FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PADA KUD MINA SAMUDERA, KABUPATEN TANGERANG
AMANDA AULIA AKBARI
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2013
PERNYATAAN PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA* Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Koperasi di KUD Mina Samudera, Kabupaten Tangerang adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir disertasi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, September 2013 Amanda Aulia Akbari NIM H34104080
ABSTRAK AMANDA AULIA AKBARI. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Koperasi di KUD Mina Samudera, Kabupaten Tangerang. Dibimbing oleh JOKO PURWONO. KUD Mina Samudera merupakan salah satu KUD yang berkembang saat ini di Kabupaten Tangerang. Tujuan dari penelitian ini untuk mengetahui faktorfaktor internal dan eksternal dari koperasi yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dapat mempengaruhi usahanya sehingga dapat menyusun dan merekomendasikan alternatif strategi. Perumusan strategi ini dengan mengevaluasi lima kekuatan dan lima kelemahan lingkungan internal perusahan dalam IFE dengan total skor 2,912 dan mengidentifikasi enam peluang serta empat ancaman yang datang dari eksternal perusahaan dalam EFE dengan total skor 2,801. Selanjutnya pada tahap kedua yaitu tahap pencocokan, untuk menghasilkan beberapa strategi yang dijadikan pilihan atau alternatif strategi melalui Matriks (IE) yang berada pada sel V, yaitu strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain) malalui strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang paling tepat bagi koperasi KUD Mina Samudera. Dan dengan Matrik SWOT menghasilkan empat strategi. Dan terakhir tahapan ke empat menggunakan QSPM menghasilkan rekomendasi strategi yang dapat digunakan yaitu Meningkatkan promosi melalui pemanfaatan perkembangan teknologi dengan nilai STAS sebesar 6,380. Kata kunci: koperasi, KUD Mina Samudera, strategi
ABSTRACT AMANDA AULIA AKBARI. Cooperative Strategy Formulation Business Development at KUD Mina Ocean, Tangerang regency. Mentored by JOKO PURWONO. KUD Mina Samudera is one of currently developing cooperatives in the district of Tangerang. The purpose of this study was to determine the factors internal and external to the cooperative the strengths, weaknesses, opportunities and threats that may affect its business so as to formulate and recommend alternative strategies. The formulation of this strategy by evaluating five strengths and five weaknesses in the company's internal environment IFE with a total score of 2,912 and identifies six opportunities as well as the four threats coming from external companies in EFE with a total score of 2,801. Later in the second stage of the matching phase, to produce some strategies that be an option or alternative strategies through Matrix (IE) which is in cell V, which is a strategy to maintain and sustain (hold and maintain) malalui strategy of market penetration and product development strategies that could be most appropriate for cooperatives KUD Mina Samudera. And the SWOT matrix produced four strategies. The fourth and final stage uses QSPM generate recommendation strategies that can be used is through the promotion Improve utilization of technology development with STAS value of 6,380.
Keywords: cooperative, KUD Mina Samudera, strategies
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KOPERASI DI KUD MINA SAMUDERA, KABUPATEN TANGERANG
AMANDA AULIA AKBARI
Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2013
Judul Skripsi : Analisis Strategi Pengembangan Usaha Koperasi di KUD Mina Samudera, Kabupaten Tangerang Nama : Amanda Aulia Akbari NIM : H34104080
Disetujui oleh
Ir Joko Purwono, MS Pembimbing
Diketahui oleh
Dr Ir Nunung Kusnadi, MS Ketua Departemen
Tanggal Lulus:
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah Subhanahu Wa Ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Maret 2013 ini ialah kekeringan, dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Koperasi di KUD Mina Samudera, Kabupaten Tangerang. Terima kasih penulis ucapkan kepada Ir Joko Purwono, M.S selaku pembimbing. Di samping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada Bapak Moch. Nasyiruddin, Bapak Sukmajaya, dan Bapak Alwani dari KUD Mina Samudera, serta Bapak Sangkata Wijaya dari Dinas Koperasi dan UMKM Kabupetan Tangerang, yang telah membantu selama pengumpulan data. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu, serta seluruh keluarga, atas segala doa dan kasih sayangnya. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, September 2013 Amanda Aulia Akbari
DAFTAR ISI DAFTAR TABEL
x
DAFTAR GAMBAR
x
DAFTAR LAMPIRAN
xi
PENDAHULUAN
1
Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian TINJAUAN PUSTAKA Koperasi Penelitian Terdahulu Pengembangan Koperasi Strategi Pengembangan Usaha Metode dan Alat Analisis yang Digunakan Dalam Strategi KERANGKA PEMIKIRAN Kerangka Pemikiran Konseptual Strategi Manajemen Strategi Jenis - Jenis Strategi Formulasi Strategi Visi, Misi dan Tujuan Strategi Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal Merumuskan, Menerapkan dan Memilih Strategi METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Penentuan Responden Metode Pengolahan Data Analisis Matriks IFE (Internal Faactor Evaluation) Analisis Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) Analisis Matriks IE(Internal-External) Analisis Matriks SWOT(Strengths,Weaknesses,Oppotunities,Threats) Analisis QSPM(Quantitatif Strategic Planning Matrix)
1 3 5 5 5 4 11 12 13 14 17 17 17 18 21 21 21 21 22 25 28 28 28 30 30 31 32 34 34 36
GAMBARAN UMUM LOKASI PENELITIAN
37
Kondisi Geografis Sejarah dan Perkembangan KUD Mina Samudera Visi, Misi, dan Tujuan KUD Mina Samudera Lokasi KUD Mina Samudera Struktur Organisasi KUD Mina Samudera Kegiatan Usaha KUD Mina Samudera Keanggotaan KUD Mina Samudera Sumberdaya Koperasi Operasional Kegiatan
37 38 39 40 40 43 45 46 47
ANALISIS LINGKUNGAN KUD MINA SAMUDERA
47
Analisis Lingkungan Internal Manajemen Pemasaran Keuangan dan Akuntansi Operasi Penelitian dan Pengembangan Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Jauh Faktor Ekonomi Faktor Sosial Budaya dan Demografi Faktor Politik Faktor Teknologi Analisis Lingkungan Persaingan, Industri, dan Kompetisi Ancaman Masuknya Pendatang Baru Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Ancaman Produk Pengganti atau Substitusi Persaingan Perusahaan Sejenis FORMULASI STRATEGI Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Koperasi Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Identifikasi Peluang dan Ancaman Analisis Matriks IFE(Internal Faactor Evaluation) Analisis Matriks EFE(Eksternal Factor Evaluation) Analisis Matriks IE(Internal-External) Analisis Matriks SWOT(Strengths,Weaknesses,Oppotunities,Threats) Analisis QSPM(Quantitatif Strategic Planning Matrix) SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Saran
47 48 49 50 51 52 52 53 53 54 54 55 56 56 56 56 57 57 58 58 58 61 65 66 67 68 71 72 72 73
DAFTAR PUSTAKA
73
LAMPIRAN
75
RIWAYAT HIDUP
93
DAFTAR TABEL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Jenis dan Sumber Data Penilaian Bobot Strategi Internal Perusahaan Matriks IFE Penilaian Bobot Strategi Eksternal Perusahaan Presentase Matrik EFE Matriks IE Matriks SWOT Matriks QSP Geografis dan Iklin Tangerang 2012 Perangkat Pengelolaan KUD Mina Samudera Berdasarkan Tingkat Pendidikan Perkembangan Keuangan USP Swamitra dari Tahun 2006-2012 dalam (000.000) Penjualan BBM Jenis Solar pada KUD Mina SAmuderea Tahun 20052012 Perkembangan Kedai Pesisir 2008-2012 Sebaran Anggota Aktif Per 31 Desember 2011-2012 Nilai Serta Presentase Pertumbuhn PDRB Kabupaten Tangerang Periode Tahun 2008-2012 Hasil Analisis Lingkungan Internal Hasil Lingkungan Eksternal Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) KUD Mina Samudera Analisis Matriks EFE ( Eksternal Factor Evaluation) KUD Mina Samudera Matriks SWOT KUD Mina Samudera Peringkat Alternatif Strategi pada KUD Mina Samudera
30 33 34 34 35 36 37 38 39 41 45 46 46 47 55 63 66 67 68 73 74
DAFTAR GAMBAR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Struktur Organisasi Koperasi Tanggung jawab organisasi Pengawas terhadap Rapat Anggota Tanggung jawab organisasi pengelola Model Manajemen Strategi yang Komprehensif Model Lima Kekuatan Porter Kerangka Pemikiran Operasional Struktur Organisasi KUD Mina Samudera Persentase Penggunaan SHU yang Berasal dari Usaha-Usaha yang diselenggarakan untuk anggota 9. Persentase Penggunaan SHU yang Berasal dari Usaha-Usaha yang diselenggarakan untuk bukan anggota 10. Matriks IE KUD Mina Samudera
12 13 13 22 26 29 43 53 53 70
DAFTAR LAMPIRAN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Faktor Kunci Sukses Kuesioner Hasil Wawancara Bobot Internal Hasil Wawancara Rating Internal Presentase Matriks IFE Hasil Wawancara Bobot Eksternal Hasil Wawancara Rating Eksternal Presentase Matriks EFE Hasil Perhitungan QSPM
79 80 84 86 89 90 92 94 95
1
PENDAHULUAN Latar Belakang Pembangunan perikanan dan kelautan merupakan seluruh aspek yang mencakup kehidupan masyarakat wilayah pesisir beserta potensi sumberdaya dan komponen pendukungnya. Selama ini pembangunan perikanan telah mampu meningkatkan produksi, devisa dan tingkat konsumsi ikan masyarakat Indonesia. Akan tetapi pembangunan perikanan nasional masih belum berhasil dalam meningkatkan kesejahteraan nelayan, terutama nelayan tradisional dan buruh nelayan. Tingkat kesejahteraan nelayan sangat ditentukan oleh hasil tangkapannya. Kemiskinan yang dialami nelayan di Indonesia adalah hasil dari permasalahan yang ada di berbagai bidang, seperti rendahnya pendidikan, pembangunan yang tidak merata, kurangnya kepemilikan modal usaha, masalah pada faktor geografis hingga kebijakan-kebijakan yang kurang memperhatikan kesejahteraan nelayan. Salah satu hal yang menarik adalah nelayan justru banyak mengalami masalah dalam pengembangan usahanya. Pengembangan usaha nelayan salah satunya sangat bergantung kepada keberadaan pasar (konsumen), untuk memiliki pasar yang sudah tetap adalah salah satu kesulitan yang dihadapi nelayan. Kesulitan tersebut membuat nelayan yang telah bekerja keras menangkap ikan, kadang tetap saja memiliki pendapatan yang kecil. Tidak ada yang bisa menjamin bahwa mereka akan mendapat pendapatan yang besar, walaupun hasil tangkapan mereka berlimpah. Jika ikan yang mereka tangkap tidak segera disalurkan kepada konsumen maka ikan tersebut dapat menjadi busuk dan malah menjadi sia-sia. Salah satunya adalah nelayan yang berada di desa Surya Bahari. Mata pencaharian penduduk Desa Surya Bahari sebagian besar adalah sebagai nelayan dengan jumlah 2.750 orang. Hal ini menunjukkan bahwa masyarakat Desa Surya Bahari memiliki ketergantungan yang besar terhadap sektor perikanan. Walaupun sebagian lagi bekerja pada sektor-sektor lainnya secara rinci akan dijelaskan pada tabel berikut: Tabel 1. Komposisi Penduduk Desa Surya Bahari Menurut Mata Pencaharian Tahun 2013. No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Mata Pencaharian Petani Penggarap Buruh Tani Nelayan Pedagang Industry Kecil Buruh Industri Pertukangan Pegawai Negeri Sipil Pensiunan PNS Perangkat Desa Jumlah
Jumlah (Jiwa) 45 100 75 2750 300 100 45 16 8 1 18 3458
Sumber: Data Monografi Desa Surya Bahari, 2013
Persentase (%) 1.30 2.90 2.17 79.50 8.68 2.90 1.30 0.47 0.23 0.03 0.52 100
2
Berdasarkan Tabel 1, dapat diketahui bahwa mata pencaharian terbesar ada di sektor perikanan atau lebih spesifik lagi terdapat pada sektor perikanan tangkap yaitu sebagai nelayan. Sementara itu Masyarakat di Desa Surya Bahari rata-rata juga memiliki tingkat pendidikan yang masih rendah. Banyak dari mereka yang lebih memilih untuk bekerja dibandingkan untuk meneruskan pendidikannya ke jenjang yang lebih tinggi. Kebanyakan nelayan telah menekuni pekerjaannya semenjak usia sekolah, hal ini membuat tingginya tingkat putus sekolah di kalangan nelayan. Keadaan sosial masyarakat nelayan di Desa Surya Bahari tidak jauh beda dengan keadaan sosial masyarakat nelayan di desa pesisir lainnya. Hubungan patron-klien masih dapat dengan mudah ditemukan, terutama pada nelayan yang merupakan penduduk asli Desa Surya Bahari. Hampir seluruh nelayan tersebut memiliki hubungan dengan tengkulak atau dalam bahasa lokal disebut langgan. Langgan biasanya telah dikenal baik oleh nelayan, sehingga hubungan patron-klien yang terjadi terkesan lebih akrab. Selain nelayan yang merupakan penduduk asli, di Desa Surya Bahari juga terdapat banyak nelayan pendatang yang akhirnya menjadi penduduk tetap ataupun hanya menjadi penduduk musiman. Daerah asal dari nelayan pendatang ini beragam, misalnya dari: Brebes, Indramayu, dan Cirebon. Dengan adanya permasalah tersebut, maka perlu diadakannya programprogram pembinaan dan pemberdayaan salah satunya dengan koperasi. Koperasi merupakan wadah demokrasi ekonomi dan sosial, dan milik bersama para anggota, pengurus, maupun pengelola. Menurut Undang – undang nomor 17 tahun 2012 tentang perkoperasian, Koperasi adalah badan hukum yang didirikan oleh orang perseorangan atau badan hukum koperasi, dengan pemisahan kekayaan para anggotanya sebagai modal untuk menjalankan usaha, yang memenuhi aspirasi dan kebutuhan bersama di bidang ekonomi, sosial, dan budaya sesuai dengan nilai dan prinsip koperasi. Dengan tujuan untuk meningkatkan kesejahteraan Anggota pada khususnya dan masyarakat pada umumnya, sekaligus sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari tatanan perekonomian nasional yang demokratis dan berkeadilan. Koperasi merupakan badan usaha swadaya yang otonom, dan independen. Koperasi melayani anggotanya secara prima dan memperkuat Gerakan Koperasi, dengan bekerja sama melalui jaringan kegiatan pada tingkat lokal, nasional, regional, dan internasional. Peran koperasi dalam perekonomian Indonesia dapat dilihat dari kedudukannya sebagai pemain utana dalam kegiatan ekonomi dalam berbagai sector, penyedia lapangan pekerjaan yang terbesar, bidang penting dalam pengembangan kegiatan ekonomi local dan pemberdayaan masyarakat, pencipta pasar baru dan sumber inovasi, dan dapat menjaga neraca pembayaran melalui kegiatan ekspor. Peran koperasi, usaha mikro, kecil dan menengah sangat strategis dalam perekonomian nasional, sehingga perlu menjadi fokus pembangunan ekonomi nasional pada masa mendatang. Koperasi menurut PP 60 tahun 1959 terbagi menjadi tujuh jenis koperasi, yaitu Koperasi Unit Desa, koperasi pertanian, koperasi peternakan, koperasi perikanan, koperasi kerajinan/ industri, koperasi simpan pinjam dan koperasi konsumsi. Koperasi unit desa adalah koperasi yang anggota-anggotanya terdiri dari penduduk desa yang mempunyai kepentingan-kepentingan yang sama dalam koperasi dalam menjalankan usahanya sedangkan koperasi perikanan adalah
3
koperasi yang anggotanya terdiri dari peternak ikan, pengusaha perikanan dan sebagainya yang berkepentingan dengan mata pencaharian soal-soal perikanan. KUD Mina Samudera merupakan salah satu KUD yang bergerak pada koperasi mina yang berkembang saat ini di Kabupaten Tangerang khususnya di desa Surya Bahari. KUD Mina Samudera saat ini memiliki anggota yang aktif pertanggal 31 Desember 2012 yang aktif sebanyak 309 Orang yang terdiri dari 14 Orang perempuan dan 295 Orang anggota laki-laki, dengan sebaran anggota berdasarkan beberapa kelompok, yaitu kelompok nelayan, kelompok bakul, kelompok pengolah ikan asin, kelompok pedagang warungan dan kelompok pegawai (karyawan). Koperasi Unit Desa yang berdiri pada sejak tanggal 8 Agustus 2006 dan berbadan hukum dengan nomor 518/11/BH/PAD/ KOPERASI ini memiliki tiga unit usaha yang ditanganinya, yaitu unit simpan pinjam, unit solar packed dealer nelayan, dan unit kedai pesisir. Pengembangan usaha merupakan suatu bentuk perluasan lain dari suatu usaha yang telah ada, dapat berupa hal yang saling berkaitan ataupun tidak berkaitan dengan usaha yang telah ada. Saat ini KUD Mina Samudera memiliki potensi untuk mengembangkan usaha guna untuk meningkatkan pelayanan kepada anggota. Terlihat bahwa jumlah penduduk yang meningkat, dengan mata pencarian yang masih berhubungan dengan nelayan seperti bakul, dan pengolahan ikan asin. Dengan adanya pertumbuhan penduduk maka akan banyak warga yang membutuhkan modal untuk usaha mereka sebagai sumber mata pencariannya. Permintaan akan pelayanan berupa pembayaran listrik, telepon, internet, peminjaman modal, asuransi, solar, kebutuhan bahan pokok, dan penyimpanan dana usaha sangat dibutuhkan oleh masyarakat sekitar koperasi. Untuk itu koperasi berusaha meningkatkan pelayanan dengan sebaik-bakinya. Hal ini menjadikan suatu potensi bagi KUD Mina Samudera untuk dapat meningkatkan anggota. Namun saat ini KUD Mina Samudera dihadapkan pada beberapa permasalahan internal berupa upaya untuk mengembangkan usahanya, yaitu kurangnya tenaga ahli dan modal. Selain itu persaingan yang semakin kompetitif dengan lembaga swasta sejenis yang berada di wilayah Kab. Tangerang. Karena KUD Mina Samudera ingin meluaskan usahanya keluar daerah sekitar Kab. Tangerang. Oleh karena itu untuk menjaga keberlangsungan KUD dalam menjalankan usahanya, diperlukan penyusunan rencana dan strategi usaha yang handal dan efektif dalam mempertahankan pasar yang ada selama ini maupun mendapatkan pasar baru yang menjadi peluang bagi KUD Mina Samudera.
Perumusan Masalah KUD Mina Samudera ini memiliki sejarah panjang di dalam usaha untuk bangkit. Mulai mengembangkan koperasi yang sudah fakum dan tidak dipercaya oleh masyarakat hingga saat ini koperasi dapat berdiri kembali dan memiliki anggota sebanyak 309 orang pertanggal 31 Desember 2012. Koperasi ini sebenarnya telah berdiri dari tahun 1976, namun terjadi masalah internal ada tahun 1987 dan akhirnya berhenti beraktivitas hingga tidak memiliki anggotanya lagi, hingga tahun 1996 akhirnya berdasarkan keinginan bersama antar penduduk
4
dan alumnus IKOPIN maka dibentuklah tim untuk mulai membangun kembali koperasi yang telah sempat fakum sekian lama, dan di tahun 2001 koperasi kembali mulai diperkenalkan kemasyarakat dan akhirnya pada tahun 2006 koperasi mulai diresmikan. Kendala-kendala yang dihadapi oleh koperasi ini salah satunya adalah jumlah anggota yang sempat memiliki 715 orang anggota koperasi pada awal berdirinya kembali koperasi ini namun sesuai dengan Rapat Tahunan Tahunan (RAT) nomor : 004/TAP-RAT/MS/III/2002, bahwa anggota yang tidak aktif dan tidak loyal kepada KUD Mina Samudera akan tereliminir dari keanggotaan KUD Mina Samudera dengan sendirinya maka pada tahun 2008 terjadi penurunan anggota yang drastis sehingga tersisa 207 orang anggota koperasi. Di tahun 2009 terjadi peningkatan anggota mencapai 297 orang anggota, tahun 2011 sedikit terjadi penurunan yaitu 279 orang, dan pada tahun 2012 terjadi peningkatan sebesar 309 anggota namun jumlah ini belum mencapai target yang diharapkan pengelola. Indikasi adanya naik turunnya jumlah anggota dan peluang pasar yang belum dimasuki oleh KUD Mina Samudera ditengah situasi persaingan dalam meningkatkan kesejahteraan anggota dan mendapatkan pasar yang ketat dengan kegiatan usaha diluar usaha koperasi menunjukkan bahwa KUD Mina Samudera harus melakukan langkah-langkah strategi untuk dapat mengembangkan usahanya agar pada akhirnya diharapkan akan berujung pada peningkatan ekonomi usaha anggota KUD Mina Samudera. KUD Mina Samudera memiliki tiga unit usaha, yaitu Unit Simpan Pinjam (USP Swamitra), Unit Solar Packed Dealer Nelayan, dan Unit Kedai Pesisir. Untuk menggerakkan ketiga unit usahanya pengelola KUD Mina Samudera pada tahun 2009 memiliki karyawan sebanyak 23 pegawai dan meningkat pada tahun 2012 berjumlah 27 orang pegawai. Faktor lain seperti kondisi persaingan pasar yang semakin kompetitif memberikan pengaruh bagi KUD Mina Samudera dalam upaya pengembangan kegiatan usahanya. Untuk mengatasi masalah yang ada tersebut, KUD Mina Samudera harus dapat merumuskan strategi yang tepat dan sesuai dengan kondisi perusahaan agar mampu mengembangkan usahanya. Perumusan strategi tersebut dapat dilakukan dengan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan lingkungan internal koperasi dan mengidentifikasi peluang serta ancaman yang datang dari eksternal perusahaan. Faktor-faktor internal dan eksternal tersebut selanjutnya dapat dikombinasikan untuk menghasilkan beberapa strategi yang dijadikan pilihan atau alternatif strategi untuk dapat dijalankan perusahaan dalam upaya mengatasi berbagai masalah yang ada. Berdasarkan uraian tersebut, maka permasalahan yang dikaji dalam penelitian ini adalah : 1. Faktor-faktor lingkungan internal apa yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan bagi KUD Mina Samudera dalam mengembangkan usaha ? 2. Faktor-faktor lingkungan eksternal apa yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi KUD Mina Samudera dalam mengembangkan usaha ? 3. Apa rekomendasi alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh KUD Mina Samudera dalam mengembangkan unit usaha?
5
Tujuan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah maka tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan bagi KUD Mina Samudera dalam mengembangkan usaha, 2. Menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi KUD Mina Samudera dalam mengembangkan usaha, 3. Menyusun dan merekomendasikan alternatif strategi pengembangan usaha pada KUD Mina Samudera,
Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan pertimbangan dalam menyusun strategi pengembangan bisnis KUD Mina Samudra dimasa datang. Selain itu, penelitian ini juga merupakan sarana latihan dan pengembangan wawasan bagi penulis dalam penerapan ilmu-ilmu yang telah diperoleh selama masa perkuliahan di Institut Pertanian Bogor serta penilitian ini diharapkan mampu untuk dijadikan bahan referensi bagi pihak-pihak yang berkepentingan dalam melakukan studi strategi pengembangan usaha.
TINJAUAN PUSTAKA Koperasi Koperasi biasanya dikaitkan dengan upaya kelompok-kelompok individu yang bermaksud mewujudkan tujuan-tujuan umum atau sasaran-sasaran kongkritnya melalui kegiatan-kegiatan ekonomis, yang dilaksanakan secara bersama bagi kemanfaatan bersama. Pengertian koperasi berasal dari bahasa latin “coopere”, yang dalam bahasa Inggris disebut cooperation. Co berarti bersama dan operation berarti bekerja, jadi cooperation berarti bekerja sama. Dalam hal ini, kerja sama tersebut dilakukan oleh orang-orang yang mempunyai kepentingan dan tujuan yang sama. Terminologi yang mempunyai arti “kerja sama”, atau paling tidak mengandung makna kerja sama, sangat banyak dan bervariasi dalam berbagai bidang (Sitio, Halomoan 2001)1. Menurut ILO (International Labour Organization) di dalam Sitio, Halomoan (2001) definisi koperasi yang lebih detail dan berdampak internasional mengandung enam elemen yang dikandung koperasi, yaitu:
1
Sitio, Halomoan. 2001. Koperasi Teori dan Praktik. Jakarta. Erlangga. Hal 16
6
a. Koperasi adalah perkumpulan orang-orang (association of person). b. Penggabungan orang-orang tersebut berdasar kesukarelaan (voluntarily joined together). c. Terdapat tujuan ekonomi yang ingin dicapai (to achieve a common economic end). d. Koperasi yang dibentuk adalah suatu organisasi bisnis (badan usaha) yang diawali dan dikendalikan secara demokratis (formation of a democratically controlled business organization). e. Terdapat kontribusi yang adil terhadap modal yang dibutuhkan (making equitable contribution to the capital required) f. Anggota koperasi menerima risiko dan manfaat secara seimbang (accepting a fair share of the risk and benefits of the undertaking). Chaniago (1984) mendefinisikan dalam Sitio dan Halomoan (2001) koperasi sebagai suatu perkumpulan yang beranggotakan orang-orang atau badan hukum, yang memberikan kebebasan kepada anggota untuk masuk dan keluar, dengan bekerja sama secra kekeluargaan menjalankan usaha untuk mempertinggi kesejakteraan jasmaniah para anggotanya. Sedangkan menurut Moh. Hatta “Bapak Koperasi Indonesia” mendefinisikan koperasi adalah usaha bersama untuk memperbaiki nasib penghidupan ekonomi berdasarkan tolong-menolong. Semangat tolong-menolong tersebut didorong oleh keinginan memberi jasa kepada kawan berdasarkan „seorang buat semua dan semua buat seorang‟. Pengertian koperasi menurut Undang-undang Nomor 25 tahun 1992 pasal 1 ialah bidang usaha yang beranggotakan orang atau badan hukum koperasi dengan melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan atas asas kekeluargaan. Koperasi sebagai badan usaha dapat melakukan kegiatan usahanya sendiri dan dapat juga bekerja sama dengan badan usaha lain, seperti perusahaan swasta maupun perusahaan negara. Fay (1908) di dalam Firdaus (2004)2 menekankan bahwa koperasi itu merupakan suatu perserikatan dengan tujuan berusaha berasama yang terdiri atas mereka yang lemah dan diusahakan selalu dengan semangat tidak memikirkan diri sendiri sedemikian rupa, sehingga masing-masing sanggup menjalankan kewajibannya sebagai anggota dan mendapat imbalan sebanding dengan pemanfaatan mereka terhadap organisasi. Di dalam Firdaus (2004) juga Prof. R.S Soeriaatmadja memberikan definisi koperasi sebagai suatu perkumpulan dari orang-orang yang atas dasar persamaan derajat sebagai manusia, dengan tidak memandang haluan agama dan politik secara sukarela masuk, untuk sekedar memenuhi kebutuhan bersama yang bersifat kebendaan atas tanggungan bersama. Berdasarkan beberapa sumber di atas dapat disimpulkan bahwa perngertian koperasi adalah upaya dari sekelompok individu atau suatu perkumpulan yang beranggotakan orang-orang atau badan hukum yang memiliki tujuan umum dengan berlandaskan prinsip koperasi sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan asas kekeluargaan.
2
Firdaus M, Agus ES. (2004). Perkoperasian Sejarah Teori dan Praktek. Cetakan ke dua. Jakarta. Ghalia Indonesia Anggota IKAPI. Hal 37 dan 43
7
Tujuan Koperasi Didalam Undang-Undang Nomor 25 Tahun 1992 dilihat pada pasal 3 tujuan koperasi adalah memajukan kesejahteraan anggota pada khususnya dan masyarakat pada umumnya serta ikut membangun tatanan perekonomian Nasional dalam rangka mewujudkan masyarakat yang maju, adil, dan makmur berlandaskan Pancasila dan Undang-undang Dasar 1945. Dari bunyi pasal 3 diatas maka Firdaus dan Agus (2002) mengatakan bahwa koperasi hendaklah memajukan kesejakteraan anggota terlebih dahulu, dan sekiranya nanti mempunyai kelebihan kemampuan, maka usaha tersebut diperluas masyarakat disekitarnya. Para anggota koperasi pada dasarnya juga merupakan anggota masyarakat, maka dengan jalan ini secara bertahap koperasi ikut berperan meningkatkan taraf hidup masyarakat. Fungsi dan Peran Koperasi Menurut Firdaus dan Agus (2002) gambaran dari fungsi dan peran koperasi Indonesia dapat diuraikan sebagai berikut. a) Koperasi dapat mengurangi tingkat pengangguran. Kehadiran koperasi KUD, misalnya diharapkan dapat menolong nasib mereka yang membutuhkan banyak pekerja untuk mengelola usahanya. b) Koperasi dapat mengembangkan kegiatan usaha masyarakat. Misalnya KUD yang bergerak dibidang pertanian. KUD tersebut dapat menyediakan alat-alat pertanian yang dibutuhkan petani dengan harga lebih murah, sehingga petani akan membeli kebutuhan di KUD dan dapat meningkatkan usahanya. c) Koperasi dapat berperan ikut meningkatkan pendidikan rakyat, terutama pendidikan perkoperasian dan dunia usaha. Koperasi dapat memberikan pendidikan kepada para anggota dan kemudian secara bernatai para anggota koperasi dapat mengamalkan pengetahuannya tersebut kepada masyarakat disekitarnya. d) Koperasi dapat berperan sebagai alat perjuangan ekonomi. Sikap ketergantungan koperasi terhadap bantuan dan fasilitas dari pemerintah harus dihilangkan. Koperasi harus dapat mandiri, sehingga mampu bersaing dengan badan usaha yang lain. Majunya koperasi akan dapat memberi dorongan untuk meningkatkan taraf hidup para anggota dan masyarakat. e) Koperasi Indonesia dapat berperan menciptakan demokrasi ekonomi. Demokrasi ekonomi yang dimaksud adalah demokrasi berdasarkan Pancasila dan UUD 1945, dimana demokrasi ekonomi tersebut menekankan peran aktif masyarakat dalam pembangunan, sedangkan pemerintah hanya wajib memberi dorongan, pengarahan dan bimbingan. Prinsip-prinsip Koperasi Prinsip-prinsip koperasi adalah ketentuan-ketentuan pokok yang berlaku dalam koperasi dan dijadikan sebagai pedoman kerja koperasi. Pada dasarnya, prinsip-prinsip koperasi sekaligus merupakan jati diri atau ciri khas koperasi tersebut. Adanya prinsip koperasi ini menjadikan watak koperasi sebagai badan usaha berbeda dengan badan usaha lain. Prinsip-prinsip koperasi di Indonesia
8
mengalami perubahan sesuai dengan dengan perkembangan kondisi sosial, politik, dan ekonomi Indonesia. Prinsip-prinsip koperasi menurut Undang-Undang Nomor 25 tahun 1992 dan yang berlaku saat ini di Indonesia adalah sebagai berikut: a) Keanggotaan bersifat sukarela dan terbuka b) Pengelolaan dilakukan secara demokrasi c) Pembagian SHU (Sisa Hasil Usaha) dilakukan secara adil sesuai dengan besarnya jasa usaha masing-masing anggota d) Pemberian batas jasa yang terbatas terhadap modal e) Kemandirian f) Pendidikan perkoperasian g) Kerja sama antar koperasi Sedangkan prinsip-prinsip menurut Undang-undang Nomor 17 Tahun 2012 adalah sebagai berikut: a) Keanggotaan Koperasi bersifat sukarela dan terbuka; b) Pengawasan oleh Anggota diselenggarakan secara demokratis; c) Anggota berpartisipasi aktif dalam kegiatan ekonomi Koperasi; d) Koperasi merupakan badan usaha swadaya yang otonom, dan independen; e) Koperasi menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan bagi Anggota, Pengawas, Pengurus, dan karyawannya, serta memberikan informasi kepada masyarakat tentang jati diri, kegiatan, dan kemanfaatan Koperasi; f) Koperasi melayani anggotanya secara prima dan memperkuat Gerakan Koperasi, dengan bekerja sama melalui jaringan kegiatan pada tingkat lokal, nasional, regional, dan internasional; dan g) Koperasi bekerja untuk pembangunan berkelanjutan bagi lingkungan dan masyarakatnya melalui kebijakan yang disepakati oleh Anggota.
Koperasi Unit Desa Menurut Firdaus dan Agus (2002) menjelaskan bahwa yang dimaksud dengan koperasi desa adalah koperasi yang anggota-anggotanya terdiri dari penduduk desa yang mempunyai kepentingan-keperntingan yang sama. Koperasi desa menjalankan aneka usaha dalam suatu lingkungan. Jadi, koperasi ini dapat menjalankan beberapa macam usaha (multipurpose) sesuai dengan keperluan masyarakat dan lingkungan. Dalam satu desa, cukup diadakan satu koperasi desa saja yang menyelenggarakan bermacam-macam usaha, antara lain: penggarapan tanah, pembelian alat-alat pertanian, pembelian pupuk, transportasi, kebutuhan sehari-hari, simpan pinjam, penjualan bersama, kerajinan, dan lain-lain. Dengan adanya satu koperasi disatu desa akan meberikan beberapa keuntungan, antara lain adalah : (1) seorang penduduk cukup menjadi anggota satu koperasi desa, (2) Modal koperasi dapat dipakai lebih intensif, (3) tenaga ahli yang jumlahnya sedikit dapat dihimpin, (4) mudah diadakan pembinaan dan menyuluhan, (5) tidak terdapat persaingan antar usaha koperasi serta dapat bersatu mengahdapi usaha-usaha dari luar. Koperasi unit desa (KUD) didahului dengan berdirinya BUUD/KUD yang berdasarkan pada Inpres No.4 Tahun 1973. Sesungguhnya, mendahului berdirinya BUUD/ KUD, Kepala Daerah Istimewa Yogyakarta pada tanggal 11
9
Februari 1971 telah mengeluarkan SK No.32/1971 bagi pendirian suatu BUUD percobaan, cita-cita mana didukung oleh BRI dan peneliti dari UGM. Tujuan pembentukan KUD adalah: a) Menjamin terlaksananya produksi program peningkatan produksi pertanian, khususnya produksi pangan secara efektif dan efesien. b) Memberikan kepastian bagi petani produsen khususnya, serta masyarakat umumnya, bahwa mereka tidak hanya mempunyai tanggung jawab untuk ikut serta meningkatkan produksi sendiri, tetapi juga secra nyata dapat memetik dan menikmati hasilnya guna meningkatkan taraf hidup serta kesejahteraannya. Struktur Organisasi di Indonesia Secara umum, menurut Sitio dan Halomoan (2001) struktur dan tatanan manajemen koperasi di Indonesia dapat diurut berdasarkan perangkat organisasi koperasi, yaitu: Rapat anggota, Pengurus, Pengawas, Pengelola. a)
Rapat anggota Rapat anggota merupakan suatu adah dari para anggota koperasi yang diorganisasikan oleh pengurus koperasi, untuk membicarakan kepentingan organisasi maupun usaha koperasi, dalam rangka mengambil keputusan dengan suara terbanyak dari para anggota yang hadir. Pelaksanaan Rapat Anggota biasanya diatur dalam anggaran dasar koperasi. Menurut TNP3K, Rapat Anggota dalam koperasi merupakan sutu lembaga/institusi, bukan sekedar sebagai forum rapat. Rapat Anggota adalah suatu perrangkat organisasi koperasi dan karenanya merupakan suatu lembaga struktural organisasi koperasi. Segala keputusan yang di ambil dalam Rapat Anggota memiliki kekuatan hukum karena berdasarkan suara terbanyak, untuk setiap anggota koperasi memiliki hak suara yang sama sesuai dengan prinsip koperasi. Hal ini ditegaskan didalam pasal 32 Undang – undang nomor 17 tahun 2012 tentang Perkoperasian yaitu Rapat Anggota merupakan pemegang kekuasaan tertinggi dalam Koperasi, Pasal 34 ayat (3) menyatakan Rapat Anggota dihadiri oleh anggota yang pelaksanaannya diatur dalam Anggaran Dasar. Rapat Anggota harus difungsikan secara efektif untuk membahas segala pertanggungjawaban pengurus dan rencana kerja yang diajukan. Penyusunan rencana kerja dituangkan dalam rencana anggaran pendapatan dan belanja koperasi, yang akan dipakai sebagai dasar bagi pengurus dan pengawasdalam melaksanakan tugas pada tahun buku berikutnya. Sedangkan pengesahan pertanggungjawaban pengurus dan pengawas atas pelaksanaan tugas dalam tahun buku yang lalu, dilakukan selambatlambatnya enam bulan setelah tutup tahun buku dalam forum Rapat Anggota Tahunan (RAT). Pengurus perlu diberikan diberikan wewenang yang jelas dalam operasionalisasi keputusan-keputusan yang dihasilkan oleh Rapat Anggota. Dengan kata lain pemberian mandat oleh Rapat Anggota kepada pengurus harus tegas dijelaskan. Hal ini bermaksud agar dalam melaksanakan tugasnya sebagai pemimpin organisasi dan usaha, kedudukan Pengurus menjadi jelas.
10
b)
Pengurus Pengurus adalah perwakilan anggota koperasi yang dipilih melalui Rapat Anggota, yang bertugas mengelola organisasi dan usaha. Idealnya, pengurus koperasi sebagai perwakilan anggota diharapkan memiliki kemampuan manajerial, teknis, dan berjiwa wirakoperasi, sehingga pengelolaan koperasi mencerminkan suatu ciri yang dilandasi dengan prinsip-prinsip koperasi. Kedudukan pengurus sebagai penerima mandat dari pemilik koperasi dan mempunyai fungsi dan wewenang sebagai pelaksana keputusan rapat anggota sangat strategis dan menetukan maju mundurnya koperasi. Pasal 55 ayat (1) Undang – undang nomor 17 tahun 2012 menyebutkan bahwa “Pengurus dipilih dari orang perseorangan, baik Anggota maupun non-Anggota”. Pasal 58 ayat (1) merinci tugas pengurus koperasi, yaitu: 1) mengelola Koperasi berdasarkan Anggaran Dasar; 2) Mendorong dan memajukan usaha Anggota; 3) Menyusun rancangan rencana kerja serta rencana anggaran pendapatan dan belanja Koperasi untuk diajukan kepada Rapat Anggota; 4) Menyusun laporan keuangan dan pertanggungjawaban pelaksanaan tugas untuk diajukan kepada Rapat Anggota; 5) Menyusun rencana pendidikan, pelatihan, dan komunikasi Koperasi untuk diajukan kepada Rapat Anggota; 6) Menyelenggarakan pembukuan keuangan dan inventaris secara tertib; 7) Menyelenggarakan pembinaan karyawan secara efektif dan efisien; 8) Memelihara Buku Daftar Anggota, Buku Daftar Pengawas, Buku Daftar Pengurus, Buku Daftar Pemegang Sertifikat Modal Koperasi, dan risalah Rapat Anggota; dan melakukan upaya lain bagi kepentingan, kemanfaatan, dan kemajuan Koperasi sesuai dengan tanggung jawabnya dan keputusan Rapat Anggota. Berdasarkan ketentuan tersebut pengurus mengemban amanat dan keputusan Rapat Anggota untuk mengelola organisasi dan usaha koperasi. Tugas dan wewenang yang dilakukan pengurus merupakan pelaksaan kegiatan sebagai lembaga eksekutif dan memiliki identitas tersendiri. Sebagai mandatari Rapat Anggota, pengurus dapat juga mendelegasikan wewenang dalam melaksanakan usaha kepada pengelola sesuai dengan pasal 23 ayat (1) UU. Koperasi No.25 tahun 1992 yang berbunyi “Pengurus koperasi dapat mengangkat Pengelola yang yang diberikan wewenang dan kuasa untuk mengelola usaha”. Pengelola tersebut biasa disebut “manajer”. Pengangkatan manajer harus diajukan pada dan mendapat persetujuan dari Rapat Anggota, serta pengangkatannya harus disertai dengan dasar hukum, yaitu berupa perjanjian kontraktual yang ditandatangini oleh pegurus atas nama koperasi. Manajer sebagai pengelola usaha akan mempertanggungjawakan tugasnya kepada pengurus kemudian penguruslah yang mempertanggungjawabkannya kepada Rapat Anggota.
11
Rapat Anggota Pengurus: 1. Ketua 2. Sekretaris 3. Bendahara
Manajer (Pengelola)
Gambar 1. Struktur Organisasi Koperasi Sumber : Sitio dan Halomoan, 2001
c)
Pengawas Pengawas adalah perangkat organisasi yang dipilih anggota dan diberi mandat untuk melakukan pengawasan terhadap jalannya roda organisasi dan usaha koperasi. Pengawas organisasi koperasi merupakan suatu lembaga atau badan struktural organisasi koperasi. Pengawas mengemban amanat anggota untuk melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan kebijaksanaan dan pengelolaan koperasi, sebgaimana ditetapkan dalam Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga koperasi, keputusan pengurus, serta peraturan lainnya yang berlaku di dalam koperasi. Menurut Undang – undang nomor 17 tahun 2012 pasal Pasal 50 ayat 1, pengawasan bertugas sebagai berikut: 1) Mengusulkan calon Pengurus; 2) Memberi nasihat dan pengawasan kepada Pengurus; 3) Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan kebijakan dan pengelolaan Koperasi yang dilakukan oleh Pengurus; dan 4) Melaporkan hasil pengawasan kepada Rapat Anggota Sedangkan di ayat ke (2) menyatakan Pengawasan berwenang sebagai berikut: 1) menetapkan penerimaan dan penolakan Anggota baru serta pemberhentian Anggota sesuai dengan ketentuan dalam Anggaran Dasar; 2) Meminta dan mendapatkan segala keterangan yang diperlukan dari Pengurus dan pihak lain yang terkait; 3) Mendapatkan laporan berkala tentang perkembangan usaha dan kinerja Koperasi dari Pengurus; 4) Memberikan persetujuan atau bantuan kepada Pengurus dalam melakukan perbuatan hukum tertentu yang ditetapkan dalam Anggaran Dasar; dan 5) Dapat memberhentikan Pengurus untuk sementara waktu dengan menyebutkan alasannya.
12
Rapat Anggota Pengawas: 1. Ketua 2. Sekretaris
Gambar 2.Tanggung jawab organisasi Pengawas terhadap Rapat Anggota Sumber : Sitio dan Halomoan, 2001
d)
Pengelola Pengelola koperasi adalah mereka yang diangkat dan diberhentikan oleh Pengurus untuk mengembangkan usaha koperasi secara efisien dan profesional. Oleh karena itu, kedudukan pengelola adalah sebagai pegawai atau karyawan yang diberi kuasa dan wewenang oleh Pengurus. Dengan demikian, di sini berlaku hubungan perikatan dalam bentuk perjanjian ataupun kontrak kerja. Jumlah Pengelolaan dan ukuran struktur organisasinya sangat tergantung pada besarnya usaha yang dikelola.
Pengurus Manajer (Pengelola) Manajer (Pengelola)
Manajer (Pengelola)
Manajer (Pengelola)
Gambar 3. Tanggung jawab organisasi pengelola Sumber : Sitio dan Halomoan, 2001
Penelitian Terdahulu Didalam melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan koperasi di KUD Mina Samudera. Informasi yang diperoleh dari penelitian terdahulu digunakan sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan proses perencanaan strategi dan alat analisis yang digunakan. Penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian strategi pengembangan koperasi di KUD Mina Samudera yaitu penelitian dengan tema mengenai strategi pengembangan koperasi menggunakan analisis EFE, IFE, analisis Strengths-weakness-oppotunities-threats (SWOT), hingga penentuan alternatif prioritas strategi dengan menggunakan metode Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Penelitian tentang koperasi sebelumnya sudah ada beberapa yang meneliti. Dengan menggunakan alat
13
analisis strategi pengembangan yang hampir sama namun berbeda lokasi dan waktu penelitian. Pengembangan Koperasi Di Indonesia saat ini perkembangan koperasinya cukup baik dari segi kuantitas, namun dilihat dari segi kualitasnya masih kurang baik dari permasalahan yang di hadapi oleh Koperasi Jasa Agribisnis (KOJA) STA Panumbangan Kabupaten Ciamis Propinsi Jawa Barat yang diteliti oleh Permana (2011), didalam penelitiannya menjelaskan permasalahan yang terjadi yaitu kenyataan yang terjadi saat ini perkembangan koperasi belum mengalami perkembangan yang signifikan. Hal ini dilihat dari total passiva koperasi yang cenderung menurun. Pada tahun 2009 total passiva koperasi sebesar Rp 428.715.674 turun menjadi Rp 359.002.203 pada tahun 2010, sehingga memerlukan suatu rancangan strategi untuk mengembangkan koperasinya. Selain itu permasalahan yang sering dihadapi oleh Koperasi Jasa Agribisnis adalah partisipasi anggota yang rendah, dan lingkungan bisnis yang kurang sehat sehingga berdampak pada perkembangan koperasi. Pernyataan tersebut diperkuat oleh permasalahan yang dihadapi penelitian terdahulunya yaitu Brikmar (2008) didalam penelitiannya yang berjudul Strategi Pengembangan Koperasi Perikanan Mina Jaya, Muara Angke, Jakarta Utara. Didalam penelitiannya menyebutkan permasalahan yang terjadi ialah kurangnya partisipasi anggota dalam mendukung koperasi melalui simpanan wajib dan simpanan sukarela mengakibatkan modal sendiri yang dikumpulkan masih rendah. Unit-unit usaha yang belum dikembangkan secara optimal, padahal kawasan Muara Angke merupakan sentra perikanan di Jakarta Utara dan di DKI Jakarta yang mempunyai potensi untuk dikembangkan. Pernyataan-pernyataan tersebut diatas diperkuat dengan penelitian yang dilakukan oleh Putri (2012) didalam penelitiannya yang berjudul Strategi Pengembangan Usaha Koperasi Unit Desa (KUD) Puspa Mekar di Kabupaten Bandung Barat, Jawa Barat yang menjelaskan permasalahan beralihnya anggota KUD Puspa Mekar ke perusahaan swasta yang menunjukkan masih kurangnya tingkat partisipasi dan loyalitas anggota terhadap KUD Puspa Mekar. Kurangnya tingkat partisipasi dan loyalitas anggota tersebut disebabkan oleh kurang maksimalnya pelayanan yang diberikan oleh KUD Puspa Mekar terhadap anggotanya, meliputi kurangnya intensitas penyuluhan dan pembinaan anggota yang diadakan oleh KUD terkait dengan pendidikan dasar - dasar perkoperasian. Dinyaatakan oleh Putri (2012) hal-hal inilah yang menjadi penyebab sikap masyarakat masih berubah-ubah dalam memandang koperasi. Pemerintah sendiri belum memberikn kepercayaan sepenuhnya kepada koperasi dalam menyalurkan barang produksi, sebagian besar penyalurannya diserahkan kepada pihak swasta. Hal ini merupakan bukti bahwa kemampuan dan kualitas koperasi yang ada sekarang ini belum sebagaimana yang diharapkan. Devy (2012) menjelaskan salah satu kendala utama yang dihadapi pertumbuhan koperasi adalah rendahnya tingkat kecerdasan dan kesadaran masyarakat Indonesia terhadap koperasi, dan banyak partai politik yang memanfaatkan koperasi untuk meluaskan pengaruhnya. Koperasi di Indonesia masih sangat lemah. Tidak ada perkembangan yang cukup tinggi. Boleh dikatakan koperasi di Indonesia berjalan di tempat.
14
Putri (2012) juga menjelaskan bahwa upaya pengembangan koperasi peranan pemerintah menjadi fundamental dan tidak dapat dikesampingkan, walaupun peranan pengurus dan anggotanya juga tidak kalah penting. Peranan pengurus dan anggota koperasi adalah pengurus dan menjaga citra koperasi di masyarakat awam, sedangkan peranan pemerintah adalah membina dan mengarahkan serta memberikan bantuan fasilitas yang diperlukan koperasi dalam usahanya untuk mewujudkan suatu koperasi yang benar-benar mandiri agar dapat memberikan sumbangan positif terhadap pembangunan nasional. Dengan demikian pengembangan koperasi masih sangat membutuhkan kepercayaan dari para masyarakat sebagai calon anggota yang ditunjukkan dengan menjaga citra koperasi oleh para pemimpin, para pengurus dan anggotanya yang serius didalam mengelola koperasi sehingga menunjukan kinerja yang baik dan saling bekerja sama menciptakan kepercayaan dari masyarakat. Selain itu dibutuhkan peran pemerintah sebagai fasilitator untuk mendukung segala kebutuhan koperasi dan menghapus paradigma negatif koperasi. Strategi Pengembangan Usaha Strategi pengembangan usaha yang dilakukan oleh organisasi bisnis, perusahaan, maupun koperasi telah banyak diteliti dan menghasilkan hasil yang cenderung hampir sama dengan tujuan yang sama yaitu mengidentifikasi faktorfaktor internal dan eksternal, merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha, dan merumuskan strategi pengembangan koerasi yang baik. Putri (2012) menjelaskan hal yang membedakan strategi pengembangan usaha pada perusahaan dan koperasi, yaitu dalam merumuskan strategi pengembangan usaha pada koperasi perlu melibatkan partisipasi anggota yang disesuaikan dengan visi dan misi koperasi karena pada dasarnya koperasi merupakan badan usaha yang terbentuk dari, oleh dan untuk anggota. Ramadhan (2009) dengan judul penelitian mengenai Analisis Strategi Pengembangan KUD (Koperasi Unit Desa) Giri Tani Kecamatan Cisarua Kabupaten Bogor Jawa Barat merumuskan strategi pengembangan usaha dengan perlu mengidentifikasi faktor lingkungan eksternal dan internal suatu perusahaan atau koperasi. Faktor eksternal merupakan faktor yang berada diluar perusahaan yang dapat mempengaruhi jalannya perusahaan. Faktor eksternal mencakup peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Sedangkan faktor internal merupakan faktor yang berada di dalam perusahaan yang mempengaruhi kelangsungan suatu perusahaan, mencakup kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Penelitian yang dilakukan Ramadhan (2009) di dalam Putri (2012) hanya melibatkan ketua, sekretaris, bendahara, dan staff KUD Giri Tani sebagai pihak internal koperasi, sehingga kelemahan penelitian ini adalah tidak melibatkan anggota sebagai pihak internal dalam merumuskan strategi pengembangan koperasinya. Hampir sama dengan Ramadhan (2009), Dharmanthi (2009) juga hanya melibatkan Ketua Badan Pengurus dan Ketua Badan Pengawas PRIMKOPTI Kota Bogor sebagai pihak internal dan Kepala Seksi Koperasi Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kota Bogor sebagai pihak eksternal dan terjadi permasalahan dengan kondisi anggotanya yaitu jumlah anggota yang tidak mengalamai peningkatan dari tahun ke tahun dan kurangnya partisipasi anggota
15
dalam bertransaksi dengan koperasi sehingga terindikasi penurunan jumlah anggota koperasi. Penelitian Putri (2012) yang dilakukan di KUD Puspa Mekar yang juga mengkaji mengenai strategi pengembangan usaha pada koperasi, dengan mengacu pada penelitian yang dilakukan Sembara (2011) yaitu mempertimbangkan peran anggota sebagai pihak internal dalam merumuskan strategi pengembangan koperasi. Terkait dengan perkembangan koperasi penelitian terdahulu Brikmar (2008) didalam penelitian yang berjudul Perkembangan Koperasi Perikanan Mina Jaya menjelaskan, bahwa perkembangan koperasi perikanan Mina Jaya meningkat dari tahun ke tahun dilihat dari jumlah anggota yang terus bertambah, keuntungan yang diperoleh dari kegiatan usahanya dan adanya unit usaha ekonomi dan unit sosial yang memberikan kontribusi besar terhadap perkembangan koperasi. Kekuatan utama yang dimiliki koperasi adalah harga ikan di TPI yang tinggi dan kelemahan utamanya adalah jumlah modal yang dimiliki koperasi terbatas. Beberapa permasalahan yang dihadapi oleh KUD Mina Samudera tidak jauh berbeda dengan permasalahan yang dihadapi oleh penelitian-penelitian terdahulu lainnya, yaitu berkaitan dengan anggota. Kurang partisipasi dan loyalitas anggota terhadap KUD Mina Samudera yang terjadi dilihat dari tidak stabilnya jumlah anggota yang fluktuasi dari mulai bangkit kembali hingga saat ini yang mulai terus menurun, hal ini akibat dari keputusan Rapat Anggota (RAT) nomor 004/TAP-RAT/MS/III/2002 bahwa anggota yang tidak aktif dan tidak loyal kepada KUD Mina Samudera akan tereliminir dari keanggotaan KUD Mina Samudera dengan sendirinya. Oleh karena itu, untuk mengatasi permasalahan yang dihadapi oleh koperasi-koperasi tersebut dibutuhkan langkah-langkah strategis dengan menggunakan metode dan berbagai alat analisis yang mendukung dalam merumuskan strategi pengembangan koperasinya. Metode dan Alat Analisis yang Digunakan Dalam Strategi Penelitian tentang koperasi sebelumnya sudah ada beberapa yang meneliti. Dengan alat analisis strategi pengembangan yang hampir sama namun berbeda lokasi dan penelitian. David (2009) mengemukakan formulasi strategi terdiri dari tiga tahapan analisis meliputi tahap input, tahap pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan. Beberapa alat analisi yang digunakan dalam hahap input, yaitu Matriks IFE (Internal Factor Evaluation), Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluastion), dan CPM (Competitive Profile Matrix). Dharmanti (2009), Ramadhan (2009), Permana (2011) dan Putri (2012) menggunakan dalam penelitiannya Matriks IFE (Internal Factor Evaluation), Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluastion), matriks IE (Internal External), Matriks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) dan Arsitektur Strategi. Dharmanti (2009) dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha pada Primer Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia (PRIMKOPTI) Kota Bogor, dengan tujuan mengidentifikasi lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi usaha PRIMKOPTI Kota Bogor, dan merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat dikembangkan oleh PRIMKOPTI Kota Bogor. Dari hasil identifikasi faktor internal dan analisis matriks IFE maka ada enam kekuatan yang dimiliki oleh PRIMKOPTI Kota Bogor, dan lima kelemahan. Dari
16
hasil eksternal dan analisis matriks EFE maka peluang yang dihadapi oleh PRIMKOPTI Kota Bogor ada lima peluang, dan enam ancaman. Nilai total IFE yang di dapat sebesar 2,781 (rata-rata) dan total nilai tertimbang sebesar 2,574 (menengah) menempatkan PRIMKOPTI Kota Bogor pada sel V di dalam Matriks IE yang menunjukkan berada pada kondisi jaga dan pertahankan. Strategi yang umum dilakukan ialah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Penerapan strategi tersebut di aplikasikan melalui Matriks SWOT yaitu mengembangkan strategi promosi yang dapat meningkatkan penjualan, mengembangkan sistem pelayanan kepada anggota, mengembangkan kemampuan karyawan, meningkatkan manajemen pengendalian persediaan untuk menghindari persaingan harga dan menerapkan budaya analisis data dan informasi serta sistem informasi manajemen yang terpadu. Kemudian kelima strategi tersebut dijabarkan lebih lanjut dengan memetakan program-program strategi ke dalam rancangan arsitektur strategi untuk pengembangan usaha PRIKOPTI Kota Bogor. Ramadhan (2009) dengan judul Strategi pengembangan KUD (Koperasi Unit Desa) Giri Tani dengan tujuan menggambarkan keragaan koperasi unit desa Giri Tani, menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman bagi KUD Giri Tani, dan merekomendasikan strategi apa yang harus dilakukan oleh KUD Giri Tani untuk menyelesaikan permasalahan internal dan eksternal organisasi. Dengan hasil analisis dari matriks IE terungkap dari pencocokan antara nilai tertimbang matriks EFE dan matriks IFE dimana didapat total nilai tertimbang sebesar 3,460 dan 2,948. Dari hasil tersebut menempatkan KUD Giri Tani pada sel II dalam matriks IE dengan strategi terbaik yang dapat diterapkan disebut tumbuh dan bangun (growth and build) yang berarti startegi intensive (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrative (integasi ke belakang, kedapan dan horizontal) mungkin menjadi strategi yang paling tepat. Hasil analisis menghasilkan beberapa strategi yang mendukung untuk mengembangkan KUD Giri Tani yaitu, meningkatkan mutu pelayanan kepada anggota dan PT. Cimory, membangun koalisi dengan peternak besar agar mengirimkan kembali susunya melalui KUD, mengoptimalkan penggunaan fasilitas produksi yang ada agar susu yang disupply ke PT. Cimory mendapat harga yang terbaik, mengadakan pelatihan khusus bagi staff pembukuan secara berksinambungan, membuka unit pengolahan susu menjadi susu pasteurisasi atau youghurt yang secara khusus dipasarkan ke wilayah Cisarua dan sekitarnya, mejalin hubungan dengan dinas peternakan agar kegiatan penyuluhan kepada peternak anggota KUD Giri Tani lebih diintensifkan, memanfaatkan nama KUD Giri Tani sebagai jaminan ke pihak lembaga keuangan dengan menampilkan laporan keuangan yang ada, dan mengadakan promosi investasi yang menguntungkan kepada para investor tentang prospek usaha beternak sapi perah, serta konsolidasi internal pengurus koperasi. Tidak jauh berbeda dengan penelitian-penelitian sebelumnya Permana (2011) dalam penelitiannya berdasarkan hasil analisis internal harus meperbaiki sistem manajeman, dan pemasaran serta melakukan kerja sama dengan Pemerintah Akademisis untuk mengatasi masalah penelitian dan pengembangan. Secara eksternal koperasi KOJA harus mampu beradaptasi dengan kondisi politik dan ekonomi yang ada agar dapat bertahan dalam mengembangkan usahanya serta
17
memanfaatkan pengembangan teknologi untuk memperluas koperasi. Dari analisi kesenjangan (GAP) koperasi yang terjadi pada Koperasi Jasa Agribisnis (KOJA) bernilai positif (G>0) artinya kualitas pelayanan yang diharapkan oleh anggota koperasi lebih tinggi dari pada kualitas pelayanan yang dirasakan, maka koperasi perlu meningkatkan kinerja dan kualitas pelayanan untuk kemajuan koperasi. Dari hasil analisis SWOT diperoleh rumusan strategi pengembangannya ialah meningkatkan kualitas pelayanan, meningkatkan jumlah anggota koperasi, mencari mitra pemasaran baru, pengembangan jaringan usaha koperasi, bekerjasama dengan pemerintah dan pihak akademisi, menerapkan sistem penghargaan (reward) serta menetapkan Standart Operating Procedure (SOP), memberi masukan pada pemerintah, memperbaiki citra koperasi, dan melakukan konsulidasi internal. Dari hasil strategi tersebut lalu dipetakan kedalam rancangn arsitektur strategi pengembangan Koperasi Jasa Agribisnis (KOJA). Putri (2012) didalam penelitiannya dapat menghasilkan sebelas kekuatan dan delapan kelemahan yang dimiliki serta sepuluh peluang dan lima ancaman yang dihadapi didalam lingkungan internalnya dan eksternal KUD Puspa Mekar. Hasil analisis Matriks IE menunjukkan posisi KUD Puspa Mekar berada pada sel II, dimana posisi sel ini merekomendasikan strategi pengembangan usaha KUD Puspa Mekar untuk tumbuh dan membangun. Strategi yang sesuai dengan pengembangan usaha KUD Puspa Mekar adalah strategi intensif meliputi penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangn produk, serta strategi integratif meliputi integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal. Hasil analisis matriks SWOT menghasilkan enam alternatif strategi yang dapat diterapkan KUD Puspa Mekar , yaitu: meningkatkan kegiatan produksi berstandart teknologi modern, mengembangkan pasar alternatif melalui promosi penelitian dan pengembangan dalam usaha pengembangan produk, membangun akses permodalan dari pemerintah melalui skim kredit bersubsidi dan mengadakan promosi investasi yang saling menguntungkan kepada para investor, membangun hubungan kerja sama yang baik dan berkelanjutan dengan pemasok dan IPS, serta membangun manajemen kualitas sumberdaya manusia (SDM) peternak dan manajemen pengelolaan SDM Karyawan. Alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT dapat diterapkan oleh KUD Puspa Mekar berdasarkan waktu pelaksanaannya. Sehingga, digunakanlah arsitektur strategi yang menghasilkan program-program kegiatan hasil turunan dari alternatif strategi pengembangan usaha KUD Puspa Mekar. Programprogram kegiatan ini diimplementasikan secra bertahap selama empat periode waktu sesuai dengan rencana strategis, visi, misi, dan tujuan KUD Puspa Mekar dalam mengembangkan usahanya. Sembara (2011), menggunakan alat analisis situasi, Matriks IFE (Internal Factor Evaluation), Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluastion), matriks IE (Internal External), dan Matriks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats). Namun Permana (2011) sebelum melalukan analisis internal dan eksternal terlebih dahulu menghitung Kesenjangan (GAP) kinerja aktual pengurus koperasi pada Koperasi Jasa Agribisnis (KOJA) STA Panumbangan. Sedikit berbeda dari penelitian terdahulu lainnya dengan Brikmar (2008) dan Malawat (2008) alat analisis yang digunakan ialah Matriks IFE (Internal Factor Evaluation), dengan perolehan indeks kumulatif 2,4505 yang menggambarkan posisi internal koperasi lemah dan peluang yang paling mendominan adalah
18
pinjaman modal dari bank selain itu adanya ancaman kurangnya kesadaran dalam perkoperasian. Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluastion) menunjukkan posisi eksternal koperasi kuat dengan nilai indeks kumulatif 2,7753. Selain itu Brikmar (2008) menggunakan Matriks IE (Internal External) dan Matrik QSP (Quantitative Strategic Planning) yang masing-masing menghasilkan strategi yang dapat dilaksanakan adalah pertahankan dan pelihara. Dan prioritas strateginya mempertahankan kualitas pelayanan dan terus meningkatkan volume produksi unit usaha dengan memanfaatkan pinjaman modal. Sedangkan Malawat (2008) menunjukkan ada 10 faktor internal (5 kekuatan dan 5 kelemahan) dan 10 faktor eksternal (5 peluang dan 5 ancaman) yang mempengaruhi perkembangan KUD Minasari. Berdasarkan matrik SWOT hasil analisisnya diperoleh delapan alternatif strategi dan tiga alternatif strategi prioritas tertinggi yang dapat digunakan melalui QSPM yaitu: Mengembangkan dan menambah unit usaha KUD, memanfaatkan pengalaman pengurus dalam mengelola koperasi kepada karyawan agar dapat mempersiapkan diri dengan diberlakukannya Sistem Otonomi Daerah (OTDA), dan pencarian pangsa pasar yang lebih besar melalui pengembangan unit usaha niaga barang dan perekrutan anggota baru koperasi dengan cara berpromosi lebih gencar tentang manfaat masuk menjadi anggota koperasi.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Konseptual Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti “seni berperang”. Suatu strategi mempunyai dasar-dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Jadi pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan (Umar, 2008)3. David (2009)4 mendefinisikan strategi sebagai sarana bersama dengan tujuan mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi memengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan, biasanya untuk lima tahun kedepan, dan karenanya berorientasi ke masa yang akan datang. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional serta perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi perusahaan. Menurut Hamel dan Prahalad (1995) di dalam Umar (2008), yang mengangkat kompetensi inti sebagai hal yang penting. Yaitu strategi merupakan 3
Umar H. 2008. Strategic Management in Action. Jakarta. PT Gramedia Pustaka Utama. Hal 30, 31 4 David FR. 2009. Strategic Management Konsep. Buku 1. Edisi 12. Jakarta. Salemba Empat. Hal 18
19
tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Hunger dan Wheelen (1996)5 menjelaskan membagi strategi menjadi tiga level strategi yaitu: Strategi korporat, strategi binis dan strategi fungsional. Strategi korporasi yaitu menggambarkan arah perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. Yang termasuk kedalam strategi korporat yaitu (a) pola keputusan yang berkenaan dengan tipetipe bisnis yang perusahaan sebaiknya terlibat, (b)arus keuangan dan sumber daya lainnya ke dan dari divisi-divisi perusahaan, dan (c) hubungn antara perusahaan dengan kelompok – kelompok utama dalam lingkungan perusahaan. Strategi korporat merupakan salah satu dari stabilitas, pertumbuhan, atau pengurangan. Strategi bisnis disebut juga strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi, dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh divisi tersebut. Strategi bisnis (persaingan) merupakan salah satu dari overall cost leadership, atau diferensiasi. Strategi fungsional meneksnkan terutama pada pemaksimalan sumber daya produktivitas. Berdasarkan beberapa pakar di atas dapat disimpulkan bahwa perngertian strategi adalah rencana tentang serangkaian kegiatan atau aktivitas, yang mencakup berbagai elemen pendukung untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan jangka panjang. Manajemen Strategi Hunger dan Wheelen (1996)6, manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajemen yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategi atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian. Menurut David (2004)7, mengatakan bahwa manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Sesuai dengan definisinya strategi terfokus pada upaya memadukan manajemen, permasalahan, pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi / operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Terkadang istilah manajemen strategi digunakan untuk merujuk pada perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi strategi. Tujuan manajemen strategi adalah memanfaatkan dan menciptakan peuang-peluang baru yang berbeda di masa mendatang. a) Tahapan Manejemen Strategi Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi.
5
Hunger JD, Wheelen TL. 1996. Manajemen Strategis. Yogyakarta. Andi Yogyakarta. Hal 24 Hunger JD, Wheelen TL. 1996. Manajemen Strategis. Yogyakarta. Andi Yogyakarta. Hal 4 7 David FR. 2004. Strategic Management Konsep. Buku 1. Edisi 12. Jakarta. Salemba Empat. Hal 5 6
20
1.
Perumusan strategi, mencakup kegiatan pengembangan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat strategi alternatif untuk organisasi dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. 2. Pelaksanaan Strategi, mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, membuaat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber ddaya sehingga perumusan strategi dapat dilksanakan. Pelaksanaan strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan, kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi. 3. Evaluasi strategi, adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer benar- benar mengetahui alasan strategi-strategi tertentu tidak dapat dilaksanakan dengan baik. Dalam hal ini, evaluasi strategi adalah cara pertama untuk memperoleh informasi. Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi, adalah: (1) mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini, (2) Mengukur kinerja, dan (3) melakukan tindakan-tindakan korektif. Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi adalah bakal tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya. Disamping itu, strategi juga mempenaruhi kehidupan organisasi dalam jangka panjang, paling tidak selama lima tahun. Oleh karen itu, sifat strategi adalah berorientasi ke masa depan. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional dan dalam perumusannya perlu pertimbangan faktor- faktor internal maupun eksternal yang dihadapi perusahaan. Menurut David (2004) Model komprehensif adalah suatu proses manajemen strategi yang sudah diterima secara luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi mewakili pendekatan praktis dan jelas untuk perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi strategi. Proses manajemen strategi merupakan proses yang dinamis dan berkesinambungan. Perubahan pada salah satu dari komponen atau bagian utama dari modeltersebut dapat menyebabkan perubahan pada satu atau semua unsur yanng lain. Manajemen strategi adalah proses yang sangat interaktif yang memerlukan koordinasi efektif di antara para manajer pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Berikut adalah model proses manajemen strategi yang koprehensif.
21
Gambar 4. Model Manajemen Strategi yang Komprehensif
Melakuka n audit eksternal
Membuat Pernyataa n Visi dan Misi
Menetap kan Tujuan Jangka Panjang
Membuat, mengeval uasi, dan memilih Strategi
Melaksana kanstrategi Isu-Isu manajeme n
Melaksanakan strategi Isu-isu pemasaran, keuangan, akuntansi, litbang, SIM
Menguk ur dan mengeva lusi kinerja
Melaku kan Audit Internal
Perumusan Strategi Pelaksanaan Strategi Evaluasi Strategi Sumber: Fred R. David, “How Companies Define Their Mission,”Long Range Planning 22, No.3 (June1988):40, 2004
Manajemen strategi didefinisikan oleh Pearce dan Robinson (2007)8 sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan. Manajemen strategis terdiri atas tujuh tugas penting: 1. Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan. Melakukan suatu analisis yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas 2. internal perusahaan. 3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor persaingan dan faktor kontekstul umum lainnya. 4. Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara menyesuakan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal. 5. Mengidentifikasi pilihan paling menguntungkan dengan cara mengevaluasi setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan. 6. Memiliki satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut. 7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang ditentukan. Berdasarkan beberapa pakar di atas dapat disimpulkan bahwa perngertian dari manajemen strategi adalah sebuah perencanaan taktik permainan yang menggunakan strategi yang baik untuk bersaing dengan sukses. Merujuk pada perumusan, implementasi dan evaluasi strategi. Dengan tujuan dapat mencapai tujuan jangka panjang.
8
Pearce, Robinson. 2007. Strategic Management Formulasi Implementasi dan Pengendalian. Buku 1. Edisi 10. Jakarta. Salemba Empat
22
Jenis-Jenis Strategi Bisnis Menurut David (2009) Strategi- strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang dikategorikan menjadi 11 tindakan, yaitu integrasi ke depan, integrasi kebelakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi yang terkait, diversifikasi yang tidak terkait, penciutan, divestasi, dan likuidasi. Setiap alternatif memiliki variasi yang banyak sekali. Hansen dan Smith menjelaskan dalam David (2009) bahwa perencanaan strategi melibatkan pilihan-pilihan yang menempatkan sumber daya dalam risiko, dan trade off yang mengorbankan peluang. Perencanaan strategi lebih dari sekedar melepar dadu, perencanaan strategi adalah pertaruhan yang didasarkan pada prediksi serta hipotesis yang terus-menerus diuji dan disempurnakan dengan pengetahuan, riset, pengalaman, dan pembelajaran. Kelangsungan hidup perusahaan sendiri bisa jadi bergantung pada perenccanaan strategi yang dilakukan. Formulasi Strategi Cakupan dalam penelitian ini ialah pada tahap formulasi strategi. Tahap formulasi strategi atau tahap perencanaan strategi untuk sebuah perusahaan merupakan tahap awal dari proses manajemen strategis terdiri dari tahap pengembangan visi dan misi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Namun, tahap ini tidak akan ada artinya jika tidak dilanjutkan pada tahapan imlementasi strategi. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Sebuah organisasi baru atau bisnis baru merupakan suatu kumpulan gagasan kemudian dimulai dari suatu keyakinan bahwa organisasi baru tersebut dapat menawarkan suatu produk atau jasa kepada para pelanggan. Ketika keyakinan mengenai sebuah bisnis sejak awal ditulis, tulisan tersebut mencerminkan ide dasar yang sama yang melandasi pernyataan visi dan misi. Pernyataan visi dan misi biasanya digunakan dalam kurun waktu lima tahun terakhir. Seperti yang ditunjukkan dalam model manajemen strategis, pernyataan misi yang jelas diperlukan sebelum strategi-strategi alternatif dapat dirumuskan dan dilaksanakan. Pendekatan yang banyak dilakukan dalam pembuatan penyataan misi adalah pertama-tama memilih sejumlah tulisan artikel mengenai penyataan misi dan dijadikan sebagai latar belakang informasi. Melalui seorang fasilitator atau manajer untuk menggabungkan pernyataan- pernyataan tersebut untuk menjadi satu pernyataan tertulis dan mebagikan rancangan pernyataan misi ini kepada semua manajer. Setelah itu mereka diminta untuk merubahn, menambah, dan menghapus melaui sebuah rapat untuk merevisi penyataan misi untuk mendapatkan pernyatan misi final.
23
Campbell dan Yeung dalam David (2004)9 membedakan antara visi dan misi, dengan mengatakan bahwa visi adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan diinginkan, yang mencakup tujuan –tujuan khusus, sedangkan misi lebih terkait dengan perilaku dan masa kini. Visi menurut Dirgantoro (2001)10 merupakan suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Misi perusahaan adalah tujuan dan alasan mengapa perusahaan ada, misi akan memberikan arah sekaligusbatasan proses pencapaian tujuan. Misi pada dasarnya hanya sekedar usaha formal untuk memperjelas apa yang dikehendaki oleh pemilik perusahaan ketika pertama kali mendirikan perusahaan. Analisis Lingkungan Internal Di dalam bukunya, Dirgantoro (2001) menjelaskan bahwa lingkungan internal terdiri dari komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berasal atau berada di dalam organisasi/ perusahaan itu sendiri. Komponen-komponen dari lingkunga internal ini cenderung lebih mudah dikendalikan oleh organisasi perusahaan atau berada di dalam jangkauan intervensi mereka. Sedangkan menurut David (2004), lingkungan internal merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, diantaranya manajemen, pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Kekuatan dan kelemahan internal bersama peluang/ ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas merupakan ladasan untuk menetapkan sasaran dan strategi. Sasaran dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkn kekuatan internal dan mengatasi kelemahannya. Didalam menyusun kekuatan, indikatornya ialah (1) Faktor Manajemen, diantaranya Perencanaan, Pengorganisasian, Pelaksaan, dan Pengawasan. (2) Faktor Pemasaran, diantaranya Product, Place, Price, dan Promotion. (3) Keuangan, (4) Operasi, (5) Penelitian dan pengembangan, dan (6) Sistem informasi manajemen. Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal dikatakan oleh Dirgantoro (2001) sebagai komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar organisasi/ perusahaan. Komponen tersebut cenderung berada diluar jangkauan organisasi, artinya organisasi/ perusahaan tidak bisa melakukan intervensi terhadap komponen-komponen tersebut. Komponen itu lebih cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang given atau sesuatu yang mau tidak mau harus diterima, tinggal bagaimana organisasi berkompromi atau menyiasati komponenkomponen tersebut. David (2011) menjelaskan Kekuatan – kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas yaitu: (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan 9
David FR. 2004. Strategic Management Konsep. Buku 1. Edisi 12. Jakarta. Salemba Empat. Hal
5
10
Dirgantoro C. 2001. Manajemen Stratejik. Jakarta. PT Gramedia Widiasarana Indonesia
24
sosial, budaya, demografis, dan lingkungan, (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum, (4) kekuatan teknologi, (5) kekuatan kompetitif. Perubahan pada kekuatan-kekuatan eksternal dapat menimbulkan perubahan dalam permintaan terhadap produk dan jasa, baik untuk industri maupu konsumen. Kekuatan – kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dibuat, strategi penempatan (positioning) dan segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis untuk diakuisisi atau dijual. Kekuatan-kekuatan eksternal mempengaruhi pemasok maupun distributor secara langsung. Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman memungkinkan organisasi membuat misi yang jelas, merancang strategi untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang, dan membuat kebijakan untuk mencapai sasaran tahunan. 1. Kekuatan ekonomi Faktor-faktor ekonomi mempunyai dampak langsung terhadap potensi daya tarik berbagai strategi. Keadaan ekonomi suatu bangsa akan mempengaruhi kinerja perusahaan dan industri. Hal-hal yang terkait dengan faktor kekuatan ekonomi antra lain seputar tingkat insflasi, tingkat suku bunga, defisit atau surplus perdagangan, ketersediaan kredit, pola konsumsi, tingkat tabungan pribadi dan bisnis serta produk domestik bruto. Misalnya jika suku bunga naik, dana yang dibutuhkan untuk menambah modal menjadi sangat mahal atau tidak tersedia. Jika, ketika pasar meningkat, kekayaan konsumen dan bisnis meningkat. 2. Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan berdampak besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil, organisasi besar, pencari laba, dan nirlaba dibuat bingung dan dihadapkan pada peluang dan ancaman yang timbul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografi dan lingkungan. Tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, dan lingkungan membentuk cara hidup, bekerja, berproduksi, dan pola konsumsi. Tren baru dapat menciptakan konsumen jenis baru atau jenis lain, dan mengakibatkan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi juga berbeda. 3. Kekuatan politik, pemerintah dan hukum Pemerintah, negara bagian, lokal dan asing merupakan regulator, pemberi subsidi, pemberi kerja, dan pelanggan dari berbagai organisasi. Oleh karena itu faktor kekuatan politik, pemerintah, dan hukum dapat menjadi peluang atau ancaman utama untuk organisasi kecil dan besar. Isu-isu politik dapat memberikan pengaruh yang kuat terhadap perusahaan di banyak industri. Saling ketergantungan global yang semakin meningkat di antara perekonomian pasar, pemerintah, dan organisasi menuntun organisasi agar memikirkan kemungkinan dampak variabel politik pada perumusan dan penetapan strategi kompetitif. Undang-undang, badan pembuatan peraturan, dan kelompok kepentingan khusus dapat memberi dampak yang besar terhadap strategi dari organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba. Kendala-kendala politik diberlakukan terhadap perusahaan melalui keputusan perdagangan yang wajar, program perpajakan, perundangan gaji minimum, kebijakan polusi dan penetapan harga, batasan administratif serta banyak tindakan lain bertujuan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan. Kebijakan pemerintah untuk memberi subsidi pada industri dan perusahaan tertentu akan mepengaruhi keberadaan industri atau perusahaan lain.
25
4.
Kekuatan teknologi Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang signifikan terhadap organisasi. Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi dapat secara drastis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pelanggan, pesaing, proses manufaktur, pratik pemasaran, dan posisi bersaing. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan perkembangan produk baru yang lebih baik, mengubah posisi biaya bersaing relatif dalam suatu industri, serta membuat produk dan jasa yang sudah ada menjadi ketinggalan zaman. Kemajuan teknologi dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang lebih berdaya guna ketimbang keunggulan yang sudah ada. 5. Kekuatan kompetitif Salah satu bagian penting dari analisis lingkungan ekternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan , kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi pesaing. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil. Analisis kompetitif juga telah diterapkan oleh Porter di dalam Lima kekuatan Porter yang diacu dalam David (2009) tentang nalisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain. Menurut Porter, hakikat persaingan disuatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan, yaitu: (1) Persaingan antar perusahaan saingan, (2) Potensi masuknya pesaing baru, (3) Potensi pengembangan produk-produk pengganti, (4) Daya tawar pemasok, (5) Daya tawar konsumen. Potensi pengembangan produkproduk pengganti
Daya tawar pemasok
Persaingan antar perusahaan saingan
Daya Tawar konsumen
Potensi masuknya pesaing baru
Gambar 5. Model Lima Kekuatan Porter Sumber: David F. 2009. Strategic Management Konsep
Merumuskan, Menetapkan dan Memilih Strategi Analisis dan pilihan strategi menurut David (2004) digunakan dalam menetukan alternatif tindakan untuk mencapai visi, misi dan tujuan yang terbaik. Strategi, tujuan, visi dan misi perusahaan digabungkan dengan analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal, sehingga menghasilkan dasar dan mengevaluasi strategi yang dapat digunakan dan layak. Beberapa alat analisis
26
yang dapat digunakan dalam perumusan, penetapan dan pemilihan strategi yaitu antara lain: 1)
2)
3)
4)
5)
Internal Factor Evaluation Matriks (Matriks IFE) Matriks IFE digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utaman perusahaan/ koperasi dibidang-bidang fungsional, termasuk manajemen, pemasaran, keungan/ akuntasni, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi manajemen. Sasaran dan strategi diterapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahannya. Eksternal Factor Evaluation Matriks (Matriks EFE) Matriks EFE digunakan untuk mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi oleh perusahaan/ koperasi. Dengan merangkum dan mengevaluasi informasi politik, ekonomi, sosial, teknologi, serta industri (persaingan perusahaan sejenis, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, ancaman pendatang baru dan produk subtitusi). Dengan demikian dapat merumuskan strategi agar dapat mengambil manfaat dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman. Matrik Internal – Eksternal Matriks IE digunakan untuk mengetahui posisi perusahaan / koperasi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi strategi masuk kedalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan membangun. Strategi yang dapat digunakan yaitu strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (Integrasi kedepan, integrasi kebelakang dan integrasi horisontal). Kedua, rekomendasi strategi yang masuk dalam sel III, V, atau VII, disebut strategi pertahankan dan pelihara strategi yang dapat digunakan yaitu penetrasi pasar, dan pengembangan produk. Ketiga, rekomendasi strategi yang masuk ke sel VI, VIII, atau IX dpaling baik menggunakan strategi panen atau divestasi. Matriks SWOT (Strengths, Weakness, Oppotunities, Threats) Analisis mastriks SWOt digunakan untuk menganalisis dan menyusun faktor-faktor strategi berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Matriks SWOT (Strengths, weakness, oppotunities, threats) sebagai alaat pencocokan untuk mengembangkan empat tipe strategi yaitu SO (Kekuatan-peluang), WO (Kelemahan-Peluang), ST (Kekuatanancaman), WT (Kelemahan-ancaman). Matriks QSP (Quantitatif Strategic Planning Matriks) Matriks QSP merukan teknik mencocokkan strategi-strategi alternatif yang di dapatkan dan dapat dijalankan dengan cara membuat peringkat strategi untuk memperoleh prioritas. Matriks QSP menggunakan masukan dari analisis tahap 1 dan hasil-hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk memutuskan secara objektif alternatif yang dapat dijalankan.
27
Kerangka Pemikiran Operasional Pada dasarnya setiap perusahaan berusaha dan bertujuan untuk memaksimumkan keuntungannya, begitu pula halnya dengan KUD Mina Samudra yang merupakan salah satu Koperasi perikananan yang ada di Kabupaten Tangerang. Dalam menjalankan kegiatan usahanya, perusahaan dihadapkan pada beberapa masalah internal diantaranya,1) Kurangnya Loyalitas Anggota, 2) Banyak anggota nelayan yang membeli bahan bakar solar ke pengecer, 3) Kurangnya kesadaran masyarakat untuk berkoperasi, 4) Masih banyaknya preman-preman kecil. Disamping itu, 5) Tingginya tingkat persaingan dalam setiap unit usaha yang semakin tinggi serta keterbatasan modal yang dimiliki menjadi kendala lain yang dimiliki KUD Mina Samudra dalam mengembangkan usahanya. Keterbatasan modal tersebut menjadikan KUD Mina Samudra memiliki keterbatasan dalam melakukan kegiatan promosi untuk mengenalkan produk yang dihasilkannya kepada konsumen. Berbagai kendala tersebut memaksa perusahaan untuk harus merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat agar tetap bertahan dan bersaing didalam lingkungan industri yang semakin kompetitif. Tahap awal dari penelitian ini adalah dengan menganalisis visi, misi, dan tujuan yang telah ditetapkan oleh KUD Mina Samudra. Visi misi dan tujuan tersebut tentunya akan menjadi penuntun dalam melakukan tahap analisis selanjutnya agar strategi yang diterapkan mengarah pada pencapaian tujuan akhir. Langkah berikutnya adalah mengidentifikasi permasalahan yang terjadi pada KUD Mina Samudra dalam menjalankan usahanya, kemudian menganalisis informasi lingkungan perusahaan baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Analisis lingkungan internal yang akan diteliti mencangkup manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, serta penelitian dan pengembangan. Sedangkan analisis lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan umum dan lingkungan industri. Lingkungan umum mencangkup ekonomi, sosial budaya dan lingkungan, politik, teknologi, serta ekologi/alam. Lingkungan industri melalui pembentukan persaingan dengan menggunakan model kekuatan Porter yaitu ancaman pendatang baru, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, ancaman produk subsitusi dan persaingan diantara perusahaan yang sejenis. Variabel-variabel eksternal dan internal yang telah dianalisis kemudian dirangkum dan dijabarkan dalam matriks IFE yang merupakan kekuatan dan kelemahan serta matriks EFE yang menjadi peluang dan ancaman bagi KUD Mina Samudra. Tahap berikutnya yaitu memadukan hasil matriks IFE dan EFE dengan menggunakan alat analisis matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan. Kemudian dengan menggunakan matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, and Threats) akan diperoleh alternatif-alternatif strategi apa yang dapat dilakukan untuk pengembangan setiap unit usaha yang dijalankan oleh KUD Mina Samudra dan Matriks QSP untuk mengetahui strategi yang dapat di rekomendasi untuk perkembangan usaha KUD Mina Samudera. Berdasarkan hal tersebut maka alur penelitian operasional dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 6.
28
Visi Misi dan Tujuan KUD Mina Samudera Permasalahan yang Dihadapi: Kurangnya Loyalitas Anggota, Banyak anggota nelayan yang membeli bahan bakar solar kepada pengecer Kurangnya kesadaran masyarakat untuk berkoperasi Persaingan usaha dengan usaha sejenis
Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis Faktor Internal: Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi dan Operasi Penelitian dan Pengembangan
Analisis Faktor Eksternal: Lingkungan Umum Ekonomi Sosial, Budaya, dan Lingkungan Politik Teknologi Ekologi atau alam Lingkungan Industri (5 kekuatan porter) Ancaman pendatang baru Kekuatan tawar menawar pembeli Kekuatan tawar menawar pemasok Ancaman produk subsitusi Persaingan anggota industri
Matriks IFE
Matriks EFE
Tahap Pencocokan Strategi dengan Matriks IE dan SWOT
Penentuan Alternatif Strategi dengan QSPM
Gambar 6. Kerangka Pemikiran Operasional
METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di KUD Mina Samudera yang berlokasi Jl. TPI Cituis Ds. Suryabahari Kecamatan Pakuhaji Kabupaten Tangerang. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan koperasi ini sebagai salah satu koperasi yang dapat terus berkembang diantara koperasi lainnya di Kabupaten Tangerang dan koperasi ini juga sebagai Koperasi Contoh bagi koperasi lainnya di Kabupaten Tangerang dan sekitarnya. Pengumpuan data dimulai pada April hingga Mei 2013.
29
Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua jenis data yaitu data primer dan data sekunder. Data Primer didapat dari hasil pengamatan langsung (observasi) dan melalui wawancara langsung dengan pihak manajemen, karyawan, dan anggota koperasi di KUD Mina Samudera melalui daftar pertanyaan. Metode wawancara yang dilakukan menggunakan pertanyaanpertanyaan berstruktur yang sebelumnya dibuat (Interview Guide) untuk dijawab oleh narasumber yang berkompeten, sedangkan daftar pertanyaan (kuisioner) berisi pertanyaan yang cukup terperinci dan lengkap. Penentuan responden dari penelitian ini dilakukan dengan cara purposive sampling dengan pertimbangan bahwa responden tersebut dalam memberikan informasi yang dibutuhkan dalam penelitian ini. Pihak pengambil keputusan strategi dalam penelitian ini terdiri dari Ketua KUD Mina Samudera, Manajer umum KUD Mina Samudera, dan Kepala Dinas Koperasi Usaha Menengah Kecil dan Mikro Kab. Tangerang, Tiga Raksa. Namun dalam penelitian ini diperlukan berbagai masukan ataupun saran dari anggota koperasi maupun pengurus serta karyawan lainnya. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa anggota koperasi merupakan pemilik dan pelanggan dari koperasi itu sendiri. Pemberian saran ini dimaksudkan agar anggota, pengurus maupun karyawan dapat berkomitmen dalam menjalankan strategi yang telah diformulasi (implementasi strategi). Tabel 1. Jenis dan Sumber Data Rincian Data Gambaran Umum 1. Sejarah dan perkembangan 2. Visi, misi dan tujuan 3. Struktur organisasi 4. Kegiatan usaha 5. Pelaksanaan prinsip koperasi Lingkungan Internal 1.) Manajemen a) Perencanaan b) Pengorganisasian c) Pelaksanaan d) Pengawasan 2.) Pemasaran a) Product b) Place c) Price d) Promotion 3.) Keuangan a) Sisa hasil Usaha 4.) Operasi a) Alur proses penyediaan b) Alur proses penyaluran c) Usaha penunjang lainnya d) Fasilitas 5.) Penelitian dan pengembangan a) Riset b) Teknologi 6.) Sistem informasi manajemen a) Evaluasi Internal
Jenis Data Primer dan Sekunder
Pengurus, anggota
Primer dan Sekunder
Pengurus, anggota
Primer Sekunder
dan
Sumber Data Pegawai dan
Pegawai dan
Pengurus, Pegawai Distribusi dan anggota
Primer dan Sekunder Primer dan Sekunder
Pengurus dan pegawai pembukuan Pengurus, Pegawai dan anggota
Primer dan Sekunder
Pengurus
Primer dan Sekunder
Pengurus
30
b) Evaluasi eksternal Lingkungan Eksternal 1.) Ekonomi a) Keadaan umum perekonomian Indonesia b) Fluktuasi harga c) Tingkat inflasi d) Pola konsumsi e) Kondisi perekonomian negara lain f) Nilai dolar dipasar dunia g) Faktor impor/ekspor h) Produksi dalam negeri i) Ketentuan tariff 2.) Sosial, Budaya, Demografi, Lingkungan a) Kepercayaan terhadap pemerintah b) Perilaku terhadap kualitas produk c) Perilaku terhadap layanan konsumen d) Perubahan populasi 3.) Politik Dan Hukum a) Regulasi pemerintah b) Pajak dan tarif khusus c) Subsidi d) Peraturan ekspor-impor e) Stabilitas politik dan keamanan 4.) Teknologi a) Perkembangan teknologi produksi saat ini b) Perkembangan teknologi pengolahan 5.) Kompetisi a) Persaingan perusahaan sejenis b) Bargaining position pemasok c) Bargaining position pembeli d) Produk subtitusi Perumusan alternatif strategi Pemilihan Strategi
Primer dan Sekunder
Pemerintah/Lembaga yang terkait dan Literatur
Primer dan Sekunder
Literatur
Primer dan Sekunder
Pemerintah/Lembaga yang terkait dan Literatur
Primer dan Sekunder
Pemerintah/Lembaga yang terkait dan Literatur
Primer dan Sekunder
Pemerintah/Lembaga yang terkait dan Literatur
Primer
Anggota dan pengurus KUD Mina Samudera Ketua KUD Mina Samudera, dan Kepala Dinas Koperasi Usaha Menengah Kecil dan Mikro Kab. Tangerang
Primer
Data sekunder diperoleh melalui pustaka, skripsi, tesis, internet, buku laporan Rapat Anggota Tahunan (RAT) dan laporan keuangan koperasi dalam kurun waktu tertentu yang tersedia di KUD Mina Samudera. Observasi, penyebaran quesioner, wawancara, serta pengumpulan dokumen, dilakukan sendiri oleh peneliti. Penentuan Responden Responden yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari pihak internal dan pihak eksternal organisasi KUD Mina Samudera. Pihak internal meliputi karyawan tetap yakni ketua, sekretaris, bendahara, dan manajer atau anggota dari KUD Mina Samudera. Pihak eksternal organisasi meliputi pihak atau instansi yang berada di luar organisasi KUD Mina Samudera seperti Kepala Dinas Koperasi Usaha Menengah Kecil dan Mikro Kab. Tangerang atau lembaga yang memiliki keterkaitan dengan koperasi dan mengetahui gambaran tentang kondisi
31
KUD Mina Samudera. Pemilihan respoden eksternal didasarkan bahwa pihak tersebut mengetahui kondisi atau lingkungan eksternal yang berkaitan dengan organisasi ini. Adanya keterlibatan eksternal diharapkan mampu menghasilkan strategi yang lebih objektif. Jumlah responden yang akan diteliti sekitar 5 responden yang terdiri dari pihak internal dan eksternal. Responden dipilih dengan menggunakan metode purposive sampling. Metode ini digunakan karena dapat memilih orang-orang yang dinilai paling tepat dan mengetahui aktivitas yang dijalankan koperasi. Hasil wawancara digunakan untuk analisis SWOT yang dihadapi Koperasi Mina Samudera. Analisis SWOT digunakan untuk menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Wawancara juga dilakukan dengan berbagai pihak yang berkaitan dengan penelitian seperti anggota yang sudah lama aktif di koperasi. Metode Pengolahan Data Metode Pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan analisis lingkungan perusahaan melalui analisis empat tahap formulasi strategi. Alat bantu analisis yang digunakan untuk merumuskan strategi adalah analisis situasi matriks faktor internal (Internal Factor Evaluation –IFE), matriks faktor eksternal (External Factor Evaluation - EFE), Matriks I-E, Matriks SWOT, dan Matriks QSP. Teknik-teknik perumusan strategi yang penting didalam penelitian ini dapat menggunakan tiga tahap perumusan strategi. Menurut David (2009), tiga tahap formulasi yang dapat dilakukan adalah, Tahap pertama dari kerangka perumusan yaitu tahap input terdiri dari Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation - EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation - IFE). Tahap Input (Input Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap kedua, Tahap Pencocok (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Tahap kedua ini meliputi Matriks Internal-Eksternal (Internal-External- IE), dan Matriks Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman (Strengths, Weaknesses, Oppotunities, Threats- SWOT). Dan terakhir tahap ketiga ialah Tahap Keputusan (Decision Stage) dengan melibatkan satu teknik saja. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix- QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari tahap pertama untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap kedua. QSPM menunjukkan daya tarik relatif sebagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif. Untuk melihat perkembangan pengelolaan modal dan usaha KUD Mina Samudera, dapat dilihat melalui laporan neraca yang digunakan untuk analisis rasio. Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Analisis matrik IFE merupakan strategi yang meringkas dan mengevaluasi informasi lingkungan internal yang dapat dikelompokkan ke dalam lingkungan organisasi, sumberdaya manusia, unit usaha dan keuangan. Matrik ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan diantara bidangbidang ini. Menurut David (2006) tahap-tahap menentukan faktor-faktor lingkungan dalam matrik IFE adalah sebagai berikut:
32
a)
b)
Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses internal. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
Tabel 2. Penilaian Bobot Strategi Internal Perusahaan Faktor Strategis A Internal A B C D N Total X1 Sumber : David (2002)
c)
C
D
N
X2
X3
X4
X5
Total
Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot dilangkah 2 berbasis industri.
Identitas Kepentingan 4 3 2 1
d)
B
Definisi Nilai Jika faktor tersebut berpengaruh sangat besar /kekuatan utama bagi perusahaan Jika faktor tersbeut berpengaruh besar / kekuatan kecil bagi perusahaan Jika faktor tersebut kurang berpengaruh / kelemahan kecil bagi perusahaan Jika faktor tersebut sangat kurang berpengaruh / kelemahan besar bagi perusahaan.
Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variabel. e) Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi. Skor bobot total matriks IFE berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencitrikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikasikan berada di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.
33
Jumlah faktor tidak memengaruhi kisaran skor bobot total karena selalul berjumlah 1,0. Ketika suaut faktor internal merupakan kekuatan sekaligus kelemahan organisasi, faktor itu harus dimasukkan dua kali dalam matriks IFE, dan bobot serta peringkat harus diberikan pada masing-masing (David, 2009). Tabel 3. Matriks IFE Faktor – faktor internal Kekuatan 1……………….. 2……………….. Dst…………… Kelemahan 1………………. 2……………… Dst…………… Total
Bobot (Ai)
Rating (Bi)=1,2,3,4
Bobot x Rating (Ai) x (Bi)
Sumber : David (2009)
Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE) Analisis Matriks EFE merupakan strategi yang meringkas dan mengevaluasi informasi lingkungan eksternal yang daat dikelompokkan kedalam lingkungan ekonomi, kebijakan pemerintah, sosial budaya, teknologi dan pesaing. Menurut David (2009) tahap-tahap yang menentukan faktor-faktor lingkungan dalam analisis matriks EFE adalah sebagai berikut: a) Buat daftar faktor-faktor eksternal utam sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman , yang memengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifiknya mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan. b) Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali mendapat bobot yng lebih tinggi daripadaancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak berhasil atau melalui diskusi unuk mencapai konsensus kelompok. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0. Tabel 4. Penilaian Bobot Strategi Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Eksternal A B C D N Total Sumber : David (2002)
A
B
C
D
N
X1
X2
X3
X4
X5
Total
34
c)
Berikan peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, di mana 4 = responnya sangat bagus, 3= responnya di atas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata, dan 1 = responnya dibawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya peringkat tersebut berbeda antar perusahaan, sementara bobot dilangkah nomor 2 berbaris industri. Penting untuk diperhatikan baha baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3 atau 4. Identitas Kepentingan Definisi Nilai 4 Jika faktor tersebut berpengaruh sangat besar /kekuatan utama bagi perusahaan 3 Jika faktor tersbeut berpengaruh besar / kekuatan kecil bagi perusahaan 2 Jika faktor tersebut kurang berpengaruh / kelemahan kecil bagi perusahaan 1 Jika faktor tersebut sangat kurang berpengaruh / kelemahan besar bagi perusahaan. d) e)
Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi. Tabel 5. Matriks EFE Faktor – faktor eksternal Peluang 1……………….. 2……………….. Dst…………… Ancaman 1………………. 2……………… Total Sumber: David (2009)
Bobot (Ai)
Rating (Bi) = 1,2,3.4
Bobot x Rating (Ai) x (Bi)
Analisis Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks IE didasarkan pada dua dimensi yang menggabungkan skor bobot total IFE pada sumbu x dan skor bobot total EFE pada sumbu y. Setiap divisi dalam suatu organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah, skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
35
Tujuan dari penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebuh detail. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama Ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi kebelakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, IV, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain), penetrasi pasar dan pengembangnan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunkan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam matriks IE. Tabel 6. Matriks Internal – Eksternal (IE) Total Skor IFE Kuat 3,0-4,0 Total Skor EFE Tinggi 3,0-4,0 Menengah 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99
Rata-rata 2,0-2,99
Lemah 1,0-1,99
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Sumber : David (2009) Analisis Matriks Strength, Weakness, Opportunity, Threat (SWOT) Analisis matriks SWOT merupakan identifikasi yang sistematis dari faktor kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Matriks SWOT merupakan alat yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi, keempat strategi yang dimaksud adalah ; Strategi SO (Strength - Opportunity), Strategi WO (Weakness Oppotunity), Strategi ST (Strength - Threat), dan Strategi WT (Weakness Threat). Analisis ini akan diawali dengan mengidentifikasi variabel lingkungan internal dan eksternal KUD Mina Samudera. Variabel lingkungan internal akan dijadikan rujukan dalam menentukan kekuatan dan kelemahan koperasi. Variabel lingkungan akan dijadikan rujukan dalam penentuan peluang dan ancaman yang dihadapi koperasi.
36
Tabel 7. Matriks SWOT Faktor Internal
Daftar Kekuatan (Strengths)
Faktor Eksternal Daftar Peluang (Opportunities)
Strategi Kekuatan-Peluang (SO)
Daftar Ancaman (Threats)
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi Kekuatan-Ancaman (ST) Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
Daftar Kelemahan (Weaknesses) Strategi Kelemahan-Peluang (WO) Gunakan kelemahan dengan memanfaatkan peluang Strategi Kelemahan-Ancaman (WT) Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman
Sumber: David (2009)
Strategi SO (Strength - Opportunity) Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada diluar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi- strategi WO, ST atau WT untuk menerapkan strategi SO. Apabila suatu organisasi atau perusahaan memiliki banyak kelemahan mau tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat, dan apabila menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.
a)
Strategi WO (Weakness – Oppotunity) Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan – kelemahan internal perusahaan dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. Maka alternatif untuk mengatasinya bisa menggunakan suatu kerja sama (joint venture) dengan perusahaan lain yang memiliki kompetensi.
b)
c)
Strategi ST (Strength - Threat) Melalui strategi ini perusahaan berusaha menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman secara langsung di dalam lngkungan eksternalnya. d) Strategi WT (Weakness - Threat) Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-bernar dalam posisi yang membahayakan. Dari tabel penyusunan matriks SWOT diatas dapat dilakukan melalui delapan tahapan, yaitu : 1. Menentukan faktor – faktor kekuatan internal yang dimiliki usaha yang dimasukkan ke dalam sel strenghts (s). Kekuatan ini meliputi kekuatan yang sudah ada maupun kekuatan yang akan datang. 2. Memasukkan faktor – faktor kelemahan yang dimiliki usaha pada sel weaknesses (w).
37
3. 4. 5. 6.
7. 8.
Memasukkan peluang yang ada ke dalam sel opportunities (o). Memasukkan ancaman – ancaman eksternal yang dihadapi ke dalam sel threats (t). Menyesuaikan kekuatan yang dimiliki dengan peluang usaha yang ada untuk mendapatkan strategi S-O. Menghubungkan kelemahan yang terdapat pada usaha peternakan dengan peluang eksternal pada usaha peternakan dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi W-O. Menyesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi S-T. Menghubungkan kelemahan yang dimiliki dengan ancaman yang dapat mengganggu usaha untuk mendapatkan strategi S-T.
Analisis Quantitatif Strategic Planning Matrix (QSPM) QSPM adalah teknik yang dipakai untuk menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari analisis pertama yaitu IFE dan EFE, selanjutnya di olah melalui IE dan SWOT yang memberikan informasi untuk analisis sselanjutnya melalui QSPM. QSPM adalah alat yang direkomendasi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi slternatif secara objektif, berdasarkan faktor kunci internal dan eksternal yang telah didentifikasikan sebelumnya. Tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menetukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Tabel 8. Matrik QSPM Faktor Sukses Strategi
Bobot Strategi I AS TAS
Kekuatan 1 2 3 . . Kelemahan 1 2 3 . . Peluang 1 2 3 . Ancaman 1 2 3
Alternatif Strategi Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS
38
Kolom sebelah kiri dari QSPM terdiri dari faktor kunci yang dihasikan dari matriks IFE dan EFE . Barisan atas terdiri dari alternatif strategi yang dapat direkomendasikan dari hasil IE matrik adan SWOT. Kolom bobot adalah kemenarikan yang diterima oleh masing-masing faktor dalam Matriks EFE dan IFE. Terdapat enam tahapan dalam menggunakan Matrik QSPM, Enam tahapan tersebut adalah sebagai berikut : 1. Menyusun kembali daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang didapat dari hasil matrik SWOT. Minimal sepuluh eksternal dan sepuluh internal. 2. Memberikan bobot untuk masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matrik IFE dan EFE. 3. Menyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi. 4. Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Scores - AS) yang berkisar antara 1 sampai 4. Nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan tidak diberikan nilai (AS). 5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores–TAS), kemudian mengalikan bobot dengan nilai daya tarik (AS). 6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik (TAS). Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik.
GAMBARAN UMUM LOKASI PENELITIAN Kondisi geografis Kabupaten Tangerang terletak di bagian Timur Propinsi Banten pada koordinat 106°20′-106°43′ Bujur Timur dan 6°00′-6°20′ Lintang Selatan. Luas wilayah Kabupaten Tangerang 959,6 km2 atau 9,93 % dari seluruh luas wilayah Propinsi Banten dengan batas wilayah sebelah utara berbatasan dengan Laut Jawa, sebelah timur berbatasan dengan Kota Tangerang Selatan dan Kota Tangerang, sebelah selatan berbatasan dengan Kabupaten Tangerang dan Kota Depok, sedangkan sebelah barat berbatasan dengan Kabupaten Serang dan Lebak. Tabel 9. Geografis dan Iklim Tangerang 2012 Uraian Data Geografis a.Luas Wilayah b.Ketinggian c.Sungai terpanjang (S. Cisadane) d. wilayah terluas (rajeg) e. wilayah terkecil (sepatan)
Satuan
Nilai
Km2 M dpl Km Km2 Km2
959,6 85 414,3 53,7 17,32
39
Iklim 1.rata-rata temperature udara 2.rata-rata kelembaban udara 3.rata-rata intensitas matahari 4.rata-rata curah hujan 5.rata-rata kecepatan angin Sumber : Tangerang Dalam angka 2012
Celcius % % Mm Km/jam
21,5-34,1 79,9 54,5 10,9 3,5
Secara Topografi, Kabupaten Tangerang berada pada wilayah dataran rendah dan data-ran tinggi. Dataran rendah sebagian besar berada di wilayah utara yaitu Kecamatan Teluknaga, Mauk, Kemiri, Sukadiri, Kresek, Kronjo, Pakuhaji, dan Sepatan. Sedangkan dataran tinggi berada di wilayah bagian tengah ke arah selatan. Secara administratif, Kabupaten Tangerang terdiri dari 29 kecamatan, 28 kelurahan dan 246 desa. KUD Mina Samudera berlokasi di Jl. TPI Cituis Ds. Suryabahari Kec. Pakuhaji. Kabupaten Tangerang. Banten. (sumber: BPS – Statistik Daerah Kab.Tangerang 2012).
Sejarah dan Perkembangan KUD Mina Samudera Masyarakat pesisir sering dianggap sebagai orang pinggiran yang kurang dari segi pendidikan ataupun ekonomi. Padahal sehari-sehari masyarakat pesisir sering mengkonsumsi ikan sehingga seharusnya mereka lebih baik gizinya dari masyarakat bukan pesisir karena telah mendapatkan gizi yang baik dari ikan. Akan tetapi untuk melaut mereka membutuhkan kapal motor, dan solar. Kurangnya permodalan memaksa mereka untuk meminjam uang ke rentenir, sehingga hasil dari tangkapan habis digunakan untuk membayar hutang kepada rentenir dan para nelayan tidak mendapatkan penghasilan yang cukup untuk kehidupan sehari-hari mereka. Dan untuk memperoleh solar sebagai bahan bakar kapal motor para nelayan harus membelinya jauh dan membutuhkan ongkos yang besar atau membel secara eceran dengan harga yang tinggi. Kondisi ini yang dahulu sempat terjadi di wilayah Cituis. Untuk itu dibutuhkankan suatu wadah berupa koperasi untuk membantu perekonomian rakyat guna mensejahterakan anggota dan masyarakat disekitarnya. KUD Mina Samudera telah berdiri dari tahun 1976, namun terjadi masalah internal pada tahun 1987 dan akhirnya fakum hingga tidak memiliki anggotanya lagi, hingga tahun 1996 akhirnya berdasarkan keinginan bersama antar penduduk dan alumnus IKOPIN maka dibentuklah tim untuk mulai membangkitkan kembali koperasi yang telah sempat fakum, dan di tahun 2001 koperasi kembali mulai diperkenalkan kemasyarakat dan akhirnya pada tahun 2006 koperasi mulai diresmikan. Sejak berdirinya koperasi para nelayan yang ingin melaut dapat meminjam uang di simpan pinjam SWAMITRA, dan dapat membeli solar di SPDN milik KUD Mina Samudera serta kebutuhan keluarga sehari hari dapat diperoleh di Kedai Pesisir. KUD Mina Samudera memiliki tiga unit usaha, yaitu Unit Simpan Pinjam (USP Swamitra), Unit Solar Packed Dealer Nelayan, dan Unit Kedai
40
Pesisir. Sebelumnya memiliki Unit Tempat Pengelolaan Ikan (TPI) namun mulai Januari 2013 unit TPI dikelola oleh Dinas Perikanan dan Kelautan. Untuk menggerakkan ketiga unit usahanya pengelola KUD Mina Samudera pada tahun 2012 memiliki karyawan sebanyak 27 pegawai. Tabel 10. Perangkat Pengelola KUD Mina Samudera Berdasarkan Tingkat Pendidikan NO
PENDIDIKAN
JUMLAH
1
Sarjana/Diploma
12 Orang
44,44%
2
SMA
9 Orang
33,33%
3
SMP
2 Orang
7,42%
4
SD
4 Orang
14,81%
27 Orang
100,00%
Jumlah
PERCENT
Sumber : Data Internal KUD Mina Samudera
Visi, Misi dan Tujuan KUD Mina Samudera Visi KUD Mina Samudera adalah Meningkatkan kesejahteraan masyarakat pesisir, khususnya anggota melalui kegiatan usaha terpadu. Sedangkan misi dari KUD Mina Samudera antara lain ialah : 1) Menyediakan bahan baku kebutuhan melaut nelayan 2) Menyediakan fasilitas permodalan anggota 3) Memberikan pendidikan dan pelayanan kepada para anggota. Tujuan dari berdirinya KUD Mina Samudera yaitu untuk mensejahterakan anggotanya dan masyarakat pesisir.
Lokasi KUD Mina Samudera Pusat kegiatan bisnis KUD Mina Samudera Jl.TPI Cituis Ds. Suryabahari Kecamatan Pakuhaji Kabupaten Tangerang – Banten. Lokasi ini terletak 50 km dari Ibukota Kabupaten Tangerang, 120 km dari Ibukota Provinsi Jawa Barat (Bandung) dan 96 km dari Ibukota Negara Republik Indonesia (Jakarta). Desa Surya Bahari terletak di pesisir utara Pulau Jawa tepatnya di Kecamatan Pakuhaji, Kabupaten Tangerang. Wilayah tersebut berjarak ± 50 km dari pusat pemerintahan Kabupaten Tangerang. Desa Surya Bahari termasuk ke dalam pusat pertumbuhan Teluknaga yang akan dikembangkan menjadi daerah pariwisata bahari dan alam, industri maritim, pelabuhan laut, perikanan serta pertambakan. (www.tangerangkab.go.id ). Desa Surya Bahari memiliki potensi perikanan yang tinggi karena daerahnya yang berbatasan langsung dengan Laut Jawa. Sarana dan prasarana yang terdapat di Desa Surya Bahari sudah cukup memadai dengan adanya Tempat Pelelangan Ikan (TPI) Cituis, Koperasi Unit Desa (KUD) Mina Samudera, tempat pengisian bahan bakar, dan dermaga.
41
Dermaga Surya Bahari merupakan jalur transportasi masyarakat menuju pulau-pulau yang terdapat di sekitar wilayah perairan Laut Jawa atau sebaliknya. Kapal-kapal yang bersandar di dermaga Surya Bahari dioperasionalkan menuju Pulau Lancang, Tanjung Pasir, serta Kepulauan Seribu yang meliputi Pulau Tidung dan Pari. Kapal yang beroperasi menuju Pulau Lancang dan Tanjung Pasir biasanya selalu ada sepanjang hari dengan tarif ± Rp. 12.000,. Sedangkan kapal yang dioperasikan menuju Kepulauan Seribu hanya ada dua kali dalam setiap hari dengan tarif ± Rp. 25.000,. Secara geogarafis, permukaan tanah dikecamatan Pakuhaji pada umumnya datar rendah, karena berada dikawasan pesisir pantai, sehingga kondisi udara dikecamatan ini cukup panas dengan suhu rata-rata 280 - 300 Celcius. Berdasarkan ciri-ciri topografi diatas, Kecamatan Pakuhaji termasuk sebagai daerah dataran rendah sehingga cukup mendukung kegiatan usaha yang dilakukan oleh KUD Mina Samudera, yaitu tempat pelelangan ikan, kedai pesisir, simpan pinjam dan SPDN, serta melakukan penangkapan ikan karena dekat dengan pantai. Struktur Organisasi Perusahaan Organisasi merupakan proses kerjasama antara orang-orang yang tergabung dalam suatu wadah tertentu untuk mencapai tujuan bersama. Proses pencapaian tujuan bersama tersebut dilakukan melalui proses manajemen perusahaan. Fungsi manajemen dimulai dari proses perencanaan, proses pengorganisasian, pelaksanaan, serta pengawasan. Agar fungsi manajemen berjalan, maka suatu organisasi haruslah menggambarkan secara jelas pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab. KUD Mina Samudera merupakan organisasi lini yaitu organisasi yang segala kebijakan dan keputusan ada ditangan satu orang pemimpin yakni ketua Koperasi berdasarkan Rapat Anggota Tahunan. Bentuk organisasi lini memiliki keuntungan, diantaranya adanya kesatuan perintah, perintah dapat disampaikan dengan cepat karena langsung disampaikan kepada bawahan, pengambilan keputusan cepat, pengawasan langsung oleh pemimpin sehingga menghemat biaya. Selain itu, karena segala sesuatunya telah diatur oleh anggota, apabila pemimpin sudah tidak mampu lagi menjalankan tugasnya, maka organisasi dapat mengganti pemimpin atau ketua dengan mengadakan Rapat Anggota untuk pemilihan ketua.
42
RAPAT ANGGOTA PENGURUS KETUA MOCH. NASYIRUDDIN SEKRETARIS SUKMAJAYA,SE BENDAHARA SURYADI, Amd.Pi
MANAGER UMUM M. ALWANI, SE
MANAGER UNIT SIMPAN PINJAM 1. EEF FAISAL, AMd 2. A. SYARIFUDIN, AMd
MANAGER UNIT KEDAI PESISIR MARSANAH
MANAGER UNIT SPDN JANANTO
A N G G O T A
Gambar 7. Struktur Organisasi KUD Mina Samudera Sumber : KUD Mina Samudera, 2012
Pembagian tugas dan tanggung jawab serta kegiatan-kegiatan usaha yang dijalankan KUD Mina Samudera sesuai dengan fungsi yang terdapat dalam struktur organisasi (Gambar 9), antara lain: 1) Rapat anggota Rapat angggota merupakan pemegang kekuasaan tertinggi dalam strukturorganisasi koperasi. Melalui rapat anggota inilah, anggota dapat menggunakan haknya dengan berpartisipasi aktif dalam proses penetapan ketentuan-ketentuan yang bersifat mendasar bagi KUD Mina Samudera sehingga wujud dari pelaksanaan prinsip koperasi mengenai pengelolaan yang demokratis dapat terlihat. Selain itu, rapat anggota menetapkan anggaran dasar dan anggaran rumah tangga, kebijakan umum, memilih dan menggangkat serta memberhentikan pengurus dan pengawas. Rapat anggota juga menetapkan dan mensahkan rencana kerja, rencana anggaran pendapatan dan belanja serta pengesahan laporan keuangan. 2) Ketua Tugas ketua antara lain memimpin, menjalankan dan memajukan serta mengembangkan usaha koperasi termasuk pengembangan usaha untuk kepentingan anggota dan masyarakat. Ketua pun memimpin, mengkoordinir dan mengawasi pelaksanaan tugas anggota pengurus serta manager unit dan semua karyawan. Selain itu, ketua bertugas untuk memimpin jalannya rapat anggota
43
tahunan (RAT) serta memimpin rapat pengurus. Dalam rapat anggota tahunan, ketua memimpin jalannya rapat atas nama pengurus dan memberikan laporan pertanggungjawaban kepada rapat anggota. Ketua memberikan keputusan terakhir dengan memperhatikan saran-saran dari anggota pengurus dan manajer. Selain itu, ketua bertugas mensahkan surat-surat yang menyangkut kegiatan organisasi ke luar maupun ke dalam. 3) Sekertaris Selain bertugas untuk memelihara buku-buku dan arsip-arsip organisasi, mengkoordinir dalam menyusun laporan-laporan organisasi, serta merencanakan jadwal operasionil seperti penyuluhan terhadap anggota, pendidikan, latihan dan kegiatan sosial lain, sekertaris pun bertugas untuk membantu ketua dalam pembinaan personil dan kerjasama karyawan, serta mewakili bidang usaha, pengadaan solar dan penjualan di unit Kedai Pesisir apabila ketua sedang berhalangan. 4) Bendahara Bendahara berkewajiban untuk mengatur dan mengendalikan/mengawasi keluar masuknya uang antara lain dengan melaksanakan anggaran pendapatan dan belanja koperasi, mencari dana dengan cara memupuk simpanan para anggota dan mencari sumber dana dari luar dengan syarat yang lunak dan tidak memberatkan. Selain itu, bendahara wajib untuk memelihara kekayaan koperasi dan mengatur pengeluaran uang agar tidak melampaui batas anggaran belanja yang telah ditetapkan. Tugas lain dari bendahara yaitu mempersiapkan data dan informasi mengenai keuangan dalam rangka penyusunan laporan-laporan serta bersama dengan manajer menandatangani semua bukti pengeluaran kas yang malampaui batas wewenang manajer dengan persetujuan ketua. Selain itu, membimbing dan mengawasi pekerjaan manajer dalam hal penyelanggaraan administrasi uang dan barang. 5) Manajer Dalam KUD Mina Samudera, manajer terdiri dari manajer umum dan manajer unit usaha. Setiap unit usaha koperasi sehari-hari dikelola dan dipimpin oleh manajer unit usaha yang berada di bawah koordinasi dan pengendalian manajer umum. Para manajer unit usaha dalam menjalankan tugasnya bertanggung jawab kepada dewan pengurus melalui manajer umum. Sedangkan manajer umum adalah orang yang bertanggung jawab terhadap jalannya usaha koperasi sehari-hari secara keseluruhan seperti perencanaan, pelasanaan usaha, dan administrasi keuangan, barang dan personil.
Kegiatan Usaha KUD Mina Samudera Sesuai fungsinya untuk membantu mensejahterakan nelayan dan masyarakat pesisir, KUD Mina Samudera mengelola unit temapat pelelangan ikan diawal berdirinya koperasi. Namun seiring perkembangannya untuk menunjang kegiatan-kegiatan para nelayan dan masyarakat pesisir, KUD Mina Samudera menjalan beberapa unit usaha lainnya. Berikut ini merupakan penjelasan dari
44
masing-masing kegiatan dari masing-masing kegiatan usaha yang telah dijalankan KUD Mina Samudera.
Unit Simpan Pinjam (USP SWAMITRA) Unit simpan pinjam ini melayani seluruh anggota aktif maupun bukan anggota. Berdiri dari awal berdirinya kembali KUD Mina Samudera ini tahun 2006. Dan unit ini melayani pembayaran rekening listrik, telepon dan air, pembayaran speedy, kartu pasca bayar, dan pembayaran OTO, FIF, WOM Finance. Pada tahun 2011 USP Swamitra menempatkan diri pada posisi 1 (satu) berdasarkan penilaian dari performance Swamitra, dari 89 Swamitra seJABODETABEK. Untuk Tahun Buku 2012, USP Swamitra Mina Samudera, membukukan keuntungan sebesar Rp 845.455.162,- dari Keuntungan tersebut dipakai untuk bagi hasil sebesar Rp. 327.606.731,- Untuk Karyawan sebesar Rp. 117.237.978,-, Jadi Keuntungan bersih Tahun 2012 adalah sebesar Rp.415.567.450,-. Untuk lebih jelasnya perkembangan USP Swamitra dapat digambarkan pada tabel sebagai berikut : Tabel 11 : Perkembangan Keuangan USP Swamitra dari Tahun 2006-2012. Dalam (000.000) TAHUN 2006 2007 2008 ASSET 1.083 1.667 2.170 SIMPANAN 407 759 1.642 PYD 560 1.156 1.610 SHU -24 98 244 BDR 2,5 2,5 2,5 MTT 0 0 0 SHU -24 68 167 BERSIH Sumber : Data Internal KUD Mina Samudera
2009 3.742 2.706 2.731 426 1,5 0 294
2010 4.632 3.414 3.685 606 2 0 293
2011 7.274 4.357 6.150 768 2 2.000 375
2012 8.963 5.523 8.478 860 1,5 1.500 415
Unit Solar Packed Dealer Nelayan (SPDN) Unit SPDN ini telah dimulai dari tahun 2005, guna membantu para nelayan mendapatkan solar untuk melaut. Di resmikan oleh Wakil Menteri Kelautan dan Perikanan, Dirjen Kementrian Kelautan dan Perikanan dan Pertamina. Perkembangan unit SPDN ini dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu banyaknya anggota nelayan yang masih membeli bahan bakar solar kepada pedagang pengecer, cuaca dan iklim yang tidak stabil sehingga banyak nelayan yang tidak melaut, adanya penambahan investasi (tangki apung/drum), belum tersedianya lahan yang strategis untuk pengembangan lokasi SPDN dan terbatasnya pasokan solar dari Pertamina. Kegiatan unit usaha SPDN sampai saat ini masih berjalan lancar bahkan dapat melayani anggota/pelanggan lebih cepat karena adanya mesin cor/dispenser. Solar yang terjual melalui SPDN tahun 2012 ini adalah sebesar 1.152.036 liter dengan nominal Rp. 5.184.162.000,- dengan HPP 5.062.766.205 dengan biaya operasional Rp. 59.478.000,. Sehingga SHU bersih yang diterima Rp. 61.917.795. Adapun kendala-kendala yang dihadapi Unit SPDN antara lain : a. Cuaca dan iklim yang tidak stabil, sehingga banyak nelayan yang tidak melaut.
45
b. Belum tersedianya lahan yang strategis untuk pengembangan lokasi SPDN. c. Terbatasnya DO dari Pertamina dan sangat sulit untuk meminta tambahan. Untuk lebih jelasnya mengenai perkembangan unit SPDN dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 12 : Penjualan BBM Jenis Solar Pada SPDN KUD Mina Samudera Tahun 2005-2012 Penjualan Rata-rata/bulan Jumlah Jumlah (liter) Jumlah Jumlah (Rp) (Rp) (Liter) 2005 1.868.474.850 1.132.409 115.706.235 94.367 2006 )* 2.246.185.288 1.344.000 481.600.000 112.000 2007 4.678.400.000 1.088.000 389.866.667 90.667 2008 5.840.000.000 1.152.000 432.000.000 96.000 2009 5.217.735.900 1.159.452 434.811.000 96.000 2010 5.248.926.000 1.166.428 437.410.500 97.202 2011 5.114.965.500 1.136.659 426.247.125 94.722 2012 5.184.162.000 1.152.036 432.013.500 96.003 Sumber : Data Penjualan KUD Mina Samudera )* Harga perliter solar Rp. 2.100 dan Harga Rp.4.300 dan Rp 4.500,Tahun
Unit Kedai Pesisir Tahun 2012 Kedai pesisir membukukan SHU sebesar Rp. 34.613.530.dengan Omzet pertahun sebesar Rp.737.385.491,- atau Omzet penjualan rata-rata perhari sebesar Rp. 3.582.000,-. Terjadi peningkatan dibanding tahun sebelumnya. Hal ini disebabkan terlalu banyaknya pesaing disekitar KUD Mina Samudera ditambah dengan kurang nya kesadaran dan rasa memiliki dari anggota sehingga mereka lebih menikmati berbelanja di tempat lain dibanding di tempatnya sendiri. Tabel 13. Perkembangan Kedai Pesisir Tahun 2008 - 2012 Tahun Penjualan/omzet 2008 406.348.312 2009 431.120.513 2010 518.151.843 2011 517.517.947 2012 737.385.491 Sumber: Data Internal KUD Mina Samudera
SHU 12.108.391 25.730.330 32.761.573 15.950.505 34.613.530
Namun unit-unit usaha tersebut tidak dapat berjalan lancar. Sebelumnya KUD Mina Samudera memiiliki Unit Tempat Pelelangan Ikan (TPI), namun setelah keluar PERDA baru yang memotong biaya operasional dari 1,4% menjadi 0,5% yang berarti memotong biaya keamanan, honor tenaga kerja, pembinaan pengawasan. Sehingga justru tidak dapat mensejahterakan anggota yang mengelola TPI. Sehingga dikembalikan ke Dinas Kelautan dan Perikanan. Namun tidak dilepas kan begitu saja koperasi masih tetap membantu Dinas untuk mengelola namun semua biaya berasal dari Dinas Kelautan dan Perikanan.
46
Keanggotaan KUD Mina Samudera Seperti halnya beberapa tahun yang lalu, dalam rangka peningkatan kualitas anggota, azas selektif diterapkan dalam mempertimbangkan dan menerima anggota baru hal ini merupakan wujud nyata dalam melaksanakan keputusan Rapat Anggota Tahunan (RAT) nomor : 004/TAP-RAT/MS/III/2002, bahwa anggota yang tidak aktif dan tidak loyal kepada KUD Mina Samudera akan tereliminir dari keanggotaan KUD Mina Samudera dengan sendirinya. Sehingga pada akhirnya diharapkan KUD Mina Samudera memiliki anggota yang benar-benar aktif dan produktif serta memiliki loyalitas yang tinggi dalam berpartisipasi di setiap unit usaha. Dalam kesempatan ini perlu ditegaskan kembali bahwa Keanggotaan KUD Mina Samudera itu terdiri dari : 1. Anggota Pemilik Anggota pemilik yaitu anggota yang telah tercatat dan telah memenuhi kewajibannya (Membayar Simpanan Pokok dan Simpanan Wajib) serta berpartisipasi terhadap unit usaha yang dimiliki oleh KUD. 2 Anggota dilayani. Anggota dlayani yaitu masyarakat yang mendapat pelayanan dari Unit Usaha KUD Mina Samudera diluar anggota aktif dan tidak memiliki hak suara. (Anggota Peminjam, penyimpan dan pelanggan listrik di Unit Swamitra, Anggota Belanja di SPDN dan Kedai Pesisir). Jumlah anggota KUD Mina Samudera per 31 Desember 2012 yang aktif sebanyak 309 Orang yang terdiri dari 14 Orang perempuan dan 295 Orang anggota laki-laki, untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel sebagai berikut : Tabel 14. Sebaran Anggota Aktif Per 31 Desember 2011-2012 2011 Pria Wanita 1 Nelayan 186 0 2 Bakul 55 10 3 Pengolah Ikan Asin 6 0 4 Pedagang Warung 7 4 5 Karyawan 9 2 JUMLAH 263 16 Sumber : Data Internal KUD Mina Samudera No
KATEGORI
Jumlah 186 65 6 11 11 279
Pria 228 46 6 7 8 295
2012 Wanita 0 5 0 4 5 14
Jumlah 228 51 6 11 13 309
Dari tabel tersebut dapat dilihat Sebaran anggota KUD Mina Samudera yang aktif, dilihat berdasarkan kelompok yang terdiri dari : - Kelompok Nelayan - Kelompok Bakul - Kelompok Pengolah Ikan Asin - Kelompok pedagang warungan - Kelompok Pegawai (Karyawan) Sedangkan untuk anggota yang dilayani oleh KUD Mina Samudera mencapai 5.500 Orang, yang terdiri dari pelanggan listrik dan nasabah di USP
47
Swamitra, pelanggan solar di unit Solar Packed Dealer Nelayan (SPDN) dan nelayan dan pedagang ikan (bakul) di Unit TPI (Tempat Pelelangan Ikan) Cituis. 3. Pengelola Dalam rangka menggerakan ketiga unit usaha KUD Mina Samudera, kini KUD memiliki 23 Orang Pegawai. Sebaran pengelola berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 10 pada halaman 36.
Sumberdaya Koperasi KUD Mina Samudera memiliki berbagai sumberdaya yang dapat dimanfaatkan guna mendukung proses produksi dan berjalannya ketiga unit usaha sumberdaya yang dimiliki oleh KUD Mina Samudera meliputi sumberdaya fisik, sumberdaya manusia, dan sumberdaya keuangan. 1.
Sumberdaya Fisik Sumberdaya fisik merupakan faktor terpenting dalam mendukung kegiatan produksi perusahaan. Adapun sumberdaya fisik yang dimiliki oleh KUD Mina Samudera meliputi tanah, bangunan, serta peralatan produksi dan kantor. Tanah dan bangunan yang dimiliki dimanfaatkan dalam tiga unit usaha dan kantor dari KUD Mina Samudera sendiri. KUD Mina Samudera memiliki tiga bangunan yang berada saling bersebelahan antar unit usaha. Saat ini KUD Mina Samudera sedang proses perluasan bangunan dan penambahan bangunan yang nantinya akan digunakan untuk unit usaha USP SWAMITRA yang berada tidak jauh dari unit usaha lainnya. Dikarenakan bangunan saat ini sudah tidak nyaman untuk menampung segala aktivitas kegiatan di usaha. 2.
Sumberdaya Manusia Sumberdaya manusia merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam menunjang kegiatan usaha KUD Mina Samudera. Hal ini disebabkan sumberdaya manusia masih memegang peranan yang sangat dominan dalam setiap aspek kegiatan perusahaan mulai dari kegiatan produksi sampai dengan pemasaran. Setiap proses kegiatan perusahaan tidak terlepas dari peran serta dan campur tangan tenaga manusia. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa maju mundurnya sebuah organisasi atau perusahaan sangat tergantung pada kemampuan sumberdaya manusia yang dimilikinya. Sumberdaya yang dapat diandalkan adalah sumberdaya yang produktif dan mampu menjalankan setiap tugas dan tanggung jawabnya. Saat ini sumberdaya manusia yang dimiliki oleh KUD Mina Samudera berjumlah 27 orang, yang terdiri dari satu orang Ketua, wakil ketua, sekretaris, bendahara, satu orang manajer umum serta dua puluh dua orang tenaga kerja. Sumberdaya Keuangan Sumberdaya keuangan merupakan faktor yang memiliki peranan penting dalam mendukung jalannya kegiatan bisnis perusahaan. Sumberdaya ini merupakan bahan pertimbangan perusahaan dalam menyusun perencanaan produksi terkait besarnya jumlah alokasi biaya yang diperlukan untuk kegiatan 3.
48
operasional perusahaan. Penggunaan sumberdaya keuangan oleh perusahaan harus dapat dikendalikan agar kegiatan bisnis perusahan dapat berjalan sesuai dengan tujuan dan perencanaan yang telah disusun. Modal awal yang ditanamkan dalam membangun kembali koperasi adalah dari dana iuran delapan orang anggota sebesar Rp 5000 pada tahun 1998. Pada tahun 2005, KUD Mina Samudera mendapatkan bantuan berupa pembuatan kantor, tempat pelelangan ikan dan sebidang tanah untuk mengembangkan kearah simpan pinjam, penyediaan bahan bakar dan kedai pesisir. Sistem pencatatan keuangan dilakukan secara berkala pada saat awal berdirinya usaha. Pengelolaan keuangan dilakukan sendiri oleh pemimpin koperasi dan dibantu oleh satu orang karyawan yang hanya bertugas untuk mencatat tetapi tidak memiliki kewenangan untuk melakukan pengeluaran tanpa seijin pimpinan. Operasional Kegiatan Proses dalam unit USP SWAMITRA bekerjasama dengan Bank Bukopin. Sehingga segala sistem kerja pada USP SWAMITRA berjalan sesuai peraturan Bank Bukopin dibantu oleh karyawan dari koperasi. Dalam unit kedai pesisir dan unit SPDN, dijalankan oleh seorang karyawan yang berperan sebagai kasir dan pencatatan stok barang sembako. Sedangkan dalam operasional SPDN dibantu oleh beberapa operator dispenser solar dan pembayarannya dilakukan dikasir yang sama dengan kedai pesisir. Untuk stok solar dan stok sembako dilakukan oleh manajer, sekretaris koperasi dan dibantu oleh bendahara koperasi. Hasil transaksi disetiap unit akan di akumulasi dalam SHU (Sisa Hasil Usaha) dan hasilnya akan dibagikan kepada para anggota koperasi.
ANALISIS LINGKUNGAN KUD MINA SAMUDERA Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan merupakan proses perencanaan strategi yang menentukan kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Kajian proses analisis lingkungan internal dapat dilihat dari faktor-faktor seperti manajemen keuangan, pemasaran, sumberdaya manusia, produksi dan operasi. Manajemen Sesuai dengan penggolongan koperasi pada pasal 15 Undang-Undang Nomor 25 Tahun 1992, KUD Mina Samudera merupakan koperasi primer yang berarti beranggotakan orang seorang yang mempunyai kesamaan aktivitas, kepentingan, tujuan dan kebutuhan ekonomi. KUD Mina Samudera dibentuk berdasarkan kepentingan anggotanya yaitu para masyarakat pesisir dalam mengupayakan meningkatkan kesejahteraan masyarakat pesisir termasuk nelayan melalui Tempat Pelelangan Ikan. Dalam hal ini, menurut fungsinya KUD Mina Samudera tergolong dalam koperasi pengadaan. Sedangkan usaha penunjang KUD Mina Samudera untuk merambah ke usaha simpan pinjam dan usaha lainnya
49
menjadikan koperasi ini pun disebut sebagai koperasi jasa. KUD Mina Samudera telah berdiri sejak Tahun 2006 dan saat ini sudah menjadi organisasi koperasi yang telah memiliki fungsi-fungsi manajemen seperti terlihat dari aspek-aspek berikut ini: a) Perencanaan Perencanaan secara garis besar diajukan oleh pengurus dan disetujui oleh anggota KUD Mina Samudera pada saat rapat anggota tahunan. Penyusunan perencanaan dilakukan oleh pemimpin perusahaan (Ketua KUD Mina Samudera) yang dibantu stafnya untuk mempermudah memahami dan memberikan komitmen pada tujuan yang ingin dicapai. Perencanaan tersebut berupa rencana anggaran pendapatan dan belanja koperasi serta rencana kerja yang meliputi kebijaksanaan umum di bidang organisasi dan manajemen usaha koperasi. Perencanaan dibuat berdasarkan hasil evaluasi kinerja serta anggaran dasar dan anggaran rumah tangga Mina Samudera. Dalam menyusun perencanaan dibutuhkan sebuah visi dan misi untuk membangun semangat berorganisasi. Visi yang sama antara atasan dan bawahan dapat membangun kerjasama dalam menjalankan misi dengan tujuan mensejahterakan anggota dan masyarakat pesisir. b) Pengorganisasian KUD Mina Samudera merupakan organisasi yang bersifat lini namun berdasarkan rapat anggota tahunan yaitu organisasi yang segala kebijaksanaan ada ditangan satu orang pemimpin yakni ketua koperasi berdasarkan rapat anggota tahunan. Ketua KUD Mina Samudera dibantu oleh sekretaris, bendahara, dan manajer umum dalam menjalankan unit bisnisnya. Kualitas dan kuantitas SDM masih sepenuhnya dikontrol oleh pemimpin perusahaan. Perangkat organisasi dalam KUD Mina Samudera meliputi rapat anggota, pengurus dan pengawas. Rapat anggota KUD Mina Samudera telah rutin dilakukan sekali dalam satu tahun. Dalam rapat tersebut dibahas tentang anggaran belanja, kebijakankebijakan, dan juga pengesahan laporan pengurus. Pengurus dipilih untuk masa jabatan lima tahun dan melaksanakan tugasnya sebagai pemegang kuasa rapat anggota dan memberikan laporan pertanggungjawabannya kepada rapat anggota setiap tahun. Pengelolaan organisasi dilakukan oleh pengurus, sedangkan pengelolaan usaha dilakukan oleh pengelola usaha yang diangkat oleh pengurus. Pengurus menugaskan para karyawannya untuk mengelola usaha koperasi sehari-hari yaitu Usaha Kedai Pesisir, SPDN, dan usaha simpan pinjam. Namun, pengelolaan usaha oleh para karyawan tersebut tidak mengurangi tanggung jawab pengurus. Dalam menjalankan unit bisnis tersebut, antara pengurus dan pengelola unit usaha harus berjalan sesuai visi dan misi KUD Mina Samudera. Untuk itu, komunikasi antara pengurus dan pengelola unit usaha KUD Mina Samudera harus berjalan dengan baik. Hal ini dapat dilihat dari berkembangnya tiga unit usaha yang dimiliki KUD Mina Samudera. c) Pelaksanaan Jika dilihat dari struktur organisasinya (Gambar 9), pengurus KUD Mina Samudera terdiri dari ketua, sekertaris dan bendahara. Pengurus saat ini merupakan masyarakat pesisir, ketuanya merupakan mantan kepala desa selama 4
50
periode, sekretaris, bendahara, dan manajer umum adalah lulusan dari IKOPIN, dan sudah cukup berpengalaman dalam mengelola koperasi. Sehingga berdasarkan pengalaman yang ada tersebut, mereka dapat mengelola KUD Mina Samudera. Kebijakan-kebijakan organisasi serta usaha yang diputuskan KUD Mina Samudera ialah berdasarkan pengalaman pengurus selama bertahun-tahun. Pengurus sendiri dalam operasionalnya dibantu oleh para karyawan yang berjumlah dua puluh tiga orang. KUD Mina Samudera tidak ikut pelatihanpelatihan koperasi namun justru memberikan pelatihan kepada koperasi lain diluar daerah, mahasiswa, dan para wirausahawan muda. d) Pengawasan Setiap tahunnya KUD Mina Samudera melaksanakan rapat anggota yang salah satunya berfungsi untuk mengawasi pengurus. Pengawasan koperasi seharihari dilakukan oleh pengawas yang telah dipilih oleh rapat anggota. Pengawas berwenang untuk meneliti catatan dan segala keterangan yang diperlukan. Pengurus pun melakukan sistem pengawasan kepada para karyawan KUD Mina Samudera. Salah satunya dengan melakukan pelaporan bahan baku yang masuk dan keluar, penjualan solar, dan pendapatan dari unit simpan pinjam sehingga fungsi pengawasan dapat berjalan dengan baik. Pemasaran KUD Mina Samudera sebagai koperasi di Kabupaten Tangerang memiliki kekuatan tersendiri di sisi pemasaran karena target pasarnya adalah para anggota yang merupakan pemilik Koperasi. Namun, masyarakat pesisir dan nelayan di Desa Cituis yang belum menjadi anggota koperasi dan juga masih ada anggota KUD Mina Samudera yang tidak aktif sehingga KUD Mina Samudera harus melakukan upaya-upaya pemasaran. Melalui pendekatan bauran pemasaran, pemasaran koperasi yang dilakukan oleh KUD Mina Samudera adalah sebagai berikut: a) Product (Produk) Produk utama KUD Mina Samudera ialah penyedia jasa distribusi solar dari Pertamina, penyedia bahan baku keperluan rumah tangga, dan jasa Simpan Pinjam kepada para anggota koperasi. Tujuannya untuk melayani para anggota agar mudah mendapatkan bahan baku, dana dan modal untuk melaut ataupun untuk membuka usaha lainnya. Selain itu untuk meningkatkan pelayanan kepada anggota, KUD Mina Samudera di Unit usaha Kedai Pesisir menggunakan sistem distribusi langsung atau pengantaran barang kepada anggota. Namun karena adanya keterbatasan jumlah tenaga kerja di KUD Mina Samudera sistem ini tidak berjalan sebagaimana mestinya dan dapat mengganggu proses penjualan di KUD Mina Samudera. b) Price (Harga) Harga solar tergantung dari harga yang diberikan Pertamina, untuk kedai pesisir harga sesuai dengan harga pasar. Hal ini menjadi masalah tersendiri bagi Koperasi untuk menetapkan harga yang sesuai bagi anggota KUD Mina Samudera. Saat ini penetapan harga di KUD Mina Samudera tergantung dari harga jual eceran di pasar dan juga harga beli solar dari Pertamina, biaya pengiriman serta simpanan permodalan anggota. Simpanan permodalan anggota
51
sebesar Rp 10.000,00 setiap bulan. Simpanan tersebut dapat diambil sewaktuwaktu ketika anggota tersebut membutuhkannya. c) Place (Tempat) KUD Mina Samudera menyimpan seluruh persediaan bahan baku rumah tangga untuk Kedai Pesisir di dalam gudang penyimpanan yang terletak di kantor KUD Mina Samudera. Letak kantor dan gudang di Jl. TPI Cituis Ds. Suryabahari Kec. Pakuhaji. Kabupaten Tangerang. Banten terbilang tidak cukup strategis karena berada di pesisir dekat dengan darmaga dan pasar ikan serta memiliki akses jalan yang kurang baik. Namun letak kantor dan gudang yang berdekatan memudahkan koordinasi antar anggota, karyawan, pengurus tapi tidak strategis bagi pihak eksternal maupun konsumen yang ingin menjadi anggota dari luar desa. d) Promotion (Promosi) KUD Mina Samudera melakukan promosi berupa sosialisasi keuntungankeuntungan yang didapat jika bergabung atau bertransaksi di KUD Mina Samudera dengan cara mendatangi anggota dan non anggota. Keuntungankeuntungan yang didapatkan apabila bergabung dengan KUD Mina Samudera, seperti diberikan dana kecelakaan, dana paceklik dan sosial, sumbangan kematian, dana simpanan nelayan, dana simapana bakul, dilaksanakan pesta nelayan, tersedia BBM (Solar) bersubsidi, dan tersedia akses perbankan (USP Swamitra). Keuangan dan Akuntansi Pencatatan keuangan ini akan sangat berguna untuk mendukung kesuksesan dan perkembangan usaha dari KUD Mina Samudera. Pencatatan dan transaksi yang dilakukan sudah sangat baik dengan menggunakan sistem komputerisasi. Dilihat dari segi harga-harga produk yang dijual di unit kedai pesisir dan solar unit SPDN dijual kembali dengan harga sama dengan harga pasar, ini merupakan kelemahan bagi KUD Mina Samudera karena koperasi tidak mendapatkan keuntungan lain selain dari SHU. Didalam pengurusan keuangan dan akuntansi bagian keuangan dalam hal ini adalah bendahara tidak sendiri dibantu oleh sekretaris dan Manajer Umum selain itu dibantu juga oleh pihak Bank Bukopin dalam unit simpan pinjam. SHU koperasi yang poroleh digunakan untuk (1) cadangan modal, sebagai dana tanggungan kerugian koperasi yang dapat digunakan pula dalam memperkuat modal pemanen koperasi. (2) Anggota, sebagai kelebihan sumbangan terhadap biaya-biaya pelayanan koperasi. (3) Pengurus, Pengawas dan Karyawan, sebagai imbalan prestasi kerjanya. (4) Dana pendidikan koperasi, dana pembangunan daerah kerja dan dana sosial dalam rangka melaksanakan fungsi sosial koperasi.
52
35%
40%
2,50% 2,50%
5%
5%
Cadangan Pengurus Dana Pendidikan Koperasi Dana Sosial
10% Anggota menurut perbandingan jasanya Dana Pegawai/ Karyawan Dana Pembangunan Daerah Kerja
Gambar 8. Persentase Penggunaan SHU yang Berasal dari Usaha-Usaha yang diselenggarakan untuk anggota.
15% 10%
45%
10% 10% Cadangan Dana Kesejahteraan Pegawai Dana Sosial
10% Pengurus dan Pengawas Dana Pendidikan Koperasi Dana Pembangunan Wilayah Kerja
Gambar 9. Persentase Penggunaan SHU yang Berasal dari Usaha-Usaha yang diselenggarakan untuk bukan anggota. Operasi KUD Mina Samudera dalam mengelola Unit Simpan Pinjam dibantu mendapatkan dana simpanan dari Bank Bukopi. Dari mulai berdirinya pada tahun 2006 hingga saat ini USP Swamitra pengelolaannya dibantu oleh Bank Bukopin. Di Tahun buku 2012, USP Swamitra membukukan keuntungan sebesar Rp 845.455.162. Untuk unit Kedai pesisir KUD Mina Samudera yang berdiri sejak tahun 2007, memiliki 16 distributor yang memasok barang dan dalam pemesenannya dilakukan oleh manager unit kedai pesisir dan diawasi oleh manajer umum. Pemesanan biasanya dalam jumlah banyak dilakukan melalui telepon dan diantar langsung oleh distributor. Harga yang diberikan kepada konsumen sesuai dengan harga pasar, namun apabila terjadi perubahan harga namun persediaan barang sebelumnya masih ada koperasi masih nggunakan harga lama namun setelah melalukan pemesanan barang baru, setelah itu harga baru ikut berubah. Segala transaksi dicatat dan di input kedalam sistem komputer agar lebih mudah memprosesnya. Dan di Tahun 2012 Unit Usaha Kedai Pesisir telah
53
membukukan SHU sebesar Rp 34.613.530 dengan omset pertahun sebesar Rp 737.385.491. Pencatatan transaksi di unit kedai pesisir bersamaan dengan pencatatan transaksi dari unit SPDN. Unit SPDN telah lebih dahulu berdiri dari unit Kedai Pesisir yaitu pada tahun 2003. Dalam pengelolaan dilakukan oleh manajer SPDN dan di awasi oleh Manajer umum. Untuk pemesanan bahan bakar solar dilakukan oleh manajer melalui pemesanan di Bank Mandiri, lalu Bank Mandiri akan memberikan keterangan berupa surat pemesanan atau Letter of Order (LO) dan pihak bank akan mengirim pesanan kepada Pertamina lalu mengirim bahan bakar solar ke koperasi. Setelah sampai koperasi harus mengecek surat pemesanan dan pengirimannya. Dalam seminggu koperasi biasanya melakukan dua kali pengiriman solar sebanyak 16 KL solar. Dan diakhir bulan memesan satu kali 16 KL. Hal ini dilakukan agar SPDN tidak mengalami kekurangan bahan bakar solar. Kegiatan unit usaha SPDN sampai saat ini sudah dapat melayani lebih baik dari sebelumnya karena telah memiliki mesin dispenser untuk solar. Solar yang terjual melalui SPDN tahun 2012 adalah sebesar 1.152.036 liter dengan SHU bersih yang diterima Rp 61.917.795. Dari penjelasan tersebut dapat dilihat perkembangan unit usaha KUD Mina Samudera cukup berjalan dengan baik. Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan (Litbang) dalam suatu perusahaan sangat diperlukan dalam mendukung usaha yang ada, membantu meluncurkan usaha baru, mengembangkan produk baru, meningkatkan mutu produk memperbaiki efisiensi proses manufaktur dan memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi perusahaan. Dalam menjalankan kegiatan usahanya, KUD Mina Samudera belum memiliki divisi khusus yang bertugas dan bertanggung jawab dalam bidang penelitian dan pengembangan. Hal ini sebagai akibat dari keterbatasan modal yang dimiliki KUD Mina Samudera dalam menjalankan kegiatan usahanya. Untuk memperoleh berbagai informasi terkait teknik pelelangan dan packing ikan segar yang baik, KUD Mina Samudera melakukan kerjasama dengan berbagai pihak seperti Dinas perikanan, Lembaga Penelitian Indonesia (LIPI), serta Institut Pertanian Tangerang, Universitas Tirtayasa. Analisis Lingkungan Eksternal Ada banyak faktor yang mempengaruhi pilihan atas tindakan yang dilakukan oleh koperasi. Faktor-faktor tersebut dinamakan eksternal yan dibagi menjadi tiga subkategori yaitu faktor lingkungan jauh, faktor lingkungan industri dan faktor lingkungan operasional.
Analisis Lingkungan Jauh Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar yang dapat memberikan peluang maupun ancaman bagi perusahaan dalam menjalankan
54
produksinya. Lima kekuatan utama dalam lingkungan jauh yaitu faktor ekonomi, sosial dan demografi, politik, teknologi, dan faktor ekologi.
Faktor Ekonomi Pertumbuhan ekonomi memberikan dampak yang cukup berpengaruh terhadap berjalannya aktifitas usaha KUD Mina Samudera. Pertumbuhan ekonomi ditunjukkan dengan adanya peningkatan Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Kabupaten Tangerang dan pertumbuhan ekonomi Tangerang atas dasar harga konstan (Tabel 15). Tabel 15. Nilai serta Persentase Pertumbuhan PDRB Kabupaten Tangerang Periode Tahun 2008-2012 Tahun Nilai PDRB (Juta) Persentase Pertumbuhan (Persen) 2008 305.703.401,83 4,77 2009 389.244.653,84 5,60 2010 473,187,292.61 6,02 2011 526,608,764.85 6,48 2012 602.420.555,35 5,83 Sumber : BPS (2012)
Berdasarkan Tabel 15 dapat dilihat bahwa PDRB Kabupaten Tangerang terus mengalami peningkatan setiap tahunnya, persentase peningkatan PDRB Kabupaten Tangerang pada tahun 2008 sebesar 4,77 persen, kemudian pada tahun 2009 persentase PDRB Kabupaten Tangerang sebesar 5,60 persen, tahun 2010 sampai 2012 persentase PDRB mengalami peningkatan masing-masing sebesar 6,02 persen, 6,48 persen, dan 5,83 persen. Bila di total, maka persentase rata-rata peningkatan PDRB Kabupaten Tangerang dari tahun 2008 sampai tahun 2012 sebesar 5,72 persen. Sejalan dengan semakin meningkatnya PDRB Kabupaten Tangerang, maka secara umum pertumbuhan ekonomi di Kabupaten Tangerang semakin membaik. Selain melihat PDRB Kabupaten Tangerang, hasil sensus penduduk 2010 menunjukkan bahwa jumlah penduduk Kabupaten Tangerang meningkat mencapai 2,83 juta orang, terdiri dari 1,45 juta laki-laki dan 1,38 juta perempuan. Persentase penduduk Tangerang pada tahun 2010 mencapai 27 persen dari total penduduk Banten yang berjumlah 10,63 juta orang. Bila dibandingkan dengan kabupaten lainnya, Tangerang adalah kabupaten dengan populasi tertinggi pertama di Banten, diikuti Kota Tangerang (17 persen), Serang (13 persen), Kota Tangsel (12 persen), Lebak (11 persen), Pandeglang (11 persen), Kota Serang (5 persen) dan terendah Kota Cilegon (4 persen). Laju pertumbuhan penduduk Kabupaten Tangerang pertahun selama sepuluh tahun terakhir yakni dari tahun 2000-2010 sebesar 3,77 persen lebih tinggi bila dibandingkan dengan rata-rata pertumbuhan penduduk Banten yang hanya 2,78 persen per tahun. Dengan luas wilayah Kabupaten Tangerang sekitar 959,61 kilo meter persegi yang didiami oleh 2.834.376 orang maka rata-rata tingkat kepadatan penduduk Tangerang
55
adalah sebanyak 2.954 orang per kilo meter persegi. (Sumber: Sensus Penduduk 2010) Hal ini secara tidak langsung berdampak pada peningkatan pendapaan ratarata dan konsumsi masyarakat Kabupaten Tangerang. Tingkat pendapatan yang semakin meningkatkan pada akhirnya nanti akan menentukan apakah rumah tangga atau individu akan lebih banyak mengkonsumsi karbohidrat atau protein yang akan berpengaruh pada tingkat konsumsi berkualitas dan sesuai dengan persyaratan gizi. Disamping itu, peningkatan pertumbuhan ekonomi nantinya juga akan berdampak positif terhadap peningkatan permintaan akan pelayanan jasa koperasi dan bahan bakar bagi nelayan yang tentunya juga akan menuntut peningkatan peminjaman uang sebagai modal usaha untuk melaut, bahan bakar dan pembelian sembako sebagai faktor utama keberhasilan kegiatan simpan pinjam, dan kedai pesisir sendiri. Faktor Sosial Budaya dan Demografi Koperasi KUD Mina Samudera merupakan koperasi berskala besar mewakili Kabupaten Tangerang. Hampir sebagian besar penduduk di kawasan pedesaan nelayan itu tercatat sebagai anggota koperasi. Pelayanannya kepada anggota seperti melengkapi kebutuhan nelayan yang akan melaut seperti solar untuk kapal motornya dapat dibeli di SPDN (Solar Packed Dealer Nelayan). Selain itu Unit Kedai Pesisir yang dikelola KUD Mina Samudera juga cukup berperan dalam penyediaan sembako bagi kebutuhan anggota. USP Swamitra merupakan unit simpan pinjam KUD Mina Samudera binaan Bank Bukopin. Sebagai LKM (Lembaga Keuangan Mikro) USP Swamitra tidak ubahnya sebagai bank mini dipedesaan tempat meminjam dan menyimpan uang dengan suku bunga pinjaman relatif rendah yaitu 1,7 persen perbulan. Hal ini lebih mensejahterakan masyarakat dibandingkan dengan jasa rentenir yang sebelumnya diminati oleh masyarakat. Faktor lain yang dapat mempengaruhi kondisi bisnis KUD Mina Samudra adalah faktor demografi. Faktor demografi masyarakat didaerah pesisir masih dipengaruhi oleh aksi premanisme. Aksi premanisme tersebut dalam mempengaruhi kondisi kemanan di lokasi unit bisnis yang dilakukan oleh KUD Mina Samudera. Faktor Politik Faktor politik dan kebijakan pemerintah sangat berperan dalam menciptakan kestabilan yang sangat berguna untuk mendukung situasi dalam berbisnis. Pemerintah membuat kebijakan untuk membina Usaha Kecil dan Menengah (UKM) dalam mengelola dan mengembangkan usahanya. Pemerintah mengeluarkan bentuk-bentuk (skim) perkreditan seperti: Kredit Investasi Kecil (KIK) dan Kredit Modal Kerja (KMK) dengan tingkat bunga yang lebih kecil dari tingkat bunga umum. Pemerintah menetapkan setiap BUMN untuk menyisihkan lima persen dari laba bersihnya untuk pembinaan usaha kecil. Saat ini, bank pemerintah dan bank swasta mengalokasikan 20 persen dari dana kreditnya dengan tingkat bunga sebesar 15 – 19 persen per tahun dengan agunan proyek yang dibiayai dengan kredit tersebut.
56
Program KUR yang sudah mulai dijalankan sejak 2008 dengan dikeluarkannya Inpres No.6/2007 tentang kebijakan untuk mempercepat pengembangan sektor-sektor usaha masyarakat dan pemberdayaan usaha skala kecil, untuk meningkatkan aksesbilitas terhadap kredit dan lembaga-lembaga keuangan, mengurangi tingkat kemiskinan, dan memperluas kesempatan kerja. KUR merupakan modal kerja dan kredit investasi yang disediakan secara khusus untuk unit usaha melalui program penjaminan kredit perseorangan, kelompok atau koperasi. Penyaluran Kredit Usaha Rakyat (KUR) ini berkisar antara 5 juta rupiah sampai 500 juta rupiah yang dikenakan bunga 12-16 persen. Adanya berbagai program perkreditan dari pemerintah ini sudah seharusnya menjadikan peluang bagi koperasi, namun saat ini koperasi masih kurang mendapatkan perhatian dari pemerintah. Terlihat dari kurangnya penyuluhan dan pelatihan khusus dari pemerintah dan tidak mendapatkan bantuan dana untuk pengembangan unit usahanya. Selain itu mulai pertanggal 1 Januari 2013 unit usaha Tempat Pelelangan Ikan telah resmi dilepas oleh KUD Mina Samudera dan dikembalikan ke pihak Dinas Perikanan dan Kelautan Kab. Tangerang. Lepasnya unit usaha pelelangan ikan akibat dari dampak dari peraturan daerah yang mengurangi jumlah alokasi dana untuk operasional unit pelelangan ikan. Faktor Teknologi Faktor Teknologi memiliki peran penting dalam proses pelayanan jasa. Perkembangan teknologi memberikan peluang yang besar bagi perkembangan suatu perusahaan. Pada saat ini kemajuan teknologi begitu pesat seiring dengan perkembangan zaman. Dalam prakteknya, perkembangan teknologi harus disesuaikan dengan proses produksi, proses pemasaran dan keinginan pasar. Pengamatan terhadap lingkungan diperlukan untuk menentukan perubahan teknologi apa yang memiliki dampak terhadap produk yang dihasilkan. Perubahan teknologi pada umumnya mengarah pada biaya produksi dan harga jual yang rendah, kualitas produk yang meningkat, waktu produksi yang cepat dan efisien serta pelayan yang lebih cepat. Salah satu proses produksi yang penting untuk menjamin keberhasilan hasil tangkapan adalah pada proses penyimpanan. Teknologi yang digunakan untuk proses penyimpanan pada perusahaan perikanan tangkap, pada umumnya masih menggunakan sterofoam yang di isi es batu. Perkembangan teknologi dalam proses penyimpanan pun memberikan pengaruh bagi perusahaan. Teknologi yang lebih baik untuk proses penyimpanan telah ditemukan, akan tetapi harganya relatif mahal sehingga pihak KUD Mina Samudera ingin mengembangkan unit usaha dalam bidang pendinginan agar nelayan tidak harus membeli es dari luar koperasi dan dengan harga yang relatif murah. Hal ini dapat menjadikan peluang yang baik untuk pengembangan koperasi. Saat ini teknologi lainnya yang digunakan adalah berupa komputerisasi pada bidang unit usaha perkreditan SWAMITRA, dan unit usaha kedai pesisir. Sedangkan teknologi pada unit usaha SPDN telah menggunakan dispenser yang sama dengan SPBU pada umumnya. Ini merupakan suatu peluang yang baik koperasi karena dengan adanya teknologi tersebut sudah membuka peluang yang besar pagi pengembangan koperasi.
57
Analisis Lingkungan Persaingan Industri dan Kompetisi Persaingan dalam lingkungan industri hulu perikanan tangkap ditentukan oleh lima kekuatan persaingan. Lima kekuatan persaingan tersebut adalah (a) ancaman masuknya pendatang baru, (b) kekuatan tawar menawar pemasok, (c) kekuatan tawar menawar pembeli, (d) ancaman produk pengganti/substitusi, (e) tingkat persaingan diantara sesama anggota industri. Hasil analisis terhadap lingkungan industri dan pengaruhnya terhadap perusahaan dijelaskan sebagai berikut : Ancaman Masuknya Pendatang Baru Hingga saat ini tidak terdapat peraturan pemerintah yang manghambat masuknya pendatang baru kedalam bidang koperasi di Kabupaten Tangerang. Oleh karena itu siapa saja dapat mendirikan koperasi di Kab. Tangerang dengan usaha yang sama di wilayah yang berbeda. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Keseluruhan kebutuhan bahan baku di KUD Mina Samudra yang berupa penyediaan bahan bakar mesin jenis solar dan barang dagangan kedai pesisir dapat diperoleh perusahaan di sekitar Kabupaten Tangerang. KUD Mina Samudera menerapkan sistem jual putus. Hal tersebut dilakukan karena bahan baku yang dibutuhkan oleh perusahaan mudah didapat disekitar wilayah Tangerang. KUD Mina Samudera akan melakukan pemesanan barang apabila stok barang sudah habis. Pemesanan tidak rutin dilakukan dan disesuai dengan pesanan dan kebuthan anggota. Dalam mencukupi kebutuhan di Kedai Pesisir, KUD Mina Samudera bekerja sama dengan enam belas pemasok yang tetap yang berasal dari daeah paku haji, Cituis, Tangerang dan Kabupaten Tangerang. Sedangkan dalam pemebuhan kebutuhan solar, pihak KUD mendapatkan pasokan langsung dari Pertamina. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Kekuatan tawar menawar menurut Pearce dan Robinson (1997), adalah jika : 1) pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah yang banyak, 2) produk yang dibeli tidak terdeferensiasi atau standar, 3) produk yang dibeli merupakan komponen penting dari produk pembeli dan merupakan komponen biaya yang cukup besar, 4) pembeli menerima laba rendah, 5) produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, 6) produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli, dan 7) pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik. Pembeli atau konsumen dari KUD Mina Samudera dikatakan memiliki daya tawar yang cukup kuat. Hal ini dikarenakan bahwa kebanyakan pembeli atau konsumen merupakan nelayan dan warga sekitar yang sangat membutuhkan input-input sebagai faktor utama kegiatan melautnya dengan melakukan pembelian dalam jumlah yang cukup besar. Daya tawar pembeli yang kuat ini mengakibatkan perusahaan (KUD Mina Samudera) harus memperhatikan pelayanan terhadap pembeli atau konsumen sehingga dengan pelayanan yang baik
58
diharapkan konsumen atau pembeli memiliki rasa loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan. Ancaman Produk Pengganti atau Substitusi Berdasarkan permintaannya, hubungan dua barang atau lebih dapat dikatakan bersubsitusi apabila jika salah satu barang sebagai akibat perubahan kondisi, dapat menggantikan penggunaan barang lain (Nicholson, 1995). Pengaruh permintaan yang saling bersubstitusi dapat dilihat dari terpengaruhnya harga dan kuantitas permintaan oleh perubahan permintaan salah satu barang. Produk pengganti muncul dalam bentuk yang berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Produk yang dihasilkan oleh KUD Mina Samudra yaitu Pelayanan jasa bahan bakar solar, kedai pesisir serta simpan pinjam tidak memiliki ancaman produk pengganti. Hal ini dikarenakan KUD Mina Samudra merupakan KUD yang memiliki keunggulan dalam hal produk yang ditawarkan kepada anggotanya. Persaingan Perusahaan Sejenis Intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa faktor yaitu : jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, hambatan untuk keluar dan diversitas pesaing. Jumlah Pesaing Dalam menjalankan kegiatan bisnisnya, pesaing sangat beraneka ragam baik dalam penentuan strategi bisnisnya sampai ukuran kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya dalam mempengaruhi lingkungan industri dimana perusahaan berada. Permintaan solar yang semakin tinggi, khususnya untuk nelayan melaut tentunya semakin menjadi daya tarik bagi sebagian orang dalam memulai usaha SPDN maupun pedangang solar eceran. Selain itu, jumlah pedagang warungan yang semakin bertambah disekitar KUD Mina Samudera, namun tidak menjadikan ancaman bagi koperasi, karena pedagang warungan merupakan anggota koperasi dan mendapatkan barang dari Kedai Pesisir secara grosiran lalu dijual kembali secara eceran. Dengan cara ini pemilik warung selain medapat keuntungan dari penjualan ecerannya, juga mendapat keuntungan SHU dari koperasi. Persaing lainnya yaitu dari lembaga sejenis seperti dari Koperasi Mina Bahari ataupun dari koperasi simpan pinjam lainnya yang berada di Kabupaten Tangerang. Persaingan ini terjadi dalam hal persaingan wilayah pengembangan usaha. KUD Mina Samudera dan KUD Mina Bahari berada di duadaerah yang berdekatan dan masing-masing memiliki keinginan untuk mengembangkan usahanya ke wilayah yang lebih luas yang berada tidak jauh dari daerahnya. Sehingga hal menjadikan sebuah ancaman bagi KUD Mina Samudera. Tingkat Pertumbuhan Industri. Tingkat pertumbuhan koperasi yang cepat biasanya dapat memberikan kesempatan bagi perusahaan lain untuk tumbuh didalamnya.
59
Walaupun demikian, tidak jarang perusahaan yang ada didalam lingkungan industri tersebut tidak dapat melanjutkan kegiatan usahanya karena tidak memiliki strategi yang tepat untuk bertahan dari tingkat persaingan atau kompetisi industri yang relatif tinggi.
Karakteristik Produk Produk yang ditawarkan oleh KUD Mina Samudera berupa jasa. Jasa yang ditawarkan berupa pelayan perkreditan, jasa pelayanan penyedia bahan baku untuk anggota dan non anggota, dan jasa penyediaan bahan bakar solar untuk para nelayan. Koperasi-koperasi yang bergerak pada bidang yang sama cenderung bersaing pada harga dan layanan namun hingga saat ini koperasi KUD Mina Samudera dapat bertahan dan berkembang. Harga-harga produk yang ditawarkan koperasi KUD Mina Samudera mengikuti harga pasaran yang ada saat ini. Hambatan Keluar Pada industri unit usaha penyediaan pelayanan jasa terdapat aset khusus yang bernilai besar yakni bila skala ekonominya besar dengan peralatan pelayanan yang cukup modern. Aset khusus yang tidak terlalu besar yakni bila skala ekonominya relatif kecil dengan peralatan pelayanan yang sederhana. Pada KUD Mina Samudera hambatan untuk keluar dikatakan ada karena faktor utama loyalitas manajemen pada bisnis yang ada selain aset yang dimiliki juga cukup besar. KUD Mina Samudera ini akan terus berupaya meneruskan persaingan sepanjang tidak mengalami kerugian. Diversitas Pesaing Pesaing memiliki wilayah, strategi dan budaya perusahaan masingmasing. Pesaing juga memiliki ide-ide tersendiri bagaimana cara bersaing. Oleh karena itu perlu diwaspadai oleh setiap perusahaan akan tantangan yang akan terjadi selama memproduksi dan memasarkan produknya. Dari penjelasan tersebut dapat disimpulkan bahwa tingkat persaingan diantara pesaing yang ada adalah tinggi sebagai akibat produk cenderung tidak terstandarisasi. Pesaing dari KUD Mina Samudera merupakan koperasi yang berada didaerah berbeda namun masih berada pada satu wilayah, seperti koperasi Abdi Kerta Raharja yang berada di Kabupaten Tangerang.
FORMULASI STRATEGI Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Koperasi Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan merupakan sumberdaya, keterampilan, atau keunggulankeunggulan lain yang lebih dimiliki suatu perusahaan dibandingkan pesaingnya
60
untuk memenuhi kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan tersebut. Berikut ini adalah kekuatan-kekuatan yang dimiliki oleh KUD Mina Samudera dalam memasarkan semua unit-unit bisnisnya sebagai kegiatan usahanya. 1.
Visi dan misi yang sama antar atasan dan bawahan. Didalam membangun suatu manajeman pengelolaan koperasi dibutuhkan kerjasama yang baik antar sesama anggota dari atas hingga bawahan. Melalui visi dan misi yang sama berarti ada suatu tujuan yang sama dalam pengembangan koperasi. Sehingga menjadi suatu kekuatan yang lebih bagi pengembangan koperasi dalam pengelolaannya. 2.
Komunikasi yang baik. Pemimpin perusahaan selalu berkomunikasi dan berkoordinasi dengan karyawannya. Komunikasi yang baik dan saling terbuka ini tidak hanya dalam hal pekerjaan. Hal ini akan menciptakan hubungan kekeluargaan yang baik antar pemimpin dan karyawannya. Selain itu, pemimpin juga sering memberikan bonus kepada karyawannya ketika hari raya dan juga ketika terjadi peningkatan penjualan melalui SHU. Hal ini menciptakan kenyamanan karyawan dalam bekerja dan tentunya juga akan meningkatkan loyalitas karyawan terhadap perusahaan. 3.
Kualitas keterampilan karyawan. Dalam pengelolaan manajemen koperasi, ketua koperasi dengan sengaja memilih anggota intinya dalam pengelolaan koperasi berdasarkan pengalaman dan pendidikan yang sesuai dengan bidang koperasi bukan berdasarkan pemilihan bersama anggota koperasi. Selain itu pemilihan karyawan berdasarkan rapat anggota. Untuk itu ketua koperasi yakin dengan cara ini koperasi dapat tumbuh dan berkembang dengan baik. 4.
Pelayanan terhadap konsumen. KUD Mina Samudera selalu memberikan pelayanan yang baik kepada konsumennya melalui penawaran jasa yang baik, pelayanan dana yang cepat dengan kualitas yang baik dan harga sesuai dengan harga pasar. Para anggota selain mendapatkan harga yang sesuai dengan harga pasar juga mendapatkan SHU (Sisa Hasil Usaha) dari setiap transaksi yang dilakukan di unit usaha koperasi. Perkembangan unit usaha. 5. Saat ini koperasi KUD Mina Samudera memiliki tiga unit usaha yang masih berjalan hingga sekarang. Setelah melepaskan unit usaha pelelangan ikan KUD Mina Samudera akan tetap menjalankan 3 unit usaha lainnya yaitu Simpan Pinjam SWAMITRA, Kedai Pesisir, dan SDPN. Dimulai dari usaha Tempat Pelelangan Ikan ditahun 2000 hingga awal tahun 2013, lalu berkembang ke usaha SPDN ditahun 2003, lalu mengembangkan lagi usaha pada simpan pinjam SWAMITRA ditahun 2006 dan mengembangkan usahanya pada Kedai Pesisir ditahun 2007. Kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif
61
perusahaan. Berikut ini merupakan kelemahan yang dimiliki oleh KUD Mina Samudera dalam menjalankan kegiatan bisnisnya. 1.
Aksesbilitas menuju KUD yang sulit Lokasi KUD Mina Samudera berada di daerah pesisir. Hal ini mempengaruhi jalur distribusi yang dilakukan distributor bahan baku. Terkadang proses pengiriman terkendala aksesbilitas menuju koperasi. Letaknya yang jauh dan jalan yang kurang baik sedikit menghambat proses pengiriman. Apabila kebutuhan mendesak koperasi dengan terpaksa membelinya di Pasar Sepatan atau kampung Melayu yang jaraknya tidak jauh dari lokasi KUD Mina Samudera berada. Selain proses penyediaan bahan baku, lokasi koperasi yang terlalu jauh dan tidak terjakau angkutan kota terkesan hanya untuk penduduk Desa Surya Bahari saja sehingga penduduk dari desa lain yang ingin bergabung cukup sulit untuk mencapainya
2.
Adanya saluran distribusi langsung perusahaan KUD Mina Samudera melakukan proses pendistribusian produknya secara mandiri atau langsung. Selain dapat meningkatkan pelayanan karena dapat mengantar barang dengan cepat, distribusi langsung ini memperkecil kemungkinan kerusakan barang sebelum sampai ketangan konsumen, karena distribusi langsung sangat memperhatikan segi keamanan proses pengantaran barang yang lebih terjamin. Namun dalam praktiknya, koperasi mengalami kekurangan pekerja untuk melakukan kegiatan mengantarkan barang tepat pada waktunya kepada konsumen, sehingga banyak konsumen lebih memilih mengambil pesanannya sendiri ke koperasi atau membeli ke pesaing yang dapat mendistribusikan dengan tepat waktu.
3.
Tidak adanya divisi Litbang Penggunaan divisi litbang disuatu perusahaan sangat diperlukan, karena dapat membantu proses pengambilan keputusan perusahaan. Dalam menjalankan usahanya, KUD Mina Samudera belum memiliki khusus yang menangani bidang Litbang. Hal Ini dikarenakan kurangnya tenag a ahli yang membidangi litbang. Sehingga terdapat beberapa unit usaha yang seharusnya sudah dapat beroperasi menjadi terhambat. Unit usaha tersebut adalah pengepakan ikan dan pembuatan balok es. 4.
Kegiatan promosi perusahaan masih sederhana Kegiatan pemasaran produk juga ditentukan oleh kegiatan promosi. Dalam usaha melakukan promosi produknya, kegiatan promosi dilakukan KUD Mina Samudera hanya dengan sistem mulut kemulut dengan kelemahan jangkauan informasi sangat terbatas. Penggunaan Internet sebagai media pemasaran juga dilakukan oleh pihak KUD Mina Samudra dalam memasarkan koperasinya. Dengan uraian diatas dapat dikatakan bahwa selama ini kegiatan promosi yang dilakukan KUD Mina samudra masih bersifat sederhana. Hal ini merupakan salah satu kelemahan yang harus diperbaiki oleh perusahaan. Kelemahan ini terjadi dikarenakan selama ini biaya yang akan digunakan untuk promosi lebih sering digunakan untuk memenuhi kebutuhan simpan pinjam anggotanya.
62
5.
Harga produk Harga produk yang ditawarkan koperasi KUD Mina Samudera sama dengan harga pasar. Hal ini menjadi kelemahan bagi koperasi karena harga yang ditawarkan oleh KUD Mina Samudera sama dengan harga yang dipakai oleh pesaing. Sehingga KUD Mina Samudera tidak memiliki keunggulan harga produk yang ditawarkan kepada anggota dan konsumen. Tabel 16. Hasil Analisis Lingkungan Internal Indikator Manjemen
Kekuatan 1. Visi dan Misi yang sama antar atasan dan bawahan. 2. Komunikasi yang baik 3. Kualitas keterampilan karyawan 4. Pelayanan terhadap konsumen
Pemasaran
Kelemahan 1. Terbatasnya tenaga kerja dalam saluran distribusi.
2. Aksesbilitas menuju KUD yang sulit 3. Kegiatan promosi KUD masih sederhana 4. Harga produk
Keuangan Operasi Penelitian dan Pengembangan
Unit Usaha yang berkembang Tidak ada divisi litbang
Identifikasi Peluang dan Ancaman Peluang merupakan situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Berikut ini merupakan peluang yang dimiliki oleh KUD Mina Samudera. 1.
Pertumbuhan Penduduk. Pertumbuhan penduduk yang terjadi di wilayah Kab.Tangerang merupakan peluang bagi KUD Mina Samudera untuk bisa mengembangkan kegiatan bisnisnya. Pertumbuhan penduduk ini dapat menjadikan peluang bagi berkembangnya unt bisnis simpan pinjam yang dilakukan oleh KUD Mina Samudera. Salah satu caranya yaitu dengan mensosialisasikan pentingnya koperasi dan manfaat yang didapat dengan menjadi anggota di KUD Mina Samudera. 2.
Perkembangan teknologi. Perkembangan teknologi yang sangat cepat memberikan kemudahan bagi siapa saja termasuk para pelaku usaha dalam upaya mengembangkan bisnisnya. Kemajuan teknologi yang semakin berkembang anatara lain teknologi dibidang informasi, komunikasi, dan transportasi. Perkembangan teknologi dibidang informasi dan komunikasi dapat menjadi peluang bagi suatu usaha untuk mempromosikan dan memasarkan produknya. Adanya alat komunikasi seperti telepon dan telepon seluler tentunya dapat memperlancar proses komunikasi antara produsen dengan pembeli dan juga pihak pemasok. Media internet juga dapat digunakan perusahaan untuk mempromosikan produknya dalam jangkuan
63
yang lebih luas. Selain media alat komunikasi teknologi seperti pengemasan, pendinginan, pembuatan es mungkin dapat dilakukan untuk menunjang dan membantu usaha nelayan dan dapat membuka lowongan pekerjaan bagi masyarakat yang masih menganggur. Saat ini KUD Mina Samudra sudah bisa memanfaatkan internet sebagi media promosi untuk memperkenalkan produkproduknya kepada konsumen yang tinggal diluar wilayah kabupaten Tangerang dan beberapa teknologi dalam membantu pelayanan seperti dispenser BBM, mesin cor solar, sistem informasi keuangan, dan server pelaporan. 3.
Ketersediaan bahan baku Dalam memenuhi kebutuhan bahan baku untuk proses produksinya, KUD Mina Samudera dapat dengan mudah diperoleh. Untuk bahan baku berupa kebutuhan bahan pokok anggota KUD Mina Samudra telah memiliki enam belas pemasok tetap yang berasal dari daerah Paku haji, Citius Tangerang dan sekitar Kabupaten Tangerang. 4.
Perubahan pola pikir masyarakat pesisir. Sebelum terbentuknya KUD Mina Samudera, masyarakat sekitar masih mengandalkan jasa rentenir dalam peminjaman modal baik untuk kebutuhan sehari-hari maupun untuk usahanya. Setelah berdirinyaa KUD Mina Samudera pola kehidupan masyarakat pesisir berubah menjadi lebih baik. Hal ini dikarenakan berubahnya pola pikir masyarakat yang semula mengandalkan jasa rentenir yang kemudian berubah menjadi anggota koperasi yang menawarkan jasa yang lebih baik. 5.
Meningkatnya kebutuhan nelayan untuk melaut Untuk dapat melaut, nelayan memerlukan kebutuhan pokok yang harus dipenuhi didaratan. Kebutuhan pokok tersebut diantaranya makanan selama perjalanan dan solar untuk bahan bakar kapal. Kebutuhan ini semakin meningkat jika faktor cuaca tidak mendukung secara baik sehingga permintaan terhadap barang yang dibutuhkan selama pelayaran juga akan meningkat. Peluang tersebut dapat dimanfaatkan secara maksimal agar nelayan sebagai anggota KUD dapat memenuhi kebutuhannya dan tidak mengganggu pelayaran yang dilakukannya. 6.
Pertumbuhan Ekonomi. Menurut Bappenas (2011), keadaan perekonomian Indonesia pada tahun 2011 berangsur mulai membaik, secara umum sampai dengan triwulan III-2006 perekonomian Indonesia semakin membaik, disertai dengan stabilitas makroekonomi dan keuangan yang tetap terjaga. Pada triwulan III-2009, perekonomian Indonesia tumbuh sekitar 5,40 persen meningkat dibandingkan triwulan I dan II yang masing-masing tumbuh sebesar 4,70 persen dan 5,22 persen. Bahkan pada triwulan II-2010, perekonomian Indonesia tumbuh sebesar 2,4 persen dibanding triwulan 1-2007. Membaiknya pertumbuhan ekonomi tersebut terutama didorong oleh tingginya konsumsi pemerintah dan net ekspor dapat menjadikan peluang bagi kegiatan usaha dibidang perikanan yang menghasilkan produknya, salah satu diantaranya adalah komoditas ikan air laut. Keadaan perekonomian secara agregat berimplikasi terhadap perkembangan suatu kelompok usaha yang sedang beroperasi di suatu negara dan
64
juga berimplikasi terhadap daya beli masyarakat. Jika perekonomian suatu negara relatif stabil maka akan mendukung kelancaran dan kinerja kelompok-kelompok usaha tersebut, begitu pula sebaiknya faktor ekonomi mempunyai dampak langsung terhadap potensi daya tarik berbagai strategi. Total realisasi pendapatan daerah Kabupaten Tangerang pada tahun 2011 mencapai 2,224 triliun rupiah. Pendapatan Asli Daerah (PAD) menyumbang 29,9 persen atau tepatnya 665 miliar rupiah. Sedangkan, dana perimbangan mencapai 1,288 triliun rupiah atau sekitar 57,93 persen yang terdiri dari Dana Alokasi Umum (DAU) sebesar 720,5 miliar rupiah, Dana Alokasi Khusus (DAK) sebesar 51,52 miliar rupiah, dana bagi hasil pajak/bukan pajak yang mencapai 217 miliar rupiah serta transfer pemerintah pusat lainnya sebesar 299 miliar rupiah. Dan yang ketiga adalah lain-lain pendapatan daerah yang sah yang menyumbang sebesar 270,6 miliar rupiah atau sekitar 12,17 persen terhadap pendapatan daerah wilayah ini. Dengan melihat indikator-indikator ekonomi KUD Mina Samudra diharapkan dapat menentukan kebijakan yang tepat bagi perkembangan usahanya. Ancaman merupakan situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Berikut ini merupakan beberapa ancaman yang harus dihadapi oleh KUD Mina Samudra dalam memasarkan produknya. Tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru Hambatan untuk masuknya pesaing baru rtidak ada, karena siapa saja bisa bisa membuat lembaga koperasi dengan berbagai usaha koperasi apa saja. Sehingga persaingan yang dihadapi KUD Mina Samudera cukup ketat. Adanya program pembangun koperasi dari pemerintah membuka peluang besar bagi masyakat yang ingin membangun koperasi baru. Hal ini menjadi ancaman bagi KUD Mina Samudera. 1.
Situasi keamanan sekitar lokasi usaha Situasi keamanan lingkungan sekitar merupakan faktor ancaman yang cukup penting untuk diperhatikan agar tidak berdampak merugikan bagi KUD Mina Samudra dan anggotanya. Situasi keamanan yang terjadi di unit bisnis di KUD Mina Samudra yaitu aksi premanisme. Aksi premanisme terjadi pada anggota yang telah mendapatkan pinjaman tunai dari KUD sehingga beberapa anggota menjadi takut dan segan untuk meminjam langsung ke KUD Mina Samudra. Selain itu, aksi premanisme tersebut juga terjadi pada karyawan KUD Mina Samudra. Aksi tersebut terjadi dalam bentuk intimidasi kepada karyawan agar memberikan upeti tiap bulannya kepada suatu oknum masyarakat sekitar. 2.
3.
Persaingan wilayah untuk pengembangan usaha Persaingan usaha dengan usaha sejenis merupakan suatu ancaman bagi KUD Mina Samudera. Persaingan usaha sejenis ini ditunjukkan dengan para pesaing yang bergerak pada unit usaha sejenis. Persaingan tersebut mempengaruhi KUD Mina Samudera, hal ini karena pasar yang dituju masih berada dalam suatu wilayah yang sama yaitu Kabupaten Tangerang. Sedangkan Kabupaten Tangerang merupakan target pasar yang akan dikembangkan oleh KUD Mina Samudera kedepannya sehingga tingkat persaingan usaha dikhawatirkan akan semakin tinggi.
65
4.
Kurang perhatian pemerintah terhadap perkembangan KUD Mina Samudera KUD Mina Samudera kurang mendapatkan perhatian dari pemerintah. Terlihat dari kurangnya bantuan dana dalam pengembangan unit usaha koperasi, penyuluhan ataupun pelatihan dari pemerintah. Walaupun banyak program perkreditan dari pemerintah namun KUD Mina Samudera belum secara maksimal memanfaatkannya. Selain itu adanya peraturan daerah yang tidak berpihak kepada koperasi, sehingga KUD Mina Samudera melepaskan pengelolaan unit usaha tersebut karena dinilai membebankan koperasi dan tidak sesuai dengan visi misi koperasi. Tabel 17 . Hasil Lingkungan Eksternal Indikator Analisis Lingkungan Jauh Ekonomi
Peluang
Ancaman
1. Pertumbuhan Ekonomi 2. Pertumbuhan penduduk Sosial, Budaya, dan 3. Meningkatnya kebutuhan 1. Situasi keamanan sekitar Demografi nelayan untuk melaut lokasi usaha 4. Perubahan pola pikir masyarakat pesisir Politik dan Pemerintahan Kurangnya perhatian pemerintah terhadap perkembangan KUD Mina Samudera Teknologi Perkembangan teknologi Analsis Lingkungan Persaingan Industri dan Kompetisi Ancaman masuknya Tidak adanya hambatan pendatang baru masuk untuk pesaing baru Kekuatan tawar menawar Ketersediaan bahan baku pemasok Persaingan anggota industri Persaingan wilayah untuk pengembangan usaha
Tahap Masukan (The Input Stage) Pada Tahap masukan, data yang dikumpulkan dianalisis kemudian dibedakan menjadi faktor internal dan eksternal. Faktor-faktor yang didapatkan dari analisis lingkungan internal kemudian dijabarkan dalam matriks IFE (Internal Factor Evaluation). Sedangkan faktor-faktor yang didapatkan dari analisis lingkungan eksternal dijabarkan kedalam matriks IFE (Eksternal Factor Evaluation).
66
Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Matriks IFE disusun setelah dilakukan identifikasi terhadap faktor internal yang meliputi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki KUD Mina Samudra dalam menjalankan kegiatan bisnisnya. Identifikasi faktor-faktor kunci internal diperoleh melalui wawancara dengan pihak manajemen dan data-data internal perusahaan. Setelah faktor-faktor kunci internal diperoleh, selanjutnya dilakukan pembobotan dan peratingan terhadap faktor-faktor tersebut. Pembobotan dilakukan dengan metode paired comparation yaitu pembobotan dengan cara membandingkan setiap faktor kunci untuk mengetahui tingkat kepentingan dari faktor-faktor tersebut bagi perusahaan. Sedangkan peratingan dilakukan untuk mengetahui apakah faktor-faktor tersebut merupakan kekuatan besar atau kecil serta kelemahan besar atau kecil. Skor yang diperoleh dari matriks IFE menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memanfatkan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi kelemahan yang ada. Bobot dan rating dari masing-masing faktor internal ditentukan oleh empat responden dan satu responden dari eksternal yaitu Ketua KUD Mina Samudera, Manajer, Dinas koperasi dan UMKM, karyawan yang juga anggota, dan anggota koperasi. Berikut ini merupakan hasil analisis matriks IFE pada KUD Mina Samudera yang dapat dilihat pada tabel 18. Tabel 18. Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) KUD Mina Samudera Bobot x Faktor – Faktor Internal Bobot Rating Rating (Ai) x Kekuatan (Ai) (Bi)=1,2,3,4 (Bi) 1. Visi dan misi yang sama antar atasan 0,101 3,5 0,354 dan bawahan 2. Komunikasi yang baik 0,106 3,3 0,350 3. Pelayanan terhadap konsumen 0,121 4 0,483 4. Kualitas keterampilan karyawan 0,120 4 0,481 5. Unit usaha yang berkembang 0,088 3,9 0,342 Kelemahan 1. Akses menuju KUD Mina Samudera 0,076 2 0,153 2.Terbatasnya tenaga kerja dalam 0,088 1,8 0,159 saluran distribusi 3. Tidak ada divisi litbang 0,112 2 0,224 4. Kegiatan promosi perusahaan 0,079 1,9 0,150 5. Harga produk 0,109 2 0,218 Total 1 28,4 2,912 Berdasarkan hasil matriks IFE, menghasilkan total skor sebesar 2,912 yang artinya kondisi lingkungan internal berada pada posisi yang cukup kuat karena berada diatas rata-rata. Hal ini menunjukkan bahwa koperasi KUD Mina Samudera mampu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan mampu mengatasi kelemahan dengan sangat baik. Dapat dilihat bahwa faktor internal perusahaan
67
yang memberikan skor tertinggi adalah Pelayanan terhadap konsumen dengan total skor 0,483 dan Kualitaas keterampilan karyawan dengan total skor 0,481. Faktor internal tersebut merupakan faktor kekuatan utama yang harus dioptimalkan untuk mengembangkan usaha KUD Mina Samudera dengan memiliki produk jasa yang berkualitas akan menjamin keamanan dan kepercayaan konsumen dalam melakukan transaksi ulang pada koperasi KUD Mina Samudera. Dalam hal ini konsumen merupakan anggota koperasi dan non anggota koperasi. Kelemahan utama bagi perusahaan adalah kegiatan promosi yang masih sederhana dengan total skor 0,150. Analisis Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) Penyusunan matriks EFE hampir sama dengan langkah penyusunan matriks IFE. Perbedaannya pada faktor strategis yang dimasukkan pada matriks EFE yaitu faktor kunci peluang (opportunities) dan ancaman (threaths) yang berpengaruh terhadap usaha kedai pesisir, penyediaan bahan bakar dan simpan pinjam yang dilakukan oleh KUD Mina Samudra. Faktor-faktor strategis eksternal diperoleh dari hasil wawancara dan pengisian kuisioner oleh responden. Setelah menentukan faktor-faktor strategis eksternal dilakukan pembobotan dengan menggunakan matriks pasangan berganda (paired comparation ) untuk mendapatkan bobot dari masing-masing variabel eksternal. Nilai pembobotan yang digunakan pada matriks EFE merupakan rata-rata dari lima responden yang dipilih. Pemberian peringkat (rating) dilakukan oleh responden yang sama dan merupakan nilai rata-rata dari empat responden. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Lampiran 7, sedangkan perhitungannya terdapat pada Lampiran 8. Berikut ini merupakan hasil analisis matriks IFE pada KUD Mina Samudera dapat dilihat pada tabel 19. Tabel 19. Analisis Matriks EFE ( Eksternal Factor Evaluation) KUD Mina Samudera Bobot x Faktor – Faktor Eksternal Bobot Rating Rating (Ai) (Bi)=1,2,3.4 (Ai) x Peluang (Bi) 1. Pertumbuhan penduduk 0,078 3,2 0,251 2. Perkembangan teknologi 3,1 0,269 0,087 3. Ketersediaan bahan baku 4 0,485 0,121 4. Perubahan pola pikir masyarakat 3 0,270 pesisir 0,090 5.Meningkatnya kebutuhan nelayan 0,130 4 0,520 untuk melaut 6. Pertumbuhan ekonomi 3,7 0,358 0,097 Ancaman 1. Tidak adanya hambatan masuk untuk 0,116 1 0,116 pesaing baru 2. Persaingan wilayah untuk 0,116 2 0,231 pengembangan usaha dengan
68
lembaga sejenis 3. Situasi keamanan sekitar tempat usaha 0,073 4. Kurangnya perhatian pemerintah 0,092 terhadap perkembangan KUD Mina Samudera 1 Total
1,6 2
0,117 0,185
2,801
Berdasarkan Tabel 19. Meningkatnya kebutuhan nelayan untuk melaut dianggap sebagai faktor paling penting yang mempengaruhi koperasi, dan sebagai peluang utama yang dapat dimanfaatkan oleh koperasi dengan nilai skor 0,520. Meningkatnya kebutuhan nelayan untuk melaut yang semakin meningkat merupakan indikasi yang baik dalam upaya pencapaian visi dan misi perusahaan dalam melakukan pengembangan usahanya. Peluang lain yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan adalah ketersediaan bahan baku dengan nilai skor sebesar 0,485 serta pertumbuhan ekonomi dengan nilai skor sebesar 0,358. Ancaman utama yang dihadapi oleh perusahaan persaingan wilayah untuk pengembangan usaha dengan lembaga sejenis dengan nilai skor 0,231. Ancaman lainnya berupa kurangnya Kurangnya perhatian pemerintah terhadap perkembangan KUD Mina Samudera dengan skor 0,185. Berdasarkan hasil matriks EFE, menghasilkan total skor sebesar 2,801 yang artinya kondisi lingkungan eksternal cukup kuat karena berada pada posisi diatas rata-rata, hal ini menunjukkan bahwa KUD Mina Samudera memiliki kemampuan diatas rata-rata dalam memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari ancaman yang dihadapi perusahaan. Tahap Pencocokan (The Matching Stage) Tahap pencocokan merupakan tahapan kedua dalam perumusan strategi dan berfungsi untuk memadukan kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan dengan peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal. Pada tahap pencocokan (The Matching Stage) dilakukan penyusunan matrik IE dan matriks SWOT untuk memperoleh beberapa pilihan alternatif strategi. Total skor pada matriks IFE dan EFE dipetakan kedalam matriks IE untuk melihat posisi KUD Mina Samudera berdasarkan tiga kelompok strategi, yaitu strategi tumbuh dan bina (growth and bulid), pertahankan dan pelihara (hold and maintain), serta panen atau divestasi (harvest or divest). Analisis SWOT dilakukan pada tahap yang sama. Matriks SWOT diperoleh dengan memetakan faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Faktor-faktor tersebut diperoleh dari hasil analisis lingkungan internal dan eksternal. Beberapa alternaltif strategi yang diperoleh dari analisis SWOT dapat menjadi pertimbangan bagi perusahaan dalam menyusun strategi. Analisis Matriks IE (Internal-External) Setelah diperoleh total skor untuk matrik IFE sebesar 2,912 dan nilai total skor untuk matrik EFE sebesar 2,801. Hasil skor tersebut menunjukkan posisi perusahaan pada matriks IE. Adapun matriks IE untuk KUD Mina Samudera
69
ditunjukkan pada Gambar 9. Gambar tersebut menunjukkan bahwa posisi KUD Mina Samudera berada pada sel V. Pada kondisi ini perusahaan dapat dikelola dengan strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain) yaitu dengan menggunakan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk bisa menjadi yang paling tepat bagi koperasi KUD Mina Samudera. Strategi penetrasi pasar yaitu usaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi pengembangan produk yaitu penerapan strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk-produk atau jasa yang ada saat ini. SKOR TOTAL IFE 4,0
4,0
3,0
2,0
1,0
KUAT
RATA-RATA
LEMAH
I
II
III
TINGGI
VI
RATA-RATA
IX
RENDAH
SKOR TOTAL EFE
3 3,0 IV
2,0 VII
VIII
1,0
Gambar 10. Matriks IE KUD Mina Samudera
Analisis Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) Analisis matriks SWOT menggunakan data yang telah diperoleh dari matriks IFE dan EFE, yakni kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang kemudian dirumuskan menjadi alternatif strategi perusahaan. Berdasarkan analisis matriks SWOT (Lampiran 9) maka alternatif strategi yang mungkin dijalankan oleh KUD Mina samudra untuk mengembangkan usahanya adalah : STRATEGI S-O Strategi S-O merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Alternatif strategi S-O yang dapat dipertimbangkan oleh KUD Mina Samudera diantaranya :
70
1.
Mengembangkan unit usaha untuk meningkatkan permintaan pelayanan. Kebutuhan mengembangkan unit usaha pada KUD Mina Samudera didasarkan dari kebutuhan nelayan untuk mendukung kegiatan usahanya. Namun kebutuhan ini membutuhkan biaya ekstra untuk mendapatkannya. Untuk melaut nelayan membutuhkan solar sebagai bahan bakar kapal motornya, sedangkan untuk hasil tangkapan nelayan membutuhkan balok es dan streroform untuk pengepakan ikan secara sederhana agar hasil tangkapan tetap segar. Untuk mendapatkan kebutuhan melaut harus membeli balok es diluar desa dan akan membutuhkan biaya tambahan untuk transpotasi. Sehingga akan berpengaruh terhadap pendapatan nelayan. Untuk itu dibutuhkan pengembangan unit usaha berupa pembuatan dan penyedia balok es untuk hasil tangkapan agar tetap segar. Diharapkan apabila unit pengepakan dan balok es tersedia di KUD Mina Samudera akan mempermudah anggota nelayan untuk mendapatkan balok es, sehingga tidak perlu adanya biaya tambahan. Untuk kualitas keterampilan karyawan dapat ditingkatkan dengan kegiatan pendidikan perkoperasian pada pengelola dan anggota koperasi untuk meningkatkan kemampuan pengurus dan karyawan, serta anggota dapat menyadari pentingnya peran sertanya dalam koperasi. Untuk meningkatkan kebutuhan nelayan, KUD Mina Samudera dapat melakukan program peminjaman modal kredit modal kerja dan kredit kecil yang dikelola oleh USP Swamitra yang bekerjasama dengan Bank Bukopin. Terkait dengan pemberdayaan nelayan yaitu nelayan mendapat kemudahan dalam mendapat modal sehingga usaha penangkapan ataupun usaha yang lain tetap masih dapat berjalan meski terhambat dalam permodalan.
STRATEGI W-O Strategi W-O adalah strategi yang ditujukan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Alternatif strategi yang dapat dipertimbangkan oleh KUD Mina Samudera adalah : 2.
Meningkatkan promosi melalui pemanfaatan perkembangan teknologi.
Pemanfaatan teknologi juga merupakan sarana yang efektif dalam meningkatkan promosi yang secara tidak langsung dapat meningkatkan pangsa pasar dari KUD Mina Samudera.Hal ini didasari dari kemudahan masayarakat dalam mendapatkan informasi tentang KUD Mina Samudera. Selain itu, fasilitas KUD yang telah memiliki jaringan telekomunikasi yang baik menjadi pendukung dalam menjalankan strategi ini. Melalui kegiatan promosi, KUD Mina Samudera dapat memperkenalkan unit usahanya dengan mudah serta memberikan pengetahuan tentang pentingnya koperasi. Kemudian untuk merubah pola pikir masyarakat pesisir KUD Mina Samudera dapat melakukan pembinaan dalam usaha perikanan. Dalam program ini KUD Mina Samudera bekerja sama dengan pemerintah dalam menyediakan media-media informasi yang terkait dengan usaha penangkapan ikan. Penyuluhan-penyuluhan ini dilakukan untuk meningkatkan pengetahuan masyarakat pesisir agar lebih mengetahui perkembangan teknologi
71
dan bisa melakukan penangkapan yang ramah lingkungan dan dapat meningkatkan hasil tangkapan. STRATEGI S-T Strategi S-T adalah strategi yang bertujuan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan perusahaan yang ada. Strategi S-T yang dapat dijalankan oleh KUD Mina Samudra adalah : 3.
Mengembangkan persaingan.
produk
melalui
unit
usaha
untuk
menghindari
Tingkat persaingan yang sangat ketat antar pelaku usaha menjadikan perusahan harus dapat mengembangkan produknya agar menjadi lebih bervariasi sehingga memiliki keunggulan yang kompetitif dengan pesaingnya. Keunggulan tersebut dapat membawa kemenangan dari persaingan. Pengembangan produk yang dapat dilakukan KUD Mina Samudra yaitu dengan memodifikasi sistem kerja dari unit usaha simpan pinjam yang lebih menyerupai Bank dimana anggota bisa melihat informasi dari sistem internet. Unit usaha SPDN yang berada di daratan sedikit menyulitkan nelayan untuk membelinya. Dengan memodifikasi produk SPDN tersebut, KUD Mina Samudera dapat menyewa atau pun membeli lahan dipinggir dermaga untuk memudahkan nelayan membeli produk solar dari SPDN. Hal tersebut dapat menjadikan keunggulan dari pesaingnya dan mengurangi dampak dari ancaman. Dan dengan cara ini KUD Mina Samudera dapat memaksimalkan wilayah sekitar tempat lokasi usaha. Selain itu KUD Mina Samudera dapat menjalankan kerjasama dengan berbagai pihak, baik dengan Pemerintah Pusat, Pemerintah Daerah maupun pihak swasta, bahkan juga dengan pihak luar negeri. Kerjasama ini dilakukan untuk perkembangan usaha KUD Mina Samudera kearah lebih maju yang nantinya akan memberikan manfaat yang leblh banyak bagi para anggotanya. Bentuk-bentuk kerjasama yang dilakukan oleh KUD Mina Samudera dengan pihak lain tidak hanya menyangkut kerjasama yang bersifat ekonomi melainkan juga kerjsama sosial, seperti pendidikan dan kesehatan. Hal ini menunjukkan bahwa peran koperasi tidak hanya untuk peningkatan ekonomi. STRATEGI W-T Strategi W-T adalah strategi yang berusaha untuk meminimalkan kelemahan yang dimiliki serta dapat menghindari ancaman dari luar. Alternatif strategi tersebut diantaranya adalah: 4.
Membentuk divisi Litbang dalam pengembangan produk baru.
Pengembangan produk baru dari KUD Mina Samudra membutuhkan divisi Litbang untuk menangani pengembangan produk baru. Namun, pihak KUD mengalami kesulitan dalam perekrutan tenaga ahli dibidang Litbang tersebut. Untuk itu, agar strategi ini dapat berjalan dengan baik pihak KUD harus segera menambah divisi Litbang dengan menambah pengetahuan tentang teknik produksi yang lebih efisien kepada karyawan KUD Mina Samudera melalui seminar-
72
seminar dan pelatihan serta memberikan kesempatan kepada karyawan untuk sekolah kejenjang yang lebih tinggi sehingga KUD Mina Samudera mempunyai sumber daya manusia berkualitas. Pengembangan produk ini juga dapat memicu perusahaan untuk dapat lebih unggul dalam persaingan antar sesama perusahaan pesaing. Tabel 20. Matriks SWOT KUD Mina Samudera Strengths (Kekuatan) Faktor Internal
Faktor Ekternal Opportunity (Peluang) 1. Pertumbuhan penduduk 2. Perkembangan teknologi 3. Ketersediaan bahan baku 4.Meningkatnya kebutuhan nelayan 5. Perubahan pola pikir masyarakat pesisir 6. Pertumbuhan ekonomi
Threat (Ancaman) 1. Tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru 2. Situasi keamanan sekitar tempat usaha 3. Kurangnya perhatian pemerintah terhadap perkembangan KUD Mina Samudera 4. Persaingan wilayah untuk pengembangan usaha dengan lembaga sejenis
Weakness (Kelemahan)
1. Visi dan misi yang sama antar atasan dan bawahan. 2. Komunikasi yang baik 3.Kualitas keterampilan karyawan 4. Pelayanan terhadap konsumen 5.Unit usaha yang berkembang Strategi Kekuatan-Peluang (SO)
1. Akses menuju KUD Mina Samudera 2. Terbatasnya tenaga kerja dalam saluran distribusi 3. Tidak ada divisi litbang 4.Kegiatan promosi perusahaan. 5. Harga produk. Strategi Kelemahan-Peluang (WO)
1. Mengembangkan unit usaha untuk meningkatkan permintaan pelayanan. ( S3,S5,O4,O5)
2. Meningkatkan promosi melalui pemanfaatan perkembangan teknologi. (W4, O5)
Strategi Kekuatan-Ancaman (ST)
Strategi KelemahanAncaman (WT)
3. Mengembangkan produk melalui unit usaha untuk menghindari persaingan. (S3, S5, T4)
4. Membentuk divisi Litbang dalam pengembangan produk baru. (W3,T4)
Tahap Keputusan (The Decission Stage) Analisis Quantitatif Strategic Planning Matrix (QSPM) Tahapan ini untuk menentukan keputusan strategi yang akan digunakan di dengan menggunakan Matriks QSP. Dalam pengembangan matriks QSP, dibuat daftar kekuatan, kelemahan, ancaman, dan peluang serta nilai bobot rata-rata sesuai dengan hasil yang dipeoleh dari matriks IFE dan EFE. Kemudian dari masing-masing variabel ini dicari nilai Attractiveness Score (AS). Nilai AS menunjukkan daya tarik masing-masing strategi terhadap faktor kunci internal dan eksternal perusahaan. Nilai AS diperoleh melalui kuisioner yang ditujukan kepada responden yakni Moch. Nasyiruddin sebagai pimpinan perusahaan (Ketua KUD
73
Mina Samudera) dan M Alwani yang bekerja sebagai Manajer Umum. Nilai AS dari masing-masing responden tersebut kemudian dikalikan dengan nilai bobot rata-rata dari masing-masing variabel sehingga diperoleh nilai TAS (Total Attractiveness Scores). Kemudian seluruh nilai TAS dari masing-masing variabel tersebut dijumlahkan sehingga diperoleh nilai STAS (Sum Total Attractiveness Scores). (Perhitungan dalam dilihat dilampiran 9) Selanjutnya setelah diperoleh nilai STAS dari masing-masing responden maka dilakukan perhitungan nilai STAS rata-rata dari masing-masing responden tersebut dengan menjumlah masing-masing variabel STAS dari masing-masing responden kemudian dibagi dengan jumlah responden. Perhitungan STAS ratarata ini dapat dilihat pada Tabel 21. Tabel 21. Peringkat Alternatif Strategi pada KUD Mina Samudera Alternatif Responden Strategi I II Rata-rata Peringkat Strategi STAS 1 STAS 2 STAS 3 STAS 4
5,783 6,189 5,711 5,833
6,374 6,572 6,042 6,474
6,079 6,380 5,876 6,153
III I IV II
Keterangan: Responden 1 : Moch. Nasyiruddin sebagai (Ketua KUD Mina Samudera) Responden 2 : M Alwani (Manajer Umum) Berdasarkan hasil perhitungan STAS rata-rata pada Tabel 18, maka prioritas strategi terbaik yang dapat dilakukan oleh KUD Mina Samudera untuk mengembangkan usahanya adalah Strategi penetrasi pasar denganmenngkatkan promosi melaui pemanfaatan perkembangan teknologi dengan STAS (Sum Total Attractive Score) tertinggi sebesar 6,380. Selengkapnya strategi tersebut dapat diperingkatkan sebagai berikut : 1. Meningkatkan promosi melalui pemanfaatan perkembangan teknologi dengan nilai STAS sebesar 6,380. 2. Membentuk divisi Litbang dalam pengembangan produk baru dengan nilai STAS sebesar 6,153. 3. Mengembangkan unit usaha untuk meningkatkan permintaan pelayanan dengan nilai STAS sebesar 6,079. 4. Mengembangkan produk melalui unit usaha untuk menghindari persaingan dengan nilai STAS sebesar 5,876.
74
SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Berdasarkan hasil dan pembahasan yang telah dilakukan mengenai Strategi Pengembangan Koperasi KUD Mina Samudera, dapat ditarik beberapa kesimpulan sebagai berikut: 1. Terdapat 10 faktor internal yang meliputi 5 kekuatan dan 5 kelemahan yang mempengaruhi pengembangan koperasi. Faktor yang menjadi kekuatan utama adalah pelayanan terhadap konsumen dengan total skor 0,483 dengan kelemahannya kurangnya kegiatan promosi koperasi dengan total skor 0,150. Dari hasil matriks IFE, menghasilkan total skor sebesar 2,912 yang artinya kondisi lingkungan internal berada pada posisi yang cukup kuat karena berada diatas rata-rata. Hal ini menunjukkan bahwa koperasi KUD Mina Samudera mampu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan mampu mengatasi kelemahan dengan sangat baik. 2.
3.
1.
Terdapat 10 faktor eksternal yang meliputi enam peluang dan empat ancaman yang mempengaruhi pengembangan koperasi KUD Mina Samudera. Faktor yang merupakan peluang utama dan nilai skor tertinggi adalah permintaan pelayameningkatnya kebutuhan nelayan dengan total skor 0,520 dan ancaman utama adalah persaingan usaha dengan lembaga sejenis dengan total skor 0,231. Berdasarkan hasil matriks EFE, menghasilkan total skor sebesar 2,801 yang artinya kondisi lingkungan eksternal cukup kuat karena berada pada posisi diatas rata-rata, hal ini menunjukkan bahwa KUD Mina Samudera memiliki kemampuan diatas rata-rata dalam memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari ancaman yang dihadapi perusahaan. Strategi yang cocok diterapkan di KUD Mina Samudera untuk mengembangkan usaha koperasi sesuai analisis Matriks IE ialah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk atau jasa. Aplikasi strategi tersebut ialah melalui penerapan strategi yang dibuat melalui analisis Matriks SWOT menghasilkan empat strategi dan terakhir dengan melalui Matriks QSP KUD Mina Samudera telah memilih strategi yang menjadi prioritasnya yaitu Meningkatkan promosi melalui pemanfaatan perkembangan teknologi, Membentuk divisi Litbang dalam pengembangan produk baru, Mengembangkan unit usaha untuk meningkatkan permintaan pelayanan, Mengembangkan produk melalui unit usaha untuk menghindari persaingan. Saran KUD Mina Samudera diharapkan melakukan kegiatan pendidikan perkoperasian pada pengelola dan anggota koperasi untuk meningkatkan kemampuan pengurus dan karyawan, serta anggota dapat menyadari pentingnya peran sertanya dalam koperasi. Selain itu dengan adanya pendidikan berarti KUD sudah melaksanakan prinsip koperasi yang keenam yaitu pendidikan perkoperasian. Pendidikan dapat dilakukan
75
2.
3.
4.
5.
dengan latihan kewirausahaan atau melakukan pembinaan terhadap usaha anggota. Dalam pelaksanaan KUD Mina Samudera, diupayakan anggota turut aktif dalam menyalurkan aspirasinya dengan memberikan pendapat ataupun saran yang akan bermanfaat bagi kemajuan koperasi. KUD Mina Samudera perlu menyediakan kotak kritik dan saran serta melakukan diskusi bulanan secara rutin antara pengurus dan anggota untuk mengetahui penilaian anggota terhadap layanan koperasi baik di bidang usaha maupun bidang organisasi sehingga kebutuhan anggota ternilai secara cermat dan tepat sasaran. KUD Mina Samudera juga perlu melakukan penilaian kepuasan pelanggan dari tahun-ketahun sehingga mengetahui bagaimana asumsi anggota terhadap koperasi dan KUD Mina Samudera dapat memberikan fasilitas khusus untuk masyarakat mengungkapkan berbagai keluhan yang terjadi dalam masyarakat tentang perkembangan sosial ekonomi nelayan Dalam menerapkan strategi ini, perlu adanya komitmen dan konsistensi sehingga pada pelaksanaannya sebaiknya diikuti dengan evaluasi secara bertahap Penelitian lebih lanjut yang diperlukan ialah mengenai evaluasi strategi pengembangan koperasi KUD Mina Samudera di Kabupaten Tangerang.
DAFTAR PUSTAKA [UURI] Undang-undang Republik Indonesia. Nomor 25 Tahun 1992. Tentang Perkoperasian. Jakarta. Brikmar E. 2008. Strategi Pengembangan Koperasi Perikanan Mina Jaya, Muara Angke, Jakarta Utara [Skripsi]. Bogor: Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor. David FR. 2009. Strategic Management Konsep. Buku 1. Edisi 12. Jakarta. Salemba Empat. Dharmanthi R. 2009. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pada Primer Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia (PRIMKOPTI) Kota Bogor [Skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Dirgantoro C. 2001. Manajemen Stratejik. Jakarta. PT Gramedia Widiasarana Indonesia. Firdaus M, Agus ES. (2004). Perkoperasian Sejarah Teori dan Praktek. Cetakan ke dua. Jakarta. Ghalia Indonesia Anggota IKAPI. Hunger JD, Wheelen TL. 1996. Manajemen Strategis. Yogyakarta. Andi Yogyakarta. Malawat A. 2008. Strategi Pengembangan Usaha KUD Mina Sari Di Kecamatan Pangandaran, Kabupaten Ciamis, Provinsi Jawa Barat [Skripsi]. Bogor: Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor. Pemana D. 2011. Strategi Pengembangan Koperasi Jasa Agribisnis (KOJA) STA Panumbangan Kabupaten Ciamis Propinsi Jawa Barat [Skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
76
Pearce, Robinson. 2007. Strategic Management Formulasi Implementasi dan Pengendalian. Buku 1. Edisi 10. Jakarta. Salemba Empat. Putri DE. 2012. Strategi Pengembangan Usaha Koperasi Unit Desa (KUD) Puspa Mekar Kabupaten Bandung Barat, Jawa Barat [Skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Ramadhan DA. 2009. Analisis Strategi Pengembangan KUD (Koperasi Unit Desa) Giri Tani Kecmatan Cisarua Kabupaten Bogor Jawa Barat [Skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Sembara R. 2011. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Ternak Sapi Perah Koperasi Desa (KUD) Bayongbong, Kabupaten Garut Jawa Barat [Skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Sitio, Halomoan. 2001. Koperasi Teori dan Praktik. Jakarta. Erlangga. Umar H. 2008. Strategic Management in Action. Jakarta. PT Gramedia Pustaka Utama
77
LAMPIRAN
78
Lampiran 1. Faktor Kunci Sukses Tabel 1. Faktor Kunci Sukses Internal Faktor Kunci Sukses 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Akses menuju KUD Mina Samudera Terbatasnya tenaga kerja dalam saluran distribusi Visi dan misi yang sama antar atasan dan bawahan. Komunikasi yang baik Kualitas keterampilan karyawan Pelayanan terhadap konsumen Tidak ada divisi litbang Kegiatan promosi perusahaan masih sederhana Unit usaha yang berkembang Harga produk
KUD Mina Samudera T S R √ √ √ √ √ √ √
Kompetitor T
S
R √ √ √ √ √ √
√ √
√ √ √
√ √
Tabel 2. Faktor-faktor kekuatan dan kelemahan No 1. 2.
Kekuatan Visi dan misi yang sama antar atasan dan bawahan Komunikasi yang baik
3. 4.
Kualitas keterampilan karyawan Pelayanan terhadap konsumen
5.
Unit usaha yang berkembang
Kelemahan Akses menuju KUD Mina Samudera Terbatasnya tenaga kerja dalam saluran distribusi Tidak ada divisi litbang Kegiatan promosi perusahaan masih sederahana Harga produk
Tabel 3. Faktor Kunci Sukses Eksternal Faktor Kunci Sukses 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Pertumbuhan ekonomi Pertumbuhan penduduk Perkembangan teknologi Tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru Ketersediaan bahan baku Perubahan pola pikir masyarakaat pesisir Meningkatnya kebutuhan nelayan untuk melaut Situasi keamanan sekitar tempat usaha Kurangnya perhatian pemerintah terhadap perkembangan KUD Mina Samudera Persaingan wilayah untuk pengembangan usaha dengan lembaga sejenis
Peluang Probabilitas Sukses T S √ √ √ √
Ancaman Daya Rusak T S √ √ √ √
√ √ √
√ √ √ √
√ √
√ √ √
Tabel 4. Faktor-faktor peluang dan ancaman No. 1.
Peluang Pertumbuhan penduduk
2.
Perkembangan teknologi
Ancaman Kurangnya perhatian pemerintah terhadap perkembangan KUD Mina Samudera Tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru
79
3. 4.
Ketersediaan bahan baku Perubahan pola pikir masyarakaat pesisir
5.
Meningkatnya kebutuhan nelayan untuk melaut Pertumbuhan ekonomi
6.
Situasi keamanan sekitar tempat usaha Persaingan wilayah untuk pengembangan usaha dengan lembaga sejenis
Lampiran 2. Kuesioner PENENTUAN BOBOT FAKTOR INTERNAL Tujuan: Mendapatkan penilaian responden terhadap faktor-faktor internal perusahaan mengenai tingkat kepentingan faktor strategis kekuatan dan kelemahan dalam strategi pengembangan koperasi pada KUD Mina Samudera. Tingkat kepentingan yang dimaksud adalah berupa pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut mempengaruhi dan membentuk keberhasilan strategi pengembangan usaha. Petunjuk Pengisian : 1. Nilai diberikan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor (variabel horizontal-variabel vertikal) berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap KUD Mina Samudera 2. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan dengan skala 1,2,dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dari pada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal 3. Penentuan bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap faktor-faktor strategis internal KUD Mina Samudera. Cara membaca perbandingan dimulai variabel pada baris 1 terhadap kolom 4. 1 dan harus konsisten. Tabel.5 Pembobotan Faktor Strategis Internal Faktor Strategis Internal
A
B
C
D
E
A B C D E F G H I J Total
F
G
H
I
J
Total
Bobot
80
Keterangan : Kekuatan : A. Visi dan misi yang sama antar atasan dan bawahan B. Komunikasi yang baik C. Kualitas keterampilan karyawan D. Pelayanan terhadap konsumen E. Unit usaha yang berkembang
Kelemahan : F. Akses menuju KUD Mina Samudera G. Terbatasnya tega kerja dalam saluran distribusi H. Tidak ada divisi litbang I. Kegiatan promosi perusahaan J. Harga produk
PENENTUAN RATING FAKTOR INTERNAL Tujuan : Penentuan peringkat (rating) dimaksudkan untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi lingkungannya. Mendapatkan penilaian responden mengenai faktor-faktor strategis internal yaitu dengan cara pemberian peringkat (rating) terhadap seberapa besar faktor kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi dan membentuk keberhasilan pengembangan koperasi pada KUD Mina Samudera. Petunjuk Pengisian : 1. Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap masing-masing faktor kunci sukses internal KUD Mina Samudera dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan menggunakan tanda checklist (√) pada pilihan jawaban Bapak/Ibu. 2. Pemilihan nilai peringkat (rating) berdasarkan keterangan berikut: Skala 4 : Jika respon perusahaan terhadap faktor kunci sukses tersebut sangat bagus. Skala 3 : Jika respon perusahaan terhadap faktor kunci sukses tersebut diatas rata-rata. Skala 2 : Jika respon perusahaan terhadap faktor kunci sukses tersebut ratarata. Skala 1 : Jika respon perusahaan terhadap faktor kunci sukses tersebut dibawah rata-rata. Tabel 6. Penentuan Peringkat (Rating) Faktor Internal Strategis Peringkat No Faktor Strategis Internal 1 2 3 4 KEKUATAN A Visi dan misi yang sama antar atasan dan bawahan B Komunikasi yang baik C Kualitas keterampilan karyawan D Pelayanan terhadap konsumen E Unit usaha yang berkembang KELEMAHAN F Akses menuju KUD Mina Samudera G Terbatasnya tega kerja dalam saluran distribusi H Tidak ada divisi litbang I Kegiatan promosi perusahaan J Harga produk
81
PENENTUAN BOBOT FAKTOR EKSTERNAL Tujuan : Mendapatkan penilaian responden terhadap faktor-faktor eksternal perusahaan mengenai tingkat kepentingan faktor strategis peluang dan ancaman dalam strategi pengembangan koperasi pada KUD Mina Samudera. Tingkat kepentingan yang dimaksud adalah berupa pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut mempengaruhi dan membentuk keberhasilan strategi pengembangan usaha.
1.
2.
3. 4.
Petunjuk Pengisian : Nilai diberikan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor (variabel horizontal-variabel vertikal) berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap KUD Mina Samudera. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan dengan sekala 1,2,dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dari pada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal Penentuan bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap faktor-faktor strategis internal KUD Mina Samudera. Cara membaca perbandingan dimulai variabel pada baris 1 terhadap kolom 1 dan harus konsisten
Tabel 7. Pembobotan Faktor Strategis Eksternal Faktor Strategis A Eksternal
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Total Bobot
A B C D E F G H I J Total Keterangan: Ancaman : Peluang : G. Tidak ada hambatan masuk untuk A. Pertumbuhan penduduk pesaing baru B. Perkembangan teknologi H. Situasi keamanan sekitar tempat usaha C. Ketersediaan bahan baku I. Kurangnya perhatian pemerintah D.Perubahan pola pikirPENENTUAN RATING terhadap perkembangan KUD Mina FAKTOR EKSTERNAL masyarakat pesisir Samudera E. Meningkatnya kebutuhan J. Persaingan wilayah untuk nelayan untuk melaut pengembangan usaha dengan lembaga F. Pertumbuhan ekonomi sejenis
82
Tujuan : Penentuan peringkat (rating) dimaksudkan untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi lingkungannya. Mendapatkan penilaian responden mengenai faktor-faktor strategis eksternal yaitu dengan cara pemberian peringkat (rating) terhadap seberapa besar faktor peluang dan ancaman yang mempengaruhi dan membentuk keberhasilan pengembangan koperasi pada KUD Mina Samudera Petunjuk Pengisian : 1. Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap masing-masing faktor kunci sukses eksternal KUD Mina Samudera dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan menggunakan tanda checklist (√) pada pilihan jawaban Bapak/Ibu. 2. Pemilihan nilai peringkat (rating) berdasarkan keterangan berikut: Skala 4 : Jika respon perusahaan terhadap faktor kunci sukses tersebut sangat bagus. Skala 3 : Jika respon perusahaan terhadap faktor kunci sukses tersebut diatas rata-rata. Skala 2 : Jika respon perusahaan terhadap faktor kunci sukses tersebut ratarata. Skala 1 : Jika respon perusahaan terhadap faktor kunci sukses tersebut dibawah rata-rata. Tabel 8. Penentuan Peringkat (Rating) Faktor Eksternal Strategis No
A B C D E F G H I J
Faktor Strategis Eksternal PELUANG Pertumbuhan penduduk Perkembangan teknologi Ketersediaan bahan baku Perubahan pola pikir masyarakat pesisir Meningkatnya kebutuhan nelayan untuk melaut Pertumbuhan ekonomi ANCAMAN Tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru Situasi keamanan sekitar tempat usaha Kurangnya perhatian pemerintah terhadap perkembangan KUD Mina Samudera Persaingan wilayah untuk pengembangan usaha dengan lembaga sejenis
1
Peringkat 2 3 4
83
Lampiran 3. Hasil wawancara bobot internal Responden 1. Moch. Nasyiruddin (Ketua KUD Mina Samudera) Faktor Strategis Internal
A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Total
Bobot
2
3
3
2
3
2
1
3
2
21
0,117
1
1
3
3
2
2
3
1
18
0,100
2
3
3
3
3
2
2
22
0,122
2
2
2
3
3
2
20
0,111
3
2
1
2
2
16
0,089
2
3
2
1
14
0,078
1
2
3
17
0,094
3
2
19
0,106
1
13
0,072
20
0,111
180
1
B
2
C
1
3
D
1
3
2
E
2
1
1
2
F
1
1
1
2
1
G
2
2
1
2
2
2
H
3
2
1
1
3
1
3
I
1
1
2
1
2
2
2
1
J
2
3
2
2
2
3
1
2
3
Total
Responden 2. M Alwani (Manajer Umum) Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J
A 1 1 2 2 1 2 2 3 3
B 3 2 2 2 1 2 1 1 1
C 3 2 2 2 1 1 2 1 1
D 2 2 2
E 2 2 2 3
1 1 2 1 2 2 2 1 2 2 2 Total
F 3 3 3 3 2 3 3 2 3
G 2 2 3 3 2 1 3 2 3
H 2 3 2 2 2 1 1 1 2
I 1 1 3 3 2 2 2 3
J 1 3 3 2 2 1 1 2 1
Total 19 19 21 22 17 11 15 20 14 20 178
3
Bobot 0,10674 0,10674 0,11798 0,1236 0,09551 0,0618 0,08427 0,11236 0,07865 0,11236 1
Responden 3. Bpk. Sangkata Wijaya (Dinas Koperasi) Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J
A 3 3 3 2 2 2 3 2 2
B 1 2 2 1 2 1 3 2 3
C 1 2 2 1 2 1 2 2 2
D 1 2 2
E 2 3 3 3
1 1 2 1 2 1 3 1 2 1 2 Total
F 2 2 2 3 2 2 1 2 3
G 2 3 3 3 2 2 3 2 1
H 1 1 2 3 1 3 1 1 2
I 2 2 2 3 2 2 2 3 1
J 2 1 2 3 2 1 3 2 3
Total 14 19 21 25 14 17 15 21 17 17 180
Bobot 0,07778 0,10556 0,11667 0,13889 0,07778 0,09444 0,08333 0,11667 0,09444 0,09444 1
84
Responden 4. Ibu Marsanah (Anggota Koperasi) Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J
A 2 2 1 2 2 2 3 2 1
B 2 2 2 1 1 1 2 2 2
C 2 2 2 1 1 1 2 2 2
D 1 2 2
E 2 3 3 3
1 1 2 1 2 1 3 1 2 2 2 Total
F 2 3 3 3 2 2 3 2 3
G 2 3 3 3 2 2 3 2 3
H 1 2 2 3 1 1 1 1 1
I 2 2 2 3 2 2 2 3
J 1 2 2 2 2 1 1 3 1
3
Total 15 21 21 22 14 13 13 23 15 19 176
Bobot 0,08523 0,11932 0,11932 0,125 0,07955 0,07386 0,07386 0,13068 0,08523 0,10795 1
Responden 5. Pak Nanang (Anggota Koperasi) Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J
A 3 3 3 3 3 2 3 2 3
B 1 3 2 1 1 2 1 2 2
C 1 1 2 1 1 2 2 1 2
D 1 2 2
E 1 3 3 3
1 1 2 2 2 2 3 1 2 2 3 Total
F 1 3 3 3 2 2 1 2 1
G 2 2 2 2 2 2 3 2 2
H 1 3 2 2 1 3 1 1 2
I 2 2 3 3 2 2 2 3 2
J 1 2 2 2 1 3 2 2 2
Total 11 21 23 22 14 18 17 20 15 19 180
Bobot 0,06111 0,11667 0,12778 0,12222 0,07778 0,1 0,09444 0,11111 0,08333 0,10556 1
85
Lampiran 4. Hasil Wawancara Rating Internal Responden 1. Moch. Nasyiruddin (Ketua KUD Mina Samudera) No
Faktor Strategis Internal
Peringkat 1
2
3
4
B
KEKUATAN Visi dan misi yang sama antar atasan dan bawahan Komunikasi yang baik
C
Kualitas keterampilan karyawan
√
D
Pelayanan terhadap konsumen
√
E
Unit usaha yang berkembang
√
A
√ √
KELEMAHAN √
H
Akses menuju KUD Mina Samudera Terbatasnya tenaga kerja dalam saluran distribusi Tidak ada divisi litbang
I
Kegiatan promosi perusahaan
√
J
Harga produk
√
F G
√ √
Responden 2. M Alwani (Manajer Umum) No
A
Faktor Strategis Internal
Peringkat 1
2
KEKUATAN Visi dan misi yang sama antar atasan dan bawahan
3
4
√ √
B
Komunikasi yang baik
C
Kualitas keterampilan karyawan
√
D
Pelayanan terhadap konsumen
√
E
Unit usaha yang berkembang
√
KELEMAHAN √
H
Akses menuju KUD Mina Samudera Terbatasnya tenaga kerja dalam saluran distribusi Tidak ada divisi litbang
I
Kegiatan promosi perusahaan
√
J
Harga produk
√
F G
√ √
86
Responden 3. Bpk. Sangkata Wijaya (Dinas Koperasi) No
Faktor Strategis Internal
Peringkat 1
2
3
4
KEKUATAN A
Visi dan misi yang sama antar atasan dan bawahan
√
B
Komunikasi yang baik
√
C
Kualitas keterampilan karyawan
√
D
Pelayanan terhadap konsumen
√
E
Unit usaha yang berkembang
√
KELEMAHAN F
√
H
Akses menuju KUD Mina Samudera Terbatasnya tenaga kerja dalam saluran distribusi Tidak ada divisi litbang
I
Kegiatan promosi perusahaan
√
J
Harga produk
√
G
√ √
Responden 4. Ibu Marsanah (Anggota Koperasi) No
Faktor Strategis Internal
Peringkat 1
2
3
4
B
KEKUATAN Visi dan misi yang sama antar atasan dan bawahan Komunikasi yang baik
C
Kualitas keterampilan karyawan
√
D
Pelayanan terhadap konsumen
√
E
Unit usaha yang berkembang
A
√ √
√
KELEMAHAN F
H
Akses menuju KUD Mina Samudera Terbatasnya tenaga kerja dalam saluran distribusi Tidak ada divisi litbang
I
Kegiatan promosi perusahaan
J
Harga produk
G
√ √ √ √ √
87
Responden 5. Pak Nanang (Anggota Koperasi) Peringkat
No
Faktor Strategis Internal
A B
KEKUATAN Visi dan misi yang sama antar atasan dan bawahan Komunikasi yang baik
C
Kualitas keterampilan karyawan
√
D
Pelayanan terhadap konsumen
√
E
Unit usaha yang berkembang
√
1
2
√
√
H
Akses menuju KUD Mina Samudera Terbatasnya tenaga kerja dalam saluran distribusi Tidak ada divisi litbang
I
Kegiatan promosi perusahaan
√
J
Harga produk
√
G
4
√
KELEMAHAN F
3
√ √
88
Lampiran 5. Presentase Matriks IFE Matriks Bobot Internal Bobot Ket
Res 1
40%
Res 2
30%
Res 3
10%
Rataan Res 4
10%
Res 5
10%
Kekuatan A
0,117
0,047
0,107
0,032
0,078
0,008
0,085
0,009
0,061
0,006
0,101
B
0,100
0,040
0,107
0,032
0,106
0,011
0,119
0,012
0,117
0,012
0,106
C
0,122
0,049
0,118
0,035
0,117
0,012
0,119
0,012
0,128
0,013
0,121
D
0,111
0,044
0,124
0,037
0,139
0,014
0,125
0,013
0,122
0,012
0,120
E
0,089
0,036
0,096
0,029
0,078
0,008
0,080
0,008
0,078
0,008
0,088
Kelemahan F
0,078
0,031
0,062
0,019
0,094
0,009
0,074
0,007
0,100
0,010
0,076
G
0,094
0,038
0,084
0,025
0,083
0,008
0,074
0,007
0,094
0,009
0,088
H
0,106
0,042
0,112
0,034
0,117
0,012
0,131
0,013
0,111
0,011
0,112
0 I
0,072
0,029
0,079
,024
0,094
0,009
0,085
0,009
0,083
0,008
0,079
J
0,111
0,044
0,112
0,034
0,094
0,009
0,108
0,011
0,106
0,011
0,109
Total
1
Matriks Rating Internal Rating
\ Ket
Res 1
40%
Res 2
30%
Res3
10%
Rataan Res 4
10%
Res5
10%
Kekuatan A
4
1,6
3
0,9
4
0,4
3
0,3
3
0,3
3,5
B
3
1,2
3
0,9
4
0,4
4
0,4
4
0,4
3,3
C
4
1,6
4
1,2
4
0,4
4
0,4
4
0,4
4
D
4
1,6
4
1,2
4
0,4
4
0,4
4
0,4
4
E
4
1,6
4
1,2
4
0,4
3
0,3
4
0,4
3,9
Kelemahan F
2
0,8
2
0,6
2
0,2
2
0,2
2
0,2
2
G
2
0,8
2
0,6
1
0,1
2
0,2
1
0,1
1,8
H
2
0,8
2
0,6
2
0,2
2
0,2
2
0,2
2
I
2
0,8
2
0,6
2
0,2
1
0,1
2
0,2
1,9
J
2
0,8
2
0,6
2
0,2
2
0,2
2
0,2
2
89
Lampiran 6. Hasil Wawancara Bobot Eksternal Responden 1. Moch. Nasyiruddin (Ketua KUD Mina Samudera) Faktor Strategis Eksternal A B C D E F G H I J Total
A
B 2
2 3 2 3 2 3 2 2 3
C 1 2
2 2 3 2 2 2 2 2
D 2 2 3
1 3 2 2 2 1 1
3 2 2 2 2 2
E 1 1 1 1
F 2 2 2 2 3
1 2 2 1 1
2 3 1 2
G 1 2 2 2 2 2
H 2 2 2 2 2 1 2
2 1 2
1 2
I 2 2 3 2 3 3 3 3
J 1 2 3 2 3 2 2 2 2
Total 14 17 21 16 25 17 20 20 13 17 180
Bobot 0,078 0,094 0,117 0,089 0,139 0,094 0,111 0,111 0,072 0,094 1
J 2 2 3 3 2 2 3 2 1
Total 15 15 23 16 21 18 22 20 14 16 180
Bobot 0,083 0,083 0,128 0,089 0,117 0,100 0,122 0,111 0,078 0,089 1
2
Responden 2. M Alwani (Manajer Umum) Faktor Strategis Eksternal A B C D E F G H I J Total
A
B 3
1 3 2 3 2 3 2 3 2
C 1 1
3 2 2 2 2 3 2 2
D 2 2 3
1 2 2 2 2 1 1
3 2 3 2 2 1
E 1 2 2 1
F 2 2 2 2 3
1 2 2 2 2
2 2 1 2
G 1 2 2 1 2 2
H 2 1 2 2 2 2 2
2 1 1
1 2
I 1 2 3 2 2 3 3 3 3
Responden 3. Bpk. Sangkata Wijaya (Dinas Koperasi) Faktor Strategis Eksternal
A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Total
2
1
2
1
2
1
1
3
1
14
0,078
1
2
1
2
1
1
2
2
14
0,078
3
2
2
2
2
2
1
20
0,112
2
2
1
1
3
2
16
0,089
3
2
2
3
3
23
0,128
1
2
3
3
18
0,101
1
3
2
22
0,123
3
3
23
0,128
1
11
0,061
18
0,101
179
1
B
2
C
3
3
D
2
2
1
E
3
3
2
2
F
2
2
2
2
1
G
3
3
2
3
2
3
H
3
3
2
3
2
2
2
I
1
2
2
1
1
1
1
1
J
3
2
3
2
1
1
2
1
Total
3
Bobot
90
Responden 4. Ibu Marsanah (Anggota Koperasi) Faktor Strategis Eksternal
A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Total
Bobot
3
1
2
1
2
1
1
1
1
13
0,072
1
2
1
2
1
1
2
1
12
0,067
3
3
3
2
2
3
3
25
0,139
1
2
2
1
3
2
16
0,089
3
2
1
3
3
22
0,122
2
1
2
2
15
0,083
1
3
3
21
0,117
3
3
26
0,144
2
14
0,078
16
0,089
180
1
B
1
C
3
3
D
2
2
1
E
3
3
1
3
F
2
2
1
2
1
G
3
3
2
2
2
2
H
3
3
2
3
3
3
3
I
3
2
1
1
1
2
1
1
J
3
3
1
2
1
2
1
1
2
Total
Responden 5. Pak Nanang (Anggota Koperasi) Faktor Strategis Eksternal
A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Total
2
2
1
1
2
2
1
1
1
13
0,072
2
2
1
2
1
1
3
3
17
0,094
2
1
2
3
2
3
3
20
0,111
2
1
2
1
3
2
18
0,100
3
3
3
3
3
26
0,144
2
3
2
2
19
0,106
2
3
3
19
0,106
2
2
19
0,106
1
13
0,072
16
0,089
180
1
B
2
C
2
2
D
3
2
2
E
3
3
3
2
F
2
2
2
3
1
G
2
3
1
2
1
2
H
3
3
2
3
1
1
2
I
3
1
1
1
1
2
1
2
J
3
1
1
2
1
2
1
2
Total
3
Bobot
91
Lampiran 7. Hasil Wawancara Rating Eksternal Responden 1. Moch. Nasyiruddin (Ketua KUD Mina Samudera) No A B C D E F G H I J
Faktor Strategis Eksternal
1
Peringkat 2 3
PELUANG Pertumbuhan penduduk Perkembangan teknologi Ketersediaan bahan baku
4
√ √ √ √
Perubahan pola pikir masyarakat pesisir Meningkatnya kebutuhan nelayan untuk melaut Pertumbuhan ekonomi ANCAMAN Tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru Situasi keamanan sekitar tempat usaha Kurang perhatian pemerintah terhadap perkembangan KUD Mina Samudera
√ √ √ √ √
Persaingan wilayah untuk pengembangan usaha dengan lembaga sejenis
√
Responden 2. M Alwani (Manajer Umum) No A B C D E F G H I J
Faktor Strategis Eksternal PELUANG Pertumbuhan penduduk Perkembangan teknologi Ketersediaan bahan baku Perubahan pola pikir masyarakat pesisir Meningkatnya kebutuhan nelayan untuk melaut Pertumbuhan ekonomi ANCAMAN Tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru Situasi keamanan sekitar tempat usaha Kurang perhatian pemerintah terhadap perkembangan KUD Mina Samudera Persaingan wilayah untuk pengembangan usaha dengan lembaga sejenis
1
Peringkat 2 3
4
√ √ √ √ √ √ √ √ √ √
92
Responden 3. Bpk. Sangkata Wijaya (Dinas Koperasi)
No A B C D E F G H I J
Faktor Strategis Eksternal
1
PELUANG Pertumbuhan penduduk Perkembangan teknologi Ketersediaan bahan baku Perubahan pola pikir masyarakat pesisir Meningkatnya kebutuhan nelayan untuk melaut Pertumbuhan ekonomi ANCAMAN Tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru Situasi keamanan sekitar tempat usaha Kurang perhatian pemerintah terhadap perkembangan KUD Mina Samudera Persaingan wilayah untuk pengembangan usaha dengan lembaga sejenis
Peringkat 2 3
√ √ √ √ √ √ √ √ √ √
Responden 4. Ibu Marsanah (Anggota Koperasi) Peringkat No
Faktor Strategis Eksternal
1
2
3
A
PELUANG Pertumbuhan penduduk
√
B
Perkembangan teknologi
√
C
Ketersediaan bahan baku
D
Perubahan pola pikir masyarakat pesisir
E
Meningkatnya kebutuhan nelayan untuk melaut
F
Pertumbuhan ekonomi
4
√ √ √ √
ANCAMAN G
Tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru
H
Situasi keamanan sekitar tempat usaha Kurang perhatian pemerintah perkembangan KUD Mina Samudera
I
√ √
terhadap √
Persaingan wilayah untuk pengembangan usaha dengan lembaga sejenis
J
√
Responden 5. Pak Nanang (Anggota Koperasi) No
Faktor Strategis Eksternal
A B C
PELUANG Pertumbuhan penduduk Perkembangan teknologi Ketersediaan bahan baku
D E
Perubahan pola pikir masyarakat pesisir Meningkatnya kebutuhan nelayan untuk melaut
1
4
2
Peringkat 3
4 √
√ √ √ √
93
F G H I J
√
Pertumbuhan ekonomi ANCAMAN Tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru Situasi keamanan sekitar tempat usaha Kurang perhatian pemerintah terhadap perkembangan KUD Mina Samudera Persaingan wilayah untuk pengembangan usaha dengan lembaga sejenis
√ √ √ √
Lampiran 8. Presentase Matriks EFE Matriks Bobot Eksternal Bobot Ket
Res1
40%
Res 2
30%
Res3
10%
Res 4
10%
Res5
10%
Rataan
Peluang A
0,078
0,031
0,083
0,025
0,078
0,008
0,072
0,007
0,072
0,007
0,078
B
0,094
0,038
0,083
0,025
0,078
0,008
0,067
0,007
0,094
0,009
0,087
C
0,117
0,047
0,128
0,038
0,112
0,011
0,139
0,014
0,111
0,011
0,121
D
0,089
0,036
0,089
0,027
0,089
0,009
0,089
0,009
0,100
0,010
0,090
E
0,139
0,056
0,117
0,035
0,128
0,013
0,122
0,012
0,144
0,014
0,130
F
0,094
0,038
0,100
0,030
0,101
0,010
0,083
0,008
0,106
0,011
0,097
Ancaman G
0,111
0,044
0,122
0,037
0,123
0,012
0,117
0,012
0,106
0,011
0,116
H
0,111
0,044
0,111
0,033
0,128
0,013
0,144
0,014
0,106
0,011
0,116
I
0,072
0,029
0,078
0,023
0,061
0,006
0,078
0,008
0,072
0,007
0,073
J
0,094
0,038
0,089
0,027
0,101
0,010
0,089
0,009
0,089
0,009
0,092
Total
1
Matriks Rating Eksternal Rating Ket
Res 1
40%
Res 2
30%
Res3
10%
Rataan Res4
10%
Res 5
10%
Peluang A
3
1,2
3
0,9
4
0,4
3
0,3
4
0,4
3,2
B
3
1,2
3
0,9
4
0,4
3
0,3
3
0,3
3,1
C
4
1,6
4
1,2
4
0,4
4
0,4
4
0,4
4
D
3
1,2
3
0,9
3
0,3
3
0,3
3
0,3
3
E
4
1,6
4
1,2
4
0,4
4
0,4
4
0,4
4
F
4
1,6
4
1,2
3
0,3 3 Ancaman
0,3
3
0,3
3,7
G
1
0,4
1
0,3
1
0,1
1
0,1
1
0,1
1
H
2
0,8
2
0,6
2
0,2
2
0,2
2
0,2
2
I
2
0,8
1
0,3
2
0,2
1
0,1
2
0,2
1,6
J
2
0,8
2
0,6
2
0,2
2
0,2
2
0,2
2
94
Lampiran 9. Matriks QSP Responden 1. Moch. Nasyiruddin (Ketua KUD Mina Samudera) No
Faktor kunci
Bobot
Strategi 1
Strategi 2
Strategi 3
Strategi 4
Strategi 5
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
Kekuatan 1
Visi dan misi yang sama antar atasan dan bawahan
0,117
3
0,350
4
0,467
4
0,467
4
0,467
4
0,467
2
Komunikasi yang baik
0,100
4
0,400
3
0,300
4
0,400
4
0,400
4
0,400
3
Kualitas keterampilan karyawan
0,122
3
0,367
4
0,489
3
0,367
3
0,367
4
0,489
4
Pelayanan terhadap konsumen
0,111
4
0,444
4
0,444
4
0,444
4
0,444
3
0,333
5
Perkembangan unit usaha Kelemahan
0,089
3
0,267
4
0,356
4
0,356
3
0,267
3
0,267
1
Letak perusahaan yang strategis
0,078
1
0,078
2
0,156
1
0,078
1
0,078
2
0,156
2
Saluran distribusi langsung perusahaan
0,094
1
0,094
1
0,094
2
0,189
2
0,189
2
0,189
3
Biaya usaha yang tinggi
0,106
1
0,106
1
0,106
2
0,211
1
0,106
1
0,106
4
Kegiatan promosi perusahaan
0,072
2
0,144
2
0,144
2
0,144
2
0,144
2
0,144
5
Harga produk Peluang
0,111
2
0,222
1
0,111
2
0,222
1
0,111
1
0,111
1
Pertumbuhan penduduk
0,078
3
0,233
3
0,233
4
0,311
3
0,233
4
0,311
2
Perkembangan teknologi
0,094
4
0,378
3
0,283
4
0,378
4
0,378
4
0,378
3
Ketersediaan bahan baku
0,117
3
0,350
3
0,350
3
0,350
3
0,350
3
0,350
4
Perubahan gaya hidup nelayan
0,089
2
0,178
4
0,356
4
0,356
4
0,356
3
0,267
5
Permintaan pelayanan
0,139
3
0,417
4
0,556
4
0,556
4
0,556
3
0,417
6
Pertumbuhan ekonomi Ancaman
0,094
3
0,283
3
0,283
4
0,378
3
0,283
3
0,283
1
Perubahan cuaca
0,111
2
0,222
2
0,222
3
0,333
2
0,222
2
0,222
2
Situasi keamanan sekitar tempat usaha
0,111
2
0,222
3
0,333
2
0,222
3
0,333
4
0,444
3
Persaingan dengan lembaga sejenis
0,072
3
0,217
3
0,217
2
0,144
2
0,144
3
0,217
Kurangnya kesadaran masyarakat untuk berkoperasi
0,094
3
0,283
3
0,283
3
0,283
3
0,283
3
0,283
4
Total
5,256
5,783
6,189
5,711
5,833
95
Responden 2. M Alwani (Manajer Umum) No
Faktor kunci
Bobot
Strategi1
Strategi 2
Strategi 3
Strategi 4
Strategi 5
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
Kekuatan 1
Visi dan misi yang sama antar atasan dan bawahan
0,107
3
0,320
4
0,427
4
0,427
3
0,320
4
0,427
2
Komunikasi yang baik
0,107
3
0,320
3
0,320
4
0,427
4
0,427
4
0,427
3
Kualitas keterampilan karyawan
0,118
3
0,354
4
0,472
4
0,472
4
0,472
4
0,472
4
Pelayanan terhadap konsumen
0,124
4
0,494
4
0,494
4
0,494
3
0,371
4
0,494
5
Perkembangan unit usaha Kelemahan
0,096
3
0,287
4
0,382
4
0,382
3
0,287
3
0,287
1
Letak perusahaan yang strategis
0,062
3
0,185
3
0,185
3
0,185
3
0,185
3
0,185
2
Saluran distribusi langsung perusahaan
0,084
3
0,253
2
0,169
2
0,169
2
0,169
4
0,337
3
Biaya usaha
0,112
3
0,337
2
0,225
4
0,449
2
0,225
3
0,337
4
Kegiatan promosi perusahaan
0,079
0,000
2
0,157
3
0,236
1
0,079
4
0,315
5
Harga produk Peluang
0,112
4
0,449
3
0,337
2
0,225
2
0,225
3
0,337
1
Pertumbuhan penduduk
0,083
3
0,250
3
0,250
3
0,250
4
0,333
2
0,167
2
Perkembangan teknologi
0,083
3
0,250
3
0,250
3
0,250
4
0,333
2
0,167
3
Ketersediaan bahan baku
0,128
4
0,511
4
0,511
3
0,383
4
0,511
3
0,383
4
Perubahan gaya hidup nelayan
0,089
2
0,178
3
0,267
3
0,267
3
0,267
2
0,178
5
Permintaan pelayanan
0,117
3
0,350
3
0,350
4
0,467
3
0,350
3
0,350
6
Pertumbuhan ekonomi Ancaman
0,100
3
0,300
3
0,300
4
0,400
3
0,300
4
0,400
1
Perubahan cuaca
0,122
2
0,244
3
0,367
3
0,367
2
0,244
3
0,367
2
Situasi keamanan sekitar tempat usaha
0,111
2
0,222
3
0,333
2
0,222
4
0,444
3
0,333
3
Persaingan dengan lembaga sejenis
0,078
3
0,233
4
0,311
3
0,233
3
0,233
2
0,156
4
Kurangnya kesadaran masyarakat untuk berkoperasi
0,089
2
0,178
3
0,267
3
0,267
3
0,267
4
0,356
Total
5,717
6,374
6,572
6,042
6,474
96
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Pekanbaru pada tanggal 03 Desember 1988. Penulis adalah anak pertama dari tiga bersaudara daripasangan Bapak Drs. Endang Marma dan Ibunda Giyatri,SH. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar SD Percobaan Negeri Medan pada tahun 2000 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2003 di SLTP Negeri 1 Medan. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMA AlAzhar Medan diselesaikan pada tahun 2006. Penulis melanjutkan pendidikan diploma pada jurusan Ekowisata di Diploma 3, Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2006 dan selesai pada tahn 2009. Dilanjutkan dengan program Alih Jenis Agribinis, Institur Pertanian Bogor pada tahun 2010.
