemen, zonder er in deze inleiding verder op in te gaan: 1 Wie is mijn klant? Wat is mijn produkt?
2 Is hier een markt voor?
Kan ik het maken?
Is dit dan financieel interessant?
3 Is dit: Technologisch realiseerbaar?
- Ekonomisch haalbaar?
- Maatschappelijk wenselijk?
Gaan tot op het bot Tot slot kom ik nog eens terug op het probleem dat we hier nader bezien. In processen van strategievorming staat men vaak voor konfrontaties tussen: - Wat men altijd dacht en dat wat nu toch anders blijkt te zijn. - Een zelfbeeld dat in revisie moet tegen harde realiteiten. - Erg optimistische of naleve inschattingen en terugkoppeling van harde feiten. - Idealen en werkelijkheden waarin die idealen niet allemaal haalbaar blijken. - Oude kollegiale verhoudingen en veranderende situaties onder grote druk. - Aangeleerde manieren van denken en doen en nieuwe ornstandigheden waar die niet meer in passen. - Gevoelens van zekerheid en veiligheid en mistige signalen van een toekornst in beweging. Het moge duidelijk zijn dat een en ander kan leiden tot zeef pijnlijke ervaringen. Een zoekslag naar de essenties van je organisatie en van de medewerkers daarin geprojekteerd kan eenieder hierbij betrokken diepgaand raken. Emoties kunnen hierbij hoog oplaaien. Met recht kan men bij zulk een proces spreken van gaan tot op het bot.
Tonny Brouwers TUE-buro-BMGT PB 513,5600 MB Eindhoven. Te1. 040-2472008; Fax. 040-2443335
Overheads
Inleiding Brouwers A.
Eindhoven, 23-10-'96
Pag.6
Wat zijn je kernaktiviteiten ?
Faktoren-analyse
Identiteitsvorming
Focus questions
Richtgedachten
•
