&
FINANCE
CONTROL
Organisatie en processen
Supply chain- en voor raadmanagement
FAST FASHION IS DE TREND De maatschappij wordt steeds sneller en de individualisering alsmaar groter. Dit heeft nogal wat gevolgen voor de kleding-retail-industrie. De klant wil vaker nieuwe collecties zien en wil de mode van de catwalk direct kunnen kopen: ‘fast fashion’. Dit betekent dat bedrijven in deze branche hun bedrijfsvoering grondig moeten herzien. De auteur beschrijft, en licht met een businesscase toe, hoe u een fast fashion supply chain kunt inrichten en hoe u het voorraadmanagement kunt aanpassen aan deze nieuwe trends. DOOR FRIDA KAPER EN KO ACHTERBERG
D
e versnelling en de individualisering van het maatschappelijk leven hebben ook veel invloed op de bedrijfsvoering in de kleding-retail-industrie. Tot voor kort was het gangbaar dat er tweemaal per jaar een nieuwe collectie werd uitgebracht: een voor het zomerseizoen (februari t/m juli) en een voor het winterseizoen (augustus t/m januari). De trend is nu: ~ De klant verwacht vaker dan voorheen nieuwe artikelen in de winkel te vinden. ~ De klant wil de mode van de catwalk direct terugzien in de producten in de winkel. De levenscyclus van kleding is hierdoor verkort, met als effect dat twaalf tot meer keren per jaar een nieuwe collectie in de winkels moet liggen en dat afprijzingen frequenter en sneller plaatsvinden. We vatten deze nieuwe trend samen met de term fast fashion. Supply chain- en voorraadmanagement zijn daarmee essentiële factoren in het ook onder deze trend realiseren van volledige verkoopprijzen en het minimaliseren van afprijzingen. De op vraag- en modevoorspellingen gebaseerde supply chains zijn niet langer geschikt om op de fashion-markt, met haar huidige snel wisselende vraag, goed te kunnen functioneren. De vraag is dan: hoe richt ik een fast fashion supply chain in en op welke voorraadvariabelen stuur ik? 16
|
Dit vraagstuk werken we uit in dit artikel. Eerst bespreken we de organisatie van een op fast fashion ingestelde supply chain. Vervolgens gaan we in op de sleutelvariabelen voor voorraadmanagement. Tot slot werken we een gestileerde case uit. Hierin behandelen we de transitie van een ‘traditionele’ inrichting naar een ‘fast fashion’-inrichting van de supply chain en de effecten die deze transitie heeft op het voorraadmanagement. Fast fashion supply chain-management Fast fashion-markt. Ook de fashion-markt is een kopersmarkt geworden, waarin de leverancier moet kunnen reageren op de steeds onvoorspelbaarder en ‘modebewuster’ wordende vraag. Producten krijgen een steeds kortere levenscyclus, merkimago en productstijl worden steeds sneller en beter geïmiteerd. De concurrentieslag is hierdoor inmiddels verschoven van prijs en kwaliteit naar timing en knowhow. Het traditionele push- (producentgedreven) systeem is overgegaan in een pull(kopergedreven) systeem. Op de actie van de consument komen de retailer, de fabrikant en de toeleverancier in actie. Winsten in kopergedreven ketens ontstaan door hoogwaardig onderzoek, ontwerp, sales en marketing en financiële services die de retailers naar de markt brengen. Dit stelt andere en hogere eisen aan de supply chain. Een traditionele supply chain is gebaseerd op vraagvoorspellingen en kent de volgende goederenstromen: JUNI 2011
&
FINANCE
CONTROL
tere batches, omdat die meer korting opleveren. Dat leidt alleen dan tot hogere nettomarges, als alle artikelen worden verkocht. Het werkt niet als artikelen moeten worden afgeprijsd. In een snellere fast fashion-markt, die zich richt op actueel klantgedrag, moet gedacht worden in kleinere batches en het realiseren van nettomarges (brutoafprijzing). ~ Leveranciers zullen focussen op de orderaantallen, met voorkeur voor grote batches, en de timing van de orders. ~ Distributeurs willen goederen zo snel, secuur en goedkoop mogelijk picken en afleveren bij de winkel. ~ Winkelmanagers focussen op de indruk van de klant van de winkel, service naar de klant en grote voorraad van goedverkopende artikelen.
~ Leveringen overzee vanuit lagelonenlanden in Azië (o.a. China, India, Bangladesh) van zowel zogenoemde fundamentals (kleding die behoort tot de voorraad basiskleding van een verkoopfiliaal), als fashion, veelal met levertijden van enkele maanden. ~ Leveringen over land vanuit – ook goedkope – arbeidslanden in Europa (Turkije, Italië), voor zowel fundamentals, als voor ‘modische’ artikelen. In deze supply chain kunnen we vier fases onderscheiden: de leverancier-, de transport-, de distributie- en de winkelfase. Stock-outs, trage verkoop, distributiecentra overladen met voorraad, en grote voorraad aan het einde van het seizoen, zijn indicaties voor een inflexibele supply chain. Menselijke factoren als (een gebrek aan) kritisch denken, functionele kennis en leiderschap hebben vaak een doorslaggevende invloed op deze inflexibiliteit. Figuur 1 geeft een voorbeeld weer van een traditionele supply chain.
De manier om deze verschillende doelen binnen de supply chain te managen, ligt in het aangaan van partnerships. Uitdagingen voor een partnership gebaseerde fast fashion supply chain van de toekomst liggen in: ~ efficiëntie: het verbeteren van de snelheid van vermarkten en de beschikbaarheid van nieuwe artikelen en het verlagen van kosten (van vermogensbeslag); ~ transparantie: hoe doorzichtiger de activiteiten, producten en uitrusting in de supply chain zijn, des te sneller komen fouten naar boven of kunnen deze worden vermeden. Daarnaast is het gemakkelijker om met problemen om te gaan, mochten deze ontstaan.
Uitdagingen fast fashion supply chain. Het belang van de supply chain in kledingretail is om goederen op het juiste moment in de juiste aantallen tegen een zo hoog mogelijke nettomarge aan de klant te verkopen. Als de verschillende schakels in de keten alleen letten op hun eigen doelen, leidt dat vaak tot suboptimalisatie. Die eigen doelen zijn: ~ Inkopers willen hun inkoopbudget managen en zijn daarin gericht op brutomarges. Ze zijn gebaat bij bestelling van gro-
Kenmerken van een goedgeorganiseerde fast fashion supply chain zijn:
!
Store
L S P EDC
L S P
NL Store Non-NL
Europe
Agent
LSP
Webshop
Figuur 1 Voorbeeld van een traditionele supply chain van een fashion retailer
JUNI 2011
|
17
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
CONTROL
Store
L S P
Non-Europe
EDC
NL
L S P
Store Non-NL
Europe
Agent
LSP
Webshop
C u s t o m e r
Figuur 2 Voorbeeld van een supply chain van een fast fashion retailer
~ gesloten communicatieloop: organiseer het zo, dat zowel harde data als overige informatie snel en gemakkelijk van de klant bij de ontwerpers terechtkomt. Het doel is om de informatieloop tussen eindgebruiker en design, productie en distributie zo kort en direct mogelijk te houden; ~ controle door de gehele keten: de timing en het synchroniseren van informatie, alsmede de concreetheid van afspraken zijn cruciaal; ~ flexibele productie en distributie: hiervoor zijn (vaak) aanzienlijke investeringen nodig, waarin de ketenpartners bereid moeten zijn risico’s te nemen. Variabelen in een fast fashion supply chain. Antwoorden op de uitdagingen van efficiëntie en transparantie zijn een zogenoemde quick response en doorlooptijdmanagement. Quick response is een kopergedreven strategie van coöperatieve planning door supply chain-partners, waarbij door het gebruik van IT en flexibele productiemogelijkheden, inefficiënties door de gehele supply chain worden geëlimineerd. Dit betekent dat alle betrokken partijen in de supply chain langdurige relaties met elkaar dienen aan te gaan om de totale doorlooptijd van het produceren tot en met het distribueren van de goederen te verkorten. De retailer moet zijn verkoopcijfers per stock keeping unit (SKU) delen met de leveranciers. Daarnaast moet deze ook planningen van orderschema’s overleggen. Een goede vertrouwensrelatie tussen retailer en leverancier is noodzakelijk om een succesvolle quick responsestrategie te kunnen voeren. Naast een betere informatiedeling, vraagt quick response ook dat partners in de supply chain risico delen.
18
|
Een quick response-strategie werkt drieledig: ~ Verkleining van de voorraden in de supply chain is mogelijk. ~ De risico’s in (verkoop)voorspellingen bij orderplaatsing worden kleiner, doordat het moment van bestellen dichter bij het aankoopmoment van de consument ligt. ~ De kosten van de supply chain worden lager door een verbeterde efficiëntie (snellere en frequentere informatie-uitwisseling en het flexibiliseren van de productie. Belangrijke te managen variabelen in een fast fashion supply chain zijn dan: ~ orderplanning van de leverancier; ~ actuele verkoopinformatie per SKU; ~ de doorlooptijd. Deze variabelen hebben direct invloed op de financiële variabelen in het voorraadmanagement. Hierop gaan we in de volgende paragraaf verder in. Figuur 2 geeft een voorbeeld van een fast fashion supply chain weer. Voorraadmanagement en sleutelvariabelen Invloed fast fashion op voorraadmanagement. Voorraadmanagement is een volle vrucht van vraagvoorspelling. Het is het elastiek tussen de schommelingen in de klantvraag en de (on)mogelijkheden van de leveranciers of het eigen productieproces. Het heeft ten doel de beschikbaarheid van de voorraad te maximaliseren vanuit het oogpunt van de consument. (Juiste product op de juiste plaats op het juiste moment.) Overschatting van de verkoopvraag leidt tot voorraadoverJUNI 2011
&
FINANCE
schot en bijgevolg tot extra voorraadkosten en afprijzingen aan het einde van het seizoen. Onderschatting van de vraag leidt tot nee-verkopen (stock outs, omzetderving) en wellicht tot verlies van loyaliteit van de klant. Fashion-artikelen kennen een hoge vraagonzekerheid. Pas als het verkoopseizoen start, ontstaat duidelijkheid over de verkoopvraag. De vraag is echter of het dan nog mogelijk is om tijdig te reageren op vraagwisselingen. Als een bedrijf niet fast fashion wise is georganiseerd, bestaat de neiging om grote basisvoorraden aan te leggen aan de start van een seizoen, om aan vraagpieken te kunnen voldoen. Voorzienbare effecten daarvan zijn een groter beslag op het werkkapitaal, meer afprijzingen en (bij te lage inschatting) meer stock outs (neeverkopen). Voorraadoptimalisatie is daarmee een belangrijk doel van een fast fashion-georiënteerde retail-kledingindustrie. Hierbij moet een bedrijf een balans zien te vinden tussen enkele sleutelvariabelen in het voorraadmanagement: ~ voorraadrotatieratio: de kostprijs van verkochte goederen, gedeeld door de gemiddelde voorraad; ~ werkkapitaal: het verschil tussen de vlottende activa (voorraden, debiteuren, liquide middelen) en vlottende passiva (crediteuren en overige kortlopende schulden). Het werkkapitaal en daarin vooral de voorraad, kunnen we zien als de maatstaf voor het meten van de efficiency van een organisatie; ~ stock-outs: het aantal keren nee-verkopen per SKU over een tijdsinterval. Gangbare reacties van een klant bij het niet-voorradig zijn van een artikel zijn: hetzelfde artikel kopen in een andere winkel, de aankoop uitstellen, het artikel niet meer kopen of een ander type of ander merk kleding kopen. Twee processen zijn hierin belangrijk: het tijdig aanvullen van de voorraden en het organiseren van just in time-aanwezigheid van artikelen in de supply-pijplijn.
Artikelen
Productie
CONTROL
We hebben nu in grove lijnen een beeld geschetst van supply chain- en voorraadmanagement in een fast fashion-omgeving. In de volgende paragraaf kijken we naar hoe dit uitwerkt voor een (om redenen van bedrijfsgevoeligheid) gestileerde praktijk-omgeving van een Nederlandse kleding-retailer. Case fast fashion-management Een grote speler in de retail-kledingindustrie heeft zijn supply chain op traditionele wijze georganiseerd: ~ Het assortiment bestaat voor 30 procent uit fundamentals en voor 70 procent uit fashion-artikelen. ~ Een derde van de geproduceerde goederen (ca. 30 miljoen stuks per jaar) komt uit Europa (vooral uit Turkije en in mindere mate uit Italië; 30 procent), twee derde van de goederen komt van buiten Europa (voornamelijk uit China, India en Bangladesh; 70 procent). ~ Van de geproduceerde goederen wordt 50 procent per boot vervoerd, met een gemiddelde vaartijd van 26 dagen, komt 20 procent door de lucht naar Nederland en arriveert de overige 30 procent over de weg. ~ De doorlooptijden van ‘buiten-Europese’ artikelen zijn 120 werkdagen voor fundamentals en 90 werkdagen voor fashion-artikelen. Voor ‘Europese’ artikelen is dit respectievelijk 90 en 50 werkdagen. ~ Alle goederen komen aan in een distributiecentrum, waar ze hangend of liggend eenmaal per week worden verdeeld over de filialen op basis van pull (aanvullen standaardvoorraad; geldt voor zogenoemde fundamentals; 30 procent) of push (uitgaan van een vraagvoorspelling voor fashion-artikelen; 70 procent). Deze supply chain-cijfers zijn weergegeven in figuur 3. De kenmerken per fase van deze supply chain zijn: ~ leverancier: veel fashion-artikelen (50 procent) komen van producenten in het Verre Oosten. Het orderproces is traag en kent grote volumes. De leveranciers leveren vaak te laat, zonder dat dit grote consequenties heeft;
Vervoer
Doorlooptijd
Voorraadm anagement
Aandeel assortiment
Uit Euro pa
Van buiten Europa
lucht
zee
weg
Europa
buiten Europa
Fundamentals 30%
33%
66%
20%
50%
30%
90 dgn
120 dgn
standaardaa nvulling
50 dgn
90 gdn
op verkoopvraag
Fashion 70% Figuur 3 Cijfers traditioneel supply chain- en voorraadmanagement
JUNI 2011
|
19
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
~ transport: de doorlooptijden voor fashion zijn onnodig lang; 50 procent van de fashion-artikelen komen uit het Verre Oosten; ~ distributie: de distributie kent lange doorlooptijden, onder andere doordat leveranciers niet volgens afspraak leveren. De oorzaak van nee-verkopen is vaak een te late aanvulling van de voorraad. ~ store: een deel van de fashion-voorraad komt structureel te laat in de winkels te liggen. Het huidige uitverkoopbeleid is in strijd met het fast fashion-principe. De voorraad fundamentals in de winkels is (te) groot. De financiële effecten van dit traditionele supply chain- en voorraadmanagement zijn: ~ voorraadrotatieratio: (kostprijs van verkochte goederen gedeeld door gemiddelde voorraad): waarde van goederen in de supply chain is 25 miljoen euro. Dit leidt tot een lage rotatieratio; ~ werkkapitaal: is als gevolg van het hoge voorraadbeslag groot; ~ stock-outs: is vaak 25 procent van totaal verkochte artikelen.
CONTROL
De effecten van dit traditionele supply chain- en voorraadmanagement zijn, dat de betreffende retailer uit de pas is gaan lopen met de directe concurrenten. Dit is ongewenst. De concurrentiepositie moet beter worden. De retailer kiest voor een nieuwe inrichting van de supply chain en het voorraadmanagement, met de volgende kenmerken: ~ kleinere volumes bestellen in combinatie met aanvulorders; ~ meer fashion-artikelen bestellen in Europa; ~ het laten invliegen van fashion-artikelen uit het Verre Oosten; ~ het centraal opslaan van de voorraad fundamentals; ~ het verhogen van de frequentie van aanvullen van voorraden in de winkels; ~ de ontwikkeling van een kortcyclisch en interactief supplier performance-systeem, zodat het voorraadbeheer bij de leverancier komt te liggen; ~ het opstellen van een doorstroombeleid voor goederen in de winkel. Hierbij is vooral de coördinatie en de frequente, kortcyclische informatie-uitwisseling van belang, alsmede het binnen
Supply chain Fast Fashion Betrokkenen % ($$ %&
($$ %&
#"&# '#%
&#% " " #)%#*
#%'# %% )
#%'# $%'(%
('#(" '%"&$#%'
'#%&
Strategisch niveau: &($$ + "&'%' ##% "%' % & ' $%%%&($$ %& ('#% &' #)%" #!&'")##%$(& &'%('((%&'& #"
Tactisch/Organisatorisch infrastructuurniveau !#)%" #!&'"!' )%" %& "%&'%('((%)##% #%'+ & "#%!' ( '* && " #%" &'#% & #% "' ! " &!"&'"% &' )"&+&'!"$ "" "*%, &"$&& ")##%#"% "&'!! "
Operationeel/Logistiek niveau Feedback & Feedforward loops
'#%&
NL
'#% Non-NL
Europe
-"'
Figuur 4 Ideaalbeeld fast fashion supply chain- en voorraadbeheer
20
|
JUNI 2011
'#%
Non-Europe
& #$
( & ' # ! %
&
FINANCE
raamovereenkomsten geven van vrijheid van handelen (produceren en verzenden) aan de ketenpartners. Een supply chain moet dan niet alleen op operationeel niveau, maar ook op strategisch en tactisch niveau worden ingericht. Een ideaalbeeld van het op fast fashion-leest geschoeide supply chain- en voorraadmanagement vindt u in figuur 4.
CONTROL
lity in Non-Grocery, High Street Retailing’, 36(8) International Journal of Retail & Distribution Management, p. 661-672. S.G. Hayes and N. Jones (2006), ‘Fast Fashion: A Financial Snapshot’, 10(3) Journal of Fashion Marketing and Management, p. 282-300. K. Kogan and U. Spiegel (2006), ‘Optimal Policies for Inventory Usage, Production and Pricing of Fashion Goods over a Selling Season, 57 Journal of the Operational Research Society, p. 304-315. W. Ploos van Amstel (2007), ‘Minder werkkapitaal in de supply chain: samen slimmer plannen!’, Supply Chain en Inkoop. J. Richardson (1996), ‘Vertical Integration and Rapid Response in Fashion Apparel’, 7(4) Organization Science, p. 400-412. P. Schary and M. Christopher (1979), ‘The Anatomy of a Stock-Out’, 55(2) Journal of Retailing, p. 59-70. D. Tyler, J. Heeley and T. Bhamra (2006), ‘Supply Chain Influences on New Product Development in Fashion Clothing’, 10(3) Journal of Fashion Marketing and Management, p. 316-328.
~ ~
~ ~
Literatuur ~ A. Ayad (2008), ‘Optimizing Inventory and Store Results in Big Box Retail Environment’, 36(3) International Journal of Retail & Distribution Management, p. 180-191. ~ G. Birtwistle, N. Siddiqui and S.S. Fiorito (2003), ‘Quick response: Perceptions of UK Fashion Retailers’, 31 International Journal of Retail & Distribution Management, p. 118. ~ D. Corsten and T. Gruen (2003), ‘Desperately Seeking Shelf Availability: An Examination of the Extent, the Causes, and the Efforts to Address Retail Out-ofStocks’, 31(12) International Journal of Retail & Distribution Management, p. 605617. ~ S.B. Costales and G. Szurovy (1994), The Guide to Understanding Financial Statements, 2nd edn., New York: McGraw-Hill. ~ B. Enslow (2007), How to Create a More Competitive End-to-End Supply Chain, Business Finance. ~ V. Gaur (2005), ‘An Econometric Analysis of Inventory Turnover Performance in Retail Services’, 51(2) Management Science, p. 181. ~ D.B. Grant and J. Fernie (2008), ‘Exploring Out-of-Stock and On-Shelf Availabi-
JUNI 2011
~ ~
Ing. F. Kaper MSc RC is over dit onderwerp afgestudeerd aan de controllersopleiding van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Dr. K. Achterberg RA is docent Accounting Information Systems aan de Controllersopleiding van de Erasmus Universiteit.
|
21
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
