FME. Handboek duurzaamheid high tech systems

FME

Duurzaamheidskompas Handboek duurzaamheid high tech systems

FME Duurzaamheidskompas Handboek duurzaamheid high tech systems

Joost Krebbekx Wouter de Wolf April 2011

5

FME Duurzaamheidskompas

Inhoud Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Inhoud van dit handboek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Achtergrond van dit handboek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Leeswijzer

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

1. Duurzaamheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.1 Wat is het? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.2 Waarom is het belangrijk(er)?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

1.3 Aanleiding voor bedrijven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.

Van prikkel naar PPP-strategie naar implementatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.1 Bottom-up benadering 2.2 Top-down benadering

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19

2.3 Wat wordt er dan geïmplementeerd? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3. Strategievorming inrichten met duurzaamheidsfocus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 3.1 Strategieproces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.2 Strategietools

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

3.3 Veranderende strategische scope . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 3.4 Het belang van samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3.5 Interfaces tussen strategie, R&D-processen en SCM-processen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

4. Productontwikkeling inrichten met duurzaamheidsfocus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 4.1 Design for sustainability . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 4.2 Redesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 4.3 Ontwikkeling nieuw product . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 4.4 LCA

..............................................................................................................................

38

4.5 Database

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

39

6


5. Supply Circle Management inrichten met duurzaamheidsfocus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 5.1 Duurzaam Supply Circle Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 5.2 Het sluiten van de cirkel

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3 Behouden van zeldzame materialen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

44 45

5.4 Reversed logistics met suppliers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 5.5 Cradle-to-gate SC-deel inrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

6. HRM inrichten met duurzaamheidsfocus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 6.1 Benodigde competenties

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

47

6.2 Duurzame inzetbaarheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Bijlage I:

Aangepaste strategietools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Bijlage II:

Normen en databases voor SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Bijlage III:

Ecodesign checklist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Bijlage IV:

Achtergrondinformatie LCA

Bijlage V:

36 MVO-issues ISO 26000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

76

7


Inleiding

Inhoud van dit handboek

Om duurzaamheid door te voeren, zijn verschillende disci-

Dit handboek duurzaamheid is geschreven voor alle

plines nodig. Deze disciplines beïnvloeden elkaar, werken

bedrijven in de high tech systems industrie en aanpalende

samen en hebben elkaar nodig. Maar ook samenwerking

sectoren die een stap (verder) willen zetten op het gebied

met externe partijen is van belang om duurzaamheid door

van duurzaamheid. Onder high tech systems verstaan we

te voeren (zie figuur).

machines, apparaten, instrumenten en transportmiddelen. Het handboek bevat inzichten en tools die bedrijven kunnen helpen om hun eigen koers op het gebied van duurzaamheid te bepalen.

8


Strategie proces (continue monitoring en integreren van best practices)

Research and Development & Marketing (Design for Sustainablity)

Duurzame Organisatie

Supply Chain Management & Inkoop (Sustainable supply chain)

Change management & Human Resource Management (Sustainable organisation)

Samenwerking & Stakeholdersmanagement

Achtergrond van dit handboek Dit handboek duurzaamheid is een resultaat van het project FME Duurzaamheidskompas. Dit proces is samen met 24 bedrijven doorlopen en daardoor ‘combat proven’ door de bemoeienis van deze bedrijven, die koplopers genoemd mogen worden. Hierna vindt u de deelnemende organisaties. Daarnaast hebben de volgende bedrijven een inbreng gehad in dit traject: Philips, AkzoNobel, Van Gansewinkel, M2i, Pré Consultants, CE Delft, Design Solutions, Bouwen met Staal, AELS, NEN en de duurzame zuivelketen. Het FME Duurzaamheidskompas is een vervolg op de voorstudie MJA3 van de hightechindustrie, waarin een visie is ontwikkeld op de manier waarop de sector tot 2030 energiereductie kan realiseren.

Uit het voorstudietraject zijn drie hoofdrichtingen naar voren gekomen voor het realiseren van een duurzame high tech systems keten in 2030: 1. Het is van strategisch en energetisch belang om de ketencirkel van de high tech systems te sluiten en te streven naar 100% recycling van gebruikte materialen. De belangrijkste driver is de toenemende schaarste van (een toenemend aantal) materialen die als grondstof dienen voor de sector. 2. Het is van strategisch en energetisch belang om de gebruiksfase van eindproducten te beïnvloeden. 3. Het is van energetisch en economisch belang om bij de aanmaakfase en de recyclefase zo min mogelijk energie te gebruiken. Door deze maatregelen kan een totale energiereductie worden behaald van 25 PJ in 2030! Dit is twee maal zo veel als de 13,4 PJ die de bedrijven in de overige industrie zelf gebruiken!


De hoofdfocus van het handboek is dus voortgekomen uit een energie- en materiaalvraagstuk. De nadruk ligt daarnaast ook op de manier waarop deze en andere planetaspecten ook profit kan genereren. Dit vanuit de basisgedachte dat duurzaamheid ook geld kan opleveren. Daarnaast komen ook people-aspecten aan de orde.

9

10


Leeswijzer •• Op zoek naar alle thema’s die spelen op het gebied van duurzaamheid? Lees hoofdstuk 1: Duurzaamheid.

•• Nieuwsgierig naar de manier waarop duurzaamheid kan

Duurzaamheid Wat is het?

Change

worden doorgevoerd als veranderproces? Lees hoofdstuk 2: Van prikkel naar PPP-strategie naar implementatie.

•• Wat betekent duurzaamheid voor strategievorming en

Strategie

samenwerking? Lees hoofdstuk 3: Strategievorming, met duurzaamheidsfocus, inrichten.

•• Meer informatie over wat duurzaamheid betekent voor R&D en marketing van productontwikkeling?

Productontwikkeling

Lees hoofdstuk 4: Productontwikkeling, met duurzaamheidsfocus, inrichten.

•• Geïnteresseerd in wat duurzaam inkopen behelst en wat

SCM

duurzaamheid betekent voor supply chain management? Lees dan hoofdstuk 5: Supply Circle Management, met duurzaamheidsfocus, inrichten.

•• Of met name benieuwd naar wat er in HRMprocessen verandert? Lees dan hoofdstuk 6: HRM, met duurzaamheidsfocus, inrichten.

HRM

11



1. Duurzaamheid

1.1 Wat is het? De essentie van duurzaamheid is dat er rekening wordt

Planet & profit

gehouden met toekomstige generaties door het combineren

People, planet & profit

van drie onderwerpen: people, planet en profit. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) betekent dat er

Energie & Materiaal

duurzaam wordt ondernomen. Duurzaamheid lijkt soms wel een hype, een toverwoord, een

Deze thema’s spelen door de hele keten. Om duurzame

containerbegrip waar alles onder valt. Dat komt waarschijn-

verbeteringen te realiseren, zullen bedrijven daarom (nog

lijk omdat het woord voor vele uiteenlopende zaken wordt

meer) over de muren van hun eigen organisatie heen moe-

gebruikt. Om het containerbegrip duurzaamheid meer

ten kijken en samenwerken met andere ketenspelers.

inzichtelijk te maken, staan hierna de belangrijkste thema’s die spelen weergegeven:

Berenschot MVO-model

TOTALE KETEN Materiaal tl Grondstoffase

PEOPLE

Sociaal

Veiligheid

Energie Toxiciteit Emissie

PROFIT

1e orde

2e orde

ONTWERPEN

PLANET

Materiaal

Product fabrikant Productiefase

Distributiefase

Klant

Recycling

Gebruikfase

Hergebruiksfase

12


Deze thema’s kunnen op verschillende manieren spelen binnen bedrijven (zie tabel). Ze komen deels overeen met de thema’s zoals gedefinieerd in de ISO 26000, maar de planetaspecten hebben meer de nadruk gekregen in dit model (zie hoofdstuk 3 voor een beschrijving van de ISO 26000). In elk bedrijf en elke keten zullen andere onderwerpen dominant zijn. Thema’s

Voorbeelden van onderwerpen die spelen bij bedrijven

HRM

Werkcondities Diversiteitsmanagement Kennisontwikkeling medewerkers (leven lang leren)

Goed bestuur

Vergroten transparantie (CSR) Ethisch gedrag Belangen van stakeholders Naleven van regels in de wet

Mensenrechten & eerlijk zakendoen

Maatschappelijk verantwoord inkopen Kinderarbeid Fair trade/price (in supply chain) Mensenrechten Anticorruptiebeleid/politieke inmenging

Welzijn & veiligheid

Veiligheid en welzijn (medewerkers, o.a. arbo) Consumentenbelangen Eerlijke marketing Arbeidsomstandigheden in de keten Leveren schoon drinkwater Leveren (basale) gezondheidsservices Leveren producten die gezondheid of veiligheid bevorderen Leveren producten die mobiliteit van mensen bevorderen

Maatschappelijke betrokkenheid

Ontwikkelen bedrijfsleven in ontwikkelingslanden Sociale gelijkheid Analfabetisme Reductie inkomensongelijkheid

Grondstof & materiaal

Gebruik grondstoffen en materialen Recycling Re-use/hergebruik Bio-based materiaal Reductie watergebruik

Energie

Fossiele brandstoffen Gebruik duurzame bronnen Energie-efficiency

Toxiciteit

Gebruik toxische stoffen en effecten op mens, dier en aarde

Emissies

CO2 (klimaat) Licht en geluid Invloed emissies (luchtverontreiniging, smog, zure regen, ozonlaag) Fijnstof

Flora & fauna

Ontbossing en erosie Uitputting vruchtbare aarde Invloed op ecosystemen en biodiversiteit

Profit

1e orde: kosten besparen in combinatie met bijdragen aan een duurzamere wereld 2e orde: omzet verhogen in combinatie met bijdragen aan een duurzamere wereld



1.2 Waarom is het belangrijk(er)?

13

De eerste drijfveer, het schaarser worden van grondstoffen (materialen en energie), heeft een grote impact op de (high

Duurzaamheid krijgt de laatste jaren steeds meer aandacht.

tech) industrie, omdat de industrie grootgebruiker van

Dit is het gevolg van enkele belangrijke drijfveren:

grondstoffen is. Steeds meer metalen en mineralen worden naar verwach-

Duurzaamheid

ting schaars (zie figuur, bron: New Scientist, 2007). Als grondstoffen schaarser worden betekent dit in eerste instantie hogere prijzen, maar uiteindelijk kunnen ze ook opraken. Daarnaast zullen goedkope fossiele grondstoffen voor energie op langere termijn schaars worden en op kortere termijn (de komende twee decennia) waarschijnlijk duurder worden. De totale bewezen hoeveelheid winbare aardolie komt overeen met 46 maal het huidige jaarlijkse verbruik. Voor gas is dat 63 en kolen 119 (bewezen reserves/ productie 2009, bron: Energy Outlook 2009, BP). Dit heeft

Drijfveren: 1. Materialen en fossiele energie worden schaarser 2. Milieuschade en klimaatverandering 3. Groeiende vraag door bevolkingsgroei en toename welvaart 4. Vraag naar duurzaamheid door klanten, overheid en andere stakeholders

zijn weerslag op de (high tech) industrie. De tweede drijfveer hangt samen met de consequenties van het gebruik: de toenemende milieuschade. Klimaatverandering (die wordt toegeschreven aan broeikasgasuitstoot, lees: CO2 maar ook methaan en lachgas), toenemende vervuiling en schade aan het milieu (zoals de ‘plastic soup’ en toxische emissies) zijn de gevolgen van de grote wereldwijde consumptie van grondstoffen. De industrie wordt daar (steeds vaker) medeverantwoordelijk voor gehouden.

14


De derde drijfveer voor duurzaamheid is de toenemende

1.3 Aanleiding voor bedrijven

vraag naar producten en voedsel waarvoor materialen, ener-

Daadwerkelijk aandacht besteden aan duurzaamheid (tijd

gie en schoon (drink)water nodig zijn. Dit komt ten eerste

en resources) kan op verschillende manieren worden

door de wereldwijde bevolkingsgroei; naar schatting van

getriggerd bij bedrijven. De aandacht kan ontstaan vanuit

de VN zijn er in 2050 meer dan 9 miljard mensen op deze

een interne ambitie (kans of wens) of door externe druk

aarde (bron: VN, 2009). Dit betekent dat de ‘bottom of

(noodzaak).

the piramide’ steeds breder wordt. Daarnaast stijgt de vraag door de toenemende welvaart in bijvoorbeeld BRIC-landen. Enerzijds betekent dat een groter marktpotentieel voor de industrie, anderzijds zullen de komende decennia nog meer in het teken staan van efficiëntere productie en efficiënter gebruik van materialen, energie en water. De vierde drijfveer komt voort uit de eerste drie. Steeds meer burgers, klanten en overheden vragen om duurzame producten, vanwege de schaarste en impact op het milieu. Ook bedrijven nemen dit steeds serieuzer zoals blijkt uit het onderzoek Strategie Trends 2011 (bron: Berenschot, 2011). Daarin scoort ‘duurzaamheid/MVO’ als aandachtspunt voor MT’s veel hoger dan voorheen: een zesde plaats ten opzichte van de veertiende plek van vorig jaar en nog veel

Voorbeelden van triggers om in duurzaamheid te

lager in het jaar daarvoor.

investeren Ahrend werd geconfronteerd met hogere milieuei-

Wat betekenen deze drijfveren voor bedrijven?

sen. Océ zocht een mogelijkheid om klanten low-

Bedrijven kunnen met deze veranderende omstandighe-

cost opties aan te bieden. Nedcar kijkt continu naar

den leren omgaan. Onder meer door beter om te gaan met

innovaties van toeleveranciers die het lakstraatpro-

schaarser worden materialen en fossiele energiedragers.

ces energiezuiniger en emissievriendelijker kunnen

Door milieuschade te verminderen door het beperken van

maken.

schadelijke emissies. En door andere duurzaamheidsthema’s die spelen in hun eigen organisatie of keten (zowel planetals people-onderwerpen) serieus op te pakken.



15

Duurzaamheid als kans

Duurzaamheid als kans betekent dat door ontwikkeling van planet- en people-aspecten er een hogere profit gerealiseerd kan worden. Een bedrijf start vanuit de eigen ambitie omdat het businesskansen ziet. Wij onderscheiden daarbij twee soorten: Duurzaamheid als kans

Voorbeelden

1e orde profit: Kosten besparen in combinatie met bijdragen aan een duurzamere wereld

• Besparing op ruw materiaal, energie, water • Besparen van emissie- en waterbehandeling • Besparen op vervoerskosten • Beperken van verzekeringskosten, milieubelastingen, ongevallenkosten, aansprakelijkheidskosten • Beperken van verwijderingskosten

2e orde profit: Omzet verhogen in combinatie met bijdragen aan een duurzamere wereld

• Inspelen op klantvraag naar duurzaamheid (ecolabels, ‘groene producten’) en/of nieuwe doelgroepen bereiken • Nieuwe (of kwalitatief betere) producten ontwikkelen en vermarkten • Ontwikkelen nieuwe businessmodellen • Gevolg: concurrentievoordeel,bij behoud markten en betreden nieuwe markten • Branding en image (CSR) • Motivatie medewerkers • Toegang tot subsidie

Werken aan duurzaamheid kan om verschillende redenen leiden tot meer marge (2e orde profit). Nieuwe duurzame producten (eventueel in combinatie met diensten) en het werken aan een duurzaam imago van het bedrijf kunnen behoorlijk winstgevend zijn: meer leads, meer omzet, meer marge, meer goodwill. 1e orde profit heeft altijd direct invloed op het terugdringen van de kostprijs, met behoud of

Voorbeeld: 2e orde profit, Philips Een steeds groter deel van het productportfolio van Philips bestaat uit ‘groene producten’. In 2010 is dat 38% en dat zal groeien naar 50% in 2015. Producten worden gezien als ‘groen’ als ze aan een relevant label voldoen.

vergroting van marge tot gevolg. De investeringsbeslissing is afhankelijk van het ROI window van een onderneming. Sommige bedrijven stellen minder strikte terugverdientijden aan investeringen die een grote bijdrage aan duurzaamheid hebben, omdat het ook 2e orde-effecten (imago) heeft.

Bron: jaarverslag Philips 2010.

16


Duurzaamheid als wens

Een vast onderdeel van de ISO 26000-aanpak is de stake-

Duurzaamheid kan ook ontstaan als wens van een bedrijf

holdersdialoog. Daarin worden (nog) niet expliciete eisen

om bij te dragen aan een duurzamere wereld. Bedrijven

en wensen van stakeholders zichtbaar gemaakt.

nemen dan een verantwoordelijkheid omdat ze dat als hun rol zien. Zij zetten zich daarbij belangeloos in op verschil-

Uit verschillende praktijkvoorbeelden blijkt dat er vaak een

lende thema’s uit tabel 1.

volgorde zit in de aanleiding om te starten met duurzaamheid. De eerste trigger is vaak een noodzaak door externe

Duurzaamheid als noodzaak

druk. Vervolgens, nadat de nodige stappen zijn gezet,

Duurzaamheid als noodzaak wordt afgedwongen door

kunnen ook kansen worden ontdekt of verdere wensen

de externe omgeving. De druk uit de omgeving kan van

ontstaan.

verschillende stakeholders komen en kent verschillende verschijningsvormen. Stakeholders

Hoe zichtbaar?

Overheid

Wetgeving en handhaving Duurzaam inkopen en launching customer Normen en standaarden (license to operate) Subsidie

Concurrenten

Concurrenten lopen voor op het gebied van duurzaamheid (duurzame producten) en vergroten daarmee hun marktaandeel

Shareholders

Druk vanuit shareholders Bonus gebaseerd op duurzaamheidsperformance Dow Jones Sustainability Index

Klanten

Vraag naar duurzaamheid/duurzame producten Labels Vraag naar informatie over milieu-impact Consumentenbelangen Brand en imago (media)

Publieke opinie

Beeldvorming in media (zowel positief als negatief) Imago Sustainability Index

Toeleveranciers

Vraag naar milieu-impact Innovaties Kiezen voor duurzamere klanten

Consumentbelangen

Veiligheid producten Product en supply chain vergelijkingen Imago (media) Media-aandacht (zowel positief als negatief)

NGO’s

Media-aandacht (zowel positief als negatief)

Directe omgeving

Invloed Vergunningen



17

Commodity?

Voorbeeld: aanleiding ontstaan duurzaamheid bij AkzoNobel ‘Hoewel binnen AkzoNobel al eerder aandacht bestond voor gezondheid, veiligheid en milieu, tekenden de contouren van een MVO-beleid zich vanaf 2002 steeds duidelijker af. “De strategie stond vooral in het teken van het formuleren van beginselen gericht op verantwoorde groei. Niet alleen moesten onze medewerkers hiermee vertrouwd raken. We moesten deze principes ook uitdragen aan leveranciers. De afdeling Inkoop beschreef tien leidende principes - van het tegengaan van corruptie en kinderarbeid tot het stimuleren van goede arbeidsomstandigheden en een goed milieubeleid - en vroeg leveranciers deze Supplier Policy te ondertekenen”, verklaart Corporate Director Sustainability André Veneman. “Ook speelde compliance - het voldoen aan milieustandaarden – een belangrijke rol.”’ Bron: Corporate responsibility in de boardroom, Atos Consulting, 2010.

Niet doen: risico’s!

Duurzaamheid kan veel opleveren (1e en 2e orde profit). Niet aan duurzaamheid werken betekent niet hoeven te investeren. Dat klinkt goed misschien goed, maar het brengt ook risico’s met zich mee. Neem bijvoorbeeld imagoschade en als gevolg daarvan een afnemend marktaandeel, hoge investeringen door aanpassing aan wetgeving, geen license to operate, afhankelijkheid van bepaalde hoogwaardige (maar zeldzame) materialen.

Als iedereen op dezelfde wijze aan duurzaamheid werkt, levert het geen onderscheidend vermogen meer op. Dat klopt, maar in elk geval is de planeet daarbij gebaat. De verwachting is echter dat we nog maar aan het begin van een lange transitieperiode staan, gezien de complexiteit van het duurzaamheidsvraagstuk. Eenvoudige oplossingen met een grote impact lijken slechts beperkt voorhanden. Nu kunnen ondernemingen dus onderscheidend zijn op het gebied van duurzaamheid, maar over twintig jaar is dat waarschijnlijk anders; elk bedrijf heeft dan duurzaamheid op een of andere manier (blijvend) doorgevoerd. Op de weg daarnaartoe moet elk bedrijf zijn eigen weg en accenten kiezen. Daarom komen in de volgende hoofdstukken inzichten en tools aan de orde die bedrijven kunnen helpen om hun eigen koers op het gebied van duurzaamheid te bepalen.

18


2. Van prikkel naar PPP-strategie naar implementatie •• Hoe komt duurzaamheid uw organisatie ‘binnen’?

2.1 Bottom-up benadering

•• Hoe kunt u duurzaamheid verder doorvoeren?

Inzicht in de kansen, wensen of noodzaak om stappen te maken op het gebied van duurzaamheid, kan zowel top-

Deze twee vragen worden in dit hoofdstuk beantwoord.

down als bottom-up ontstaan. In de praktijk is het vaak een

Eerst lichten we toe op welke manieren prikkels de orga-

combinatie van beide, omdat ergens in de organisatie de

nisatie kunnen binnenkomen (bottom-up). Vervolgens

eerste prikkels binnenkomen om te gaan bewegen.

geven we aan hoe duurzaamheid als een change-proces vanuit de strategie kan worden doorgevoerd. Dat is een

Organisatie

belangrijke voorwaarde voor het goed implementeren van duurzaamheid.

Omgeving

Planet

Top-down

Stakeholders (Overheid, shareholders, klanten, toeleveranciers, belangengroepen, NGO’s)

Wat doet een bedrijf anders? Duurzaamheid komt door middel van verschillende

People

Profit

Bottum-up

prikkels het bedrijf binnen en noodzaakt tot een reactie. Het veranderproces om duurzaamheid door te voeren, is niet anders dan in andere verandertrajecten. Wel verschilt het qua inhoud.

Binnen een organisatie werken mensen die continu prikkels ontvangen. Een medewerker praat met klanten, toeleveranciers, maar is ook burger en consument. In deze rollen vergaart hij continu informatie, die leidt tot nieuwe kennis en inzichten die ook de organisatie binnenkomen. Daarnaast kunnen ook nieuwe werknemers en managers nieuwe inzichten inbrengen. Nieuwe inzichten kunnen leiden tot nieuw gedrag. Een medewerker of manager kan bijvoorbeeld op eigen houtje duurzamer gaan handelen. Bijvoorbeeld aan afvalscheiding doen en bewust kiezen voor een hybride leaseauto. Ook kan er op eigen initiatief duurzamer gewerkt worden, hoewel dat waarschijnlijk wel in overleg is bepaald. Zo kan een engineer ecodesignprincipes gaan toepassen bij conceptkeuzen, een inkoper kan duurzaamheidscriteria meegeven in de nieuwe suppliercriteria, een marketeer kan opteren voor ‘groene’ producten. Voor grote veranderingen is echter meer ‘power’ nodig en dus afstemming met veel collega’s en anderen. Dit leidt in de meeste gevallen tot een vraag om commitment van de top van de organisatie. Dit commitment is vaak van doorslaggevend belang om duurzaamheid echt te verankeren in de organisatie. Medewerkers kunnen een grote rol spelen in het informeren en prikkelen van de top van een organisatie om een standpunt in te nemen op het gebied van duur-


Change

19

zaamheid. Dit is niet nodig als de topman of het MT zelf

Bij het goed doorvoeren van een veranderproces, zoals hier-

diegenen zijn die de prikkels inbrengen.

voor weergegeven, gelden belangrijke aandachtspunten die zijn ontwikkeld door Kotter: 1. Urgentiebesef vestigen.

2.2 Top-down benadering

2. De leidende coalitie vormen.

Het doorvoeren van duurzaamheid in de organisatie kan

3. Een visie en strategie ontwikkelen

gezien worden als een gewoon veranderproces. Daarom

(identiek aan diagnosefase).

presenteren we in deze paragraaf enkele standaard stappen-

4. De veranderingsvisie communiceren.

plannen en tools voor verandering.

5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren. 6. Kortetermijnsuccessen genereren.

Een top-down benadering betekent dat er eerst een strategievormingsproces plaatsvindt (zie hoofdstuk 3). Daarna wordt de strategie uitgevoerd: de strategie-implementatie of

7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen. 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur.

‘deployment’. We gaan ervan uit dat dit een beheerst proces van invoering is, waar stap voor stap gewerkt naar het eind-

Met behulp van dit stappenplan en de genoemde aandachts-

doel: een nieuwe beheerste eindsituatie.

punten kunnen bedrijven duurzaamheid doorvoeren in hun organisatie.

Er bestaan vele stappenplannen voor het doorvoeren van een verandering. Elke beheerste of maakbare verandering bestaat uit de volgende hoofdfases:

20


Zoals gezegd, is het doorvoeren van duurzaamheid te zien

2.3 Wat wordt er dan geïmplementeerd?

als een beheersbare verandering. Maar dit is niet bij elke

Allereerst wordt er een nieuw strategieproces geïmplemen-

organisatie het geval; er kan ook sprake zijn van chaos of

teerd dat rekening houdt met allerlei duurzaamheidsaspec-

verstarring, zoals blijkt uit onderstaande checklist.

ten (zie hoofdstuk 3). Deze gekozen duurzaamheidsaspecten worden vertaald in producten en diensten die onderschei-

Als er geen sprake is van een beheersbare situatie, kan door-

dend zijn in de markt.

voering van duurzaamheid niet goed bestuurd worden en kost het mogelijk veel meer moeite om het door te voeren.

Om deze producten en diensten te ontwerpen, te maken en te onderhouden, dienen twee belangrijke bedrijfsprocessen anders ingericht te worden. Het betreft het productontwikkelingsproces (zie hoofdstuk 4) en het Supply Chain Management (SCM) proces (zie hoofdstuk 5). Om dit professioneel te doen, staan bekende en nieuwe tools, informatiebronnen (waaronder databases) en competenties van medewerkers ter beschikking. Deze lichten we in de volgende hoofdstukken verder toe.


Strategie

21

3. Strategievorming inrichten met duurzaamheidsfocus Duurzaamheid kan voortkomen vanuit verschillende prik-

Wat doet een bedrijf anders?

kels en ook (deels) bottom-up ontstaan. Uiteindelijk leidt

Het strategieproces wordt complexer doordat

dat tot strategische vragen. Typische voorbeelden hiervan

er naast profit-aspecten ook rekening gehouden

zijn:

wordt met people- en planet-aspecten. En omdat er

•• Wat vragen onze klanten van ons op het gebied van

daarom rekening wordt gehouden met (partijen en

duurzaamheid, nu en op termijn?

ontwikkelingen) in de hele keten.

•• Wat doen onze concurrenten op het gebied van duurzaamheid? •• Waar staan we nu met ons duurzaam portfolio? •• Komen we door schaarste van materialen in de problemen? •• Moeten we inzetten op CO2, energie of materiaal en/of moet dat in een bepaalde volgorde? •• Wat doen we met recycling? •• Waar zitten de quick wins en waar zitten de taaie problemen? •• Hoe snel kan de supply chain meeademen? •• Zijn er nieuwe technologieën die ons een voorsprong op het gebied van duurzaamheid kunnen verschaffen? •• Wat levert duurzaamheid op en wat gaat het kosten? Hierboven een zeer recent high tech systeem: de De antwoorden op deze vragen zullen per organisatie verschillen. In dit hoofdstuk presenteren we een standaard strategie(proces)aanpak, waarin bovenstaande vragen kunnen worden meegenomen. We gaan specifiek in op bestaande strategietools waarin duurzaamheid al deels te vangen is. Daarnaast komen aangepaste strategietools aan de orde.

snelle, elektrische bus van Wubbo Ockels.

22


3.1 Strategieproces

Hierna staat een overzicht van de belangrijkste elementen

Een strategieproces wordt in elke organisatie anders inge-

in dit proces aangegeven. In veel van de genoemde modellen

richt, met verschillende diepgang. Tot enkele jaren geleden

(tools) is het mogelijk strategische duurzaamheidsvragen

was de opvatting dat strategie een maal in de drie tot vijf

automatisch mee te nemen. Aangepaste tools staan cursief

jaar ingericht diende te worden. Inmiddels is strategievor-

weergegeven.

ming steeds meer een continu proces geworden.

Wat kan ik?

Hoe ga ik dat aanpakken?

Analyse

Doorvertalen

Welke reële opties heb ik?

Wat wil ik?

Opties

Zoeklicht

A

B

C

D

Wie doet wat, hoe en wanneer?

Wat kies ik? Keuze

Executie

Scenario’s

Monitoren

Waar moet ik op inspelen?

Presteren we op niveau?

Stadium

Zoeklicht

Scenario’s (externe analyse)

(Interne) analyse

Opties

Onderzoeksactiviteiten

Huidig speelveld en mogelijk toekomstig speelveld vaststellen

Brede externe verkenning, klantonderzoek Scenario’s, inclusief stakeholder-analyse Impact scenario’s op de eigen business

• Interne analyse: welke historische keuzen werken goed, welke minder? • Waar zijn we goed in, waarin niet?

Welke opties zijn er in elk van de scenario’s, welke opties hebben meerwaarde in meerdere/alle scenario’s?

Werkvormen

• Sessie met MT/ sleutelspelers • Tokamak (unfreezing)

Sessies met sleutelspelers

Werkgroepen met aansluitend concluderende sessie met sleutelspelers

• Sessies met sleutelspelers • Expertsessies • Tokamak (selection)

Deliverables

• Te verkennen scope voor de toekomstige business, input voor scenario’s • Breed geformuleerde ambitie

• Scenario’s met marktontwikkelingen, gedrag stakeholders • Impact op (financiële) performance business per scenario

• Performance • Rentabiliteit per PMC, etc. • Kerncompetenties • Sterkten en zwakten

• Strategische opties per scenario • Beschrijving shortlist met opties

Inzetbare modellen (voorbeelden, niet compleet)

• Visie / missie • Porter incl. DEPEST • Technology scan

• Ketenanalyse • DMU, UBR en USP • MABA • Ansoff • Productassessment • Concurrentie-analyse • Ketenanalyse

• Kerncompetentieweb • NEVAT Maturity Assessment

• Opties per scenario • SWOT • Abell (omklapmo-del) • WARM- methodiek

23


Strategie

Stadium

Keuze

Door-vertalen

Executie

Monitoring

Onderzoeksactiviteiten

• Performance van opties • Benodigde condities/ re-sources • Feasibility

• Ontwerp businessmodel • Marketing, strategische positionering • Procesontwerp (indien gewenst) organisatie-inrichting • ICT, etc.

• Initiëren uitvoering • Projectorganisatie • Verwerken in HR- proces (targets, competentieontwikkeling, etc.) • Veranderstrategie

Volgen van prestaties en externe omgeving (met name elementen uit scenario’s

Werkvormen

Stafactiviteit, mogelijk werkgroepen

• Werkgroepen als onderdeel projectorganisatie i.c.m. lijn • Launching customers betrekken • Tokamak (action planning)

Projecten en lijnorganisatie

• Ongoing MIS • Future Radar Team (komt per Q bij elkaar)

Deliverables

• Business- case per optie • Keuze verwerkt in business- plan

• Businessmodel (zie lijst met aspecten) • Governance

• Projectplanning • Projectorganisatie c.q. onderbrenging in lijn • Veranderstrategie • Communicatieplan

• KPI’s • Rapportageformats • P&C-cyclus

Inzetbare modellen (voorbeelden, niet compleet)

• Business- cases • RRR- analyse

• Businessmodel canvas • Besturingsmodel • Claim to fame • Prototyping • Pilots • Testpanels • Market testing

• Projectplanning • Doorbraakprojecten • Training on the job • Ervarend leren

• BSC • EFQM/INK • PDCA • Winstgevendheidsmetingen • Marktaandeel metingen • Marktontwikkelingsmetingen

3.2 Strategietools Om duurzaamheid te integreren in het strategieproces, zijn de bestaande tools niet toereikend. Daarom zijn enkele ervan aangepast of nieuw gemaakt. De beschrijving van deze gewijzigde tools staat in bijlage I. Wat moet ik?

Wat kan ik?

Ongewijzigd

Ketenanalyse

X

X

X

Ketentypering

X

Porter (met DEPEST)

X

BCG/Maba

X

DMU, UBR en USP

X

Ansoff

X

Productassessment

X

Wijzigen

Waarvoor gebruiken?

Wat is er gewijzigd?

Genereren opties

Scope

X

Genereren opties

Nieuwe typering

X

Genereren opties

Checklist

X

Genereren opties X

X

Genereren opties

Nieuwe USP’s

Genereren opties

X

X

Genereren opties

Nieuwe USP’s

Technologiescan

X

X

Genereren opties

Scope

NMA

X

X

Genereren opties

Nieuwe MVO-reeks

X

X

Genereren opties

Scope

Genereren opties

NIEUW

Kerncompetentieweb WARM-methodiek

X

X

NIEUW

24


ISO 26000 als overkoepelende gedachte

Voor het goed behandelen van deze thema’s is een proce-

Naast het meenemen van duurzaamheid in bestaande of

saanpak ontwikkeld, gebaseerd op de ISO 26000:

aangepaste tools, is het ook mogelijk om een strategisch proces uit te voeren, speciaal gericht op duurzaamheid. De ISO 26000 is een internationaal geaccepteerde standaard aanpak daarvoor.

Identificeren van stakeholders en invloedssfeer (2& 3) Visie op MVO (1) Principes van MVO (1)

Kernthema’s (4)

ISO 26000 is een richtlijn voor het implementeren van MVO in een organisatie. De richtlijn gaat hierin uit van

Evaluatie en verantwoording (10)

zeven MVO-principes en zeven MVO-kernthema’s die vallen onder maatschappelijke verantwoordelijkheid. De

Impacts (5)

Implementatie (9)

Stakeholderdialoog (6)

generieke MVO-principes vormen de basis bij ieder besluit en iedere activiteit van een organisatie. Het gaat om de volgende principes: •• Accountability (verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen). •• Transparantie. •• Ethisch gedrag. •• Respect voor stakeholderbelangen. •• Respect voor weten regelgeving. •• Respect voor internationale gedragsnormen. •• Respect voor mensenrechten. Per principe geeft de richtlijn aan op welke manier een organisatie hier invulling aan kan geven. De zeven MVOkernthema’s, die in iedere organisatie aandacht kunnen krijgen, zijn onderverdeeld in 36 subthema’s, de zogeheten MVO-issues (zie bijlage V). Organisaties kunnen zelf bepalen of en in hoeverre een bepaald MVO-issue relevant is, maar op elk van de zeven kernthema’s zal actie moeten worden ondernomen. Per subthema geeft ISO 26000 richtlijnen voor invulling.

Het Milieu

Mensenrechten

Eerlijk Zaken Doen Goed bestuur

Arbeidsomstandigheden

Maatschappelijke betrokkenheid Consumentenbelangen

Strategie en Beleid (8)

Eisen en verwachtingen ten aanzien van MVO (7)

25


Strategie

3.3 Veranderende strategische scope

De industrie zal zich ook moeten aanpassen aan de (waar-

Niet alleen zijn er andere tools nodig voor het doorvoeren

schijnlijk blijvend) hogere energieprijzen. Dat kan door

van duurzaamheid, ook het strategisch perspectief voor de

prijzen door te berekenen of door het energieverbruik terug

industrie verandert door dit thema. Daarom beschrijven we

te dringen of gebruik te maken van duurzame bronnen:

in deze paragraaf de belangrijkste (inhoudelijke) verande-

trias energetica. Deze trias energetica kan toegepast wor-

ringen die van invloed zijn op de strategievorming.

den op het eigen productieproces, de keten, maar ook op de gebruiksfase van de producten. In de gebruiksfase wordt

Het strategisch perspectief voor de (high tech) industrie

meestal de grootste hoeveelheid energie verbruikt (‘dat geldt

verandert met name door de schaarste van energie en

zeker als er een stekker aan het product zit’).

materiaal. Dit kan uiteenlopende gevolgen hebben voor de industrie: •• Ontwikkelen van materiaalefficiënte producten en productieprocessen door beperken van de materiaalbehoefte en eindige materialen zo efficiënt en schoon mogelijk te gebruiken. •• Sluiten van de materiaalketen door hergebruik van materialen (cradle-to-cradle). •• Zoeken naar alternatieven voor schaarse materialen.

g B ter epe iaa rk d lea e an vra a ma

en Bep erg er iea k de an vra a

e

3

1

2

ik ru eb l rg riaa He ate m

2

m za ur du ie uik rg br ene

g

Ge

1

3

Indien nodig, gebruik fossiele brandstoffen zo efficiënt en schoon mogelijk

Indien nodig, gebruik eindige materialen zo efficiënt en schoon mogelijk

Trias Energetica

Trias Materialis

26


Van keten naar gesloten cirkel

Demonteren en scheiden. Na inwinning wordt het product

Nu steeds meer materialen schaars worden en door de

gedemonteerd (eventueel kunnen onderdelen direct worden

milieuschade van afgedankte producten is hergebruik van

hergebruikt) en vervolgens gescheiden (in sommige gevallen

grondstoffen van groot belang. Daarvoor is het volledig slui-

tot op materiaalniveau).

ten van de keten (cradle to cradle) een oplossing (zie bijlage I en paragraaf 5.4 voor de WARM-methodiek die ingaat op de strategische besluitvorming hiertoe). Het sluiten van de

Grondstoffen winnen

Productie basismaterialen

Productie onderdelen

cirkel houdt in dat (bijna) alle materialen en onderdelen volledig zijn te hergebruiken voor nieuwe producten of bio-

‘Brengen’

Assemblage eindproducten

logisch afbreekbaar zijn. Bij hergebruik mag geen downcycling optreden, met andere woorden: de eigenschappen van

Materiaal recycling

het gerecyclede materiaal mogen niet minder zijn dan die van de ‘virgin’ materialen. Bij biologisch afbreekbaar betreft

Component recycling PP

X-ray buis

Printer

‘Halen’

het materialen die in de natuur (relatief) snel kunnen wor-

Inzameling en inspectie

den afgebroken. Naar verwachting wordt het eind van de keten, het inwinnen, scheiden en herwinnen, belangrijker.

Marketing en gebruik van producten

Product recycling

Het demonteren en scheiden van zeer specifieke materialen/producten of producten met een hoog stuklijstniveau, gebeurt waarschijnlijk door de OEM’ers, de rest door recyclingbedrijven.

Verkoop Eindfabrikant

Gebruik

Herwinnen. Uiteindelijk worden producten, componenten of materiaal herwonnen. Het herwinnen van materiaal

Toeleverancier

Inwinnen

wordt waarschijnlijk in de meeste gevallen door recyclebedrijven en materiaalleveranciers gedaan. Leveranciers

Materiaal

Demonteren

Basismateriaal

van ‘virgin’ materialen kunnen een andere rol vervullen door over te schakelen op herwinprocessen van gerecycled materiaal.

Herwinnen

Vanuit het perspectief van bedrijven kan de cirkel in drie belangrijke stukken worden opgedeeld: Inwinnen. Na gebruik moet het product efficiënt kunnen worden ingezameld. Dit kan door een aparte gescheiden

•• Cradle-to-gate: het stuk wat nu vaak wordt aangeduid als de supply-fase.

retourlogistiek of door een efficiënte onttrekking aan de

•• Use: de gebruiksfase van het high tech system.

totale afvalstroom (wat voor consumentenproducten

•• Gate-to-cradle: het stuk wat nu vaak wordt aangeduid

meestal het geval zal zijn). OEM’ers houden zich vaak niet bezig met het eind van de keten; dat lost het recyclebedrijf wel op. Er zijn enkele grote mondiale recyclebedrijven en veel regionale partijen die meestal ook optreden als inwinner. Omdat inwinnen een strategisch belangrijke rol kan worden, zou de OEM’er deze rol meer naar zich toe kunnen trekken. Samenwerking is ook een goede mogelijkheid; vanuit de scheidingstechnologie gedacht, zou ook de OEM’er het inwinnen kunnen verzorgen (met name bij hoogwaardige producten met veel klantcontact). Ook toeleveranciers kunnen verantwoordelijk worden voor afdanking van hun product/onderdeel en dit ook zelf terugnemen. De recycler richt zich vaak mondiaal op het inwinnen van andere producten. Indien de recycler voor afval betaalt, wordt het interessanter voor andere partijen om in te winnen.

als de recyclefase.

27


Strategie

Open of gesloten gate-to-cradle fase?

In het sluiten van de keten kan een OEM’er verschillende rollen vervullen. De keten kan gesloten worden door middel van een closed, een open of een semi-closed loop.

Verkoop

Ketenregisseur kiest ketenspeler en schrijft voor

Eindfabrikant

Toeleverancier

Ketenregisseur laat aktiviteit aan vrije markt over

Gebruik

Inwinnen

Closed

Materiaal

Demonteren

Basismateriaal

Verkoop Herwinnen

Feed in

Eindfabrikant

Gebruik

Semi closed

Toeleverancier

Inwinnen

Materiaal

Demonteren Verkoop Basismateriaal

Herwinnen

Feed in

Eindfabrikant

Gebruik

Toeleverancier

Inwinnen

Open

Materiaal

Demonteren

Basismateriaal

Herwinnen

Feed in

De keuze voor een open, gesloten of semigesloten loop kan per product of bedrijf verschillen. Sommige ketens zullen regionaal gesloten worden, andere op mondiaal niveau. De volgende tabel beschrijft de voordelen van de verschillende loops. Soort loop

Beschrijving

Voordeel voor OEM

Closed loop

OEM haalt zelf producten terug door direct klantcontact en houdt regie over dit deel (selecteert zelf partijen die keten sluiten). Blijft transparant voor OEM’er wat er met materialen gebeurt

Klantcontact aan eind levenscyclus product (commercieel voordeel) Regie over waardevolle materialen Second life van componenten en subsystemen

Open loop

Geen regie OEM’er over hergebruik van producten, worden door gebruiker afgevoerd en door andere partijen hergebruikt of verschot, voor (goedkope) consumentproducten wellicht een economisch interessante optie

OEM’er hoeft niet te investeren in (internationale) inwinning Ontstaan regionale economies of scale omdat een afvalverwerker in een regio alle producten verwerkt met als bijkomstig voordeel beperkt transport

Semi-closed loop

OEM’er heeft belangrijke regierol, maar niet over volledige materiaalstroom, scheiden en herwinnen gebeurt bijvoorbeeld door een andere partij en materialen niet terug naar OEM’er

OEM’er heeft wel een regierol Meer flexibiliteit en mogelijkheid voor economies of scale

Om de keus te bepalen voor een closed, open of semi-closed loop, moeten er strategische en organisatorische afwegingen gemaakt worden. De WARM-methodiek is daarvoor een goed hulpmiddel (zie bijlage I).

28


Gebruiksfase cruciaal voor energieverbruik high tech

Waar ga ik duurzaamheidswinst behalen?

system

Om goed zicht te krijgen op de duurzaamheidsprestaties van

De gebruiksfase van een product is vele malen langer dan

een onderneming, is het handig om een Life Cycle Analysis

de productiefase. Het energiegebruik in de gebruiksfase is

(LCA) te maken of meerdere LCA’s van het productportfo-

ook vele malen groter dan dat in de productie- en recycle-

lio. Een LCA is een methode om de milieu-impact van pro-

fase. Energiewinst is dus met name in de gebruiksfase te

ducten te meten over hun gehele levensfase - van grondstof

realiseren.

tot end-of-life fase (zie hoofdstuk 4). Nieuwe businesskansen door 2e orde profit-denken Gebruik

Duurzame oplossingen met betrekking tot energie en materialen bieden ook nieuwe businesskansen. Er zijn drie belangrijke manieren om deze nog beter te verzilveren: 1. Nieuw businessmodel voor de hele keten,

Verkoop

waarin diensten en het vervullen van

Eindfabrikant

hogere functies centraal staan. 2. Aanbieden van producten die over de gehele levensloop

Toeleverancier

goedkoper zijn (Total Cost of Ownership (TCO)

Materiaal Basismateriaal

Herwinnen

Inwinnen

Demonteren

is lager) of die duurzaamheid als USP hebben. 3. Nieuwe rollen oppakken in het nieuwe deel van de keten (inwinnen, scheiden/demonteren, herwinnen). TCD Duurzame producten

In de tijd gezien is de gebruiksfase de belangrijkste fase in de totale levenscyclus. Dienst/ hogere functies

Veel nieuwe machines en apparaten (denk aan wasmachines en auto’s) kennen een veel lager energiegebruik dan


Gebruik

oude machines. Deze lijn kan doorgezet worden voor alle hightechproducten. Het beperken van de stand-bytijd van

Toeleverancier

Inwinnen

apparaten en machines is een goed voorbeeld van de wijze waarop relatief eenvoudig een aanzienlijke energiebesparing

Materiaal

Demonteren

bereikt kan worden. Daarnaast zijn er producten in ontwikkeling die de benodigde energie uit de omgeving halen

Basismateriaal

Herwinnen

(‘energy scavenging’).

NBD Sluiten keten

Oprekken van de gebruiksfase

De (verlenging van de) levensduur van een object/systeem speelt ook een belangrijke rol in de beperking van de materi-

Het in toenemende mate aanbieden van diensten zou een

aalvraag. Door met minder (schaarse) materialen de levens-

van de grote veranderingen in de komende decennia in de

duur van een product te verlengen, is ook minder materiaal

hightechindustrie kunnen zijn. Dit betekent dat niet alleen

nodig om een bepaalde functie te realiseren. Het verlengen

een product wordt aangeboden, maar ook dat de klant

van de gebruikstijd kan verder gestimuleerd worden door

verder wordt ‘ontzorgd’. In de volgende tabellen staan voor-

reparatie of hergebruik van product(onderdelen). Tot slot

beelden van hoe dat zou kunnen.

kan gebruik van duurzame materialen, in de zin dat ze lang meegaan, bijdragen aan het verlengen van de levensduur van een product.

29


Strategie

Suggesties voor aanbieden services

TCO -oplossingen

Verduurzamen gebruiksfase levensduur

Verduurzamen gebruiksfase energieverbruik

Gate-to-cradle

Opmerking

1. Services aan een product toevoegen

• Onderhoud • Opleiding • Upgrading • Modificaties

• Upgrading ter verlenging levensduur • Modificaties ter verlenging levensduur • HW/SW meer dan tien jaar compatible • Modegevoelige (esthetische) onderdelen vervangen door nieuwe onderdelen • Remote sensoring

• Advies en training waste-reductie • Energiereductie advies en training • Remote sensoring • Game voor alle operators op basis van remote sensoring • Energieverbruik aanbieden met green certificates (klimaatneutrale operatie) • Energieverbruik aanbieden met eigen duurzame bron (bv. PV of windmolen)

Na gebruik het systeem ‘ophalen’

Scheiden esthetische, technische en economische levensduur

2. Het gebruik van een systeem aanbieden

• Huren/leasen • Pay per use

• Minder onnuttige reserveonderdelen op voorraad • Minder systemen geplaatst vanwege efficiency • Hogere omloopsnelheid van de beste machines • Alleen voor essentiele subsystemen (bv accu’s)

• Inzetten door OEM’er van de meest energie-efficiënte systemen (hybride) • Energieverbuik met greencertificates (klimaatneutrale operatie) • Optimale lager gewicht kan ingezet worden. Risico heeft minder effect bij klant

• Maximaal inzetten op next-life opties van totale systemen, subsystemen en componenten • Systeem blijft van OEM’er • Zeldzame materialen altijd beschikbaar

• Minder verkoop systemen • Meer grip op materiaalstroom

3. Faciliteren van shared use

Shared service centre

• Nog minder systemen geplaatst vanwege efficiency • Systemen op handige locaties op de wereld geplaatst

Optimaal inplannen klantenpatronen voor minimale omsteltijden/ energieverbruik Zoeken naar klanten in de buurt voor optimale bezettingsgraden

4. Het eindresultaat aanbieden

Verkopen van de hogere functies

• Overnemen van het proces (afdeling) van de klant • SLA’s afspreken • Tracking and tracing van klantproducten aanbieden

Terugbrengen van aanwezigheid systeem bij de klant (alleen wanneer nodig)

Maximaal inzetten op next-life opties inclusief nieuwe ontwerpoplossingen

• Nog minder verkoop systemen • Meer customer intimacy • Meer restwaarde van niet veel gebruikte systemen

5. Vervangen van het systeem door informatie(diensten) indien mogelijk

Hoge toegevoegde waarde van informatie 24/24, 7/7

• Meer hardware in softwareoplossingen omzetten • Web-based oplossingen

Geen logistieke bewegingen meer

• Alleen hardware • Minder end-of life logistiek

Geen verkoop systemen meer, full service

Nog minder verkoop systemen

30


Services voor end of life

Klant van de OEM’er

OEM’er

Supplier

Bepalen end-of life

Installed-base monitoren Aanbieden low-cost optie in plaats van goedkoop systeem concurrent

Trainingen operator

Inwinnen

Terughaallogistiek aanbieden Betrouwbare gate-to-cradle Restwaarde betalen en/of met nieuwe systeem verrekenen Asset management

Reversed logistics door suppliers

Demonteren

Aantoonbare recycling aanbieden

Demontage door supplier FMEA-analysen RFID-chips plaatsen Design fir Disssasemby-adviezen Ladder van Lansink-adviezen Traceability verzorgen Parts management

Nieuwe scheidingsmethoden

Herwinnen

Zeldzame materialen terugleveren Terugleveren van gereviseerde componenten voor rest installed base klant Parts management bij klant

Zeldzame materialen terugleveren met virgin kwaliteit Terugleveren van gereviseerde componenten Certificering rebirth product Downgrade opties aanleveren

Aanbieden B-keuze of second life component marktkanaal Ontbrekende onderdelen verwerven

De Total Costs of Ownership (TCO) betreffen de totale

Voorbeeld: Geld verdienen met duurzame

kosten gedurende de hele levenscyclus van een product.

producten door TCO, AkzoNobel (bron redOrbit-

Inkopers vinden deze in toenemende mate belangrijk. Ook

website)

consumenten letten in sommige gevallen op de TCO (hoewel minder dan bedrijven), met name voor investeringsgoe-

AkzoNobel is depending on green products to

deren, maar ook voor bijvoorbeeld spaarlampen. Als er meer

drum up more sales and offset mounting pres-

op de totale levenskosten wordt gelet, kan een hogere aan-

sure related to the slowing housing markets in

schafprijs worden verantwoord, doordat het product in zijn

the U.S. and Europe, redOrbit reports. “We no

levenscyclus (aantoonbaar) goedkoper is. TCO kunnen goed

longer sell a product, we sell energy savings,

gekoppeld worden aan duurzaamheid. Producten met een

and clients are willing to pay extra for it,” Vene-

langere levensduur, minder energiekosten, minder storing

man told redOrbit.

en onderhoud (servicebeurten) zijn zowel vanuit econo-

Intersleek 900 is one of Akzo Nobel’s sustainable

misch oogpunt als uit duurzaamheidsoptiek interessant.

products. It’s a paint for ships’ hulls that allows large vessels to pass more efficiently through water. It also reduces fuel consumption and transportation costs by at least six percent. Although the new paint costs five times more than conventional hull coating, the company says it could deliver up to $2.5 million savings over a five year period for a typical ship.

In het nieuwe deel van de keten (inwinning, scheiding, herwinning) zijn er ook businesskansen. Door een rol in de keten te gaan spelen, kunnen winstgevende nieuwe activiteiten worden ontwikkeld.

31


Strategie

3.4 Het belang van samenwerking

Samenwerken op het gebied van innovatie komt al regel-

Samenwerking met andere partijen is een belangrijk aspect

matig voor in de hightechindustrie. Een nieuwe uitdaging

van duurzaamheid. Het sluiten van de keten betekent dat

voor veel bedrijven is samenwerking om de keten te sluiten.

partijen onderling afspraken moeten maken of intensief

Belangrijk hierbij zijn schaal- en efficiencyvoordelen, risico’s

moeten samenwerken om het inwinnen, demonteren en

delen, toegang tot marktkanalen en nieuwe kennis.

herwinnen te organiseren. Ook het realiseren van energiezuinige producten, betekent vaak samenwerking met andere

In de volgende tabel staan de samenwerkingspartners aange-

partijen.

geven (zowel binnen de eigen organisatie en daarbuiten) die nodig zijn om de keten te sluiten en energiezuinige proces-

Uitgangspunt voor een goede samenwerking is aanvullend-

sen en producten te realiseren. Ook zijn hun belangen en

heid. Indien die helder is, gaat het samenwerken veel beter.

manieren om hen te betrekken weergegeven.

Samenwerken op het gebied van duurzaamheid kent vaak de volgende soorten win-win situaties: •• Risico’s delen (financieel en technologisch). •• Schaal- en efficiencyvoordelen (kostenreductie). •• Toegang tot nieuwe kennis (voor nieuwe combinaties). •• Toegang tot andere marktkanalen. •• Keteninnovatie (vanaf begin gehele value chain invullen). •• Innovatie versnellen (time-to-market). •• Creëren van standaarden. •• Talent sharing. Partners

Waarvoor nodig (input)?

Belang voor de ander

Hoe betrekken (bestaande/ nieuwe manieren)?

Marketing/ Sales

• Klanteisen duurzaamheid • Nieuwe businessmodellen (services) • Gezamenlijk maken roadmap

Gemeenschappelijk belang voor bedrijf

Reguliere overleggen / nieuwe projecten

Inkoop/SCM

• Selectie duurzame toeleveranciers • Maakbaarheid nieuwe (duurzame) producten • Informatie (LCA) van toeleverancier aanvragen



R&D

• Informatie over duurzaamheid van huidig portfolio en verbeterpotentieel • Ontwikkelen van duurzame producten (Design for Sustainability)



Productie

• Procesinnovaties • Maakbaarheid/realisme



Toeleveran-ciers

• Samenwerken m.b.t. innovaties / technologie • Recyclemogelijkheden (info of uitvoeren)

Meer business of langetermijnrelatie

Vaak al vormgegeven in huidige relatie, alleen extra eisen / projecten

Klanten

• Functionaliteit bepalen (soms ook klant van de klant) • Energiezuinige oplossingen in hun keten/proces realiseren (B2B)

Product sluit beter aan op wensen

• Reguliere meeting / launching customer projecten (B2B) • Crowd sourcing, andere ICT-connectie, reguliere klantrelaties (B2C)

Recyclers

• Kennis; kun je de keten sluiten • Specificaties voor ontwerp

Gemeenschappelijke inspanning levert beide partijen extra business op

In nieuwe projecten

Andere aanvullende bedrijven

• Tweedehands handelaars sluiten keten voor je • Kennisuitwisseling (best practices), mogelijk zelfs met concurrenten • Energiezuinige systemen met hele andere branches ontwikkelen / kennis delen

Kennisuitwisseling; worden alle partijen slimmer van

Netwerken, bijeenkomsten rond een thema, clusters, etc.

Universiteiten/ kennis-instellingen

• Nieuwe kennis valoriseren m.b.t. DfS, energiezuinige oplossingen en sluiten van keten • Uitzoeken van concrete vragen • Stagiairs, PhD’s

• Extra geldstroom (voor dedicated research) • Functie is om aan kennisvalorisatie te doen (ook vaker op afgerekend) • Plekken voor studenten vinden

• Bestaande overleggen • Nieuwe projecten definiëren

32


3.5 Interfaces tussen strategie, R&Dprocessen en SCM-processen

Vragen van strategie aan SCM

•• Hoe zien de duurzaamheidsprestaties van onze supply chain eruit?

Strategie heeft duidelijke interfaces met R&D- en SCM-

•• Mate van open/closed zijn van de cirkel?

processen. Deze interfaces kunnen bestaan uit vragen (om

•• Waar liggen de verbeterkansen op het gebied van

zaken verder uit te zoeken) of uitgangspunten (KPI’s) van-

duurzaamheid?

uit het strategieproces. Opdrachten/uitgangspunten van strategie voor SCM Vragen van strategie aan R&D:

•• Zoek nieuwe duurzame suppliers.

•• Hoe ziet de LCA-prestatie van ons huidige portfolio

•• Zoek nieuwe suppliers voor het nieuwe deel in de keten.

eruit? •• Mate van open/closed zijn van de cirkel?

Door deze interfaces ziet het totaalbeeld van het doorvoeren

•• Waar liggen de verbeterkansen op het gebied van

van een strategie (door middel van een veranderproces) er

duurzaamheid? Opdrachten/uitgangspunten van strategie voor R&D

•• Vanuit strategie (directie) vraag om producten duurzamer te maken; DfS opstarten (redesign, of ontwikkeling nieuw product). Bijvoorbeeld ontwikkel een productportfolio met als target: 50% minder energieverbruik in de gebruiksfase.

als volgt uit:


Productontwikkeling

33

4. Productontwikkeling inrichten met duurzaamheidsfocus •• Hoe voer ik duurzaamheid door in mijn productontwikkelingsproces?

4.1 Design for sustainability Design for Sustainability (DfS) is een ontwerpmethode die

•• Hoe kan ik duurzamere producten ontwikkelen?

rekening houdt met people, planet en profit. Dit stappen-

•• Wat is een LCA en hoe maak ik die?

plan is ontwikkeld door de TU Delft en geeft de processtappen aan die doorlopen kunnen worden om duurzamere

Dit hoofdstuk gaat over de manier waarop een bedrijf duur-

producten te ontwikkelen.

zaamheid kan integreren in het productontwikkelingsproces en geeft antwoord op deze vragen.

In de volgende figuur staan twee parallel lopende stappenplannen weergegeven. De linkerstappen (step 1-10) betref-

Wat doet een bedrijf anders? De complexiteit van het ontwerpen van het product, het productieproces en de supply chain neemt toe, omdat er planet- en people-aspecten als extra aandachtspunten bijkomen. Bijvoorbeeld het terugdringen van het gebruik van zeldzame metalen (zie hieronder).

fen het redesign van producten; een beschrijving hiervan volgt in paragraaf 4.2. De middelste kolom betreft nieuwe productontwikkeling en wordt beschreven in paragraaf 4.3. Er is ook nog een derde dimensie aan toegevoegd, te weten de product-servicesystemen (al behandeld in hoofdstuk 3). Een uitgebreide beschrijving van DfS is te vinden via www. d4s-sbs.org/

34

De meeste bedrijven doorlopen in hun productontwik-


1. Team selecteren

kelingsproces soortgelijke stappen. Hierna laten we zien in welk opzicht de stappen anders zijn dan de gebruikelijke (niet op duurzaamheid gerichte) productontwikkeling. Elk bedrijf kan aan de hand van dit overzicht bepalen welke extra elementen toe te voegen zijn aan het huidige productontwikkelingsproces.

4.2 Redesign

2 Uitgangspunten en doelstellingen 3. Product selecteren 4. Productinformatie ordenen 5. Quick assessment (LCA) uitvoeren

Het stappenplan voor het redesign van een product bestaat uit tien stappen: Dit proces is meestal goed stuurbaar en relatief goed voorspelbaar. In de volgende tabel zijn alle stappen weergegeven plus een beschrijving van wat en hoe. In de laatste kolom is aangegeven waarin de DfS-aanpak zich onderscheidt van een

6. DfS/Ecodesign strategie bepalen 7. Ideeën genereren 8. Concept ontwikkeling 9. Business case maken

‘normaal’ redesignproces. 10. Detail Engineering


Productontwikkeling

35

Stap

Wat?

Hoe (aandachtspunten)?

Wat anders?

1. Team selecteren

Samenstelling van het redesignteam

Selectie juiste competenties (mensen) en ‘champion’ in team

Competenties op gebied van duurzaamheid in team

2. Uitgangspunten en doelstellingen

Overzicht maken van (strategische) uitgangspunten en doelstellingen die leidend zijn voor productontwikkeling en duurzaamheid

Verzamelen of maken strategische uitgangspunten en doelstellingen

Duurzaamheid integreren in strategieproces (zie hoofdstuk 3)

3. Product selecteren

Selecteren van product, module of onderdeel voor redesign

Productselectie extra criteria: • Aanpassingen van product mogelijk wat betreft duurzaamheid • Product, module of onderdeel is niet te complex • Mogelijk zijn er markteisen of wensen wat betreft duurzaamheid of heeft het veel milieu-impact

Extra criteria gebruiken

4. Productinformatie ordenen en eerste verbeterideeën

Aanwezige productinformatie ordenen, matchen met uitgangspunten en doelstellingen, eerste verbeterideeën noteren

• Alle relevante aanwezige informatie ordenen over: huidige markt en product-karakteristieken, producteisen/ wensen, typisch gebruik en afdanking, design/manufacturing informatie (stuklijst, assembly) • Daarnaast uitgangspunten en doelstellingen (stap 2) toevoegen • Mogelijke eerste verbeterideeën noteren (maar nog geen uitgebreide brainstorm)

• Match tussen uitgangspunten / doelstellingen en huidige informatie over product • Eerste verbeterideeën (m.b.t. duurzaamheid)

5. Quick assessment (LCA) uitvoeren

Uitvoeren van een quick Life Cycle Assessment (LCA) Meer informatie op www. d4s-sbs.org/

• Bepalen impact van product op planet en (mogelijk) people • Bepalen van de belangrijkste impactgebieden

Deze hele stap is anders t.o.v. ‘normale’ productontwikkeling

6. DfS/ecodesign-strategie bepalen

Aan de hand van informatie uit voorgaande stappen bepalen wat DfS-uitgangspunten en eisen/wensen zijn

Focus qua duurzaamheid kan liggen op: 1. Selectie low-impact materialen 2. Reductie materialen (gebruik) 3. Optimalisatie productietechnieken 4. Optimalisatie distributiesystemen 5. Reductie van impact gedurende gebruiksfase 6. Optimalisatie levensduur product 7. Optimalisatie end-of-life systeem

Uitgangspunten bevatten ook duurzaamheidsaspecten

7. Ideeën genereren

Ideeën voor redesign product genereren

Brainstorm met alle relevante personen Als niet alle kennis aanwezig is, vooraf informatie en inzichten DfS verzamelen Meer informatie in bijlage III en/of op www.d4s-sbs.org/

Redesignideeën zijn meer gericht op duurzaamheid

8. Concept-ontwikkeling

Ontwikkeling van verschillende concepten en die scoren

Ontwikkelen van (technische concepten) bijvoorbeeld a.d.h.v. morfologisch overzicht De concepten scoren op duurzaamheidsindicatoren (uit stap 6) en gebruikelijke indicatoren (zoals rewards (ROI), resource (kostprijs, out-of-pocket costs) en feasibility en risico’s)

Concepten worden ook gescoord op duurzaamheidsindicatoren (light LCA)

9. Businesscase maken

Maken van businesscase voor redesign

Bij uitwerking kosten en opbrengsten rekening houden met 1e en 2e orde benefits van duurzaamheid

Duurzaamheid (1e en 2e orde) is onderdeel van business case

10. Detail engineering

Verdere uitwerking van het concept (ook rekening houden met supply chain en productie)

Bij technische uitwerking van concept, supply chain en productontwerp rekening houden met duurzaamheid

Keuzes worden ook steeds gebaseerd op duurzaamheidsimpact (mogelijk uitgebreide LCA voor documentatie)

36

4.3 Ontwikkeling nieuw product De stappen voor de ontwikkeling van een nieuw product zijn uitgebreider en ook complexer dan bij redesign. Ze zijn toe te passen op kleinere verbeteringen, maar ook op radicalere varianten waarin compleet nieuwe producten of businessmodellen worden ontwikkeld.



Productontwikkeling

37

In de volgende tabel is per stap aangegeven wat deze inhoudt, hoe deze uitgevoerd kan worden en wat de verschillen zijn met ‘normale’ productontwikkeling. Stap

Wat?

Hoe (aandachtspunten)?

Wat anders?

1. Team selecteren

Samenstelling van het ontwerpteam

Selectie juiste competenties (mensen) en ‘champion’ in team

Competenties op gebied van duurzaamheid in team

2. Uitgangspunten en doelstellingen

Overzicht maken van (strategische) uitgangspunten en doelstelling die leidend zijn voor productontwikkeling en duurzaamheid

Verzamelen of maken strategische uitgangspunten en doelstellingen

Duurzaamheid integreren in strategieproces (zie hoofdstuk 3)

3. Product policy

Uitgangspunten voor productontwikkeling bepalen aan de hand van vorige fase

Start productdocumentatie waarin alle relevante markten productinformatie wordt opgenomen

Extra duurzaamheidscriteria’s gebruiken

4. Ideeën genereren (roadmap)

Ideeën voor duurzamere producten genereren, mogelijk in de vorm van een roadmap

• Brainstorm met alle relevante personen • Als niet alle kennis aanwezig is vooraf verzamelen informatie en inzichten DfS • Relevante markten technologieontwikkeling wordt ingebracht • Ook nadenken over nieuwe functievervulling

Nieuwe ideeën voor duurzame producten

5. Business-modelanalyse

• Analyse huidige businessmodel en verbetering / verandering inventariseren • Mogelijkheden voor productdienstcombinaties onderzoeken

• Analyse huidige businessmodel (canvas-methode) • Identificeren opties voor verbetering / verandering (bijvoorbeeld product-dienstcombinaties) en impact daarvan op duurzaamheid, met een multidisciplinair team

De impact op duurzaamheid wordt meegenomen in beoordeling van nieuwe ideeën, product-dienstcombinaties en businessmodellen

6. Product development, product designing en marketing planning

• ‘Normaal’ ontwikkelingsproces doorlopen (waarin sturing op duurzaamheid onderdeel is) • Elementen uit redesign stap 5-8 kunnen gebruikt worden

• In aanvulling op normaal productontwikkelingsproces kan uitvoeren van (light) LCA en scoren op duurzaamheidsindicatoren onderdeel zijn van het proces • Er wordt rekening gehouden met supply chain en productie

• LCA (light) toepassen • Duurzaamheidsindicatoren gebruiken • Rekening houden met impact supply chain en productie • Marketing integreert voordelen 1e en 2e orde profit

7. Realisatie

Productintroductie en opzetten en uitvoeren productie, distributie en sales en use/end-of-life services

Productintroductie (inclusief communicatie) en implementatie van terugkerend proces van levering en services

• In voortraject is al nagedacht over duurzaam product, proces en supply chain • In uitvoering wordt blijvend aandacht besteed aan duurzaamheid • Mogelijk productdienstcombinatie die end-oflife oplossingen integreert

Zoals de tabel laat zien, is de ontwikkeling van productdienstsystemen onderdeel van de ontwikkeling van nieuwe producten. Het ontwikkelen van nieuwe product-dienstsystemen heeft echter veel meer impact op de bedrijfsvoering dan de ontwikkeling van een nieuw product. Het verdienmodel (de aangeboden services) kan drastisch veranderen.

38


4.4 LCA

De eerste stap in het maken van een LCA is een (proces) beschrijving van de hele keten. Vervolgens kan voor elke

Wat is een LCA?

stap in de keten de input (zoals energie en materiaal) en

Een belangrijk onderdeel van Design for Sustainability is

de vrijgekomen stoffen (zoals emissies en waste) bepaald

het meten van de impact van het product op duurzaam-

worden. Dit leidt tot een LCI (Life Cycle Inventory, bron:

heid. Een Life Cycle Analysis (LCA) is een methode om

Pré Consultants), waarin de hoeveelheid materialen en

de milieu-impact van producten te meten over de gehele

vrijgekomen stoffen over de life cycle staan.

levensfase van een product (van grondstof tot end-of-life fase). Een LCA kan gebruikt worden om inzicht te krijgen in

Input

Waste

LCI results Raw materials

de milieubelasting van de eigen producten en processen over de hele keten (mogelijk over het hele productportfolio)

Materiaal energie, etc.

Materiaal productie

Waste Emissies, etc.

Energie, etc.

Distributie

Emissies, etc.


Component productie



Assembly


Energie, etc.

Distributie

Emissies, etc.


Gebruik


Energie, etc.

Distributie

Emissies, etc.

Energie, etc.

Recycling


Land use

Deze informatie kan een bedrijf op verschillende manieren gebruiken: •• Als stuurinformatie om een (strategische) focus te kiezen en te bepalen op welke duurzaamheidsindicatoren er gestuurd gaat worden (bijvoorbeeld waar de meeste milieubelasting is).

•• Als fact-based onderbouwing voor labels, benchmarking en ‘green marketing’. •• Als informatievoorziening omdat klanten erom vragen.

VOS P SO2 NOx

•• Als methode om tijdens de productontwikkeling designalternatieven te kunnen vergelijken.

CO2

CFC Cd PAH DDT Etc... Etc...

Hoe maak je een LCA?

Vaak wordt het volgende schema gehanteerd bij het opstel-

Vervolgens is de vraag hoe deze gegevens worden geïnter-

len van een LCA. Het is belangrijk om in het begin duidelijk

preteerd. Voor sommige bedrijven zijn de resultaten van een

doel en scope van de LCA te definiëren. Daarna wordt een

LCI al voldoende, afhankelijk van het doel van de LCA. Ook

inventory analyses en een impact assessment gemaakt (die

kan er alleen gebruik worden gemaakt van de belangrijkste

hierna verder is uitgewerkt).

parameters zoals bijvoorbeeld energie, water of CO2 (waarvoor aparte normen bestaan).

Deze stappen komen overeen met de ISO14040 en 14044-normen (zie bijlage II voor een korte beschrijving). Voorbeeld beperkte LCA

Stages of LCA

Een bedrijf kan ervoor kiezen om een LCA uit te voeren waarin alleen gekeken wordt naar energie.

Life cycle assessment framework

In dat geval wordt vaak gebruikgemaakt van GERwaarden (Gross Energy Requirement), waardoor

Goal and scope definition

de besparing van fossiele energie (in de keten) Direct applications:

Inventory analysis

Impact assessment

Interpretation

- Product development and improvement - Strategic planning - Public policy making - Marketing - Other

kan worden uitgerekend. GER-waarden zijn de primaire energie die nodig is om het product (of een onderdeel) te maken, waarbij alle energie die nodig is voor materialen, processen, recycling, transport worden meegenomen. GER-waarden zijn te vinden in een openbare database van Agentschap NL: http://regelingen.agentschapnl.nl/ content/ger-waarden-database-mja


Productontwikkeling

Het is ook mogelijk om tot een totaalcijfer te komen door van alle gebruikte grondstoffen en vrijgekomen emissies en waste te bepalen hoe zwaar deze ‘drukken’ op planetaspecten (toxiciteit, grondgebruik, watergebruik, vervuiling, etc.) en people-aspecten. Vervolgens kan er nog voor gekozen worden om aan bepaalde impacts een meer of minder gewicht toe te kennen. Er kan ook een waarde worLCI results

Decr. Ozone P.

Damage

Hum tox

Hazard. W. Dose

Damage

Radiation

Absorbed Dose

Damage

Land use

P.C. Ozone Form.

Ozone Conc.

CO2

Particulate Form.

VOS

Climate Change

Raw materials

Damage

Base Saturation

Fresh water Eutr. Marine Eutr. Agr. Land Occ.

Algae Growth Algae Growth

Nat. Land Transf.

Transformed Area

Fossil fuel Cons.

Energy Content

Minerals Cons.

Decrease Conc.

Damage

Damage

Damage

den toegekend aan de mate van recyclebaarheid (of re-use). Uiteindelijk leidt dat tot een totaalscore. Hierna volgt een plaatje van de opzet voor zo’n doorrekening (bron: RECIPE, Pré Consultants). Wat is er beschikbaar aan LCA-tools en software?

Er bestaan verschillende LCA-tools en software, daarnaast zijn er verschillende LCA-specialisten die kunnen helpen met het opzetten van een LCA-methodiek (zie bijlage IV).

4.5 Database LCA-software is meestal gekoppeld aan een database waar informatie over de milieu-impact van materialen en processen is te vinden. De twee meest gebruikte databases zijn Ecoinvent en PE Americas (zie bijlage IV voor de links naar deze databases).

Resources Surplus cost

DDT

Occupied Area

Marine Ecotox Terr. Acidicf.

PAH

Occupied Area

Hazard. W. Conc.

CFC Cd

Hazard. W. Conc.

Single score

NOx

Fresh W. Ecotox

Damage

Exosystems species. yr.

SO2

Terr. Ecotox

Infra-red Forcing Hazard. W. Conc.

Environmental Mechanism part 2

P

Damage PM10 Conc.

Human health DALY

Ozone depletion

39

40


5. Supply Circle Management inrichten met duurzaamheidsfocus Dit hoofdstuk gaat over de manier waarop bedrijven duur-

Stap 1: Duurzaam SCM Positioneren

zaamheid kunnen integreren in het (her)inrichten van de

•• MVO-doelstellingen vanuit strategievormingsproces als

supply chain. Eigenlijk moet het woord ‘chain’ vervangen

uitgangspunt nemen.

worden door ‘circle’. Dus SCM staat vanaf hier voor Supply

•• Relevante medewerkers betrekken.

Circle Management. Typische vragen die hierbij horen, zijn:

•• Scope inkoopfunctie vergroten. •• Inkoopportfolio analyseren.

•• Hoe vind ik duurzame toeleveranciers?

•• Makkelijke kansen inventariseren voor snelle successen.

•• Hoe vind ik de juiste, duurzame materialen? •• Welke bestaande normen kan ik daarvoor gebruiken?

Stap 2: SCM-vraag herformuleren

•• Hoe vind ik goede partijen om de keten te sluiten?

•• Behoeften van interne klanten analyseren. •• Marktconsultatie, de markt(en) kennen.

In dit hoofdstuk is een stappenplan ontwikkeld voor het

•• Oplossingsrichtingen in kaart brengen.

inkopen en verwerven van duurzame materialen, c.q. voor

•• Relevante MVO-aspecten definitief bepalen.

duurzame processen resulterend in duurzame producten die

•• Inkoopspecificaties definitief formuleren (vijf niveaus).

door de duurzame organisaties worden voortgebracht.

•• Inkooptype en contract specificeren. Stap 3: SCM-strategie bepalen


•• Inkoopstrategie kiezen passend bij MVO-doelen.

Het inrichten en laten verrichten van een sup-

•• Bijzondere SCM-strategie overwegen (bijvoorbeeld

ply chain wordt complexer omdat toeleverende partijen aan meer eisen (tegelijkertijd) dienen te voldoen en er na de gebruiksfase een nieuw stuk van de keten (lees: cirkel) ingericht moet worden. Bijvoorbeeld het goed recycleren van kunststoffen

bestaande toeleveranciers opleiden of nieuw?). •• Gunningwijze kiezen (bijvoorbeeld CO2laddersystematiek of auditing instapniveaus). •• Stapsgewijze/getrapte aanpak benutten: opvoeren van de targets in de tijd. •• Inkoopselectiecriteria definitief formuleren. •• Bewakingscriteria definitief kiezen. Stap 4: uitvoeren Stap 5: Leren van ervaringen, en herpositioneren

•• Ervaringen evalueren en registreren. •• Leveranciersprestaties en auditresultaten evalueren. •• Ervaring interne klanten inventariseren. •• Communiceren successen en inspireren tot vervolgstappen. •• Aanbevelingen formuleren en werkwijze stap 1, 2, 3 en 4 5.1 Duurzaam Supply Circle Management

aanpassen.

Bij duurzaam Supply Circle Management verandert er op zich niet veel aan het hoofdproces van inkopen en ver-

Hierna volgt een uitgebreide uitwerking van stap 4. Bij-

werven. De verandering zit met name in de scope van de

gaande afbeelding wordt dan veelvuldig doorlopen en

zoekvraag waarmee inkopers en supply circle medewerkers

beschrijft het proces van uitvoeren.

aan de gang gaan/zijn. De nieuwe scope maakt het, zeker in aanvang, meer complex. Hierbij zijn de volgende stappen van belang:

41


SCM

Voorbereiding

Fase 1 Specificeren

Fase 2 Selecteren

Fase 3 Contracteren

Fase 4 Bestellen

Fase 5 Bewaken

Fase 6 Nazorg

Gebruiksfase

Naarmate een bedrijf verder in dit proces komt, zijn de

Kortom, specificeren kan op de volgende vijf niveaus, en

specificaties van de toeleverrelatie steeds nauwkeuriger

voor elk niveau gelden nieuwe duurzaamheidsspecificaties:

beschreven, en omgekeerd evenredig hieraan, de mate van

•• Materiaal.

onafhankelijkheid tussen uitbesteder en leverancier.

•• Materiaal + proces. •• Materiaal + proces = product.

Een kanttekening hierbij is dat niet alle relaties tussen

•• Materiaal + proces = product + people.

uitbesteder en toeleverancier van dezelfde orde zijn. Een

•• Materiaal + proces = product + people = organisatie.

veelgebruikte differentiatie van deze relaties is te vinden in de Kraljic-matrix. Zolang duurzaamheid geen commodity is,

Zoals in hoofdstuk 3 is uitgelegd komt er een stuk aan de

speelt de relatie tussen uitbestedende en toeleverende partij

keten bij en is er sprake van een cirkel. Deze bestaat uit drie

zich wel meer aan de rechterkant van de Kraljic-matrix af.

fasen. Dit brengt een zekere vorm van nieuwe complexiteit met zich mee. •• Cradle-to-gate: de oude supply chain.

Kraljic-matrix

Financieel risico/belang

Hoog

HEFBOOMPRODUCTEN Alternatieve leveranciers beschikbaar Verwisseling mogelijk

STRATEGISCHE PRODUCTEN Moeilijk om van leverancier te wisselen Kritisch voor kostprijs en levering

Strategie: Concurrentiestelling

Strategie: Samenwerking

ROUTINEPRODUCTEN Groot aanbod Grote diversiteit aan producten

KNELPUNTPRODUCTEN Monopolistische markt Hoge entreebarrières

Strategie: Procesvereenvoudiging Reduceren aantal leveranciers

Strategie: Veiligstelling levering Ontwikkelien alternatieven

•• Gebruiksfase van het system (use). •• Gate-to-cradle fase: de oude recyclefase.

Cradle-togate-fase

Use-fase Verkoop Eindfabrikant

Gebruik

Toeleverancier

Inwinnen

Laag Laag

Toeleveringsrisico

Hoog

Materiaal

Demonteren

Basismateriaal

Specificeren kan op een aantal niveaus starten, en dat

Herwinnen

Feed in nieuwe materialen: 0%

Gate-tocradle-fase

verandert de scope van het SCM-denken op verschillende manieren: •• Is er een leverancier te vinden die dit materiaal met cradle-to-cradle certificaat kan leveren? •• Welke leverancier is in staat om dit onderdeel volgens LCA-specificatie te maken? •• Wie kan deze M 12 bout met de laagste CO2 footprint leveren? •• Welke plaatwerkleverancier in Nederland is ISO 14000 gecertificeerd? •• Die leverancier van die M12 bouten, werkt die ook met REACH? Zo niet, dan valt hij af. •• Welk recyclebedrijf werkt volgens ISO 26000?

Voor het hanteren van deze complexiteit is een nieuwe matrix ontwikkeld, die in één oogopslag ordening geeft. De vijf specificatieniveaus en de drie fasen maken samen een 5 x 3 matrix, waarin de verschillende duurzaamheidsniveaus aan elkaar gekoppeld zijn.

42


CRADLE-TO-GATE

USE

GATE-TO-CRADLE

Materiaal

Proces

Product

System People

System Planet

Deze matrix is hierna gedetailleerd weergegeven en kan als leidraad dienen bij het beantwoorden van verschillende nieuwe duurzaamheidsvragen in de supply circle. Voor begrippen genoemd in de matrix, zie bijlage II. Het mooie van deze matrix is dat deze drie lagen kent: •• Laag 0: het normenoverzicht zoals hiervoor gepresenteerd. •• Laag +1: de wijze van auditing waarmee zekergesteld wordt dat aan de normen wordt voldaan en dat deze op de juiste wijze tot stand zijn gekomen. Bijvoorbeeld ISO 14000-auditsystematiek. •• Laag -1: het overzicht van materialen, processen, producten, organisaties in databases die het zoeken naar de juiste toeleverancier vergemakkelijkt Zoals de website waar alle ISO 14000-gecertificeerde bedrijven in vermeld staan, of de website van alle producten die op dit moment cradle-to-cradle gecertificeerd zijn. Databases CRADLE-TO-GATE

USE CRADLE-TO-GATE

GATE-TO-CRADLE USE

Normen GATE-TO-CRADLE

Auditing

Materiaal CRADLE-TO-GATE

Proces

Product

Materiaal

Proces

Materiaal

Proces System People

Product Product System People

System Planet System People System Planet System Planet

USE

GATE-TO-CRADLE

Materiaal

Proces

Product

Systeem People - Profit

Systeem Planet - Profit

LCA-databases

ISO 14064

ABC-X /C2C cert REACH

Milieukengetallen

Milieukengetallen

Milieukengetallen

REACH compliant

MJA3

MJA3

CO2-waarde

Toxiciteit

Ecosystemen diversiteit

Damage to resources available

‘Milieu-impact’

Traceability

Energieverbruik

% duurzame bronnen

LCA-databases

ISO 14064

Milieukengetallen

AgentschapNL-criteria

ISO 26000

EICC

Fair trade-richtlijnen

Arborichtlijnen

ISO 14001

ISO 26000

EN 16001

CO2-prestatieladder

CO2-waarde product / halffabricaat

‘Milieu-impact’

Criteria voor inkoop

MVO

Code of Conduct

Fair trade

Arbo

Milieu

MVO

Energie

CO2

ISO-databases

LCA-databases

LCA-databases

Energiewaarde product / halffabricaat

EEP

EEP

IMDS/REACH

LCA-databases

LCA-databases

LCA-databases

LCA-MBDC

LCA-databases

GER-waarde

Customer compliant

KEMA UL listed

Veiligheid

Kwaliteitsmanagement in use

CE-keurmerk

Milieukengetallen

EuP-directive

ABC-X

Norm

Veiligheid

‘Milieu-impact’

Emissieverbruik

Energieverbruik

Toxiciteit

Parameter

Tool

Parameter

Norm

Use

Cradle-to-gate

ISO 9001

MDBC

Tool

Energie

Duurzaamheid

Milieu

MVO

Inzameling, recycling en herwinningtargets

Recycleerbaarheid product / halffabricaat

‘Milieu-impact’

Toxiciteit

Energie recyclen

Duurzame bronnen

Energieverbruik

Traceability recyclaat

‘Milieu-impact’

Toxiciteit

Recycleerbaarheid

CO2 recyclen

% hergebruik

Parameter

Gate-to-cradle

EN 16001

ISO 26000

ISO 14001

ISO 26000

ABC-X/C2C certificaten

MJA3

MJA3

REACH compliant

ABC-X REACH

ABC-X/C2C certificaten

ISO 14064

Norm

Waste Electrical and Electronic Equipment Directive (WEEE)

Milieukengetallen

LCA-databases MBDC

LCA-databases

EEP

EEP

IMDS/REACH

LCA-databases MBDC

LCA-databases MBDC

LCA-databases MBDC

LCA-databases

Tool


SCM

43

44


•• Direct re-use: het geven van een next-life aan het

5.2 Het sluiten van de cirkel Of men de keten daadwerkelijk gaat sluiten en tot op welk stuklijstniveau, is een strategische beslissing die door middel van de WARM-systematiek genomen kan worden.

systeem in een tweedehandsmarkt. •• Repair: het repareren van het systeem zodat het weer aan de functies en specificaties voldoet. •• Refurbishing: het uitvoeren van modificatie(s) zodat aan

De WARM-systematiek benadrukt de volgende drie

vaak verbeterde functies en specificaties voldaan wordt. •• Remanufacturing: het hergebruiken van delen van het

aspecten: •• Verkoopbaarheid van next-life producten of delen

systeem in de nieuwbouw zodat dit deel wederom in een

daarvan.

nieuw systeem komt.

•• Verkrijgbaarheid van gebruikte systemen (inwinnen). •• Verwerkbaarheid van gebruikte systemen of delen

•• Cannibalization: het hergebruiken van delen als spare parts voor de installed base. •• Recycling: het scheiden en herwinnen van

daarvan.

uitgangsmaterialen. In bijlage I onder strategietools staat de WARM-systematiek gedetailleerd besproken. Essentieel bij het sluiten van de high tech systems keten is de ladder van Lansink. Het gate-to-cradle beleid is erop gericht prioriteit te geven aan de meest duurzame opties. Deze staan boven aan de ‘ladder’. Verbranden (of soms eufemistisch ‘thermische recycling’ genoemd) en storten is in onze filosofie geen optie en zijn dus met rood aangegeven. Haaks hierop staat het stuklijstdenken waarbij het systeemniveau boven aan de ladder staat. Het minst duurzaam is uiteindelijk tot op materiaalniveau /recycleniveau te gaan, immers alle energie die gebruikt is om onderdelen, assies, etc. te maken gaat hierbij verloren.

Materiaal

Part

Sub Sub System

Sub System

Module

System

Engine in field Direct Re-use

• Hoge waarde • Speciﬁek voor OEM-er • Closed loop

Repair Refurbishing

• Medium waarde • Semi-open loop

Remanufacturing Cannabilization Recycling

• Globale waarde • Open loop

Incineration “Afval” (behalve biologische nutrients) Landfill

45


SCM

5.3 Behouden van zeldzame materialen

5.4 Reversed logistics met suppliers

Sommige materialen worden steeds schaarser en lastiger te

Tot nu toe hebben we gesproken over het inwinnen, demon-

verkrijgen. Zo zit in een 3MW windmolen ongeveer 1.000

teren en herwinnen vanuit het perspectief van de OEM’er.

kg aan zeldzame aarde. Het voortbestaan van een OEM’er

De OEM’er kan natuurlijk ook besluiten om de eigen

op termijn kan dus afhangen van het tijdig terugkrijgen van

suppliers te betrekken in de retourstroom ofwel reversed

dergelijke materialen.

logistics. Uitgangspunt is dat iedere supplier zijn module/ part weer zal terugnemen.


Gebruik

Toeleverancier

Inwinnen

Materiaal

Demonteren

Basismateriaal

Om deze materialen in de supply circle te houden, kan een

Herwinnen

bedrijf de volgende acties in gang zetten. Strategische voorbereidende activiteiten

Voordelen zijn hierbij:

•• Leasen van high tech systems voor toekomstig portfolio.

•• Samenstelling/traceability is altijd gegarandeerd.

•• Inzet van ‘statiegeld’/inruil regeling inwinnen oude

•• Leveranciers zijn zeker van het feit dat materialen

eigen systemen. •• Inzet van ‘statiegeld’/inruil regeling inwinnen oude concurrentiesystemen.

beschikbaar zijn. •• Dempende werking op grondstofprijsstijgingen. •• Inzet next life kan goed zijn voor imago. •• Cradle-to-gate keten gaat beter anticiperen op het

Voorbereidende operationele activiteiten

sluiten van de keten.

•• BoM-analyse maken van huidig en toekomstig portfolio. •• Inschatten hoeveelheid materiaal in huidige installed base. •• Inschatten hoeveelheid materiaal in huidige installed base concurrenten. •• Langetermijnforecast maken van het gebruik van deze materialen. •• Inzetten van redesign naar specifieke alternatieven.

Strategische voorbereidende activiteiten

•• WARM-systematiek uitwerken, tot op welk niveau? •• Voorbereiden suppliers op dubbelrol vanuit strategische noodzaak. •• Aangeven welke strategische MVO-doelstellingen hiermee positief beïnvloed worden. •• Do/don’ts formuleren OEM’er /suppliers, lees: taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Extra SCM-activiteiten

•• Langetermijnafspraken maken met recyclebedrijven op basis van forecasts. •• Langetermijnafspraken maken met bedrijven die nieuwe herwintechnologie met hogere opbrengsten in kan zetten op basis van forecasts.


•• BoM-analyse maken van huidig en toekomstig portfolio. •• Inschatten hoeveelheid materiaal in huidige installed base. •• Langetermijnforecast maken van het gebruik van deze modules, subassies, parts en materialen. •• Retourlogistiek regelen vanaf klant. •• Nieuwe contracten met suppliers op basis van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

46


5.5 Cradle-to-gate SC-deel inrichten


Om zich als OEM’er te onderscheiden in de markt met

•• Ontwikkelen van high tech systems gunningsconcept inclusief eisen voor suppliers.

duurzaamheid is er, nu nog, een kans (om 2e orde MVOkansen te ontwikkelen door onderscheidende high tech

•• Verplicht veld in RFQ.

systemen en onderscheidende diensten aan te bieden. Dat

•• Samenstellen auditteam en hulpteam (inclusief automotive ervaring).

betekent op korte termijn investeren in de randvoorwaarden in de supply circle. Bijtijds beginnen, want het is een lang

•• Code of conduct opstellen.

traject en de OEM’er kan dit niet alleen, maar is afhankelijk van toeleveranciers die ook een stap moeten/willen maken.

Operationele actiepunten

Het is een investering voor en door de hele keten (waar-

•• Gezamenlijke kick-off meeting met key 1st tier suppliers.

schijnlijk drie lagen diep) , maar toeleveranciers kunnen dit,

•• Commitment leveranciers terugvragen.

indien eenmaal eigen gemaakt, ook aanwenden voor andere

•• Afspreken acties en tegenacties OEM’ers.

OEM-klanten.

•• Tijdpad afspreken. •• Audits ter controle van maturity-niveau.

Wat zijn de belangrijkste ‘systeem’randvoorwaarden om dit soort MVO-doelstellingen te voeren? •• Ecoinvent : voor ontwerpende suppliers.

•• Gezamenlijke kick-off meeting met key 2nd tier

•• ISO 14000: voor makende suppliers. •• IMDS: voor makende suppliers.

suppliers. •• Commitment leveranciers terugvragen. •• Afspreken acties en tegenacties 1st tier suppliers.

Ketenspelers die dit ingevoerd hebben kunnen:

•• Tijdpad afspreken.

•• een beheerste ‘planet’ organisatie aantonen

•• Audits ter controle van maturity-niveau door auditteam.

•• een LCA van hun product maken (CO2, energie,

•• Aanbieden hulpteam bij invoering.

toxiciteit, materiaalgebruik, etc.) •• hun producten aantoonbaar binnen de keteneisen houden •• hun deel van de supply circle aantoonbaar binnen de keteneisen houden.

•• •• Gezamenlijke kick-off meeting met key 3rd tier suppliers. •• Commitment leveranciers terugvragen. •• Afspreken acties en tegenacties 2nd tier suppliers. •• Tijdpad afspreken.

Strategische voorbereidende activiteiten

•• Audits ter controle van maturity-niveau door auditteam.

•• Keuze maken in de zin van competitieve aanpak of

•• Aanbieden hulpteam bij invoering.

coöperatieve aanpak. Competitief betekent: -- afdwingen -- jouw probleem is jouw probleem -- leveranciers indien nodig vervangen door andere. •• Coöperatief betekent: -- samen uit, samen thuis -- jouw probleem is ook mijn probleem -- leveranciers meenemen/opleiden indien nodig. •• Aanvankelijk ProRail gunningsconcept toepassen (‘de wortel’). •• Als 70% ‘om is’, kan meer eisend worden opgetreden (‘de stok’). •• Verzamelen van gelijkgestemde OEM’ers om meer sectorstandaard te zetten.


HRM

47

6. HRM inrichten met duurzaamheidsfocus •• Welke competenties van medewerkers heeft een bedrijf nodig om duurzaam te zijn? •• Wat is duurzame inzetbaarheid en hoe kan een bedrijf zorgen voor duurzame inzetbaarheid van mensen?

6.1 Benodigde competenties Medewerkers zijn bepalend voor de duurzaamheid van de producten en het productieproces binnen een bedrijf. Omdat HRM verantwoordelijk is voor de kaders waarbinnen personeel geworven, beloond en ontwikkeld wordt, is het

Dit hoofdstuk geeft antwoord op deze twee vragen.

nuttig HRM hier bij te betrekken. Voor het doorvoeren van duurzaamheid is het van belang dat de juiste (menselijke) competenties aanwezig zijn om het veranderingsproces, het


strategieproces en de productontwikkeling en supply circle

Bewust sturen op competenties (kennis, vaardig-

management uit te voeren. Voor elke organisatie zijn de

heden, gedrag) die duurzaamheid bevorderen, en

specifieke benodigde competenties anders. Naast organi-

het door middel van maatwerk creëren van een

satiespecifieke competenties zijn de volgende generieke

optimale match tussen mogelijkheden en behoef-

competenties noodzakelijk om duurzaamheid door te voeren

ten van medewerkers en de (toekomstige) functie-

binnen een bedrijf:

eisen (duurzame inzetbaarheid). •• Kennis over duurzaamheid, zowel strategisch als operationeel. •• Specifieke kennis op het gebied van energie- en materiaalbesparing. •• Kennis over Design for Sustainability. •• Samenwerkingsvaardigheden. •• Complexiteit beheersingsvaardigheden. •• Lerend vermogen van individuen en de organisatie. •• Veranderingsvaardigheden. Deze competenties kunnen gebruikt worden in de verschillende fases van de HR-cyclus (zie figuur hierna).

48


Introduceren

Ontwikkelen

Plannen Communiceren arbeidsmarkt

Selecteren

Werven

Presentatie

Beoordelen

Uitstromen

Belonen

Contracteren

De nieuwe competenties kunnen worden binnengehaald

Om de duurzame inzetbaarheid van haar medewerkers te

van buiten (werven en selecteren). Een voordeel dat duur-

bevorderen, heeft een bedrijf de volgende drie dingen nodig:

zame organisaties daarbij hebben, is dat duurzaamheid tegenwoordig een grote aantrekkingskracht heeft op nieuwe

1. Het bedrijf heeft inzicht nodig in:

medewerkers. Bestaande medewerkers kunnen verder

•• de gevolgen van de veranderingen in de omgeving van

ontwikkeld worden op de benodigde kennis, vaardigheden

de organisatie op de aard van het werk, de hoeveelheid

en gedrag (bijvoorbeeld door trainingen). De competenties

daarvoor benodigde medewerkers, en de kennis en

kunnen ook worden ingezet bij het beoordelen en belonen

competenties die die medewerkers daarvoor nodig

van medewerkers.

hebben •• de gevolgen van de huidige instroom, doorstroom en uitstroom van personeel op de in de toekomst aanwezige

6.2 Duurzame inzetbaarheid

hoeveelheid personeel per functiecategorie. En tevens

Naast de producten en het productieproces van een bedrijf,

in de verwachte veranderingen daarin (bijvoorbeeld

kan ook de personeelsinzet duurzaam zijn. Als medewerkers

stijgende uitstroom vanwege vergrijzing, of dalende

op de langere termijn en in verschillende levensfases opti-

instroom vanwege de krapper wordende arbeidsmarkt).

maal van waarde zijn voor hun werkgever, zijn zij ‘duurzaam

•• de mogelijkheden (zowel fysiek als qua competenties)

inzetbaar’. Met andere woorden: duurzame inzetbaarheid

van medewerkers om in de toekomst optimaal aan de

is gericht op het voorkomen van verspilling van menselijk

veranderde eisen van de omgeving te voldoen (al dan

potentieel. Dit is te bereiken door per medewerker binnen

niet in de huidige functie), en de behoeften die zij

het bedrijf een optimale match te bewerkstelligen tussen de

daarbij hebben.

(toekomstige) eisen die het werk stelt, en diens (toekomstige) mogelijkheden en behoeften. Dit heeft voordelen voor

Door genoemde inzichten te combineren, kan een bedrijf

de werkgever en de werknemer.

ontdekken waar in de toekomst een mismatch ontstaat tussen het gewenste personeelsbestand (zowel de hoeveelheid

Vanuit het perspectief van medewerkers draagt duurzame

als de kwaliteit) en het - bij ongewijzigd beleid - aanwezige

inzetbaarheid ertoe bij dat zij hun talenten optimaal benut-

personeel. De doorvertaling van organisatiedoelen naar

ten, tijdens elke levensfase van hun werkende leven. Hier-

de vraag naar personeel, en de matching daarmee met het

door zitten zij op de goede plek of kunnen zij zich ernaartoe

verwachte aanbod van personeel van binnen en buiten de

bewegen, en kunnen zij hun professionele of persoonlijke

organisatie, wordt ook wel strategische personeelsplanning

wensen in het werk op een optimale manier verwezenlijken.

genoemd. Het proces van strategische personeelsplanning

Aandacht voor duurzame inzetbaarheid bindt medewerkers

staat hierna schematisch weergegeven.

aan de organisatie: het biedt kansen op doorstroom en het heeft een positief effect op de tevredenheid, de motivatie, de

Autonome ontwikkeling

gezondheid en de betrokkenheid bij de organisatie. Toekomstig berekend personeelsbestand

Huidig personeelsbestand Externen

De opbrengsten van duurzaam inzetbaarheidsbeleid voor

Interventies

de werkgever zijn dat vraag en aanbod van arbeid beter op elkaar zijn afgestemd, dat er minder kosten gemaakt worden

Toekomstig gewenst personeelsbestand

Huidig bestand kan taakpakket aan

Vertaling naar formatie

als gevolg van de uitval van medewerkers, en dat het bedrijf tijdig kan anticiperen op veranderingen en beter in staat is

Huidig taakpakket

Toekomstig taakpakket

hierop te reageren. Strategie


HRM

49

2. HR-beleid: omdat geen medewerker en geen functie

inzetbaarheid bij leidinggevenden en sturing op

hetzelfde is, is duurzame inzetbaarheid het beste

resultaten op dit vlak. Het kan overigens ook erg

te bereiken door middel van maatwerk. Om

effectief zijn om de dialoog over optimale duurzame

maatwerk mogelijk te maken, zijn beleidskaders

inzetbaarheid van een medewerker te laten plaatsvinden

nodig waarbinnen de taakinrichting, opleidings-

tussen medewerker, leidinggevende en een speciaal

en ontwikkelingsmogelijkheden, en performance

daarvoor aangestelde of ingehuurde loopbaancoach.

management en arbeidsvoorwaarden ingezet worden om deze optimale match te faciliteren. Hierna volgt een aantal voorbeelden van inzetbaarheidsverhogende maatregelen:

HR-beleidsterrein

Voorbeelden van onderwerpen die spelen bij bedrijven

Organisatie- en taakinrichting

• Systematische en terugkerende matching tussen werkinhoud en capaciteiten medewerker • Aanpassing werkpakketten • Invoering re-integratieplekken / luwteplekken • Taakroulatie • Taakverbreding • Horizontale doorstroom • Zelfsturende teams • Flexibele bandbreedtes werktijden • Slimmere/verschoven roosters • Zelfroostering • Plaats- en tijdsonafhankelijk werken, het nieuwe werken

Opleiding en ontwikkeling

• Persoonlijk ontwikkelplan (POP) voor alle medewerkers • Consequente uitvoering opleidingsbeleid • Specifiek op oudere medewerkers gerichte opleidingen • Bijscholing of omscholing van verminderd inzetbare medewerkers • Aanbieden van persoonlijke coachingstrajecten • Mentorschap / ‘Two-way mentoring’ • Afstemming opleidingsvorm op doelgroep (b.v. door gebruikmaken filmpjes) • Voorlichting over levensstijl en gezondheid

Performance management en arbeidsvoorwaarden

• Loopbaanontwikkeling / inzetbaarheid opnemen in de gesprekscyclus • Inzichtelijke loopbaanpaden • Functiegebouw dat doorstroom vanuit slijtageberoepen stimuleert • Bredere inzetbaarheid verwachten van medewerkers in hogere functieniveaus • Bredere inzetbaarheid belonen • Beoordeling op resultaten in plaats van input • Flexibilisering van arbeidsvoorwaarden (‘cafetariamodel’)

3. Interactie: optimale afstemming van (toekomstige)

Organisaties doen er goed aan een keuze te maken voor een

functie-eisen en mogelijkheden en behoeften van

gewenste leiderschapsstijl - of enkele verschillende stijlen

medewerkers kan alleen plaatsvinden bij een continue

voor verschillende doelgroepen - en deze keuze(s) conse-

en constructieve dialoog tussen medewerker en

quent door te voeren. Het is wenselijk deze keuze tot uiting

werkgever. Leidinggevenden bepalen in hoge mate de

te brengen in het selectiebeleid van leidinggevenden. Over

dynamiek van deze interactie: van een leidinggevende

het algemeen geldt daarbij dat ‘interesse voor de ander’ en

wordt verwacht dat hij in dialoog met de medewerker

‘snappen wat de ander in zijn/haar levensfase nodig heeft’

inzetbaarheidsoplossingen kan creëren, en het

belangrijke competenties zijn.

waarom van individueel verschillende afspraken of regelingen aan anderen kan uitleggen. De kwaliteit van deze dialoog (al dan niet geïnstitutionaliseerd in de vorm van loopbaangesprekken) wisselt. Deze is te verbeteren door middel van beleid, training, coaching en intervisie van leidinggevenden, het expliciet beleggen van de verantwoordelijkheid voor

50


Bijlage I: Aangepaste strategietools

OEM’ers worden met de volgende strategische vragen

Om een antwoord te geven op deze strategische vragen,

geconfronteerd als het gaat om duurzaamheid:

doorloopt een bedrijf een strategisch proces. Op dit moment gaan de moderne managementmodellen op het gebied van

•• Wat vragen onze klanten op termijn van ons met

strategie ervan uit uit dat een bedrijf continu werkt aan

betrekking tot duurzaamheid?

strategie en dat het eenmaal in de drie tot vijf jaar doorlo-

•• Wat doen onze concurrenten op het gebeid van

pen van de strategie, met het oog op de marktdynamiek,

duurzaamheid?

niet meer afdoende is.

•• Waar staan we nu met ons portfolio? Hoe duurzaam zijn we al?

Essentieel is dat er wel twee hoofdfasen blijven: strategie-

•• Komen we door schaarste in de problemen?

vorming en strategie-implementatie. Bij strategievorming

•• Moeten we inzetten op CO2, energie of materiaal, of in

worden continu de volgende vragen gesteld, die resulteren

een bepaalde volgorde?

in strategische keuze(n):

•• Waar zitten de quick wins en waar zitten de taaie •• Wat moet ik?

problemen? •• Hoe snel kan de keten meeademen als we willen

•• Wat wil ik?

schakelen op het gebied van duurzaamheid?

•• Wat kan ik?

•• Zijn er nieuwe technologieën die ons een voorsprong kunnen verschaffen?

Bij strategie-implementatie gaat het om de vragen ‘hoe

•• Wat levert duurzaamheid op en wat gaat het kosten?

dan?’, en ‘door wie?’ en ‘leveren de ontplooide acties de benodigde prestaties op die regelmatig aan de keuzerichting getoetst worden’? Loopt dit te veel uit de pas of zijn de doelen bereikt, dan begint het proces van strategievorming weer. Hierna staat dit hele proces afgebeeld als een oneindig teken.

Productassessment

BCG

Ketenanalyse

LCA scan

NMA

Ansoff

D PBOI

Wat kan ik?

Hoe ga ik dat aanpakken?

Maba

Ervarend leren

Crowd sourcing

Analyse

SMO

Doorvertalen

Welke reële opties heb ik?

Wat wil ik? Zoeklicht

Wie doet wat, hoe en wanneer

Wat kies ik? Opties

Keuze

Executie

Technology scan

A

B

C

D

Scenario’s

Porter 5-krachten

Waar moet ik op inspelen?

Scenario analyses

Je kunt alles analyseren.

Monitoren

Porter generieke strategie

Treacy & Wiersema (OE, CI, PL)

Presteren we op niveau?

BSC

Wat moet je echt weten of doen?

51


Om de vragen ‘Wat moet ik?’, ‘Wat wil ik?’, ‘Wat kan ik?’

Hoofdvraag: wat kan ik?

te beantwoorden, worden vaak verschillende management-

•• Productassessment

tools gebruikt. Deze managementtools hebben we beoordeeld om te zien of zij het al in zich hebben om het thema duurzaamheid te belichten of dat ze voor dit punt aangepast moeten worden.

-- Het in kaart brengen van verschillen en mogelijkheden ten aanzien van concurrerende producten •• Technologiescan -- Het in kaart brengen van mogelijkheden van nieuwe

Zijn er wellicht nieuwe tools beschikbaar voor deze thema’s? Er is inderdaad een nieuwe management tool: de WARMmethodiek, die bedrijven ondersteunt bij het besluit om wel/niet te beginnen aan recycling.

product-, productie- en materiaaltechnologie •• NMA (NEVAT Maturity Assessment) -- Het in kaart brengen van maturity van managementcompetenties en functionele competenties

Hierna analyseren we een aantal tools aan de hand van de vragen ‘Wat moet ik?’ en ‘Wat kan ik?’.

•• Kerncompetentieweb -- Het in kaart brengen van de huidige kerncompetenties

Hoofdvraag: wat moet ik?

•• Ketenanalyse -- Het in kaart brengen van toekomstige klanten behoeften •• Porter-model -- Het in kaart brengen van de toekomstige machtsbalans •• BCGmatrix/MaBa (Boston Consulting Group/Markt-en -Businessaantrekkelijkheid) -- Het in kaart brengen van de relatieve belangrijkheid van verschillende PMC’s •• Ansoff-matrix -- Het in kaart brengen van strategische groei in markten productontwikkeling •• DMU, UBR en USP’s (Decision Making Unit, Unique Buying Reasons, Unique Selling Propositions) -- Het in kaart brengen van waardevolle functies

Hoofdvraag: opties en keuzen

•• Canvasmodel -- Het verder doordenken van de optie in al haar facetten •• RRR-ketentool (Reward, Risks, Resources analyse) -- Het komen tot definitieve keuzen

52


Het continue strategievormingsproces maakt gebruik van deze tools en ziet er als volgt uit: Stappen

Uitkomst

Volgende stap

Analyse: wat moet ik?

Strategische opties

Longlist met opties

Analyse: wat kan ik?

Strategische opties

Longlist met opties

Analyse: Wat wil ik?

Strategische criteria

RRR-analyse

Longlist met opties

Short list met opties

Shortlist met opties

Shortlist met opties

Uitgewerkte opties

RRR-analyse

RRR-analyse

Strategische keuze(n)

Strategie-implementatie

Gebleken is dat in de praktijk de meeste tools niet goed voorzien in het thema duurzaamheid en dat ze op dit punt dus aanpassing verdienen. In de tabel is kort weergegeven wat die aanpassingen behelzen. Wat moet ik?

Wat kan ik?

Ongewijzigd

Ketenanalyse

X

X

X

Ketentypering

X

Porter (met DEPEST)

X

BCG/Maba

X

DMU, UBR en USP

X

Wijzigen

Waarvoor gebruiken?

Wat is er gewijzigd?

Genereren opties

Scope

X

Genereren opties

Nieuwe typering

X

Genereren opties

Checklist

X

Genereren opties X

Genereren opties

Nieuwe

USP’s Ansoff

X

Productassessment

X

X

Genereren opties

X

X

Genereren opties

Nieuwe USP’s

Technologiescan

X

X

Genereren opties

Scope

NMA

X

X

Genereren opties

Nieuwe MVO-reeks

X

X

Genereren opties

Scope

Kerncompetentie-web

X

Hierna beschrijven we de aangepaste tools met inbegrip van de nieuwe strategische WARM-tool.

53


Analysestappen: wat moet ik en wat kan ik? Tool: Ketenanalyse

Functie: Het in kaart brengen van toekomstige klantbehoefEindmarkt

ten en daaruit afgeleid strategische opties. Klant v/d klant v/d klant

Klant v/d klant Verkoop Eindfabrikant

Gebruik

Toeleverancier

Inwinnen

Materiaal

Demonteren

Basismateriaal

Herwinnen

Feed in nieuwe materialen: 0%

Vanuit het perspectief van de OEM bekijkt deze tool de

Daarnaast bekijkt deze tool de gate-to-cradle fase met de

volgende klantketen:

volgende drie extra taken:

•• Klant.

•• Inwinnen.

•• Klant van de klant.

•• Demonteren.

•• Eventueel klant van de klant van de klant.

•• Herwinnen.

•• Eindmarkt. Subtool: Ketentypering

Door het verbinden van eindmarkten kan een bedrijf ook

Bij de analyse van waardeketens worden vaak typeringen

marktvoorspellingen/marktgegevens aan het strategisch

gebruikt die het karakter van deze keten in één begrip pro-

denken koppelen, zodat bij afwegingen hier makkelijker

beren vast te leggen:

kwantitatieve gegevens gebruikt kunnen worden. Op deze

•• Treacy en Wiersema-model: Productleadership,

wijze worden de verticale samenwerkingsverbanden in beeld gebracht en zijn trends en spelregels die van invloed zijn op de OEM’er systematisch in kaart te brengen.

Customer Intimacy en Operational Excellence. •• Value Sourcing: QLTC, Quality, Logistics, Technology, Costs. •• NEVAT-model: innovatieketens, tempoketen, en

Per schakel in de keten zijn ook de horizontale samenwer-

kostenketens.

kingsverbanden te bekijken; namelijk de concurrenten en de aanvullers. Dit biedt vaak nieuwe strategische opties.

Op het gebied van duurzaamheid voldoen deze typeringen niet. Naast de bestaande typeringen zou een volgende duurzaamheidstypering van belang kunnen zijn op basis van de hoofddriver van een keten: •• CO2-gedreven •• Energiegedreven •• Materiaalgedreven

54


Voorbeelden:

De Porter-analyse is beschrijvend van aard, maar kan voor

•• Cradle to cradle is materiaalgedreven (b.v. Desso-keten,

de consistentie gecombineerd worden met de DEPEST1-ana-

Ahrend-keten).

lyse. Dit is een soort checklist voor scenarioformuleringen.

•• FME duurzaamheidskompas is materiaal- en energiegedreven.

Door in elk vak van de Porter-analyse de DEPEST-checklist te hanteren, worden belangrijke trends naar nieuwe con-

•• CO2-ladder doelstelling van Prorail zorgt voor CO2-, energie- en materiaalgedreven keten.

currenten, klanten, leveranciers, substituten en bestaande concurrenten gestructureerd.

•• Duurzame zuivelketen is CO2- en energiegedreven. De suggestie is om Sociaal en Ecologisch te laten vallen uit Tool: Porter-analyse

de DEPEST-checklist en deze te vervangen door de zeven

Functie: Het in kaart brengen van de toekomstige machtsba-

belangrijkste items van MVO zoals omschreven in ISO

lans en daaruit afgeleid nieuwe strategische opties.

26000.

Een veelgebruikt model om de toekomstige machtsbalans in de keten te voorspellen, is de Porter-analyse:

Potentiële toetreders

Leveranciers

Concurrenten

Substituten

Afnemers

Demografisch Bevolkingsopbouw Dichtheid Geografische kenmerken en verschillen Infrastructuur

Economisch Marktkenmerken Machtsverhoudingen Financiële gegevens Economisch klimaat Groeiperspectieven

Politiek / wettelijk Wetgeving Licenties Subsidieregelingen Politiek klimaat Politieke plannen

Ecologisch Natuurbronnen Energie Emissies Afval Veiligheid

Sociaal-cultureel Normen en waarden Communicatie Gedrag Levensstijl Sociale trends

Technologisch Knowhow Innovativiteit Trends Technische problemen Slaagkansen

1 Demografisch, Economisch, Politiek, Ecologisch, Sociaal, Technologisch.

55


Tool: DMU, UBR en USP’s

Vanuit het perspectief duurzaamheid kunnen sommige

Functie: Het in kaart brengen van waardevolle (product/

USP’s bijdragen aan de inkoopbehoefte van de klant. Een

dienst) functies en daarmee nieuwe strategische opties.

producent kan bij het ontwikkelen van deze USP de volgende drie fasen betrekken:

Deze afkortingen worden met name gebruikt om de strate-

1. Van cradle-to-gate: het fabriceren van het eindproduct/

gisch onderscheidende kenmerken van producten (portfo-

eindsysteem (t = o)

lio) te benoemen.

a.

De producent levert producten die

voldoen aan een fairtrade keurmerk

DMU = Decision Making Unit

2. De gebruiksfase van het eindproduct/eindsysteem a. Het product heeft een laag energieverbruik

UBR = Unique Buying Reasons

en is daardoor goedkoop in gebruik

3. Gate-to-cradle, de recyclefase van het eindproduct/ USP = Unique Selling Propositions De DMU bestaat uit een aantal klantfunctionarissen die

eindsysteem (t = eind) a.

De product neemt de afdanking van het

product van de klant voor zijn rekening

verantwoordelijk zijn voor de aanschaf van een systeem. Verschillende functionarissen kunnen vanuit hun verantwoordelijkheid de nadruk leggen op bepaalde functies en eisen naar het systeem. Dit worden de Unique Buying Reasons genoemd. Om in te spelen op deze UBR’s van de klanten, dient de OEM’er corresponderende USP’s op systeemniveau te ontwikkelen.

Hierna volgt nog een aantal suggesties:

56


De belangrijkheid van verschillende USP’s (weegfactoren) kan per eindmarkt verschillen. Hierna volgt een weging die in 2005 is gehanteerd voor de roadmap kunststoffen en matrijzen.

Tool: Productassessment

Functie: Het in kaart brengen van verschillen en mogelijkheden ten opzichte van concurrerende producten en daarmee nieuwe strategische opties. Vanuit de onderscheidende kenmerken van producten kan

In dit voorbeeld is het eigen product vergeleken met twee

een vergelijking gemaakt worden met producten van de con-

producten van verschillende concurrenten. In groen is weer-

currenten. Op deze wijze zijn me-too ontwikkelingen op te

gegeven waar het eigen product beter scoort. In rood zijn de

sporen. Het assessment start met het in kaart brengen van

mindere kenmerken weergegeven.

de huidige en nieuwe USP’s. Operator productivity

+ Concurrent 1

Integrality (no content missing) Image in the market place

+

Ons product

TCoO Earn back period

Concurrent 2

-


Tool: Technologiescan

Functie: Het in kaart brengen van mogelijkheden van nieuwe product-, productie- en materiaaltechnologie en daarmee nieuwe strategische opties. Technologieontwikkelingen zijn van groot belang voor high tech systems. Een groot deel van de onderscheidende kenmerken van een product komt hier uit voort. Technologieontwikkelingen worden afgezet tegen de invloed van deze ontwikkelingen op de USP’s. Hierbij onderscheiden we vier niveaus: •• Systeemtechnologie. •• Componenttechnologie. •• Fabricagetechnologie. •• Materiaaltechnologie. Door het thema duurzaamheid moet met name de scope van fabricagetechnologie ook technologische ontwikkelingen omvatten in het gate-to-cradle deel van de cirkel. Denk aan innovatieve herwintechnologieën die nieuwe strategische kansen op kunnen leveren. Normaal gesproken neemt deze systematiek al het cradle-to-gate en de gebruiksfase in de analyse mee. Hierna volgt een voorbeeld uit de PV-industrie (roadmap Zon op Nederland).

57

58


Tool: NEVAT Maturity Assessment

Per niveau is aangegeven over welke organisatiekenmer-

Functie: Het in kaart brengen van de maturity van manage-

ken en welke middelen en methoden een toeleverancier

mentcompetenties en functionele competenties en daarmee

dient te beschikken om tot een bepaald niveau te kunnen

nieuwe strategische opties.

worden gerekend. Ook alle tussenliggende fases worden beschreven. Het NEVAT Maturity Assessment bestaat dus

Een maturity assessment is een methode om volgens

uit een groeimodel voor zes managementcompetenties en

objectieve maatstaven competenties, of vaardigheden, van

zeven functionele competenties. Hier gaat het vooral over

bedrijven in te delen naar niveaus van professionaliteit

de managementcompetentie maatschappelijk verantwoord

(‘maturity’ of volwassenheid). Hiermee kunnen bedrijven

ondernemen.

zichzelf vergelijken met concurrenten (‘Waar staan we?’) of met door de markt gevraagde niveaus. Dit kan belangrijke

De totale NMA-tool is indien gewenst bij Berenschot en de

managementinformatie opleveren voor onder meer het

NEVAT te verkrijgen.

formuleren van strategie en het vaststellen van verbeterprogramma’s. Met het NEVAT Maturity Assessment is dit idee vertaald naar de specifieke context van de Nederlandse high tech systems industrie. Maturity levels

Niveaus Reactief

Proactief

Systematisch

Risicogedrag Communicatie Maatschappelijk ondern. Performance management

Functionele competentie

Projectmanagement Engineering

Professioneel

Niveaus ingevuld met organisatiekenmerken

Innovatie

Verticaal evenwicht

Management competentie

Strategie

Gelijke stappen

Productie & logistiek Kwaliteit Inkoop

Groeireeksen

Service & distributie Marketing & sales

Het basismodel is door bedrijven ontwikkeld en ingevuld. Dit is ook de kracht van het model. Het is samengesteld door uitbesteders en toeleveranciers zelf. Gaandeweg hebben zij overeenstemming weten te bereiken over de criteria waaraan toeleveranciers op een specifiek niveau moeten voldoen. Hierdoor ontstaat een zo objectief mogelijk overzicht van criteria om te achterhalen op welke niveaus bedrijven zitten, welke niveaus ze van elkaar verwachten en naar welke niveaus ze willen doorgroeien. Voor de belangrijkste bedrijfskarakteristieken en bedrijfsfuncties van ketenspelers (strategie, engineering, productie & logistiek, inkoop, et cetera) zijn vijf oplopende niveaus uitgewerkt. Te beginnen bij reactief, wat staat voor het minst professionele niveau tot en met intelligent voor de meest vooruitstrevende toeleverancier op dit punt. De verschillende bedrijfskarakteristieken en bedrijfsfuncties zijn vervolgens uitgewerkt tot groeimodellen of tot leercurves.

Intelligent


59

60


Tool: Kerncompetentieweb

Ook het kerncompetentieweb wordt breder door de scope

Functie: Het in kaart brengen van de kerncompetenties en

van duurzaamheid:

daarmee nieuwe strategische opties.

•• Kernfuncties kunnen gerelateerd worden aan eerdergenoemde duurzaamheids-USP’s.

Om een soort vingerafdruk te maken van de belangrijke competenties van een bedrijf, heeft Berenschot een kern-

•• Kernprocessen dienen te worden uitgebreid met de gateto-cradle focus.

competentieweb ontwikkeld. Dit kerncompetentie web maakt het begrip kerncompetenties tastbaar. Het volgt

Tool: WARM-methodiek

hierbij het onderscheid van Prahalad in de zin van:

De WARM-methodiek is ontwikkeld door de AVANS Hoge-

•• kernvaardigheden van een organisatie

school. OEM’ers bleken al vaak aan hergebruik van hun

•• kernprocessen van een organisatie

producten te doen, wat vaak ook nog lucratief was. Op deze

•• kernfuncties van de producten/diensten voortgebracht

wijze is een strategische aanpak geformuleerd.

door deze organisatie. De WARM (Winstgevend Afdank en Retour Management)Het denken van het web gaat ervan uit dat een aantal

methodiek checkt drie zaken:

kenmerken samen een echte kerncompetentie vormen.

•• Verkoopbaarheid van next-life producten of delen

Dit betekent dat de combinatie uniek en niet snel kopi-

daarvan:

eerbaar is en dat het wegnemen van een van de elementen

-- Ervaringen met afzet van gebruikte systemen?

uit dat web gevolgen heeft voor de totale uniciteit van deze

-- Marktmogelijkheden?

onderneming.

-- Mode en trendgevoeligheid? -- Duurzaam imago gewenst/nuttig?

Het web is opgebouwd uit een zevental vakken waarin de echte onderscheidende kenmerken geplot kunnen worden.

-- Plek van systeem in het portfolio? -- Bestaande contacten of nieuwe klanten? •• Verkrijgbaarheid van gebruikte systemen (inwinnen): -- Hoeveel producten in omloop? -- Waar moeten ze vandaan komen?

Proces

Kerncompetentie WEB Techniek

Technologie

Expertise

Productie technologie

Productie technologie en onderliggende infrastructuur (CAD/CAM/IT. etc.)

Kennis van processen, middelen en materialen

Embedded technologie

Kennis van functionaliteit en applicaties

Product

Productkenmerken

Organisatie

-- Staat van dienst/onderhoud van deze systemen? -- Ervaring met terugname? -- Bereidheid klanten on mee te werken?

Organisatiekenmeken: management competenties en funtionele competenties

-- Hoeveelheid klanten? -- Retourlogistiek? •• Verwerkbaarheid van gebruikte systemen of delen daarvan: -- Mate van levensduurverlenging? -- Mate van refurbishment?

Identificeer de unieke eigenschappen van het bedrijf ten opzichte van de concurrentie.

-- Demontagemogelijkheden? -- Technologische ontwikkelingen? -- Toepasbaarheid in nieuwe ontwerpen?

• Techniek

• Technologie

• Expertise

• Organisatie

• Meerassig bewerken • PDI

• Proces

• Kennis verspaning • CAD/CAM interface

• Bewerken > 1 m • Grote meetfaciliteit

ENABLERS

-- Waarde-informatie over slijtage mogelijk? Eigenlijk zijn dit verbijzonderingen van de mogelijke risico’s uit de RRR-ketentool: •• Marktrisico’s (verkoopbaarheid). •• Organisatorische risico’s (verkrijgbaarheid). •• Technologische risico’s (verwerkbaarheid).

• Product

• Resulterend in PI’s: Ttm, aﬂeverkwaliteit, leverbetrouwbaarheid, marktaandeel, etc. (in getallen uit te drukken)

61


Aan de hand van drie vragenlijsten op deze drie assen komt

Bij het Canvas-model moeten per optie de volgende zaken

een score van 1 tot 100 tot stand, waarbij een score hoger

worden ingevuld:

dan 50 impliceert dat het interessant is om een vervolgstap

•• Infrastructuur

te maken. Eigenlijk is het een quick scan om te kijken of een bedrijf de keten kan sluiten voor de eigen systemen. Voor een definitieve keuze verwijzen we naar het invullen van de RRR-ketentool.

-- Kernactiviteiten: de activiteiten die nodig zijn om de waarde naar de klant te leveren -- Kernresources: de resources die nodig zijn om de waarde naar de klant te leveren -- Partnernetwerk: de allianties/samenwerkingen met

• Platform ontwerp • Design for reuse/disassembly • Design for maintenance • ‘Mode’

Verkoopbaarheid • Keuze tussen repareren of vervangen • Kosten service

Ontwerp

Onderhoud

onderscheiden ten opzichte van concurrenten (USP),

Productie

• Voorraadniveau • Nieuw versus hergebruikt

Voorraad

• Controle • Schoonmaken • Refurbishment • Remanufacturing Inkoop

hun unieke kenmerken en de reden van aanschaf bij

Gebruik • Waarde • Resterende levensduur Afdank en retour

Demontage

• Logistiek • Totaal of onderdelen

klanten (UBR). •• Klanten -- Klantsegmenten: doelgroepen voor diensten en/of

Afvoer naar derden

Bewerken

Verwerkbaarheid

-- De combinatie van producten en diensten die wordt aangeboden aan de klant(segmenten) en hoe die zich

Verkoop

• Als nieuw of hergebruikt • Less / PSS • Garanties

aanvullende partijen in het businessmodel. •• Aanbod

Verkrijgbaarheid

producten en hun verschillen. -- Kanalen: de manieren waarop de producten en/ of diensten bij de eindklant komen (marketing- en distributiestrategie). -- Customer Relationship: de manier waarop

Vervolgstap longlistopties: voorselectie

de verschillende klantencontacten worden

Indien er veel nieuwe strategische opties zijn, is het vaak te

onderhouden.

veel werk om alle opties verder uit te werken als voorberei-

•• Financiën

ding op de definitieve keuze. Door middel van een korte,

-- Kostenstructuur: de financiële consequenties van dit

kwalitatieve Reward, Risk en Resources-analyse kan een

businessmodel in terugkerende (operationele) en

bedrijf de shortlist samenstellen.

eenmalige (investering) zin. •• Opbrengstenstroom: de manier waarop er waarde uit de

Vervolgstap shortlistopties: strategische opties laden

Om tot een betere afweging te komen welke strategische opties tot een mogelijke eindkeuze leiden, is het belangrijk om de strategische opties te ‘laden’, dat wil zeggen, verder doordenken van de totale opzet van deze strategische optie. Een mooie kapstok hiertoe is het Canvas-model.

markt gehaald worden en dus de inkomstenstroom.

62


Het Canvasmodel is de opmaat voor de feitelijke keuze door

people-doelstelling. Hierna volgt een aantal opties

middel van de RRR-ketenanalyse. Bij de RRR-analyse dient

gebaseerd op de analyse van zes MVO-jaarverslagen.

echt (zo veel mogelijk) kwantitatieve onderbouwing te komen. RRR-ketentool

Essentieel is dat het gebruik van deze tools leiden tot diverse strategische opties waaruit een bedrijf kan kiezen. Het keuzeproces is gevat in het RRR-proces (Reward, Risk en Resources). Reward: •• Verwachte omzet. •• Verwacht rendement (omzet-kosten). Door de scope van duurzaamheid en de getrapte duurzaamheidsdoelstellingen kunnen hier nog extra reward-aspecten bij komen. •• Profit: duurzaamheidsimago ( te verwaarden in toekomstige 2e orde opbrengsten). •• Planet: CO2-, energie-, materiaaldoelstellingen bepalen aan de hand van een LCA-analyse en de daaruit voortvloeiende bedrijfs-, keten- en cirkeldoelstellingen. •• People: Bhutan-index. Het is lastig om hier een eenduidige factor te benoemen, omdat er veel mogelijkheden zijn. Elke strategische optie kan wel gescoord worden op de bijdrage aan een mogelijke


Bij de opbouw van de Risks en Resources zijn de volgende vaste aspecten van belang: Risks •• Technologische risico’s. •• Marktrisico’s. •• Organisatorische risico’s. Resources •• Investeringen. •• Manuren. De RRR-ketentool kan helpen om de totale opzet van de strategische optie in de cirkel te plaatsen en te verfijnen.

Welke opties kiest een bedrijf uiteindelijk? Bedrijven streven naar maximale rewards met minimale risks en minimale resources. Rechtsonder in de volgende RRR-afbeelding staan de opties met hoge rewards en lage risks. De grootte van de bol is een maat voor de derde as, de resources. Om tot een goede RRR-analyse te komen, kan een bedrijf de RRR-ketentool invullen per strategische optie. Alle opties worden dan op deze wijze met elkaar vergeleken.

63

64


Bijlage II: Normen en databases voor SCM

Materiaal, proces en productnormen Eigenlijk zijn alle materiaal, proces en productnormen bij elkaar verschillende doorsneden van een LCA. Door middel van een LCA kan men embodied energy bepalen (GERwaarde), de CO2 footprint van een productiestap of zelfs een hele cirkel bepalen, of verschillende soorten toxiciteit zijn mogelijk en in de meest geavanceerde LCA berekeningen zelfs het bodemgebruik bij de bron. Het voorstel is dus onder de noemer van LCA deze zaken met elkaar te verbinden. Hiermee vallen REACH, IMDS, en RoHS ook binnen deze categorie.

Het meest complete, internationale overzicht van LCA gegevens is te vinden op de onderstaande website: www.econinvent.org. Hierin zijn op dit moment 6000 LCA’s te vinden.


Embodied energy

De totale energie die het kost om een product te maken. Bijvoorbeeld om een PV-systeem , een windmolen of een biomassa installatie te bouwen heb je materialen nodig die geproduceerd moeten worden. Vervolgens heb je energie nodig voor de samenstelling van het systeem uit de diverse componenten, het vervoer en eventueel bijkomende kosten (denk aan de hijskraan die nodig is om een windmolen te installeren). Dit bij elkaar genomen noemt men ‘embodied energy’ oftewel de energie die in het apparaat zit opgesloten en die nodig is geweest nog voordat er één kWh aan energie is geproduceerd.

65

66


IMDS

Het doel van het REACH-systeem is het beheersen van de

Initiatief van een groot aantal autofabrikanten om alle

risico’s van chemische stoffen, zoals de risico’s op gifram-

gebruikte materialen in kaart te brengen om het in de

pen, brand en explosies, gezondheidsschade bij werknemers

toekomst mogelijk te maken auto’s waar ook ter wereld op

en consumenten, en schade aan het milieu.

de juiste wijze te demonteren en te recyclen (End-of-life solutions).

Volgens het REACH-systeem zouden alle stoffen die in de Europese Unie in gebruik zijn of in gebruik worden geno-

Automotive gerelateerde ketens kunnen bij de volgendee

men als volgt behandeld moeten worden:

website van IMDS terecht:

•• inventariseren via een verplichte registratie van de

www.MDSystem.com

producent of importeur; •• evalueren voor wat betreft hun risico’s voor mens en

CO2 footprint

CO2-voetafdruk of Carbon footprint : een maat voor de uitstoot van CO2 als gevolg van het gebruik van fossiele

milieu; •• en op basis daarvan al dan niet toelating te geven (autorisatie) om de stoffen te gebruiken

brandstoffen in het verkeer, luchtvaart, transport, productie van elektriciteit, verwarming gebruikt bij de fabricage,

Cradle-to-cradle certificering

gebruik en end-of-life van high tech systems.

Cradle-to-cradle certificering is een vierlaagsbenadering die bestaat uit een Basic, Silver, Gold, en Platinum niveau om

REACH

constante verbetering van het cradle-to-cradle traject te

is een systeem voor registratie, evaluatie en toelating van

visualiseren. Het certificeringsprogramma is van toepassing

chemische stoffen die in de Europese Unie geproduceerd of

op materialen, deelassemblages en kant-en-klare producten.

geïmporteerd worden. De naam ‘REACH’ betekent Registration, Evaluation and Authorisation of CHemicals. De

Dit document beschrijft de eisen die nodig zijn om het

regelgeving (Verordening nr. 1907/2006) hierover dateert

cradle-to-cradle certificaat te verkrijgen. Het cradle-to-cradle

van 18 december 2006, en is vanaf 1 juni 2007 van kracht

certificeringsprogramma bevat eisen voor:

geworden.

67


•• Product/Materiaal transparantie; mens/milieu gezondheidsveilige eigenschappen van materialen

WEEE

Ter bescherming van natuurlijke hulpbronnen, het milieu

•• Product/Materiaal hergebruik

en de gezondheid heeft de Europese Unie de «WEEE -

•• Productie van schone energie

richtlijn» opgesteld. Deze EU-richtlijn is van toepassing op

•• Water gebruik tijdens het fabricage proces

afgedankte elektrische en elektronische apparatuur, waaron-

•• Sociale eerlijkheid en bedrijfsethiek

der ICT apparatuur.

ABC-X

In Nederland is de EU-richtlijn geïmplementeerd met de

Is een classificatiesysteem ontwikkeld door EPEA om alle

Regeling beheer elektrische en elektronische apparatuur

ingrediënten, materialen en producten te bekijken op hun

(REA). Onder deze regeling zijn producenten en importeurs

effect op menselijke gezondheid en milieu effecten.

verantwoordelijk voor de terugname en verwerking van de apparaten. Zij dienen de terugname en verwerking te orga-

Beschrijving:

niseren en onder bepaalde voorwaarden ook te financieren.

Ingrediënten, materialen en producten krijgen een A als ze

Op deze wijze neemt hergebruik en recycling van producten

optimaal zijn met betrekking tot menselijke gezondheid en

en materialen toe en wordt de milieubelasting beperkt.

milieu effecten. Een label B staat voor: optimaliseren, er is ruimte voor verbetering. C staat voor toelaatbaar, maar moet richting A geoptimaliseerd worden of vervangen. X staat voor niet toelaatbaar en moet vervangen worden voor gezondere alternatieven. Voor specifieke cradle-to-cradle certificaten en hun rating is de website: www.MBDC.com te benaderen.

68

RoHS

Sinds 1 juli 2006 is het verboden lood, kwik, cadmium, hexavalent of zeswaardig chroom, polybrominated biphenyls (PBB) en polybrominated biphenyl ethers (PBDE) in elektrische en elektrotechnische apparatuur te gebruiken. Vooral het verbod op lood zorgt voor problemen. Tot 1 juli 2006 zijn de meeste componenten en printplaten gesoldeerd met loodhoudend tin. Het is lastig een vervangende stof te vinden die aan de kwaliteitsnormen voldoet. Dit is er de oorzaak van dat er vele vrijstellingen zijn en worden verleend. De milieurichtlijn ROhS komt voort uit de milieubeweging. De gedachte was dat de industrie zelf met een oplossing kon komen als de regel er eenmaal was. Maar met name het mkb kampt met reusachtige problemen door deze regel. Ondernemers vroegen aandacht voor hun problemen via de pers. Voor de productie van onder andere kompassen is nu een uitzondering gemaakt. Niet alleen de kompassen zijn vrijgesteld van de ROhS-richtlijn. Sinds de invoering hebben vele bedrijven om vrijstelling gevraagd. Op de Bealijst ziet u welke ontheffingen inmiddels zijn verleend. Het is een indicatie. De overheid heeft nog steeds een stapeltje nieuwe aanvragen liggen die ze nog moet afhandelen (bron Syntens)



Organisatienormen ISO14000-reeks

Naast de ISO 14001 norm bestaat er nog een aantal normen binnen de “ISO 14000-familie”. Al deze normen zijn aanvullend of ondersteunend aan de ISO 14001 norm (o.a. over termen en definities, toelichting en voorbeelden, etc.) of behandelen specifieke milieuonderwerpen (b.v. milieulabeling en LCA-studies). Normen uit de ISO 14000-serie en ISO 14001 worden in het dagelijks gebruik nogal eens door elkaar genoemd. Hebben we het over een milieumanagementsysteem dan staan de eisen waaraan zo’n managementsysteem moet voldoen formeel in ISO 14001. Dit is daarmee ook de enige norm van de groep waarmee een milieumanagementsysteem gecertificeerd kan worden.

69

70


ISO 14000 toolbox for environmental management Prioritizing env. aspects

ISO 14001 and 14004

Integration of env. aspects in design and development

Act

Plan

Check

Do

Communicating env. performance

Monitoring env. performance

ISO 140649 Monitoring, reporting, verifying GHG data

The ISO 14040-series Life Cycle Assessment

Description of environmental performance of product

ISO 14062/14006 Design for Environment

Improvement of environmental performance of product

The ISO 14020-series Environmental labels and Declarations ISO 14067 on carbon FP 14046 on water FP

Information about environmental aspects of products

ISO 14063 Environmental communication

Communication on environmental performance

ISO 14030-series Environmental performance evaluation

Description of environmental performance of organizations

ISO 19011 Environmental management systems auditing

Information about the performance of the environmental management system

ISO 14001 is een standaard op het gebied van milieuma-

Specifiek voor duurzaamheid zijn de volgende richtlijnen

nagement die werd ontwikkeld door de Internationale

van belang rondom LCA’s:

Organisatie voor Standaardisatie. ISO 14040 Principles and framework Met behulp van een milieuzorgsysteem volgens de ISO 14001-norm kunnen de milieurisico’s van de bedrijfsvoe-

ISO 14044 Requirements and guidelines

ring beheerst en indien mogelijk verminderd worden. ISO 14001-certificatie is niet algemeen verplicht, maar er zijn

ISO/TS 14048 – Data documentation format

gemeenten die erom vragen bij het verstrekken van een milieuvergunning. Het ISO 14001-systeem is dusdanig

ISO/TR 14047 Examples of impact assessment

opgezet dat het optimaal met ISO 9001 te integreren is. ISO/TR 14049 Examples of scope definition and De eisen bij ISO 14001 zijn gerubriceerd in vijf onderdelen:

inventory analysis

•• Milieubeleid •• Planning, inclusief milieu-risicoanalyse en milieuplan

Voor broeikasgassen zijn de volgende richtlijnen belangrijk:

•• Implementatie en uitvoering •• Controle en corrigerende maatregelen

ISO 14064-1:

Eisen en richtlijnen voor kwantificering

•• Beoordeling door de directie

en rapportage van broeikasgasemissies op

bedrijfsniveau (Gebruikt in Prorail

CO2-prestatieladder) ISO 14064-2 Eisen en richtlijnen voor kwantificering

en rapportage van broeikasgasemissies op

projectniveau ISO/TR 14069 Guidance on the application of ISO

14064-1 (in voorbereiding)


ISO 14064-3 Validatie en verificatie of broeikasgassen uitstoot ISO 14065 Eisen aan broeikasgas validerende en verifiërende ISO 14066 Competentieiesen voor broeikasgas

validatie en verificatie

CO2 footprint gerelateerde richtijnen BSI/PAS 2050

Assessment broeikasgasemissie voor

goederen en services

BSI/PAS 2060 Specificatie voor demonstratie of van CO2 neutraliteit ISO 14067-1

(in voorbereiding)

Eisen voor de kwantificering van de carbon footprint voor producten ISO 14067-2

(in voorbereiding):

Eisen voor communicatie van carbon footprint van producten Verder is de volgende richtlijn in voorbereiding: ISO 14006 (in voorbereiding): richtlijnen voor implementeren van Ecodesign als onderdeel van milieumanagement (Ecodesign: integration of environmental aspects into product design and development with the aim of reducing adverse environmental impacts throughout a product’s life cycle) Bron: www.iso14000.nl en NEN Om uit te zoeken welke bedrijven een ISO14001 certificaat hebben behaald is een website met een zoekmachine op brancheniveau: www.sccm.nl. Op dit moment bevat deze database 1600 bedrijven.

71

72

EN 16001

EN 16001 specificeert eisen voor het inrichten, implementeren, onderhouden en verbeteren van een energiemanagementsysteem. In een dergelijk systeem wordt rekening gehouden met wettelijke verplichtingen en andere eisen die de organisatie onderschrijft. Het systeem stelt de organisatie in staat een systematische benadering van continue verbetering van de energie-efficiency te volgen. In NEN-EN 16001 worden eisen beschreven voor continue verbetering in de vorm van doelmatiger en duurzamer energiegebruik, onafhankelijk van het type energie dat wordt gebruikt. NEN-EN 16001 stelt op zich geen specifieke eisen aan prestatiecriteria met betrekking tot energie. De norm is van toepassing op elke organisatie die ervoor wil zorgen dat zij voldoet aan het vastgelegde energiebeleid en deze naleving aan anderen wil kunnen aantonen. Dit kan worden bevestigd door de naleving zelf vast te stellen en een eigenverklaring van conformiteit uit te geven, of door certificatie van het energiemanagementsysteem door een externe organisatie. Bron: www.nen.nl Een recentere ontwikkeling is de opkomst van bedrijven die zich verbinden met ISO 26000. Deze zijn op de volgende Nederlandse website te vinden. www.duurzamedatabase.nl


73


MVO ladder

benoemd, onderverdeeld in een aantal kernthema’s. Deze

Ondanks dat de ISO 26000 een richtlijn is en geen norm,

kernthema’s zijn:

wordt inmiddels op basis van deze norm de zogenaamde

•• Behoorlijk bestuur

MVO ladder certificering aangeboden.. De norm MVO Pres-

•• People

tatieladder is gebaseerd op het concept van People, Planet

•• Planet

en Profit, ISO 26000 Guidance on Social Responsibility, de

•• Profit

AA 1000 Standaard (Richtlijn voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen), GRI Global Reporting Initiative en de

Het bedrijf of de organisatie dient per indicator in kaart

ISO 9001. ‘Stakeholdermanagement’ is hierbij van belang,

te brengen wat de wettelijke of branche eisen zijn, hoe het

omdat de invulling van maatschappelijk verantwoord

bedrijf presteert ten opzichte van de indicatoren en wat de

ondernemen voor een belangrijk deel bepaald wordt door

plannen zijn om te groeien naar een volgend niveau van de

eisen en wensen van uw klanten, medewerkers, opdrachtge-

MVO Prestatieladder.

vers en toezichthouders. Naarmate een bedrijf hoger op de ladder komt, dient een De MVO Prestatieladder is voor ieder bedrijf toepasbaar.

groter aantal indicatoren verplicht te zijn ingevuld en met

Doordat de prestatieladder verdeeld is in 5 niveaus, wordt

de stakeholders afgestemd te worden. Met andere woorden:

de drempel om in te stappen laag. Op niveau 1 tot 3 ont-

een hoger niveau op de MVO Prestatieladder betekent meer

wikkelt de betrokkenheid van stakeholders zich van direct

transparantie en een groter bereik van het dialoog met

belanghebbenden tot indirect betrokkenen en branche.

belanghebbenden.

Op niveau 4 en 5 worden de keten en de samenleving als stakeholders gezien en dient dus ver over de grenzen van het eigen bedrijf of de organisatie heen gekeken te worden. Op elk niveau dient een organisatie aan een aantal basis vereisten te voldoen die betrekking hebben op het managementsysteem zelf. Daarnaast zijn er 33 indicatoren

74


EICC

CO2 prestatieladder

Electronic Industry Citizenship Code

ProRail heeft de CO2-ladder ontwikkeld omdat zij beseft dat haar eigen CO2-reductie in sterke mate afhankelijk is

Een code die eigenlijk voor liep op de ontwikkeling van ISO

van de inspanningen die haar toeleveranciers op dat gebied

26000 en die door de elektronische industrie (o.a. Philips)

leveren.

is opgezet en focusseert op: •• Arbeid

ProRail stelt zelf: ‘Wij hebben dit instrument ontwikkeld

•• Gezondheid en veiligheid

om de bedrijven die deelnemen aan onze aanbestedingen uit

•• Omgeving/milieu

te dagen en te stimuleren hun eigen CO2-productie te ken-

•• Ethiek

nen en te verminderen. Concreet geldt: hoe meer een bedrijf

•• Management systemen

zich inspant om CO2 te reduceren, hoe meer kans op gunning’. Daarmee legt ProRail de koppeling tussen duurzaam-

Bron www.iecc.com

heid en commercie.

FAIRTRADE richtlijnen

De CO2-Prestatieladder heeft 6 niveaus, opklimmend

Er is geen wettelijk beschermde definitie van fairtrade, maar

van 0 naar 5. Aan de hand van een aantal vaste vragen en

de algemeen erkende definitie van fairtrade luidt als volgt:

bijbehorende score krijgt een bedrijf een plaats op de ladder.

“Fair Trade is a trading partnership, based on dialogue,

De vragenlijsten belichten de volgende invalshoeken met

transparency and respect, that seeks greater equity in inter-

bijbehorende weegfactor:

national trade. It contributes to sustainable development by

•• A - Inzicht (in de eigen carbon footprint) - 40%

offering better trading conditions to, and securing the rights

•• B - CO2-reductie (de vastgelegde ambitie) - 30%

of, marginalized producers and workers - especially in the

•• C - Transparantie (de wijze waarop een bedrijf daarover

South.” De World Fair Trade Organization (WFTO) heeft 10 fairtrade principes vastgesteld, de grondbeginselen van waaruit de fairtrade beweging werkt:

intern en extern communiceert) - 20% •• D - Deelname aan initiatieven (de mate waarin een bedrijf met collega-bedrijven samenwerkt op het gebied van CO2-reductie) -10%

1. Kansen bieden aan kansarme producenten 2. Transparantie

De exacte eisen zijn vervat in een certificatieschema en de

3. Eerlijke handelsvoorwaarden

4 verschillende aandachtsgebieden krijgen tijdens een audit

4. Verantwoorde prijzen, leefbare lonen

een score. Vermenigvuldigd met de weegfactor geeft dit een

5. Geen kinderarbeid, geen gedwongen arbeid

plaats op de ladder.

6. Gelijke kansen 7. Verantwoorde arbeidsomstandigheden

Het voordeel bij gunning hangt af van de trede waarop men

8. Capaciteitsopbouw

is aanbeland. Tot een maximum van 10% gunningsvoordeel

9. Zorg voor het milieu

bij bereiken van Trede 5.

10. Promotie van fairtrade Bron www.fairtrade.nl

75


Bijlage III: Ecodesign checklist

THE ECODESIGN CHECKLIST by Hans Brezet and Caroline

Distribution

van Hemel (1997)

What problems arise in the distribution of the product to the customer?

Needs Analysis

•• What kind of transport packaging, bulk packaging and

How does the product actually fulfil social needs?

retail packaging are used (volumes, weights, materials,

•• What are the products main and auxiliary functions?

reusability)?

•• Does the product fulfil these functions effectively and efficiently?

•• Which means of transport are used? •• Is transport efficiently organised?

•• What user needs does the product currently meet? •• Can the product functions be expanded or improved to fulfil users’ need better?

Utilisation

What problems arise when using, operating, servicing and

•• Will this need change over a period of time?

repairing the product?

•• Can we anticipate this through (radical) product

•• How much, and what type of energy is required, direct

innovation?

or indirect? •• How much, and what type of consumables are needed?

Production and Supply of Materials and Components

•• What is the technical lifetime?

What problems can arise in the production and supply of

•• How much maintenance and repairs are needed?

materials and components?

•• What and how much auxiliary materials and energy are

•• How much, and what types of plastics and rubber are used?

required for operating, servicing and repair? •• Can the product be disassembled by a layman?

•• How much, and what types of additives are used?

•• Are those parts often requiring replacement detachable?

•• How much, and what types of metals are used?

•• What is the aesthetic lifetime of the product?

•• How much, and what other types of materials (glass, ceramics etc) are used? •• How much, and which type of surface treatments is used?

Recovery and disposal

What problems can arise in the recovery and disposal of the product?

•• What is the environmental profile of the components?

•• How is the product currently disposed of?

•• How much energy is required to transport the

•• Are components or materials being reused?

components and materials?

•• What components could be reused? •• Can the components be disassembled without damage?

In-House Production

•• What materials are recyclable?

What problems can arise in the production process in your

•• Are the materials identifiable?

own company?

•• Can they be detached quickly?

•• How many, and what types of production processes

•• Are any incompatible inks, surface treatments or stickers

are used (including connections, surface treatments, printing and labelling)? •• How much, and what types of auxiliary materials are needed?

used? •• Are any hazardous components easily detachable? •• Do problems occur while incinerating non-reusable product parts?

•• How high is the energy consumption? •• How much waste is generated?

Source: Brezet, H. and van Hemel, C. Ecodesign, A promi-

•• How many products don’t meet the required quality

sing approach to sustainable production and consumption.

norms?

Edited by UNEP. Paris, 1997.

76


Bijlage IV: Achtergrondinformatie LCA

Design for Sustainability:

Wat betreft software zijn er uitgebreide LCA pakketten van

Verdere informatie over DfS is te vinden via onderstaande

specialistische aanbieders (bijvoorbeeld SimaPro met een

link:

koppeling naar de EcoInvent database en Gabi met een

http://www.d4s-sbs.org/

koppeling naar de PE Americas database). Ook zijn er van schillende CAD software leveranciers add-on modules om

LCA:

duurzaamheid door te rekenen beschikbaar. Op dit moment

Alle relevante Europese aanbieders van LCA software en

zijn die handig als ‘quick’ LCA software, maar mogelijk in

LCA specialisten zijn te vinden via de volgende link:

de toekomst veel beter.

http://lca.jrc.ec.europa.eu/lcainfohub/databaseList.vm Alle databases die onderliggend aan de software kunnen worden gebruikt zijn te vinden via onderstaande link: http://lca.jrc.ec.europa.eu/lcainfohub/databaseList.vm

Voorbeelden van LCA specialisten in Nederland: Organisatie

Wat?

E-mailadres

Pré Consultants

LCA specialisten en ontwikkelaars van SimaPro software

www.pre.nl

CE Delft

LCA specialisten

www.ce.nl

Beco

LCA specialisten

www.beco.nl

IVAM (UvA)

LCA specialisten

www.ivam.uva.nl

TNO

LCA specialisten

www.tno.nl

Philips Innovation Services

Veel ervaring toepassen ecovision en ecodesign

www.innovationservices.philips.com

TU Delft

Idemat (database, online beschikbaar, niet uitputtend).

www.idemat.nl

Andere relevante initiatieven: Organisatie

Wat?

UK

UK bestaat een programma (NISP) (www.nisp.org.uk) met een grondstoffen/producten database waar 300.000 ondernemingen bij zijn aangesloten.

NEN

ISO 14040 & 14044 (standaardisatie LCA’s) CO2-footprint van producten ISO 14064 (publicatie in 2011).

Britse overheid

CO2 footprint van producten en diensten (PAS 2050)

Europese Unie

De Europese Commisie heeft een platform voor LCA in het leven geroepen. Onderdeel daarvan is een database met LCA gegevens van (nu nog) 300 producten die volgens ISO 14044 bepaald zijn. http://lca.jrc.ec.europa.eu/lcainfohub/databaseList.vm (informatie over partijen die aan LCA doen)

Bouw

GreenCalc, GPR, BREEAM

77


Bijlage V: 36 MVO-issues ISO 26000

De MVO-kernthema’s zijn:

ongeacht of de overheid in staat is of bereid is om deze

•• Behoorlijk bestuur

plicht te vervullen.

•• Mensenrechten •• Arbeidsomstandigheden

De MVO-issues onder dit kernthema zijn:

•• Milieu

•• Due diligence

•• Eerlijk zaken doen

•• Risicosituaties voor het schenden van mensenrechten

•• Consumentenaangelegenheden

•• Vermijden van medeplichtigheid

•• Maatschappelijke betrokkenheid & ontwikkeling

•• Het oplossen van geschillen •• Discriminatie en kwetsbare groepen •• Burgerrechten en politieke rechten

1. Behoorlijk bestuur (Organizational governance)

•• Economische, sociale en culturele rechten •• Fundamentele principes en rechten op het werk

Behoorlijk bestuur gaat in feite over de besluitvormingsprocessen en -structuren binnen organisatie. Governancesystemen variëren per organisatie en worden bestuurd door een persoon of een groep personen (zoals de eigenaar, directie

3. Arbeidsomstandigheden (Labour practices)

en/of het management) die de autoriteit en verantwoor-

Al het beleid en elke activiteit die de werkomstandigheden

delijkheid hebben voor het realiseren van de doelstellingen

van de werknemers beïnvloedt, bepalen de arbeidsomstan-

van de organisatie. Zij dienen de organisatie op een verant-

digheden. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om het recht van

woorde manier aan te sturen door de MVO-principes in

werknemers om zichzelf te organiseren en deel te nemen

acht te nemen bij het nemen en implementeren van beslis-

aan onderhandelingen, het recht op een gezonde en veilige

singen. Behoorlijk bestuur is het enige MVO-kernthema

werkplek en de mogelijkheid zichzelf te ontwikkelen. Een

waar geen MVO-issues onder vallen. Het is ook het enige

organisatie is niet alleen verantwoordelijk voor de arbeids-

kernthema dat een tweede functie heeft: behoorlijk bestuur

omstandigheden in de eigen organisatie; ook arbeidsom-

is namelijk ook een middel dat het vermogen van de orga-

standigheden in organisaties die in opdracht van de eigen

nisatie vergroot om maatschappelijk verantwoord gedrag te

organisatie werken (onderaannemers) of waaraan activitei-

implementeren ten aanzien van de andere kernthema’s. Om

ten zijn uitbesteed, vallen binnen de invloedssfeer van een

die reden heeft behoorlijk bestuur een positie in de kern van

organisatie en dus binnen de verantwoordelijkheid van die

de bloem.

organisatie. De MVO-issues onder dit kernthema zijn:

2. Mensenrechten (Human rights)

•• Werkgelegenheid en arbeidsverhouding

Mensenrechten vormen de basisrechten van iedereen op

•• Arbeidsomstandigheden en sociale zekerheid

deze planeet. Er zijn twee categorieën mensenrechten:

•• Sociale dialoog

burgerrechten (zoals het recht op vrijheid, recht op gelijke

•• Gezondheid en veiligheid op het werk

behandeling, recht op leven) en economische, sociale en

•• Menselijke/persoonlijke ontwikkeling en opleiding op

culturele rechten (recht op voedsel, inkomen, onderdak en scholing, recht op zelfbeschikking, recht op eigen hulpbronnen en grondstoffen). Alhoewel overheden de plicht en verantwoordelijkheid hebben om mensenrechten te beschermen, dienen alle organisaties mensenrechten te respecteren – niet alleen binnen hun eigen organisatie, maar ook binnen hun gehele invloedssfeer. Voorbeelden hiervan zijn toeleveringsketens of de lokale samenleving. Organisaties dienen te erkennen dat de mensenrechten universeel zijn,

het werk

78


4. Milieu (The environment)

•• Toegang tot essentiële diensten

Activiteiten van een organisatie hebben altijd een invloed op

•• Voorlichten en bewustmaken

het milieu. Organisaties dienen zich dan ook in te spannen om de negatieve impact op het milieu te verkleinen door middel van een integrale aanpak. Zij kunnen hun milieu-

7. Maatschappelijke betrokkenheid

effecten verkleinen door bijvoorbeeld productiesystemen

& ontwikkeling (Community

energiezuiniger te maken, milieuvriendelijke technieken toe te passen en duurzaam in te kopen.

involvement and development) Organisaties dienen een relatie te onderhouden met de gemeenschap waarin zij opereren door zich te identificeren


met en steun te bieden aan de (directe) omgeving van de

•• Voorkomen van vervuiling

organisatie. Denk hierbij aan het inzetten van expertise en

•• Duurzaam gebruik van hulpbronnen

middelen door de organisatie zelf of door het steunen van

•• Beperking van en aanpassing aan klimaatverandering

non-profit organisaties. Effectieve maatschappelijke betrok-

•• Bescherming van het milieu en herstel van de

kenheid vergroot de kwaliteit van leven in de gemeenschap

natuurlijke habitats

(maatschappelijke ontwikkeling) en kan eraan bijdragen dat de organisatie haar doelen beter bereikt.

5. Eerlijk zaken doen (Fair operating practices)

De MVO-issues onder dit kernthema zijn: •• Maatschappelijke betrokkenheid

Eerlijk handelen heeft betrekking op het ethisch omgaan

•• Onderwijs en cultuur

met andere organisaties en partijen. Het gaat hier om

•• Creëren van werkgelegenheid en

bedrijfsethiek, integriteit, transparantie, eerlijkheid, verantwoording en respect voor de wet.

vaardighedenontwikkeling •• Ontwikkelen van en toegang tot technologie •• Welvaart- en inkomenscreatie


•• Gezondheid

•• Anti-corruptie

•• Maatschappelijke investeringen

•• Verantwoorde politieke betrokkenheid •• Eerlijke concurrentie •• Bevorderen van MVO binnen de invloedssfeer •• Respect voor eigendomsrechten

6. Consumentenaangelegenheden (Consumer issues) Organisaties die producten of diensten leveren aan consumenten hebben verantwoordelijkheden richting deze consumenten. Aspecten die betrekking hebben op verantwoord omgaan met consumenten zijn het aanbieden van veilige producten/diensten, het geven van de mogelijkheid tot retourneren, kwetsbare consumenten met zorg behandelen en het stimuleren van duurzame consumptie. De MVO-issues onder dit kernthema zijn: •• Eerlijke marketing, feitelijke en ongekleurde informatie en eerlijke contracten •• Beschermen van de gezondheid en veiligheid van consumenten •• Duurzame consumptie •• Klantenservice, -ondersteuning en oplossen van klachten en disputen •• Bescherming consumenteninformatie en privacy

Bron: www.iso26000scan.nl

Berenschot Groep B.V. Europalaan 40 3526 KS Utrecht T +31 (0)30 291 69 16 E [email protected] www.berenschot.nl

Berenschot is aangesloten bij E-I Consulting Group.

FME. Handboek duurzaamheid high tech systems

Recommend Documents