N VP V ISIE
Financieel-economisch versus
sociaal-economisch De laatste jaren heeft er een verschuiving plaatsgevonden in het managementdenken, en daarmee in de opvattingen over p&o. De discussie over managementdenken wordt gevoerd onder de aanduidingen Anglo-Amerikaans versus Rijnlands-Europees denken, oftewel: de financieel-economische versus de sociaal-economische oriëntatie. Deze discussie heeft grote implicaties voor het personeelsbeleid in organisaties. Het is daarom de hoogste tijd dat de NVP haar standpunt gaat bepalen en uitdragen in dit debat.
30
De discussie is gestart met het verschijnen van het boek van Michel Albert (Capitalism contra capitalism, 1991), maar kwam eigenlijk pas echt op gang rond de eeuwwisseling. Toen verscheen een flink aantal boeken en artikelen van wetenschappers en beroepsbeoefenaren. In 2004 publiceerde het digitale tijdschrift Manager & Literatuur een groot aantal interviews met Nederlandse captains of industry, zoals De Geus, Kalff, Houben en Kleisterlee. Een conferentie, georganiseerd door een aantal bedrijfskundig ingenieurs onder de titel Komt de Hudson bij Rotterdam ons land in? was de start van een bredere discussie waar ook andere wetenschappers en beroepsbeoefenaren zich bij aansloten. Steevast vallen woorden als aandeelhouderswaarde tegenover waarde voor alle betrokkenen, kortetermijn- versus langetermijndenken, duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen versus de organisatie als money making machine. Tot dusver was de NVP nauwelijks aanwezig in dit debat, terwijl onze zuster-
vereniging de NVO2 wel van zich liet horen via themanummers van haar tijdschrift en onlangs nog op het door de NVO2 als hoofdorganisator gerealiseerde International HRD Conference.
Economisering Om direct maar een eventueel misverstand weg te nemen: het Anglo-Amerikaanse denken is beslist niet kapitalistischer dan het Rijnlands/Europese denken. In beide denkrichtingen is in profit organisaties winst en in non-(of not-for-)profit organisaties kosteneffectiviteit een noodzaak. Alleen verschillen de uitgangspunten en daardoor de verschijningsvormen en effecten van deze denkrichtingen. Omdat we liever de connotaties van de aanduidingen Amerikaans en Europees, die immers ook politieke en culturele aanduidingen zijn, willen vermijden, hanteren wij liever de termen Financieel Economische versus Sociaal Economische oriëntatie. Want het gaat om de oriëntatie op de inrichting van de bedrijfshuishou-
Tekst Tekst Teun van Aken, Kees Blokland en Wim Kooijman personeelbeleid • nr 2 • 2007
ding van een organisatie, de doelstellingen van die inrichting en de daarbij passende managementstijl. Het is niet per ongeluk dat de aandacht voor de discussie Rijnlands/ Europees versus Anglo-Amerikaans managementdenken in een soort stroomversnelling is geraakt. Met name de laatste paar jaren worden de gevolgen van de economisering van onze samenleving steeds scherper duidelijk. Er zijn altijd verschillende redenen geweest voor fusies en overnames enerzijds en voor grootschalige inkrimpingen anderzijds, maar aandeelhoudersrendement als leidend beginsel voor topmanagers komt steeds vaker voor. Winstbejag en torenhoge bonussen zetten niet alleen kwaad bloed in onze samenleving − dat zou nog als jaloezie terzijde kunnen worden gezet − maar leidden ook tot bewezen ongewenst gedrag, denk bijvoorbeeld aan enkele grote fraudeschandalen in de respectabele ondernemingen van weleer. En inkrimpingen zijn nogal eens eerder tekenen van anorexia dan van gezonde bedrijfsvoering. Dit heet ook wel ‘blueprint management ‘ (Van Witteloostuijn, 1999). Privatisering en verzelfstandiging als voorbeelden van economise-
We zijn de aandacht voor cohesie en gemeenschap kwijt, die nodig is voor tevreden en toegewijd werkende vakmensen en professionals. ring van de samenleving leidden meestal niet tot verbetering van de kwaliteit van producten en diensten, aldus Van Witteloostuijn. Overigens, het is een misvatting te veronderstellen dat fraude veroorzaakt wordt door onvoldoende controle of toezicht. Onzes inziens wordt dit veroorzaakt door onvoldoende moreel besef of gemeenschapsgevoel, terwijl opvoeren van controle en toezicht wel de typerende reactie is als gevolg van het Anglo-Amerikaanse Financieel Economisch denken. De ontpersoonlijking van arbeidsorganisaties, die van dit alles het gevolg is wordt wel het meest duidelijk in de toegenomen bureaucratie die hiervan het gevolg is en die kennelijk nodig is om de steeds grotere druk op efficiency te kunnen controleren en beheersen. Niet zelfstandig denken is geboden, nee, het volgen van regels, procedures en protocollen is troef. En zowel in arbeidsorganisaties als in de samenleving als geheel voelen wij ons daar steeds minder prettig bij. In een aantal vlammende essays heeft Ad Verbrugge beschreven waar dit toe leidt: ‘een tijd van onbehagen’ en ‘een cultuur op drift’(Verbrugge, 2003).
personeelbeleid • nr 2 • 2007
Twee Managementtradities Zonder nu een uitvoerige beschrijving te geven van beide managementtradities, want zo zou je die denkrichtingen in navolging van Michel Albert ook kunnen aanduiden, zijn de meest in het ooglopende verschillen in uitgangspunten weer te geven als in figuur 1. Een typisch kenmerk van het Sociaal Economische denken is dat niet het individu het uitgangspunt is, maar de gemeenschap. Dit betekent een soort reciproque relatie: een gemeenschap kan niet bestaan zonder individuele bijdragen en een individu kan niet bestaan zonder diezelfde gemeenschap. De grenzen van de vrijheid van een individu worden bepaald door de afspraken die in die gemeenschap op democratische wijze met elkaar worden gemaakt. Vrijheid van meningsuiting is niet hetzelfde als alles mogen zeggen. Zo is individuele verantwoordelijkheid niet hetzelfde als persoonlijke verantwoordelijkheid. In dit denken is bevorderen van arbeidsparticipatie niet sec een financieel economische noodzaak, omdat het uitkeringenstelsel anders niet meer te betalen zou zijn. Nee, het is primair een sociale noodzaak, zoals de Wetenschappelijk Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) in twee spraakmakende rapportages stelde: ‘Arbeid is een belangrijke vorm van maatschappelijke participatie. Individuen leveren via arbeid een belangrijke bijdrage aan de instandhouding en verdere ontwikkeling van het samenstel van sociale relaties waaruit de maatschappij bestaat’ (WRR, 1990, 2000). Nu is het natuurlijk niet zo dat de tegenstelling in de praktijk zwartwit is. De uitersten zijn herkenbaar, maar doorgaans zullen samenlevingen en arbeidsorganisaties meer of minder kenmerken vertonen van één van beide denkrichtingen. We verwijzen naar een onderzoek van Sapir, die in Europa zeker vier varianten van het Rijnlands/Europese managementdenken kon onderscheiden (Sapir,
31
Uitgangspunten van de twee Managementtradities
Financieel- SociaalEconomische traditie Economische traditie organisatie als geldmachine
organisatie als werkgemeenschap
aandeelhouderswaarde
waarde voor alle betrokkenen
economische doeltreffendheid
sociale doeltreffendheid
maximaal rendement
vertrouwen en loyaliteit
efficiency
betrouwbaarheid
concurrentie
samenwerken tussen concurrenten
management
leiderschap
nuttigheid van de mens
waardigheid van de mens
juridische verantwoordelijkheid
persoonlijke verantwoordelijkheid
Figuur 1
2005). Zo kan op samenlevingsniveau worden geconstateerd dat in bij voorbeeld Frankrijk de verwevenheid tussen staat en bedrijfsleven bijna tot een uitwas van het sociaal economische denken leidt. En iets dergelijks geldt ongetwijfeld ook voor de verschillende arbeidsorganisaties. Er zullen er zijn die zeer veel trekken vertonen passend bij het Financieel Economische managementdenken, en organisaties die zeer veel trekken van het Sociaal Economische denken vertonen, met alle mogelijke varianten er tussenin. Al met al is onze waarneming echter, en duidelijk niet alleen de onze, dat er sprake is van een duidelijke ontwikkeling in de richting van het financieel economische denken. En dat gaat ten koste van het gemeenschapsdenken, zowel in arbeidsorganisaties als in de samenleving als geheel. In dit klimaat hebben aandeelhouders geen binding meer met de bedrijven die zij bezitten. Bedrijven worden handelswaar in handen van ‘durfinvesteerders’. Opkopen, splitsen, afslanken en weer verkopen is het gevolg. Aandacht voor het personeel is vaak ver te zoeken. Zij zijn slechts ‘resources’ of ‘capital’ en geen mensen van vlees en bloed. Ook klanten, leveranciers en de omgeving van deze organisaties komen er bekaaid van af. Bij wijze van samenvatting, zonder uitputtend te zijn, geeft figuur 2 een aantal verschijningsvormen weer. Met de laatste tegenstelling komen we nadrukkelijker op ons eigen vakgebied terecht. Maar voor we daar verder op in gaan, nog even dit. De vraag is hoe het komt dat we zo sterk in de richting van het Financieel Economische denken zijn verschoven, met economisering en juridisering van organisaties en samenleving als gevolg. De meeste auteurs veronderstellen dat vooral de uiterlijke kenmerken van de Anglo-Amerikaanse denkrichting daarvoor hebben gezorgd. Het is meer ‘sexy’, sneller, doet meer een beroep op aardse behoeften aan welvaart en succes en valt dus ook meer op. Terwijl het Rijnlandse saai is, ‘niet cool’, tot eindeloze overlegprocessen leidt en niet flexibel. Hoe dit ook zij, een paar publicaties springen in het oog, die juist laten zien dat het Sociaal Economische model op den duur wel de-
32
Verschijningsvorm van de twee Managementtradities
Financieel- SociaalEconomische traditie Economische traditie kortetermijnwinst
langetermijncontinuïteit
macht, planning & control
vakdeskundigheid
zijn belangrijk management is een vak:
voorman:
mag het zeggen’
‘wie het weet, mag het zeggen’
management is succesfactor
leiderschap is succesfactor
protocollen en certificaten
reputatie en vakmanschap
hrm en hrd Figuur 2
Het is niet mis wat er in arbeidsorganisaties gebeurt met menselijke energie zodra protocollen, procedures, regels en codes gaan bepalen wat er gedaan moet worden en wat niet mag. schap’, bepaald geen Amerikaanse leiderschapsstijl, de best verklarende factor is voor langetermijncontinuïteit voor organisaties en samenleving (Collins, 2004). Ook het instituut dat zich bezig houdt met het onderzoeksprogramma A great place to work en elk jaar de Fortune top 100 van de beste ondernemingen presenteert, heeft het verband tussen stakeholderdenken en beurswaarde onomstotelijk aangetoond (zie www.greatplacetowork.nl). Bij A great place to work gaat het om drie elementen: vertrouwen in de leiding, trots op het werk dat je doet en plezier met collega’s. Daarbij gaat het nadrukkelijk om het ontwikkelen van goed leiderschap in dienst van mens én organisatie én samenleving. Daar kan een heel hr-beleid op gebouwd worden. Deze constateringen brengen ook Amerikanen aan het twijfelen. Zie bij voorbeeld de ontwikkeling van de methode van interest base bargaining, een methode van onderhandelen die uitgaat van gerechtvaardigde belangen van alle belanghebbenden. En tenslotte, eveneens pikant, blijkt uit gegevens van het VNO/ NCW dat over de periode 1970 tot 1996 het rendement voor de aandeelhouder van de in Nederland genoteerde NV 6,2% was. Voor de Amerikaanse en Britse NV bedroegen die percentages respectievelijk 3,8% en 3,4% (Weggeman, 2003, pag. 206). Ergo?
is belangrijk manager is meewerkend
‘wie de baas is,
als waarborg
gelijk veel succesvoller is dan het Financieel Economische. Opnieuw zonder uitputtend te willen zijn, noemen we het boek van Kalff, onder meer ex-manager van Shell, die het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel ziet aankomen. Hij kreeg voor zijn boek de Managementboekenprijs van 2005 (Kalff, 2004). Verder is het pikant dat juist een Amerikaan, Jeremy Rifkin, laat zien hoe de Europese visie op economie en samenleving superieur zal worden aan de Amerikaanse (Rifkin, 2004). Ook een Amerikaan, Jim Collins, liet in een buitengewoon uitvoerige studie zien dat ‘dienstbaar leider-
als waarborg p&o en pz
Van p&o naar hrm en terug? Dit alles is uiteraard terug te vinden in de ontwikkelingen die ons vak in de loop der jaren heeft doorgemaakt. In onze waarneming is ook in ons vakgebied sprake van een toenemende economisering en juridisering, met vele gevolgen van dien. De tijd waarin we discussieerden over de vraag of wij er waren voor de werknemer of voor de organisatie is uiteraard voorbij. Volgens ons is de kernverantwoordelijkheid van de p&o’er het zorgdragen voor de kwaliteit van het sociale subsysteem van de arbeidsorgani-
personeelbeleid • nr 2 • 2007
satie, zoals de controller, om maar een andere adviseur van het management te noemen, verantwoordelijk is voor de kwaliteit van het financiële subsysteem. Zij zijn niet respectievelijk verantwoordelijk voor werknemers of voor uitgaven, maar wel voor een goed functionerende organisatie op hun terrein. Voor de p&o’er betekent dit dus in hoge mate verantwoordelijkheid voor de sociale cohesie van de organisatie, voor de kwaliteit van de werkgemeenschap derhalve. En juist die kwaliteit is door de economisering en juridisering ernstig beschadigd, zoals we dat overal om ons hebben kunnen zien gebeuren. Bedrijven zijn vaak arena’s geworden, de hoogte van mentaal verzuim is niet te schatten, vertrouwen in management is bedroevend laag, bij conflicten lossen we dit niet op maar gaan we de ziektewet in, en protocollen komen in de plaats van goed leiding geven. Mensen zijn resources geworden. Misschien hebben wij wel te gemakkelijk de term hrm overgenomen. We leerden al van Karl Marx dat er drie productiefactoren zijn: grondstoffen, kapitaal en arbeid. Spullen, geld en mensen, om het anders te zeggen. Wat gebeurt er als je één van deze factoren, in dit geval arbeid, gaat uitdrukken in de terminologie van de andere, zoals dat gebeurt met de termen ‘human resources’ en ‘human capital’? Dan worden mensen spullen of geld. En zodra mensen spullen of geld worden, gaan ze zich gedragen als spullen of geld. En dan zijn we de aandacht voor cohesie en gemeenschap kwijt, die nodig is voor tevreden en toegewijd werkende vakmensen en professionals. Want het is niet mis wat er in arbeidsorganisaties gebeurt met menselijke energie zodra protocollen, procedures, regels en codes gaan bepalen wat er gedaan moet worden en wat niet mag. Dat doet zeer. Verbrugge drukte dat als volgt uit in een speciale aflevering van het tijdschrift Christen Democratische Verkenningen: ‘Ondertussen lopen talloze leraren, dokters, verpleegsters rond met de diepe frustratie dat hun beroep van hen is afgenomen. Het werken onder steeds nieuwe bureaucratische richtlijnen opgelegd door mensen die niet weten wat hun vak in de praktijk inhoudt, is een directe ontkenning van hun beroepseer’ (Van den Brink, Jansen & Pessers, 2005, pag. 122). De titel van de publicatie is treffend Beroepszeer. Deze ontwikkeling in ons vakgebied is te herkennen aan de aandacht voor competentieontwikkeling om mensen beter geschikt te maken voor functies, tegenover aandacht voor talentontwikkeling, om talenten van mensen beter te kunnen inzetten. Pedagogen weten al heel lang dat mensen liever iets leren in een domein waar ze al aardig goed in zijn, dan vanuit tekorten die ze vertonen. De ‘human performance benadering’ is eveneens een uitingsvorm van deze denkrichting. Terwijl we het ooit hadden over personeels- en organisatieontwikkeling, gaat het nu steeds vaker over flexibilisering en mobiliteit. Niet omdat dat goed is voor mens en samenleving, maar omdat dat beter is voor efficiënt benutten van arbeidspotentieel. Dat is het punt. Bovendien moet alles gemeten worden en vastgelegd, waarbij we niet in de gaten hebben dat als je kwaliteit gaat meten het hoe dan ook kwantiteit wordt. Het is in die zin ook niet verwonderlijk dat de Intensieve Menshouderij van Jaap Peters inmiddels tot de bestsellers
personeelbeleid • nr 2 • 2007
onder de managementboeken mag worden gerekend. Moeten we dan weer terug naar p&o? Ja zeker, zal ons antwoord zijn. Maar uiteraard niet naar het p&o van weleer. Geen van de Visies A t/m D (zie apart kader) uit de jaren zeventig, die door de Commissie Plaatsbepaling NVP zijn ontwikkeld (1979) en geëvalueerd (1980) zijn nu nog denkbaar. Dat is helder. Er zal een visie E moeten komen. En die visie moet er toe leiden dat de NVP zichtbaar wordt in het debat dat gaande is over het Anglo-Amerikaanse versus het Rijnlands/Europese model.
Op weg naar visie E De NVP kan wat ons betreft niet langer afzijdig blijven in dit debat. Het gaat in hoge mate om het hart van ons vakgebied: de kwaliteit van de arbeid, van de arbeidsrelaties en van de arbeidsverhoudingen. Wat ons betreft: • Kiezen wij de werkgemeenschap als uitgangspunt • Nemen wij vertrouwen en samenwerken als basis • Werken wij aan sociale cohesie als kritieke factor voor succes • En leveren wij daarmee een bijdrage aan de kwaliteit van arbeid en leven (termen uit de Kopenhagenverklaring van EU-ministers, 30 november 2002). We moeten op weg naar Visie E. En we zullen hierover binnen de NVP een standpunt moeten ontwikkelen en ter discussie stellen. Wat ons betreft zijn Bestuur en Raad van Advies nu aan zet. l
Visie A t/m D In 1976 was de professionaliseringsdiscussie in volle gang. De Commissie Plaatsbepaling NVP ontwierp een viertal mogelijke professionele posities, visies genoemd. • Visie A ‘vanuit de mens’: Personeelbeleid redeneert vanuit de mens en de beroepsbeoefenaren. Ook de NVP is gericht op humanisering van de arbeid: het realiseren van verantwoordelijkheid en zeggenschap voor de werkende mens. • Visie B ‘vanuit mens en organisatie’: Personeelbeleid is gericht op de wisselwerking tussen organisatie en individu en de NVP wil bijdragen aan de totstandkoming van Sociaal Beleid als een gelijkwaardig deelbeleid ten opzichte van de andere beleidsterreinen. • Visie C ‘vanuit het personeelswerk’: De NVP is gericht op het bevorderen van maatschappelijke erkenning van het beroep en de professionalisering van de leden. • Visie D ‘vanuit de organisatie’: de professional is gericht op het via goed sociaal beleid realiseren van de doelstellingen van de organisatie.
Teun van Aken is organisatiesocioloog, zelfstandig gevestigd organisatieadviseur en managementtrainer en part time lector Career Development bij Fontys Hogeschool Personeel en Arbeid te Tilburg. Kees Blokland is sociaal psycholoog, directeur HR van NS, voorzitter NVP. Wim Kooijman is organisatiesocioloog, directeur P&O KLM.
33
Meer weten Aken, Teun van & Wouter Reynaert (2004): Zee, ziel en zaligheid, pleidooien voor meer menselijkheid in arbeidsorganisaties. Tilburg, Fontys Hogescholen, Reflectoratiereeks nr. 2 Albert, Michel (1): Capitalism contre capitalism. Paris, Edition du Soleil Bakker, Poul, Sjaak Evers, Nol Nouwens, Herman Snelder & Mathieu Weggeman: Het Rijnlands model als inspiratiebron; in Holland Management Review, nr. 103, 2005 Brink, Gabriël van den, Thijs Jansen & Dorien Pessers (2005): Beroepszeer, waarom Nederland niet goed werkt. Den Haag, Christen Democratische Verkenningen (uitgegeven door Boom Amsterdam) Brouwer, Jaap Jan & Piet Moerman (2005): Angelsaksen versus Rijnlanders. Amsterdam, Garant Collins, Jim (2004): Good to Great. Amsterdam, Business Contact Commissie Plaatsbepaling (1979): Rapport van de Commissie Plaatsbepaling NVP; in Personeelbeleid,jrg. 15, nr. 5 Commissie Plaatsbepaling (1980): De plaatsbepalingsdiscussie: een terugblik; in Personeelbeleid, jrg. 16, nr. 10 Kalff, Donald: Onafhankelijkheid voor Europa, het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel; Business Contact, Amsterdam, 2004 Personeelbeleid, jaargang 15, 1979, nr. 5 Peters, Jaap (2003). Competentiemanagement Reload-it. De mens zelf als maat der dingen. In: Opleiding & Ontwikkeling, jrg.16, nr.11. Peters, Jaap & Judith Pouw(2005). De intensieve menshouderij. Hoe kwaliteit oplost in rationaliteit. Schiedam, Scriptum Management. Rifkin, Jeremy (2004): The European Dream, how Europe’s vision of the future is quietly eclipsing the American Dream. Cambridge UK, Polity Press Sapir, André (2005): Globalisation and the Reform of European Social Models; te vinden op www.bruegel.org Schoemaker, M.J.R. (2004). De organisatie als werkgemeenschap. Vormgeven aan sociaal kapitaal en identiteit. In: M&O, nr.1. Schönbeck, L. (2001). Oneerbiedige Wijsbegeerte van het Management. Schiedam: Scriptum Management. Schouten, Jan. (2002). De mensen en het dorp. 15 Stellingen rond het Rijnlandse model. Zaltbommel: Thema. Verbrugge, Ad (2003): Tijd van onbehagen, filosofische essays over een cultuur op drift. Amsterdam, SUN Weggeman, Mathieu. (2003). Provocatief adviseren. Organisaties mooier maken. Schiedam: Scriptum Management. Witteloostuijn, Arjen van: De Anorexiastrategie, over de gevolgen van saneren; De Arbeiderspers, Amsterdam, 1999 WRR: Een wenkend perspectief, arbeidsparticipatie in de jaren ‘90; Den Haag, 1990 WRR: Doorgroei van arbeidsparticipatie; Den Haag, 2000
L K J J J J J J
niet openslaan! matig interessant goed baanbrekend
leeswijzer
J J J HR Nieuwe Stijl Naar excellente dienstverlening tegen lage kosten door Johan Lourens en Ivo Brughmans Kluwer ISBN 90 13 03411 Wie een rondje door Nederland maakt verbaast zich over de veelheid aan hr-variaties, zo schetsen de auteurs. In de ene organisatie is p&o nog gewoon uitvoerend, in de andere prevaleert de strategische insteek. Veel p&oafdelingen zien zich met grote veranderingen in hun omgeving geconfronteerd, die hen dwingt om de bakens te verzetten. De grote vraag die de auteurs vervolgens opwerpen is hoe je als p&o kan transformeren naar hogere niveaus. Met het beantwoorden daarvan zijn ze dik tweehonderd pagina’s zoet. Uitvoerig gaat het over vier concepten: hr als business partner, hrit, hr shared services en har outsourcing. Wat het verhaal boeiend maakt is dat de auteurs de nuancering zoeken. Geen dooddoeners en eieren van Columbus, maar een afweging tussen voor- en nadelen. Een verademing, zo’n doortimmerd werk dat helder en overzichtelijk trends beschrijft en duidt. Begrijpelijk zonder platvloers te zijn. Zo besteden de auteurs een hele paragraaf om uit te leggen wat offshoring en multishoring is. Het verhaal is ook nog eens afgezet tegen de intentie van p&o: dienstverlening tegen lage kosten. Typisch zo’n boek dat dertig andere schrijfsels overbodig maakt.
J J Culturele diversiteit op het werk - achtergronden en intenties door Karen van der Zee en Jan Pieter van Oudenhoven Van Gorcum ISBN 90 232 4210 6 Hoogleraren en dunne boekjes, dat is net zo’n gekke combinatie als een palmboom op de Mont Blanc. Als het thema dan ook nog alledaags is, dan is de chaos compleet. Toch hebben twee Groningse hoogleraren het gepresteerd om een handzaam boekje te schrijven over diversiteit op het werk, zoals de titel luidt. In een dikke honderd woorden waren ze klaar. Op de cover staart een exotische schoonheid de lezer aan. Is de inhoud dan misschien academisch? Dat zou je niet zeggen, want het gaat over de moeilijke positie van allochtone werknemers, de houding van allochtonen tegenover werk, problemen en winstpunten van diversiteit en allerlei praktische aanbevelingen. Thema’s die zo uit een handboekje kunnen komen. Gelukkig hebben de vossen nog steeds hun streken, want zowel opzet, uitwerking als taalgebruik zijn heel academisch. Ook de vormgeving is verre van frivool. De lezer worstelt zich door dichtgeslagen pagina’s met woorden in een klein letterkorps. De literatuurlijst is indrukwekkend. Worden lezers hier wijzer van? Jazeker, want de professoren beschrijven interventies en methodieken om diversiteitverschillen op werkvloeren te overbruggen. Geen lezer die er iets tegenin kan brengen. Met dank aan de academische toonzetting.
personeelbeleid • nr 2 • 2007
35
