FATAMORGANA GOOD GOVERNANCE DI INDONESIA DAN PERAN STRATEGIS SISTEM MANAJEMEN TERINTEGRASI

ADLN - Perpustakaan Universitas Airlangga

FATAMORGANA GOOD GOVERNANCE DI INDONESIA DAN PERAN STRATEGIS SISTEM MANAJEMEN TERINTEGRASI

UNIVERSITAS AIRLANGGA BADAN HUKUM MILIK NEGARA

Pidato Disampaikan pada Pengukuhan Jabatan Guru Besar dalam Bidang Ilmu Akuntansi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga di Surabaya pada Hari Sabtu, Tanggal 19 Februari 2011

Oleh BAMBANG TJAHJADI

FATAMORGANA GOOD GOVERNANCE... PIDATO GURU BESAR BAMBANG TJAHJADI


Buku ini khusus dicetak dan diperbanyak untuk acara Pengukuhan Guru Besar di Universitas Airlangga Tanggal 19 Februari 2011

Dicetak: Pusat Penerbitan dan Percetakan Unair (AUP) Isi di luar tanggung jawab Pencetak



"Ketidakpastian dan Risiko" Lan ora ono siji-sijjiya wong kang bisa mangerteni kanti mesthi apa kang bakal katindakake ing dina sesuk Dan tiada seorangpun yang dapat mengetahui dengan pasti apa yang akan diusahakannya besok (Q.S. 31;34)

"Wajib Berilmu Pengetahuan" Lan aja nganti sira manut ing perkara kang sira ora ngerteni dhadak selehe perkara mau Dan janganlah kamu mengikuti apa yang kamu tidak mempunyai pengetahuan tentangnya (Q.S. 17;34)

Life is full of uncertainty. If you stop to think about it, there are many day-to-day activities about which you simply don't know what the outcome will be in advance. How you deal with those uncertainties determines what kind of success you'll have in life (Reding, et al.)

iii





Assalamu'alaikum warahmatullahi wabarakatuh Yang terhormat, Ketua, Sekretaris, dan Anggota Wali Amanat Universitas Airlangga, Ketua, Sekretaris, Para Ketua Komisi, dan Anggota Senat Akademik Universitas Airlangga, Rektor, Wakil Rektor Universitas Airlangga, Para Guru Besar Universitas Airlangga dan Guru Besar Tamu, Para Dekan dan Wakil Dekan di Lingkungan Universitas Airlangga, Para teman sejawat dan segenap Civitas Akademika Universitas Airlangga, Para Undangan serta hadirin yang saya muliakan, Khususnya para mahasiswa yang saya banggakan.

Mengawali pidato pengukuhan jabatan Guru Besar saya di hadapan Rapat Terbuka Senat Akademik Universitas Airlangga, marilah kita memanjatkan puji syukur ke hadirat Allah swt. atas berkah, limpahan rahmat, taufiq dan hidayahNya sehingga pada hari ini masih dalam keadaan sehat wal'afiat dapat mengikuti sidang yang mulia ini. Hadirin yang saya muliakan, Pada hari ini saya memperoleh amanah untuk menerima jabatan Guru Besar dalam bidang Ilmu Akuntansi. Jabatan akademik ini merupakan anugerah yang tak ternilai harganya dan sekaligus amanah yang harus dikembangkan untuk meningkatkan ilmu pengetahuan dan kualitas kehidupan masyarakat. Pidato ini merupakan bentuk perhatian dan komitmen saya di masa depan tentang bagaimana bidang ilmu akuntansi yang saya emban dapat lebih berkontribusi pada kehidupan masyarakat luas.



Selanjutnya, perkenankanlah saya menyampaikan pandangan saya dalam pidato yang berjudul:

FATAMORGANA GOOD GOVERNANCE DI INDONESIA DAN PERAN STRATEGIS SISTEM MANAJEMEN TERINTEGRASI Hadirin yang saya muliakan, Fatamorgana bermakna hal yang bersifat khayal, atau sesuatu yang seolah-olah ada padahal tidak ada. Menurut saya, kata "fatamorgana" inilah yang paling sesuai untuk menggambarkan fenomena praktik good governance di Indonesia. Semakin maraknya terminologi "mafia" yang digunakan oleh masyarakat, seperti: mafia pajak, mafia paspor, mafia tanah, mafia obat, mafia pendidikan, mafia hukum, dan mafia-mafia lainnya semakin mengukuhkan bahwa praktik good governance masih jauh dari harapan dan nyaris hanyalah ilusi belaka. Maka tidaklah mengherankan bila negeri yang kita cintai ini senantiasa mendapatkan peringkat papan atas sebagai negeri terkorup di dunia. Bahkan menurut versi PERC (Political & Economic Risk Consultancy), di tahun 2010, Indonesia tercatat sebagai negara terkorup di kawasan Asia Pasifik. Kenyataan ini sungguh menyedihkan. Padahal, dalam dasa warsa terakhir ini, masyarakat Indonesia sudah semakin terbiasa dengan kata good governance atau good corporate governance (GCG). Meluasnya pemahaman masyarakat terhadap good governance tidak lepas dari gencarnya topik governance diangkat dalam pendidikan, pelatihan, seminar, keputusan menteri, pidato, dan pemberitaan di mediamedia cetak maupun elektronik.



Intangible Assets , Good Governance dan Kemakmuran Negara Kesatuan Republik Indonesia (NKRI) sudah dikenal sebagai negeri yang kaya sumber daya alam, gemah ripah loh jinawi. Kekayaan alam yang dimiliki negeri ini telah membuat "air liur" bangsa-bangsa lain menetes deras sejak jaman dahulu. Pertanyaan mendasar yang timbul adalah apakah kekayaan alam yang dimiliki sebuah negara selalu seiring dengan peningkatan kemakmuran dan kesejahteraan ekonomi masyarakatnya? Jawabannya jelas Tidak, seperti yang ditunjukkan oleh Kaplan & Norton (2004) pada Tabel 1. Tabel 1. GDP per Capita in Selected Resource-Poor and ResourceRich Countries Resource-Poor Countries South Korea Taiwan Singapore Hong Kong Israel Denmark Resource-Rich Countries Indonesia Nigeria Former USSR Saudi Arabia Venezuela

1970 GDP per Capita 1,954 2,987 4,438 5,695 8,102 12,695 1970 GDP per Capita 1,194 1,233 5,569 7,624 10,672

(in constant 1990 dollars) 1998 GDP per Capita 12,152 15,012 22,643 20,193 15,152 22,123 1998 GDP per Capita 3,070 1,232 3,893 (Russia) 8,225 8,965

Sumber: Kaplan & Norton (2004), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, Massachusettes

Dari Tabel tersebut dapatlah dilihat bahwa pada tahun 1970an, baik kelompok negara yang miskin sumber daya alam maupun kelompok negara yang kaya sumber daya alam memiliki posisi



GDP per kapita yang relatif sebanding. Tetapi, posisi GDP per kapita tersebut pada tahun 1998 sangat jauh berbeda. Posisi GDP per kapita kelompok negara-negara miskin sumber daya alam jauh melampaui GDP per kapita kelompok negara-negara kaya sumber daya alam. Kenyataan ini harus menyadarkan kita bahwa kepemilikan sumber daya alam yang berlimpah tidak identik sama sekali dengan kemakmuran dan kesejahteraan ekonomi masyarakat. Mengapa demikian? Hal itu disebabkan karena sebagian besar penciptaan nilai organisasi dipicu oleh intangible assets, bukan tangible assets. Good governance sendiri merupakan salah satu intangible asset yang sangat berharga dan memainkan peran yang sangat penting dalam proses penciptaan nilai organisasi. Kelompok negara-negara miskin sumber daya tadi telah lebih dulu dan banyak berinvestasi pada intangible assets, yang dikelompokkan oleh Kaplan dan Norton (2004) menjadi 3 (tiga) bagian, yaitu: (1) Modal Insani (Human Capital) yang berkaitan dengan kompetensi dan karakter para anggota organisasi, (2) Modal Informasi (Information Capital) yang berkaitan dengan penguasaan organisasi terhadap teknologi dan sistem yang handal, dan (3) Modal Organisasi (Organization Capital) yang berkaitan dengan kepemimpinan, budaya organisasi, kerja sama tim, dan keselarasan dalam organisasi. Good governance yang solid terbukti mampu meningkatkan keunggulan daya saing dan kesejahteraan organisasi, baik pada skala makro yaitu negara, maupun pada skala mikro, seperti organisasi-organisasi perusahaan, universitas, instansi pemerintah, dan lainnya. Ketertinggalan organisasi-organisasi di Indonesia dalam membangun ketiga pilar intangible assets tersebut telah mengakibatkan good governance tidak berjalan dengan baik dan mengalami banyak kekalahan dalam persaingan.



Good Governance dan Sistem M anajemen Stratejik Hadirin yang saya muliakan, Definisi governance oleh OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development) paling sering digunakan, yaitu: "… a set of relationships between a company's management, its board, its shareholders, and other stakeholders. Corporate governance also provides the structure through which the objectives of the company are set, and the means of attaining those objectives and monitoring performance are determined" (Reding, et al., 2007). Dari definisi tersebut, sangatlah jelas bahwa good governance berkaitan dengan tata hubungan manajemen organisasi dengan para stakeholder, strategi organisasi, dan manajemen kinerja yang dibangun berlandaskan pilar-pilar fairness, accountability, responsibility, transparency, dan independence. Menyusun dan mengeksekusi strategi merupakan salah satu aktivitas penting organisasi untuk menciptakan keunggulan bersaing. Di era globalisasi bisnis, manajemen organisasi di Indonesia seharusnya semakin menyadari betapa pentingnya peran strategi dalam keberhasilan organisasi. Lingkungan bisnis telah berubah dengan cepat dan dinamis. Persaingan telah merambah pada arena yang selama beberapa dekade ini tidak pernah terpikirkan. Manakala persaingan semakin dinamis, maka batas-batas arena semakin kabur dan pesaingpun semakin sulit untuk diidentifikasi. Hal ini disebabkan karena industri-industri berkonvergensi dan saling tumpang tindih. Sebuah arena yang semula stabil, tiba-tiba harus berubah dinamis akibat pesatnya perkembangan teknologi, globalisasi, deregulasi, atau tuntutan pelanggan dan distribusi (Day, 1997). Di sinilah perlunya daya saing tinggi yang menentukan posisi organisasi di antara para pesaingnya. Keunggulan daya saing organisasi dapat bersifat jangka pendek atau berkesinambungan



(Barney, 2007). Menurut Porter (1980), daya saing dapat dicapai melalui pilihan strategi, yaitu: (1) cost leadership, strategi bersaing yang berbasis harga murah, dan (2) differentiation, strategi bersaing yang berbasis keunikan (pembeda). Ketidakjelasan arah daya saing yang dibangun oleh organisasi-organisasi di Indonesia, akan menempatkan organisasi-organisasi tersebut pada posisi stuck in the middle. Hadirin yang saya muliakan, Memiliki strategi yang hebat tidak selalu sama dengan memiliki kemampuan mengeksekusi strategi tersebut. Dengan kata lain, strategi yang diformulasikan secara efektif tidak menjamin bahwa eksekusinya akan efektif pula. �� Sebuah artikel yang berjudul Corporate Strategist Under Fire di majalah Fortune (1982) memuat penelitian Kiechel tentang eksekusi strategi di perusahaan-perusahaan ternama di Amerika Serikat. Hasilnya sangat mengejutkan. Hanya kurang dari 10 (sepuluh) persen strategi yang diformulasikan secara efektif dapat dieksekusi secara efektif pula. Dengan kata lain, lebih dari 90 (sembilan puluh) persen strategi gagal dieksekusi. Beberapa tahun kemudian, sebuah artikel di majalah Fortune (1999) yang berjudul Why CEO's Fail memuat penelitian Charan dan Colvin yang menyatakan bahwa kegagalan para CEO tersebut, yang diperkirakan 70 persen, diakibatkan oleh bad execution bukan karena bad strategy. Di �� sinilah peran strategis sebuah Sistem Manajemen Stratejik yang mampu menjembatani antara formulasi strategi dengan eksekusi strategi, sebuah sistem manajemen yang diharapkan dapat meningkatkan Execution Quotient (XQ) atau kecerdasan organisasi dalam mengeksekusi strategi. Kegagalan eksekusi strategi dapat disebabkan oleh 4 (empat) hambatan (Niven, 2003), yaitu: (1) hambatan visi (vision barrier), (2) hambatan manusia (people barrier), (3) hambatan manajemen



(management barrier), dan (4) hambatan sumber daya (resource barrier). Hambatan visi terjadi karena strategi tidak dipahami oleh para anggota organisasi yang melaksanakan. Hasil penelitian membuktikan bahwa hanya 5 (lima) persen karyawan yang memahami strategi. Keadaan ini tentu saja sangat memprihatinkan mengingat penciptaan nilai pada era informasi banyak ditentukan oleh modal insani yang kompeten dan memiliki pemahaman yang jelas ke mana tujuan organisasi dan bagaimana strategi untuk mencapainya. Hambatan manusia sering kali terjadi karena tidak adanya keselarasan antara kompetensi modal insani dalam organisasi dengan kompetensi yang diperlukan oleh strategi. Terlebih lagi bila sistem insentif tidak mampu memberikan dukungan terhadap implementasi strategi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa hanya 25 (dua puluh lima) persen manajer yang insentifnya terkait dengan strategi. Hambatan manajemen terjadi karena kurangnya perhatian manajemen pada isu-isu strategis. Hasil penelitian menunjukkan bahwa para manajer hanya menghabiskan waktu kurang dari 1 (satu) jam per bulan untuk mendiskusikan strategi. Hambatan sumber daya terjadi karena alokasi anggaran umumnya tidak terkait dengan strategi organisasi. Proses alokasi anggaran umumnya mempertimbangkan realisasi anggaran tahun lalu dan manajer melakukan penyesuaian-penyesuaian. Hasil penelitian juga menyatakan bahwa 60 (enam puluh) persen organisasi tidak menghubungkan anggaran dengan strategi (Niven, 2003). Hadirin yang saya muliakan, Eksekusi strategi memiliki tingkat kepentingan yang relatif lebih besar dibanding strateginya sendiri. Hal tersebut disebabkan karena keberhasilan strategi bukanlah buah kebetulan atau kemujuran, melainkan hasil dari kerja yang baik, arah yang tepat, dan eksekusi yang unggul. Keberhasilan strategi merupakan hasil pemilihan yang



bijak dari beragam alternatif yang ada. Charan dan Bossidy (2002) menyatakan bahwa terdapat 3 (tiga) hal yang perlu dipahami tentang eksekusi strategi, yaitu: (1) execution is a discipline, and integral to strategy; (2) execution is the major job of the business leader; (3) execution must be a core element of an organization's culture. Kesalahan terbesar dalam pemahaman eksekusi adalah memandang eksekusi sebagai taktik. Taktik memang merupakan unsur utama dalam eksekusi, tetapi eksekusi bukanlah taktik. Eksekusi adalah hal yang fundamental dari strategi yang harus dibangun secara berkesinambungan oleh organisasi. Seharusnya, tidak ada strategi yang diformulasi tanpa mempertimbangkan kemampuan organisasi untuk mengeksekusinya. Selanjutnya, Charan dan Bossidy (2002) mendefinisikan eksekusi sebagai a systematic process of rigorously following through, and ensuring accountability, termasuk membuat asumsi-asumsi, mengakses kapabilitas organisasi, menghubungkan strategi dengan operasional dan sumber daya manusia, sinkronisasi beragam disiplin keilmuan, dan menghubungkan imbalan dengan hasil. Jantung eksekusi terletak pada 3 (tiga) proses, yaitu: (1) people process; (2) strategy process; dan (3) operations process. Teori dan praktik kepemimpinan (leadership) banyak dipengaruhi pemikiran yang menyatakan bahwa seorang pemimpin hanya mengurusi hal-hal yang bersifat stratejik saja dan memberikan inspirasi kepada para manajer di bawahnya untuk mencapai visi organisasi. Paradigma semacam itu tidak menempatkan posisi eksekusi strategi sebagai bagian dari pekerjaan para pemimpin organisasi dan menjadi bagian dari sistem imbalan yang mengatur perilaku para anggota organisasi. Tidak mengherankan bila disiplin eksekusi sulit terwujud. Eksekusi haruslah menjadi budaya organisasi yang memicu perilaku para pemimpin di segala tingkatan organisasi. Sistem Manajemen Stratejik dirancang dan diimplementasikan untuk menjamin bahwa strategi organisasi dapat dieksekusi secara efektif dan ukuran



ukuran kinerja strategis organisasi dapat diidentifikasi secara tepat, dimonitor secara "real time", dikomunikasikan ke seluruh jajaran manajemen, dan diberikan reward atau punishment sesuai dengan capaiannya. Sistem Manajemen Stratejik yang dikembangkan di Era Informasi ini digunakan untuk "menggantikan" Sistem Anggaran yang dikembangkan di Era Revolusi Industri yang sudah tidak memadai lagi (out of date) bila digunakan sebagai alat pengendalian manajemen organisasi yang bertumpu pada aset-aset berpengetahuan (kowledge-based assets). Good Governance dan Sistem Manajemen Risiko Hadirin yang saya muliakan, Risiko didefinisikan sebagai kemungkinan suatu peristiwa akan terjadi dan berdampak buruk terhadap pencapaian sasaran (The COSO, 2004). Timbulnya risiko dimulai dari penyusunan strategi dan penentuan capaian sasaran-sasaran kinerja. Selanjutnya, The COSO (2004) mendefinisikan Enterprise Risk Management (ERM) sebagai "A process, effected by an entity's board of directors, management and other personnel, applied in strategy setting and across the enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, and manage risk to be within its risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the achievement of entity objectives" Semua aktivitas manajemen organisasi yang berlandaskan good governance tercermin dari kepatuhan terhadap aturan-aturan perundangan maupun aturan-aturan internal yang telah disepakati bersama antara manajemen dan para stakeholder. Enterprise Risk Management memperkuat good governance. Dalam upaya mencapai kinerja yang ditargetkan oleh stakeholder utama, manajemen organisasi menghadapi risiko-risiko yang berasal dari beragam ketidakpastian. Keberhasilan manajemen organisasi mencapai target



kinerja sangat ditentukan oleh kepiawaian mengelola risiko-risiko tersebut. Oleh karena itu, manajemen risiko merupakan unsur kritis dalam keberhasilan penerapan good governance. Keberadaan Komite Risiko dan Unit Pengelola Risiko merupakan hal yang tidak bisa ditawar lagi dalam organisasi dan bersama-sama para pemilik risiko (risk owners) berupaya mengelola akibat-akibat ketidakpastian yang dihadapi organisasi. Pelaporan atas risiko utama yang dihadapi oleh perusahaan adalah salah satu langkah Enterprise Risk Management yang dapat meningkatkan good governance (Fraser dan Simkins, 2010). Untuk menjamin pengelolaan risiko telah dilakukan secara memadai, maka peran Sistem Manajemen Risiko sangatlah penting. Management system didefinisikan oleh Wikipedia (2010) sebagai "….. the framework of processes and procedures used to ensure that an organization can fulfill all tasks required to achieve its objectives". Dengan demikian, Sistem Manajemen Risiko dapat diartikan sebagai kerangka proses dan prosedur untuk menjamin bahwa perusahaan dapat memenuhi tugas-tugas yang diperlukan dalam pengelolaan dan pencapaian sasaran-sasaran manajemen risiko. Sistem Manajemen Risiko harus memfokuskan pada pengadopsian pendekatan yang konsisten dan sistematik untuk mengelola semua risiko yang dihadapi oleh organisasi. Karena itu, Sistem Manajemen Risiko dipertimbangkan oleh beberapa peneliti sebagai model dasar untuk mengelola portfolio risiko yang dihadapi oleh organisasi (Liebenberg dan Hoyt, 2003; Beasley et al., 2005; O'Donnell, 2005; Nocco dan Stulz, 2006). Sistem manajemen risiko yang memadai harus memenuhi persyaratan tertentu agar menjamin keandalannya dalam mendukung keberhasilan implementasi Enterprise Risk Management (ERM). Salah satu kerangka manajemen risiko yang memerlukan dukungan sistem manajemen yang memadai adalah The COSO (2004) yang menyatakan bahwa ERM harus memiliki unsur-unsur sebagai berikut: (1) Internal Environment; (2) Objective Setting, 10



(3) Event Identification, (4) Risk Assessment, (5) Risk Response, (6) Control Activities, (7) Information & communication, dan (8) Monitoring. Kerangka COSO menekankan bahwa peranan dari delapan unsur beragam tergantung pada ukuran organisasi. Hadirin yang saya muliakan, Di Indonesia, isu manajemen risiko merupakan isu yang relatif baru mengikuti isu good governance. Kewajiban menerapkan manajemen risiko di BUMN maupun di perusahaan-perusahaan publik lebih banyak dipicu oleh regulasi pemerintah. Christina (2010) menunjukkan regulasi yang menuntut penerapan manajemen risiko di sektor publik dan BUMN, meliputi: (1) UU No. 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara pasal 58 menekankan perlunya sistem pengendalian intern (SPI) di lingkungan Pemerintah dan adanya manajemen risiko; (2) Keputusan Menteri Keuangan (Kepmenkeu) No. 464/KMK.01/2005 tanggal 29 September 2005 tentang Pedoman Strategi dan Kebijakan Departemen Keuangan (Road-map Departemen Keuangan) tahun 2005–2009, dengan manajemen risiko sebagai salah program utamanya; (3) Surat Edaran (SE) Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara (Menpan) No. SE/15/ M.PAN/9/2005 tentang Peningkatan Intensitas Pengawasan dalam Upaya Perbaikan Pelayanan Publik dengan mengurangi risiko seperti biaya ekstra atau pungutan liar dalam pemberian pelayanan publik; (4) Peraturan Bank Indonesia (PBI) No 11/25/PBI/2009 tentang Penerapan Manajemen Risiko bagi Bank Umum, yang termasuk program ke empat dari Arsitektur Perbankan Indonesia (API) berkenaan dengan Program Peningkatan Kualitas Manajemen dan Operasional Perbankan. Penerapan manajemen risiko di Indonesia dipandang masih relatif rendah. Seperti dikutip Ekonomi & Bisnis (2007), salah satu Staf Khusus Menteri Negara BUMN menyatakan bahwa Pemerintah telah mewajibkan semua BUMN menerapkan manajemen risiko 11



terintegrasi terhitung mulai tahun 2007 agar terhindar dari tindakan korporasi yang bisa menimbulkan potensi kerugian negara. Aturan tentang penerapan manajemen risiko itu sendiri sebenarnya sudah ada dalam Keputusan Menteri BUMN nomor 117 tahun 2002 tentang Good Corporate Governance. Penerapan manajemen risiko di BUMN non keuangan masih sangat rendah, yaitu sekitar 7 BUMN dari 138 BUMN, atau sekitar 5% saja. Jadi tidaklah terlalu mengherankan bila kurangnya pengelolaan risiko secara sistematis melalui Sistem Manajemen Risiko yang handal merupakan salah satu kelemahan mendasar dalam penerapan good governance di banyak organisasi di Indonesia. Good Governance dan Sistem Manajemen Proses Bisnis Hadirin yang saya muliakan, Strategi organisasi yang digunakan untuk mencapai visi dan tujuan harus tercermin pada aktivitas yang dilakukan organisasi tersebut. Aktivitas-aktivitas utama yang dilakukan manajemen untuk menciptakan nilai organisasi disebut Porter (1980) sebagai rantai nilai (value chain). Pada hakikatnya unit terkecil dari strategi adalah sebuah aktivitas, dan setiap aktivitas merupakan sumber penciptaan daya saing. Di sisi lain, setiap aktivitas juga mengandung risiko yang perlu dikelola secara baik. Oleh karena itu, setiap aktivitas dalam sebuah proses bisnis perusahaan perlu dipetakan, dikaji secara terus-menerus, ditataulang, dan dilakukan benchmark dengan aktivitas para pesaing agar organisasi selalu memiliki daya saing secara berkesinambungan melalui proses bisnis yang lebih unggul. Sebuah proses terdiri dari serangkaian aktivitas bisnis inti yang saling tergantung satu dengan lainnya untuk menghasilkan output (Parker, 2007). Pemetaan proses memungkinkan manajemen 12



organisasi melihat organisasi secara holistik end-to-end sebagai satu kesatuan yang melingkupi jaringan-jaringan yang melibatkan pemasok, organisasi lintas fungsi, dan pelanggan. Kepemimpinan proses menuntut kemampuan manajemen memperbaiki proses bisnis kunci untuk meningkatkan kinerja organisasi, dan karenanya seluruh kemampuan dan kompetensi organisasi diarahkan pada perbaikan proses kunci tersebut. Karena setiap aktivitas merupakan simpul yang strategis dalam menciptakan keunggulan daya saing, maka manajemen organisasi wajib mengetahui berapa biaya setiap aktivitas tersebut dan diakses apakah biayanya sudah lebih efisien dibanding dengan biaya para pesaing dalam melakukan aktivitas serupa. Di samping itu, perlu diakses pula apakah setiap aktivitas telah memberikan nilai tambah kepada pelanggan (lebih cepat, lebih baik, lebih aman, dan atributatribut lainnya). Di sinilah manajemen organisasi memerlukan Sistem Manajemen Proses Bisnis. S i s t e m M a n a j e me n P r o s e s B i s n i s d i r a n c a n g d a n diimplementasikan untuk menjamin bahwa proses bisnis yang dilakukan organisasi telah lebih unggul dibanding para pesaing dan risiko-risiko dalam setiap aktivitas telah dikelola secara memadai. Kurangnya implementasi Sistem Manajemen Proses Bisnis yang memadai jelas-jelas melemahkan good governance pada banyak organisasi di Indonesia. Peran Ilmu Akuntansi dan Pendidikan Tinggi Hadirin yang saya muliakan, Membumikan good governance di Indonesia tidak cukup dengan menandatangani Pakta Integritas, memiliki buku Code of Conduct, Buku Pedoman GCG, Buku Pedoman Manajemen Risiko, Buku Pedoman Proses Bisnis, atau membawa assessor untuk menghitung skor Malcolm Baldrige atau skor GCG pada organisasi kita. 13



Good governance harus diimplementasikan melalui sistem yang terintegrasi, mulai dari formulasi visi dan misi organisasi yang jelas dan menantang, perumusan strategi yang tepat, eksekusi strategi yang efektif, sistem manajemen kinerja yang memadai, sistem manajemen risiko yang handal, proses bisnis yang berdaya saing tinggi, sampai dengan reward & punishment yang adil. Proses good governance harus dilakukan oleh insan-insan yang kompeten dan berkarakter (human capital), yang dilengkapi sistem manajemen dan teknologi yang mutakhir (information capital), dan di bawah kepemimpinan yang kuat serta suasana organisasi yang kondusif (organization capital). Di sinilah bidang ilmu akuntansi dan pendidikan tinggi dituntut untuk memainkan peran strategisnya. Tantangan bidang ilmu akuntansi adalah mengintegrasikan beragam sistem manajemen yang berdiri sendiri-sendiri. Memiliki banyak sistem manajemen yang terpisah-pisah seperti yang terjadi pada banyak organisasi saat ini jelas-jelas bukanlah solusi yang optimal. Bidang ilmu akuntansi perlu memberikan perhatian pada pengembangan teori, konsep, prinsip, dan teknik untuk menutup kesenjangan antara teori dan praktik dalam implementasi good governance yang lebih membumi. Pengembangan Sistem Manajemen Terintegrasi diarahkan pada integrasi beragam sistem penunjang good governance menjadi sebuah sistem yang koheren yang memungkinkan manajemen berkolaborasi satu dengan lainnya dalam mengelola kinerja, sekaligus risiko dan proses bisnisnya. Sistem penunjang good governance yang kuat memungkinkan organisasi tidak bergantung pada tokoh, melainkan pada sistem. Tidak peduli siapa yang menjadi pemimpin, roda good governance harus tetap berputar sesuai dengan sistem dan prosedurnya. Sebaliknya, sistem organisasi yang korup akan menyeret sebagian besar para anggota organisasi yang tadinya baik ikut-ikutan berperilaku korup.

14



Hadirin yang saya muliakan, Sudah menjadi kewajiban perguruan tinggi untuk berpartisipasi membangun kompetensi dan karakter para mahasiswanya sehingga ketika lulus mampu menegakkan good governance di tempat di mana mereka bekerja. Sudah menjadi kewajiban pendidikan tinggi pula untuk senantiasa mengajarkan teori, konsep, prinsip, dan teknik membangun sistem good governance secara sistematis dan terintegrasi sehingga mampu membumikan implementasinya serta mengurangi peluang-peluang pelanggaran prinsip-prinsip good governance. Berharap memiliki good governance tanpa menggunakan sistem yang terintegrasi dan teknologi informasi adalah sebuah ilusi. Setidaknya, 3 (tiga) sistem yang perlu diajarkan secara terintegrasi, yaitu: (1) Sistem Manajemen Stratejik; (2) Sistem Manajemen Risiko, dan (3) Sistem Manajemen Proses Bisnis. Pengajaran Sistem Manajemen Terintegrasi tersebut sangatlah jarang dilakukan di universitas-universitas lain, bahkan dapat dikatakan belum ada. Oleh karena itu, kompetensi spesifik ini dapat menjadi keunggulan daya saing bagi para lulusan Universitas Airlangga. Menurut pandangan saya, tanpa ada karakter yang kuat dan menonjol pada proses pendidikan ilmu akuntansi di Universitas Airlangga hanya akan menghasilkan produk lulusan yang bersifat komoditas dengan kompetensi umum yang juga dimiliki para lulusan universitas manapun. Proses pendidikan ilmu akuntansi tanpa memberikan diferensiasi spesifik ibarat pabrik yang menghasilkan komoditas pasaran yang berharga rendah. Padahal, organisasi-organisasi di Indonesia (instansi pemerintah, Badan Usaha Milik Negara, maupun perusahaan-perusahaan) sangat membutuhkan lulusan yang berkompeten mengakselerasi penerapan good governance untuk bersaing dengan organisasi-organisasi mancanegara. Dengan demikian diharapkan penerapan good governance di Indonesia tidak sekedar menjadi fatamorgana, yaitu seolah-olah ada tapi nyatanya tidak ada, tetapi mampu membawa 15



bangsa yang memiliki sumber daya alam berlimpah ini menjadi sebuah bangsa besar berdaya saing tinggi yang memakmurkan seluruh masyarakatnya. UCAPAN TERIMA KASIH Hadirin yang saya muliakan, Sebelum mengakhiri pidato pengukuhan ini, perkenankanlah saya memanjatkan puji syukur kehadirat Allah swt. karena hanya dengan ijin, ridho, dan restuNya, saya dapat berdiri di mimbar akademik yang terhormat ini. Pada kesempatan emas ini, perkenankanlah saya mengucapkan terima kasih kepada Pemerintah Republik Indonesia c.q. Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia yang telah memberikan kepercayaan kepada saya untuk mengemban jabatan sebagai Guru Besar Ilmu Akuntansi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga. Ucapan terima kasih juga saya sampaikan kepada yang terhormat, Prof. H. Sam Suharto, dr., Sp.MK., selaku Ketua Senat Akademik Universitas Airlangga, Prof. Dr. Noor Cholies Zaini, Apt., selaku Sekretaris Senat Akademik Universitas Airlangga, Prof. Dr. H. Fasich., Apt. selaku Rektor Universitas Airlangga, serta para Wakil Rektor dan seluruh Anggota Senat Akademik yang telah berkenan mengusulkan saya sebagai Guru Besar. Selain itu pula, saya sampaikan ucapan terima kasih kepada Prof. Dr. Med. H. Puruhito, dr., Sp.BTKV, selaku Mantan Rektor dan Drs. Ec. H. Karjadi Mintaroem, MS., selaku Mantan Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga yang telah memberikan kesempatan kepada saya untuk menempuh Pendidikan Doktor Ilmu Ekonomi pada Program Pascasarjana Universitas Airlangga.

16



Saya ucapkan terima kasih juga kepada Prof. Dr. H. Muslich Anshori, SE., MSc., Ak., selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga, beserta para Wakil Dekan, Ketua dan Sekretaris serta segenap Anggota Badan Pertimbangan Fakultas, Ketua Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga yang berkenan memproses usulan saya sebagai Guru Besar. Selain itu pula, ucapan terima kasih saya sampaikan kepada Prof. Dr. Fendy Suhariadi, MT., selaku Direktur Sumber Daya Universitas Airlangga beserta staf yang telah memberikan perhatian dalam pengurusan jabatan Guru Besar saya. Secara khusus, saya sampaikan ucapan terima kasih kepada Prof. Dr. H. Suroso Imam Zadjuli, SE., selaku Mantan Ketua Program Studi Ilmu Ekonomi Program Doktor Pascasarjana Universitas Airlangga yang telah banyak memberikan arahan dan kemudahan selama saya menyelesaikan pendidikan S3, Prof V. Henky Supit, SE., Ak., selaku Promotor, dan Prof. Dr. Arsono Laksmana, SE., Ak., selaku Ko Promotor I, serta Prof. Dr. Parwoto Wignjohartojo, SE., Ak., selaku Ko Promotor II disertasi saya, yang tak bosan-bosannya memberikan bimbingan kepada saya selama menyelesaikan pendidikan S3 di Program Pascasarjana Universitas Airlangga. Ucapan terima kasih dan salam akuntansi kepada Rekan-rekan Dosen di Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga yang telah menjadi teman diskusi yang produktif dan tak bosan-bosannya menyemangati saya untuk terus maju menjadi Guru Besar. Ucapan terima kasih secara khusus juga saya sampaikan kepada rekan-rekan yang berkenan menjadi Panitia Pengukuhan Guru Besar kali ini.

17



Hadirin yang saya muliakan, Pada kesempatan yang sangat berharga ini, perkenankanlah saya menyampaikan terima kasih yang tak terhingga kepada ayahanda R. Soemarso Harsono dan ibunda Poetoe Hidajatie yang meskipun tinggal di kampung tetapi tetap memiliki cita-cita tinggi agar anaknya dapat kuliah di perguruan tinggi, dan karena rasa kasih sayang mereka kepada saya, mereka berjuang keras tanpa pamrih untuk mewujudkannya di tengah keterbatasan kondisi ekonomi mereka. Ucapan terima kasih yang tak terhingga juga saya sampaikan kepada Bapak dan Ibu Soetrimo Hadi Soewarno, bapak dan ibu mertua yang telah membantu dan mendorong saya untuk meneruskan sekolah sampai jenjang S3. Sayang beliau-beliau yang saya sayangi dan hormati itu tidak dapat hadir pada hari yang bersejarah dalam hidup saya ini karena telah berpulang ke alam kelanggengan. Ucapan terima kasih khusus saya sampaikan kepada isteri saya yang selalu mendampingi di kala suka dan duka Dr. Noorlailie Soewarno Tjahjadi, SE., MBA., Ak. dan kedua buah hati yang saya banggakan Muhammad Ario Wisanggeni dan Aisha Jenar Sukmaningbayu yang penuh kesabaran dan toleransi terhadap kesibukan saya selama ini. Ketika kalian melihat bapak berdiri di mimbar akademik yang terhormat ini, maka hal ini buah dari pengorbanan kalian juga. Semoga Allah senantiasa memudahkan jalan ananda berdua dalam mencapai cita-cita kalian sendiri kelak. Pada akhirnya, ucapan terima kasih saya sampaikan kepada para mahasiswa saya yang membanggakan, adik-adik paduan suara yang telah mengalunkan suara merdunya, semua anggota panitia, kerabat, rekan-rekan, sahabat, mitra bisnis dan staf yang telah mendukung perjalanan hidup saya selama ini dan tidak dapat saya sebutkan satu per satu pada kesempatan kali ini. Billahi taufik wal hidayah. Wassalamu'alaikum warahmatullahi wabarakatuh 18



DAFTAR PUSTAKA Barney, JB, 2007. Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Thrid Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc. Beasley, MS, Clune, R dan Hermanson, DR, 2005. "Enterprise risk management: An empirical analysis of factors associated with the extent of implementation", Journal of Accounting and Public Policy, 24 (6), 521–531. Charan, R & Colvin, G, 1999. Why CEO's Fail, Fortune. Charan, R & Bossidy, L, 2002. Execution: The Discipline of Getting Things Done, Crown Business, New York, New York. Christina, D, 2010. Manajemen Risiko Publik (Public Risk Management in Brief), July 19, http://dianechristina. wordpress.com/2010/07/19/manajemen-risiko-publikpublic-riskmanagement-in-brief/ Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), Enterprise Risk Management – Integrated Framework, September 2004, www.coso.org, New York, NY. Day, GS, Reibstein, DJ, 1997. Wharton on Dynamic Competitive Strategy, Canada: John Wiley & Sons, Inc. Ekonomi & Bisnis.. Pemerintah Wajibkan Semua BUMN Terapkan Manajemen Risiko. http://w w w.anta ranews.com /view/ ?i=1184843746 &c=EKB&s= (diakses Kamis, 19 Juli 2007 18:15 WIB). Fraser, J dan Simkins, BJ, 2010. Enterprise risk management: today's leading research and best practices for tomorrow's executives. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. Kaplan, RS, 1983. Measuring Manufacturing Performance: A New Challenge for Management Accounting Research, The Accounting Review, (4), pp 686–705. Kaplan, RS & Norton, DP, 1996. Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Boston, Massachusettes: Harvard Business School Press. 19



Kaplan, RS & Norton, DP, 2001. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Boston, Massachusettes: Harvard Business School Press. Kaplan, RS & Norton, DP, 2004. Strategy Maps, Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, Boston, Massachusettes: Harvard Business School Press. Kaplan, RS & Norton, DP, 2006. Alignment: Using Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Massachusettes: Harvard Business School Press. Kiechel, W, 1982. Corporate Strategists Under Fire, Fortune Liebenberg, AP, dan. Hoyt, RE, 2003. "The determinants of enterprise risk management: Evidence from the appointment of chief risk officers", Risk Management and Insurance Review, 37–52. Niven, PR, 2003. Balanced Scorecard: Step-by-step for Government and Nonprofit Agencies, Hobeken New Jersey, John Wiley & Sons, Inc. Nocco, BW, dan. Stulz, RM, 2006. "Enterprise risk management: Theory and practice", Journal of Applied Corporate Finance, 18 (4), 8–20. O'Donnell, E, 2005. "Enterprise Risk Management: A SystemsThinking Framework for the Event Identification Phase", International Journal of Accounting Information Systems, Vol. 6, No. 3, pp. 177–195. Parker, JA, 2007. The validity of world class business criteria across developed and developing countries, Disertation in Industrial Psychology in the Faculty of Management Sciences, University of Johannesburg. Porter, ME, 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press: New York.

20



Reding, KF, Anderson, UL, Head, MJ, Ramamoorti, S, dan Salamasick, M, 2007. Internal Auditing: Assurance & Consulting Services, Altamonte Springs, FL: The Institute of Internal Auditing. Wikipedia, 2010. Management System: ISO Guide 72. http:// en.wikipedia.org/wiki/Management_system (Diakses tanggal 10 April 2010).

21





daftar RIWAYAT HIDUP

DATA PRIBADI : Prof. Dr. Bambang Tjahjadi, SE., MBA., Ak. NIP : 195702041986011001 Tempat/Tanggal Lahir : Probolinggo, 4 Februari 1957 Agama : Islam Pekerjaan : Dosen/Staf Pengajar Fakultas Ekonomi dan Bisnis UNAIR Pangkat/Golongan : Penata Tingkat I/III d Jabatan Fungsional : Guru Besar Nama Isteri : Dr. Noorlailie S. Tjahjadi, SE., MBA., Ak. Nama Anak : 1. Muhammad Ario Wisanggeni 2. Aisha Jenar Sukmaningbayu Alamat Rumah : Jalan Penjaringan Asri VII Blok PS IIG No 24 Surabaya Alamat Kantor : Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga Jalan Airlangga 4 Surabaya Nama

RIWAYAT PENDIDIKAN Pendidikan Dasar dan Menengah 1969 : Tamat SDK Mater Dei I, Probolinggo 1972 : Tamat SMPK Mater Dei Probolinggo 1975 : Tamat SMAK Mater Dei Probolinggo

23



Pendidikan Tinggi dan Profesi 1979 : Tamat Lembaga Pendidikan Ajun Akuntan Universitas Katolik Widya Mandala� 1984 : Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi (S1) Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Airlangga 1991 : Memperoleh Gelar Master of Business Administration (MBA), Western Carolina University, North Carolina, USA 1991 : Memperoleh Project Management (MPM) Certification, Western Carolina University, North Carolina, USA 2004�� : �� Memperoleh Gelar Doktor Ilmu Ekonomi, Universitas Airlangga 2009�� : �� Memperoleh Gelar Profesi Certified of Professional Marketer (CPM)-Asia Pacific dari Asia Pacific Marketing Federation (APMF) ORGANISASI PROFESI 2010 – Sekarang : Ketua Indonesia Marketing Association (IMA) East Java Chapter 1985 – Sekarang : Anggota Ikatan Akuntan Indonesia (IAI) 1985 – Sekarang : Anggota �� Ikatan Sarjana Ekonomi Indonesia (ISEI) 1991 – Sekarang : �� Anggota Project Management Institute (PMI), USA MATA KULIAH YANG DIAMPU 1. S1 – Akuntansi: a. Manajemen Stratejik b. Akuntansi Manajemen c. Manajemen Biaya 2. S2 – Program Magister Manajemen (MM): a. Strategi Korporat b. Manajemen Stratejik Global 24



3. S2 – Program Magister Akuntansi: a. Strategi Manajemen Investasi dan Analisis Portfolio b. Seminar Manajemen Biaya c. Seminar Manajemen Stratejik K A RYA I L M I A H / PEN ELITI A N/ PENGA BDI A N MASYARAKAT 1. Akuntansi untuk Perusahaan Konstruksi di Indonesia, bersama dengan Drs. Djoko Dewantoro, Ak., diterbitkan oleh Pusat Antar Universitas - Ekonomi - Universitas Indonesia (PAU-Ek-UI) 2. Entrepreneurship: What's in Curriculum? dengan Profesor Dr. James W. Carland dan Profesor Dr. JoAnn Carland dari Western Carolina University, paper dipresentasikan dalam Seminar Entrepreneurship di Orlando, Florida, USA 3. Perkembangan Akuntansi di Indonesia, Majalah Ekonomi Universitas Airlangga, 1993 4. When Going Global Is Not Enough, Majalah Usahawan, Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, 1993 5. Kesenjangan Budaya: Konsep dan Pengukurannya, Majalah Ekonomi, 2002 6. Studi Persepsi Ma hasiswa A kunta nsi da n Pema ka i Kerja tentang Lingkungan Kerja Akuntansi 1994 bersama Dra. Mienati Somya, Ak. 7. Studi Sikap dan Karir Akuntan Pendidik, 1994 bersama Dra. Lindawati Gani, Ak. 8. Aplikasi Analytic Hierarchy Process (AHP) dalam Merekrut Tenaga di Bidang Akuntansi, 1994 9. Evaluation of Project Impact on the Government Accounting System in Indonesia, World Bank and Ministry of Finance, 1994–1995 10. Evaluation of Project Impact on the Government Auditing in Indonesia, World Bank & Ministry of Finance, 1995 25



11. Implementation Completion Report, Accountancy Development Project in Indonesia, Subsector: Accountancy Education Development Project, World Bank and Ministry of Education and Culture Affairs, 1995 12. Evaluation of Overseas Long-term and Short-term Training Returnees, World Bank and Ministry of Education and Culture, 1995 13. Studi Kelayakan Perkebunan Kelapa Sawit PT Kobar Hete Plantation, Kalimantan Tenga, 1996 14. Studi Kelayakan Pelabuhan Curah Cair di Tanjung Perak Surabaya, 1996 15. Studi Efisiensi PT Pelabuhan Indonesia II, 1997–1998 16. Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) PT Perkebunan Nusantara XI, 1999 17. Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) PT Surabaya Industrial Estate Rungkut, Surabaya 1999 18. Studi Kemitraan Petani dengan PT Perkebunan Nusantara XI, 2001 19. Sistem Akuntansi Keuangan dan Manajemen PT Rumah Sakit Pelabuhan Surabaya, 2002–2003 20. Studi Kelayakan Rumah Sakit Islam (RSI) Surabaya, 2002 21. Studi Perilaku Konsumen Semen di Jepara, Demak, dan Kudus, 2002–2003 22. Permodelan Activity-based Costing (ABC) di PT INKA, 2003 23. Studi Pemasaran Kawasan (Marketing Places) di Pemkot Surabaya, 2003 24. Rencana Jangka Panjang dan Statement of Corporate Intent (SCI) PT Surabaya Industrial Estate Rungkut (SIER), Surabaya, 2003 25. Sistem Akuntansi pada PT (Persero) Pelabuhan Indonesia III, 2003

26



26. Cost Management Systems berbasis Activity-based Costing (ABC) pada Unit Jasa Teknik di PT PLN (Persero) Unit Bisnis P3B, 2003 27. Strategy Mapping of Sister Companies and Affiliates in PT Semen Gresik (Persero) Tbk., 2004 28. Studi Kepuasan Konsumen PT Semen Gresik (Persero), 2004 29. Implementasi dan Automasi Balanced Scorecard pada PT Pembangkitan Jawa Bali, 2005 30. Studi Kepuasan Konsumen Semen PT Semen Gresik di Jawa Tengah, 2005 31. Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) PT Angkasa Pura I (Persero) berbasis Balanced Scorecard, 2006 32. Workshop Penyusunan Strategy Map dan Balanced Scorecard di PT Semen Gresik, Semen Padang, BPOM, 2007 33. Balanced Scorecard (BSC): Sistem Manajemen untuk Meningkatkan Kecerdasan Organisasi Mengeksekusi Strategi (Execution Quotient/XQ) (diterbitkan Majalah Ekonomi, 2007) 34. Restrukturisasi Bisnis Anak Perusahaan dan Afiliasi PT Semen Gresik Tahap II, 2007 35. Konstruk Kesenjangan Budaya: Penelitian Empirik pada Para Manajer Perusahaan Industri Barang Konsumsi di Pasar Modal Indonesia (diterbitkan Majalah Ekonomi, 2007) 36. Kajian Divestasi PT United Tractors Semen Gresik, 2008 37. Management Audit di 7 (tujuh) Perusahaan di bawah Yayasan Kesejahteraan Bank Indonesia (YKKBI), 2008 38. Implementasi Corporate Strategy Map dan Balanced Scorecard System dengan Software QPR di PT Semen Gresik Tbk., 2008 39. Tirani Anggaran di Era Ekonomi Informasi: Sebuah Penantian Panjang Metamorfosis Budgeting menjadi Beyond Budgeting dan Strategic Performance Management (diterbitkan Majalah Ekonomi, 2008) 40. Implementasi Divisional Strategy Map dan Balanced Scorecard System dengan Software QPR, 2009 di PT Semen Gresik Tbk. 27



1. Financial Risk Management PT Semen Gresik, 2009. 4 42. Penyusunan Project Status Review, Pembangkitan Jawa Bali Services, 2009 43. Otomasi Key Performance Indicators (KPI) di Kantor Pusat dan Cabang-cabang Pelabuhan di PT (Persero) Pelabuhan Indonesia III, 2010 44. Integrasi Time-Driven Activity-based Costing (TDABC) dengan Enterprise Resources Planning (ERP): Generasi Baru Sistem Manajemen Kelas Dunia (diterbitkan Majalah Ekonomi 2010) 45. Hubungan Sistem Manajemen Risiko dengan Ketidakpastian Lingkungan dan Strategi serta Dampaknya terhadap Kinerja Organisasi: Penelitian pada Perusahaan Manufaktur Go Public dan BUMN di Indonesia, Research Grant IMHERE 2010 46. The Impact of Executive Leadership, Business Strategy, and Balanced Scorecard Measures on Performance: Research on Go Public Companies and State-Owned Enterprises in Indonesia, Research Grant IMHERE 2010 47. Instruktur dan Pembicara pada berbagai pelatihan/workshop tentang Cost Management, Strategic Management dan Balanced Scorecard di perusahaan-perusahaan dan seminar-seminar publik sejak tahun 1997

28


FATAMORGANA GOOD GOVERNANCE DI INDONESIA DAN PERAN STRATEGIS SISTEM MANAJEMEN TERINTEGRASI

Recommend Documents