Focused Consultancy, Measurable Benefits Lean Healthcare 29 januari 2008 Peter Willen

www.mobius.eu Focused Consultancy, Consultancy Measurable Benefits

Lean Healthcare

29 januari 2008 Peter Willen [email protected]

Agenda ƒ Waarom Lean? ƒ Wat is Lean? ƒ Hoe lean toepassen in de organisatie? ƒ Verankering in de organisatie

2

Waarom lean? ƒ

“Een verpleegkundige spendeert 1/3 van de tijd aan verzorgende activiteiten, activiteiten 1/3 aan administratie en 1/3 aan potentiële waste activiteiten.”

ƒ

75 % van de kosten van een ziekenhuis zijn niet patiënt gerelateerd.

ƒ

“De patiëntentevredenheid wordt in belangrijke mate beïnvloed door de vriendelijkheid en behulpzaamheid van de verpleegkundige.”

ƒ

“Hoe kunnen we de patiënten minimaal laten wachten en zo efficiënt mogelijk een patiëntenpad laten volgen? volgen?”

ƒ

“Hoe kunnen we een voorspelbare dienstverlening ongeacht de omstandigheden realiseren? realiseren?” 3

Agenda ƒ Waarom Lean? ƒ Wat is Lean? ƒ Hoe lean toepassen in de organisatie? ƒ Verankering in de organisatie

4

Wat is lean? ƒ Wat is lean? ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Een filosofie! Een mindset! Een manier van denken! Een aanpak! Een set van tools en technieken! Gezond verstand!

ƒ Wat is het niet? ƒ Een wondermiddel! ƒ Rocket science! ƒ Cost cutting!

“Lean thinking is a way of streamlining the p patient jjourney y and making it safer, by helping staff eliminate all kinds of waste and to treat more patients with existing resources. resources

5

Definitie van lean ƒ Elke vorm van verspilling elimineren en denken in t toegevoegde d waarde d voor de d (interne (i t off externe) t ) klant kl t (permanent). PROCES AS USUAL Patiënt PRESTATIE

Patiënt UIT

IN

Waste

MEGA Behandeltijd LEAN HEALTH CARE

MACRO

Patiënt IN

Patiënt UIT

MICRO

Waste

MICRO Kortere behandeltijd

LEAN 6

Definitie van lean ƒ Denken vanuit de klant (patiënt of interne klant) en maximaliseren i li kl t t klantentevredenheid. d h id waste ƒ Denken in toegevoegde waarde / elimineren van waste. ƒ Ook samenwerken!

“Slechts Slechts 8 procent van de ondernemingen vindt dat de samenwerking tussen de verschillende afdelingen vlot verloopt, aldus een wereldwijd onderzoek van IBM.” De voornaamste reden: afdelingen denken te veel aan hun eigen welzijn, niet aan dat van andere (42 %). Andere bijkomende hindernissen: werknemers zijn te druk bezig en vinden niet de tijd om elders een handje toe te steken (40 %), Of ze vinden samenwerking geen prioriteit, ze worden tenslotte beloond op basis van prestaties (37%). 23 % van de ondervraagden noemt samenwerking zelfs totaal onbelangrijk. onbelangrijk 7

Lean is meer dan blind kosten reduceren: toegevoegde waarde voor de klant

Loyauteit De Post (Belgian Mail) H Hospitals it l

Hoog

Computers Cars

Laag 1

2

3

4

5

Klanttevredenheid Source: Jones & Sasser (1995)

8

Lean is meer dan blind kosten reduceren: toegevoegde waarde Informele Communicatie

Behoefte

Ervaringen

Verwachtingen

Klant tevredenheid Ervaren Kwaliteit

Aangeboden Kwaliteit

Externe Communicatie

Gap 1

Gap 4 Kwaliteit Specificaties

G 2 Gap

Gap p3

Perceptie v/d Klantenverwachting g

© Parasuraman, Zeithaml and Berry 1985

9

Denken vanuit de klant: altijd evident? ƒ

Aan welk van onderstaande oorzaken sterven het meest mensen in België? ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ

Verkeersongeval Infectueuze en parasitaire ziekten Zi kt van de Ziekten d spijsverteringsorganen ij t i (k k niet (kanker i t inbegrepen) i b ) Zelfmoord

Een stuk papier van 1 millimeter dik vouwen we 50 keer dubbel. Hoe dik is het samengevouwen pak papier? ƒ ƒ ƒ ƒ

Meer dan 25 centimeter maar minder dan één meter Meer dan één meter maar minder dan 50 meter Meer dan 50 meter maar minder dan een kilometer Meer dan één kilometer

10

Denken vanuit de klant: altijd evident? ƒ Doodsoorzaken België (1997): Doodsoorzaken (absolute cijfers) Totaal

Ziekten van de bloedsomlooporganen Kanker O Overige i natuurlijke t lijk dood d d Ziekten van de ademhalingsorganen Ziekten van de spijsverteringsorganen Ziekten van het zenuwstelsel en zintuigen Zelfmoord Verkeersongeval Infectieuze en parasitaire ziekten Overige gewelddadige dood Accidentele val

1997 103.800

37.954 28.041 11 482 11.482 10.672 4.519 3 419 3.419 2.146 1.453 1.421 1.400 1.293

%

36,56% 27,01% 11 06% 11,06% 10,28% 4,35% 3 29% 3,29% 2,07% 1,40% 1,37% 1,35% 1,25% Bron: FOD Economie 2008 Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie

Denken vanuit de klant: altijd evident? ƒ Papiertje van 1mm dik 50 keer dubbelvouwen: ƒ ƒ ƒ ƒ

250mm = 1112589990684000mm = 1.125.899.906,84km Afstand Aarde-Maan = 385.000km 2.924 keer afstand aarde – maan 7,53 keer afstand Aarde-Zon (Zon op 149.597.892 km)

50,0%

Percent

40,0%

30,0%

20,0%

10,0%

0,0% Minder dan 25 mm

Tussen 25 cm en m

Tussen 1 m Tussen 3 m en 3 m en 50 m

Tussen 50 m en 1 km

Meer dan 1 km

Stuk p papier p 50 keer dubbelvouwen Error Bars: 95% CI

12

Lean is meer dan blind kosten reduceren: toegevoegde waarde Informele Communicatie

Behoefte

Ervaringen

Verwachtingen

Klant tevredenheid Ervaren Kwaliteit

Aangeboden Kwaliteit

Externe Communicatie

Gap 1

Gap 4 Kwaliteit Specificaties

G 2 Gap

Gap p3

Perceptie v/d Klantenverwachting g

© Parasuraman, Zeithaml and Berry 1985

13

Agenda ƒ Waarom Lean? ƒ Wat is Lean? ƒ Hoe lean toepassen in de organisatie? ƒ Verankering in de organisatie

14

Hoe lean toepassen in de organisatie? ƒ Fase 1: de current state map of inzicht in de huidige activiteiten ti it it / processen. ƒ Belangrijk hierbij is om te prioriteren.

ƒ Fase 2: Ontwikkelen van een future state map. ƒ Belangrijk hierbij is om voldoende creatief en innovatief zijn. ƒ Een E aantall technieken h i k kunnen k hi bij helpen. hierbij h l

15

De current state map ƒ Stap 1: wat zijn de activiteiten / processen binnen het ziekenhuis? i k h i ? ƒ Stap 2: Wat is belangrijk om te analyseren? Prioriteren! ƒ Stap 3: Inzicht krijgen in de details van de geselecteerde dienst of proces? ƒ Stap 4: Facts en figures verzamelen over de huidige tijdsbesteding, volumes, fouten, risico’s, dode tijden, kwaliteitsniveau’s,…

16

Stap 2: wat is belangrijk om te analyseren?

17

Stap 3: inzicht krijgen in de details Inschrijving UZ-K

Inschrijven nieuwe patiënt(en)

Nieuwe patiënten voor UZ Brussel

Processchema’s P h ’ (BPMN, value stream maps,…)

Afhandelen intake (dossier + d documenten) t )

Patiënten met 1e behandeling in CRG

Maken afspraak

Afspraak Brief

Mail

Beantwoorden aanvragen

Type aanvraag

Aanvraag documenten

Opsturen relevante info en beheren alternatieve aanvragen Informeren patiënt en doorverwijzen naar website

Informatie Telefoon

V

Patiënt is tevreden met informatie

Fax

d w

Verzamelen extra informatie/ opzoeken dossier

Extra vraag voor arts

Ja

Beantwoorden telefoon

Extra info nodig?

Extra vraag voor verpleegkundige

IInform f pat

Neen

Verzamelen extra informatie

Ja

Bureau X 23 27

Spaghettiflows (layout)

Manager 19

7

6

5

1 1

23

11 28

13

2

Dienst B

8 8 14

4

17

24

45

40

30

38

33

20

19

12

31

ICT

26 21

42

Bureau Z

Bureau Y

27

Dienst A

10

19

36

33 37 39

35

41

29 30

43

9 18

36

32

44

15

16

34

27 25 23

19 22

Dienst C

Activiteitenlijsten (niet proces gebonden) 18

Stap 3: inzicht krijgen in de details ƒ Voorbeeld van een procesbeschrijving in BPMN

Analyse cytogenetica

Analyse DNA

Analyse biochemie 1e contact / raadpleging A l Analyse oncogenetica

Patiënt

Opgestuurde stalen

Oppuntstelling PGD FISH PGD-FISH

Analyse PGD-FISH PGD FISH

Oppuntstelling PGD-PCR

Analyse PGD-PCR

V l Volgende d raadpleging Verwerken resultaat y analyse Sociale begeleiding

19

Stap p 3: inzicht krijgen jg in de details ((value stream mapping) pp g)

20

Stap 3: inzicht krijgen in details (value stream mapping)

21

Stap 3: inzicht krijgen in de details (spaghetti-diagram)

22

Stap 4: facts & figures verzamelen Op p basis van uitgetekende g schema’s Processchema’s

Tijdsbesteding?

Volumes? # inkomende oproepen, # bezoekers, # autopsies,…

Consultatietijd, verslaggeving, onderzoek, telefoon,…

11% 22%

Consultatie Wachten

22% 6%

Registreren gegevens Onderzoek Verslaggeving

11%

Behandelen emails …

22%

6%

Waste? Onnodige controle,dubbele datainput, teveel transport, geen optimaal gebruik software, Behandelen niet relevante vragen,…

23

Stap 4: facts & figures verzamelen Inzicht krijgen jg in de tijdsbesteding j g via multi moment opname p 100%

2%

5%

3%

7%

10%

5%

Activiteiten A ti it it mett een hoge h 20% toegevoegde waarde Activiteiten met een lage toegevoegde waarde maar wel noodzakelijk

11%

5%

5% 3%

…

45%

Activiteiten zonder toegevoegde waarde Æafschaffen?

35%

15%

Wat gaan we doen met de tijd die g gewonnen wordt? 24

Ontwikkelen van een future state map

25

Ontwikkelen van een future state map ƒ We ontwikkelen een verbeterd proces of een “future state” map door d d invoering de i i van een aantal t l verbetervoorstellen. b t t ll ƒ Deze voorstellen komen tot stand ƒ ƒ ƒ ƒ

Door “out-of-the-box” te denken Door zich te baseren op een aantal checklists D Door gebruik b ik te maken k van een aantall technieken h i k Door samen met de medewerkers, de verschillende schakels, in het proces te brainstormen

26

Checklist 1: de 7 R’s ƒ

In vraag stelling van het uitgewerkte proces: de 7 R’s ƒ

Rethink (overdenken) – waarom ? ƒ

ƒ

Reconfigure (vorm geven) – wat ? ƒ

ƒ

Dichter bij de klant, kortere reistijden, ...

Verminderen dringende bestellingen, verminderen productvarianten,...

verminderen fouten, vermijden credit nota’s,

Reassign (toewijzen) – door wie ? ƒ

ƒ

uitzonderingen

Reduce (verminderen)– hoeveel ? ƒ

ƒ

Beter voorspellen, parallel werken, afhankelijkheden verminderen, vermijden... (kan door patiëntenpaden te volgen)

Relocate (verplaatsen) – waar ? ƒ

ƒ

Elimineren van opdrachten/taken, centraliseren afsprakenbeheer, consolideren, ....

Re-sequence (volgorde bepalen) – wanneer ? ƒ

ƒ

Nodig om dit te doen,…

Uitbesteden aan leverancier, “uitbesteden “aan klant, andere functies, ...

Retool – (tools bepalen) – waarmee ? ƒ

Rol van technologie, automatisering purchase orders, automatisatie facturatie ...

27

Checlist 2: de lean checklist

28

Checklist 2: de lean checklist ƒ

Overproduceren ƒ ƒ

ƒ

Wachten ƒ ƒ ƒ

ƒ

Slechte layout

Fouten ƒ ƒ

ƒ

Registratie in meerdere systemen, meerdere afspraken,… Batching

Voorraad Onnodige beweging ƒ

ƒ

Patiëntentransport ziekenwagen met licht gewonde patiënt,… Patiëntentransport, patiënt

Niet optimaal proces ƒ ƒ

ƒ ƒ

Te lange verblijfsduren Patiënt die wacht / Arts die wacht op patiënt …

Transport ƒ

ƒ

Bed vragen terwijl het niet nodig is (“just in case logica”) Extra kopies,…

Medicatie Niet funcionerend toestel

“Benutting” medewerkers ƒ

Onvoldoende benutting van tijd EN competenties

29

Checlist 2: de lean checklist people waste ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

process waste t

“Ik maak een rapport op voor m’n baas in het geval hij/zij me erom zou vragen” Tegenstrijdige doelstellingen / wijzigende doelstellingen Wachten het W ht op een dokter, d kt wachten ht op patiënt, tië t wachten ht op een vergadering, d i h t zandlopertje Zich onnodig verplaatsen, te veel muisklikken,… …

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Teveel controles zonder toegevoegde waarde Onvoorspelbaarheid Gebrek aan standaardisatie Fouten Suboptimalisaties …

ƒ ƒ ƒ

“Het is soms moeilijk informatie die ik frequent nodig j om bepaalde p q g heb, makkelijk terug te vinden” Foutieve informatie Irrelevante informatie ….

information waste ƒ

assett waste t ƒ ƒ ƒ

Voorraad Onvoldoende benuttig van toestellen, ruimtes,… …

30

Pull – load balancing – bottleneck analyse ƒ Organiseren rond de bottleneck /Maximaliseren bottle-neck / stroomlijnen t lij proces

ƒ “Load” balancing / invoering van takt-time / pull / kanban stimuleren van multi-inzetbaarheid

31

Pull – load balancing – bottleneck analyse ƒ Quid benutting?

TOTALE OPERATIEKWARTIER EFFECTIVITEIT INFRASTRUCTUUR OPERATIEKWARTIER

VERLIEZEN

PERFORMANTIE PARAMETERS

°g geen vraag g operatietijd p j ° geplande onderhoud

Planningsratio: g P

° technische storingen ° ongeplande onderhoud

Beschikbaarheid: B

° Verloren V l tijd

O Operatiezaal-efficiëntie: ti l ffi ië ti E

Totale tijd

p tijd j Geplande

Beschikbare tijd

Aangewende A d tijd

Geplande p stilstand Ongeplande stilstand

OperatietijdO ti tijd verliezen

T.O.E. = P x B x E

32

5S ƒ Scheiden/sorteren (seiri) ƒ Schikken / ordenen(seiton) ƒ Schoonmaken (seiso) ƒ Standaardiseren (seiketsu) ƒ In stand houden/ systematiseren / internaliseren (shitsuke) ƒ Veiligheid (safety)

33

Pareto (80/20) ƒ ƒ ƒ ƒ

Welke patiënttypes zorgen voor 80 % van de werklast? Welke vragen zorgen voor 80 % van de onderbrekening? 80 % van de potentiële winst komt uit 20 % van het proces? Welke producten zijn verantwoordelijk voor 80 % van de aankopen? ƒ ….

…eerst een stabiel proces …vervolgens vervolgens een standaard proces …tenslotte een geoptimaliseerd proces

34

Poka Yoke ƒ De processen / systemen / toestellen zo inrichten dat geen f t kunnen fouten k worden d gemaakt kt (fout (f t preventie). ti )

1. Proactief vermijden van fouten. 2. Fout vaststellen op het moment deze zich voordoet. 3. Zo snel mogelijk na de feiten vaststellen.

“You’re not g going g to become world class through g jjust training, g, yyou have to improve the system so that the easy way to do a job is also the safe, right way. The potential for human error can be dramatically reduced.”

35

Simuleren van de future state map ƒ Veronderstel dat er gemiddeld 96 bezoekers per dag l langskomen k aan het h t onthaal. th l Gemiddeld G idd ld duurt d t het h t 5 minuten i t om een patiënt verder te helpen. ƒ De bediende werkt 8 uur p per dag. g We houden voor de eenvoud geen rekening met ziekte, verlof of niet productieve tijd. ƒ Hoeveel onthaalbedienden zijn nodig?

36

Simuleren van de future state map: voorbeeld

37

Simuleren van de future state map: voorbeeld

38

Agenda ƒ Waarom Lean? ƒ Wat is Lean? ƒ Hoe lean toepassen in de organisatie? ƒ Verankering in de organisatie

39

Verankering in de organisatie

40

Verankering in de organisatie ƒ Veranderen is weerstand overwinnen en daarvoor zijn leiderschap, creativiteit, teamwerk en communicatie een kritische succesfactor. Lean beoogt een fundamentele verandering in de werkwijze en denkwijze op de werkvloer.

METHODOLOGIE

as is

to be INNOVATIE

“go to the gemba”

Visueel managemen LEIDERSCHAP COMMUNICATIE

Cause & effect Structuur / focus / Continu-> output

TEAMWERK

Opleiding

41

Conclusies ƒ Focus: er moet verantwoordelijkheden)! t d lijkh d )!

een

plan

zijn

(inclusief

ƒ Lean is “gezond gezond verstand verstand” + “feiten feiten en cijfers cijfers” + “een een andere denkwijze” + “een aantal technieken”! ƒ “Out of the box” ƒ Betrokkenheid is een must: “process process management management” is een teamsport! ƒ Grensoverschrijdend!

42

Vragen?

43