Het
Familiebedrijf
Niet de sterkste of de slimste, maar degene die zich het beste aanpast aan veranderende omstandigheden overleeft!
© Berenschot/JvdT
Het
Familiebedrijf
Niet de sterkste of de slimste, maar degene die zich het beste aanpast aan veranderende omstandigheden overleeft!
Berenschot limited edition
3
©2015 Berenschot Auteurs: Wieke Ambrosius, Simone Heemskerk, Anco Sneep Illustraties: De Jongens van de Tekeningen Vormgeving: Antonio Marcos Duarte de Castro Met dank aan: Roel van Lanen
4
Familiebedrijven .. gaan ervoor met hart en ziel
F
amiliebedrijven zien de toekomst rooskleurig in. Ze zijn optimistischer over de toekomst dan andere bedrijven. Ze schatten risico’s anders in. Wat ze doen, doen ze goed. Veelal net iets beter dan een ander, volhardender, met volledige overgave. DGA’s binnen familiebedrijven gaan ervoor met hart en ziel. Ze durven net iets meer, gaan net iets langer door. Ze voegen veel waarde toe aan de maatschappij. Het is het soort ondernemers dat de economie van een land aan de gang houdt.
.. hebben collectief geloof in eigen kunnen
V
anuit vakmanschap zien familiebedrijven kansen. Deze kansen schatten ze positief in, omdat ze excelleren in wat ze doen. Ze zijn creatief in het vinden van oplossingen en houden daaraan vast. DGA’s gaan door waar anderen stoppen. Volledig toegewijd vanuit de overtuiging van het eigen vakmanschap geven deze ondernemers het voorbeeld binnen hun bedrijf. Creëren daarmee een eigen cultuur waarin anderen meegaan. Dit werkt zichzelf versterkend. Het is dat vaste collectieve geloof in eigen kunnen dat leidt tot optimisme over de toekomst.
5
Voorgaande beschrijft in een notendop het kenmerkende van familiebedrijven, volgens Berenschot. Deze visie wordt onderbouwd door het jaarlijkse Berenschot Strategy Trends onderzoek onder honderden Nederlandse ondernemers, diverse interviews met DGA’s en de Berenschot adviespraktijk. Uit deze ervaringen komt een zevental onderwerpen naar voren dat binnen familiebedrijven voor de komende periode hoge prioriteit heeft. Om succesvol te zijn én te blijven, is het essentieel om goed in te spelen op deze prioriteiten. Immers niet de sterkste of de slimste, maar degene die zich het beste aanpast aan veranderende omstandigheden overleeft! Deze prioriteiten worden hierna toegelicht. Deze zijn: • Onderscheidende positie • De grens over • Digitale disruptie • Vertrouwen • Authentiek leiderschap • De volgende generatie • Professionele scherpte
6
7
© Berenschot/JvdT
8
Sterke focus op innovatie en kwaliteit
Onderscheidende positie Sterke focus op innovatie en kwaliteit
F
amiliebedrijven onderscheiden zich veelal met innovatieve producten en/of diensten. Het zijn gespecialiseerde bedrijven die kwaliteit hoog in het vaandel hebben staan. Ze investeren flink in R&D. De focus ligt op het stimuleren van innovatiekracht en het verkorten van ontwikkeltijd. Alles draait om continue verbetering en het leveren van het allerbeste product waar men trots op kan zijn.
9
Verlies de klant niet uit het oog
I
nnovatie en kwaliteit zijn de belangrijkste aspecten van familiebedrijven om zich te onderscheiden. De rendabele levensduur van producten wordt echter steeds korter. Oorzaken zijn onder meer de toenemende transparantie als gevolg van het internet (informatie over het aanbod van concurrenten is online beschikbaar) en de exponentiële versnelling van innovaties. De ‘commodity trap’ dreigt, waarbij alleen nog maar op prijs wordt geconcurreerd en het onderscheidend vermogen voor klanten niet meer waarneembaar is. Het voorkomen van margedruk en prijsconcurrentie staan dan ook hoog op de agenda van de DGA. Dit kan door de relatie met de klant meer centraal te zetten, in alle facetten van het bedrijf. Dit vraagt een sterke focus op klant-gerelateerde aspecten, zoals maatwerk, het betrekken van de klant bij productontwikkeling en keuzes voor specifieke klantsegmenten. De praktijk van Berenschot bevestigt dit beeld: bedrijven die succesvol zijn, hebben een sterke klantfocus.
10
Verlies de klant niet uit het oog
© Berenschot/JvdT
11
© Berenschot/JvdT
12
Sterke thuisbasis
De grens over Sterke thuisbasis
F
amiliebedrijven zijn optimistischer over de toekomst dan niet-familiebedrijven als het gaat om omzet in Nederland en het buitenland. Deze verwachte groei in zowel binnenland als buitenland komt hoofdzakelijk door het aanboren van nieuwe marktsegmenten. Nederland is en blijft de belangrijkste afzetmarkt. Hier is men ooit het bedrijf gestart en deze thuisbasis wordt gekoesterd. Wel verwacht meer dan de helft van de familiebedrijven verder te internationaliseren. West-Europa vormt op dit moment veruit de meest interessante buitenlandse afzetmarkt. Om mee te kunnen profiteren van de groeiende buitenlandse afzetmarkt, richt de blik van de ondernemer zich de komende jaren ook steeds meer op de rest van de wereld.
13
Kansen in het buitenland structureel verzilveren
N
aar de toekomst toe verwachten veel DGA’s dat met name Oost-Europa gevolgd door Afrika, Azië en Midden- en Zuid-Amerika een steeds grotere rol gaan spelen. Als ondernemers de grens over gaan, kiezen ze vooral een regio waar potentiële partners zitten, waar huidige klanten nu al zaken doen en waar economische groei verwacht wordt. Internationale activiteiten betreffen vooral de opzet van buitenlandse verkoop. Familiebedrijven kenmerken zich door een hoge mate van actiegerichtheid. Initiatieven worden voortvarend opgestart, vaak in samenwerking met een lokale partner. De uitdaging is om goed voorbereid te zijn op mogelijke scenario’s en voldoende (op marktonderzoek gebaseerde) onderbouwde keuzes te maken. Een pragmatisch plan van aanpak geeft richting. Bijvoorbeeld voor de manier waarop de samenwerking structureel ingebed kan worden. Kijk daarbij ook naar de kansen die het buitenland biedt ten aanzien van het onderbrengen van backoffice activiteiten, R&D en productie. En zorg voor een eventuele exit strategie, mocht het onverhoopt toch misgaan.
14
Kansen in het buitenland structureel verzilveren
© Berenscho t/JvdT
15
© Berenscho t/JvdT
16
Digitalisering als ‘gamechanger’
Digitale disruptie Digitalisering als ‘gamechanger’
D
e wereld verandert continu. Ontwikkelingen gaan sneller dan ooit. Als familiebedrijf krijgt u te maken met ontwikkelingen als ‘big data’, nieuwe communicatiekanalen, the internet of things (waarbij apparaten direct met elkaar in verbinding staan), robotisering, 3D-printen en kunstmatige intelligentie. Het is lastig in te schatten hoe de toekomst er uit ziet. Technologische ontwikkelingen ondermijnen de traditionele bedrijfsactiviteiten. Ketens, businessmodellen en organisatiestructuren staan op hun kop. Fabrikanten krijgen door de functionaliteiten van het internet rechtstreeks toegang tot de eindklant, van B2B naar B2B2C. Dit maakt klant gedreven innovatie mogelijk en voorkomt marge op marge. De voorheen sterke positie van het tussenkanaal wordt hierdoor ondermijnd. Reputatie en imago zijn door de toenemende transparantie belangrijker dan ooit. Het hebben van een website of app is niet meer voldoende. Klanten verwachten dat zij via zowel offline als online kanalen optimaal worden bediend.
17
Zet digitalisering om in kansen
D
e winnaars van morgen zijn in staat hun businessmodel aan te passen aan de nieuwe werkelijkheid. Digitalisering biedt kansen om essentiële informatie over de klant te verzamelen en op basis daarvan waardevolle proposities en verdienmodellen te ontwikkelen.
Zorg dat u de ‘customer journey’ van uw klant goed kent, ofwel zijn of haar klantreis. Dit is een weergave van de interactie van een klant met een organisatie binnen verkoop- en serviceprocessen. Dit kan zowel offline als online, via diverse kanalen en in continue interactie met elkaar waarbij grenzen steeds meer vervagen. Interactieve e-marketing maakt het mogelijk nog beter op de individuele behoeften van de klant in te spelen en de klantbinding en klantrelatie te versterken. Ook biedt digitalisering mogelijkheden voor kostenbesparing en het aanbieden van nieuwe producten/diensten.
18
Zet digitalisering om in kansen
© Berenscho t/JvdT
19
© Berenschot/JvdT
20
Zorgen over reputatie en imago
Vertrouwen Zorgen over reputatie en imago
E
én van de meest besproken issues in het management van familiebedrijven, is ‘de reputatie en het imago’ van de onderneming en van de sector. Veel ondernemers zien het gevaar van negatieve pers en de negatieve impact die dit kan hebben op verkoop. Hiertegen verzekeren kan men niet, maar wat dan? Het bedrijf is namelijk ook kwetsbaar als een concurrent of partner in de fout gaat. Hierdoor kan de hele sector in een slecht daglicht komen te staan met alle negatieve gevolgen van dien.
21
Bewustwording en authenticiteit
D
e ervaring van Berenschot leert dat bedrijven een mogelijk negatieve pers kunnen voorkomen. Allereerst door zich bewust te worden van hoe de wereld nu werkt. Bedrijven moeten zich beseffen dat ze werken in een wereld met extreme transparantie door het internet, met concurrentie binnen handbereik, sterke wederzijdse afhankelijkheid en verbondenheid tussen de (keten) partners en onuitwisbaarheid van de geschiedenis. Vervolgens is het van belang iets te doen met deze bewustwording. Een van de vuistregels hiervoor is dat de onderneming authentiek blijft. Hierbij hebben familiebedrijven een voorsprong ten opzichte van nietfamiliebedrijven. Wie dichtbij zichzelf blijft en zich kwetsbaar durft op te stellen, kan hooguit op achterstand raken. Bijvoorbeeld door gebrek aan innovatie, maar niet door geloofwaardigheid en sympathie. Straal deze authenticiteit uit en werk hieraan met de juiste communicatie en boodschappen. Blijf als bedrijf voortdurend in interactie met klanten, eindgebruikers, ketenpartners en zelfs concurrenten.
22
© Berenscho t/JvdT
Bewustwording en authenticiteit
© Berenscho t/JvdT
23
© Berenschot/JvdT
24
Talent en respect creëren draagvlak
Authentiek leiderschap Talent en respect creëren draagvlak
D
e ondernemer die het bedrijf begonnen is, bezit een aantal talenten waarmee hij/zij zich onderscheidt van anderen. Dat dwingt respect af naar buiten en naar binnen. Naar buiten vertaalt zich dat in waardering door klanten. En daarvan afgeleid groter marktaandeel, cash flow, winst, etc. Naar binnen voedt dat een cultuur van voorbeeldgedrag voor andere familieleden in het bedrijf en medewerkers. De ondernemer, directeur eigenaar of familiedirectie heeft op grond van dat verdiende respect op voorhand al groot draagvlak. Dit maakt dat besluitvorming sneller en daadkrachtiger kan verlopen. Top-down gedrag van de leiding wordt relatief makkelijk geaccepteerd en gevolgd. Het is een zichzelf versterkend proces. Bij medewerkers wekt dit ook de verwachting dat de familie bepaalt wat er moet gebeuren bij cruciale strategische vraagstukken.
25
Reflectie strategieproces kan beter
D
at de familie bepaalt, maakt het strategieproces van familiebedrijven veelal kort en krachtig. Aan de andere kant kan het ten koste gaan van zorgvuldigheid. Dat er te snel naar een oplossing toe wordt geredeneerd. Dat er net iets te weinig kritische massa, rust of reflectie in het strategische proces zit om een betere afweging te maken. Hier ligt volgens Berenschot bij veel familiebedrijven een aangrijpingspunt voor verbetering.
26
Reflectie strategieproces kan beter
© Berenschot/JvdT
27
© Berenschot/JvdT
28
Generatiekloof en geschiktheid
De volgende generatie Generatiekloof en geschiktheid
R
espect voor een top-down leiderschap van de zittende generatie maakt opvolgen binnen een familiebedrijf lastig. De ingesleten inzichten en management-principes van de oprichter-ondernemer, directeur eigenaar of familiedirectie laten zich niet zomaar vervangen door nieuwe. Zeker niet als de vorige garde nog aan tafel blijft zitten bij de directie om mee te denken als adviseur of ambassadeur. En in veel gevallen is dat zo. Al was het alleen maar om het kapitaal dat in het bedrijf is opgebouwd door de voorgaande generatie. Voor opvolgende familieleden is dat een factor om rekening mee te houden. Dit staat nog los van de vraag of de opvolgende familieleden voldoende talent en ambitie hebben het bedrijf verder te helpen in zijn professionele ontwikkeling. Als dat talent en die ambitie er zijn en er ook de ruimte is om dat goed te ontwikkelen, dan is er geen vuiltje aan de lucht, onvoorziene omstandigheden daargelaten.
29
Emoties familie neutraliseren en objectiveren
H
et is in het belang van het bedrijf en de opvolger zelf om tijdig de opvolging voor te bereiden. Dit kan bijvoorbeeld via assessments waarin geschiktheid en ontwikkelpunten worden vastgesteld. Als er twijfel bestaat over talent en ambitie van de potentiele opvolger, dan kan hierover via een assessment een objectieve uitspraak worden gedaan. En anders kan het assessment goed dienen als basis voor ontwikkelpunten en coaching. Assessment en coaching werken neutraliserend en objectiverend in strategische discussies, omdat dergelijke discussies vrijwel nooit zonder emoties vanuit de familie gevoerd worden.
30
Emoties familie neutraliseren en objectiveren
© Berenschot/JvdT
31
© Berenschot/JvdT
32
Sterke familiecultuur
Professionele scherpte Sterke familiecultuur
M
anagement of advies van buiten toelaten in familiebedrijven is een delicaat proces. Immers, het bedrijf is groot geworden door de familie en de cultuur die daarmee samenhangt. Soms is het echter goed om een scherpe(re) blik van buiten toe te laten.
33
Scherpe(re) blik en de juiste klik
A
ls er geen opvolging vanuit de familie is, staat de familiedirectie voor de keuze om te verkopen of, via een aandeelhoudersconstructie naar de familie toe, management van buiten in het bedrijf op te nemen. Daarnaast kan de directie besluiten het bedrijf een extra professionaliseringsimpuls te geven. Het is in het geval van het aantrekken van extern management in de ogen van Berenschot van groot belang een grondig profiel te schrijven rekening houdend met de familiecultuur. Vooral de klik met de familie zal bepalend zijn voor de waarde die een manager van buiten kan toevoegen. Naast professionaliteit zal deze klik bij de werving dan ook nadrukkelijk getoetst moeten worden.
34
Scherpe(re) blik en de juiste klik
© Berenscho t/JvdT
35
© Berenscho t/JvdT
36
Intern gericht
De kracht van de dialoog “Het betrekken van medewerkers, klanten en partners bij het strategieproces zorgt voor meer draagvlak en levert waardevolle inzichten”
Intern gericht
Z
oals gezegd is het binnen familiebedrijven vaak de DGA die, al dan niet samen met een aantal familieleden, de strategie van het bedrijf bepaalt. Deze top-down benadering maakt het mogelijk snel te schakelen en een duidelijke koers te varen, maar draagt niet altijd bij aan het creëren van voldoende draagvlak voor de strategische richting. Ook betrekken familiebedrijven minder vaak externen in het strategieproces en maken zij minder gebruik van Raden van Advies/Raden van Commissarissen.
37
Voer de dialoog
D
oor medewerkers bewust te betrekken en een rol te geven in het strategieproces wordt de kennis en ervaring binnen het bedrijf optimaal gebruikt en ontstaat er meer draagvlak voor de verandering. Dialoog impliceert echter geen democratie: uiteindelijke keuzes worden wel degelijk gemaakt door de verantwoordelijken. Een Raad is van toegevoegde waarde als objectieve sparringpartner en kan bijdragen aan een goede balans tussen familiebelangen en bedrijfsbelangen. Ook het betrekken van huidige en potentiele klanten biedt waardevolle inzichten.
Reflecteer en kijk vooruit
B
erenschot hanteert de methodiek van de Strategische Dialoog®. Door de dialoog aan te gaan met experts, toeleveranciers, (potentiele) klanten en medewerkers komen mogelijkheden voor nieuwe producten, diensten en samenwerkingsvormen sneller boven en neemt het risico op tunnelvisie af. De waan van de dag regeert en juist daarom is het goed af en toe even stil te staan, te reflecteren én vooruit te kijken: zijn we nog op de goede weg, hoe kunnen we voldoende toegevoegde waarde blijven leveren? Dit op een pragmatische manier en met behoud van de unieke familiecultuur waarin daadkracht, optimisme en ondernemerschap centraal staan.
38
Voer de dialoog / Reflecteer en kijk vooruit
© Berenscho t/JvdT
39
Wieke Ambrosius is consultant bij Berenschot. Zij ondersteunt bedrijven op het gebied van strategieformulering, positioneringsvraagstukken en marktverkenningen. Ook houdt zij zich bezig met de impact van digitalisering op ketens en businessmodellen. M 06 – 12 14 28 61
[email protected]
Simone Heemskerk is managing consultant bij Berenschot en helpt familiebedrijven bij vraagstukken die zij tegenkomen bij hun verdere professionalisering en aanpassing aan veranderende marktomstandigheden. Net als Wieke is zij mede auteur van Het Groot Strategieboek, waarin de methodiek van de Strategische Dialoog uiteengezet wordt. M 06 – 15 01 47 28
[email protected] Anco Sneep is associé bij Berenschot. Hij heeft ruime ervaring als ondernemer en adviseur. Adviestrajecten betreffen vooral strategie en innovatie, veelal in de Agro Food of daaraan gerelateerd. Daarnaast vervult Anco diverse bestuurlijke en toezichthoudende functies. M 06 – 53 17 01 03
[email protected]
