Formy a metody aktivizace pracovníků k vyšší výkonnosti

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra financí a ekonomie

Formy a metody aktivizace pracovníků k vyšší výkonnosti Diplomová práce

Autor:

Bc. Lucie Masárová Finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evžen Sýkora, Csc.

červen, 2016

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Mostě, dne 29. 6. 2016

Lucie Masárová

Poděkování: Ráda bych poděkovala svému vedoucímu diplomové panu Ing. Evženu Sýkorovi Csc. za pomoc při tvorbě práce. Dále bych chtěla poděkovat kolegům za pomoc při tvoření praktické části práce, a za velkou trpělivost rodině.

Anotace: Diplomová práce je zaměřená na konfrontaci motivačních teorií s formami jejich aplikace ve dvou zvolených firmách. Práce je rozdělená do tří hlavních kapitol. První kapitola se zabývá teoretickou stránkou motivace, vedením lidí, hodnocením pracovníků a odměňováním zaměstnanců. Druhá kapitola se věnuje dotazníkovému šetřením dvou firem. V poslední kapitole jsem vytvořila motivační program, který má za cíl odstranit nežádoucí problémy, které se vyskytli v dotazníkovém šetření. Výsledkem diplomové práce je poskytnutí přehledu o motivační teorii a vedení lidí, zjištění nedostatků ve dvou zkoumaných firmách a doporučení jejich nápravy.

Klíčová slova: motivace, hodnocení zaměstnanců, styly vedení, stimulace, koučování

Annotation: I focused on confrontation of motivational theories with forms of their applications in two selected companies in my thesis. My work is divided into three main chapters. The first chapter deals with theoretic part of motivation, leadership, evaluation of staff and rewarding empoyees. The second part is about questionnaire survey of two companies. I established an mativational programme for removing unwanted problems which appear in questionnaire survey in last chapter. The result of my thesis is provision an overview of motivational theories and leadership, identification of deficits in two selected companies and recommendation for reformation.

Keywords: motivation, employee ratings, leadership styles, stimulation, coaching.

Obsah ÚVOD ................................................................................................................................... 7 ZVOLENÉ METODY ZPRACOVÁNÍ .............................................................................. 8 1.

MOTIVAČNÍ TEORIE ............................................................................................... 9 1.1.

Řízení lidských zdrojů ............................................................................................. 9

1.2.

Motivace ................................................................................................................ 10

1.2.1.

Zdroje motivace .............................................................................................. 10

1.2.2.

Typy motivací ................................................................................................. 12

1.2.3.

Proces motivace .............................................................................................. 13

1.3.

Stimulace ............................................................................................................... 14

1.4.

Teorie motivace ..................................................................................................... 14

1.4.1.

Maslowova hierarchie potřeb .......................................................................... 14

1.4.2.

Herzbergova teorie dvou faktorů ..................................................................... 15

1.4.3.

McGregorova teorie X a Y .............................................................................. 16

1.4.4.

McClellandova teorie ...................................................................................... 17

1.4.5.

Teorie zaměřené na proces .............................................................................. 17

1.4.6.

Teorie instrumentalisty ................................................................................... 18

1.4.7.

Současná teorie vedení lidí .............................................................................. 19

1.5.

Vyhledávání zaměstnanců ...................................................................................... 20

1.6.

Výběr zaměstnanců ................................................................................................ 23

1.7.

Styly vedení ........................................................................................................... 28

1.8.

Hodnocení pracovníků ........................................................................................... 32

1.8.1.

Proces hodnocení pracovníků .......................................................................... 33

1.8.2.

Hodnotitelé ..................................................................................................... 34

1.8.3.

Metody hodnocení pracovníků ........................................................................ 37

1.8.4.

360stupňová zpětná vazba............................................................................... 42

1.9.

Odměňování pracovníků ........................................................................................ 44 5

2.

3.

1.10.

Rozvoj zaměstnanců ........................................................................................... 48

1.11.

Péče o zaměstnance ............................................................................................ 52

1.12.

Pracovní vztahy .................................................................................................. 59

CHARAKTERISTIKA A ANALÝZA FIREMNÍCH SYSTÉMŮ ........................... 62 2.1.

Seznámení s firmami Albakmen a InterMost .......................................................... 62

2.2.

Dotazníkové šetření ............................................................................................... 64

NÁVRH NA ZMĚNY ................................................................................................. 75

ZÁVĚR ............................................................................................................................... 79 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................... 81 SEZNAM POUŽITÝCH OBRÁZKŮ ............................................................................... 83 SEZNAM POUŽITÝCH GRAFŮ ..................................................................................... 83

6

ÚVOD Závěrečnou diplomovou práci jsem si vybrala, z toho důvodu, že mě zaujalo téma při výběru, neboť motivování zaměstnanců je neustálým aktuálním tématem. Zaměstnavatel musí neustále zaměstnance motivovat k tomu, aby vykonávaly požadovanou práci nebo zvyšovaly svůj pracovní výkon. Motivace se nemusí týkat jen peněžních podmínek, ale jde i o vytváření vhodných pracovních podmínek a vztahů na pracovišti.

Vedení lidí je v současné době náročnější než dříve. Bývá náročnější z několika důvodů: rostou znalosti, dovednosti a míra samostatnosti zaměstnanců. Tím se zvyšuje celková úroveň pracovníků. Jedním z faktorů je i fakt, že se změnil vztah k autoritě. Dříve se jednalo o vyváženější vztahy, neboť vedoucí byl většinou starší, měl tím pádem větší zkušenosti a byla u něho tvořená přirozená autorita. Dnes není výjimkou, že nadřízený je o polovinu let mladší než jeho podřízený, což hraje také svojí roli především ve podobě respektování a komunikace s nadřízeným. Cílem mé diplomové práce je „Konfrontace motivačních teorií s formami jejich aplikace ve dvou firmách. Porovnání stylu vedení a jeho účinnosti.“ Práce je rozdělená do tří hlavních kapitol. První kapitola práce se věnuje motivační teorii a řízení lidských zdrojů. Zde si vysvětlíme pojmy motivace, stimulace, představíme si různé teorie motivací, které jsou do dnes hojně využívané. Následně se zaměříme na vyhledávání a výběr zaměstnanců, na styly vedení lidí a následně na hodnocení a rozvoj zaměstnanců. Druhá kapitola se zabývá představením mnou vybraných firem a dotazníkovému šetření v nich prováděné. Zde jsem vytvořila jednotný dotazník pro obě dvě zkoumané firmy a kladla jim otázky týkající se motivace, spokojenosti a vedení. V této kapitole objevíme zjištěné výsledky porovnávaných firem. V poslední kapitole jsem vytvořila motivační program, který má za následek zlepšit fungování daných firem, především firmy Albakmen. Zde doporučuji zaměstnavateli určité kroky, které by mohly vést ke zlepšení objevených nedostatků

7

ZVOLENÉ METODY ZPRACOVÁNÍ Tato kapitola vymezuje zvolené metody zpracování, které byly použity pro zpracování diplomové práce. V práci jsem použila následující metody: studium odborné literatury, analýzu a průzkum. V teoretické části mé diplomové práce, tedy první kapitoly, jsem využila metodu studia odborné literatury, kde jsem zpracovala přehled motivační teorie a vedení lidí. V praktické části, tedy v druhé kapitole, jsem použila metodu průzkumu postoje zaměstnanců a analýzu firemních systémů řízení. Pomocí analýzy, jsem zpracovala dotazníkové šetření, které jsem dále analyzovala.

8

1. MOTIVAČNÍ TEORIE V první kapitole si představíme teorii, která se týká motivace a vedení lidí. Motivace je určitá síla, která aktivuje jedince, udává mu směr a udržuje jeho chování. Motivace úzce souvisí s výkonností jedince. Než však začneme s motivační teorií, seznámíme se s řízením lidských zdrojů, proč vůbec zaměstnance řídit a co je cílem řízením lidských zdrojů.

1.1.

Řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů se zabývá vším, co se týká zaměstnáváním a řízením lidí ve firmě. Řízení lidských zdrojů lze charakterizovat jako nový manažerský přístup k personálu. Samostatné řízení lidských zdrojů klade důraz na význam člověka, lidské pracovní síly, které se označují jako nejdůležitější výrobní vstupy a tzv. motoru činnosti firmy.

Komplexnější definici o řízení lidských zdrojů zformuloval Watson: „ Řízení lidských zdrojů je manažerský přístup k využívání úsilí, schopností a oddaností lidí k vykonávání požadované práce způsobem, který organizaci zajistí perspektivní budoucnost.“1

Mezi cíle řízení lidských zdrojů patří: -

podporovat dosahování strategických cílů organizace vytvářením a uplatňováním strategií lidských zdrojů v souladu se strategií organizace;

-

přispívat k rozvíjení kultury zaměřené na dosahování vysokého výkonu;

-

zabezpečovat organizaci talentované, kvalifikované a oddané lidi;

-

usilovat o vytváření pozitivních pracovních vztahů a navozování vzájemné důvěry mezi managementem a zaměstnanci;

-

podporovat uplatňování etického přístupu k řízení lidí.“2

1

ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy : 13. vydání. Praha: Grada Publishing, 2015, s. 48. ISBN 978-80-247-5258-7. 2 ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy : 13. vydání. Praha: Grada Publishing, 2015, s. 48. ISBN 978-80-247-5258-7.

9

1.2.

Motivace

Nyní však už k samotné motivaci. Slovo motivace vzniklo z latinského slova vyjadřující pohyb (movere). Motiv je důvod něco udělat. Motivaci můžeme charakterizovat, jak uvádí Měrtlová: „Motivace je vnitřní stav člověka, daný přáními, tužbami, úsilím, představami a podobně, který způsobuje určité chování, aktivitu člověka.“3 Motivace je hnacím motorem pro člověka. Pokud chceme očekávat vysoké výkony od zaměstnanců, či všeobecně od lidí, musíme je správně motivovat. Člověk je motivován, když očekává, že určité jednání povede k dosažení nějakého cíle a tím k získání hodnotné odměny. Poté pomocí odměny dojde k uspokojení potřeby a k naplnění přání.

Motiv Motiv představuje pohnutku, popud. Každé chování jedince má vždy motivační stimulaci. Motiv podněcuje jedince k určitému chování a ovlivňuje jeho výsledek. S pojmem motiv jde ruku v ruce pojem cíl, neboť obecným cílem každého motivu je uspokojení určitého finálního psychického stavu.

1.2.1. Zdroje motivace Zdroje motivace jsou skutečnosti, které samotnou motivaci vytvářejí. „Jedná se o skutečnosti, které zakládají dynamické tendence a zaměření lidské činnosti a které významným způsobem ovlivňují přetrvávání těchto tendencí.“4 K základním zdrojům motivace patří: -

potřeby,

-

návyky,

-

zájmy,

-

hodnoty a hodnotové orientace,

-

ideály.

3

MĚRTLOVÁ, Libuše. Řízení lidských zdrojů a lidského kapitálu firmy. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2014, s. 93. ISBN 978-80-7204-907-3. 4

BEDRNOVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. Psychologie a sociologie řízení. 2. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2002, s. 244. ISBN 80-7261-064-3.

10

Potřeby se považují za základní zdroj motivace z několika důvodů. Potřeba je z psychologického pohledu vnitřní stav člověka. Potřebu můžeme charakterizovat jako, nepříjemný pociťovaný stav napětí, který nám dává tendence, abychom toto napětí odstranili. Potřeby se dělí na: 

primární – tzv. biologické, vrozené potřeby. Do těchto potřeb zařazujeme všechny potřeby, které jsou spojeny s činnostmi a funkcemi lidského těla, tj. potřeba potravy, tekutin, vzduchu, apod.



sekundární – tyto potřeby se odvíjí od potřeb primárních. Do těchto potřeb patří sociální, kulturní, společenský život jedince. Principem těchto potřeb je potřeba lásky, dominance, seberealizace. Můžeme je také nazvat jako potřeby sociální či psychogenní.

Návyky – každý jedinec si během života osvojí některé činnosti, které realizuje častěji, dokonce pravidelně, při určitých situacích. Jedinec si osvojí tyto činnosti, právě díky pravidelnosti, a stávají se určitými stereotypy, kdy člověk má tyto činnosti v podvědomí a provádí je více méně automaticky. Zájem – lze charakterizovat jako trvalejší zaměření jedince na určitou oblast předmětů či jevů, které probudily v jedinci určité zalíbení k dané činnosti, předmětu nebo jevu. Hodnoty – souvisí se skutečnostmi, které jedinec získá na své cestě životem. Hodnoty se odvíjí od získaných životních zkušeností, které pak jedinec hodnotí a přiřazuje jim určité hodnoty. Hodnoty neodrážejí pouze jen objektivní význam věcí a jevů, ale především i jejich subjektivní individuální smysl. Jedinec si pak seřazuje hodnotový systém nebo-li hierarchii hodnot. Jedinec si pak vytváří sám své stupně hodnot, podle toho jaké zkušenosti byli pro něj důležité, příjemné, které může opakovat, ty si jedinec umístí na vyšších stupních a naopak si stanový nižší stupně hodnot, které pro něj nebyly tolik důležité. Ideály – vzory. Ideálem rozumíme nějakou představu, která je pro jedince významná, pozitivně hodnocená a snaží se o její přiblížení, buď svým chováním či svými postoji. Ideály se týkají nejrůznějších skutečností či jevů, např.: osobního profilu, životních cílů, osobního života.

11

1.2.2. Typy motivací Motivace je do určité míry individuální, co motivuje jednoho zaměstnance, nemusí motivovat druhého. Jednoduchý návod na motivaci všech zaměstnanců neexistuje. Někoho pohání vnitřní motivace, někoho vnější.

Vnější motivace vychází především o motivování pomocí finančních a materiálních statků, jako je plat, prémie, zaměstnanecké benefity. Zaměstnanec pak vyvíjí zvýšení zájem o určitou práci či úkol, který mu přinese hmotnou odměnu. Finanční motivace působí často nejsilněji. „K posílení motivace zaměstnanců, u kterých tyto motivační faktory převažují je vhodné: 

stanovit jasná očekávání výsledků práce,



určit a jasně sdělit, jaké odměny za dosažené výsledky práce nebo vyšší pracovní úsilí zaměstnanci získají,



zvýšit možnost pracovníka nebo jeho pracovní skupiny ovlivnit výsledky své práce,



podpořit vztah všech odměn a prémií k dosaženým výkonovým cílům,



posílit podíl výkonového odměňování na celkové odměně zaměstnanců,



zavést nepeněžní odměny, o které zaměstnanci mohou usilovat (např. vyšší zaměstnanecké výhody).“5

Vnitřní motivace vychází ze samotného pracovníka. Zaměstnanec je vnitřně motivován, má silný profesní zájem vykonávat samostatně určitou práci. Pomocí pracovní činnosti uspokojuje své vlastní potřeby. „K faktorům vnitřní motivace patří potřeby: 

získat uznání a být respektován,



vykonávat zajímavou, smysluplnou nebo společensky významnou práci,



uplatnit své vlastní schopnosti a překonávat překážky,



být na své pracovní výsledky i svého zaměstnavatele hrdý,

5

URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2., rozš. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, s. 108. Vzdělávání dospělých. ISBN 978-80-7357-925-8.

12



získávat nové zkušenosti, pracovat v inspirujícím prostředí a osobně se rozvíjet,



udržovat přátelské vztahy s dalšími osobami na pracovišti apod.“6

1.2.3. Proces motivace Samostatná teorie motivace se zabývá tím, co vede lidi k tomu, aby něco dělali, co je ovlivňuje, aby se určitým způsobem chovali.

Obrázek 1: Model motivace Stanovení cíle

Podniknutí kroků

Potřeba

Dosažení cíle

Zdroj: ARMSTRONG, Michaela. Odměňování pracovníků. Praha: Grada, 2009, s. 109. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2890-2.

Potřeba – přání něčeho dosáhnout či něco získat. Stanovení cíle – stanovení konkrétního cíle, pomocí něho chce jedinec něčeho dosáhnout či získat. Podniknutí kroků – od nich se očekává dosažení potřeby. Volí se takové cesty nebo způsoby chování, které by měli vést k dosažení stanoveného cíle. Dosažení cíle – zde dojde k vyvrcholení cíle = uspokojení dané potřeby.

6

URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2., rozš. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, s. 108. Vzdělávání dospělých. ISBN 978-80-7357-925-8.

13

1.3.

Stimulace

Pojem stimulace je často používán jako synonymum pro motivaci, však chybně. Stimulací rozumíme vnější působení na psychiku člověka, pomocí toho dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychických procesů. Stimul je jakýkoliv podnět, který vyvolá určité změny v motivaci člověka, můžeme ho také nazvat tzv. impulsem.

1.4.

Teorie motivace

V této podkapitole si představíme nejzákladnější teorie motivací, které fungují po celá léta, ale i využívané současné teorie motivací. Teorie motivace slouží jako stavební kámen, na kterém lze pak stavět. První uvedu teorii od Maslowova, která je používaná jako základní a sloužila k inspiraci pro další rozvoj dalších teorií.

1.4.1.

Maslowova hierarchie potřeb

Maslowova hierarchie potřeb patří k nejznámějším klasifikací potřeb. Maslow rozdělil potřeby na pět hlavních kategorií. Na prvním stupni se nacházejí základní životní potřeby, tj. fyziologické potřeby. Druhým základem je sociální jistota a bezpečí, kterou jedinec má vnímat. Pokud jsou uspokojovány tyto dvě základní potřeby, mohou se na nich stavět další, vyšší, jako je sociální sounáležitost, pak potřeba uznání a na vrcholu pyramidy se nachází poslední potřeba seberealizace. Poslední potřeba seberealizace nemůže být nikdy uspokojená, neboť sám Maslow se vyjádřil v tom smyslu, že „člověk je živočich trpící nedostatkem“. Pokud je narušena nějaká z prvních potřeb, dojde k zhroucení dalších a musí být nejprve obnoveny základní potřeby a poté popřípadě stavět další. Tento jev můžeme pozorovat například při živelných pohromách, kdy se člověk nejprve postará o základní potřeby pro sebe a rodinu a potřeby vyššího stupně ho v tu chvíli nezajímají.

14

Obrázek 2: Hierarchie potřeb dle Maslowa seberealizace uznání sounáležitost jistota, bezpečí fyziologické potřeby

Zdroj: MĚRTLOVÁ, Libuše. Řízení lidských zdrojů a lidského kapitálu firmy. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2014, s. 95. ISBN 978-80-7204-907-3.

1.4.2.

Herzbergova teorie dvou faktorů

Herzbergova teorie je postavená na sociálním ovlivnění pracovníků a na identifikaci dvou faktorů, a to motivátorů (satisfaktorů) a hygienických faktorů (dissatisfaktorů). Herzberg provedl výzkum, který modifikoval Maslowovu pyramidu potřeb. Zaměřil se na zaměstnance, kdy se cítili v práci výjimečně dobře a kdy se cítili zcela špatně. Z průzkumu definoval ty faktory, které působí jako motivující a vedou k zpříjemnění práce a ty, které naopak vedou k pracovní nespokojenosti. Následující obrázek nám ukáže, které satisfaktory a dissatisfaktory vedou ke spokojenosti či k neutrálnímu stavu.

15

Obrázek 3: Faktory Herzbergovy dvoufaktorové teorie motivace MOTIVÁTORY Spokojenost

HYGIENICKÉ FAKTORY Neutrální stav

Přítomnosti

Přítomnost

Úspěch (dosažení cíle)

Podniková

Uznání

správa

Práce sama

Dozor (odborný dozor)

Odpovědnost (pravomoci)

Vztahy s nadřízeným

Povýšení

Vztahy s kolegy

Možnost osobního růstu

Mzda/plat

politika

a

(žádná nespokojenost)

Pracovní podmínky Jistota práce Neutrální

stav

Osobní život

(žádná spokojenost)

Nepřítomnost

Nepřítomnost

Nespokojenost

Zdroj: MĚRTLOVÁ, Libuše. Řízení lidských zdrojů a lidského kapitálu firmy. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2014, s. 96. ISBN 978-80-7204-907-3.

1.4.3.

McGregorova teorie X a Y

Podle teorie McGregora existují dvě skupiny jedinců s různým přístupem k práci, X a Y. Podle teorie X tyto lidé neradi pracují, nebo se práci vyhýbají. Aby práci vykonali, musí jim být nabídnuta odměna či pohroženo trestem. Vyhýbají se osobní odpovědnosti, a musejí být kontrolováni a řízeni. Mají rádi pocit bezpečí a nejvíce jim vyhovuje autoritativní styl vedení. Podle teorie Y sem patří lidé, kteří rádi pracují a mají z práce potěšení. Práci neberou jako zdroj obživy, ale jako hru či odpočinek. Těchto lidí je však odhadováno pouze na 10%. 7 Tyto lidi pokud mají se svými kolegy společní cíl, raději pracují sami a zároveň se sami řídí, než aby se nechali ze shora řídit.

7

MĚTLOVÁ, Libuše. Řízení lidských zdrojů a lidského kapitálu firmy. Brno: Akademické nakladatelství

CERM, 2014, s. 97. ISBN 978-80-7204-907-3.

16

1.4.4.

McClellandova teorie

Teorie slouží pro rozbor motivačních potřeb manažerů. McClelland identifikoval tři potřeby, které organizace může pracovníkům poskytnout. 1. „Potřeba sounáležitosti spočívá v tom, že lidé, kteří mají tuto potřebu silně rozvinutou, chtějí být oblíbeni a bojí se bolesti z odmítnutí skupinou. Snaží se vytvořit důvěrné a přátelské prostředí a vztahy. Rádi pomáhají druhým a dávají přednost spolupráci před konkurenčním bojem. 2. Potřeba prosadit se a mít vliv představuje potřebu moci hlavně u prašníků, kteří chtějí mít dominantní postavení ve skupině, rádi ovlivňují a kontrolují druhé, mají extrovertní povahu. Často zastávají manažerské pozice, jsou energičtí, přímočaří a praktičtí. Nemají problém veřejně vystupovat. Mohou však být svárlivými a náročnými na své okolí. 3. Potřeba úspěšného uplatnění – potřeba úspěchu je výrazná u lidí, jejichž práce má charakter tvůrčího řešení problémů. Tito lidé chtějí uplatnit své ambice, staví si náročné avšak splnitelné cíle, přijímají odpovědnost a jsou ochotni nést riziko. Jsou vděčni za rychlou zpětnou vazbu.“8

1.4.5. Teorie zaměřené na proces

V této podkapitole si představíme ty teorie, které kladou důraz na psychické procesy a síly, které ovlivňují motivaci. Lze teorie označovat jako kognitivní či poznávací, neboť se zaobírají tím, jak lidé vnímají své pracovní prostředí a způsoby. Teorie posilování, patří k nejstarším a nejjednodušším teoriím. Teorie se opírá o tzv. zákon účinku. Lidé pomocí zkušeností zjistili, že některé činnosti vedou k dosažení cílů a některé naopak ne, a proto lidé opakují ty činnosti, které se v minulosti osvědčili, a pomocí nichž chtějí uspokojit potřeby. Teorie očekávání se opírá o fakt, že pracovníci by měli vědět, co mají udělat a jaká odměna za to bude poskytnutá. Jednoduše řečeno, zda se vynaložené úsilí vyplatí.

8

MĚRTLOVÁ, Libuše. Řízení lidských zdrojů a lidského kapitálu firmy. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2014, s. 97. ISBN 978-80-7204-907-3.

17

Teorie cíle vychází z přesvědčení, že pracovníci by měli mít stanovené konkrétní cíle, které jsou akceptovány a jsou dosažitelné. Cíle by měli být definováni jasně. V této motivaci by měla fungovat zpětná vazba, která udržuje motivaci a vede pak k dosahování vyšších cílů. Teorie spravedlnosti se zabývá, jak zaměstnanci vnímají to, jak se s nimi v porovnání s jinými zaměstnanci zachází. Zaměstnanci porovnávají, zda jejich odměny (výstupu) ve vztahu k jejich úsilí (vstupy) jsou spravedlivé jako u jiných zaměstnanců. Jestliže má zaměstnanec pocit, že vykonává více práce než jiný zaměstnanec a mají stejné odměny, může to vést k nepříznivému pocitu a ke snížení motivace. Teorie kognitivního hodnocení tvrdí, že použití vnějších odměn může oslabit vnitřní motivaci, která jak jsme již zmínili, vychází ze zájmu o práci samotnou. Zaměstnavatel by měl vzít úvahu udělovat nepeněžní odměny.

1.4.6. Teorie instrumentalisty Teorie vychází z přesvědčení, že odměny a tresty jsou nejlepší prostředkem utváření chování. Teorie se domnívá, že lidé budou více motivováni k práci, jestliže odměny a tresty budou přímo vázané na jejich výkon. Získání odměny bude podmíněno efektivním výkonem. Tato teorie vychází z principů vědeckého řízení Fredericka W.Taylora, který napsal: „Je nemožné přimět dělníky během jakkoliv dlouhé doby k tomu, aby pracovali usilovněji než průměrní jedinci v jejich okolí, pokud jim to nezajistí podstatné a trvalé zvýšení jejich mzdy.“ 9

Teorie instrumentalisty se opírá o využívání odměňování zaměstnanců, například podle výkonu, splněného úkolu a dalších, který si představíme v kapitole odměňování zaměstnanců.

9

ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy : 13. vydání. Praha: Grada Publishing, 2015, s. 219. ISBN 978-80-247-5258-7.

18

1.4.7. Současná teorie vedení lidí

Nyní si představíme teorii, která je novější, abychom viděli rozdíl mezi tradiční teorií a současnou. Model mezního rozpětí Tuto teorii zastával John Gardner, který byl kritický k tradičním teoriím, a to z důvodu, že v tradiční teorii zastávají toho názoru, že lídr by měl být umístěn na piedestalu autority, moci a intelektu. Sám Gardner definoval vedení lidí jako: „… proces přesvědčování nebo příklad, jakým je jednotlivec (nebo vedoucí tým) přiměje skupinu, aby sledovala cíle zastávané lídrem nebo sdílené lídrem a jeho stoupenci.“10 V modelu je základem, že komunikace a vliv proudí oběma směry, a to jak od lídra ke zmocnitelům, tak od zmocnitelů k lídrovi. Gardner nezastává ani názor, který dělá hodně autorů a to, že dělají rozdíl mezi lídry a manažery, neboť říká, že existují prvotřídní manažeři, který mají v sobě vlastnosti i z lídra. Rozdíl mezi lídry a manažery je rozlišován především v tradičních teoriích, a některé jsou staré přes sto let, a jsou nevhodné pro vzor pro moderní management. Proto v současnosti přijaly organizace závazek vůči novému paradigmatu, který se právě opírá o zmenšení rozdílů mezi lídry a manažery. Gardner je toho názoru, že lídři se odlišují od ostatních jedinců svými vlastnostmi či pozicemi v hierarchii ve vztahu ke stoupencům, a to svou rolí mezních klíčů v organizaci, a to jak v čase, tak v prostoru. Proto sestavil šest bodů, které specifikují, v čem jsou lídři jiný než ostatní: 

„horizont – lídři myslí v delším období, nad dnešními problémy a výzvami, za horizontem,

10

DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdrojů. V Praze: C.H. Beck, 2012, s. 243. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-347-9.

19



kontext – přemýšlí o organizační jednotce, kterou vedou, v širším zorném úhlu, jako části většího podniku, ve vztahu k vnějším podmínkám a dokonce globálním událostem a trendům,



externí zmocnitelé – snaží se dosáhnout a ovlivnit zmocnitele mimo své oprávnění, za hranicemi samotné organizace,



nehmatatelné věci – kladou silný důraz na nedotknutelné aspekty vlivu, jako je vize, hodnoty a motivace,



politické schopnosti – mají politické schopnosti vyrovnat se rozporuplnými požadavky v různorodých zmocnitelů,



obroda – myslí v termínech obnovy, změny a pomoci organizace přizpůsobit se objevujícím se příležitostem a výzvám vnějšího světa.“11

Tento model uděluje lídrovi roli vyjednávače a vykladače, nikoliv roli povýšené autority vykonávající moc nad svým panstvím. Lídr není vždy v čele, aby striktně udával směr a způsob jak jít, ale aby se svými zmocniteli společně našli společný směr a způsob.

1.5.

Vyhledávání zaměstnanců

„Získávání zaměstnanců je personální činností, jejímž cílem je identifikovat, přitáhnout a najmou kvalifikovanou pracovní sílu.“12

Jestliže se firma rozhodne nabírat nové zaměstnance je prvním krokem získat určitý počet uchazečů o pracovní místo, kteří pak později projdou procesem výběrového řízení. Ve výběrovém řízení bude vybrán ten uchazeč, který bude nejvhodnějším kandidátem na pracovní místo. Organizace má dvě možnosti jak vybírat své uchazeče, a to buď nejprve z vlastních zdrojů firmy – z vnitřního okolí, nebo z vybírání z vnějšího okolí. Jestli se zvolí způsob vybírání z vnějších zdrojů, je zapotřebí vyvěsit inzerát ve sdělovacích prostředcích, nebo oslovit pracovníky z jiných podniků. V dnešní době se využívá získávání zaměstnanců pomocí zprostředkovatelských služeb agentur, nebo obracení se na úřady práce.

11

DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdrojů. V Praze: C.H. Beck, 2012, s. 244. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-347-9. 12

DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdrojů. V Praze: C.H. Beck, 2012, s. 145. Beckova edice ekonomie.

ISBN 978-80-7400-347-9.

20

Získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů Když mluvíme o získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů, tak myslíme ty zaměstnance, kteří se pohybují uvnitř organizace, přejdou z jednoho místa na druhé. Zaměstnanec však většinou musí projít vnitřním náborem o pracovní místo. Vnitřní nábor se uskutečňuje pomocí zveřejnění nabízené pozice, buď na vnitřní síti firemního informačního systému, nebo rozdáváním různých letáčku či vyvěšením inzerátu na nástěnku. Výhoda získávání pracovníků z vnitřních zdrojů je kladný dopad na motivaci a morálku, díky tomu je zde možnost pro zaměstnance jeho profesionálního rozvoje. Je především levnější volbou získávání zaměstnanců z vnitřního prostředí než z vnějšího. Investice, které firma vložila do svých zaměstnanců například formou školení či zapracování, se firmě navracejí. Nevýhody, které mohou vést pomocí tohoto výběru, jsou např.: nezískávání nových přístupů či názorů od nových zaměstnanců z jiných podniků; nepřiměřené soutěživé prostředí pro zaměstnance, který se snaží o nabízené pracovní místo, aj. Získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů Tato forma se využívá, pokud se vyčerpají možnosti výběrů zaměstnanců z vnitřního prostředí, nebo je potřeba získat novou osobu s charakteristickými znaky. Možnosti pro oslovení potencionálních uchazečů, mohou být: -

sdělovacími prostředky – inzeráty v novinách, časopisech, na internetových stránkách;

-

zprostředkovatelskými agenturami;

-

školy a univerzity;

-

úřady práce.

Výhody získávání zaměstnanců z vnějšího okolí jsou: získávání nových názorů, pohledů nového zaměstnance; širší možnost výběrů zaměstnanců; využití znalostí nového zaměstnance, bez investic pro podnik. Automatickými nevýhodami jsou např. delší doba na zapracování se a adaptace; vyšší náklady pro firmu, jestliže využívá služby získávání zaměstnanců přes agentury.

21

Může dojít i ke kombinování těchto forem. Firma může vybírat zaměstnance z firmy, ale pokud to skončí neúspěšně, může se obrátit na veřejnost. Opačná situace nastává, když proběhne výběrové řízení z vnějšího okolí a nikdo nesplňuje předpoklady, tak se firma obrací na zaměstnance z firmy.

Proces získávání pracovníků Jedná se o dvoustrannou záležitost, na jedné straně stojí firma, která si konkuruje s ostatními firmami o žádanou pracovní sílu. Na druhé straně je potencionální zaměstnanec, který hledá práci a vybírá si mezi různými nabídkami. Pak záleží na tom, jak se shodnou představy firmy a uchazeče o pracovní místo. Většinou to záleží na aktuální situaci na trhu práce a na načasování aktiv obou stran. „Proces získávání završený výběrem zahrnuje následující postup: 1. plánování lidských zdrojů, 2. analýzu práce, identifikace znalostí, schopnosti, dovedností a jiných osobnostních charakteristik požadovaných od uchazeče, 3. zpracování strategie získávání, tj. jakou pracovní sílu, z jakých zdrojů, pomocí jakých metod, za jaké náklady a v jakém časovém plánu, 4. výběr vč. Vytvoření metodiky výběru, tj. -

předvýběr uchazečů na základě jejich materiálů,

-

testování,

-

assessment center,

-

výběrový rozhovor,

5. hodnocení efektivnosti získání a výběru.“13

13

DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdrojů. V Praze: C.H. Beck, 2012, s. 146. Beckova edice ekonomie.

ISBN 978-80-7400-347-9.

22

1.6.

Výběr zaměstnanců

Účelem výběru správného pracovníka spočívá v tom, rozhodnout, který z vhodných uchazečů o pracovní místo nejlépe splňuje požadavky pro výkon práce. Výběr je druhou etapou procesu obsazování volných pracovních míst, hned po získávání zaměstnanců. V předchozí podkapitole jsme získali přiměřený počet vhodných kandidátů na volné pracovní místo. Nyní uchazeče pozveme k výběru zaměstnanců, kde hledáme toho nejvhodnějšího kandidáta na pracovní místo. Nadcházející zaměstnance hledáme pomocí zvolených kritérií a metod, které slouží pro výběr zaměstnanců. Zaměstnavatel vybírá zaměstnance podle určitých požadavků, které se vztahují k výkonu práce. Zaměstnavatel si stanovuje požadavky dle vlastních potřeb (dosažené vzdělání, odborná praxe, aj.), ale i podle zvláštních právních předpisů (bezúhonnost, zdravotní způsobilost, aj.). U výběru zaměstnanců často rozhodují jak nezbytné požadavky, tak žádoucí, vítané i okrajové požadavky. Cílem zaměstnavatele je většinou najít úspěšného zaměstnance, pro určitou dobu působení ve firmě. Cílem zaměstnance je prokázat nezbytno způsobilost pro výkon práce, popřípadě rozvojový potenciál pro případný odborný růst a funkční postup v organizaci. 14 Metody výběru zaměstnanců Metoda výběru zaměstnanců nám představuje specifický postup, který zkoumá a posuzuje způsobilosti uchazečů o zaměstnání vykonávat požadovanou práci. „Metody jsou následující: -

hodnocení životopisu,

-

výběrový pohovor,

-

testování uchazečů,

-

Assessment Centre, a zkoumání referencí.“15

14

ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada, 2012, s. 84. Management (Grada). ISBN 978-80-247-4151-2. 15

ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada, 2012, s. 84. Management (Grada). ISBN 978-80-247-4151-2.

23

Hodnocení životopisu určitého kandidáta na pracovní místo je základní a univerzální metodou pro výběr zaměstnanců. Tato metoda je použitelná pro předběžný výběr vhodných kandidátů o zaměstnání, ale také pro výběr toho nejvhodnějšího kandidáta o zaměstnání. Pomocí životopisu jsme schopni posoudit, zda potencionální uchazeči splňují nezbytné požadavky pro výkon práce, a rozhodnout, které uchazeče si pozveme na další výběrové kolo, což většinou představuje výběrový pohovor.

Výběrový pohovor je osobní setkání odpovědných reprezentantů zaměstnavatele, většinou manažerů a personalistů s vhodnými uchazeči o volné pracovní místo, kteří byli vybráni na základě životopisu, a splňují nezbytné požadavky pro danou práci. Výběrový pohovor lze považovat za nejvhodnější metodu výběrů zaměstnanců, neboť umožňuje komplexní a efektivní prozkoumání a posouzení způsobilosti uchazečů. Účelem výběrového pohovoru je ověřit si a doplnit rozhodné údaje o uchazečích, vysledovat prvotní chování a motivaci uchazečů, seznámit uchazeče s bližšími informacemi týkajících se práce a zaměstnání, a zjistit představu uchazečů o podmínkách práce a zaměstnání. Jak může vypadat postup výběrového pohovoru, si nyní ukážeme: -

Úvod – důležitá část, první dojem je vždy zásadný. Zaměstnavatel by měl zdvořile přivítat uchazeče, měl by navodit přátelskou atmosféru, aby z uchazeče opadla popřípadě tréma. Prvním bodem by měl být seznámení s programem pohovoru, kvůli čemu se sešli a říct si přibližnou délku pohovoru.

-

Představení zaměstnavatele – zaměstnavatel seznámí uchazeče s účelem obsazování volného pracovního místa a informuje ho o podmínkách dané práce a zaměstnání v organizaci.

-

Představení uchazeče – zaměstnavatel nechá prostor uchazeči, aby se mohl představit, prokázat své schopnosti a motivaci ucházet se dané místo ve firmě. Většinou jej vyzveme, aby stručně prezentoval svůj životopis.

-

Otázky a odpovědi – zde je prostor pro účel výběrového pohovoru, kde si zaměstnavatel ověřuje a doplňuje rozhodující údaje o uchazeči, posuzuje jeho způsobilost, chování a motivaci. Zaměstnavatel zjišťuje od uchazeče jeho představu o podmínkách práce a zaměstnání. Necháváme opět prostor i pro uchazeče, který má možnost se zeptat na informace, které jej zajímají. 24

-

Závěr – zaměstnavatel se dohodne s uchazečem na dalším postupu, tj. o způsobu a termínu informování o výsledcích výběrového postupu, na závěr uchazeči poděkujeme a rozloučíme se.

Testování uchazečů o zaměstnání mohu zahrnovat určité testy, jako jsou testy inteligence, osobnosti, schopností. 

Testy inteligence zkoumají a posuzují duševní schopnosti jedince. Prověřují myšlení verbální, numerické, abstraktní či krátkodobou paměť člověka. Testy dokážou odhalit individuální rozdíly v intelektuálních schopnostech uchazečů.



Testy osobnosti dokážou prozkoumat a posoudit charakteristiky osobnosti jedinců nezbytné pro výkon požadované práce. Testování se provádí na základě dotazníku, kdy z odpovědí jedinců vyplynou dílčí charakteristiky, ale i celková struktura osobnosti jedince.



Testy schopností zkoumají a posuzují specifické znalosti a dovednosti uchazečů pro výkon dané práce. Testování se provádí formou modelových situací, kdy uchazeč dostane za úkol něco zpracovat v určitém čase, a zároveň se sleduje, jak pracuje s informacemi, zda umí rozlišovat věci důležité a méně důležité, a sleduje se jedincovo rozhodování, apod.

Testy by měl provádět kvalifikovaný a zkušený psycholog, u něhož se předpokládá správnost provedení a vyhodnocení testů, a zabezpečí správnou interpretaci získaných údajů, který nepoškodí posuzovaného jedince.

Assessment Centre je metoda, kterou lze použít u výběru, hodnocení i vzdělávání zaměstnanců. Pomocí ní lze komplexně posoudit pracovní výkon a rozvojový potenciál zaměstnanců.

25

Obrázek 4: Model Assessment Centre

Úkoly

Případové studie

Simulace

Hodnotitelé

Testy

Pohovory

Zdroj: ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada, 2012, s. 89. Management (Grada). ISBN 978-80-247-4151-2.

Metoda Assessment Centr je založená na zkoumání a posuzování výsledků práce a chování uchazečů o zaměstnání, jak při skupinovém tak individuálním řešení modelových úkolu a případových studií. Při výběru potencionálního uchazeče nám metoda napomáhá odhalit odbornou způsobilost pro danou práci, rozvojový potenciál jedince pro odborný rozvoj a funkční postup ve firmě. Metoda může být doplněná o různé pohovory, testy či stimulacemi, které prověří skutečné schopnosti a motivaci uchazeče. Zpravidla se skupina skládá z osmi až deseti uchazečů, a zpravidla jí porovnává skupina interních a externích hodnotitelů, složená z personalistů, psychologů a manažerů). O této metodě se zmíníme i v kapitole hodnocení zaměstnanců.

Výběr zaměstnance pomocí reference, spočívá v tom, že referenci dostaneme od osoby, která zná uchazeče o zaměstnání. Osoby se mohou znát jako spolupracovníci, či ze školy aj. Pomocí reference zkoumáme a posuzujeme výsledky práce a chování jedince, nikdy však jeho osobní život. 26

Výběr nejvhodnějšího uchazeče Při zkoumání a porovnání způsobilosti uchazeče, zda se hodí na nabízené pracovní místo, se prostřednictvím jednotlivých kritérií a metod výběru jedince ptáme: Může vykonávat požadovanou práci (má vhodné schopnosti)? Chce vykonávat požadovanou práci (má vhodnou motivaci)? Odpovědi na tyto otázky pak slouží pro zaměstnavatele, manažera jako podklad pro závěrečné rozhodnutí, zda jedince přijmout či ne. Přijímat či odmítat uchazeče by měl vždy jeho potencionální nadřízení, neboť sám posuzuje a porovnává získané údaje o způsobilosti uchazeče. Zvažuje, zda uchazeč má požadované schopnosti, motivaci a bude akceptovat podmínky zaměstnání ve firmě (jako např. podmínky odměňování, aj.). Po vybrání toho nejvhodnějšího uchazeče na volné pracovní místo, který splňuje nejlépe stanovené požadavky pro danou práci, je mu předána nabídka zaměstnání, pokud ji uchazeč akceptuje, následují formální kroky spojené s přijetím daného uchazeče.

Přijímaní zaměstnanců S přijmutím každého nového zaměstnance následují formální kroky, které jsou spojené s uzavřením pracovněprávního vztahu. Jen ve zmínce si uvedeme základní kroky. Přijímání zaměstnance navazuje na předchozí kapitolu, výběr uchazečů, kde bylo za cíl posoudit způsobilost jednotlivých uchazečů a rozhodnout se pro toho nejvhodnějšího uchazeče. „Zaměstnavatel obsazuje volné pracovní místo a zabezpečuje výkon závislé práce: 



vlastním zaměstnancem v základním pracovněprávním vztahu: -

v pracovním poměru,

-

na základě dohody o provedení práce,

-

na základě dohody o povedení činnosti,

popřípadě dočasně přiděleným zaměstnancem agentury práce na základě dohody o dočasném přidělení zaměstnance agentury práce nebo 27



dočasně přiděleným zaměstnancem jiného zaměstnavatele na základě dohody o dočasném přidělení zaměstnance k jinému zaměstnavateli.“16

Pracovní poměr mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem se zakládá pracovní smlouvou, vzniká dnem, kdy byl sjednán v pracovní smlouvě jako den nástupu do práce. Než se uzavře pracovní smlouva, je zaměstnavatel povinen seznámit uchazeče s jeho povinnostmi, které vycházejí se zákoníku práce, a tím jsou: -

práva a povinnosti, které vycházejí z pracovní smlouvy,

-

pracovní podmínky a podmínky odměňování,

-

povinnosti, které vyplívají ze zvláštních právních předpisů.

Každý zaměstnanec při nástupu do práce vždy musí být seznámen s pracovním řádem; s předpisy, které zajišťují bezpečnost a ochranu zdraví při výkonu práce; s kolektivní smlouvou a vnitřními předpisy. V pracovní smlouvě se musí zaměstnanec najít tyto náležitosti: druh práce, místo výkonu práce, den nástupu do práce, délku zkušební doby, na jak dlouho se pracovní poměr uzavírá, aj.

1.7.

Styly vedení

Styly vedení nám ukazují přístupy, který nadřízení uplatňují při vedení lidí. Stylu vedení je mnoho, ale nelze říct, že jeden je lepší než druhý při určitých situacích. Neexistuje ve skutečnosti žádný ideální styl pro vedení lidí, vždy se všechno odvíjí od okolností. Styly vedení se většinou projevují ve způsobu rozhodování nadřízeného a v jeho jednání se zaměstnanci. Rozdíly mohou být v zadávání a kontrole pracovních úkolů a informování zaměstnanců. Dále se může jednat o různé sociální přístupy mezi podřízeným a nadřízeným, a jejich spoluprací.

16

ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty: revue littéraire mensuelle. Praha: Grada, 2012, s. 91. Management (Grada). ISBN 978-80-247-4151-2. ISSN 0014-2751.

28

Konkrétní styl vedení je většinou odraz z osobnosti nadřízeného a jeho názorů na řízení, které mohou být správné či mylné. Styly vedení mohou být „nakažlivé“ ve větších firmách, neboť důvodem je princip nápodoby. Ten spočívá v tom, že vyšší vedoucí funkce jsou mnohdy vázané na schopnosti či ochotu přijmout ten styl vedení lidí, který uplatňuje vrcholové vedení firmy. Nadřízený mohou uplatňovat tyto styly vedení: -

Direktivní či autokratický (autoritativní) styl – vychází ze samostatného a nezávislého rozhodování vedoucího pracovníka. Zadávané příkazy provádí hrozbou sankce. O zájmy zaměstnanců moc neprojevuje náklonnosti. Tento styl lze přiřadit k tradičnímu pojetí řízení, neboť v jeho základu stojí to, že všeobecně jsou lidi od přírody líní, a aby vykonávali vyšší výkony, musejí být donuceni pomocí odměn či trestů. Tento styl pomocí příkazů a hrozbami sankcemi nesporně dosahuje určitých výsledků, ale velmi zřídka jsou zaměstnanci dlouhodobě vysoce výkonní. Proto je vhodné dosáhnout i jejich vnitřního zájmu a důvěry. Někdy jsou vedoucí pracovníci k tomuto stylu donuceni, a to v případech kdy hrozí firmě nějaké nebezpečí neúspěchu, a je málo času na vysvětlování a diskutování. Proto je potřeba zaměstnancům nařídit jaké úkoly musí bezodkladně udělat. Tato situace však netrvá stále. Vedoucího pracovníka, který zastává tento styl vedení, poznáme například výroky jako: „Nezajímá mě, jak to chcete dělat, udělejte to takhle.“; „Nezajímá mě, že nestíháte, do večera to budu mít na stole, nebo uvidíte.“

-

Liberální styl – charakterizují ho mírné zásahy od vedoucího do práce zaměstnance. Vedoucí pracovník dává široký prostor zaměstnanci pro jeho vlastní rozhodování. Vedoucí pracovníci jsou vnímaví vůči potřebám a pocitům svých podřízených. Zde si nadřízený musí stanovit otázku, zda konečný výsledek od svého podřízeného je doopravdy ten nejlepší. Může se stát, že tento styl bude zaměstnanci zneužíván, a nebudou plnit pracovní úkoly stoprocentně, a nadřízený bude muset dotahovat práci ještě za podřízení.

29

Tento styl ze základních třech stylů vedení je nejméně produktivní, neboť nedokáže dosáhnout potřebné kooperace zaměstnanců. Tento styl je vhodné používat, jestliže jsou zaměstnanci vysoce kvalifikovaní a zároveň vnitřně motivování k dané práci. Liberální styl vedení můžeme poznat výrokem: „Mám tu menší problém s Vaší příjemkou zboží na sklad. Neberte to ale osobně, tyto chyby se stávají, budeme se na to ještě muset trochu podívat, aby to už příště bylo bez chyby.“ -

Demokratický styl či tzv. participativní – dává prostor zaměstnancům účastnit se při důležitých rozhodnutích nadřízeného a vyjádřit svůj názor na danou věc. Nadřízený si váží názorů svých zaměstnanců a jedná s nimi jako s partnery, ovšem bez toho aby na ně přenášel svá rozhodnutí odpovědnosti. K hlavním znakům demokratického řízení patří: oboustranná výměna informací, zavádění širšího delegování pravomocí, jasné vymezení práv a povinností zaměstnanců a nadřízeních. Tento styl z tří nejzákladnější je označován jako nejproduktivnější.

Koučování Koučování je v dnešní době hodně známý pojem, ale o co konkrétně jde, už je složitější definovat. O koučování by se dala napsat samostatná diplomová práce, proto uvedu pouze nejnutnější informace. Koučování můžeme charakterizovat jako osobní přístup. Koučování je jeden ze způsobů vedení lidí, proto ho uvádím ve své práci. Koučování pomáhá rozvíjet zaměstnancům znalosti a dovednosti a celkově zlepšovat jejich výkon. Jeho potřeba může vzejít z formálního či neformálního přezkoumání pracovního výkonu. Při každodenních činností se mohou objevit příležitosti ke koučování. Koučování je možno zařadit jako součást běžného procesu řízení a vedení lidí, které zahrnuje: -

Využívat každou příležitost k prosazování a podporování vzdělávání.

-

Využívat řízené delegování, které napomáhá zabezpečit to, aby lidé nejen věděli, co od nich zaměstnavatel očekává, ale aby také chápali, co musí vědět a umět, aby mohli uspokojivě vykonávat danou práci a dosahovat požadovaných výsledků. Je vhodné,

30

aby to manažeři či vedoucí práce zaváděli hned od začátku a takto lidi dále řídili, neboť pozdější zásahy mohou na zaměstnance působit, že je to zbytečné vměšování. -

Komunikovat se zaměstnanci, aby si uvědomili, jaký je jejich pracovní výkon, který zjišťujeme např. pomocí diskutováním jejich názoru na to, zda vykonávají pověřenou práci správně a popřípadě jaké rezervy mají, co se může v pracovním výkonu zlepšit, aby se dosahovalo stoprocentních výsledku.

Whitmore uvedl: Že koučování znamená uvolňování potencionál lidí k maximalizování jejich výkonu. Koučování znamená spíše pomáhat lidem učit se, než učit lidi. 17 Koučování většinou provádí interní či externí odborníci, kteří jsou zaměřeny na konkrétní odborové schopnosti. I v koučování se můžeme setkat s určitými styly koučování: 1. „Hodnotitel – tento styl kočování se podobá instruování, kdy kouč lidem říká, jak něco udělat. 2. Demonstrátor – tento styl není tak direktivní jako styl hodnotitele. Kouč lidem ukáže, jak něco udělat, a následně je to nechá udělat s tím, že když je to nutné, tak jim poradí. 3. Tutor – tento styl koučování znamená podporu lidí, aby zjistili, jak mohou sami něco udělat. Stále je ještě poměrně direktivní, jestliže je to kouč, který lidem naznačuje, jakým směrem by se měli ubírat. 4. Podněcovatel – tento styl koučování pomáhá lidem učit se tím, že kouč s využitím podnětných otázek vede jejich myšlení.“18

Koučovací rozhovor U koučovacího rozhovoru není nutné postupovat podle návodu. Základem je nechat prostor druhému, aby mohl vyjádřit svůj pohled na věc. Díky tomu kouč zjistí, které informace druhému chybí, a podle toho si připraví program, který následně zrealizuje. Důležité je poslouchat druhého, a jít po logice, než podle postupu.

17

WHITMORE, John. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2004, s. 8. ISBN 80-7261-101-1. 18 ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy : 13. vydání. 2. rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2015, s. 698. ISBN 978-80-247-5258-7.

31

Whitmore stanovil otázky, které se při koučování kladou, a měli by se postupně zaměřit na čtyři odlišné oblasti. Tento model pojmenoval GROW, růst. GROW je zkratka z počátečných písmen následujících slov. 19 -

Goals = cíle – stanovit si cíle čeho chceme dosáhnout pomocí setkání, a to cíle krátkodobé i dlouhodobé.

-

Reality = realita – zjišťujeme skutečný stav věcí.

-

Options = možnosti – jaké jsou alternativní možnosti řešení.

-

Will = vůle – vůle koučovaného, konkrétní plány.

1.8.

Hodnocení pracovníků

Hodnocení pracovníků navazuje na kontrolu jejich práce (zpětné vazby). Hodnocení neslouží k okamžité kontrole zaměstnance, ale k shrnutí, dokumentaci a rozboru výkonu zaměstnance za určité období. Pomocí rozboru výkonu, tak můžeme odstraňovat dlouhodobější výkonové nedostatky zaměstnanců. Proto například ve středních a velkých firmách jsou zaváděny různé systémy pravidelného posuzování pracovníků. Jaké typy hodnocení mohou být, si popíšeme o malinko později. Definici hodnocení, lze nalézt v každé knížce, která se zabývá řízením lidských zdrojů, zde se většinou autoři shodují na stejné definici, rozdílem je jen, že někteří autoři ji mají jednoduchou a ti druzí vytváří rozšířené definice.

Já jsem si vybrala definici podle J. Koubka, kterou rozdělil na tři body: „Hodnocení pracovníků je velmi důležitá personální činnost zabývající se: a) zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa či své role, jaké je jeho pracovní chování a jaké jsou jeho vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku;

19

WHITMORE, John. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2004, s. 65. ISBN 80-7261-101-1.

32

b) sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáváním těchto výsledků s nimi a c) hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizací opatření, která tomu mají napomoci.“20 Z hlediska hodnocení se zaměřujeme především na hodnocení: výsledku práce, pracovní chování, schopnosti a rozvojový potencionál osob.

1.8.1.

Proces hodnocení pracovníků

Jak uvádí J. Koubek ve své knize, lze rozdělit proces hodnocení pracovníků do několika fází, a ty fáze rozdělit do tří časových období. 21 První období, tzv. přípravné obsahuje čtyři fáze: 1. Zde si zaměstnavatel stanoví předměty hodnocení, stanoví si zásady a pravidla, které bude dodržovat při postupu hodnocení a zde si i vytváří formuláře, které bude používat k hodnocení. 2. V této fázi probíhá analýza pracovních míst, tj. specifikace pracovních míst, rozdělení pracovníků do kategorií, pomocí toho si lze vytvořit představu o typech výkonu na pracovních místech i v organizaci jako celku. 3. V předposlední fázi přípravného období se formulují kritéria výkonu a jeho hodnocení, dochází k výběru a stanovení norem, vybírají se metody hodnocení a klasifikace úrovně pracovního výkonu. 4. V poslední fázi tohoto období se seznámí pracovníci o připravovaném hodnocení a jeho účelu. Zadavatel seznámí pracovníky o kritériích hodnocení a s výkonem, který je od nich očekáván. Zde by měli mít pracovníci prostor pro vyjádření se, popřípadě vznesení otázek.

20

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 207-208. ISBN 978-80-7261-168-3. 21 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 215-216. ISBN 978-80-7261-168-3.

33

Druhé období slouží pro získávání informací a podkladů, má dvě fáze: 5. Zde už přecházíme do praxe, kde se sbírají informace pomocí pozorováním pracovníků při práci nebo se zkoumají výsledky odvedené zaměstnanci. Klíčovou rolí přitom je, kdo je vhodný pro to aby tyto informace zjišťoval a vlastně hodnocení prováděl. To si objasníme později. 6. V této fázi máme již v ruce pořízenou dokumentaci o pracovním výkonu. Tato dokumentace je důležitá, neboť se k ní můžeme kdykoliv vrátit, a slouží nám i jako písemní záznam pro případné pozdější spory a diskuze mezi hodnoceným a hodnotitelem. Třetí, poslední období vyhodnocuje informace o pracovních výkonech: 7. Zde se vyhodnocují pracovní výsledky, pracovní chování, schopnosti a další vlastnosti pracovníků, které se provádějí podle standardních postupů. Skutečné výsledky se pak porovnávají s normami výkonu či očekávanými výsledky práce. Výstup této fáze musí mít písemnou podobu. 8. Tady přichází na řadu rozhovor s hodnoceným pracovníkem o výsledcích hodnocení. Pokud se při hodnocení zjevil určitý problém, zde je na místě promluvit si o možných cestách řešení problémů. Tato fáze je rozhodující pro zlepšování pracovních výkonů zaměstnanců. Zde leží ta otázka, zda hodnocení bude mít na pracovníka motivační efekt či nikoliv. 9. Poslední fáze, i když tato fáze nikdy nekončí je pozorování pracovního výkonu pracovníka. Kontroluje efektivnost hodnocení, zda to mělo smysl či ne.

1.8.2.

Hodnotitelé

Otázkou kdo by měl pracovníky hodnotit se teorie i praxe shoduje, že by to měl být především jeho nadřízený. Neboť právě nadřízený je ta osoba, která provádí závěrečné vyhodnocování všech podkladů hodnocení. Hodnocení ale není pouze jen na nadřízeném, kdo může hodnotit zaměstnance, dále si představíme i ostatní hodnotitelé. Jak jsem již zmiňovala, hlavním hodnotícím je bezprostředně nadřízený. Má to své důvody, např. nadřízený zná přesné úkoly pracovního místa, kterou odvádí podřízený a podmínky v kterých pracuje. Nevýhodou však může být subjektivní deformace či nedostatečná autorita nadřízeného. 34

Další osoba, která hodnotí je nadřízený bezprostředního nadřízeného, je to tzv. osoba o stupeň vyšší nadřízený. Tento hodnotitel ověřuje a schvaluje hodnocení nejvyššího hodnotitele, a utvrzuje ho, že proces proběhl řádně a byl spravedlivý. Nadřízený bezprostředního nadřízeného může hodnocení provádět i sám. Mezi hlavní výhody patří, že nezaujímá mezi pracovníky takovou autoritu jako hlavní hodnotící. Vhodné to je v případě, jestliže hodnocení má být použité pro povyšování či odměňování. Nevýhodou však může být nedostatek kontaktu s jednotlivými sektory či jednotlivými pracovníky. V teorii se uvádí hodnocení provádění pracovníkem personálního útvaru, což v praxi není až tak častý případ. Toto hodnocení se používá v případě, kdy neexistuje nejbližší nadřízený, v praxi to může být například při maticové organizační struktuře, konkrétním příkladem můžeme uvést právnické firmy. Personalista hodnotí pracovníky na základě shromážděných dílčích hodnocení, které dostává od jednotlivých vedoucích týmů. Toto hodnocení je obtížné, neboť je založeno na různých kvalitách podkladů a je především závislé na schopnostech daného personalisty posoudit úkoly a požadavky dané práce. Lidé, kteří jsou ve styku se zákazníky, se mohou setkat s hodnocením ze strany zákazníka. Týká se to těch pracovníků, které vytváří nějaké výrobky či služby, kde se uvádí číslo pracovníka – jako nejčastěji u pásové výroby. Ale spíše často se s tím setkáváme u pracovníků, kteří jsou v přímém kontaktu se zákazníkem, jako prodavačky, obchodní zástupci aj. Nevýhodou tohoto hodnocení je pravděpodobnost, že se nejčastěji vyskytuje negativní hodnocení. Zákazníkovi když se něco nelíbí, tak se ozve a odvolá se například na vedoucího, že bylo něco špatně poskytnuto či nebyl o něčem informován. Ale když pracovník pracuje správně, je vstřícný a milý, tak se málo kdy, spíše výjimečně stane, že je od zákazníka pochválen, neboť zákazníci očekávají od pracovníků, že toto chování by mělo být vždy standardem. Dalším hodnocením zaměstnance je ze strany spolupracovníka či častěji skupinou spolupracovníků. Bývá označováno jako spolehlivé, neboť spolupracovníci znají povahu práce i výkon daného pracovníka. Pro hodnocení zaměstnance bývá toto hodnocení přijatelnější, protože je při něm v rovnoprávnějším postavení než v předchozích případech. Nevýhodou je, že málokdy jsou ochotni spolupracovníci se na hodnocení angažovat.

35

Méně obvyklým hodnocením je hodnocení podřízeným. Je vhodné tehdy, když podřízení znají povahu práce svého nadřízeného. Tím to hodnocením může nadřízený získat představu, jak ho jeho podřízení vidí, a může zapracovat popřípadě na nějakých nedokonalostech. Pokud se toto hodnocení provádí, vznikají nevýhody jak ze strany anonymních, tak ze strany neanonymních hodnotitelů. Jestliže se zvolí anonymní způsob zhodnocování, může zde dojít k vyřizováním účtu s nadřízeným, a tím pádem k neobjektivnímu hodnocení. Opak vzniká u neanonymního způsobu, kde je tendence se zalíbit – pochvala nadřízeného, i když to tak ve skutečnosti nemusí být, ale nechce si to zaměstnanec s nadřízeným rozházet.

V dnešní době vzrůstá význam sebehodnocení. Sebehodnocení se používá jako příprava pracovníka na hodnotící rozhovor nebo jako jeden z několika pohledů při možné vzájemné konfrontaci. Sebehodnocení má většinou formu zprávy o výsledcích práce, nebo může být formou hodnotícího formuláře. V některých případech se používají zvláštní formuláře, v kterých není pracovníkovi jasné, jak budou vyhodnoceny. Cílem je aby se dospělo k větší otevřenosti a pravdivosti odpovědí. Pracovníci by měli vědět, že formulář slouží k hodnocení jejich vývoje, obohacení práce a zlepšeních pracovních podmínek. Pomocí tohoto hodnocení si pracovník uvědomí požadavky své práce, tím pádem si může porovnat jak je v práci plní, a může dojít k názoru, že může nějaké konkrétní kroky zlepšit. Nevýhodou může být to, že některý lidi nejsou schopni objektivně ohodnotit sami sebe. Mají tendence k přeceňování nebo k nedoceňování. Assessment centre usiluje o minimalizaci vlivu lidského faktoru na hodnocení pracovníků. Tento typ hodnocení se využívá čím dál tím častěji u vyhodnocování rozvojového potencionálu vedoucích pracovníků. Zobrazuje komplexnější obraz schopností určitého jedince a pracovního výkonu, i když můžeme poukázat na nevýhodu, že toto hodnocení probíhá v umělých podmínkách a v relativně v krátkém čase. Assessment centre je často považováno za akceptované hodnocení, neboť je poněkud neosobní a tím pádem tu nevzniká prostor pro subjektivní hodnocení jedinců. Vzácným případem může být i hodnocení ostatní veřejnosti, to se může vyskytnou u těch jedinců, který jménem organizace vystupují na veřejnosti.

36

1.8.3.

Metody hodnocení pracovníků

V teorii existuje několik metod jak hodnotit pracovníky, které se pak následně mohou dále dělit do dalších variant. Uvedu pár metod, s kterými se můžeme nejčastěji setkat v praxi. Podle J.Koubka se mohou dělit: a) „hodnocení podle stanovených cílů (podle výsledků) b) hodnocení na základě plnění norem c) volným popisem d) hodnocení na základě kritických případů e) hodnocení pomocí stupnice f) checklist g) metodou BARS h) assessment centre“22 První zmíněnou metodou je hodnocení podle stanovených cílů či podle výsledků. Setkáváme se s ní nejčastěji u hodnocení manažerů a specialistů. Postup pro toto hodnocení je následující: Nejprve se musí stanovit jasné a přesné definované a termínované cíle práce, kterých by měl pracovník dosáhnout. Poté by se měl vytvořit plán postupu, který by měl ukazovat, jak mají být cíle dosaženy. Dalším krokem je vytvořit takové podmínky, za kterých mohou pracovníci tento plán realizovat. Po zmiňovaném kroku může přijít na řadu měření a posuzování plněného cíle. Pokud jsou objeveny nějaké nedostatky, mělo by dojít k určitým krokům, které je odstraní. V posledním kroku by mělo být dosažení určitého cíle a tím pádem stanovení nového cíle. Pro úspěšnost této metody však musejí být splněny určité podmínky a to: „Cíle musejí být kvantifikovatelné a měřitelné. Cíle, jejichž dosažení není měřitelné nebo alespoň ověřitelné, by měli být pokud možno vynechány. Cíle by měly být dosažitelné. Cíle by měly vyvolávat zaujetí, měli by být podnětné. 22

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 219-225. ISBN 978-80-7261-168-3.

37

Měly by být formulovány písemně, jasně, stručně a jednoznačně. Při jejich stanovování a při zpracování plánů by měl být ponechám prostor pro součinnost pracovníků. Cíle a plán postupu musejí sloužit jako základna pro pravidelné rozhovory o pracovním výkonu mezi vedoucím pracovníkem a jeho podřízeným. Tyto pravidelné rozhovory poskytují vedoucímu pracovníkovi i jeho podřízenému příležitost posoudit a projednat dosavadní postup plnění cílů a v případě potřeby i cíle upravit.“23

Pro stanovení dobrých cílů je možné se řídit pomocí anglického výrazu SMART – tento výraz je používán pro mnoho významů, ale v naší souvislosti bychom ho mohli použít jako „chytrý“ či „inteligentní“. S

specific – rozumíme tomu tak, že cílem je stanovit konkrétní, tedy jasný, srozumitelný a podnětný cíl.

M

measurable – cíl by měl být měřitelný, je jedno zda v pojmu množství, kvality, času či peněz. Pokud není měřitelný, tak by jsme jej měly raději opustit, jak již bylo psáno.

A

achievable – cíl by měl být dosažitelný, náročný. Měl by být dosažitelný pro toho jedince, který je schopný a motivovaný.

R

relevant – cíl by měl odpovídat cílům organizace. Cíl jednoho pracovníka, by měl napomáhat cílům celé organizace.

T

time-framed – cíl by měl být termínovaný. Mělo by být jasné, do kdy má být cíl splněn.

Pro hodnocení výrobních dělníků se používá nejčastěji metoda na základě plnění norem. Zde se musejí nejprve stanovit normy nebo očekávané úrovně výkonu. Následně musejí být pracovníci seznámeni s normami. Vhodné je projednat tyto normy a posléze se na nich dohodnout, což ve velkých korporací nefunguje. Konečným krokem je porovnávání výkonu každého pracovníka s normami. 23

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 219. ISBN 978-80-7261-168-3.

38

Výhodou této metody je to, že výkon je posuzován pomocí objektivních měřítek. Jestliže chceme, aby metoda byla efektivní, je potřeba, aby se na stanovení norem podíleli i pracovníci, za cílem aby byly normy považovány za spravedlivé a přiměřené. Nevýhodou můžeme označit problém, který se týká s porovnáním výkonů na různých kategoriích pracovních míst, což u této metody nemůžeme použít. Metoda označována jako volný popis je považována za univerzální metodu, ale bývá označována jako nejvhodnější metoda pro hodnocení manažerů a tvůrčích pracovníků. Metoda stojí na podstatě písemné zprávy hodnotitele, který popisuje pracovní výkon hodnoceného. Hodnotitel má většinou předem daný seznam položek, kterých se musí zmínit v hodnocení. Tato metoda se může použít i při sebehodnocení. Problémem můžeme označit délku a obsah zprávy, neboť každý zhodnotitel má své specifické vyjadřovací schopnosti. Dalším problémem je, že hodnocení od více hodnotitelů lze těžko porovnávat. Popis čili zpráva může být někdy ovlivněna i osobním vztahem hodnotitele, který hodnotí hodnoceného, a tím umožňuje číst mezi řádky. Hodnocení na základě kritických případů je metoda, kde jsou základem písemné záznamy, které si vede hodnotitel, zapisuje si případy, které se udály při vykonávání práce daného pracovníka. Záznamy obsahují jak informace o pracovním chování, tak o výkonu jedince, jak o uspokojivém tak neuspokojivém výkonu. Po určitém období se informace shromáždí a vytvoří základnu pro vyhodnocení výkonu pracovníka a tyto informace pak mohou vést jako vodítko pro pracovníkovu další práci. Tato metoda je náročná pro hodnotitele, neboť si sám v pravidelných intervalech musí pořizovat záznamy, což může být pro hodnotitele časové náročné a později i nudné. Metoda založená na hodnocení pomocí stupnice hodnotí jednotlivé aspekty práce zvlášť, např. kvalita práce, samostatnost, přesnost, … Používají se tři typy hodnotící stupnice: 1. Číselná – každá část práce je odstupňována pomocí číselných bodů. Každá část práce může být obodována různým bodovým rozpětím, či různými bodovými hodnotami. V závěru hodnocení pracovního výkonu mohou být body pouze sečteny či udělán vážený aritmetický průměr ze všech dosažených bodů.

39

2. Grafická – hodnocení každého kritéria práce je vyznačována na úsečce. Po sběru všech částí se zobrazí pomoci propojení bodů jednotlivá úsečka, která zobrazuje silné a slabé stránky pracovníka v daném pracovním výkonu. 3. Slovní – zde je každá část práce hodnocena vhodným slovem, nejčastěji používaná stupnice jako na školním vysvědčení, tj. výborný, velmi dobře, dobře, atd.

Metodu lze použít univerzálně, dokonce jí lze využít i pro účely sebehodnocení a je v praxi často používaná. Ale i přesto má nějakou nevýhodu. Problém může nastat, že hodnotitelé nejsou schopni porozumět slovnímu popisu či vysvětlit si jej správně. Problém může nastat i v případě, když jsou formuláře sestaveni dle univerzálního vzoru a opomenou se některá kritéria, která jsou pro vykonávání dané práce mimořádně významný a opačně. Je-li však daný formulář sestavení pečlivě, jde o metodu, která bývá považována za nejvhodnější.

Metoda zvaná checklist je vlastně hodnocení pomocí dotazníku. V dotazníku jsou zformulované otázky týkající se pracovního výkonu či chování pracovníka a posuzovatel označuje, zda je to tak či onak. Nejčastěji jsou používané možnosti odpovědí buď ano či ne. Dotazník pak vyhodnocuje specialista či personalista, každé otázce může být usuzována jiná váha. Metoda je časově náročná, neboť na každou pracovní skupinu musí být jiný dotazník. Opět se zde může objevit problém subjektivního hodnotitele, neboť většinou hodnotí ten, kdo je z organizace a zná náplň práce jednotlivců.

Metoda BARS představuje hodnocení podle klasifikační stupnice pro hodnocení pracovního jednání. BARS je zkratka z anglického názvu Behaviorally Anchored Rating Scales. Cílem metody je hodnotit chování požadované k úspěšnému vykonávání práce. Hodnocení může být pojato pomocí checklistu či hodnotící stupnice. V této metodě se nezaměřujeme konkrétně na pracovní výkon, ale snažíme se vypozorovat žádoucí pracovní chování, které může mít dopad na efektivně odvedenou práci. Opět se hodnotí každý úkol zvlášť a na podobném principu jako na školním vysvědčení. Většinou je na výběr pět až osm možností. Klasifikační stupnici většinou připravují vedoucí pracovníci společně s osobami zařazenými na pracovním místě.

40

Výhoda metody BARS je, že v přípravné fázi se na ní podílejí sami pracovníci, to zvyšuje pravděpodobnost, že hodnocení bude pro pracovníky přijatelné, neboť popisy vycházejí ze zkušeností pracovníků a manažerů. Nevýhodou však můžeme označit časovou náročnost připravování této metody, neboť v přípravné fází je potřeba vytvořit různé formuláře pro různé práce ve firmě.

Poslední zmíněnou metodou je assessment centre, o kterém jsme se bavili v předchozí podkapitole.

Výsledky hodnocení Po předchozím sbírání dat a vyhodnocení je důležité výsledky sdělit jednotlivým pracovníkům. Měl by vždy být prostor i pro projednání výsledků, neboť pracovník by měl mít vždy právo pro vyjádření. Jestliže se objeví nějaké určité nedostatky výkonu, mělo by se společními silami najít optimální řešení jak tyto nedostatky eliminovat, např. to může být formou odměny, vzděláním, změny zařízení. Pro tento účel slouží tzv. hodnotící rozhovor, kde je v čele bezprostředně nadřízení s hodnoceným pracovníkem. Hodnotící rozhovor by měl být vždy oficiální a měl by mít pevnou obsahovou stránku s pevným časovým plánem. Rozhovor by měl obsahovat tyto body. 1. „Zhodnotit současný výkon pracovníka, popřípadě výkon v uplynulém období. 2. Formulovat plán směřující ke zlepšení výkonu. 3. Rozpoznat problémy a/nebo prozkoumat možné příležitosti týkající se práce. 4. Rozpoznat faktory na pracovníkově vůli nezávisející, ale negativně ovlivňující jeho pracovní výkon. 5. Orientovat pozornost pracovníka na práci a některé její aspekty. 6. Zlepšit komunikaci mezi podřízeným a nadřízeným. 7. Umožnit pracovníkovi zaujmout stanovisko, hodnotitel by měl vyslechnout jeho názor. 8. Zabezpečit podklady pro odměňování.

41

9. Rozpoznat potenciál pracovníka a možnosti jeho povýšení nebo převedení na jinou práci. 10. Rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje z hlediska pracovníka i jím vykonávané práce.“24

1.8.4.

360stupňová zpětná vazba

Neboli též taky zvaná jako vícezdrojová zpětná vazba, která nám slouží k hodnocení pracovního výkonu určitého zaměstnance, a zároveň nám umožňuje mu poskytnout zpětnou vazbu. Tato metoda hodnocení spočívá v tom, že podle stejných kritérií je daný pracovník hodnocen různými lidmi. Jedinec je hodnocen podle principu „vícero očí“. Základní výhodou tohoto hodnocení je koncentrovanost informaci a jejich setříděnost. Neboť za chodu běžných podmínek není hodnocený schopen absolvovat hodinové zpětné vazby s několika lidmi a odnést si z toho utříděné informace. Zjištěné informace jsou vhodným podkladem pro velmi konkrétní zacílení rozvojového plánu daného jedince. Obrázek 5: 360° zpětná vazba

Zdroj: 360° zpětná vazba. 360° zpětná vazba [online]. 2016 [cit. 2016-06-26]. Dostupné z: http://www.360feedback.cz/

24

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha:

Management Press, 2007, s. 225. ISBN 978-80-7261-168-3.

42

Jedince hodnotí řada lidí jako: nadřízený, podřízení, kolegové (které lze rozdělit na „laskavý“ a „přísný“), zákazníci či dodavatelé. 360stuňová vazba může mít formu plně anonymní, částečně anonymní či odkrytou. -

plně anonymní – princip spočívá v tom, že skupiny hodnotitelů jsou tvořeny tak, aby nebylo možné identifikovat, kdo jak hodnotil;

-

částečně anonymní – zde je určitelné, jak hodnotil nadřízený a zákazník, ostatní jsou však anonymní;

-

odkrytá forma – zde je identifikovatelný každý hodnotitel.

Postup při hodnocení: 25 1. Sestavení dotazníku: Prvně se definují oblasti, které se budou u hodnotícího jedince měřit. K daným oblastem se vytvoří otázky. Celkový počet hodnotících oblastí by nemělo přesáhnout 13, a celkový počet otázek týkajících se daných oblastí by mělo být mezi 40 až 80. Otázky musí být formulovány tak, aby byly srozumitelné, jednoduché. Po tomto kroku je připraven kompletní dotazník. 2. Sestavení hodnotící skupiny: K hodnocené osobě se vytvoří hodnotící skupina, která se většinou skládá z nadřízeného, podřízeného, kolegy (na stejné pozici), popřípadě interní klienty. Doporučený počet hodnotitelů je cca 12. 3. Seznámení všech zúčastněných s účelem a průběhem měření: Jestliže se 360° zpětná vazba koná ve firmě poprvé či po nějaké delší době, je vhodné seznámit všechny zúčastněné s postupem měřením, a jak se bude nakládat s výstupy. Pomocí vysvětlení se může zvýšit jejich ochota věnovat hodnocení čas a odpovídat co nejpravdivěji. K seznámení s 360° zpětnou vazbou a jejím průběhem můžeme použít externí či interní workshopy.

25

360°

zpětná

vazba. 360°

zpětná

vazba [online].

http://www.360feedback.cz/

43

2016

[cit.

2016-06-26].

Dostupné

z:

4. Vyplňování dotazníku: Všichni zúčastnění dostanou stejný dotazník vč. hodnoceného. Dotazník je doslovně totožný a všichni hodnotí tu samou osobu. Průběh je následující – manažer X hodnotí sám sebe, jeho nadřízený hodnotí svého podřízeného manažera X, kolegové hodnotí svého kolegu manažera X a podřízení hodnotí svého nadřízeného manažera X. 5. Výstup dotazníku: Odpovědi z dotazníku se zpracují do číselných výsledků či různých typů grafů. Jestliže, byly v dotazníku slovní odpovědi, zpracují se podle jednoznačných pravidel, aby byla zachována anonymita hodnotitelů. Výstupy dotazníků mohou mít formy, které jsme si vyjmenovali, viz výše. Závěrečné hodnocení by mělo být předáno hodnocenému osobně a nejlépe s vyškoleným facilitátorem, který s ním probere výsledky dotazníku.

1.9.

Odměňování pracovníků

Odměňování můžeme definovat podle M. Šikýře: „Účelem odměňování zaměstnanců je spravedlivě ocenit skutečný výkon zaměstnanců a efektivně stimulovat zaměstnance k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu.“26

Zaměstnavatel má na výběr dvě formy odměňování, čím dál tím víc se tyto formy kombinují. První forma odměňování je peněžní, což je pro jedince nejdůležitější, neboť plat či mzda mu slouží k zaplacení určitých výdajů, které souvisejí s přežitím jedince. Druhá forma odměňování je tzv. nepeněžní, což jsou například: formální či neformální pochvaly, flexibilní pracovní režim, přátelské pracovní vztahy, aj. Odměňování zaměstnanců upravuje zákoník práce, týká se základních pracovněprávních vztahů, jak pracovního poměru, tak právních vztahů založené na dohodě o práci konané mimo pracovní poměr. 26

ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada, 2012, s. 124. Management (Grada). ISBN 978-80-247-4151-2.

44

Velmi často je zaměňován pojem plat a mzda. Pro upřesnění si tyto dva pojmy vysvětlíme. Plat získávají zaměstnanci, kteří pracují ve veřejných službách či správě, a jsou financovány převážně z veřejných zdrojů. Zde pak platí podle zákoníku práce a právních předpisů závazná pravidla odměňování, od nichž se nelze odchýlit. Mzdu dostávají ostatní zaměstnanci, kteří se vylučují v předchozím odstavci. Zde zákoník práce a právní předpisy stanový pouze obecné zásady odměňování, pomocí nichž se musí všichni zaměstnavatele řídit, jako například právo na minimální mzdu, minimální příplatek za práci přesčas či o státcích, aj. Jinak ostatní odměňování záleží na dohodě mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem.

Mzdový systém Mzdový systém zaměstnavatele pomáhá tvořit zásady, postupy a formy odměňování pomocí mzdy. Každý zaměstnavatel aplikuje určitý systém odměňující mzdou. Na každém zaměstnavateli je jaký systém si zvolí, ale musí dodržovat zásady odměňování za práci, které jsou stanoveny zákoníkem práce a provádějícími právními předpisy, jako: Spravedlivě odměňovat zaměstnance, rovné zacházení se zaměstnanci. Zákaz diskriminace zaměstnanců. Za stejnou práci nebo za práci stejné hodnoty přísluší všem zaměstnancům u zaměstnavatele stejná mzda. Pokud zaměstnanec vykonává složitější práci, namáhavější či dosahuje vyšších pracovních výsledků, je mu podle toho poskytována mzda. Mzda nesmí být nikdy nižší, než je minimální mzda daná zákonem. Jestliže tento problém nastane a mzda je nižší než minimální mzda, musí zaměstnatel poskytnout doplatek, který vyrovná rozdíl. Zaměstnavatel je povinen zaplatit zaměstnancům za práci přes čas, práci ve svátek, noční práci, práci ve ztíženém pracovním prostředí, a za práci v sobotu a v neděli. Musí být stanoveno, kdy bude mzda vyplácená, buď sjednaná ve smlouvě či vnitřním předpisem. A jiné zásady, které jsou vyjmenované v zákoníku práce. 45

Mzda nám představuje peněžité plnění, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci za práci. Můžeme se setkat s pojmem neutrální mzda, což vyjadřuje, že zaměstnavatel může poskytovat zaměstnanci výrobky (nespadají sem lihoviny, tabákové výrobky či návykové látky), výkony, práce či služby. Tuto formu mzdy je možné používat pouze za předpokladu, že s tím zaměstnanec souhlasí. I když je neutrální mzda poskytnuta, nesmí nikdy mít zaměstnanec peněžní mzdu nižší než je minimální mzda nebo příslušné sazby nejnižší úrovně zaručené mzdy. Neutrální mzda se musí vyjádřit v penězích tak, jak by ji zaměstnavatel účtoval za srovnatelné výrobky. Zaměstnavatelé v praxi využívají různé mzdové formy, které vychází běžně z praxe. Zaměstnavatelé si musí dát pouze pozor, aby neporušovali výše zmíněné zásady odměňování za práci, které jsou stanoveny zákoníkem. Nejčastěji používanou mzdovou formou je časová mzda. Je univerzální a základní formou mzdy. Nejčastěji se používá hodinová či měsíční mzda. Zde je zaměstnanec ohodnocen podle odpracovaných hodin. Mzda jedince se rovná součinu hodinového mzdového tarifu a počtu skutečně odpracovaných hodin zaměstnance v měsíci. Výhodou této formy je jistota výdělku. Nevýhodou můžeme označit to, že nestimuluje k vykonávání sjednané práce, a z toho důvod je většinou doplňována jinými druhy mzdových forem, např. osobním ohodnocením, aj. Další mzdovou formou je využívaná úkolová mzda, která se nejčastěji aplikuje při odměňování zaměstnanců při výrobě. Zde je stanovena pevná norma výkonu, a zaměstnanec je odměňován podle dosahování výkonu. Výpočet se provádí buď normou času, kde se stanoví spotřeba času na jednotku produkce, nebo normou množství a zde se stanoví množství produkce za jednotku času. Úkolová mzda motivuje zaměstnance k nadstandardnímu výkonu, což vede k tomu, že zaměstnanec se snaží dosáhnout co nejvyšší produktivity a tím pádem co nejvyššího možného výdělku, a tím pádem může docházet k nadměrnému fyzickému vypětí, což pak vede k nedodržování pracovního postupu a může dojít ke zhoršení kvality práce, či při nejhorším k porušení bezpečnosti práce. Proto je v zákoníku práce uvedená úkolová mzda a její omezení. Zaměstnavatel je přímo povinen nepoužívat tuto formu odměňování, pokud by to vedlo k výše zmíněním problémům.

46

Doplňkovými mzdovými formami jsou: Provize – setkávají se s ní zaměstnanci, kteří pracují v obchodě či službách. Jejich mzda může být z části nebo zcela závislá na této mzdě. Provize se vypočítává buď procentem z obratu, tržeb, zisku či z pevné sazby za jednotku prodeje. Výhodou je, že zaměstnanci jsou motivované k nadstandardnímu výkonu. Jestliže je zaměstnance odměňován pouze z provize, hrozí tu vyskytnutí pracovního stresu, neboť nemá jistotu výdělku. Prémie – se používají u časové nebo úkolové mzdy. Jsou vypláceny buď jednorázově, nebo pravidelně za případné plnění povinností a nadstandardního výkonu. Prémie jsou většinou uplatňovány podle konkrétního prémiového řádu organizace. Osobní ohodnocení – stanovuje převážně manažer či vedoucí na základě systematického hodnocení zaměstnance, viz kapitola výše. Cílem tohoto ohodnocování je motivovat jednice k vykonávání sjednané práce, popřípadě dosahování daného výkonu. Podíl na výsledcích hospodaření – cílem je stabilizovat zaměstnance k takovému výkonu, který se podílí na cílech organizace.

Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody jsou odměny pro zaměstnance firmy, pouze za to, že pracují právě v dané firmě. Nejsou obvykle vázány na výkon zaměstnance. Může se vyskytnout, že při jejich poskytování je přihlíženo například k postavení pracovníka, k délce zaměstnání jedince v dané firmě aj. Zaměstnanecké výhody lze dělit různým způsobem, jinak je např. v USA a jinak v Evropě. V USA jsou členěni do základních pěti skupin. V Evropě jsou nejčastěji používány tyto tři skupiny: 1. Výhody sociální povahy – zde můžeme uvést životní pojištění, které je z části či zcela proplácené organizace; půjčky, které nabízejí přímo firmy s výhodným úrokem pro své zaměstnance; příspěvek na jesle a mateřskou školku. 2. Výhody, které se vztahují k práci – hrazení nebo příspěvek na stravování; umožnění vzdělávání s finančním příspěvkem od firmy; výhodnější ceny na produkty firmy pro zaměstnance. 47

3. Výhody, které jsou spojeni s funkcí ve firmě – prestižní služební automobily pro vedoucí pracovníky; příspěvek na oděv a jiné náklady, které souvisejí s reprezentací firmy.

1.10.

Rozvoj zaměstnanců

„Moderní firma musí mít neustále na paměti, že jedině lidé, manažeři a zaměstnanci vhodně vybraní

dobře motivovaní

a efektivně vedení

jsou předpokladem jejího úspěchu a pozice v konkurenčním prostředí.“27

Do rozvoje zaměstnanců spadá i samostatné vzdělávání. Účelem vzdělávání je prohlubovat a rozšiřovat schopnosti jedinců, které pak zaměstnanec využije při sjednané práci. Znalosti a dovednosti se

v moderní společnosti neustále

mění,

jestliže chce být

jedinec

zaměstnavatelný, musí se neustále zdokonalovat a rozšiřovat si své dosavadní informace a prohlubovat jej. Proto se také říká, že vzdělávání je celoživotní proces. Pro zaměstnavatele je neskutečnou výhodou jestliže má dostatečný počet schopných a motivovaných jedinců, neboť pak stojí před konkurencí. Pokud jsou zaměstnanci motivovaný a dělají věci ještě lépe, než mají, tak zajišťují svému zaměstnavateli dlouhodobou prosperitu a trvalou konkurenční výhodu.

Oblasti vzdělávání jedince Člověk se nejprve v životě setká s všeobecným vzděláváním, které zajišťuje stát. Cílem je aby si jedinec osvojil základní a všeobecné schopnosti pro život ve společnosti, např. naučil se číst, psát, chovat se slušně a aby měl morální hodnoty. Jestliže budeme mluvit o schopnostech, myslíme tím znalosti, dovednosti i chování.

27

SÝKORA, Evžen. Řízení lidských zdrojů - Human Resources Management: Vedení lidí k vyšší výkonnosti.

Czech Management Institute Praha, 2016/17, str. 63.

48

Poté následuje odborné vzdělávání, které zabezpečuje stát či zaměstnavatel. Jestliže, je to ze strany státu, tak mluvíme o základní přípravě na povolání. Jedinec si osvojuje specifické schopnosti, které jsou důležité pro výkon určitého povolání a následně pro uplatnění na trhu práce. Jestliže, je to prováděno ze strany zaměstnavatele, tak mluvíme o: zaškolení – týká se to jedinců, kteří nastoupí na nové pracovní místo, aby si mohli osvojit schopnosti, které jsou důležité pro vykonávání dané práce. doškolování – jedinec průběžně získává nové schopnosti, které se týkají jeho pracovního místa, např. nové účetní standardy. přeškolování – tzv. rekvalifikace, což si jedinec osvojuje nové schopnosti, které potřebuje, aby mohl vykonávat jinou práci, než na kterou je vyučen. Dalším, často využívaným vzděláváním je rozšiřování rekvalifikace. Zabezpečuje jí zaměstnavatel, s podporou státu a ještě ve spolupráci se vzdělávacími institucemi. Cílem je aby si jedinec osvojil nové schopnosti, které jsou nad rámem jeho současného pracovního místa. Jedinci si rozšiřují rekvalifikace na základě, buď aby zvýšili svojí uplatitelnost ve firmě, či mimo firmu.

Oblasti vzdělávání zaměstnance Podle zákoníku práce, dle §227 zahrnuje odborný rozvoj zaměstnanců zejména: „zaškolení a zaučení, odbornou praxi absolventů škol, prohlubování kvalifikace, zvyšování kvalifikace.“28

Zaškolení a zaučení se týká zaměstnanců, kteří vstupují do zaměstnání bez kvalifikace, či z důvodu zaměstnavatele musejí přejít na nové pracoviště či na nový druh práce. Za zaškolení nebo zaučení již zaměstnanci přísluší mzda, neboť se to považuje již za výkon práce.

28

Zákoník práce [online]. ČR, 2016 [cit. 2016-06-27]. Dostupné z: http://zakonik-prace.cz/

49

Pozornost je věnována skupině absolventům škol, což představuje takové zaměstnance, kteří vstupují do zaměstnání na práci, která odpovídá jejich kvalifikaci, jenže nemají dostatečnou odbornou praxi. Zaměstnavatel absolventům (od středních škol po vysoké školy) je povinen zabezpečit přiměřenou odbornou praxi, kde získají praktické zkušenosti a dovednosti pro vykonávání dané práce. Zaměstnanci přísluší mzda, neboť odborná praxe je považována za výkon práce. Prohlubování kvalifikace je průběžné doplňování kvalifikace, zde se nemění podstata práce, ale slouží zaměstnanci pouze k doplnění například nových postupu jeho práce. Zaměstnavatel má právo uložit zaměstnanci povinnost zúčastnit se určitých školení či studia, které se týkají prohloubení jeho kvalifikace. Jestliže, se zaměstnanec zúčastní školení či studia, které slouží k doplnění kvalifikace, náleží mu mzda, neboť opět je to považováno za výkon práce. Veškeré náklady

spojené

s prohlubováním

kvalifikace

je

povinen

uhradit

zaměstnavatel

(např. cestovné, stravné, aj.) Zvyšování kvalifikace je změna hodnoty kvalifikace. Kvalifikaci můžeme zvýšit pomocí studia, vzděláním, školením či jinou formou přípravy, které povede k dosažení vyššího stupně vzdělání a je v souladu s potřebou zaměstnavatele. V dnešní době se používá hodně rozšíření pojem a to tzv. rekvalifikace. Rekvalifikace znamená osvojení si nového povolání, nových pracovních schopností. Rekvalifikaci uskutečňuje

buď

samostatná

organizace,

ale

většinou

je

to

ze

strany

státu

(například rekvalifikace nezaměstnaných). O rekvalifikační kurz se může domáhat i sám jedinec, který vidí lepší uplatnění na trhu práce, ale kurz si musí uhradit sám.

Metody vzdělávání zaměstnanců Úspěšné vzdělávání zaměstnanců je podmíněno výběrem správné metody vzdělávání, díky níž si zaměstnanci osvojí požadované schopnosti, které povedou k dosahování požadovaných výkonů. Rozlišujeme dvě metody vzdělávání: na pracovišti, mimo pracoviště.

50

Vzdělávání na pracovišti mají spíše individuální charakter, zaměstnanec se může vzdělávat během svého výkonu sjednané práce. Vzdělávací metody na pracovišti jsou tyto následující: Instruktáž při výkonu práce, pomocí ní se zaměstnanec učí, že sleduje a napodobuje práci zkušeného školitele, který právě na tomto základě předvádí výkon určité práce. Tato metoda je vhodná při zaškolení, kde se rychle a snadno osvojí požadované schopnosti, které jsou potřeba k vykonávání práce. Asistování, zaměstnanec je po ruce školiteli a osvojuje si stanovený pracovní postup a připravuje se k samostatnému výkonu práce. Společná spolupráce školitele a zaměstnance vede k úspěšnému zvládnutí dané práce. Někdy bývá nevýhodu, že zaměstnanec si může osvojit špatné návyky školitele. Metoda pověření úkolem, spočívá v zadání úkolu školitelem zaměstnanci, a úkolem zaměstnance je prokázat osvojené schopnosti a splnit úkol. Tato metoda vede zaměstnance k samostatnosti a odpovědnosti. Rotace práce vychází již z názvu a jejím cílem je, že zaměstnanec se učí pomocí postupného a dočasného rozmisťování na určitých pracovních místech s různými pracovními úkoly. Díky rotaci si zaměstnanec rozšiřuje kvalifikaci a je díky ní více přizpůsobivý. Metoda koučink vzdělává zaměstnance, pod vedením kouče. Koučem se rozumí osoba, která je schopna komunikovat, usměrňovat a podněcovat jedince k iniciativě, samostatnosti, tak aby byl schopný vykonávat sjednanou práci a dosahovat požadovaných výkonů. Mentoring je metoda vzdělávání pod vedením mentora. Mentor je odborník v určité oblasti, který předává zkušenosti a rady zaměstnancům či jedincům při osvojování si schopnosti, dovedností, znalostí a chování, které souvisí s jejich prací.

Vzdělávání mimo pracoviště jsou aplikovány většinou hromadně mimo jejich běžné pracoviště zaměstnanců. Vzdělávací metody mimo pracoviště jsou následující: Nejčastější metodou vzdělávání je přednáška. Přednáška stojí na výkladu nějakého školitele, který přednáší zaměstnancům. Výhodou je snadné a rychlé předání znalostí a dovedností, ale na druhé straně nevýhodou je jednostranný výklad, který snižuje motivaci zaměstnanců k aktivnímu osvojování si předaných znalostí a dovedností. 51

Další metodou vzdělávání je seminář, který stojí na výkladu školitele jako přednáška, na rozdíl od ní je zde prostor pro diskuzi se školitelem a ostatními účastníky. Na rozdíl od přednášky se zde zvyšuje motivace zaměstnanců k aktivnímu osvojování si předaných znalostí a jejich sdílení. Demonstrování je postaveno na principu, že školitel předvádí jedincům určité pracovní postupy v reálných či v modelových pracovních podmínkách. Pomocí demonstrování si zaměstnanci takto názorně osvojí znalosti a dovednosti, které se opět týkají dané práce. Metoda případové studie podporuje týmovou práci zaměstnanců, jejichž cílem je podle určitého zadání najít vhodná řešení modelového či reálného problému. Outdoorové aktivity učí zaměstnance pomocí formou sportovní aktivit ve volné přírodě. Zaměstnanci zde využívají své přirozené schopnosti, které dále rozvijí. Můžeme zde pro příklad uvést schopnosti realizace, plánování, organizování a další, které pak uplatňují na běžném pracovním prostředí při dosahování svých úkolů.

1.11.

Péče o zaměstnance

Nelze jednoznačně uvést pouze jednu jednoznačnou a univerzální definici, která by definovala péči o pracovníky. Péče o pracovníky je hned vedle odměňování tou oblastí personální práce, kterou nejčastěji zaměstnanci či uchazeči o pracovní místo používají k porovnání firmy s ostatními firmami, a proto se na ni zaměříme podrobněji. Podle J. Koubka ve svém nejširším pojetí zahrnuje péče o pracovníky záležitosti: a) „pracovní doby a pracovního režimu; b) pracovního režimu; c) bezpečnosti práce a ochrany zdraví; d) personálního rozvoje pracovníků; e) služeb poskytovaných pracovníkům na pracovišti; f) ostatních služeb poskytovaných pracovníkům a jejich rodinám; g) péče o životní prostředí.“29

29

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha:

Management Press, 2007, s. 343. ISBN 978-80-7261-168-3.

52

Základní dělení péče o pracovníky můžeme rozdělit do tří skupin: První péče o zaměstnance je péče povinná, která je dána zákony, předpisy a kolektivními smlouvami nadpodnikové úrovně. Druhé péčí je smluvní péče o pracovníky, která vychází kolektivními smlouvami uzavřeními na úrovni firmy. Třetí péčí můžeme označit dobrovolnou péči, která je výrazem personální politiky zaměstnavatele. Jde o konkurenční výhody kvalitní péče o zaměstnance se snahou je motivovat.

Pracovní doba Stanovuje zaměstnancům, po jakou dobu musejí být v práci. Je důležitá pro zaměstnance, neboť se od ní pak odvíjí uspokojování mimopracovních potřeb. Délku pracovní doby stanovuje zákoník práce. Při nedodržování stanovené pracovní doby může docházet ke konfliktům mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Právní úprava pracovní doby a doby odpočinku je uvedená v zákoníku práce od §78 až §100. Vztahuje se na práci, která je vykonávaná v pracovním poměru. Nalezneme tam například tyto informace. Pracovní doba je doba, v níž je zaměstnanec povinen vykonávat pro zaměstnavatele práci, nebo také doba, při které je zaměstnanec na pracovišti připraven k výkonu práce. Dále je zde upravena délka pracovní doby a její rozvržení. Doba odpočinku je doba, která není brána jako pracovní doba. Zákoník práce upravuje přestávky v práci na jídlo a oddech, či nepřetržitý odpočinek mezi dvěma směnami, nebo nepřetržitý odpočinek v týdnu. Tím pádem se přestávky na jídlo nezapočítávají do pracovní doby. Pracovní doba je zákoníkem stanovena v hodinách za týden (tj. sedm po sobě následujících kalendářních dnů). Zaměstnanci, kteří pracují v jednosměrném pracovním režimu, je stanovena pracovní doba na 40 hodin týdně. Zaměstnanci, kteří pracují ve dvousměnném pracovním režimu, mají dáno 38,75 hodin týdně.

53

Nejkratší pracovní doba je stanovena těm zaměstnancům, kteří pracují v podzemí např. při těžbě uhlí, rud aj., je stanovena pracovní doba 37,5 hodin týdně. Pracovní doba se však může prodloužit pomocí tzv. práce přesčas. Ta je konaná zaměstnancem buď na příkaz zaměstnavatele, nebo se souhlasem zaměstnavatele. Práce přesčas je práce, která je vykonávaná nad stanovenou týdenní pracovní dobu. Zaměstnanci přísluší za práci přesčas dosažená mzda a příplatek, který je nejméně ve výši 25% průměrného výdělku. Nebo se zaměstnanec se zaměstnavatelem mohou domluvit na poskytnutí náhradního volna, které je v rozsahu práce konané přesčas místo daného příplatku. Druhovou variantu jsem využívala já, kdy jsem si nadělávala pár hodin týdně, abych mohla dojíždět ve všední dny do školy na přednášky či zkoušky, neboť daná roční dovolená by mi nepokryla všechny dny, kdy jsem musela dojíždět do školy.

Pracovní doba je velmi často důležitá pro jedince, někdo upřednostňuje pracovní dobu na směny, někdo zas jednotnou například na samá ranní.

Pracovní režim Pracovní režim je dán povahou pracovního procesu. Pracovní proces může být buď nepřetržitý, kdy pracovní proces musí probíhat v jednom kuse a bez přerušení, nebo je pracovní proces přetržitý a může docházet k jeho přerušování. Sama organizace si stanovuje, který pracovní proces bude využívat, ale vždy musí respektovat ustanovení, které je dáno v zákoníku práce.

Pracovní prostředí Pracovní prostředí představuje souhrn všech materiálních podmínek pracovní činnosti. Pracovní prostředí ovlivňuje pracovníka v průběhu pracovního procesu, působí na pracovní výkon jedince, ale i na jeho zdravotní stav. Jestliže jsou pracovní podmínky nepříznivé, je zaměstnanec nespokojen, a může se ti odrazit na vztahu k zaměstnavateli či to může dokonce negativně ovlivnit vztah k firmě.

54

Pracovním prostředím rozumíme fyzikální, chemické, biologické, sociální i kulturní činitele, které působí na zaměstnance při vykonávání práce. Aby zaměstnanec byl s pracovními podmínkami spokojen, můžeme pro to udělat tyto následující kroky. Jestliže se zaměříme na prostorové řešení pracoviště, je vhodné zajistit: 30 -

vhodnou pracovní polohu;

-

optimální zorné podmínky při práci, která je zrakově náročná;

-

poskytnout vhodnou výšku pracovní plochy, která je přizpůsobena pracovníkovi, např. nastavitelná kancelářská židle, u které lze nastavit výšku sedáku a zádovou opěru;

-

optimální pohybové prostory pro práci rukou i pro práci nohou, které jsou důležité pro umístění jednotlivých prvků vybavení daného pracoviště. Nejdůležitější podmínkou je to, aby si zaměstnanci navzájem nepřekáželi a aby se nerušili.

-

pohodlný přístup na pracoviště.

U fyzikálních podmínek práce je důležité chránit zdraví pracovníka, které je upraveno hygienickými předpisy. Fyzikální podmínky práce lze objektivně změřit, mezi ně patří: -

pracovní ovzduší, které je tvořeno teplotou, vlhkostí, rychlostí proudění a čistotou vzduchu;

-

osvětlení, zde je důležité sledovat osvětlenost pracovní plochy, směr osvětlení a barvu osvětlení, u umělého osvětlení;

-

hluk, je zvuk, který působí na pracovníka nepříjemně, rušivě či dokonce škodlivě;

-

barevná úprava pracoviště, slouží jako nástroj signalizace. Může zlepšovat světelné podmínky, psychologické ovlivnění jedince. Jestliže je interiér vymalován barevně, musí se barva vhodně volit, aby např. nezmenšovala prostor atd.

Sociálně psychologické podmínky práce se zabývají, zda člověk pracuje v kontaktu se svými spolupracovníky či pracuje izolovaně. Například u duševní práce je vhodné pracovat samostatně, aby jedinec nebyl rušen ostatními pracovníky a mohl se plně soustředit, a naopak u fyzické práce je vhodné sdílení pracovního prostředí.

30

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 354. ISBN 978-80-7261-168-3.

55

Musíme myslet na to, když člověk pracuje izolovaně, může se to negativně odrazit na jeho psychické stránce. Je vhodné používat mezilidské vztahy na pracovišti.

Bezpečnost práce – zaměstnavatel je povinen provádět taková opatření, které mají za cíl odstraňovat příčiny ohrožení života a zdraví pracovníků, a vytvořit bezpečné pracovní podmínky pro jedince. Tato povinnost zaměstnavatele je kontrolovatelná. Zaměstnavatelé mají své určité povinnosti, a naopak zaměstnanci mají svá práva a povinnosti ohledně bezpečnosti práce. Hlavním cílem všech opatření je, aby se zabránilo vzniku pracovních úrazů a nemocí z povolání. Personální rozvoj zaměstnanců – péčí o personální rozvoj zaměstnanců je především péčí o kvalifikaci a její prohlubování a rozšiřování. Toto jsem už v této práci podrobněji zmiňovala, jen připomenu to nejdůležitější v následujícím odstavci. „Vzděláváním a vytvářením podmínek pro vzdělávání svých pracovníků zaměstnavatel pozitivně ovlivňuje jejich motivaci, spokojenost se zaměstnavatelem, vazbu na organizaci apod., nehledě na to, že si formuje pracovní sílu v podobě přizpůsobené pracovním úkolům a zvyšuje atraktivitu zaměstnání v organizaci.“31

Když shrneme pracovní prostředí, tak si myslím, že nikdo nechce dělat v nepříznivých pracovních podmínkách. Ale některé profese prostě nelze dělat v jiných podmínkách, např. stavbaři, popeláři, horníci.

Služby pro zaměstnance na pracovišti V následující podkapitole si představíme, na co má zaměstnance nárok, jakých služeb se může domáhat, když je na pracovišti a vykonává svou práci. Existuje v celém světě škála forem nabízených služeb pro zaměstnance a tyto formy se neustále rozvijí, neboť čím dál tím více zaměstnavatelé chápou, že spokojenost jednotlivých zaměstnanců je to nejdůležitější, aby odváděli kvalitně svoji práci.

31

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 357. ISBN 978-80-7261-168-3.

56

Nyní si ukážeme ty nejzákladnější formy služeb, které by měli fungovat v každé organizaci. Stravování zaměstnanců – jak jsem již říkala, viz výše, občerstvení není nejen službou pro zaměstnance, ale ovlivňuje i jeho celkový pracovní výkon. Zaměstnavatel je povinný zajistit možnost stravování pro své zaměstnance, ať už v areálu firmy nebo mimo firmu. Někteří zaměstnavatele využívají možnost a přispívají zaměstnancům na stravování finančně, není to však ze zákona povinné. U nás ve firmě je problém, že areál sídlí na konci města a nikde v okolí není možnost se najíst, a tak zaměstnanci jsou závislé na tom, co si přinesou s sebou do práce. Nebo je pak jediná možnost si nechat zavést jídlo od nějaké místní restaurace, což se pro zaměstnance denně nevyplatí. Sociální zařízení – tato služby je povinná, vyplývající ze zákona. Zaměstnavatel je povinen zajistit hygienické zařízení na pracovišti. Zdravotní služby – zde je opět povinnost zaměstnavatele uzavřít smlouvu s lékařem, který bude poskytovat lékařskou péči pro jeho zaměstnance. Poskytování pracovních oděvů a ochranných pomůcek se řídí dle platných předpisů a zákoníku práce. Mnoho zaměstnavatelů využívají zavádění jednotného pracovního úboru, kde je uveden název firmy, pro kterou zaměstnanec pracuje. První výhodu jednotného pracovního úboru je to, že pokud zaměstnanci pracují na pohyblivých pracovištích, tak je zjevné, pro kterou firmu pracují, a za druhé to má určitý význam i pro reklamu firmy a její image. U nás konkrétně ve firmě je poskytován určitý příspěvek na pracovní oděv, který však mohou podle interního řádu využívat pouze skladníci, neboť jejich pracovní úbor musí obsahovat předepsanou obuv, montérky aj. Na rozdíl od nás, které jsme na prodejně, tak máme volnost v tom, v čem jsme oděny. Naopak ve firmě InterMost mají od letošního roku jednotný pracovní úbor s vyznačeným jejich názvu firmy. Výhodu vidím v tom, že si nemusí ničit svoje soukromé oblečení při vykonávání práce, které donedávna používali. Poslední hodně uváděnou službou je zajišťování dopravy do zaměstnání, popřípadě příspěvek na náklady dopravy do zaměstnání. Zaměstnavatel není povinen ze zákona poskytovat tuto

57

službu, ale čím dál tím více větších firem využívají finančního příspěvku na dopravu do zaměstnání. Především tuto služby využívají v zahraničí, kde se firmy takto snaží přilákat a stabilizovat pracovníky, které mají zaměstnání delší trasu od svého bydliště. V České republice se rozvijí také tato služby, konkrétně mohu uvést příklad z mého okolí. Nedávné otevření firmy jednoho internetového obchodu v Praze, začalo poskytovat právě tuto služby lidem, který dojíždí do zaměstnání i 100km od svého bydliště. Konkrétně z Mostu jezdí denně pár autobusů, které bezplatně rozváží lidi do této firmy. U nás ve firmě není tato služba poskytována, neboť všichni zaměstnanci jsou konkrétně z Mostu. Nevýhodou na druhou stranu je, že areál je na konci města, a skoro všichni zaměstnanci jsou závislé na automobilech, neboť doprava pomocí veřejné dopravy by trvala výrazněji o mnoho déle než autem, a pak by jedinec musel ujít ještě značný kus pěšky.

Zaměstnavatelé mohou poskytovat další ostatní služby jak svým zaměstnancům, tak i jejich rodinám. Zde si pouze uvedeme pár příkladů, o co se může konkrétně jednat. Služby spojené s využíváním volného času – některý zaměstnavatelé poskytují peněžní příspěvky zaměstnancům na úhradu či částečnou úhradu například na dovolenou, kulturu, rekreaci, aj.

Služby, které zlepšují životní podmínky pracovníků – zde může zaměstnavatel pomáhat zaměstnancům při financování bydlení formou poskytování bezúročných půjček. Nebo velmi často zaměstnavatel zaměstnancům přispívá na důchodové pojištění, které máme možnost čerpat i v naší firmě. Tato forma služby je pro zaměstnance či uchazeče o zaměstnání zajímavá, neboť v dnešní době si skoro každý spoří na důchodové pojištění, aby měl nějakou malou rezervu ve stáří.

Sociální služby – zde může zaměstnanec například využívat poradenské služby od právníka, psychologa, lékaře pro své soukromé účely. Spadá sem i udržování kontaktů se ženami na mateřské dovolené, kde se pořádají určité akce pro maminky a děti.

58

Péče o životní prostředí Čím dál tím více se řeší otázka ohledně životního prostředí, zdůrazňuje se význam péče organizací, zejména těch průmyslových podniků o životní prostředí, v němž žijí jejich pracovníci. Firmy se zaměřují nejen na prostředí na pracovišti, ale také na obytné a přírodní prostředí v zázemí organizace. Firmy na své náklady zřizují například veřejnou zeleň, estetické prvky jako jsou sochy, fontány aj. Mohou poskytovat obcím pouliční vybavení, tj. lavičky, čekárny, odpadkové koše… Organizace si většinou zakládají důraz na estetické věci, neboť je využívají k účelům reklamy. Průmyslovým organizacím ukládá péči o přírodní prostředí zákony. Ale v posledních letech si organizace sami uvědomují, že nepoškozené přírodní prostředí v zázemí firmy má pozitivní dopad na zdraví a spokojenost jejich zaměstnanců, a v neposlední řadě kvalita prostředí ovlivňuje i rezidenční preferenci lidí.

1.12.

Pracovní vztahy

Vztah vzniká při kontaktu jednoho člověka s jiným, což se děje při jakékoliv lidské činnosti. Vztahy můžou mít různou kvalitu, jak od pozitivních tak až k negativním typům vztahů. Vztahy můžou být neformální, které vznikají odrazem osobnosti jedinců, tak formální, které jsou upravovány nejrůznějšími pravidly – například vycházející z určité pracovní skupiny, tak v rámci celé firmy či platnými celostátně. Při vykonávání práce v organizaci vznikají různé typy pracovních vztahů, které lze rozdělit do následujících skupin: a) Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem – ty nazýváme zaměstnanecké vztahy. Jsou upraveny zákoníkem práce, kolektivní smlouvou, pracovní smlouvou a jinými vztahujícími dokumenty, na základě nichž pak zaměstnanec vykonává práci pro zaměstnavatele. b) Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnaneckým sdružením – zde myslíme odbory či komory zaměstnanců, které hají zájmy svých členů. c) Vztahy mezi odbory, popřípadě sdruženými zaměstnavateli – proto tyto vztahy je používán termín kolektivní pracovní vztahy. d) Vztahy mezi nadřízeným a podřízeným – tento vztah je upravován pracovní smlouvou, organizačním řádem firmy či dalšími předpisy firmy.

59

e) Vztahy k zákazníkům a veřejnosti – jsou upravovány obecnými pravidly nebo zvláštními pravidly dané firmy. f) Vztahy mezi pracovními kolektivy v organizaci – jsou upravovány pracovním řádem a jde o organizačně zharmonizovaný kolektiv, který by měl soutěžit pouze „zdravě“ a vyvarovat se nežádoucí soutěživosti. g) Vztahy mezi spolupracovníky – jsou tvořeny neformálně. Nejsou používané žádné pravidla, mělo by se vždy dodržovat slušné chování a respektování druhého. Jde o běžné sociální, mezilidské vztahy. Mnohdy však firma vyžaduje z části i formální vztahy mezi spolupracovníky a tak upravuje vztahy pomocí interních předpisů, které se většinou opírají o některé zákonné normy. 32

Kvalita pracovních vztahů je důležitá, neboť díky ní se vytváří rámec, který významně ovlivňuje dosahování cílů firmy i pracovních a životních cílů jednotlivých zaměstnanců. Jestliže ve skupině vládne harmonické klima, je zde předpoklad k pozitivnímu individuálního, kolektivního výkonu. Každý rád pracuje tam, kde se cítí dobře a nemusí být ve stresu ze svých spolupracovníků.

Zdroje konfliktů, jejich řešení, problém s komunikací Konflikty jsou jevem mezilidských vztahů, včetně vztahů na pracovišti. Konflikty vznikají z různých příčin. V této podkapitole se zaměříme na možné zdroje konfliktů a pokusíme se najít možná řešení. „Zdroje konfliktů mohou spočívat:“33 

V osobnosti a sociálním chováním jedinců. Tyto konflikty vyvolávají jedinci, kteří mají špatný vztah k ostatním, sklony k nedodržování zákonů a pravidel slušnosti apod. Lidé s tímto problémem jsou většinou na pracovišti líné, nedbalé, neukázněné či parazitují ostatní při práci. Řešením je tyto lidi usměrnit, či doporučit je k vyloučení z kolektivu.

32

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha:

Management Press, 2007, s. 325-326. ISBN 978-80-7261-168-3. 33 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 336-338. ISBN 978-80-7261-168-3.

60



V nedorozumění. Ke konfliktům dochází především kvůli špatné komunikaci, nedostatečnému vysvětlení pracovních úkolu, povinností a pravidel… Řešení tohoto problému se můžeme pokusit odstranit pomocí vzděláváním pracovníků, včetně vedoucích. Zde bychom využili některé kurzy, které se týkají komunikace a vedení lidí.



V nedostatcích personální práce. Nedostatky mohou vznikat již při získávání a výběru zaměstnanců, při nesprávné zařazení zaměstnance na pracovní místo. Ale nedostatky mohou vznikat při hodnocení, odměňování pracovníků i při zanedbané péči o pracovníky. Zde je vhodné zavést změny v personální politice a v praxi.



Ve stylu vedení ve firmě. Zde konflikty mohou vznikat již od počátku vedení, může být špatně nastavení styl vedení, např. participativní styl s převažujícími direktivními prvky, nerespektování pracovníků, neúměrné rozšiřování povinností zaměstnanců, aj. Jediným řešením je zde změnit či zlepšit styl vedení lidí a zamyslet se na vzděláním vedoucích pracovníků.



V umístění pracoviště a v pracovních podmínkách. Rozpory mohou vznikat na základě nevhodného umístění pracoviště, bez možnosti závodní jídelny, při nedostatku soukromí a klidu práce. Když se zaměříme na pracovní podmínky, může se jednat o konflikty vyvolané pomocí stísněného prostoru, nepořádku na pracovišti, ne úplně vhodné fyzikální podmínky práce, které mohou zvyšovat stres, rizikovost práce, atd. Řešení spočívá vytváření autonomních celků, které lze však řešit pouze u nových prostorů, či při náročnější výběru budoucích prostorů. Co se týká pracovního prostředí, měly by se nedostatky omezit či úplně odstranit.

Příčin konfliktů existuje mnoho, zmínila jsem ty, které jsou nejčastější. V tomto případě je vhodná otevřená komunikace například s vedoucím pracovníkem, kde je prostor pro vyjádření svých názorů, připomínek, nespokojenosti… Mohou zde být prospěšné dotazníky, kde by zaměstnavatel nechal zaměstnancům prostor pro anonymní vyjádření, co se jim v práci libí či naopak by zasloužilo zlepšení.

61

2. CHARAKTERISTIKA A ANALÝZA FIREMNÍCH SYSTÉMŮ Tato kapitola má za úkol představit dvě mnou vybrané firmy, které dobře znám. V jedné pracuji, a ta druhá spolupracuje s naší firmou. Firmy si na začátku představíme a pak se pomocí dotazníku, který jsem sestavila, zaměříme na jejich rozdílnosti ve stylu vedení, hodnocení.

2.1.

Seznámení s firmami Albakmen a InterMost

Prvně Vás seznámím s firmou Albakmen, která se na trhu pohybuje od roku 1990 a vloni oslavila 25leté výročí. Majitelem firmy je pan Veverka, který je zároveň mým nadřízeným. Firma Albakmen měla během své existence 6 poboček v České republice, ale v průběhu let a v době krize přišla o pár poboček. V současné době fungují v ČR dvě pobočky, a to jedna u nás v Mostě a druhá v Odřepsech u Poděbrad. Od začátku své existence se snaží být firma zaměřena na maximální spokojenost zákazníka, která patří do klíčových principů jako kvalita, odpovědnost, budoucnost. Teď ale už k tomu, čím se firma zabývá. Albakmen se především zabývá prodejem dřevomateriálů, tj. řeziva, plošných materiálů (laminátových desek, spárovek, překližek, atd.), pracovních desek a mnoho dalších materiálů a příslušenství k němu poskytované. Dalším rozšířeným sortimentem jsou laminátové plovoucí podlahy, které firma prodávala ve velkém objemu, v X metrech čtverečních za měsíc, což bylo v době, kdy se u nás v České republice začaly poprvé tyto podlahy prodávat. V nynější době je stále nabízíme a držíme některé skladem, ale už v menším množství než tomu bylo před pár lety. V dnešní době především hraje významnou roli cena, což nám komplikují velké obchodní řetězce, které cenu stahují poměrně dost dolů. Nicméně velkou výhodou firmy Albakmen je nářezové centrum, které má za úkol naformátovat plošný materiál, poté na přání zákazníka se zboží upravit, a popřípadě se připraví tak, aby si ho zákazník mohl ihned po přinesení domů sám zmontovat.

62

Tuto službu využívají především na naší druhé pobočce, neboť u nás v Mostě máme v pronájmu truhláře, který jsou schopni totéž pro nás udělat, a nemusí se převážet výrobky z jedné pobočky na druhou, a zákazníci nemusejí čekat na své výrobky cca týden. Neboť jednu týdně vysíláme auto pro zboží na naší vedlejší pobočku. Nyní se dostáváme k druhé firmě, kterou jsem si vybrala především ke srovnání týkajících se věcí okolo vedení zaměstnanců. Firma InterMost se zabývá truhlařinou. Firma je vedena slečnou Hrebičíkovou, která čerpá ze zkušenosti svého otce, který vedl firmu ve stejném odvětí, ale dostala se do platební neschopnosti a zanikla. Slečna Hrebičíková tak přijala bývalé zaměstnance svého otce, našli nové pracovní prostory (právě u nás) a začali se opět věnovat truhlařině. Naší výhodou je, že v areálu máme truhláře, kteří s námi spolupracují a tím pádem, když k nám přijde zákazník a vybere si materiál například na kuchyň, může si jí nechat rovnou zrealizovat v našem areálu ve firmě InterMost. Jejich výhodou naopak je, že díky firmě Albakmen mají zvýšení počet zákazníků, což vede ke zvýšení tržeb. Druhou výhodou je, že u nás nakoupí skoro všechen materiál, který potřebují k výrobě nábytku a mají minimální provozní náklady na dopravu, přepravu zboží.

Rozdělení zaměstnanců Naše firma na pobočce v Mostě se skládá ze šesti zaměstnanců, ze třech skladníků, dvou prodavaček včetně mě a jedné vedoucí práce, tím vyplívá, že jsme v kolektivu tři ženy a tři muži. Mí kolegové pracují v průměru cca 12 let pro firmu Albakmen. Podle mého osobního zjišťování však nepracují v jednom kuse pro firmu. Polovina zaměstnanců si zkusilo práci i v jiné firmě, ale stejně se po nějaké době vrátili do naší firmy, což pro zaměstnavatele je výhodou, neboť má na své pobočce lidi, který znají historii firmy a mají zažitou praxi v oboru. Nejnovějším zaměstnancem jsem osobně já, jak jsem již zmiňovala v Albakmenu pracuji druhým rokem. Mojí prácí je obsluhovat prodejnu ještě s jednou kolegyní, tzn. prodávat, fakturovat zboží, v nepřítomnosti naší vedoucí objednávat a nakupovat zboží.

Ve firmě InterMost pracuje sedm zaměstnanců, skládají se z pěti mužů a dvou žen. Jejich kolektiv je skoro letití, neboť všichni pracovali v předešlé firmě, kterou vedl otec nynější majitelky firmy, což jsem zmiňovala výše.

63

Styl vedení ve firmách Firma Albakmen je řízená na půl autokraticky a na půl liberálně. Zaměstnavatel používá někdy příkazy, které jsou doprovázeny hrozbou sankcí k účelu, aby zaměstnance splnil daný příkaz na sto procent. Na druhou stranu však nechává prostor zaměstnancům, aby například vyvinuli vlastní iniciativu. Majitel firmy je ten, který řídí firmu ze shora a používá k tomu vedoucí práce na jednotlivých pobočkách. U nás v Mostě máme svého nadřízeného, tzv. vedoucího práce. Náš kolektiv je z části přátelský, ale z části neutrální. Jako v každém kolektivu i u nás se objevují konflikty, které se snažíme řešit buď individuálně, tzn. konflikty si vyřeší ti, kterých se to týká, či se objevují konflikty, které vznikají špatnou komunikací mezi pracovníky, i mezi pracovníky a vedoucím práce.

Nyní k porovnávané firmě InterMost, zde převládá především demokratický styl vedení. Ve firmě panuje přátelská atmosféra, a není zde problém vyměnit si oboustranné informace. Lze říct, že majitelka jedná se všemi jako se svými partnery v určité míře – nechává prostor pro vyjádření pocitů zaměstnanců, nebrání se nových věcí ze strany zaměstnanců, apod. Konflikty se u nich též objevují, ale většinou ty, které vycházejí z pracovních povinností. Odpadá jim problém se složitější komunikací, neboť přímá majitelka je jediná nadřízená a nevzniká tam prostor pro ztracení informací. Důležité věci se řeší před všemi, neboť není problém se sejít všichni v tomto malém počtu. U nás ve firmě ale tento prostor vzniká, především mezi komunikací s majitelem, následně s vedoucí práce a následně s pracovníky.

2.2.

Dotazníkové šetření

Abych mohla vůbec firmy porovnávat, vytvořila jsem si dotazník, v kterém jsem kladla otázky týkající se odměňování, spokojenosti a motivace. Vytvořila jsem totožný dotazník pro obě dvě firmy, a první otázkou bylo, v jaké firmě jedinec pracuje, abych si dotazníky pak následně mohla rozdělit na dvě skupiny.

64

Druhou základní otázku jsem zvolila, v jakém věkovém rozmezí se zaměstnanci nachází. Tuto otázku jsme volila pouze z toho důvodu, abychom měli přehled, jaké věkové rozstoupení panuje ve firmě. První graf nám znázorňuje věkové rozložení zaměstnanců. Graf 1: Věk zaměstnanců

3

2 Albakmen InterMost

1

0 18 - 30 let

31 - 45 let

46 a více let

Zdroj: Dotazníkové zjišťování Z grafu je na pohled vidět, že věkové rozložení je souměrné, a firmy jsou v tomto bodu podobně zastoupeny.

Další otázkou jsem se ptala zaměstnanců, v jaké míře jsou se svojí prací (pozicí) spokojení. Graf 2: Spokojenost s pracovní pozicí

4 3 Albakmen

2

InterMost 1

0 Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

Zdroj: Dotazníkové zjišťování

65

Z dotazníku je vidět, že žádný zaměstnanec není úplně nespokojení se svojí prací. Pouze jeden zaměstnanec odpověděl, že spíše není spokojený. Co může vést k jeho nespokojenosti, nám poodhalí další otázky.

Další tři otázky v mém dotazníku se týkaly oblasti odměňování. První z nich byla zaměřená na to, zda je zaměstnanec se svojí mzdou spokojený. Mzda je velmi často rozebíraná mezi zaměstnanci, a většinou v negativním smyslu. Graf 3: Spokojenost zaměstnanců se mzdou

5 4 3

Albakmen

2

InterMost

1 0 Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

Zdroj: Dotazníkové zjišťování Konkrétně u této otázky jsem zůstala zaskočená, nemyslela jsem si, že až tolik zaměstnanců není spokojeno se svojí mzdou, především v naší firmě Albakmen. Pouze jediný zaměstnanec odpověděl, že se svojí mzdou je spokojený. Objevili se i dva, kteří nejsou vůbec se svojí mzdou spokojený, zde se nabízí otázka, proč stále pracují pro firmu? Zda je odpovědí, že mají už pár let do důchodu, či nemůžou doopravdy najít v Mostě či v okolí nic lepšího? Je pravda, že Most patří mezi města s nejvyšší nezaměstnaností, a je zde doopravdy těžší najít vhodnou práci. Díky tomuto zjištění možná můžeme dojít k odůvodnění problému, který se týkal o kousek výš, a to, že jeden zaměstnanec není ve firmě moc spokojený se svojí prací, jeden z důvodu může být jeho ohodnocení. Jinak jsou odpovědi zastoupené ve všech možnostech odpovědí, proč nejsou spokojení se svojí mzdou? Žijí na vysoké noze? Mají zbytečně vysoké náklady? Jsou chamtivý? Či si myslí, že jejich práce by měla být lépe ohodnocená? Toto je otázkou určitého jedince.

66

Druhá otázka měla za úkol zjistit, zda zaměstnanci pociťují zlepšení mzdy v obdobích, kdy se firmě daří. Graf 4: Pociťování úspěchu firmy na mzdě zaměstnance

5 4 3

Abakmen

2

InterMost

1 0 Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

Zdroj: Dotazníkové zjišťování Z dotazníku vyplívá, že zaměstnanci jsou odměňováni i v případě, když se firmám daří nad jejich rámec. Firma Albakmen má konkrétně svůj prémiový řád, v kterém nalezneme určitá procenta, z nichž se vypočítávají právě peněžní odměny, v případě, že se splní nastavení měsíční obrat či hrubý zisk. Ale když se to nepovede a je ekonomicky slabší měsíc, odcházejí zaměstnanci včetně mě pouze se základem mzdy, popřípadě s nějakým osobním ohodnocením. Zde je vidět, že zaměstnanci tuto věc vnímají. Něco podobného funguje ve firmě InterMost, kde jsou zaměstnanci odměňováni podle toho, když firma získá nějakou větší zakázku, a musejí být na občasných přesčasech, tak dostávají určité odměny. Opět mají také nevýhodu, když není dostatek zakázek, jsou na tom platově také hůře.

Třetí otázkou týkající se odměňování bylo zjistit, zda zaměstnanci pociťují, zda je zaměstnavatel motivuje k vyšším pracovním výkonům, například poskytováním určitých benefitů, či prémií.

67

Graf 5: Motivace ze strany zaměstnavatele

4 3 Albakmen

2

InterMost 1 0 Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

Zdroj: Dotazníkové zjišťování Zde navazujeme i na předchozí otázku, především ve firmě Albakmen, neboť jak jsem popisovala, jsou zaměstnanci ohodnoceni také na základě splnění určitých limitů. Tímto způsobem, právě motivuje zaměstnavatel své zaměstnance k tomu, aby vykonávali vyšší výkony, například prováděli různé měsíční akce, oslovovali potencionální zákazníky, aj. V prémiovém řádu máme i položku, která říká, jestliže zaměstnanec dokáže získat nového lukrativního zákazníka, bude dle určitých procent odměněn. Za dva roky působení ve firmě, jsem se však nesetkala s tímto ohodnocením u žádného z mých kolegů. Odpovědi na tuto otázku jsou různorodě zastoupené.

Poté následovala otázka, zda zaměstnanec pociťuje od svého nadřízeného podporu v tom, aby byl úspěšný při své práci. Zda nadřízený komunikuje, udává směr, aj.

68

Graf 6: Podpora od zaměstnavatele

5 4 3

Albakmen

2

InterMost

1 0 Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

Zdroj: Dotazníkové zjišťování Zde je na první pohled vidět, že ve firmě InterMost nemají problém s komunikací a s vedením, je to také odrazem stylu vedení, jak jsi již na začátku říkala, firma je řízená demokraticky. Nikdo nemá problém jít za svojí nadřízenou a říct jí, že mu vadí to či to, a obráceně. V naší firmě Albakmen už je na pohled vidět, že je zde menší problém. Někteří zaměstnanci mají pocit, že s nimi nadřízený moc nekomunikuje, či je nevede správným směrem. Naší nadřízenou je vedoucí práce, kterou bereme jako vedoucí provozovny, ale v našem malém počtu bereme především nadřízeného majitele firmy, který jednou týdně do firmy dojíždí a komunikuje s námi, a s ním řešíme především hlavní problémy. Tady však nastává problém autority, a někteří zaměstnanci mají obavu řešit problém s hlavním nadřízeným. Mnoho věcí se pak řeší přes vedoucí provozovny, někdy úspěšně a někdy neúspěšně, neboť každý má jiný náhled na věc.

Samotnou mě zajímalo, jak vidí mí kolegové naše pracovní vztahy. Proto jsem do dotazníku uvedla otázku, zda mají kolegové pocit, že jejich názory a pocity jsou v kolektivu respektovány druhými. Věděla jsem, že občas jsou nějaké rozpory v tom, že jeden zaměstnanec řeší to, a druhý zas to, atd.

69

Graf 7: Respektování názorů a pocitů kolegů

4 3 Albakmen

2

InterMost 1 0 Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

Zdroj: Dotazníkové zjišťování Zde se mi potvrdila má spekulace, že především v naší firmě máme problém s respektováním názorů druhých. Může to být tím, že nás je doopravdy málo, a jak se všichni dobře známe, tak nám přijde, že jeden řeší neustále tu samou věc dokola, apod. Naše názory se v mnoho oblastech rozchází, neboť jak bylo na začátku uvedeno, v naší skupině je zastoupení všech věkových skupin, a rozdíly mezi názory jsou přirozené. Podobně jsou na tom i ve vedlejší firmě, důvodem může být to samé odůvodnění. Díky nedůvěře respektování může vznikat, a vznikají samostatné skupiny pracovníků, kteří osobně řeší svoje radosti, starosti a aby se o tom bavili i ostatní, neboť je zde porušená důvěra respektování. Toto situace se dle grafu může týkat nízkého počtu zaměstnanců.

V dotazníku jsem dále vznesla otázku, jak zaměstnancům vyhovuje poměr mezi pracovním a soukromým životem, neboli jinak řečeno, jak jim vyhovuje pracovní doba.

70

Graf 8: Spokojenost zaměstnanců s pracovní dobou

4 3 Albakmen

2

InterMost 1 0 Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

Zdroj: Dotazníkové zjišťování Naše pracovní doba v obou firmách je stejná, s minimálním rozdílem. V Albakmenu pracujeme každý pracovní dny od 7.30 do 16.30 hod., o sobotách od 8 do 11.30 hod. V InterMostu je to podobné, jen s rozdílem, že vyjíždějí na různé montáže a občas se jim pracovní doba upraví na přání zákazníka. V letních obdobích však mají volnější režim, kdy dělají do 15 hodiny, popřípadě déle dle zakázek. Zde zaměstnavatel respektuje, že i lidi mají svůj osobní život a nemůžou doma pouze „přespávat“. Když se podíváme na naší firmu, je doopravdy pracovní doba dlouhá, když vezmeme v potaz, že pracujeme od pondělí do pátku. Je skoro nereálné po pracovní době si něco vyřídit například na úřadě či u lékaře. Je pravda, že každý den pomocí pracovní doby si naděláváme půl hodiny přesčasu, což zaměstnancům pomůže na konci měsíci ve vyúčtování mzdy. Můžeme však oponovat, že můžeme jít někdo v 16 hodin domů, což lze, ale jak to v praxi bývá, je zde menší problém. Po 16 hodině je buď velký nával zákazníků, a je lepší, že jsou na prodejně dvě prodavačky a na skladě kvůli výdeji zboží dva chlapy, neboť jeden člověk bývá většinou v tuto dobu ještě na rozvozu zboží po zákaznících, a třetí člověk z prodejny má za úkol odvážet tržbu do banky po 16 hodině. Ale jsou dny, kdy už v šestnáct hodin nepřijde tzv. ani noha, a zaměstnavateli pak narůstají náklady na zaměstnance, v důsledku zaplacení pracovní síly, s příplatkem přesčas.

71

V dotazníku jsem se dále ptala kolegů, zda jsou s našimi pracovními podmínkami spokojení. Graf 9: Spokojenost zaměstnanců s pracovními podmínkami

4 3 Albakmen

2

InterMost 1 0

Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

Zdroj: Dotazníkové zjišťování Naše firma jak jsem již psala, leží na konci města Mostu, kde se nachází více hal. V naší hale najdeme vše, prodejnu, sklad, kancelář, a na konci haly a zmiňované truhláře. Nevýhodou našeho areálu je to, že není zavedená pitná voda a máme pouze vodu užitkovou, která není dobrá ani na mytí rukou. Pitnou vodu máme zajištěnou od jednoho dodavatele minerálních vod z okolí, pomocí barelů. Výhodou i nevýhodu je samotná hala, v zimě je na prodejně zima, neboť je prodejna zastrčená v hale, bez oken. V zimě si musíme topit přímotopem na elektřinu, což výrazně zvyšuje náklady na provoz, místnost se nedá vytopit, neboť všude profukuje. V létě je to naopak výhoda, neboť když jsou venku vysoké teploty, tak to chvilku trvá a je u nás na prodejně příjemně. Skladníci na skladě, to mají dle počasí, neboť musejí mít pořád otevřené vrata, kvůli výdeji zboží, a jsou neustále venku, bez ohledu na počasí. To samé se týká i InterMostu, který je na tom podobně. Mají pouze výhodu v tom, že si mohou v zimě zavřít hlavní dveře k nim, ale stejně se k nim dostane zima přes průvany v hale. Nespokojenost s pracovními podmínkami se týká především naší firmy, neboť doopravdy v zimě je vykonávání práce fyzicky náročné, například díky silným mrazům. Co se týká uspořádání skladů, jak na hale tak v prodejně, bojujeme neustále s místem, neboť nadřízený chce uspokojit převážnou část zákazníků a snaží se mít co nejširší sortiment, který skoro není už kam umisťovat.

72

Poslední otázku jsem volila všeobecnou, jaký mají zaměstnanci názor na celkový chod firmy. Ptala jsem se kolegů na to, jak jsou spokojení s naší politikou ve firmě. Graf 10: Spokojenost s politikou firmy

4 3 Albakmen

2

InterMost 1 0 Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

Zdroj: Dotazníkové šetření Ve firmě InterMost jsou převážně spokojení s politikou své firmy, může to být opět odrazem stylu vedení a motivací zaměstnavatele. Výhodou je, že majitelka dělá mzdové ohodnocení, uděluje dovolenou a má v ruce všechny své pravomoce a zaměstnanci vždy ví, na koho se mají obrátit. V naší firmě jsou využity všechny možnosti odpovědí. Co může být příčinou? Komunikace mezi vedoucí provozovny s podřízenými, s nadřízeným. Nespokojenost s celkovým chodem firmy? Ano občas se vyskytnou věci, které firma udělá složitěji, než lze, ale někdy jsou věci udělány, tak jak je to nejvhodnější. U nás je složitější například, výplaty předpřipravuje vedoucí práce, která je odesílá účetnici, která je manželka majitele, a ty pak dělají mzdové ohodnocení, zde se může vyskytnout nesprávné ohodnocení, neboť nadřízený nemusí vidět, co vše museli podřízení za ten měsíc odvést, aby splnily limity, apod. Neboť nevýhodou je, že nadřízený dojíždí pouze jednou týdně na pobočku, někdy jednou za čtrnáct dní a nevidí, co vše museli zaměstnanci odvést. Shrnutí dotazníku: dotazníky byly vyplňovány anonymně. Ve firmě Albakmen jsem si osobně pohlídala, aby zaměstnanci od sebe „neopisovaly“, a nediskutovaly spolu o odpovědích. Ve firmě InterMost jsem pověřila majitelku o vyplnění dotazníků, tam však mám malé pochybení, že někteří zaměstnanci vyplňovaly společně testy, neboť se mi dostal do ruky i jeden dotazník, kde byly samé kladné odpovědi na otázky. 73

Tím myslím, že zaměstnanec byl se vším stoprocentně spokojený. Což spíš beru jako žertovný dotazník, který mi spíše zkreslil odpovědi.

Můj pohled na věc: Každé řízení daných firem má něco pro a něco proti. Začnu naší firmou, kde výhody vidím především: zaměstnanci plní skoro sto procentně zadávané úkoly, je na ně spoleh. Ve firmě si z převážné části vykáme, což udržuje profesionální přístup, a před zákazníkem to lépe působí. Práce zaměstnance převážně baví a nechodí do práce neradi. Zaměstnanci se snaží plnit limity, které stanovil nadřízený, neboť jsou díky splnění lépe ohodnoceny. Nevýhody dle mého názoru a z průzkumu: nižší platy, když se nesplní limity. Nedostatečná komunikace mezi všemi zúčastněnými. Dlouhá pracovní doba. Nedokonalé pracovní podmínky.

Něco málo k porovnávané firmě: výhodou lze označit styl vedení, dostatečná přímá komunikace, která pak vše odvíjí a nevznikají žádné extrémní rozbroje. Přátelský kolektiv. Mzdově spravedlivě ohodnoceni. Akceptovatelná pracovní doba. Jejich nevýhody: volný režim, časté odpočívání mezi pracemi, doprovázené cigaretami. Někdy časově náročné montáže. Možná dle mého názoru, až moc volný styl vedení, někdy problém uposlechnout nadřízeného na první požádání. Tykání všech v kolektivu včetně s nadřízenou, což vede k překračování mezí v určitých situacích.

74

3. NÁVRH NA ZMĚNY V této poslední kapitole vytvořím motivační program pro Albakmen, který by měl mít za cíl odstranit zjištěné nedostatky ve firmě. Na konci kapitoly doporučím i určité možné zlepšení firmě InterMost.

Motivační program V tomto programu doporučím určité kroky, které by mohly zlepšit stav firem. Tyto kroky jsou navrhovány majitelům firem.

1. Zlepšení komunikace všemi směry První bod se týká zlepšení komunikace především ve firmě Albakmen, neboť jak jsem již uváděla, je zde problém komunikace mezi vedoucí provozovny a zaměstnanci, a následně komunikace mezi vedoucí provozovny se zaměstnavatelem, i třetí způsob mezi zaměstnanci a majitelem. Firma je řízená z části autoritativní stylem a liberálním stylem. Komunikační šum vzniká občas přes vedoucí provozovny, která přesně nedefinuje zadané úkoly zaměstnavatele směrem zaměstnancům. Nedávno jsem byla nařčena od zaměstnavatele, že jsem nesplnila úkol, který mi byl zadán přes vedoucí provozovny. Bránila jsem se, že jsem žádný takovým úkolem nebyla pověřena, ale nebylo mi to platné a zůstala jsem ten měsíc bez osobního ohodnocení. Zde bych doporučila vedoucí provozovny některé odborné školení jak komunikovat a pracovat se svými podřízenými, neboť žádný podobným školeným neprošla. Zároveň bych doporučila zaměstnavateli nějaké školení, které by se týkalo vedení lidí současné doby, neboť i když zaměstnavatel pracuje x let v odvětí, občas používá řešení, které se v dnešní době může řešit jinak.

2. Účast všech povinně na pracovních poradách Zde jsem zmínila podvědomě slovo VŠECH. Neboť pracovní porady se u nás konají v různých časových intervalech, někdy jednou do týdně, někdy jednou do měsíce. 75

Porady svolává u nás zaměstnavatel, který přijíždí na naší pobočku cca jednou týdne. Porady svolává dle jeho potřeby. Zde bych zavedla porady minimálně jednou za čtrnáct dní, neboť lze v předstihu prodiskutovat průběh měsíce a popřípadě se dají vymyslet nějaké řešení pro situaci, když se firmě v ten daný měsíc nedaří. Na poradách se zúčastňujeme všichni podřízení s majitelem firmy. Vedoucí provozovny se poslední dva roky neúčastní porad, neboť má malé dítě a chodí do práce na pozdější hodinu, než kdy se porady konají. Naše porady se konají před otevírací dobou, kdy je prostor pro vyjádření. Zde bych teda alespoň jednou za čtrnáct dní udělala poradu se všemi zaměstnanci na pobočce, neboť by se zde mohlo vše vyřešit a popřípadě by nedocházelo ke komunikačnímu šumu, který jsem popisovala v odstavci výše. Hlavním přínosem by bylo účastnění vedoucí provozovny, v které by mohli mít zaměstnanci alespoň menší oporu před zaměstnavatelem, při řešení problému na dané pobočce. 3. Hospodářské výsledky Zde bych doporučovala seznamovat zaměstnance jednou měsíčně s hospodářskými výsledky firmy, například jako součást měsíční porady. Zaměstnanci by si pak lépe uvědomily, proč mají třeba nižší mzdy, či obráceně. A být následně za úctihodné výsledky pochváleni, aby zaměstnanci byli motivováni k vnitřní pochvale. Pokud by byly výsledky horší, tak neshazovat vinu na zaměstnance, že nepodnikly všechny kroky k tomu, aby byly výsledky lepší, neboť jsou následně zaměstnanci demotivováni. Zmiňuji t proto, že jsem tento postup zažila. 4. Změna pracovní doby Tento bod se týká také především Albakmenu, neboť jak jsem uváděla, pracovní doba pro zaměstnance není úplně vyhovující. Dle mých pozorování by bylo vhodné: mít otevřeno od 7 hodin, neboť pracovní doby od půl nějaké hodiny moc lidi nerespektují. U nás se stává zvykem, že v 7:15 hodin je u nás první zákazník, neboť si všichni myslí, že máme pracovní dobu jako firmy v okolí. Otevřeno by bylo do 15:30 hodin, což je uzavírací doba i okolních firem. A jeden den v týdnu, například ve středu bych zavedla otevírací dobu až do 17 hodin, kdy by měli prostor na nákup zákazníci, kteří pracují podobnou pracovní dobu, jako je naše. Soboty bych zaměstnavateli doporučila otevírat pouze od března do října, kdy je sezóna kutilů. V zimních měsících není až tak velká návštěvnost provozovny, a zaměstnavateli se zvyšují náklady na zaměstnance, kteří jsou v práci skoro nepotřebný.

76

5. Zavedení určitých motivačních výhod Zde bych doporučila zavedení příspěvku na stravování formou stravenek. Jak jsem říkala, firma nemá závodní jídelnu a zaměstnanci si musejí jídlo do práce donášet. Tuto výhodu by zaměstnanci jistě přivítali. Využívání majetku firmy pro soukromé účely. Možnosti vytisknutí si něčeho, zatelefonovat si z mobilního telefonu, půjčit si firemní auto pro soukromí účel. Tyto možnosti nejsou v naší firmě poskytovány, a nevidím problém, proč by se tyto výhody nemohly začít využívat v přiměřené míře. Dalším krokem může být zavedení slevových či volných vstupenek pro rodinu například do divadla, zooparku, aquaparku apod.

6. Zavedení společnostních akcí Jak z dotazníku vyplynulo, objevuje se pocit nerespektování pocitů a názorů v kolektivu. Zde by pomohlo posílit kolektiv různými společenskými akcemi. Zavedení oslavy zaměstnanců, kteří slaví kulaté narozeniny, neboť kolektiv je letitý, tak si myslím, že by to nebylo od věci. Pořádat občas zábavné akce, jako venkovní grilování, návštěva bowlingu s občerstvením, apod.

Hlavním nedostatkem je ve firmě nedostatečná, důvěrná komunikace. Zde by bylo vhodné uspořádat nějaký relaxační pobyt pro zaměstnance, aby se mohli odreagovat a najít vhodné témata k diskutování. Zde mohu doporučit pobyt, neboť počet zaměstnanců je ve firmě doopravdy na minimum, a firma v posledních měsících plní limity a dosahuje docela pěkných zisků. Doporučení firmě InterMost ve zkratce, neboť firma byla vybrána, abychom mohla s něčím porovnat naší firmu a ukázat, jak je důležité zvolit vhodný styl vedení, neboť ten se odráží v mnoha směrech.

77

Doporučení: -

Stanovit si podmínky komunikace mezi nadřízenou a podřízenými v přítomnosti zákazníka, neboť profesionální komunikace mezi nadřízeným a podřízeným dělá lepší dojem na zákazníka.

-

Poskytnout zaměstnancům některou zaměstnaneckých výhod, věrnostní odměňování, půjčení služebných automobilů pro soukromí účely, na požádání, aby se předešlo k zneužívání.

-

Poskytovat zaměstnancům slevové poukázky do okolních relaxačních center, neboť jejich práce je dosti náročná.

-

Stanovit si menší časové rozmezí na pauzy mezi pracemi, které zbytečně nezdržují jedince od pracovních výkonů.

78

ZÁVĚR Teoretická část diplomové práce je zaměřená na práci s odbornou literaturou, která se zabývá řízením lidských zdrojů, motivací zaměstnanců. Zde bych chtěla vyzvednout poznatky, které mi poskytly knihy jako Řízení lidských zdrojů od autora Josefa Koubka a Řízení lidských zdrojů od Michaela Armstronga. V těchto pramenech jsem se dočetla nových poznatků, které využiji v praxi, především co se týká lidských vztahu v zaměstnání a možná i později poznatky o vedení lidí. V první kapitole teoretické části realizuji část svého stanoveného cíle, čímž je popsat motivační teorii a její formy aplikace. Tato kapitole je zaměřená na základní jevy, které souvisí s řízením lidských zdrojů, jako je vyhledávání, výběr zaměstnanců, následné jejich vedení, hodnocení, odměňování a v neposlední řadě jejich rozvoj. Druhá kapitola stojí na praktických poznatcích, které se týkají motivace a vedení daných dvou firem, které jsem si vybrala k porovnávání vedení. Pomocí dotazníku jsem odhalila všeobecnou spokojenost či nespokojenost zaměstnanců. Získané výsledky jsou zpracované do grafického zobrazení. Na základě zjištěných poznatků jsem navrhla motivační program, který jsem uvedla v poslední kapitole mé práce. Program je sestaven s ohledem na znalost firmy s reálnými možnostmi na napravení. Cílem programu je odstranit či omezit dané problémy, které se vyskytly

na

základě

dotazníkového

šetření.

Největší

problém

se

projevil

v

oblasti komunikace. Program doporučuje začlenit využívání motivačních výhod pro zaměstnance, zlepšení komunikace mezi všemi účastníky, tj. nadřízením a podřízenými. Poupravit pracovní dobu, která může mít dlouhodobý negativní dopad na zaměstnance.

Přínos diplomové práce shledávám v seznámení teoretických možností motivace, a řízení lidských zdrojů. Studiem odborné literatury jsem se osobně dozvěděla možná řešení konfliktů na pracovišti, způsoby hodnocení zaměstnanců ze všech stran hodnotitelů a mnohé další. Praktická část slouží především k tvorbě a aplikace motivačního programu. Pomocí dotazníků jsem získala různé náhledy od svých kolegů na problematiku, některé odpovědi mě překvapovali, u některých jsem dané odpovědi očekávala.

79

Cílem motivačního programu je zlepšení mezilidských vztahů na pracovišti, komunikace mezi všemi zúčastněnými, a vyšší motivace ze strany zaměstnavatele. V diplomové práci jsem se zaměřovala především na získané údaje z firmy Albakmen, neboť když jsem si diplomovou práci vybírala, tak s vnitřním cílem prozkoumání názoru zaměstnanců na jednotlivé body a popřípadě vyřešit jejich možné nápravy. V této práci se ukázalo, že každý styl vedení má něco pro a proti, neexistuje pouze jeden, který by byl dokonalý. Když se na to podívám z mého pohledu, jsou styly vedení doopravdy odrazem osobnosti daného řídícího jedince.

80

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Monografie: 1. ARMSTRONG, Michaela. Odměňování pracovníků. Praha: Grada, 2009. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2890-2. 2. ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy : 13. vydání. 2. rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2015. ISBN 978-80247-5258-7. 3. BEDRNOVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. Psychologie a sociologie řízení. 2. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-064-3. 4. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdrojů. V Praze: C.H. Beck, 2012. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-347-9. 5. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3. 6. MĚRTLOVÁ, Libuše. Řízení lidských zdrojů a lidského kapitálu firmy. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2014, s. 97. ISBN 978-80-7204-907-3. 7. ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada, 2012, s. 84. Management (Grada). ISBN 978-80-247-4151-2. 8. URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2., rozš. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, s. 108. Vzdělávání dospělých. ISBN 978-80-7357-925-8. 9. WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha: Grada, 2008. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2361-7.

81

10. WHITMORE, John. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2004, s. 8. ISBN 80-7261-101-1. Skripta: 11. SÝKORA, Evžen. Řízení lidských zdrojů - Human Resources Management: Vedení lidí k vyšší výkonnosti. Czech Management Institute Praha, 2016/17.

Internetové zdroje: 12. 360° zpětná vazba. 360° zpětná vazba [online]. 2016 [cit. 2016-06-26]. Dostupné z: http://www.360feedback.cz/ 13. Zákoník práce [online]. ČR, 2016 [cit. 2016-06-27]. Dostupné z: http://zakonikprace.cz/

82

SEZNAM POUŽITÝCH OBRÁZKŮ Obrázek 1: Model motivace ................................................................................................. 13 Obrázek 2: Hierarchie potřeb dle Maslowa ........................................................................... 15 Obrázek 3: Faktory Herzbergovy dvoufaktorové teorie motivace ......................................... 16 Obrázek 4: Model Assessment Centre .................................................................................. 26 Obrázek 5: 360° zpětná vazba .............................................................................................. 42

SEZNAM POUŽITÝCH GRAFŮ Graf 1: Věk zaměstnanců ..................................................................................................... 65 Graf 2: Spokojenost s pracovní pozicí .................................................................................. 65 Graf 3: Spokojenost zaměstnanců se mzdou ......................................................................... 66 Graf 4: Pociťování úspěchu firmy na mzdě zaměstnance ...................................................... 67 Graf 5: Motivace ze strany zaměstnavatele ........................................................................... 68 Graf 6: Podpora od zaměstnavatele ...................................................................................... 69 Graf 7: Respektování názorů a pocitů kolegů ....................................................................... 70 Graf 8: Spokojenost zaměstnanců s pracovní dobou ............................................................. 71 Graf 9: Spokojenost zaměstnanců s pracovními podmínkami ............................................... 72 Graf 10: Spokojenost s politikou firmy ................................................................................. 73

83