Wim van Aalst (46), geboren in Paramaribo, huidige woonplaats Vlijmen. Samenwonend met Sabine (commercieel directeur). Zoon Vincent (15) en dochter Stella (12) Opleiding: Natuurkunde RU Leiden. Afstudeerrichtingen Medische Fysica en Informatica. Carrière: 1983 - 1988: Philips Medical Systems, ontwikkelaar van diagnostische apparatuur. Tot 1992: HCS Vision Technology, verkoopconsultant van industriële beeldverwerking Tot 1995: McKinsey, consultant. Tot 1997 TNT: implementeren van Value Added Logistics Solutions bij Express Deliveries. Tot 1999: Frans Maas, vice president Marketing & Sales. Tot 2000: Boxman, opzetten van een Europees distributiecentrum. 2000 tot heden: Office Depot Tot 2003: vice president Supply Chain Europe Tot 2005: senior vice president Supply Chain Europe Tot heden: senior vice president Supply Chain International
Nog nooit had iemand vanuit de Supply Chain in die mate de mond open gedaan, de weerstand was groot. Niettemin kreeg Wim van Aalst, senior vice president Supply Chain International, het bij Office Depot voor elkaar dat de Supply Chain onder andere bepaalt waar producten vandaan komen en hoeveel dat er moeten zijn. ‘Commerciële mensen plannen vaak te optimistisch. “Bestel er maar duizend, dan leggen we ze wel in het magazijn.” Zoiets moet je aan de Supply Chain overlaten!’ Door Edith Kok
Wim van Aalst, senior vice president Supply Chain International bij Office Depot
08 / 2006
Foto’s: Ton Zonneveld Photography
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
42
‘Ga in discussie met productmanagement’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
08 / 2006
43
‘Office Depot zal door veel Nederlanders eerder worden herkend door de grote dochter Viking Direct. Ik maakte er zelf enthousiast gebruik van bij Boxman, de werkgever ervóór. We leveren kantoorartikelen binnen één werkdag en ons bestaansrecht heet dan ook service. De Supply Chain speelt vergeleken met de meeste bedrijven een belangrijkere rol. De kosten ervan liggen met 10 procent van de omzet zelfs hoger dan die van de verkoop. Bovendien hebben we te maken met een enorme groei. Office Depot begon in 1986 met één winkel in Florida maar was in 2004 goed voor een omzet van méér dan 14 miljard dollar. We zijn wereldwijd een toonaangevende aanbieder geworden voor het bedrijfsleven en we richten ons steeds meer op dienstverlening richting klant. Die service gaat bij ons erg ver. Voor iedereen in ons bedrijf geldt dat wij van delivering products evolueren naar delivering solutions. Sterker nog, wij omschrijven het in onze interne missie als delivering winning solutions. We verkopen via internet, postorder, winkels en op contractbasis. Er zijn rond de 50.000 medewerkers in vaste dienst. Ik heb ongeveer 3300 mensen direct onder me.’
Wat behoort tot jouw takenpakket? ‘Dat laat zich het beste beschrijven door de ontwikkeling die ik hier doormaakte. Toen ik eind 2000 begon, was Office Depot Europe vooral een organisatie van verschillende koninkrijkjes: Groot-Brittannië, Frankrijk, Duitsland, Nederland, België, Italië, Spanje, Ierland. Ieder land besloot bijvoorbeeld zelf waar het de producten betrok. Er werd veel te veel gekeken naar verschillen tussen de landen in plaats van naar de overeenkomsten. Bovendien hadden we te maken met twee organisaties: Office Depot – dat in moederland VS heel groot is maar in Europa alleen in
Portret
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Arbeidsuren: ‘60 uur? Waarschijnlijk wat meer. Als ik naar Venlo ga, vertrek ik rond zevenen en ben ik om zeven, acht uur weer thuis. Ik eet hier warm tussen de middag, we hebben een uitstekend restaurant.’
08 / 2006
xx 44 ‘Ik liep zeker niet rond met een air van “nu zal ik ’ns even” maar lanceerde vooral ideeën en startte een uitwisseling van best practices.’
Aantal e-mails: ‘Een kleine honderd per dag. Er zitten verschillende rapporten tussen met dagelijkse verkoopinformatie, waaruit ik filter wat voor mij belangrijk is. Daarnaast word ik gebombardeerd door cc’s. Al met al zijn er zo’n twintig, dertig mails waarop ik moet reageren.’ Aantal zakelijke kilometers: ‘Circa
‘Het opzetten van een productdatabase over het assortiment vanuit Supply Chain was ongekend!’ Frankrijk aanwezig was – en het hier véél omvangrijkere Viking Direct. Het was aan mij om een integratie tot stand te brengen. De nieuwe directeur Europa gaf mij alle ruimte. We werkten samen vanuit ons Europese hoofdkantoor in Venlo, hij ging vorig jaar met pensioen. De directeuren van de verschillende landen zaten er echter helemaal niet op te wachten. Toen ik de eerste keer bij Office Depot in Frankrijk aankwam – toen al heel groot met veertig winkels en een paar honderd medewerkers – was er bijvoorbeeld niemand die op me wachtte. Een assistent-boekhoudster leidde me rond. Uiteindelijk heeft een open opstelling en de nadruk op multifunctionele samenwerking het ijs gebroken.’
was ongekend! Het leverde dan ook een aardig politiek gevecht op, vooral met Merchandising en Marketing in de diverse landen, voor mij feitelijk de grootste uitdaging. Hoeveel Powerpoint-presentaties ik in die periode wel niet gaf… Uiteindelijk zag iedereen in dat het de enige weg was om de totale Europese operatie te verbeteren. Hetzelfde gebeurde met de planning van de voorraad. Als Supply Chain bepalen we heus niet wélke producten er moeten komen en hoeveel we ervoor moeten betalen maar bij commerciële beslissingen geven we veel meer tegenwicht dan vroeger. Wáár de producten vandaan moeten komen en hoeveel het er moeten zijn, ligt sindsdien wel in onze handen.’
Wat was je strategie? ‘Ik liep zeker niet rond met een air van “nu zal ik ’ns even” maar lanceerde vooral ideeën en startte een uitwisseling van best practices. Doordat de onderneming waanzinnig groeide, wilden de logistieke directeuren van al die landen wel veranderen. Gelukkig maar, want sindsdien zijn we alweer zoveel gegroeid, dat we dat zonder samenwerking niet hadden kunnen trekken. In 2000 hadden we op een werkdag tien-, vijftienduizend orders, nu rond de honderdduizend. Die eerste jaren vormden we een centraal Supply Chain-team en pasten we de infrastructuur binnen alle Europese vestigingen op elkaar aan, zowel warehouse design en automatisering als automatic product dispensers, ASRS en Pick by Light. Daarnaast introduceerden we een veel plattere organisatie. Bijvoorbeeld door ervaren krachten een veel centralere rol op de werkvloer te laten spelen. Verder wilden we meer inzicht op het assortiment. Daarvoor hebben we vanuit de Supply Chain een product database, SKU Central, opgezet. Dat
Wat levert dat op? ‘De productiviteit in de magazijnen is met ten minste 10 procent gestegen. In de tussentijd is in 2003 ook nog eens het Franse Guilbert overgenomen, dat was even groot als wat wij in Europa tot dat moment hadden. Integratie en optimalisatie van de warehouse-locaties leverden een aanzienlijke extra besparing op, zo is het aantal gedaald van 33 naar 21. De rest van de winst behaalden we door de juiste mensen aan te stellen en het contact met toeleveranciers te verbeteren. Met dat laatste zijn we nog volop bezig, vooral met het rationaliseren van het assortiment en om ze medeverantwoordelijkheid te geven voor de voorraden. Vorig jaar kwam alles buiten Noord-Amerika erbij en daarom reis ik op het moment heel veel naar Latijns-Amerika en het Verre Oosten maar ook naar de VS voor overleg. We breiden nog steeds uit, zowel qua diensten als landen. Zo zitten we tegenwoordig in heel West-Europa en hebben we net weer een Tsjechisch en een Israëlisch bedrijf gekocht.’
Kleding: ‘Business casual. Vroeger moest ik nog wel eens een stropdas om, nu gelukkig nooit meer. Thuis
veronachtzaam.’
Hobby’s: ‘Actieve vakanties zoals skiën en golfen. In de zomer heb ik mijn gezin mijn geboorteland Suriname laten zien. Vaker komen we toe aan weekendtrips naar een stad of om te wandelen. Verder heb ik veel gesquasht en hoop ik dat weer op te pakken. Daarnaast ben ik een liefhebber van gadgets zoals een Blackberry. Ik volg alles maar koop alleen iets als het echt een bijdrage levert aan mijn efficiëntie. Ook kook ik graag als ik de tijd heb. Dan kan ik het meteen goedmaken met vrienden die ik uit tijdgebrek
Leesvoer: ‘Ik heb genoten van “Hoe duur was de Suiker” van Cynthia Mc Leod, over de slaventijd in Suriname. Op het moment lees ik de Da Vinci Code. Afgezaagd misschien, wél spannend. Qua vakliteratuur heb ik veel gehad aan Thriving on Chaos, waar Tom Peters stelt dat je in je onderneming niet genoeg chaos kunt hebben. Ik zal het zelf niet bewust opzoeken, maar feit is dat het soms toch gebeurt. Het boek illustreert hoe je ermee om kunt gaan. Ik kan ook De Zwakste Schakel aanbevelen van Eliyahu Goldratt.
Het geeft methodes aan om zwakke punten te vinden en verbeteren met een gehele ketenverbetering ten gevolg. Muziek: ‘Die is sterk stemminggericht. ’s Ochtends vind ik klassiek heerlijk, tijdens het lezen luister ik graag naar lounge. De laatste tijd bepalen de kids veel, technomuziek.’ Politieke voorkeur: ‘Vroeger PvdA, nu de VVD. Dat ligt vooral aan aftrek van de hypotheekrente. Ik vind het nog steeds niet erg om belasting te betalen maar het moet wel goed worden besteed!’
08 / 2006
Auto: ‘Lease Volkswagen Touareg. Ik ben gegaan voor alle comfort zoals luchtvering en automaat. Ik rijd binnen de acceptabele boetegrens.’
draag ik een spijkerbroek.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
30.000. Ze gaan bijna allemaal op aan Vlijmen - Venlo en Vlijmen Schiphol. Ik zit gemiddeld twee dagen per week in het buitenland, steeds vaker buiten Europa. Persoonlijk vind ik dat erg leuk, want de Europa-reizen boeiden niet meer zo.’
45
‘Terwijl ik thuis van gadgets houd, denk ik op mijn werk: bewezen technologie alsjeblieft!’
In deze serie vertelde Bas Kasteel over de methode van Toyota: ‘sell one, buy one’. Hoe staan jullie daar tegenover? ‘Wij werken niet zo, hebben het ook niet overwogen. Ik betwijfel überhaupt of het zou gaan. Door campagnes en vele productintroducties is onze afzet sterk fluctuerend.’
08 / 2006
Weer de vraag of er nadelen zitten aan die afstemming? ‘Beslissingsprocessen lopen langer. Wil ik in een magazijn iets invoeren, dan kon vroeger de beslissing in Europa worden geno-
men, terwijl ik die nu moet voorleggen aan de VS. Sinds ik vorig jaar lid werd van het wereldwijde Supply Chain-team, rapporteer ik rechtstreeks aan de verantwoordelijke binnen de Raad van Bestuur. Verder hebben we soms meer tijd nodig om verschillen aan te geven. We gaan weliswaar uit van synergie maar natuurlijk heb je te maken met aspecten die iemand van het andere continent misschien niet direct doorheeft. Zo is de impact van ondernemingsraden in de VS onbekend. Ook zijn er aanzienlijke verschillen in loonkosten.’ Jullie doelstelling is om 99,5 procent van de bestellingen de volgende dag af te leveren. Lukt dat? ‘Vrijwel altijd. Elke dag checken we het percentage en als het misgaat, komt direct de vraag: waarom en wat doen we eraan? Zodoende hebben we zo’n beetje elk probleem al getackeld.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Is al dat aanpassen altijd efficiënt? Als je blijft overnemen of eventueel een onderdeel afstoot, dan kun je aan de gang blijven… ‘Daarin rust inderdaad een gevaar, maar bij wat wij tot nu toe hebben gedaan, is er elke keer weer sprake geweest van kostenverbetering ondanks de investering. Bedenk daarnaast dat we hierdoor op een veel grotere schaal kunnen opereren. We zijn ook met de VS steeds meer zaken aan het afstemmen, zo kopen we tegenwoordig gezamenlijk in Azië in. Zowel Amerika als wij gaan in de warehouses tevens het nieuwe WMS implementeren: Manhattan. Wij zijn er overigens in 2004 al mee begonnen. Manhattan levert state of the art WMS-systemen. Dit maakt het in de toekomst mogelijk om RFID toe te passen. Bovenal heeft Manhattan zich over de jaren heen wereldwijd bewezen. Terwijl ik thuis van gadgets houd, denk ik op mijn werk: bewezen technologie alsjeblieft!’
47
‘Die eerste keer was er niemand die me ophaalde…’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 08 / 2006
48
Jij hebt een gigantische hoeveelheid mensen onder je, 3300. Hoe ervaar je dat? ‘Niet direct en het houdt me daarom niet bezig. Er zijn maar twaalf mensen die direct aan mij rapporteren: de acht Supply Chain-directeuren van de landenteams en vier directeuren die zich bezighouden met specifieke onderdelen zoals de planning van de voorraden. Ik heb geluk gehad door de juiste mensen te vinden. Een aantal is zo succesvol dat ze mijn functie zo kan overnemen. Ik vind het belangrijk dat mensen zich kunnen ontplooien. Ik vraag echter ook veel…’ Waaraan heb je een hekel? ‘Aan mensen die ja zeggen en nee doen. Die na het maken van een grote teambeslissing zich er niet aan houden. Daarnaast haat ik negatieve verrassingen doordat iemand me bijvoorbeeld een dag van tevoren vertelt dat iets niet lukt. Zeg het dan eerder. Ik heb het zelf ook heus wel gedaan maar in de loop der tijd leer je dat je hiermee toch in de problemen raakt.’ Is er een eigenschap waarvan je nog steeds last hebt? ‘Ongeduld. Ik kan daarom soms te scherp uit de hoek komen.’
Hoe vind jij de juiste mensen? ‘Ik heb contacten met de nodige headhunters. Bij een sollicitatie voel ik het voor een deel aan. Ik luister vooral maar kijk ook naar cv en referenties. Als kandidaten een paar jaar als consultant hebben gewerkt, is dat een grote pré, eigenlijk zijn al onze activiteiten projectmatig van opzet. Het gaat om mensen die analytische vaardigheden kunnen omzetten in geïmplementeerde oplossingen. Door ambitie kan het voorkomen dat ik ze weer verlies maar dat is niet erg, het liefst komt er opvolging van binnenuit het bedrijf.’ Hoe zit het met je eigen toekomstplannen? ‘Ik heb mij voorgenomen om rond mijn 55ste terug te gaan naar klein. Door zelf een website op te zetten en Toscaanse olijfolie te verkopen maar ja, dat willen er wel meer. Voorlopig verwacht ik hier over vijf jaar nog te zitten. Zolang de uitdaging er nog is, wel te verstaan. Dat zal wel, want er is een nieuwe CEO die er echt een wereldwijde organisatie van maakt en het is heel leuk om daar een verantwoordelijke rol in te spelen. Bovendien bevalt mij de Supply Chain. Het is mensenwerk én een groeimarkt, zeker ook binnen de eigen organisatie. Dan kom ik weer terug bij het feit hoe leuk het is om als Supply Chain een leidende rol te bemachtigen!’
