REENGINEERING ORGANISASI .....
RE,E,IV GI IVEE RII/GORGANISASI: SUATIJTINJAUANMANAJEMEN STJMBER DAYA MANTJSIA 0leh ; Lerut Ellitun'
Abstract Reengineering i.s.fundamenlalrcthinking antl rudicul rccle.siSgrt of busine.ss pro(css to uchieve dramulic improvement of orgunizutionul pctJitrmancc. '['hc prohletn.\eams to bc lhul rccngineeringolien fuil. Thc rcul;on.fir this luc'k o/:;ucL'assscams lo he u,y,sot'iatadwilhlha humun.fuctor nol being./itlly 'fhis considered or understood. arlicle considcr thc role o.fhuman resource mendgement u,ilh in lhe orgunizalion reengineering prrx'css. Thi.; arlicle v,ill discttss : I.'fhc concept arulthe developmettt tf'reengineering. 2. The 'l-hc problcnr in orgunization recngineering 3. rclution,shiphatwecenhumun resottrce munugemenl und organizcrlion reangineering. utul 4. the ereas u,hich humun resources managemanl ntusl lurgcl.fbr ,succe.slitll impl cmen tu t i o n of reengineer ing including seI ccI i on, tlevelopment, ultpraisal und reu,urcl syslcnl.
Pendahuluan Di tengahtubulensilingkunganbisnissaatini, fbmrulasistrategij-gka panjang dadakan vang telah disusur bisa bembahdenganmurculnya tindakan-tindakan perusahaan. Semuatindakan ini bertujuanuntuk nrengantisipasi segalabenhrk perubahanintemal dan ekstemalyang berlangsurgsecaracepat.Penrvhaanyang tidak siap rnengantisipasi hrbulensi dan clunx-rryalingkurganbisnis,tidak akan mampueksisdansturyivedalampersaingan. Namundi sisi lain banyakpemsahaan yang cendenurgmeh.rpakan tuiuan meraihkeunggulankompetitif berkelarjutan turtuktnasadepan.dan disibukkandenganusaha-usaha bagaimanarnengantisipasi ge.jolakketidakpastian yangterjadisaatini. Merekacendenurg lebihmengutamakan kepentingan menyelamatkan diri dari berge.i olaknyakondisiekonomi. Dalam memasukiera milenium ketig4 sebenamyamerupakanmasahansisi jalan-jalan hidup yang harus dilalui adalah suatu proses bagi peru-sahaan. Stal'[)cngajarLlnivcnitasWidya MrurdalaSLrrabaya
Meditek.Vol.7, No.lS..lantnri-Maret1999
t9
RE ENGI N E ERING ORGANISASI .....
pembelajaran(learningproce.rs).Padasaatinilah sebenamyamerupakanpeluang bagi organisasi perusahaanuntuk meninjau kembali apakah praktik-praktik manaiemen(managementpractices) yang diterapkanmasih relevan atau tidak. Walker (1993)mengemukakanbahwapraktik-praktikrnanajemensaatini memiliki kecenderungan mengarahpadabenftrkorganisasiyang ramping(lean), datar(flat), danfleksibeldengantujuanrnenjadikan yang organisasi tersebutmenjadiorganisasi (nimhle bisa bergerak tincah organization) dalam mengantisipasiberbagai perubahanyangterjadi. Walaupur demikiandalam menghadapigejolakekonomisepertiyang terjadi saat ini. tidak sedikit perusahaanyang tanpa menggurakanperhitunganyang matang langsurg melakukan revolusi (reengineering) penciutan organisasi, pemangkasanjenjang organisasidi berbagaibidang, dan melakukanpemutusan hubungankerja. Kejadian ini membawadampak pada banyaknyasumberdaya manusia (SDlvt) yang sudah terdidik, terlatih, berpengalarnan,profesional, kompeten,dan bisamenjadisumberkeunggulankornpetitifmenjadikorbanakibat yangdiarnbilperusahaan. tindakandan keputuszur tergesa-gesa Memang dalarn jangka pendek tindakan pemutu-sanhubrurgankerja bisa menekan biaya operasi, tetapi dalam j-gka menengah dan panjang tindakantindakan ini perlu dipertanyakan,karena perusahaanhans melakukan investasi yang besar untuk menghasilkanSDM yang kompetenyang menjadi sumberketurggrlankompetitif berkelanjutan(su^stained compelith,eadvantoge). Artikel ini bemsahamen-rberikangernbaranmengenaireengineeringorganisasi yang ditinjau dari sudut pandangmanajemensumberdaya manuia (MSDM). Namur-rsebelumnyapenulis memandangperlu urtuk mengemukakanterlebih dahulu mengenaikonsepdan sejarahreengineering.Kemudiansecaraterinci akan dijabarkan mengenai perart reenginceringdalam mengantisipasiturbulensi dan perubahanlingkmgan bisnis,sertaberbagaipenyebabkegagalanreengineeringdan perspektif SDM. Pada bagian akhir tulisan ini dikemukakanketerkaitanproses reengineeringdanmanajemensumberdayamarusia(MSDM).
Konsep dan Sejarah Reengineering Reengineeringadalah pemikiran ulang yang fundarnentaldan perancangan ulang yang radikal terhadapproses-proses bisnis organisasi,yang membawa organisasimencapaipeningikatanyang dramatisdalam kinerja bisnisnya(Hamer bisajuga diartikansebagaiinovasiproses,atau danChampy,1993).Reengineering perencan.uulvisi strategikdan strategikompetitif baru se(a pengembangan proses
20
Meditek.Vol.7.No.l8.Junuari-Maret1999
RE E NG IN E ERING ORGANISASI .....
bisnis baru yang mendukwrg visi tersebut.Menurut Herbkersman(1994) reengineeringadalahperubahansecamdrastisbagaimanacaraanggotaorganisasi menyelesaikan carakerjamereka. Pengakuanreengineeringsebagaiparadigmabaru adalahperan besarHamer (1990) dalam tulisannyayang berjudulReengineeringWork : Don't Automote Obliterate yang dipublikasikan dalam Harvard Bwsiness Review, Juli-Agustn 1990.DalamtulisannyatersebutHamermemperkenalkan esensidanprinsipprinsip reengineering,antaralain adalah: l. Memfokuskan pada faktor-faktor sekitar hasil (outcome)bt*,an pada tugas, artinya bahwa suatu perusahaanhendaknya memiliki seseoftulg yang melaksanakan semu,a tatrapandalamsuatuproses. 2. Suatuperusahaan hendaknyamembentukdepartemen-departemen tenpesialisasi rurtukmenanganiprosesyangterspesialisasi pula. 3. Mengelompokkanpemrosesanffirmasi ke dalam fimgsi yang menghasilkan informasi. 4. Mernperlakukansumber-sumber yangterpisahseolah-olahtenenhalisasi. 5. Mengaitkanaktivitas-aktivitasparalelsertamengintegrasikan hasil-hasilnya.Hal ini ditujukan untuk meningkatkanketerkaitanantarfi.rngsiparalel sehingga unit-rxit terpisahbisamelakukansatufungsi. 6. Menghubungkan aspek-aspekkeputusan urhrk menyelesaikantugas dan membangwrsistempengendalian dalamsuatuproses. 7. Memperolehinformasisekaliguspadasumbemya. Dalam perkembangan selanjutnyareengineeringpemahmenjadiisu bisnisyang paling poluler di awal era 1990-andi negaraasalnyayaitu Amerika Serikat.Apalagi dengan terpublikasinyakarya Michael Hamer dan james Champy (1993) ReengineeringThe Corporation.Karya tersebutberhasilmenjadibestseller sejak tahur 1994(Keidel, 1994).Merekadiakui sebagaipemrakarsaide reengineering. Namm demikianHamersebagaisalahsatupencetuside tersebutsudahsejakawal memprediksi bahwa inisiatif reengineeringakan mengalami kegagalansekitar 50%-70%unhrk mencapaitujuannya.Riset empirismembuktikanbahwaprediksi Hamer tidak jauh menyimpang dari kenyataan, bahkan tingkat kegagalan berdasarkan beberapakasusmencapai84% (Martinez 1995). Praktik-praktk reengineeringdalan periode 1990-1994bisa disebut sebagai rengineeringgelombangpertama(first wcnereengineering),yang sebagianbesar
Meditek.Vol.7, No.18,Janmri-Maret1999
21
RE ENG I N EE R/NG ORGAN ISASI .....
ditandaidenganaplikasiproses-proses operasional sepertiwaktu(time),biaya(cosr) dan kualitas. Konteks aplikasi padareengineeringgelombangpertamaini relatif sempit dan bersifat mikroskopis, sehinggadalam beberapakasus merupakan penyebabkegagalanreengineering.Khoong (1995) mengajukanmetoderevision untuk memperbaikikegagalan-kegagalan denganmeninggarkanmasalah-masalah mikroskopis menuju masalah-masalahyang lebih mako, sehingga akan menghasilkannilai-nilai organisasiyang jauh lebih besar.PemikiranKhoong ini dikenaldenganmetodesecond wavereengineering. Prosesreengineeringmeliputi beberapatahapan,antaralain : I. Mengidentifikasikebutuhan pelanggan. 2. Pemetaandanpengukuranproses-proses yangada. 3. Menganalisis danmemodifikasiprosesyangada. 4. Menenhrkanlangkah-langkah inovasi. 5. Merekayasaprosesdanmengimplementasikan prosesbaru.
Reengineeringdan Risiko Penerapanreengineeringmemangmenjanjikanperubahansecaradnstis pada oryanisasi peruvhaan dan proses bisnis. Ika reengineering &rhasil maka perusahaan akan bisa meningkatkan kinerja organisasi dan karyawarurya @avidson, 1993). Tetapi sebaliknya jika upaya reengineeringmengalami kegagalanmaka risiko yarg dialami perusahaan akantimbul. Berbagairisiko yang mungkindialamiolehperusahaan, antaralain (Clemons,1995): l. Risiko teknis (technical ru'sft)yaitu risiko yang t€rjadi karena terbatasnya kapabilitasteknologiyangdigunakanorganisasidalamprosesreengineering. 2. Risiko finansial (financial rl.s,t)terjadijika proyek reengineeringtidak bedalan sesuaidenganrencan4 ataujika tidak selesaitepat pada wakngryaaan iiOat< sesuaidenganbiayayangdianggarkan. 3. Risiko politis Qnlitical n'sft) yaitu terjadinya resistanceto change terhadap proyek-proyekreengineer ing. 4. Risiko fingsional (functionolnst) merupakankesalahansistemdisainerdalam memahamikebutuhanorganisasidan kurangnyaketerampilandan pengetahuan pelaksana sehinggamengakibatkankapabilias sistem yang dirancangtidak tepat.
22
Meditek,Vol.7,No.l8, Januari-Maret1999
R E E N G I N E E R I N GO R G A N I S A S I. . . . .
5. Risikoproyek(projectrisk)adalahrisikoyangbisaterjadijikapersonelpemroses data tidak memahamidan tidali /antilitu'terhadapteknologi baru, sehingga menimbulkanmasalah-masalah yangkompleks. Kegagalan-kegagalanpenrsahaan dalam melakulieur reengineering yang terutamadisebabkanoleh kurangnyapertinrbanganterhadapaspeksumberdaya manusia.
Reengineering dan PerubahanLingkunganBisnis Menghadapiturbulensi lingkturganbisnis dan dinamika perubahanyang 'tindakan demikianpsat, timbul prerlanya;ur mimayangsebaiknya dilakukanuntuk yeurgbisadilakukanorganisasi yaitu mengantisipasinya'. Ada duapilihanmendasar perubahan apakalrorgarrisasi rnengadalian secaraevolusi,bertahap,dancontinuow imprrnemerlataukahmelaluireengineering yangbersifhtrevolusioner, radikaldall pada dramatis.Caramanayangterbaikdanakanditernpr.rh tergantung kemampuan perusahaan keduapahamyangbertentangan tersebut,yang dalammengintegrasikan padagilirannyanantiakanmenghasilkiur tindakanyangmampumengantisipasi dan beradaptasi dalamdinarnikaperubahan lingkungan. Padakondisilingkurganyangrelatifstabil,perekonomian daliunkeadaar"t under supply, jumlah pesaingdalarn duria bisnis masih relatif sedikit, dan tingkat ketidakpastian masihrendah.makabentukorganisasiyang gemuk(/rrl) dan kaku murgkin masih bisa bertahan. Akan tetapi dalzun masa-rnasasulit seperli lingkunganyang bergqiolakdan kacau. pnuh ketidakpastiandan tidak bisa diprediksi , perekononrimyang tn'ar ntltply du1 oyer capucity(Hamer, 1997), tingkat, persainganyang semaliinkeht. dan yang terakhirterjadinyakisis dan gejolakekonomiyangberkepanjangar, orgarisasibensahamelakukanperubahan secara drastis (rcengineuing). Tidak sedikit orgarisasi yarg melakukzn pemrurgkasan dan rnengubahdirinya menjadi organisasiyang ramping (lean orgunizatiorz). Tetapi ini dirasaliankejam bila dipandangdari sisi pemanfaatan sumherdayarnanusia. Sebenarnya tindakanini rnemangakannieningkatkan efisiensidan keefektifan orgadsasi.Namur tindaka:r-tindakan ini bukan merupakancerminanbudaya mamsiasebagaizulggota Denganpemangkasar danpenciuLrn, otomatis organisasi. menyebabkan terjadinyapemutusaihuburgankeri4 memangmengurangibiaya prodLktivitas. yang operasional dar meningkatlian Di sisi lain karyawan-karyawan masihadamerasalebihterbebankarenatanggurgjawabyangdipikulmenjadilebih berat.belun lagijikakondisilingkungan keriatidakmenduliung. Akibatryatimbul
Meclitek.L'ol.7. No.l8..lanuuri-Marat 1999
L.)
INEERING ORGANTSASI..... REENG
kekecewaandan ketidakpuasanbahkanterjadi frustasikaryawan.Tindakanseperti ini tampakcendenurgmengabaikandimensipengembangan manajemenSDM. Berdasarkan fenomena di atas maka dalam melakukan reengineering aspek-aspekmanajemenSDM perlu diperhatikan,sehinggabisa membangundan menciptakanorganisasiyang ramping (lean) tetapi memberikanrasasenangdan ketenanganbagi karyawan. Dengan demikian reengineeringakan membawa organisasi menjadi organisasiyang ramping (lean\, memberikan ftNa senang (hopW), dan lincah (nimble). Reengineeringorganisasijuga berusahamemenuhi tmtutan dan kepentinganshareholdersdan stakeholders.Artinya reengineering bukan hanya ditujukan untuk keuntunganpemilik dan karyawan semata-mata melainkanjuga semuapihak yang berkepentingan sepertisupplier,dishibutor,dan masyarakatpelangganpadaumumnya.
PenyebabkegagalanReenginering:Sudut PandangMSDM Pada bagian sebelumnya telah dikemukakan bahwa banyak perusahaan mengalamikegagalansetelahmelakukanreengineering.Kegagalanini tampaknya erat berhubungandenganfaktor-faktormanajemenSDM yang tidak sepenuhnya dipahamidan dipertimbangkan(DevelopmentDimentionInternationnland Scherer & Asstssiate.l, 1994). Dari sudut pandangmanajemenSDM, kegagalanreengineeringdisebabkan oleh dua faktor utama: l. Menolakuntuk berubah(resistance to change\(Roger,dkk., 1994;Cooperdan Markus,1995). 2. Kurangnya komitrnen manajemen(lack of managementcommitmen) (Hall, dkk., 1993;Martinea 1995;CooperdanMarkus,1995). Risistenceto changemerupakanmasalahutamareengineeringyang bisaterjadi karenareengineeringtidak hanyaterkait denganteknologitetapijuga berpengaruh perilakq nilai-nilai dan budaya organisasi,terlebih jika dilakukan rightsizing (Reger. 1994).Di sampingitu resistanceto changejugadipicu oleh tidak adanya visi, lingkunganoperasi,danlingkturganbisnisradikal. Reengineerirzg tidak cukup hanya semata-matamengubahproses,tetapi yang penting adalah rnengubah manajemen, memberdayakan SDM, memupuk kreativitas serlahuman sh[ sehinggamerekatidak menolakurtuk berubahdan memiliki komifnen terhadaporganisasi.Untuk mewujudkansemuaini perusahaan dituntut urtuk memberikanpendekatzur tentangkonsepdan teknik reengineering,
24
Meditek.Vol.7.No.18.Jantnri-Maret 1999
REENGI NEERING ORGANISASI .....
mengkomuikasikanvisidan misi, mengartikulasikan situasikompetitifperusahaan serta menananrkanpemahamanyang mendalani tentang buday4 nilai-nilai organisasi, darl masalah-masalahorganisasional.l'anpa pengetahuandan pmahaman ordng yang terlibat, maka rcengineeringtidak akan memberikan manfaatj angkapanjang. Grover,dkk. (1995)memiliki argrunenbeftwaterjadinyaresi,slunce lo chunge perludiidentifikasipenyebabutarllinya"apakalidisebabkan oleh SDM-nya.sistem, atauinteraksiberbagaipihak,sehingga yangtepat. bisadilakukantindakan-tindakan Sedangkanllall (1993)memberikansaranurtuk mengatasiresi.stonce to chonge dengankomurikasi secaraterbuha.denganmengintensifkan interaksidan keria sanraantarapihak manajenren dar pihak karyawan.Komunikasiyang baik akan menrbatrgtu-t komitmen.rnemberikanpenrahamartentangperluryareengineering danmeningkatkan kinerjapenrsahaan secaraberkesinambungan. Konritrnen manajemensangatdiperlukandalarn nrelakulianreengineering. Reengineerirzg akanmenghadapi kernr"urgkinar kegagalaryangsangatbesartanpa adanyakomitmenpenuh pucuk pirnpinan.dalzln ruti merekahanr"smemaharni bagaimanaperan pimpinim dalmr suertuorganisasiyiurg sedangmengalami pmbahan radikaldan membangurkonsensus semln jenianghirarki (Hall, dkk., 1993). Agar manajemeirniemiliki komitmen terhadapkeberhasilanproyek recnginecring,maka eksekutifseniorpur seharusnya terlibatsecaraaktif dalam jajaran nranajemen. sefta memberikan kesenrpatanurtuk menempatkan oftng-orangterbaiknyameniadianggotatim proyek.Hal ini prerludilakukankarena fenomena menunjukkan bahwa seringkali peruszrhaandalam melakukan r eengineer ing menyerahkan sepenuhnya kepadakonsultiur. Hafl. dkk. (1993),berdasarkan padapenelitianproyekreengineering di seratus penrsahaan, menyimpulkanbahwakesuksesar reutgincaringmenr"urtut komitmen jajaran manajemenurtuk menginvestasikan wakturya sekitar20% sampai50% pada tahappelaksanaan. Hal ini bisa dilakukandenganmengadalianpertemuan nrtin urtuk memberikaninfomrisi mengenaiperkembangan reengineeringdarr mereviev,secarakomprehensif mengenaihal-halyangberkaitandengankebutuhan pelanggaran,kondisi ekonomi. kecenderunganpasar. Di samping itu juga mengevaltnsitingkat efisiensi(carakeria yang lebih cepatdengantingkat biaya yang lebih rendah).keefektifan(nrelakukanpekeriaandenganlebih baik dan kemampuanmenghasilkankualitas kerla lebih yang tinggi) dan transformasi (perubahancara mendasarpada cara keria orang-orangmaupun departemen rnaupunperubahan sifatbisnisiftr sendiri)baik padalev'elfungsional.lintasfungsi, rnaupulorganisasi secarakeselruuhan.
Meditek,Vol.7,No.I S,.lunuuri-Marct 1999
25
REENGI N E E R'NG ORGAN ISASI .....
KeterkaitanMSDMdanProsesReengineering prosesreengineering Manajemen sumber daya manusiaterkait erat dengalr menentukan.berhasil tidaknya organisasi. Kepemimpinan (leaderslrrp) sangat Unhrk bisa melaksanakan organisasi dalam melakukan reengineering. yang memiliki sifat-sifat sebagai reengineeringmemerlukanseorangpemimpin berikut( Hilb, 1996): 1.Mampu membangunhubturganeratdenganbawahan' belakang' 2. Mampu memimpindansekaligusmenopangdari sekaligusmemperhatikanapa 3. Memilikr kepercayaanterhadapbawahannamun yang dilakukanbawahan' 4. Memiliki toleransitinggi. pensahaan' aspirasibawahandantetaployal terhadaptujuan 5. Mempertahankan danrendahhati' 6. Memiliki sifat visioner,dinamis,reflektif,percayadiri pemimpin,hal ini akan Bila sifat-sifatdan kemamptrandi atasdimiliki seorimg TerdapatemRattafaq mendukungpengembanganMSDM dalam reengineering. dalam_melakukan reengineeringditinjau dari ya',g nar,r! dilalui p"ri*tr* MSDM' perJpektifSDM danyangberhubungandenganaspek l. Mendiagnosiskeadaansaatirti dan kelemahan Hal ini dilakukal dengan mengidentifikasi keunggulan proses' strategipenrsahaan, kepemimprnanyang sedangfu4d*t, mengidentifrkasi sDM hann padatahapini pengembangarl struktur.budaya.danMSDid oryanisasi. organisasi perubahandan diselaraskandengan misi dan stategi. Bila pengembangan terhadap dilakukan, maka penrsahaantersebuthwvs compalible SDM. 2. Mendesainulang(redesign)keadaanmasadepan jelas visi holistik dan misi Tahap ini dilakukan denganmerumuskansecara MSDM. Di sampingitu budaya organisasiy-g .*judi tarlet pengembangan strrktrrr organisasi,hendaknya kepercayaan(thrwi),semra prosesorganisasi,dan p.or", seleksi, penilaian (appraisa[), penghargaan dijadikar dasar #n* serue an entrepreneury Nrgmenumbuhkembangkan (reu,artling)dan pengembang ol helonging. 3. Mengidentifikasiberbagaihambatan hanyajika masadepanorganisasibisa tercapaidalr terealisasi Sasaran-sasaran konsepkonsep masa depan hanrbatan potensial sewaktu perencanaan
26
Januori-Maret1999 Meditek.Vol.7, No.18,
R E E N G I N E E R I N GO R G A N I S A S I . . . . .
teridentifikasi. Hambatan-hambatanyang terindentifikasi akan menimbulkan masalah-masalah individu"kelompokmaupunorganisasisecarakeselunrhan. 4. Melakukanroll-out berbagaitindakan Untuk mengatasiberbagaihambatansertamerealisasikan konsepmasadepan, berbagaiMsiuantindakanhans dirumuskandan dilaksanakan.MSDM yang ada ditturtut bisa dan mampu mengambil tindakanurtuk membantumeminimalkan hambatanberbagaiperubahanyang ada. Hilb (1996) mengemukakanberbagai sasaftmtindakanyangsangatpentingbagiMSDM lain : . Sasaranseleksi.Sebelummelakukanseleksikaryawan,jabatanatau posisi yang lowong harus dipertimbangkanlebih dahulu. Lowongan yang ada perlu ditinjau apakah kemungkinanlowongan tersebut masih bisa dipertahankan atau dieliminasiseluruhnyaoleh teknologi informasi(Spencer,I 995). . Sasaranpenilaian (appraisal). Sasaranpenilaian ditujukan untuk mengukur kinerja karyawan dan memberikan imbalan berdasarkan nilai yang mereka ciptakan bagi pelanggan, anggota internal organisasi,shurcholder,dan lingkungan eksternalorganisasi.Di samping itu titik berat ukurarr kinerja harus pula didasarkanpada pencapaianhasil (outcome) dan nilai tambah (value-crddeQyang diciptakanbagi shareholder(Harnerdan Champy, 1993). r Sasaran imbalan (reward). Pemberian imbalan (reward) atau kompensasibisa didasarkanpada pertumbuhantiga dimensi utama yaitu perfbrmonce level (individual, subsidiary, divisional, corporate), lime horisor (angka panjangatau jangka pendek), dan value added (bagi cuslomers, shareholders,process assosiales, sociery). Semakin tinggi tingkat tanggungjawab, semakin tinggi panjangyang valuc-adderl, semakintinggi bagiankompensasijangka diterima. Dengan demikian karyawan akan menerima imbalan dan kompensasisesuaidengankinerjayangditampilkandan prestasiyang dicapai. o Sasaran PengembanganSDM. Bagi organisasi yang melakukan reengineerlng tentu saja mengalami sasaranpengembanganSDM. Hamer dan Charnpy (1993) menemukanbeberapakarakteristik perubahan MSDM seperti '. a. Beberapa jabatan tertentu dikombinasikan dalam tugas yang bersifat multi dimensi. b. Perencanaan,pengembangankeputusan, dan implementasi dapat
1999 Meditek.Vol.7, No.l8,,Januuri-Maret
27
REE NGI N E ERIN6 ORGANISASI
diiadikan satubagiantugas.c. MembangunbudayaTEAM : Together Everyone Achieve More (team culture), pengembanganSDM tidak hanya melalui off the job trainning (berkarir menurut hirarki yang selamaini diterapkan),tetapisetiapkaryawanbisamemilih salahsatu dari bagian jalur pengembangankarir untuk memperluaswawasan, sehingga mampu menguasailebih banyak tantanganmasa depan. Beberapajalur pengembangan karir yang dapatdilakukanadalah/oD rolulion, .iob enrichmanl, promotion, reolligment, outplucemenl, outsourcing danprojecl leam activity. Jalur pengembangan sepertiini tidak bersifat mutually exclusive, tetapi setiap karyawan bisa meraihnyasecarasimultan(Ellitan,1998).
Kesimpulan yang Dalammenghadapi kondisikisis, ketidakpastian, dandinamikaperubahan cepat,organisasiperlu berhati-hatidalammengambiltindakanreengineeringsecara panial. Keputusan melakukan pemangkasanorganisasi yang diikuti dengan pemutuan hubungankerjatanpamempertimbangkan dampaklebih lanjut terhadap yang faktor-faktorlain berkaitan,belum tentubisamengakhirisegalapermasalahan organisasi. Memangdenganpemangkasan dan penciutanorganisasimenjadilebih ramping (laan).Namrurperubahanini menimbulkankesanyang bunrk dan sturgguhkejam di mata karyawan. Pemangkasandan penciutanyang tadinya ditujukan mhrk efisiensi.iustmberakibatmeningkatnyaketidakpuasan karyawankarenatanggung jawab dan beban karyawan semakin berat. Hal ini teriadi karena tindakan perubahan yang dilakukan cenderung mengabaikandimensi pengembangan mzurajernen SDM. Jika dipandangdari sudut MSDM penyebabkegagalanreengineeringyang utama adalah resistancelo change dan kurangnya komitnen manajemen.Di samping itu faktor kepemimpinanjuga sangat menentukanberhasil tidaknya organisasidalammelakukanreengineering. MenurutHilb (1996)urtuk bisameraih suksesreengineering,organisasiharus melalui ahap-tahap.yaitu mendiagnosis keadaansaatini, mendesainulang keadaanmasadepan,mengidentifikasiberbagai hambatan,dan me roll-out tindakan.Dengandemikianreengineeringakanberhasil nrenciptakanyarrg lcan, hoppy, dan nimble. Akhimya savwm pengembangan MSDM dalam reengineering perlu secara terus-menerusdiarahkan unhrk mendukungsetiapperubahanyangmungkinbisaterjadi.
28
Meditek. Vol. 7, No.I 8, .Ianuari-MoretI 999
R E E N G I N E E RN I G ORCANISASI .....
Kepustakaan l. Cllemons,E.K., Using ScenarioAnalysisto Managethe Strategic Riskof 1-71. 1995. Review.Summer:6 Reengineer ing,SloanManagement Review, SloanManagement 2. Cooper.R. & Markus,M.,HumanReengineering, Summer:p.3949.1995. prosesBisnis:Tinjauandari perspektifManajernen 3. Ellitan, L.. Reengineering SumberDaya manusia Wafema Unika Widya Mandala,April, TahunVIII, p.15,1998. qf BPR.Joumalof 4. Grover,V. Jeong,SR. Kettinger,JW., TheImplementution p. 109-144. 1995 InformationSystem. Manafement ReallyWork, J. dall Wade,.l.,How to makeReengineering 5. Hall, G. Rosenthal, 993. I 9l I 3 l. I Nov-Dec. Review HaverdBusiness Work:Dott't AulomuteObliterafe,HarvardBusiness 6. Hamer,M., Reengineering 191-231, 1990. Review,Nov-Dec,p. dalamGibson,R. (Ed),Rethinking 7. Hamer,M.,Beyondthe End o/ Manegement tlrc Futurc. Rethinking Business Principles, Cornpclition.s,C'ontnil and Complexity, Leadership,Markct antl the l4/orltl, London: Nicolas Brealey 1997. Publishing. Vol 27: 8. Harner.M. & Champy.J.. ExplosiveThinking,Computerworld, p . 1 2 3 - 1 2i59,9 3 . NationalUnderwriter, J., The Oon/ir;ktnout Lt/'Reengineerr'ng, 9. Flerbkersman, V o l 9 8 : p . 51. 9 9 4 . dalamAmrstead.C. and Perspeclites. 10. Hilb, FL. BPR: A Htmwn Resources BPR and Beyond,London:John Rowland,P., MarwgingBtrine,;sProcess'. Wiley& Sons,lnc,1996. ll. Keider, R.W., Rel&inkingOrgunizationalDesign, AcademyMunagement 12-97 Vol 8 no.4.1994. Exeailivc. .1994. anrl Intelegent Reengineering 12. Khoong,CM., A Frameworkfttr SecondLVcwe Oct, Cybernelic, Man, and Sv,rtems, IEEE Internalional ClonferenceSystems, p.2239-2244, 1995. DemandlS/Btsines.sPartnership, 13. Martinez. EY., SuccesfullReengineering Review:Summer:3949,1995. SloanManasement
Meditek.Vol.7, No.l8,Junuuri-Marat1999
29
REENGI NEER/NG ORGANISASI 14.Reger,RK; Mullane,LT;Gustavson,LT;De Maric,S,,CrealingEatlquakesto changes organizational Mindsets,Academyof ManagementExecutive,Vol 8, no.4.p.3142,1994. 15. walker, J., Mannging Human Resourcesin Flat, Lean, and Flexible Organization: Trend.for the 1990',s,Human ResourcesPlanning, ll(2) : p.125-132,1993
30
Meditek.Vol.7. No.18.Januari-Maret1999
