Flexibilní plánování v praxi

Flexibilní plánování v praxi Seminář České asociace pro finanční řízení (CAFIN) Praha 10.05.2016

Tomáš Nekvapil [email protected] GSM: +420 724 223 224 www.nekvapil.name

www.controlling.cz, www.nefimanager.cz Strana | 1

Obsah semináře Flexibilní plánování v praxi Dopolední část Kde je chyba: plánovat musíme, výsledek nás neuspokojuje Nechtějte od plánů příliš mnoho - změněná role plánu v řízení Pružnost a komplexnost – dva hlavní požadavky na plánovací systém Role plánu v systémech MIS a BI: best practises Jak poznat kvalitu v nabídkách SW podpory.

Strana | 2

Lze žít bez plánu? (…a stačí jen plán samotný?)

plán

+

zdroje

+

schopnosti

+

pobídky

= zmatek

zdroje

+

schopnosti

+

pobídky

= chaos

schopnosti

+

pobídky

= frustrace

pobídky

= strach

cíle

+

cíle

+

plán

+

cíle

+

plán

+

zdroje

+

cíle

+

plán

+

zdroje

+

schopnosti

cíle

+

plán

+

zdroje

+

schopnosti

Systémy plánování

= malá změna

+

pobídky

=

zamýšlená změna

Systémy vedení Zdroj: Motorola University Strana | 3

Změny podnikatelského prostředí, které ovlivňují (nejen) management firem… „V období 1990 – 2010 se business změnil více, než za předchozích 100 let“ Příčiny: 1. Nová teritoria produkce: nabídka v převaze nad poptávkou > Silná konkurence a tvrdý konkurenční boj 2. Internet: kupující je dobře informován > Ztráta z jednoho obchodu se nedožene ziskem z jiného 3. Přístup investorů: hodnota je více než majetek > Důraz na dlouhodobé efekty a průkaznost jejich vytváření 4. Technologie a marketing: morální faktory životnosti > Každá prodleva je ztrátou potenciálu, rychlost vítězí nad dokonalostí

„Dnešní podnikání je více soubojem zlatokopů o vytěžení společného naleziště těžko předvídatelných rozměrů, než trpělivou kultivací vykolíkovaného záhonu se zeleninou“ Strana | 4

Přirozené konflikty globalizovaného podnikání

Nedopustit ztrátu výkonu

Tvrdý přístup

Využít všech příležitostí

Kreativní přístup

Dlouhodobé přežití na globálních trzích

Strana | 5

Pohled z praxe konzultanta: nejčastější příčiny neefektivního plánování Vliv tradice 1: Detailně se plánuje příliš dlouhé období. Vliv tradice 2: Podrobnost vítězí nad pružností. Vliv tradice 3: Podceňuje se zpětná vazba. Plánuje se „kvůli cíli, nikoli kvůli cestě“, podceňují se další benefity plánování.

Strana | 6

Co lze zaslechnout o plánování Je zbytečné plánovat, když se situace tak rychle mění. Rychle reagovat na změnu vyžaduje koordinaci. Koordinace si žádá společné cíle.

Čas strávený plánováním věnujeme raději hledání nových příležitostí. O příležitost se bojuje. Plán vám dovolí využít v boji všechny myslitelné prostředky.

Kreativní lidé nepotřebují plány, pasivní plnění stanovených cílů potlačuje iniciativu. Kreativita bez plánu vede k chaosu, chaos ke ztrátě motivace a iniciativy (viz

)

Když se nedosáhne plánovaných cílů, někdo musel chybovat. Jsou-li příčiny nesplnění vnější, potom odstraňujte překážky místo hledání viníků.

Stačí jednou slevit z původního plánu a lidé přestanou brát plány vážně. Neplatí, pokud má úleva reálný základ. Plán ztrácí vážnost bez kontaktu s realitou. Strana | 7

Co je flexibilní plánování srovnání: klasický a flexibilní přístup Dosáhnout stanovené vize (plán = kontrakt)

Prosadit se mezi konkurencí (plán = nástroj)

Role předpovědi

Být připraven na to, co nastane

Být připraven reagovat na to, co nastane

Způsob vnímání cíle v plánu

Kam se dostaneme, jaký je náš podíl

Kam směřuje stávající vývoj, jaká je naše role

Role plánovače

Předpovědět vývoj včetně vlastních možností

Využít všech informací k vytyčení správného směru

Způsob vnímání odchylky

Zjištění pozitivních / negativních vlivů

Signál pro korekci a redislokaci zdrojů

Způsob vnímání revize cílů směrem „dolů“

Vytyčení ústupové cesty po porážce

Cesta k optimálnímu využití aktuální situace

Cíl controllingu

Vysvětlit odchylky

Získat včasná varování, vytěžit informace z odchylek

Motivace, odměňování

Rozdělit se o úspěch

Povzbudit k vyšší aktivitě

Strana | 8

1. Plánujte kooperativně!

Strana | 9

Jak najít společnou řeč: proč je třeba plánování Úkolem plánovacího procesu je především dohodnout smysluplný kompromis: Na straně jedné stojí nároky vrcholového vedení na stálé zlepšování výkonnosti a efektivity firmy, na straně druhé přirozená snaha manažerů nižších úrovní ponechat si právě v této oblasti určitou nepřiznanou rezervu. Požadavky vedení na rozpočty by proto neměly ponechávat prostor pro skryté rezervy. Neodhalená nebo neoprávněně přiznaná rezerva kterékoli organizační jednotky při všeobecně vysokých nárocích vyvolá zpravidla vždy znechucení ostatních.

Strana | 10

Proč plánovat top-down/bottom-up Pokud plán umožní existenci tiché rezervy, rezerva vznikne. Jediná šance je přitáhnout šrouby tak, aby rezervy byly vyloučeny Existuje mez, za kterou nároky vedení jít nemohou: je to ztráta důvěry v možnost dosažení požadovaných cílů na nižších úrovních. Plánovací proces by měl najít právě tuto mez.

Zadání rámců

Top management

Detail + připomínky

Nižší management

Riziko: ztráta důvěry

Riziko: „tichá“ rezerva

Strana | 11

Dá se s tím něco udělat? e 500

400

a c

300 a.. b.. c.. d.. e..

200

100

2011

historický trend (zbožné přání) trend trhu (např. 4% ročně) úroveň minulého roku eroze (vliv aktivit konkurence) target pro růst 10% ročně

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018 Strana | 12

Dá se s tím něco udělat?

500

400

b c d

300 a.. b.. c.. d.. e..

200

100

2011


2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018 Strana | 13

Dá se s tím něco udělat? e

target - interní „kanibalismus“

500

- aktivity konkurence = reálné očekávání 400

a b c d

300 a.. b.. c.. d.. e..

200

100

2011


2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018 Strana | 14

Rozdíl mezi plánem a zbožným přáním: existence definovaných interních projektů e 500

projekt n

Interní projekt: • CSF + Odpovědnost • Budget • Postupné cíle

400

projekt 2 projekt 1

b

trend trhu

300

200

100

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018 Strana | 15

2. Využijte feed-back!

Strana | 16

Co se děje na trhu: Porterův model

Dodavatelé substitutů

Dodavatelé

Stávající konkurence

Zákazníci

Nově vstupující konkurence Zdroj: M.E. Porter, HBS

Strana | 17

Nástroje plánování: Pyramidální struktura firemních plánů 1. Strategické cíle

POSLÁNÍ

Strategická úroveň (3 a více let)

VIZE

Zpětná vazba!

STRATEGICKÉ CÍLE

2. Taktická úroveň (1-3 roky)

Business plán

3.

divize, pobočka, tým



Budget, Rolling forecast apod.




Zpětná vazba!

Operativní úroveň (týden, měsíc, kvartál)

Strana | 18

Proces plánování (… vyhodnocování, opatření a revizí) 3. Cíle

Plánování budoucnosti (plán akcí) Sestavení rozpočtu

Opatření k přizpůsobení cílů 2. Opatření k přizpůsobení plánu

Realizace plánu Opatření k přizpůsobení výsledků

1.

Zachycení skutečnosti dosažených výsledků Porovnání skutečnosti - s rozpočtem - s očekáváním

Strana | 19

Význam forecastingu

První období bez podstatné odchylky

1. Odstranitelná odchylka je výsledkem důsledného „protitlaku“ managementu při požadavku na revizi cílů původního plánu ! 2. Revize plánu je podmíněna vyčerpáním všech možností odstranění existující odchylky !

Původní plán (střední varianta) Revize 2.období Pesimistický plán Forecast 2.období

Nereálné požadavky pokud FC „zaspal“

Odstranitelná odchylka

Strana | 20

Business planning: přesun pozornosti 1982

Artikl

Prodej t Kč

2016

Výroba ks

Produktová skupina

Region

Segment

Distr.kanál

Prodej tis. ks

Nápoje plast 0,25 l

PHA

restaurace

cash&carry

314


PHA

prodejny

rozvážka

500


PHA

prodejny

cash&carry

230


PLZ

restaurace

rozvážka

57

435674361

30000

40


PLZ

restaurace

cash&carry

435674362

348000

400


PLZ

prodejny

rozvážka

435674363

45900

67


PLZ

prodejny

cash&carry

435674364

21000

45

Ovocné šťávy krab. 1l

HKR

restaurace

rozvážka

30

435674365

456000

457


HKR

restaurace

cash&carry

25

435674366

100000

76


HKR

prodejny

rozvážka

56

Klasické plánování: Základem výroba, prodej jen souhrnnými čísly pro stanovení požadavku na výrobu.

114 24 5

Moderní plánování: Základem prodej, v prodeji snaha o zachycení maximálního detailu, výroba jen souhrnnými čísly podle reprezentantů. Důvod: Detail prodeje je důležitý pro ověření trendů, plán jako přesný rozvrh pro realizaci je v časovém horizontu „rok a více“ nereálný. Strana | 21

3. Využijte možnosti IT

Strana | 22

Plánování jako součást controllingového systému strategie

organizační struktura

controllingový systém plánování strategické taktické operativní

od reportingu k navigaci a partnerství

skutečnost účetnictví provozní data externí data

nástroje zpracování dat - stadardní systémy, OLAP

23

Strana | 23

Proč pracovat ve variantách Moderní řízení již nepracuje s „univerzální pravdou“ ale snaží se každé poznání co nejrychleji přetavit do stanovení pro danou situaci optimálních kroků. Smyslem plánování není uhodnout budoucnost, ale co nejlépe se připravit na budoucí vývoj situace, včetně možnosti být připraven na zjištění varovných signálů. Při dosažení kritické hodnoty odchylky se přistupuje k přechodu na jinou z řady plánovaných variant. Plánovací mechanismus je tak dobrý, jak dalece umožňuje rychlé změny, varianty a modely.

Strana | 24

Plánovací model jako náhrada „strnulého plánu“ Plán zásob Plán nákupu Plán prodeje

Rozpočty jednotek

Produkční plán Rozpočet HR Rozpočty interních projektů

Plán financování

Strana | 25

Tvorba plánovacích modelů

Plán prodeje: Skup.zákazníků Podniky Praha Podniky Praha Úřady Praha ……

Obch. reprezentant Množství Běžný úklid 1500 hod Kompletní úklid 700 hod Běžný úklid 250 hod

Struktura obch.reprezentanta Běžný úklid 100 hodin = Mytí podlah = 45 hodin Mytí oken = 37 hodin Úklid WC = 18 hodin Spotřební norma na výkon Mytí podlah 1 hodina Mzda = 110 Kč Čistící prostředky = 37 Kč Využití techniky = 12 Kč

Parametry skupiny zákazníků Podniky Praha Cena = 330 Kč/hod Logistika = 35 Kč/hod Splatnost = 15 dní Obch.pohledávky celkem = xxx + (1500*330)/365 * 15 + … Opravné položky = 1,2 %

Spotřeba čist.prostředků celkem = ((1500+250+xxx) * 0,45 + (xxx+…)*xxx) * 37 + xxx

Skutečně plánované pozice: např. prodej podle segmentů a sortimentu Parametry pro výpočet: doby splatnosti, spotřební normy, kapac.limity… Vypočtené plánové pozice: např. pohledávky, nákladové druhy, zásoby… Strana | 26

Typické způsoby využití plánovacích modelů 1. Zrychlený proces hlavního plánu (prostor pro bottom-up) 2. Zachycení podkladových informací (co mají lidé v hlavách, ale nechtějí předávat) 3. Rychlá projekce scénáře (what-if, s/bez, max/min) 4. Analytický nástroj (dopady odchylek, stress test).

Strana | 27

Trendy budování podnikových informačních soustav 1. Menší hodnotu představuje programový kód, větší cenu mají „služby“ jako implementace, aktualizace, podpora, 2. Integrace více samostatných řešení umožňuje lepší volbu a nezávislost na jediném dodavateli, technicky už nepředstavuje zásadní problém, ohrožení dostupnosti nebo kvality dat, 3. Širší okruh uživatelů, více forem využití, 4. Méně „dokonalých“ řešení, více rychlého efektu (důsledek morálního zastarávání).

Strana | 28

MIS a controlling 1. Manažerské informační systémy vznikly z potřeby integrovat prostředky k uspokojení rostoucích informačních potřeb managementu do jediného prostředí. 2. Posílená role controllingu našla v MIS adekvátní prostředek pro zakotvení plánovacích nástrojů a procesů, jimiž jsou pro plán shromažďována nezbytná data na straně jedné, a sledovacích nástrojů a procesů na straně druhé. 3. Pokročilé technologie MIS dále posilují podstatným způsobem účinnost controllingu. 4. Zcela unikátní může být význam MIS pro efektivní přípravu plánu (extrapolace s konfigurátory – viz , plánovací modely apod.).

Strana | 29

Plánování s podporou MIS

Strana | 30

Plánování s podporou MIS

Strana | 31

Děkuji za vaši pozornost

Strana | 32

Flexibilní plánování v praxi

Recommend Documents