Felsőoktatási Dolgozók Szakszervezete Szervezetfejlesztési terv

Felsőoktatási Dolgozók Szakszervezete Szervezetfejlesztési terv

Készítette: Faragó Klára és Kádi Anna

ELTE Gazdaság és Környezetpszichológia Tanszék

Budapest, 2014. december

FDSZ Szervezetfejlesztési terv

Tartalomjegyzék

1.

Előzmények...................................................................................................................................... 2

2.

Szervezeti diagnózis......................................................................................................................... 3 2.1.

Külső környezet, PEST elemzés ................................................................................................ 3

2.2.

Szervezeti és működési célok, tevékenységek....................................................................... 12

2.3.

Szervezeti és működési rend.................................................................................................. 15

2.4.

Ösztönzés, motiváció, elkötelezettség................................................................................... 18

2.5.

Vezetési stílus, a jó szakszervezeti vezető ............................................................................. 19

2.6.

Kommunikáció, információáramlás ....................................................................................... 20

2.7.

A szervezeti kultúra és az abban megjelenő értékek, konfliktusok, konfliktus-kezelés ........ 21

2.8.

Az FDSZ működését, sikerességét akadályozó, nehezítő tényezők ....................................... 23

2.9.

SWOT elemzés ....................................................................................................................... 26

2.10. Az FDSZ jövőbeli sikerességének tényezői ............................................................................. 27 3.

Szervezetfejlesztési javaslatok ...................................................................................................... 30 3.1.

Az interjúk során megfogalmazott főbb javaslatok ............................................................... 30

3.2.

A vezetői workshopon megfogalmazott javaslatok ............................................................... 31

3.3.

Szervezetfejlesztési terv javaslat ........................................................................................... 34

MELLÉKLET ......................................................................................................................................... 43

1


1. Előzmények A Felsőoktatási Dolgozók Szakszervezete (továbbiakban FDSZ) a TÁMOP-2.5.3. A-13/2-20130032 Kapacitásfejlesztés az FDSZ-nél projekt keretén belül Szervezetfejlesztési terv elkészítésére adott megbízást. A szervezetfejlesztési terv célja, egy olyan program kidolgozás, amelynek megvalósításával az FDSZ minőségileg magasabb színvonalon, eredményesen képes ellátni a társadalmi küldetésében, Alapszabályában ill. egyéb dokumentumaiban megfogalmazott feladatait, céljait, az FDSZ sikeresebbé válik, javul az elismertsége mind a tagság körében mind társadalmi szinten. A szervezetfejlesztési terv megalapozása érdekében megvizsgáltuk az FDSZ stratégiai helyzetét, szervezeti, vezetési és működési kérdéseit, problémáit, és ennek alapján elkészítettük az FDSZ szervezeti diagnózisát. A szervezeti diagnózis elkészítése céljából az FDSZ dokumentumainak és a működésre vonatkozó jogszabályok, szabályzatok áttekintése, elemzése mellett interjút folytattunk az FDSZ elnökségi tagjaival. (1 elnökségi taggal nem sikerült felvenni a kapcsolatot). Az elnökségi tagok mindegyike hosszú ideje tagja a szakszervezetnek, az idősebbek szakszervezeti múltja a rendszerváltás előtti időkbe nyúlik vissza. Az interjúkban feltett kérdéseket a következő fő témák köré csoportosítottuk: 1. Szervezeti célok, feladatok ismerete, azonosulás a célokkal 2. Szervezeti struktúra és működés jellemzése, változások a szervezet életében, a hatékony működést hátráltató tényezők 3. Ösztönzés, motiváció, elkötelezettség 4. Vezetési stílus, a jó szakszervezeti vezető. 5. Kommunikáció, információáramlás 6. Szervezeti kultúra és az abban megjelenő értékek 7. Konfliktusok, konfliktuskezelés 8. Javaslatok

2


A szervezeti diagnózis véglegesítésére és a szervezetfejlesztési irányok, célok kijelölésére az elnökségi tagok részvételével megtartott csoportmunka, workshop keretén belül került sor. A szervezetfejlesztési programot a szervezeti diagnózis alapján, az interjúkon és a csoportmunka során megfogalmazott javaslatok figyelembevételével a következő témakörök mentén állítottuk össze: -

Az FDSZ eredményességét növelő középtávú stratégia kidolgozása

-

Az FDSZ vezetési rendszerének (elnökség és helyi alapszervezeti vezetők) fejlesztése

-

A tagok motivációjának, elkötelezettségének javítása, taglétszám növelése

-

A működés hatékonyságának javítása

2. Szervezeti diagnózis 2.1. Külső környezet, PEST elemzés A szervezeti diagnózis megalapozása érdekében szükséges megvizsgálni a szervezet külső környezetéből adódó feltételeket, kihívásokat, lehetőségeket és veszélyeket. A külső környezet jellemzését a PEST elemzés szempontjai mentén a releváns dokumentumok és a vezetői interjúkon elhangzott vélemények alapján állítottuk össze. Az elemzés mélységét a szervezetfejlesztési terv igénye határozza meg, az elemzés azonban a stratégia alkotás megalapozásához is kiindulópontot jelent. A stratégia alkotás során az elemzés mélységét, részletezettségét bővíteni szükséges.

P – (Political) Politikai, szabályozási háttér

 A törvényi, szabályozási változások leszűkítették az FDSZ mozgásterét Nemzetközi Munkaügyi Szervezet (International Labour Organization, ILO) az ENSZ munkaügyi szervezete. Az ILO az egyetlen nemzetközi szervezet, amelyben a kormányok, a munkaadók és a munkavállalók azonos súlyú érdekképviselettel rendelkeznek. Az ILO

3


tevékenységének homlokterében a munkára vonatkozó négy alapelv áll: az egyesülési szabadság és a kollektív alku joga, a kényszermunka minden formájának felszámolása, a gyermekmunka eltörlése, a hátrányos megkülönböztetés felszámolása. Az egyesülési szabadság és a szervezkedési jog védelméről szóló 1948. évi 87., valamint a szervezkedési jog és kollektív tárgyalási jog elveinek alkalmazásáról szóló 1949. évi 98. számú egyezmények elismerik a munkaadói és munkavállalói szervezetalakítási szabadságot, és e szervezetek hatóságok működésétől és egymás beavatkozásaitól független működését, biztosítják a kollektív alkuk létrejöttét és a tisztségviselők védelmét. Az egyesülési szabadság és a szervezkedési jog védelméről szóló 1948. évi 87. számú, valamint a szervezkedési jog és a kollektív tárgyalási jog elveinek alkalmazásáról szóló 1949. évi 98. számú egyezményt Magyarország 2000-ben ratifikálta. Ennek alapján e jogosítványokat sem a nemzeti jogalkotás, sem a jogalkalmazás módja nem korlátozhatja. A szakszervezetek létrehozásának és működésének szabályait jelenleg a 2011. évi CLXXV. törvény az egyesülési jogról, a közhasznú jogállásról, valamint a civil szervezetek működéséről és támogatásáról, a 2011. évi CLXXXI. törvény a civil szervezetek bírósági nyilvántartásáról és az ezzel összefüggő eljárási szabályokról, a 2012. évi I. törvény a Munka Törvénykönyvéről valamint a 2013. évi V. törvény a Polgári Törvénykönyvről tartalmazza. A sztrájkjogot a 2010. évi CLXXVIII. törvény a sztrájkról szóló 1989. évi VII. törvény módosításáról szabályozza. Jogi oldalról Magyarországon a feltételek adottak a szakszervezetek alakításához és működéséhez, azonban az elmúlt években lezajlott törvényi, szabályozási változások a szakszervezetek működési lehetőségeit, mozgásterét leszűkítették. A szakszervezet számára biztosított jogok csak a munkáltatónál képviselettel rendelkező szakszervezetet illetik meg. Csak alapelvi szinten került rögzítésre a hatóságok, helyi önkormányzatok, munkáltatók együttműködési kötelezettsége, akik azonban még arra sem kötelesek, hogy a szakszervezet érdekképviseleti tevékenységét megfelelő információk, tájékoztatás nyújtásával elősegítsék, ill. az észrevételeikre vonatkozó álláspontjukat közöljék. Szűkült a szakszervezeti információk közzétételének lehetősége is. A munkáltatók nem kötelesek a munkavállalók nagyobb csoportját érintő munkáltatói intézkedések tervezetét a szakszervezettel véleményeztetni. A szakszervezetnek már nincs törvényen alapuló joga a 4


munkakörülményekre vonatkozó szabályok betartásának ellenőrzésére, nincs lehetősége a jogellenes munkáltatói intézkedések vagy mulasztások ellen kifogás benyújtására, csoportos létszámleépítésnél nem kötelező a szakszervezetekkel való konzultáció. Csökkent a munkajogi védelemben részesülő választott tisztségviselők köré, és csökkentek a részükre nyújtandó kedvezmények is (munkaidő-kedvezmény, képzésre, továbbképzésre járó rendkívüli fizetett szabadság). A sztrájkjog 2010. évi módosításával, illetve Magyarország Alaptörvényének az elfogadásával a sztrájkjog is alapvetően megváltozott. Az új Alaptörvény kerüli a sztrájk fogalmát, helyette a munkabeszüntetés fogalmát vezeti be, amely a munkaügyi kapcsolatokban résztvevő mindkét felet (munkáltató és munkavállaló) megilleti. A sztrájktörvény 2010. év végi módosítása kimondja, hogy a lakosságot alapvetően érintő tevékenységet végző munkáltatónál csak akkor gyakorolható a sztrájk, ha az a még elégséges szolgáltatás teljesítését nem gátolja. Ha ezt konkrét törvényi szabályozás, illetve a felek megállapodása az adott esetre vonatkozóan nem rögzíti, akkor a közigazgatási és munkaügyi bíróságnak kell döntenie a még elégséges szolgáltatásról.

 Alacsony mértékű a politikai, kormányzati szereplők együttműködési hajlandósága A kedvezőtlen törvényi, szabályozási változások végrehajtása mellett az interjúkon elhangzott vélemények szerint a politikai, a kormányzati szereplők nem folytatnak valódi párbeszédet a szakszervezetekkel, nem tekintik partnernek a szakszervezeteket. Ehhez társult, hogy az elmúlt időszak alatt gyakran változtak a politikai szereplők, hiányoztak a stabil tárgyaló partnerek. A minden szakszervezetet egyaránt kedvezőtlenül érintő változások mellett az FDSZ szerepét további tényezők gyengítették. Egyrészt a közalkalmazotti tanács létrehozása és működése, amely hasonló funkciók gyakorlásával egyfajta konkurenciát jelent az FDSZ számára, másrészt a felsőoktatási intézményrendszerben végrehajtott, ill. folyamatban lévő változtatások, intézmény összevonások, vezetési rendszerbeli változások jelentősen csökkentették az FDSZ súlyát, alkupozícióját. Mindennek köszönhetően egyre több helyen tapasztalható, hogy a helyi

5


vezetés nem tekinti partnernek az FDSZ-t, az FDSZ alkupozíciója mind országos, mind helyi szinten gyenge. Helyi szinten az alkupozíció mértékét a helyi FDSZ vezető és a helyi intézményvezető személyes kapcsolata jelentős mértékben befolyásolja, a személyes kapcsolatok, a személyes alkuerő az országos szintű kapcsolatokban is szerepet játszhat. Az interjúkon részt vevők többségének véleménye szerint az FDSZ hatékony működését hátráltató külső akadályok közül a leghangsúlyosabb a kormányzati szervekkel, döntéshozókkal való kapcsolat egyoldalúsága. Felhatalmazás nélküli tárgyalókkal kell tárgyalni, a jogszabályok folytonosan változnak, a szakszervezet jogállása és jogkörei egyre szűkülnek, korlátozták a sztrájkjogot, a szakszervezetek véleményét a felsőoktatást és a dolgozókat érintő kérdésekben nem kérdezik meg, így nincs is valódi beleszólásuk a felsőoktatást érintő döntésekbe. Nincs tehát igazi párbeszéd a politikusokkal, a felelősök gyakran cserélődnek, így a félig lefolytatott tárgyalásokban megszületett megállapodásokat nem lehet továbbvinni, megvalósítani. További probléma az FDSZ számára, hogy az ÉSZT, az a szakszervezeti tömörülés, amelyhez az FDSZ csatlakozott, igen gyenge, heterogén, és nagyon alacsony eredményességgel működik. A legtöbben úgy vélik, hogy másik tömörüléshez kellene csatlakozni, de hogy melyikhez, azt igen nehéz eldönteni, mivel az országra jellemző politikai megosztottság a szakszervezeti tömörülésekre is jellemző.

E- (Economy) Gazdasági helyzet

 Több éven át tartó gazdasági válság, recesszió után a stabilizálódás, növekedés jelei mutatkoznak A magyar gazdaság a világgazdasági tendenciáknak megfelelően 2009-ben jelentős mértékben visszaesett. A több éven át tartó recessziót követően a gazdaság napjainkra stabilizálódott, a bruttó hazai termék (GDP) értéke azonban 2013-ban még így is csak a válság előtti, 2008. évi érték 94%-át érte el. Az egy főre jutó nettó jövedelem alakulása követte a GDP változását. 2007- 2009 között, a jövedelmek reálértéke és nominálértéke is csökkent.

Ezt követően a háztartások

6


reáljövedelme két éven át tartó kismértékű emelkedés után 2012-ben a gazdaság teljesítményével párhuzamosan 4,8%-kal csökkent, majd 2013-ban 1,2%-os reáljövedelemnövekedés volt kimutatható, a reáljövedelmek azonban még így sem érik el a válság előtti szintet. (forrás: KSH) A jelenlegi gazdasági helyzetben egyre fontosabbá válik, hogy a bérek rendeződjenek, és ebben a folyamatban a szakszervezetek érdekérvényesítő szerepe megnyilvánulhasson.

 A felsőoktatás állami finanszírozása lecsökkent, elmarad a nemzetközi átlagtól Miközben a felsőoktatás kiemelt stratégiai jelentőségét minden kormányzat elismeri és deklarálja, a magyar állami felsőoktatási intézmények költségvetési támogatása jelentősen lecsökkent, az elmúlt öt évben reálértéken számítva mintegy a felére esett vissza. A felsőoktatás és a kutatás anyagi támogatása, munkakörülményei és a felsőoktatásban dolgozók jövedelme messze elmarad a nemzetközi átlagtól. A felsőoktatásra fordított közkiadások Magyarországon a GDP 1%-át sem érik el, miközben a legfejlettebb államokban a GDP 2-2,5%-át teszik ki, az OECD országok átlaga pedig 1,5%, a rangsorban Magyarország az utolsók között található. Miközben az OECD országok átlagában az egy hallgatóra jutó kiadások növekedtek, Magyarországon (és 5 további országban) csökkenés volt megfigyelhető. A felsőoktatás költségeinek megosztása az állam, a tanulók és a gazdasági szereplők között lehetséges, a nemzetközi gyakorlat nem egységes. Európában a felsőoktatás a közjavak közé tartozik, finanszírozása állami forrásokból történik, azonban a finanszírozási modellek elemzése, a finanszírozás átalakítása egyre inkább napirenden van minden országban, egyre szélesebb körben terjed a gazdasági szereplők bevonása a felsőoktatás finanszírozásába. (Forrás: Temesi József: Felsőoktatás-finanszírozás: Nemzetközi tendenciák és a hazai helyzet, Aula, Budapest 2012)

 A felsőoktatásban dolgozók keresete alacsony A magyar felsőoktatásban dolgozók keresete a 2008. évi bérszínvonalon megrekedt, az elmaradó fizetésemelés és az infláció együttes hatásának eredőjeként a fizetések reálértéke

7


évről évre romlik, messze elmarad a nemzetközi színvonaltól, de a hazai felsőfokú végzettségűek nemzetgazdasági átlagkeresetétől is. Az oktatói, kutatói jövedelmek csak az egyetemi tanár, tudományos tanácsadó és kutatóprofesszor munkakörökben haladja meg a nemzetgazdasági átlagkeresetet, a tanársegédi és az adjunktusi munkakörökben dolgozók jövedelme a nemzetgazdasági átlag 60%-a körül mozog. (Forrás: Bodor Mónika, Bertalan Péter: Oktatói, kutatói keresetek elemzése nemzetgazdasági viszonylatban, Humán Innovációs Szemle 2013/1-2.)

S- (Social) Társadalmi környezet

 Csökkenő népesség, csökkenő hallgatói létszám, csökkenő szakszervezeti taglétszám Magyarország népessége az ország jelenlegi területén 1981-ben érte el a maximumot 10 millió 713 ezer fővel, azóta változó intenzitással, de folyamatosan csökken. A népességcsökkenés eltérő módon jelentkezett a különböző életkorú és nemű lakosok körében, felgyorsult a népesség öregedési folyamata. A népesség átlagos életkora tízévente mintegy két évvel emelkedett, jelenleg az ország férfi lakosságának átlagos életkora 39 év, a nőké 43 év. Az iskoláskorúak száma az 1980-as évek közepe óta folyamatosan csökken. A magyar felsőoktatásban tanulók száma 2005-ben érte el a csúcspontját (424 ezer hallgató), azóta csökkenés figyelhető meg. A 2013/14-es tanévben 320 ezer hallgatóra csökkent a felsőoktatási intézmények hallgatói létszáma. A felsőoktatásban nappali tagozaton tanulóknak háromnegyede állami finanszírozású képzésre járt. Az ország területén közel 120 képzési helyen mintegy 70 felsőoktatási intézmény működik, az intézmények 42%-a állami, 38%-a egyházi, 20% alapítványi finanszírozású. (Forrás: KSH) A csökkenési tendencia a szakszervezetek taglétszámában is megfigyelhető, jelenleg átlagosan 10 % körül van a szervezettség. Jelenleg mintegy 800 bejegyzett szakszervezet működik, amelyek 6 konföderációba tömörülnek. Az FDSZ taglétszáma szintén csökken, jelenleg 5900 fő körül, az átlagos szervezettség 13% körül mozog.

8




Növekvő társadalmi különbségek, egyre nagyobb az elszegényedett rétegek leszakadása

A válság évei alatt bekövetkező reáljövedelem csökkenés mellett a jövedelmi egyenlőtlenségek növekedtek, a jövedelmi különbségeket mérő mutatók (GINI, S80/S20) továbbra is az uniós átlag alatt vannak. A relatív szegénységi küszöb alatt élők aránya azonban meghaladja az uniós átlagot. A KSH adatai szerint Magyarországon 2013-ban 1,4 millió ember élt a relatív szegénységi küszöb alatt, számuk kismértékű növekedést mutat. Az élettel való elégedettség, illetve a szubjektív jóllét tekintetében Magyarország az uniós államok ranglistáján az utolsók között található, a társadalmi bizalom szintje alacsony, a korrupció észlelt szintje kiugróan magas. (Forrás: Second European Quality of Life Survey – Subjective well-being in Europe, 2010)

 Átalakuló értékrend, elbizonytalanodás, befelé fordulás, bizalmatlanság A rendszerváltást követő átalakulási folyamat a társadalmi értékrend átalakulásával is járt. A szociológiai, szociálpszichológiai kutatások eredményei szerint kimutathatóan felerősödött a materiális értékekre épülő fogyasztói kultúra, és vele párhuzamosan megjelent egy agresszív, illetve

a

világtól

menekülő,

befelé

forduló,

az

irracionalitások,

misztikumok

értékorientációját hordozó kultúra, növekedett az individualizmus, az egyéni értékek a közösségi értékek elé kerültek. (Forrás: Bauer Béla-Szabó Andrea: Ifjúság 2004. Gyorsjelentés, Budapest, Mobilitás Ifjúságkutató Iroda, 2005) A TÁRKI kutatása szerint a magyar társadalomra a szekularizált értékek és a zárt gondolkodás, magába fordulás jellemző, „a nyugat-európai nem posztszocialista országok átlagához viszonyítva: -

kevésbé tartjuk fontosnak a civil és politikai szabadságjogokat;

-

kisebb mértékű a mindennapi aktív politikai szerepvállalásunk;

-

kevésbé toleráljuk a másságot;

-

értékszerkezetünkben kisebb szerepet játszanak az önmegvalósítási értékek;

-

kevésbé bízunk másokban.”

(Tóth István György: Bizalomhiány, normazavarok, igazságtalanságérzet és paternalizmus a magyar társadalom értékszerkezetében A gazdasági felemelkedés társadalmi-kulturális feltételei című kutatás zárójelentése, TÁRKI 2009) 9


Az intézményi és személyes bizalom mértéke eltérést mutat. A személyes bizalom vonatkozásában hazánk az európai hátsó középmezőnybe helyezkedik el, ezzel szemben az intézményi bizalom tekintetében a leggyengébb bizalmi indexű országok közé tartozik. (Az intézményi bizalom index a hadsereg, a sajtó, a televízió, a szakszervezetek, a rendőrség, a kormány, a politikai pártok, az országgyűlés, a köztisztviselők és a bíróság intézményeibe vetett bizalmat méri.) A TÁRKI vizsgálata szerint Magyarországon a lakosság a legkevésbé a politikai szereplők (kormány, politikusok, és ellenzék, Országgyűlés) iránt van bizalommal, és nagyon bizalmatlan sajtóval, a szakszervezetekkel valamint a jogrendszerrel szemben, és az elmúlt évtizedben jól érzékelhetően romlott ezen intézmények iránti bizalom. A civil szervezetek aktív tagságának aránya az Európai Unión belül Bulgária és Románia után Magyarországon a legalacsonyabb. Magyarország az európai országok között a gazdasági erkölcsösségre ösztönző norma – normakövetési index tekintetében az utolsók között, a korrupció elfogadottságát mérő kumulált index (aktív és passzív korrupció elfogadásának átlaga) alapján az elsők között (2. hely) található. A kutatás megállapítása szerint „Magyarországon terjedt el a leginkább az a felfogás, hogy a gazdaság szereplői csak egymás rovására tudnak meggazdagodni, sokan vallják azt, hogy ebben az országban… Magyarországon tisztességes módon nem lehet meggazdagodni, az érvényesüléshez szükség van a normák és a szabályok áthágására.” (TÁRKI 2009) Az általunk felvett interjúk során is ehhez illeszkedő kép bontakozott ki. Az elhangzottak szerint az FDSZ tagok körében is gyenge a közösséghez való tartozás igénye, a tagok aktivitása alacsony. A tagság elégedetlen, kritizálja az FDSZ-t, nem ismeri eléggé az eredményeket, az elvégzett tevékenységeket, a felmerő kérdéseket, dilemmákat. Mindezek következtében az FDSZ jelentős mértékben elvesztette lehetőségeit, megalkuvás, belenyugvás jellemzi.

T- (Technical) Műszaki tényezők

 Széles körben használt, gyors, hatékony infokommunikációs technológiák A technikai, műszaki tényezők közül kiemelt szerepe van a korszerű, hatékony, gyors infokommunikációs technológiák széleskörű elterjedésének.

10


Az internet társas kapcsolatokra gyakorolt hatására vonatkozóan még nincs egységes álláspont, három tipikusnak tekinthető válasz létezik: 1. Az internet gyengíti a közösségeket, elvonja az embereket a társas tevékenységektől, a személyes kapcsolatokra fordítható időt egyre inkább magányosan töltik, egy virtuális valóságban, ami személyiségtorzuláshoz és függőséghez vezethet; 2. Az internet erősíti a közösségeket, lehetőséget teremt a politikai és civil részvételre, új kapcsolatok, közösségek kialakítására, amelyek a közös érdeklődésen alapulnak, és demokratikusabbak a hagyományosaknál; 3. Az internet csupán egy kiegészítő kommunikációs eszköz, amely az egyéb kommunikációs eszközök (pl. telefon) mellett leginkább a meglévő kapcsolatok ápolásában játszik szerepet. (Forrás: Csüllög Krisztina: Kapcsolatok online és offline Az internet és más infokommunikációs technológiák szerepe a privát kapcsolathálózatokban PhD értekezés, 2012) Meggyőződésünk szerint e három válasz nem egymást kizáró nézőpontnak tekinthető, hanem az internet elterjedésének és használatának más szempontok szerinti vizsgálatából következik, ezek a hatások egymás mellett, a személyiség és a kultúra függvényében eltérő mértékben juthatnak érvényre. Az internet széles körű elterjedésének jelentős társadalomformáló hatása azonban mindezek mellett is egyértelműen érzékelhető. Több kutatás is igazolta az online befolyás növekedését a döntések esetén. Az FDSZ elnöksége az internetben hatékony kommunikációs eszközt lát, ami erősítheti a közösséget, növelheti a részvételt és a demokráciát.

 Közlekedés fejlődése, térbeli mobilitás, utazások növekedése Az infokommunikációs eszközök használatával a kommunikációs formák jelentős körében a térbeli távolság áthidalható, azonban a virtuális kapcsolatok mellett a személyes kapcsolatok fenntartásához szükség van a fizikai jelenlétre is. A közlekedési eszközök fejlődésével a sebesség felgyorsult, a térbeli, földrajzi távolságok egyre rövidebb idő alatt megtehetőek, így egyre kevésbé jelentik az emberi kapcsolatok, az emberi együttműködés akadályát.

11


Magyarország kis mérete ellenére az utazási idő ma még európai összehasonlításban viszonylag hosszú, az úthálózat és a kötött pályás közösségi közlekedés fejlettsége is elmarad az európai átlagtól. Mindez megnehezíti, illetve nem könnyíti meg a szükséges mértékben a személyes kapcsolattartást az olyan országos kiterjedésű szervezetekben, mint az FDSZ, és még inkább felértékeli a kapcsolattartás egyéb formáit.

2.2. Szervezeti és működési célok, tevékenységek A szakszervezeteket elsődlegesen a céljuk különböztetik meg az egyéb egyesületektől. A szakszervezetek

elsődleges

célja

a

munkavállalók

(mint

a

szakszervezet

tagjai)

munkaviszonnyal kapcsolatos érdekeinek képviselete, védelme. A szakszervezetek az elsődleges

munkavállalói

érdekképviseleti,

érdekvédelmi

és

érdekérvényesítési

tevékenységükhöz kapcsolódóan, annak minél teljesebb megvalósítása érdekében egyéb célokat is megfogalmazhatnak, egyéb tevékenységet is folytathatnak. Az FDSZ alapszabálya az FDSZ célját önállóan nem, csak az 1. Az FDSZ meghatározása, célja és feladatai fejezet részeként, önálló alpontként nem kiemelve, nagyon szűkszavúan a következők szerint határozza meg: ”…az érdekérvényesítés eszközeivel ellátja a munkavállalók érdekképviseletét és tagjai érdekvédelmét” (Forrás: FDSZ Alapszabály) Az FDSZ feladatait az Alapszabály a következők szerint határozza meg: - tagjai anyagi és szociális helyzetének javítása, tevékenységük társadalmi elismertetése; - tájékoztató kiadványok (szórólap, népszerűsítő anyagok, stb.) készítése, taglétszám növelése; - tagok érdekképviselete a munkáltatóval szemben, illetve állami szervek, hatóságok és bíróságok előtt a munkaügyi kapcsolatokat és a munkavállalói jogviszonyt érintő körben; - tagság tájékoztatása az anyagi, szociális, valamint élet- és munkakörülményeiket érintő jogaikról és kötelezettségeikről; - a tagok élet- és munkakörülményeit, valamint anyagi, szociális helyzetét érintő jogellenes munkáltatói és felsőbb szintű intézkedések elleni fellépés; - a rászoruló tagok szociális helyzetének javítása önsegélyezéssel;

12


- kulturális-, sportcélú-, egyéb szociális-jóléti szolgáltatásokat nyújtása, képzések, továbbképzések támogatása; - üdülési szolgáltatások nyújtása, üdülési lehetőségeket szervezése; - kapcsolattartás az oktatás és a munka világához kapcsolódó, a felsőoktatási közalkalmazott munkavállalók érdekeit megjelenítő és képviselő hazai és nemzetközi szervezetekkel. Az Alapszabályban megfogalmazott, előzőekben bemutatott általános célok és alapfeladatok megfogalmazása mellett az FDSZ nem rendelkezik a tagok számára is jól látható, követhető, kidolgozott

jövőképpel,

küldetéssel

és

egységes

szerkezetű,

átfogó,

írásban

is

megfogalmazott stratégiával, amely a célok mellett a cselekvési irányokat és azok lehetséges megvalósítási módjait is tartalmazza. A feladatok között nincs határozott módon megfogalmazva a mozgósítás, a tagtoborzás, annak ellenére, hogy mind az interjúk, mind a felmérések tanulsága szerint az FDSZ egyik legnagyobb problémája éppen a csökkenő létszám, elöregedő tagság, valamint a motiváció és az érdeklődés hiánya. A jövőbeli sikeresség alapja, hogy az FDSZ meg tudja-e szólítani a tagságot, tud-e új tagokat, elsősorban fiatalokat toborozni, tud-e számukra vonzó eredményeket elérni, és szolgáltatásokat nyújtani. A felmérések tanulsága szerint a tagság nem látja, nem ismeri eléggé az FDSZ céljait, tevékenységét, lehetőségeit és korlátait. Elégedetlen, kritizálja az FDSZ-t, nem ismeri eléggé az eredményeket, az elvégzett tevékenységeket, a felmerülő kérdéseket, dilemmákat. Az interjúk alapján az is megállapítható, hogy az elnökség tagjainak gondolkodása sem egységes a stratégia lehetséges tartalmáról. Nincs egységes álláspont az FDSZ arculatáról, fellépéséről, érdekérvényesítési módszereiről, és nincs egyetértés abban sem, hogy az FDSZ melyik szakszervezeti tömörülés tagja legyen. A legfontosabb célok és feladatok tekintetében azonban alapvetően egyetértettek a megkérdezettek, bár kissé különböző módon fogalmazták meg a következők szerint: - Érdekképviselet országos és helyi szinten: tisztességes munkakörülmények a felsőoktatás összes dolgozói számára, amely elsősorban a megélhetést biztosító jövedelem kiharcolását

jelenti.

Egyesek

a

nem

felsőoktatásban

dolgozó

pedagógusoknál

megvalósuló, egyértelmű követelményeket és bérrendszert megfogalmazó életpálya 13


modellben látják ennek biztosítékát, míg mások ezt feleslegesnek tartják, mivel szerintük (az oktatóknál) az előléptetési követelmények magukban foglalják az életpálya modell előírásait és garanciáit. Fontos még a munkahelyek megőrzése is. Az országos érdekképviselet mellett a helyi érdekek érvényesítése is fontos cél, a döntésekbe való beleszólás és a munkahelyek megőrzésének biztosítására van lehetőség a rektorokkal való jó kapcsolat esetében, ami lehetővé teszi azt, hogy a szakszervezet képviselője a Szenátus tagjaként véleményezze a Szenátus elé kerülő kérdésekben hozott döntéseket és a költségvetést. - A többség (bár korántsem mindenki) a szakszervezet feladatának tekinti a felsőoktatás és a felsőoktatási intézmény színvonalának biztosítását: a szakszervezetnek törekednie kell a

minőségi

felsőoktatás

biztosítására,

arra,

hogy

a

tagság

véleményének

visszajelentésével tükröt tartson a döntéshozóknak a felsőoktatás állapotáról és arról, hogy az előkészített vagy meghozott döntések hogyan befolyásolják az oktatás eredményességét. Ennek során céljuk az, hogy több ráfordítást harcoljanak ki, és biztosítsák, hogy az alaptevékenység állami feladat legyen. - Fontos cél a tagság tájékoztatása: a tájékoztatásnak elsősorban a szakszervezet tevékenységére, céljaira, lehetőségeire és eredményeire kell irányulnia. Megoszlanak a vélemények abban a kérdésben, hogy a kudarccal végződő szakszervezeti akciókról kell-e tájékoztatni a tagságot. Az egyik vélemény szerint káros az ilyen tájékoztatás, mert csak kiélezi a helyzetet a szakszervezet igényeit negligáló politikai döntéshozókkal. Az ezzel szembenálló érvelés szerint azonban a szakszervezetbe vetett bizalmat növeli az, ha a tagok értesülnek a szakszervezeti aktivitásról.

Az egyoldalú kommunikáció mellett

lehetőséget és fórumot kell biztosítani arra, hogy a tagok is kifejezhessék véleményeiket, elvárásaikat a szakszervezet felé. - A közösségépítő szolgáltatások: a legtöbben egyetértettek abban, hogy a közösségi élményeket biztosító tevékenységek szervezése az egyik legfontosabb, a tagságot is vonzó feladat. Ennek fontosságát növeli, hogy a jelenlegi körülmények nem kedveznek az érdekképviselet megvalósításának, a közösségépítés viszont a helyi szervezeteken múlik. A tagság elismerően fogadja az ilyen juttatásokat (kirándulások szervezése, karácsonyi ajándék,

juniális,

sportrendezvények,

kedvezményes

spotbérletek

és

kulturális

eseményeken való részvétel támogatása, stb.), többen emiatt lépnek be a szakszervezetbe. A nyugdíjas tagozat fontosságát és aktivitását sokan kiemelték. Egyesek 14


szerint a szakszervezetnek feladata az is, hogy egyéni problémákkal is foglalkozzon, segítséget nyújtson.

2.3. Szervezeti és működési rend A szakszervezet működését az elnökség tagjai szerint globális szinten a sikertelenség jellemzi, mivel nem tudnak eredményt elérni a legfontosabb területen, az érdekképviseletben. Kisebb eredményeket sikerült kiharcolni, főleg abban, hogy egyes tárgyalási folyamatokba bevonták a szakszervezetet is (pl. a diáktüntetések idején folyó tárgyalások), de komoly sikereket nem lehet felmutatni. A kudarc elsősorban az évek óta igen alacsony bérek felemeléséért folytatott hiábavaló küzdelemben érhető tetten. A működést megnehezíti az is, hogy a felsőoktatás nem homogén, nemcsak az egyes intézmények, hanem a tagság összetétele is különböző, az oktatók és a fenntartó személyzet nézetei és érdekei különbözőek lehetnek. Helyi szinten a helyi vezetők képesek részeredményeket elérni, ha kellően aktívak. Az elnökség, mint szervezet működését eltérően ítélik meg az elnökségi tagok. A legtöbb elnökségi tag elégedett az elnökség felépítésével és működésével. Ésszerűsítették a struktúrát, tagozatokat hoztak létre, kialakították az információáramlás számítógépes fórumait és formáit. Úgy ítélik meg, hogy a szakszervezeti munka természetét tekintve a kollektív felelősségen, a demokratikus működésen alapul, az önkéntes tevékenység nem teszi lehetővé a centralizálást, az egyszemélyes vezetői döntést. A jelenlegi elnök elvárja a kollektív felelősséget és az önállóságot, és nem próbálja akaratát rákényszeríteni a többiekre. Az elnökség munkáját a konszenzuskeresés jellemzi. A szakszervezeti vezetők tisztességesek, nem saját érdekükből cselekednek. A többség szerint tehát a szervezet megfelelően működik, a feladatok jól el vannak osztva. Problémát jelent azonban az, hogy nem megfelelő a központ és a helyi szervezetek közötti kapcsolat sem, a működés túl centralizált. Több fizetett dolgozó kellene, akik a különböző feladatokhoz szükséges szakértelemmel rendelkeznek, és kellő időt és figyelmet tudnak szánni a szakszervezeti feladatok ellátásának. Ezt indokolja az is, hogy az utóbbi időben jelentősen megnőtt a bürokratikus

feladatok

mennyisége.

A

hatékonyságot

csökkenti az

is, hogy a

szakszervezeteknek az egyesületekre vonatkozó jogszabály szerint kell működnie, ami nem

15


megfelelő a szakszervezet feladatait tekintve. Probléma továbbá az is, hogy az elnök lakhelye nem Budapesten van. Vannak azonban olyan vélemények is, hogy az elnökség működése nem elég transzparens. A kapcsolatokra, az egymás között megosztott információra épülő mozgalmi jellegű szervezeti kultúra helyett inkább civil jellegű szervezeti kultúrát kellene kialakítani, ami kritikus és önkritikus. Ez a megoldás nem biztos, hogy növelné az eredményességet, de vonzóbb lenne a tagok számára. Az elnökség működését sem mindenki tartja ideálisnak. A kritikát megfogalmazók szerint az elnökség megalkuvó és határozatlan. Az elnök nem delegálja a feladatokat, a munkacsoportoknak nincs valódi feladatuk. Az elnökség megosztott, elsősorban a régi és új elnökségi tagok között van szakadék. A kisebbségben lévő újabban megválasztott elnökségi tagok úgy érzik, hogy a véleményeltéréseket és a konfliktusokat a szőnyeg alá seprik, és a kisebbségi vélemény nem jut érvényre. Ezért többen lemondtak elnökségi tagságukról. A hatékony működést hátráltató külső akadályokat a PEST elemzés keretében ismertettük. Az ott leírt tényezők mellett az interjúk alapján forráshiány és a növekvő bürokrácia is nehezíti a működést. A folytonosan változó jogszabályokat át kell vezetni az FDSZ SZMSZébe, és ez jelentősen megnöveli a bürokratikus feladatok mennyiségét. Ilyen jogszabály többek között az is, hogy a szakszervezeteknek az egyesületekre vonatkozó jogszabály szerint kell működnie, ami nem adekvát a szakszervezet feladatait tekintve, a Ptk. változásai pedig tovább nehezítették a működést. A forráshiány talán legsúlyosabb következménye az, hogy az FDSZ csak 1 fő teljes állású, fizetett munkaerőt tud alkalmazni, akire túl sok feladat hárul. Sok helyi szervezet nehezen tud pénzt szerezni különböző rendezvényekre, juttatásokra.

A belső akadályokat a következőkben fogalmazták meg a megkérdezettek: - Talán a legsúlyosabb probléma a taglétszám. Ez nem pusztán abban érhető tetten, hogy kevés az FDSZ tagsága, de a létszám csökkenő tendenciát mutat. A meglévő tagok túlnyomóan idősebbek, nincs utánpótlás. A létszámcsökkenés következtében az FDSZ lobbi ereje gyenge, és felmerül a kérdés, hogy kit is képvisel az FDSZ. A kis létszám és a kor szerinti összetétel a szakszervezet jövőbeli hatékonyságát illetően sem ad okot pozitív

16


várakozásokra. Sokan pozitív példaként említették a nyugdíjas tagozat aktivitását, ugyanakkor a nyugdíjas tagozat nem növeli a szervezet hatékonyságát és alkupozícióját. - A szakszervezeti tagok nem ismerik az FDSZ céljait, és a tevékenységéről sincs kellő ismeretük. Bár igen örvendetes, hogy a digitális információs rendszert kialakították, és folyamatosan tájékozódni lehet az FDSZ tevékenységéről, rendezvényeiről, híreiről, az interneten megjelenő információkat, híreket kevesen olvassák. Felvetették, hogy a személyes úton történő helyi kommunikációt nem helyettesíti az internetes megjelenés a tagok passzivitása miatt. - Nagy problémát jelent az is, hogy az ÉSZT, amelyhez jelenleg az FDSZ tartozik, gyenge érdekérvényesítő képességgel, és belső megosztottsággal jellemezhető. Ezért a legtöbben úgy érzik, hogy egy hatékonyabb és erősebb tömörüléshez való csatlakozás nagymértékben növelné az FDSZ lobbi erejét és hatékonyságát. Mivel a szakszervezeti tömörülésekre jellemző, hogy a politikai törésvonalak mentén különülnek el egymástól, ebből adódóan a vezetőség és a tagság megosztott abban a kérdésben, hogy melyik szakszervezeti tömörüléshez csatlakozzon a FDSZ. A vélt vagy tényleges politikai befolyásoltság miatt az elnökség tagjai, de a tagság maga is nagy valószínűséggel nem tudná elfogadni a számára nem rokonszenves, nem elfogadható oldalt képviselő tömörüléshez való csatlakozást. Lehet ugyan a praktikus szempontot követve a legerősebb tömörüléshez való csatlakozás mellett érvelni, és amellé állni, de ez az érv nem lenne elfogadható és népszerű azok számára, akik egy másik, ezzel ellentétes politika nézet hívei. Az ebből adódó valószínűsíthető kilépéseket a szakszervezet nem tudná elviselni az amúgy is igen alacsony létszám miatt. - A vezetőség megosztott abban a kérdésben is, hogy harcos vagy óvatos fellépés a célravezető-e. Az elnökség egy része – főként a régebbi elnökségi tagok– amellett érvelnek, hogy a szakszervezetnek tárgyalások útján kell eredményeket elérnie, érvekkel, szakértelemmel, a meggyőzés eszközével és összefogással kellene követeléseiknek érvényt szerezni. Szerintük a harcos kiállás nem vezetne eredményre, sőt a sztrájkjog megvonása miatt ez a lépés nem is lenne törvényes. A másik nézet képviselői szerint viszont a szakszervezetnek élnie kellene a nyomásgyakorlás hagyományos szakszervezeti eszközeivel, határozott és harcos fellépésre lenne szükség, mivel a konfliktuskerülés és a kompromisszum stratégiája szemmel láthatóan nem vált be, a szakszervezeti követeléseket pedig csak az utcai demonstráció vagy a sztrájk eszközével lehetne elérni. 17


A határozott fellépést e nézet képviselői szerint a tagság el is várja. Szerintük vonzóbb lenne tagnak lenni, ezért többen lépnének be a szakszervezetbe, ha az határozottabb és harciasabb kiállásról tenne tanúbizonyságot. Mindkét oldal képviselői egyetértettek azonban abban, hogy a tagság aktivizálása pl. egy demonstráción való részvételre nem lenne feltétlenül sikeres, mert az emberek féltik az állásukat, passzívak és rezignáltak, továbbá kételkednek az ilyen akciók eredményességében. A sztrájk nem is feltétlenül szükséges, mert az egyetemi dolgozóknak számtalan eszközük van elégedetlenségük látványos és hatékony kimutatására (pl. a Neptun rendszer megbénítása, a diplomák visszatartása, stb.) Ezeket azonban nem az egyetem vezetősége ellenében, hanem velük együttműködve kellene kivitelezni. - A központ és a helyi szervezetek kapcsolata gyenge. Megoszlanak a vélemények abban, hogy mi az elnökség és a helyi szervezetek feladata. A legtöbben egyetértenek abban, hogy a helyi szervezetek igen önállóak, és ez az önállóság fontos, pillanatnyilag a szakszervezet lokális sikere a helyi szakszervezeti vezetőtől függ, elsősorban a bizalmi személyétől, kommunikációs és szervezési képességétől. Ahol sok érdekes programot és sokféle juttatást tud a bizalmi felajánlani a dolgozóknak, ott a szakszervezet iránti érdeklődés nagyobb, a szakszervezeti élet pezsgőbb. Kérdés azonban az, hogy az elnökségnek lényegében koordinációs feladatokat kell csak ellátnia, a szakszervezeti tevékenység önállóan, a helyi szinten realizálódik, vagy az elnökség érdekérvényesítési, tárgyalási, kommunikációs és iránymutatási tevékenységét eredményesebben tudja-e ellátni azzal, ha a központ és a periféria kétoldalú kapcsolatát intenzívebbé teszik.

2.4. Ösztönzés, motiváció, elkötelezettség Az elnökségi tagok mindegyike már hosszú ideje dolgozik a szakszervezetben. Tevékenységük vezető motívumaként szinte kivétel nélkül mindenki a közösségi érzést, a közösségért való tenni akarást, a másokon való segítés szándékát jelölte meg, sokan úgy érzik, hogy erkölcsi normatívájuk kötelezi őket arra, hogy egyéni érdekeiken felülemelkedve dolgozzanak a közösségért. Többüket a családi háttere, a család hagyományai vitte szakszervezeti munka irányába.

18


Vannak, akik a helyi szinten elért eredményekben, a dolgozóktól jövő visszajelzésekben, a kiharcolt juttatásokban és sikeres rendezvények megszervezésében találják meg a motiváló erőt, mások inkább az FDSZ sikerességért szállnak harcba, és az ezzel kapcsolatos elképzeléseiket szeretnék megvalósítani. Motiváló lehet az is, hogy az egyetem vezető testületeiben való részvétel útján befolyásolni lehet az egyetemi döntéseket. A szakszervezeti vezetők munkájukat ellenszolgáltatás nélkül végzik, tevékenységük magában hordja a jutalmát. Kiemelték, hogy tevékenységük sikeressége nem mérhető, a pozitív visszajelzések pedig nem túlságosan gyakoriak, így a személyes érdekek ritkán játszanak szerepet ebben a tevékenységben. Egyesek szerint inkább a férfiak számára lehet értelmes tevékenység a szakszervezeti munka, a családdal rendelkező nők nehezen tudják biztosítani az ehhez szükséges időt és figyelmet. A szakszervezeti tagok motivációjában a megkérdezettek szerint a közösségi motívumok kisebb szerepet játszanak (kivéve a nyugdíjas tagozatot). A közösségi programoknak (főleg, ha valamilyen kézzelfogható előnnyel járnak, mint pl. kirándulás, közös ebéd) általában sikerük van, de elsősorban az anyagi jellegű előnyök késztetik az embereket a csatlakozásra. A taggá válás motivációját csökkenti az, hogy a szakszervezet által kiharcolt eredmények a nem tagokra is érvényesek, sőt, a szakszervezet a legtöbb közösségi programba a nem tagokat is bevonja népszerűsége fokozása érdekében. Sokan azonban elvesztegetett pénznek tartják a tagdíjat, és ezért sem lépnek be a szakszervezetbe.

2.5. Vezetési stílus, a jó szakszervezeti vezető Az elnökség tagjai úgy vélik, hogy a szakszervezet sikeressége nagymértékben személyfüggő mind országos, mind helyi szinten. Az interjúkon megkérdezett elnökségi tagok a demokratikus vezetési stílust tartották megfelelőnek a szakszervezeti szférában, ugyanakkor megjegyezték, hogy a demokratikus alapelvek követése gyakran döntésképtelenséghez vagy túl lassú döntéshozatalhoz vezet. Az ideális szakszervezeti vezető képét a következőképpen festették le: sármos 40-es fiatalember, aki jó fellépésű és jó megjelenésű, jól informált, nyitott, kreatív, határozott, ki tudja osztani a feladatokat, korrekt, szakmai szempontból stabil, felkészült és motivált. Legfontosabb jellemzője a jó kommunikációs képesség, azaz tud

19


kommunikálni a nyilvánosság előtt (főként a médiában), de folyamatosan kétoldalú kommunikációt folytat a tagokkal is, mindenre és mindenkire reagál.

Humanisztikus

értékeket képvisel, s ez megnyilvánul empátiában, segítségnyújtásban. Talán nem véletlen, hogy a többség szerint vezetésfejlesztésre lenne szükség az elnökség prominens képviselői számára.

2.6. Kommunikáció, információáramlás A kommunikáció javítása érdekében az FDSZ vezetése számos újítást vezetett be, főként az internetes kommunikációt fejlesztették. Létrehoztak egy igen színvonalas honlapot, ahol tájékoztatják az érdeklődőket az aktuális hírekről, az FDSZ szervezeti felépítéséről, a szolgáltatásokról, kapcsolatokról, média megjelenésekről. stb. A honlapról a fórum linkre kattintva vitatkozni lehet olyan fontos kérdésekről, mint a felsőoktatás átszervezése. Ahogy a fórum résztvevői is megjegyezték, a fórum csekély érdeklődést vált ki, a honlap híreit és a facebookot is kevesen látogatják. Itt is megnyilvánul tehát a dolgozók, ill. a tagság érdektelensége, passzivitása. Mindebből arra lehet következtetni, hogy jelenleg egyoldalú kommunikációval nem lehet megragadni a tagság és a nem FDSZ tagok figyelmét. Többen is hangsúlyozták, hogy a tagok személyes kommunikációt igényelnek, amiben az ő véleményüket is meghallgatják. Valószínűleg a nem szakszervezeti tagok közül sokan nem is tudnak a honlap és a facebook oldal létéről. A csökkenő létszám miatt is igen fontos feladat a tagság tájékoztatása, amely során hatékonyabban be tudják mutatni a szakszervezet tevékenységét, törekvéseit, céljait, lehetőségeit és eredményeit, fel tudják hívni a figyelmet, arra, hogy a szakszervezet ereje, ütőképessége, anyagi lehetőségei nagymértékben a tagság létszámától és aktivitásától függ. Ha sikerül a célokat és a szakszervezeti törekvéseket, tevékenységet vonzóvá tenni a tagok számára, akkor várható csak az, hogy az aktivitás növekedjen.

20


2.7. A szervezeti kultúra és az abban megjelenő értékek, konfliktusok, konfliktuskezelés

Az FDSZ szervezeti kultúrája nem egységes, helyi szinten főleg a vezető motivációja és vérmérséklete határozza meg a szervezeti kultúrát. A homogenitás hiányát az is okozza, hogy változatos az FDSZ-hez tartozó szervezetek köre (egyetem, főiskola, gyakorló iskolák), és a képviselt tagok tevékenysége (kutatók, oktatók és az oktatást segítő szellemi és fizikai dolgozók). Az egységes szervezeti kultúra segíthetné a szakszervezet pregnánsabb megjelenését. A szervezeti kultúra egyik sajátos vonása az, hogy bár a szakszervezetnek a szakszervezeti tagok érdekeit kellene képviselnie, a dolgozók passzivitása miatt a képviselet kérdésessé válik, a vezetőség elszakad a képviseltektől. Az elnökség, mint szervezet a demokratikus értékek mentén működik, de nem elég hatékony. Humanisztikus értékeket képvisel, céljaiban alapvetően egységes az elnökség, de a kívánatos vezetési stílus, a módszerek és az eszközök tekintetében nincs meg ez az egyetértés az elnökségen belül. Többen kritizálják a vezetőséget amiatt, hogy nem híve a harcos kiállásnak, a stratégiában nincs benne a mozgósítás, hanem inkább a kompromisszumot keresik annak ellenére, hogy a tagság elégedetlen, béremelést vár, kritizálja a szakszervezetet.

21


A konfliktusok három csoportba sorolhatóak: Az elnökségen belüli konfliktusok:

Az elnökségi tagok egy része szerint nincsenek konfliktusok az elnökségen belül, az elnökség működésére

alapvetően

konszenzuskeresés

jellemző. Mások szerint azonban van egy törésvonal a régebbi, idősebb generáció és a fiatalok között. A jelenleg vezető pozícióban lévő régebbi generáció megakadályozza azt, hogy az újabbak által képviselt elképzelések érvényesülhessenek, és az ebből adódó konfliktusokat elrejtik, a szőnyeg alá seprik, az ellenvéleményen

lévők

inkább

lemondanak

tisztségükről. Az elnökség és a tagság közötti

A tagság elégedetlen, béremelést vár, kritizálja a

konfliktus:

vezetőséget a harcosabb kiállás hiánya miatt

A szakszervezetek és a politikai

A politikai hatalom megfosztotta a szakszervezetet

hatalom közötti konfliktusok:

lehetőségeitől. A szakszervezet nem tud ezzel a helyzettel hatékonyan megbirkózni, a megalkuvás, belenyugvás, határozatlanság jellemzi e kérdésekben való fellépését.

22


2.8. Az FDSZ működését, sikerességét akadályozó, nehezítő tényezők Az FDSZ működését, sikerességét akadályozó tényezőket az interjúk tapasztalatait feldolgozó, összegző workshop keretén belül véglegesítettük, és rangsoroltuk. A workshopon elhangzott megállapítások, megbeszélések tovább árnyalták, gazdagították az interjúk során kibontakozó helyzetképet, a működést akadályozó tényezők rangsorolásával pedig pontosabb kép alakult ki arról, hogy az elnökség hogyan ítéli meg az FDSZ helyzetét. A workshop részletes eredményét a melléklet tartalmazza, az összefoglaló eredményt a következő ábra ismerteti. Az FDSZ működését akadályozó tényezők rangsora Csökkenő taglétszám, csökkenő lobbi erő Elöregedő szervezet és vezetőség A politika, a kormány nem folytat valódi párbeszédet a szakszervezetekkel Törvényi, szabályozási változások leszűkítették az FDSZ mozgásterét Gyakran változnak a politikai szereplők, nincsenek stabil tárgyaló partnerek A szakszervezetek jogi (egyesületi) státusa nem a legmegfelelőbb Az FDSZ vonzereje és eredményei elsősorban a vezetők személyiségétől függ Nincs egyetértés abban, hogy az FDSZ melyik szakszervezeti tömörülés tagja legyen Az FDSZ médiában való jelenléte, ismertsége gyenge A tagság elégedetlen, kritizálja az FDSZ-t, nem ismeri eléggé az eredményeket A működés professzionális támogatásának hiánya Nincs elég kapacitás, idő a szakszervezeti munkára A tagság nem látja, nem ismeri az FDSZ céljait Az elnökség tagjainak gondolkodása nem egységes a stratégia lehetséges tartalmáról Nincs írásban megfogalmazott stratégia

A kifelé történő kommunikáció nem megfelelő Gyenge a közösséghez való tartozás igénye, a tagok aktivitása alacsony A tagság véleményét nem kellően ismeri a vezetőség A közalkalmazotti tanács az FDSZ szerepét gyengítette (Konkurencia) Konfliktusok felvállalása nem jellemző, konfliktuskerülés tapasztalható Utánpótlás és tudatos utánpótlás nevelés hiánya Nincs egységes álláspont az FDSZ arculatáról, fellépéséről, érdekérvényesítési módszereiről

Véleményeltérés esetén a döntéshozatali folyamat elhúzódik, döntéshozatal elmarad Nincs elég forrás (pénz) a működés jobbítására, hiányoznak a működés anyagi, technikai… Az FDSZ elvesztette lehetőségeit, megalkuvás, belenyugvás jellemzi Az elnökség és a helyi szervezetek kapcsolata gyenge A kommunikáció nem elég hatékony, nem eléggé nyílt Sok jó ötlet megfogalmazódik, de azok megvalósítása elmarad Nincs egységes álláspont az FDSZ-en belüli kommunikáció tartalmáról, módjáról, stílusáról Nem megfelelő a munka- hatáskör és felelősség megosztás Centralizált döntéshozatal Határozatlan az elnökség A helyi vezetés nem tekinti partnernek az FDSZ-t A központ és a helyiek kapcsolata gyenge Nagy a bürokrácia, túlzott adminisztrációs teher Az FDSZ szervezetileg megosztott, nincsenek egységes működési szabályok

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

23


A rangsorolás három szempont szerint történt: -

Mennyire jellemző az FDSZ működésére?

-

Mennyire fontos a sikeres működéshez?

-

Mennyire képes az FDSZ befolyásolni?

Az akadályozó tényezőket mindhárom szempont szerint négyfokozatú skálán értékelték a résztvevők. Az előző ábrán található sorrend a tényező fontossága és jellemző volta szerint alakult ki. Az eredmények szerint az elnökség az FDSZ működését leginkább akadályozó tényezőnek a csökkenő, elöregedő taglétszámot és az ennek következményeként csökkenő lobbierőt tekinti. Az akadályozó tényezők másik legsúlyosabb csoportja a külső politikai, szabályozási környezetből adódik. Harmadik csoportba az FDSZ vezetésével és működésével kapcsolatos belső problémák sorolhatóak.

Az elnökség a belső problémák többségét jól befolyásolhatónak tartja. A befolyásolhatóság szerinti rangsorban egyértelműen elkülönültek a belső és a külső tényezők. A külső tényezők befolyásolhatóságának átlaga 1,7, azaz csekély, de nem lehetetlen. A belső tényezők befolyásolhatóságának átlaga 2,8, ami azt jelenti, hogy az elnökség ezen tényezők többségét eléggé, de nem teljes mértékben tartja befolyásolhatónak. Ez azt is jelenti, hogy a szervezetfejlesztés lehetőségei jónak minősíthető. Az FDSZ működését akadályozó tényezők befolyásolhatóságának rangsorát a következő ábra mutatja be.

24


Az FDSZ működését akadályozó tényezők befolyásolhatóságának rangsora Elöregedő szervezet és vezetőség

Belső tényezők

Utánpótlás és tudatos utánpótlás nevelés hiánya Az elnökség és a helyi szervezetek kapcsolata gyenge Az FDSZ szervezetileg megosztott, nincsenek egységes működési szabályok Véleményeltérés esetén a döntéshozatali folyamat elhúzódik, döntéshozatal elmarad A tagság nem látja, nem ismeri az FDSZ céljait, lehetőségeit és korlátait Csökkenő taglétszám, csökkenő lobbi erő

Nincs egységes álláspont az FDSZ arculatáról, fellépéséről, érdekérvényesítési módszereiről (Hogyan tegye?) A kifelé történő kommunikáció nem megfelelő A kommunikáció nem elég hatékony, nem eléggé nyílt A tagság véleményét nem kellően ismeri a vezetőség, nincs a tagság rendszeresen megszólítva, megkérdezve Konfliktusok felvállalása nem igazán jellemző, inkább konfliktuskerülés tapasztalható Az FDSZ médiában való jelenléte, ismertsége gyenge Az FDSZ vonzereje és eredményei elsősorban a vezetők személyiségétől függ A tagság elégedetlen, kritizálja az FDSZ-t, nem ismeri eléggé az eredményeket, a végzett tevékenységeket, a felmerő kérdéseket, dilemmákat A működés professzionális támogatásának hiánya (nincs szakértői csapat, nincs állandó stáb) Az elnökség tagjainak gondolkodása nem egységes a stratégia lehetséges tartalmáról (Mit tegyen? Pl. Érdekképviselet v. szolgáltatások?) Sok jó ötlet megfogalmazódik, de azok megvalósítása elmarad Nincs egységes álláspont az FDSZ-en belüli kommunikáció tartalmáról, módjáról, stílusáról Határozatlan az elnökség Nincs egyetértés abban, hogy az FDSZ melyik szakszervezeti tömörülés tagja legyen Centralizált döntéshozatal Az Alapszabályban megfogalmazott célok megléte mellett nincs egységes, átfogó, írásban is megfogalmazott stratégia Nem megfelelő a munka- hatáskör és felelősség megosztás Az FDSZ elvesztette lehetőségeit, megalkuvás, belenyugvás jellemzi Nincs elég forrás (pénz) a működés jobbítására, hiányoznak a működés anyagi, technikai feltételei Gyenge a közösséghez való tartozás igénye, a tagok aktivitása alacsony Nagy a bürokrácia, túlzott adminisztrációs teher A központ és a helyiek kapcsolata gyenge Nincs elég kapacitás, idő a szakszervezeti munkára A helyi vezetés nem tekinti partnernek az FDSZ-t A közalkalmazotti tanács létrehozása és működése az FDSZ szerepét gyengítette (Konkurenciát jelent az FDSZ számára) A politika, a kormány nem folytat valódi párbeszédet a szakszervezetekkel, nem tekinti partnernek a szakszervezeteket Gyakran változnak a politikai szereplők, nincsenek stabil tárgyaló partnerek Törvényi, szabályozási változások leszűkítették az FDSZ mozgásterét

Külső tényezők

A szakszervezetek jogi (egyesületi) státusa nem a legmegfelelőbb

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

(Maximum pontszám: 4 = teljes mértékben befolyásolható)

25

4,0


2.9. SWOT elemzés O - Lehetőségek

Külső tényezők 

Belső tényezők

-

Középtávon gazdasági növekedés, életszínvonal javulás várható

-

Stabil kereslet a felsőoktatás iránt

-

Deklarált politikai szándék a felsőoktatás fejlesztésére, erősítésére

-

W - Gyengeségek

S - Erősségek

 - Stabil tagsági bázis - Kiépült struktúra, kialakult folyamatok - Szakmai tapasztalat, szaktudás - Szakszervezeti tradíciók - Csökkenő taglétszám - Elöregedő szervezet és vezetőség - Nincs egységes jövőkép, stratégia - Az FDSZ szervezetileg megosztott. Az elnökség és a helyi szervezetek kapcsolata gyenge - Centralizált, lassú döntéshozatal - Utánpótlás és tudatos utánpótlás nevelés hiánya - Nem eléggé hatékony a kommunikáció - Nincs elég forrás (pénz) a működés jobbítására, hiányoznak a működés anyagi, technikai feltételei - Nincs elég kapacitás, idő a szakszervezeti munkára - A működés professzionális támogatásának hiánya (nincs szakértői csapat, nincs állandó stáb)

Javuló és bővülő technikai, infokommunikációs lehetőségek

T - Veszélyek -

Kedvezőtlen jogi, szabályozási környezet

-

Felsőoktatásban dolgozók száma csökken

-

Érdekképviseleti tevékenység megosztott

-

Társadalmi értékválság, közömbösség, bizalom hiány

-

Pályázati források szűkössége, forráshiány

STRATÉGIAI, SZERVEZETFEJLESZTÉSI IRÁNYOK -

Az erősségek kihasználására, a lehetőségek megragadására épülő megkülönböztető stratégia kidolgozása és folytatása

-

Fókuszálás azokra a területekre, ahol a szervezet a legerősebb

-

Gyengeségek felszámolása, megszüntetése

-

Veszélyek csökkentése, elkerülése, a lobbi erő növelése

-

Az egységes fellépés elérése érdekében stratégiai szövetségek kialakítása, erősítése

-

Szervezeti, vezetési és működési rend fejlesztése, javítása

26


2.10. Az FDSZ jövőbeli sikerességének tényezői Mikor tekinthető sikeresnek az FDSZ? Leegyszerűsítve azt mondhatjuk, hogy akkor sikeres, ha eléri céljait. A célok tisztázása nélkül a kérdésre nem adható egyértelmű válasz. A válasz attól is függ, hogy milyen szinten, milyen nézőpontból és milyen megközelítésben vizsgáljuk a kérdést. A kérdésre több – akár egymásnak ellentmondó - válasz is adható, a következőkben csak a legfontosabbakat mutatjuk be: A sikeresség tényezői, mutatói: objektív és szubjektív szempontok A. Objektív mutatók

B. Szubjektív tényezők, mutatók

1. Elnökség szintjén

a. FDSZ álláspontját sikerül elfogadtatni, kormányzati döntésekbe, jogszabályokba beépíteni (felsőoktatási törvények, bértábla, életpályamodell stb.) b. a kormányzat kikéri az FDSZ elnökségének véleményét, komolyan tárgyalnak az FDSZ elnökségével c. az elnökség rendszeresen ülésezik, az üléseken hatékonyan, gyorsan megvitatja a felmerülő kérdéseket, a szükséges döntéseket időben meghozza

a. eredményesség érzése b. az elnökség tagjai szívesen vesznek részt az elnökség munkájában c. szellemi pezsgés, megtermékenyítő viták d. jó emberi kapcsolatok e. közös értékrend f. egymás tisztelete, elfogadása g. összetartozás érzése, csapatszellem h. lehetőség a hatalom gyakorlására i. lehetőség a személyes karrierre

2. Helyi, alapszervezeti szinten

Az elnökségi szinten megjelenő szempontok többsége helyi szinten is értelmezhető + d. helyi intézményi vezetésben, döntéshozatalban való aktív részvétel, dolgozói érdekek érvényesítése e. közösség programok f. szociális juttatások g. növekvő taglétszám

Az elnökségi szinten megjelenő szempontok többsége helyi szinten is értelmezhető + j. egyéni ill. csoport szinten megjelenő problémák esetén a közösségi támogatás erejének érzése (nem vagyok egyedül, van kihez fordulnom)

3. Országos szinten

Az elnökségi és a helyi szinten megjelenő szempontok összessége

k. Az FDSZ országos szintű ismertsége, elismertsége l. FDSZ a társadalom, számára a szakszervezeti mozgalom jó, követendő példáját jelenti, a civil szerveződések erejét mutatja

27


A sikeresség tényezői: különböző nézőpontból

Elnökség, vezetőség nézőpontjából Elnökség szintjén

Az elnökség szintjén megjeleníthető objektív és szubjektív tényezők, mutatók

Tagság nézőpontjából

Társadalom nézőpontjából

Az elnökség szintjén megjeleníthető objektív tényezők, mutatók + - Egységes fellépésű, vonzó megjelenésű, meggyőző elnökség - A tagság számára fontos kérdésekkel (pl. bér, munkahelyek megőrzése stb.) foglalkozó, sikereket elérő elnökség

Az elnökség szintjén megjeleníthető objektív tényezők, mutatók + - Egységes fellépésű, vonzó megjelenésű, meggyőző, sikereket elérő elnökség - Az FDSZ elnöksége a társadalom egésze számára is fontos kérdésekkel (pl. igazságosság/méltányosság, korrupció) foglalkozó szervezet megbecsült vezetősége

Helyi, alapszervezeti szinten

A helyi, alapszervezeti szinten megjeleníthető objektív és szubjektív tényezők, mutatók

A helyi, alapszervezeti szinten megjeleníthető objektív és szubjektív tényezők, mutatók

A helyi, alapszervezeti szinten megjeleníthető objektív tényezők, mutatók + - Egységes, sikeres, a társadalom egésze számára is fontos kérdésekkel foglalkozó, országos hátterű, sikeres erős helyi FDSZ szervezet

Országos szinten

Az országos szinten megjeleníthető objektív és szubjektív tényezők, mutatók

- Az országos szinten megjeleníthető objektív és szubjektív tényezők, mutatók + - Az FDSZ a tagság számára fontos kérdésekkel foglalkozó, a tagság számára külön előnyöket nyújtó, országos szinten sikeres szervezet

- Az országos szinten megjeleníthető objektív és szubjektív tényezők, mutatók + - Az FDSZ a társadalom számára is fontos kérdésekkel (pl. igazságosság/méltányosság, korrupció) foglalkozó, országos szinten sikeres szervezet

28


A sikeresség érzésének kialakulásához az objektív mutatók mellett a szubjektív szempontok gyakran sokkal erőteljesebben hatnak főként egyéni szinten. Csoportok szintjén is fontos azonban, hogy a szubjektív sikeresség érzés kialakuljon, amihez nem mindig elégséges az objektív eredmények elérése, fontos, hogy azt hogyan kommunikálják, hogyan adják át, hogyan tudják megélni az egyének, a szereplők. Az FDSZ megítélését az objektív eredmények mellett jelentősen befolyásolja az eredmények kommunikációjának módja, tartalma, minősége. A kommunikáció magas szintre emelése az eredmények eléréséhez és azok bemutatásához is egyaránt fontos. Az objektív és a szubjektív szempontok egymástól nem elválaszthatóak, egymást erősíthetik, de gyengíthetik is. Ha szubjektív szinten nem sikerül megélni a sikerességet, akkor objektív sikereket is nehéz elérni, azonban ha az objektív módon kimutatható sikerek nem elérhetőek, akkor az megnehezíti a szubjektív sikeresség érzésének kialakulását. A sikerességhez szükséges core kompetenciák is csak akkor határozhatóak meg, ha jól definiált, hogy mi a siker, és milyen lépések megtételével, milyen módszerekkel lehet a sikerességet elérni. Vizsgálatunk tapasztalata alapján az FDSZ sikerességéhez szemlélet és módszerváltásra és a kommunikáció fejlesztésére van szükség. A józan megfontoltságon, következetes, szakmai érveken alapuló viták eredményeként kialakuló, határozott döntéseket, egyértelmű állásfoglalásokat eredményező működés, a döntéseket képviselni, megvalósítani tudó elnökség akkor lehet eredményes, ha képessé válik arra, hogy a felmerülő kérdéseket ne csak a megszokott módon, ne csak a megszokott keretek között, ne az akadályokra fókuszálva vizsgálja. Új megközelítés, új, akár nem szokványos megoldások keresése szükséges. A megoldáskereséshez felelősen, ugyanakkor rugalmasan gondolkodó, önkritikus, önreflexív, az értelmes, fejlődést szolgáló konfliktusokat is felvállaló, ugyanakkor kifelé egységesen, határozottan fellépni tudó, bátor vezetőségre van szükség. Olyan vezetőkre, akiket a közösség, a tagság elfogad, akik egymást is megbecsülik, és nem utolsó sorban, akiket a politikai szereplők is komolyan vesznek, elfogadnak. Az FDSZ sikerességéhez a vezetők egyéni és csoportos kompetenciáin túl nagy szükség van a közösség, a tagság erejére is. A tagság mozgósítása, elkötelezettségének javítása kiemelt feladat.

29


3. Szervezetfejlesztési javaslatok A szervezetfejlesztési program kialakítása során a szervezeti diagnózis mellett az interjúkon elhangzott, valamint a vezetői workshopon megfogalmazott és rangsorolt javaslatokat is figyelembe vettük.

3.1. Az interjúk során megfogalmazott főbb javaslatok Az interjúk során megfogalmazódó javaslatokat a következőkben ismertetjük: Több javaslat fogalmazódott meg arra nézve, hogy a szakszervezeti vezetési tevékenységet professzionálisabbá kellene tenni: professzionális tagságot toborzó szakembereket kellene alkalmazni, a külső és belső kommunikációt, megjelenést PR szakemberrel kellene végeztetni, vezetőfejlesztési tréningeket kellene szervezni. Többen fogalmazták meg azt is, hogy új arculatot kellene kialakítani: „szolgáltató szakszervezet”-ként definiálni az FDSZ-t, és ezzel párhuzamosan erősíteni a közösségépítő szolgáltatásokat, továbbá, hogy vonzó jövőképet kellene teremteni. Az interjúkon megfogalmazódó további javaslatok:  Új, vonzó szolgáltatásokat kellene kiharcolni, mint pl. a nemzetközi tanári igazolvány, vagy a tagsági kártya  Jobban kellene demonstrálni a tagság felé az eredményeket, összegyűjteni az eredményes működés jó példáit  Törekedni kéne a fiatalok fokozott bevonására a szakszervezetet érintő kérdések megvitatásába, megoldásába.  El kellene érni a szakszervezetek működését érintő törvények módosítását, garancia kellene az érdekérvényesítéshez  Jobban kellene képviselni az érdekeket a szenátusban  Meg kellene oldani a más ágazati szakszervezetekhez való csatlakozást  Jobban ki kellene használni a rendelkezésre álló fórumokat (pl rektori konferencia)  A szakszervezeteknek a civil mozgalmakhoz hasonlóan kellene működnie.

30


3.2. A vezetői workshopon megfogalmazott javaslatok A vezetői workshop keretén belül az akadályozó tényezők számbevételét és rangsorolását követően összegyűjtöttük az FDSZ sikerességének javítására szolgáló javaslatokat, amelyeket az elnökségi tagok fontosság, sürgősség és befolyásolhatóság szerint rangsoroltak. A workshop részletes eredményét a melléklet tartalmazza, az összefoglaló eredményt a következő ábra ismerteti. Az FDSZ sikerességének javítására megfogalmazott javaslatok fontossági rangsora

(Pontszámok maximuma 140 pont = 14 fő * 10 pont)

31


Az elnökség tagjai egységesen kiemelkedően fontosnak tartják a tagtoborzást és a fiatalítást. Második legfontosabb feladatnak a béremelést és a kormányzati kapcsolatok rendezését tekintik. E három lépéshez viszonyítva a további javaslatok jóval kevésbé fontosak a workshopon részt vevő vezetők szerint. A sürgősség szerint ugyanez a három javaslat került az élre, de a tagtoborzás kiemelt

fontosságával szemben a béremelést sürgetőbbnek tartja az elnökség.

Az FDSZ sikerességének javítására megfogalmazott javaslatok sürgősségi rangsora

(Pontszámok maximuma 56 pont = 14 fő x 4 pont)

32


Az FDSZ sikerességének javítására megfogalmazott javaslatok megvalósíthatósági rangsora

(Pontszámok maximuma 4 pont

A javaslatok megvalósíthatóságát az elnökség összességében elég jónak tartja, a három kiemelten fontos javaslat megvalósíthatóságát az átlagosnál gyengébbnek, de még mindig közepesnek ítéli meg. A javaslatok megvalósíthatóságáról alkotott, összességében kedvező kép alapján valószínűsíthető, hogy a szervezetfejlesztési program pozitív fogadtatásra talál, és a megvalósítás sikeres lehet.

33


3.3. Szervezetfejlesztési terv javaslat

A javasolt szervezetfejlesztési programot a szervezeti diagnózis alapján, az interjúkon és a csoportmunka során megfogalmazott javaslatok figyelembevételével a következő témakörök mentén fogalmazzuk meg: -

Jövőkép, küldetés, középtávú stratégia kidolgozása

-


-

A tagok motivációjának, elkötelezettségének javítása

-

Taglétszám növelése

-


-

A szervezetfejlesztés eredményeinek mérése, értékelése

-

Eredmények fenntartása, tanuló szervezetként működés

Jövőkép, küldetés, középtávú stratégia kidolgozása és disszeminálása a tagság felé

A szervezetfejlesztési folyamat első lépését az FDSZ jövőképének, küldetésének és középtávú stratégiájának kidolgozása jelenti. A stratégiaalkotási folyamat lépései:

Jövőkép, küldetés meghatározása A jövőkép (vízió) a szervezet által megfogalmazott, kívánt jövőbeni állapotot tükrözi. A jövőképek a szervezet jellegének és vezetőinek szándékai szerint a következő típusúak lehetnek: -

alapvető képességekre, erősségekre koncentráló, azokat kiemelő víziók,

-

a

szervezet

tevékenységét

és

pozícióját

definiáló

víziók

(milyen

alapvető

tevékenységekkel foglalkozzon, kik számára nyújtson szolgáltatást, milyen pozíciót töltsön be), -

képzelőerőre, technikai látomásokra épülő, szimbólumokat, metaforákat tartalmazó víziók.

34


A küldetés (misszió) a szervezet által a jövőben elérni kívánt célokat, betöltendő szerepeket, és a viselkedési normákkal kapcsolatos, érzelmi töltéssel és felelősséggel bíró törekvéseket tartalmazzák. A küldetések a szervezet jellegének és vezetőinek szándékai szerint a következő típusúak lehetnek: -

a szervezet társadalmi szerepét, felelősségét kiemelő küldetések.

-

a szervezet érdekcsoportjainak (tulajdonosok, vevők/fogyasztók, dolgozók, szállítók stb.) elvárásait és az azoknak való megfelelés módját határozzák meg,

-

a szervezeti cselekvés vezérelveit meghatározó küldetések, amelyek általában a szervezeti akaratot, a működési, viselkedési filozófiát, a szervezeti értékeket és az ezekhez kapcsolódó elvárt viselkedési normákat fogalmazzák meg, illetve fejezik ki,

A jövőkép és küldetés meghatározása során a következő kérdésekre szükséges választ adni: -

Mi a szervezet társadalmi szerepe, felelőssége?

-

Melyek a szervezet alapvető képességei, (adottságai)?

-

Milyen alapvető tevékenységekkel foglalkozzon a szervezet?

-

Milyen pozíciót töltsön be a szervezet?

-

Kik a szervezet partnerei, mi a megcélzott vevőkör/fogyasztói kör?

-

Mi a vevőknek/fogyasztóknak nyújtott érték?

-

Melyek a szervezethez kapcsolódó érdekcsoportok?

-

Hogyan feleljen meg a szervezet az érdekcsoportok elvárásainak?

A jövőkép, küldetés néhány mondatban, röviden, hatásosan fogalmazza meg a kérdésekre adott választ, kihirdetése önmagában is ösztönző, motiváló lehet a tagság számára, amennyiben olyan üzeneteket tartalmaz, amely a tagság számára fontos, amelynek van újdonság tartalma, figyelemfelhívó és mozgósító ereje. Egy jól megválasztott szimbólum, metafora, szlogen könnyen megjegyezhető, erősebb érzelmi kötődést eredményezhet, mint a legpontosabban megfogalmazott száraz célrendszer.

35


Stratégiai célok megfogalmazása A stratégiai célok különböző területekre irányulhatnak. Elsőként a szervezet alapcéljait, stratégiai tevékenységeit, fejlesztési irányait kell megfogalmazni. A tevékenységekkel kapcsolatos alapcélok mellett az elérni kívánt pozíciókat a növekedési irányokat is ki kell jelölni. Mindezek mellett a stratégia képességfejlesztő és funkcionális célokat is tartalmaz a következők szerint: -

Az FDSZ érdekérvényesítő képességének növelését szolgáló kommunikációs stratégia

-

Marketing stratégia

-

A humán erőforrások fejlesztésére, taglétszám bővítésére vonatkozó célok

-

Szervezeti, vezetési rendszer fejlesztése

-

Eszközállomány, műszaki fejlesztési célok és stratégia

-

Likviditási, pénzügyi, finanszírozási célok és stratégia.

Stratégiai indikátorok meghatározása A stratégiai célok mérhetősége érdekében stratégiai indikátorok meghatározása szükséges. A stratégiai indikátorok a célok mérését szolgáló mutatók. A mutatók megfogalmazása mellett a mutatók elvárt szintjét, és a célelérés időpontját is meg kell határozni.

Stratégiai intézkedési terv kidolgozás A stratégiai célok megfogalmazása mellett a stratégiának tartalmaznia kell a megvalósítás fő lépéseit is, a megvalósítás tervezett módját, időbeli ütemezését és a megvalósításért felelős vezető, szervezeti egység kijelölését is.

Jövőkép, küldetés stratégia disszeminálása, a tagság tájékoztatása A stratégia alkotás egyes fázisaiban javasoljuk a tagság megkérdezését, bevonását a folyamatba. Azonos kérdések megválaszolásával foglalkozó, azonos módszerekkel dolgozó helyi és elnökségi stratégiai workshopok szervezésével, stratégiai munkacsoportok

36


működtetésével nem csupán a stratégia válhat megalapozottabbá, jobban előkészítetté, hanem ezen keresztül elindul egy elköteleződési folyamat is. A jövőképet, küldetést is megfogalmazó stratégia ismertetése több formában is megtörténhet. A tájékoztatás hagyományos módja az írásos anyag megküldése, interneten való közzététele és véleményeztetése. Ennél a megoldásnál nagyobb ismertséget és elkötelezettséget eredményez, ha a stratégia egy workshop sorozat, elnökségi roadshow keretében kerül bemutatásra és megvitatásra országos és helyi szinten. A folyamat akkor lehet valóban eredményes, ha a stratégia ismertté válik minden egyes tag számára. Ehhez minden szakszervezeti vezetőt be kell vonni a tájékoztatási folyamatba, és a stratégiai workshopokon ki kell őket képezni a stratégia tartalmáról illetve fel kell őket készíteni és a stratégia kommunikációjára. Ezzel a széleskörű stratégiaalkotási és disszeminációs folyamattal az FDSZ szervezetfejlesztési folyamata is elindul. A stratégiaalkotás során illetve annak keretében kialakíthatóak olyan új együttműködési és kommunikációs formák, munkamódszerek, amelyek a későbbi működés alapját jelenthetik. E szervezetfejlesztési cél elérése érdekében javasoljuk, hogy a stratégiaalkotásra szervezetfejlesztő szakemberek bevonásával kerüljön sor.


A szervezetfejlesztés első lépése annak a felismerése és elfogadása, hogy változtatni kell, hogy ez eddig alkalmazott módszerekkel, változatlan módon nem lehet sikereket elérni. Ebben a folyamatban is, mint ahogy a szervezet működtetése során is meghatározó a vezetők szerepe. A vezetés fejlesztése érdekében a szervezeti diagnózis és az előkészítő munka alapján a következő javaslatokat fogalmazzuk meg.

Az elnökség, a vezetőség utánpótlásának tudatos tervezése Az FDSZ taglétszámának és vezetőségének átlagéletkora folyamatosan nő, a szervezet hosszú távú működtetése, megújítása elképzelhetetlen a vezetőség utánpótlásának tudatos tervezése és az utánpótlás kiépítése nélkül. A stratégia részeként javasoljuk egy középtávú utánpótlási terv elkészítését, amelyben egyrészt meghatározásra kerülnek az elérendő célok

37


országos és alapszervezeti szinten (pl. mennyi legyen a vezetők átlagéletkora, a vezetőség hány tagja legyen meghatározott kornál fiatalabb, stb.), másrészt azok a módszerek, amelyek elősegítik, megalapozzák a tudatos utánpótlást. (pl. meghatározott életkor fölött más vezetői szerepbe kell kerülni, minden meghatározott életkor fölötti vezető mellé egy x évvel fiatalabb helyettest kell választani stb.)

Az elnökségi tagok fejlesztése A szakszervezet sikeres működése érdekében kiemelten fontos a vezetés hatékonyságának növelése, a vezetők vezetési készségeinek fejlesztése. A vezetők fejlesztése által elindul az egész szervezet fejlődése. A vezetőfejlesztés keretében első lépésben az elnökségi tagok számára javasoljuk egy hat hónapos fejlesztési program megtartását havi egy alkalommal, amely a következő témakörökre irányul: 

kommunikációs

technikák,

asszertív

kommunikáció,

meggyőzési

módszerek,

tárgyalástechnikák elsajátítása (politika felé, elnökségen belül, tagság felé eltérő kommunikációs módszerek), 

a médiakapcsolatok ápolása, megjelenés, stílus, kommunikáció,



vezetési ismeretek, vezetési módszerek fejlesztése,



döntési módszerek, döntési képesség fejlesztése,



együttműködési módszerek fejlesztése,



konfliktuskezelés fejlesztése.

Az elnökségi tagok számára a fenti témakörökben tartandó csoportos vezetői tréningek mellett indokolt lehet egyéni vezető coaching is, amelynek időtartama 3-6 alkalom, tematikája az egyéni vezetői igények alapján határozható meg.

Helyi, alapszervezeti vezetők fejlesztése A helyi alapszervezeti vezetők körében elsősorban a kommunikáció, az együttműködés és a konfliktuskezelés fejlesztésére irányuló, hat hónapon át havi egy alkalommal megtartásra kerülő csoportos tréning programot javasolunk. 38


A hat hónapos tréningprogram mellett fontosnak tartjuk a közös tudásbázis kialakítását, a legjobb gyakorlatok megosztását is, amely a tréningek keretén belül is megvalósulhat, amennyiben a csoportos tréningeken eltérő alapszervezetek vezetői vesznek részt. Emellett azonban indokolt lehet tematikus workshopok szervezése, amelyeken egy-egy alapszervezet mutatja be az általa legjobbnak tartott módszereit, a résztvevők pedig kreatív módon feldolgozzák, elsajátítják, továbbfejlesztik azokat. A vezetői tréning és workshop sorozat olyan új ismereteket, szemléletváltást eredményezhet, amely önmagában is változási folyamatokat indít, pezsgést hoz a szervezet életébe. Ezen túlmenően azonban javasoljuk, hogy a tagság számára szóló programsorozat is kerüljön kidolgozásra, megvalósításra.

A tagok motivációjának, elkötelezettségének javítása

Első lépésben nem feltétlenül több tagra van szükség, hanem a meglévő tagokat kell tudni megszólítani, mozgósítani. A tagok motivációját, elkötelezettségét a következő lépések megvalósításán keresztül tartjuk növelhetőnek: 

tagság bevonása a stratégia alkotási folyamatba,



tagság bevonása az operatív döntésekbe,



tagság rendszeres tájékoztatása, hatékonyabb kommunikáció, rendszeres visszacsatolás professzionális szakemberek támogatásával,



tagok rendszeres megszólítása, mozgósítása, aktivizálása (gamification),



hatékony érdekképviseleti munka,



vonzó szakmai, kulturális, szabadidős és közösségi programok kialakítása,



vonzó juttatások (pl. tagsági kártya).

39


Taglétszám növelése, professzionális tagtoborzás

Ha a tagok elkötelezettségének, motivációjának javítására szolgáló lépések megvalósulnak, az FDSZ ismertté és vonzóvá válik, a taglétszám növekedése automatikusan is elindul, többé már nem lehet kérdés. A saját értékrendet megőrizve, az eredményes, hatékony kommunikációs,

meggyőzési

módszereket

átvéve,

továbbfejlesztve,

professzionális

szakembereket bevonva a toborzásba azonban taglétszám tudatosan is növelhető. A professzionális tagtoborzási folyamat megszervezése és megvalósítása érdekében a folyamatba érdemes szakembereket bevonni. A tagtoborzó akciók, játékok szervezésével, az eredményes módszerek (pl. hozz magaddal még egy embert) elterjesztésével, széles körű alkalmazásával a folyamat intenzitása növelhető.


A szakszervezet önkéntesen, demokratikus alapon szerveződő és működő, sajátos szervezet, sem a szervezeti tagok, sem a vezetők nem főállású tagjai a szervezetnek. A munkaszervezet működtetése, és irányítása nem a szervezettel munkaviszonyban vagy megbízási jogviszonyban álló munkavállalók és vezetők által történik (egy fő kivételével), hanem önkéntes alapon feladatot vállalók illetve választott vezetők által, akik e feladatukat a különböző adottságú és kultúrájú szervezetekben folytatott főállású munkájuk mellett végzik. Ezért is különösen nehéz az egységes, hatékony működés kialakítása és fenntartása. A működés hatékonyságának növelése a vezetés fejlesztése mellett a következő területek fejlesztése által valósulhat meg: 

információáramlás javítása,



kommunikációs csatornák céltudatos átalakítása, bővítése,



a helyi alapszervezetek és az elnökség közötti kapcsolatok és együttműködés kiszélesítése, javítása,



az elnökségen belüli munkamegosztás és kommunikáció javítása,



a döntési mechanizmusok, döntés előkészítési folyamatok fejlesztése,



a legjobb gyakorlatok megosztása és elterjesztése.

40


Mérés, értékelés, fenntartás A szervezetfejlesztés folyamata a szervezeti rutinok, eljárások, a szervezeten belüli értékek, szemlélet valamint a szervezet működésmódjának jelentős átalakítására irányul, ezért a megvalósítás időigénye hosszú. A szervezetfejlesztési program minimum 12 hónapot igényel, de az utánkövetés időtartama még legalább egy év. A szervezetfejlesztési program szerves része az elért eredmények folyamatos mérése, értékelése, az elért eredmények megerősítése és szükség szerint a program tartalmának, intenzitásának, időtartamának módosítása. A szervezetfejlesztés akkor minősíthető sikeresnek, ha a szervezet képes tanuló szervezetté válni, amely képes a környezeti kihívásokat proaktívan kezelni, amely folyamatos tanul, változik, fejlődik. A szervezetfejlesztési program lépéseinek időbeli ütemezése Hónapok száma Feladat

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12



Középtávú stratégia kidolgozása Az új stratégia bemutatása országos és helyi szinten (elnökségi road show) Taglétszám növelését szolgáló programok, akciók ElnökségI tagok tréning és coaching programja Helyi alapszervezeti vezetők tréning programja Tagok számára ösztönző programok kidolgozása és megtartása A működés hatékonyságát szolgáló intézkedések, lépések kidolgozása A működés hatékonyságát szolgáló átalakítások, változtatások végrehajtása A szervezetfejlesztés eredményeinek mérése, értékelése





Eredmények fenntartása, tanuló szervezeti működés



41


Meggyőződésünk, hogy a szervezetfejlesztési program megvalósításával az FDSZ nem csupán a kor kihívásait jól kezelő, hatékonyan működő, sikeres szervezetté válhat, hanem olyan szervezetté, amely tagjai számára értékes támogatást nyújt, valódi közösségi erőt képvisel, és példát mutathat a társadalom egésze számára is.

A sikeres szervezetfejlesztési folyamat szakértői támogatásához készséggel állunk az FDSZ rendelkezésére.

Budapest, 2015. január 10.

Dr Faragó Klára

Kádi Anna

42


MELLÉKLET FDSZ RÁCKEVEI WORKSHOP EREDMÉNYEK

43

FDSZ STRATÉGIAI WORKSHOP - RÁCKEVE 2014. 11.13.

PROGRAM 1. AZ FDSZ MŰKÖDÉSI PROBLÉMÁINAK FELTÁRÁSA - HELYZETÉRTÉKELÉS SZÜNET

2. JAVASLATOK MEGFOGALMAZÁSA AZ FDSZ SZERVEZETÉNEK ÉS MŰKÖDÉSÉNEK FEJLESZTÉSÉRE SZÜNET

3. ÖSSZEFOGLALÓ ÉRTÉKELÉS

EREDMÉNYES MUNKÁT KÍVÁNUNK! FARAGÓ KLÁRA, KÁDI ANNA

ELTE PPK GAZDASÁG ÉS KÖRNYEZETPSZICHOLÓGIA TANSZÉK :


MILYEN TÉNYEZŐK NEHEZÍTIK AZ FDSZ MŰKÖDÉSÉT? 1/3  ÖSSZEGEK (14 fő, pontozás 1-4) Megnevezés

1 Csökkenő taglétszám, csökkenő lobbi erő 2 Elöregedő szervezet és vezetőség A politika, a kormány nem folytat valódi párbeszédet 3 a szakszervezetekkel, nem tekinti partnernek a szakszervezeteket Törvényi, szabályozási változások leszűkítették az 4 FDSZ mozgásterét Gyakran változnak a politikai szereplők, nincsenek 5 stabil tárgyaló partnerek A szakszervezetek jogi (egyesületi) státusa nem a 6 legmegfelelőbb Az FDSZ vonzereje és eredményei elsősorban a 7 vezetők személyiségétől függ Nincs egyetértés abban, hogy az FDSZ melyik 8 szakszervezeti tömörülés tagja legyen 9 Az FDSZ médiában való jelenléte, ismertsége gyenge A tagság elégedetlen, kritizálja az FDSZ-t, nem ismeri 10 eléggé az eredményeket, a végzett tevékenységeket, a felmerő kérdéseket, dilemmákat A működés professzionális támogatásának hiánya 11 (nincs szakértői csapat, nincs állandó stáb) 12 Nincs elég kapacitás, idő a szakszervezeti munkára A tagság nem látja, nem ismeri az FDSZ céljait, 13 lehetőségeit és korlátait

MENNYIRE JELLEMZŐ AZ FDSZ MŰKÖDÉSÉRE?

MENNYIRE FONTOS A SIKERES MŰKÖDÉSHEZ?

FONTOS ÉS JELLEMZŐ

53 51

ÁTLAGOK (max 4 pont)

(SZORZAT/ VÁLASZOK SZÁMA)




MENNYIRE KÉPES AZ FDSZ BEFOLYÁSOLNI?

54 53

102 97

3,8 3,6

3,9 3,8

14,6 13,8

3,1 3,2

50

53

95

3,6

3,8

13,5

1,8

53

49

93

3,8

3,5

13,3

1,4

51

46

87

3,6

3,5

12,9

1,7

50

46

85

3,6

3,5

12,6

1,4

47

49

82

3,4

3,5

11,8

2,9

48

46

82

3,4

3,5

12,1

3,0

45

50

80

3,2

3,6

11,5

2,9

43

52

80

3,1

3,7

11,4

2,9

44

50

79

3,1

3,6

11,2

2,9

47

46

77

3,4

3,3

11,0

2,1

41

52

76

2,9

3,7

10,9

3,1

1



Az elnökség tagjainak gondolkodása nem egységes a 14 stratégia lehetséges tartalmáról (Mit tegyen? Pl.









43

47

72

3,1

3,4

10,3

3,2

40

45

67

2,9

3,5

9,9

3,2

37

49

65

2,6

3,5

9,3

2,4

37

49

65

2,6

3,5

9,3

3,0

37

48

63

2,6

3,4

9,1

3,0

42

42

63

3,0

3,0

9,0

2,2

38

46

62

2,7

3,3

8,9

2,9

37

47

62

2,6

3,4

8,9

3,1

36

47

60

2,6

3,4

8,6

3,3

36

45

58

2,6

3,2

8,3

2,4

36

45

58

2,6

3,2

8,3

3,1

Érdekképviselet v. szolgáltatások?)

Az Alapszabályban megfogalmazott célok megléte 15 mellett nincs egységes, átfogó, írásban is megfogalmazott stratégia Gyenge a közösséghez való tartozás igénye, a tagok 16 aktivitása alacsony 17 A kifelé történő kommunikáció nem megfelelő A tagság véleményét nem kellően ismeri a 18 vezetőség, nincs a tagság rendszeresen megszólítva, megkérdezve A közalkalmazotti tanács létrehozása és működése 19 az FDSZ szerepét gyengítette (Konkurenciát jelent az FDSZ számára) Konfliktusok felvállalása nem igazán jellemző, inkább 20 konfliktuskerülés tapasztalható 21 Utánpótlás és tudatos utánpótlás nevelés hiánya Nincs egységes álláspont az FDSZ arculatáról, 22 fellépéséről, érdekérvényesítési módszereiről (Hogyan tegye?) Nincs elég forrás (pénz) a működés jobbítására, 23 hiányoznak a működés anyagi, technikai feltételei Véleményeltérés esetén a döntéshozatali folyamat 24 elhúzódik, döntéshozatal elmarad

2



25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Az FDSZ elvesztette lehetőségeit, megalkuvás, belenyugvás jellemzi Az elnökség és a helyi szervezetek kapcsolata gyenge A kommunikáció nem elég hatékony, nem eléggé nyílt Sok jó ötlet megfogalmazódik, de azok megvalósítása elmarad Nincs egységes álláspont az FDSZ-en belüli kommunikáció tartalmáról, módjáról, stílusáról Nem megfelelő a munka- hatáskör és felelősség megosztás Centralizált döntéshozatal Határozatlan az elnökség A helyi vezetés nem tekinti partnernek az FDSZ-t A központ és a helyiek kapcsolata gyenge Nagy a bürokrácia, túlzott adminisztrációs teher Az FDSZ szervezetileg megosztott, nincsenek egységes működési szabályok



33







49

58

2,4

3,5

8,3

2,6

34

47

57

2,4

3,4

8,2

3,1

31

50

55

2,2

3,6

7,9

3,0

36

43

55

2,6

3,1

7,9

2,9

34

44

53

2,4

3,1

7,6

2,9

30

40

46

2,3

3,1

7,1

2,8

33 26 27 23 30

38 48 40 38 33

45 45 43 40 37

2,4 1,9 2,1 2,1 2,1

2,7 3,4 3,3 3,5 2,5

6,4 6,4 6,9 7,2 5,4

2,7 2,9 2,4 3,0 2,8

23

40

33

1,6

2,9

4,7

3,1

3


MIT TENNE AZ FDSZ MŰKÖDÉSÉNEK ÉS SIKERESSÉGÉNEK JAVÍTÁSA ÉRDEKÉBEN? 1/2  ÖSSZEGEK MEGVALÓSÍTFONTOSSÁG SÜRGŐSSÉG HATÓSÁG (max. 120 pont) (max 48 pont) (max 48 pont)

1 Tagtoborzás, fiatalítás Kormányzati kapcsolatok intézményes rendezése, 2 jogosítványok rendezése 3 Béremelést kell kiharcolni 4 Feladatokat jobban szét kell osztani az elnökség tagjai között 5 Vonzó kép kialakítása 6 Fix összegű kis tagdíj, tagdíjcsökkentés 7 Médiában való folyamatos jelenlét 8 Módot kell találni a vezetéssel való érdemi kommunikációra 9 Rövid, közép és hosszú távú célok egyértelmű meghatározása 10 A jobb működéshez megfelelő apparátus, órakedvezmény stb. Erőteljesebb kritika az oktatásért felelős kormányzattal 11 szemben 12 Munkánk hatékony tolmácsolása Helyi intézményi szintű szervezeti élet újragondolása és 13 tartalommal kitöltése 14 Őszinte, személyes kommunikáció 15 Szakszervezeti jogok bővítése

VÁLASZOK SZÁMA

ÁTLAGOK

(max 12)

(max 10 pont)

(max 4 pont)

MEGVALÓSÍTHATÓSÁG

FONTOSSÁG SÜRGŐSSÉG

(max 4 pont)

108

47

30

12

9,0

3,9

2,5

77

41

27

11

7,0

3,7

2,5

77 37 32 32 32 30 29 25

50 24 25 16 27 17 18 21

30 15 22 15 19 13 19 13

12 7 7 5 7 5 5 6

6,4 5,3 4,6 6,4 4,6 6,0 5,8 4,2

3,8 3,4 3,6 3,2 3,4 3,4 3,6 3,5

2,5 2,5 3,1 3,0 2,4 2,6 3,2 2,6

24

20

18

5

4,8

4,0

3,0

24

19

16

4

6,0

3,8

3,2

23

19

16

6

3,8

3,2

2,7

22 20

15 16

12 9

4 5

5,5 4,0

3,8 3,2

3,0 1,8

4


MIT TENNE AZ FDSZ MŰKÖDÉSÉNEK ÉS SIKERESSÉGÉNEK JAVÍTÁSA ÉRDEKÉBEN? 2/2  ÖSSZEGEK MEGVALÓSÍTFONTOSSÁG SÜRGŐSSÉG HATÓSÁG (max. 120 pont) (max 48 pont) (max 48 pont)

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Felsőoktatási szakértők bevonása a szakszervezeti stratégia megalkotásában Garanciák legyenek az érdekképviseleti munka biztosítására Minden döntési szinten jelen legyenek a szakszervezeti vezetők Elnökség arculat kialakítása Erőfeszítések a tagság felé Szakemberek bevonásával tagtoborzás Szorosabb együttműködés a társ szakszervezetekkel Szakszervezeti vezetők vezetői kompetenciáinak fejlesztése Kapcsolatépítés civil szervezetekkel Helyi szervezetek problémáinak feltárása, működés egységesítése Munkakörülmények javítása (szoftverek) Ágazati kollektív szerződés Ifjúsági tagozat megerősítése Bürokrácia csökkentés Bértáblák 15.16. sorának kialakítása Ingyenes múzeumi belépők kiharcolása Megfogalmazott szakszervezeti javaslatok aktualizálása Alapszervezeti szintű együttműködés erősítése

VÁLASZOK SZÁMA

ÁTLAGOK

(max 12)

(max 10 pont)

(max 4 pont)

MEGVALÓSÍTHATÓSÁG

FONTOSSÁG SÜRGŐSSÉG

(max 4 pont)

18

13

9

5

3,6

3,3

3,0

18 17 17 15 15 13 12 12

14 11 16 7 7 7 6 8

9 7 15 3 4 9 6 9

4 3 5 2 2 3 2 3

4,5 5,7 3,4 7,5 7,5 4,3 6,0 4,0

3,5 3,7 3,2 3,5 3,5 3,5 3,0 4,0

2,3 2,3 3,0 3,0 2,0 3,0 3,0 3,0

9

3

3

1

9,0

3,0

3,0

9 8 4 2 1 0 0 0

4 7 8 6 4 0 0 0

4 3 5 5 1 0 0 0

1 2 2 2 1 0 0 0

9,0 4,0 2,0 1,0 1,0

4,0 3,5 4,0 3,0 4,0

4,0 1,5 2,5 2,5 1,0

5

Felsőoktatási Dolgozók Szakszervezete Szervezetfejlesztési terv

Recommend Documents