FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ

Vysoká škola ekonomická v Praze

FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ

Obor: Mezinárodní obchod

Marketingová strategie firmy Procter & Gamble (diplomová práce)

Autor: Bc. Michala Centnerová Vedoucí práce: Ing. Jiří Zeman, Ph.D.

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a vyznačila všechny citace z pramenů.

V Praze dne

……………………

………………………………….

Obsah Úvod ..................................................................................................................................... 5 1

Marketingová teorie – aplikace na společnost P&G........................................................ 9 1.1

Analýza zákazníka ................................................................................................. 10

1.1.1

Kvalitativní analýza zákazníka ....................................................................... 11

1.1.2

Kvantitativní analýza zákazníka ..................................................................... 13

1.1.3

Segmentace zákazníků .................................................................................... 13

1.1.4

Závěr k analýze zákazníka .............................................................................. 14

1.2

Marketingový mix ................................................................................................. 15

1.2.1

Výrobková politika ......................................................................................... 17

1.2.2

Cenová politika .............................................................................................. 18

1.2.3

Distribuční politika ......................................................................................... 19

1.2.4

Komunikační politika ..................................................................................... 22

1.2.5

Shrnutí marketingového mixu ......................................................................... 28

1.3

Analýza konkurence .............................................................................................. 29

1.3.1 2

Shrnutí: Analýza konkurence P&G ................................................................. 33

Představení společnosti Procter & Gamble ................................................................... 34 2.1

Historie firmy Procter & Gamble a její marketingový vývoj .................................. 34

2.2

Expanze Procter & Gamble do střední a východní Evropy – Procter & Gamble

v České republice............................................................................................................. 43 2.3 3

Finanční analýza .................................................................................................... 46

Představení vybraných značek a nové marketingové strategie P&G ............................. 55 3.1

Pampers ................................................................................................................. 55

3.2

Gillette .................................................................................................................. 58

3.3

Pantene .................................................................................................................. 60

3.4

Head & Shoulders ................................................................................................. 61

3.5

Wella Pro Series .................................................................................................... 61

3.6 4

Olympijské hry 2012 – 2022: P&G hrdý sponzor maminek ................................... 62

Praktická analýza marketingové strategie P&G ............................................................ 65 4.1

Zhodnocení nové marketingové strategie P&G ...................................................... 67

4.2

Analýza prodejních dat a frekvence akčních nabídek ............................................. 69

4.2.1

Pampers.......................................................................................................... 70

4.2.2

Gillette ........................................................................................................... 76

4.2.3

Head&Shoulders, Pantene, Wella Pro Series .................................................. 80

4.3

Shrnutí: Praktická analýza marketingové strategie P&G ........................................ 88

Závěr ................................................................................................................................... 92 Zdroje .................................................................................................................................. 95 Seznam tabulek, grafů, obrázků ......................................................................................... 100

Úvod Společnost Procter & Gamble (P&G) je firma s dlouholetou tradicí, která v současnosti

patří

mezi

nejvýznamnější

mezinárodní

společnosti

v oblasti

rychloobrátkového spotřebního zboží. Do jejího portfolia spadají značky, které mají vedoucí postavení 1 na celosvětovém trhu – např. Pampers, Gillette, Ariel. Výrobky produkované firmou P&G se prodávají ve více než 180 zemích na světě.2 Zmínku o této firmě najdeme v téměř každé marketingové učebnici, protože se ve své 175-leté historii zasloužila o mnoho inovací v oblasti marketingu. Dle Kotlera je považována za příklad firmy, která využívá ekologicky přizpůsobivý a sociálně zodpovědný marketing. 3 V roce 2012 byla firma P&G vyznamenána nejhodnotnějším Severoamerickým marketingovým oceněním, a to cenou „Golden Halo Award“, kterou získala za projekt v oblasti sociálně odpovědného podnikání, který funguje od roku 2006: Za koupi jednoho balení Pampers plen P&G zašle jednu vakcínu očkování proti tetanu do rozvojových zemí k lidem, kteří to nejvíce potřebují. 4 Toto ocenění přidala do své sbírky mnohých dalších (např. Global 100 Most Sustainable Corporations in the World 5, Most Innovative Company by Bloomberg Businessweek 6). Cílem firmy P&G je nabízet značkové výrobky, služby nejvyšší kvality a hodnoty, které zlepšují život nejen současných spotřebitelů po celém světě, ale i budoucích generací. 7 Právě kvůli těmto všem důvodům, ale zároveň díky mé vlastní zkušenosti s touto firmou, jsem si pro svoji diplomovou práci vybrala téma zhodnocení marketingové strategie P&G. Jednou z největších konkurenčních výhod P&G, nejen na českém trhu, ale celosvětově, je inovace samotných výrobků a objevování nových marketingových kanálů. P&G je jednou ze společností, které investují nejvíce do reklamy (v roce 2012 tyto investice

1

Angl. leading brands. P&G [online]. 2012, [cit. 2012-10-21]. Dostupný z WWW: < http://www.pg.com/en_US/company/purpose_people/index.shtml>. 3 KOTLER, Philip. Marketing management. Praha : Grada Publishing, 1998. str. 20. 4 Cause marketing forum [online]. 2012, [cit. 2012-10-21]. Dostupný z WWW: < http://www.causemarketingforum.com/site/c.bkLUKcOTLkK4E/b.7970675/k.2EC7/2012_Halo_Award.htm>. 5 Časopis Bloomberg Businessweek ocenil Procter & Gamble několikrát jako jednu z 25 společností na světě, která přináší největší inovace. 6 Jmenování do seznamu 100 nejudržitelnějších korporací na světě s nejvyšším hodnocením v letech 2000 – 2011. 7 P&G [online]. 2012, [cit. 2012-10-21]. Dostupný z WWW: . 2

5

činily 9,3 miliard amerických dolarů 8, což jsou zhruba dvě třetiny výdajů na marketing, které vynakládá jedna z konkurečních firem, a to firma Henkel – v roce 2012 činily její marketingové náklady 5,4 miliard amerických dolarů9 ). Díky širokému portfoliu značek má firma P&G mnoho konkurenčních firem. Pokud by P&G vyráběl jen plenky, nebyly by jeho konkurenty firmy jako L´Oreal nebo Henkel, jelikož ty značky plenek nevyrábí, avšak v současnosti patří Henkel mezi jedny z největších konkurentů P&G, kterými jsou jak velké mezinárodní firmy, tak menší lokální hráči. Nedá se proto říci, že firma má jednu univerzální marketingovou strategii pro všechny své značky, kterou uplatňuje ve všech zemích. Já se proto budu podrobněji zabývat ve své práci zhodnocením marketingové strategie P&G a jejích nástrojů v České republice, a to specificky pro značky Pampers, Gillette, Pantene, Head & Shoulders (H&S) a Wella Pro Series. Cílem mé diplomové práce je zhodnotit, zda je marketingová strategie firmy P&G efektivní a zda díky ní značky P&G vyhrávají nad svými konkurenty v daných kategoriích. Také se soustředím na zhodnocení nových trendů, které by P&G podle mého názoru měl ve své strategii reflektovat. První kapitola se bude zabývat marketingovou teorií a to aplikací na společnost P&G na českém trhu. Podrobněji se budu věnovat marketingovému mixu a jeho složkám, roli zákazníků 10 P&G pomocí kvantitativní a kvalitativní analýzy a segmentace zákazníků. Klíčovou podkapitolou bude také analýza konkurence. Všechny tyto nástroje vytvářejí logický rámec pro analýzu marketingové strategie. V druhé kapitole pojednávám o vzniku společnosti se zaměřením na její marketingový vývoj. Jedna podkapitola se bude zabývat expanzí do střední a východní Evropy a situací v České republice. Provedu také finanční analýzu vybraných ukazatelů, například vývoje tržeb a marže, provozního zisku před úroky, zdaněním a odpisy11, z které odvodím závěry o současné situaci a postavení firmy jak na celosvětovém, tak na českém trhu. Pro správné zhodnocení marketingové strategie je dle mého názoru nezbytné znát historický vývoj

8

P&G, Annual report 2012 [cit. 2013-4-6]. Dostupné z WWW: http://www.google.cz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=10&ved=0CJkBEBYwCQ&url=ht tp%3A%2F%2Fannualreport.pg.com%2Fannualreport2012%2Ffiles%2FPG_2012_Form_10k.pdf&ei=J0hhUZj mF6jK4ASCo4CADw&usg=AFQjCNEoSKWS_eh8SPrPOBbkbnGADX38QQ&sig2=CBLKWygaUUaA77x8 FKQO9Q&bvm=bv.44770516,d.Yms>. 9 Henkel, Annual report 2012 [cit.2013-4-6]. Dostupné z WWW: http://annualreport.henkel.com/notes/notes-tothe-consolidated-statement-of-income/marketing-selling-and-distribution-expenses.html>. 10 Zákazník je osoba, která nakupuje výrobky v obchodním řetězci a je zárověň i konečným spotřebitelem. 11 Tento ukazatel ve finanční analýze slouží k zhodnocení provozní ziskovosti společnosti. Vypočte se jako podíl provozního zisku před úroky, zdaněním a odpisy k tržbám a ukazuje, jaký je zisk společnosti z provozu na jednotku vygenerovaných tržeb.

6

společnosti a také širší souvislosti hospodaření, protože z historie se dá poučit a současnou finanční situaci je možné vnímat jako výsledek marketingové strategie společnosti. Ve třetí kapitole představím podrobněji značky, kterými se budu nadále ve své práci zabývat a které mi poslouží jako modelový příklad pro moji analýzu. Zde se budu opět soustředit na jejich historii, která představuje cenný zdroj informací ohledně jejich dosavadní a současné marketingové strategie. V další kapitole nastíním proměnu marketingové strategie, kterou přineslo sponzorství olympijských her, které P&G získal na dobu 10ti let a které započalo Olympijskými hrami v Londýně v roce 2012. Tato strategie ovlivnila hlavně prémiové značky P&G a mezi nimi i Pampers, Gillette, Head & Shoulders a Pantene. Pro zhodnocení značek P&G, které jsou součástí kategorie šamponů, budu ve své práci blíže zkoumat i značku Wella Pro Series. Hlavním nástrojem k ovlivnění prodejnosti výrobků jsou různé marketingové akce. Analýzou prodejních dat budu zkoumat efektivnost marketingových akcí P&G a jejích konkurentů v obchodním řetězci X 12 v kategorii šamponů pro dospělé, dětských plen a pánského holení. Hlavním zdrojem dat pro analýzu bude porovnání prodejnosti výrobků při slevových akcích a neakčním prodeji, dále pak porovnání vývoje celkových tržeb a prodaných kusů v obchodním řetězci X a zhodnocení letákové efektivnosti. Cílem je stanovit, jak koneční spotřebitelé reagují na slevové akce a jak efektivně působí P&G pomocí strategie našeho modelového obchodního řetězce na konečné spotřebitele (nepřímá marketingová komunikace P&G ke konečnému spotřebiteli je druhou variantou, jak může P&G ovlivňovat konečného spotřebitele, první variantou je tzv. přímá komunikace, kde firma P&G ovlivňuje spotřebitele přímo – tj. nevyužívá dalšího prostředníka (obchodní řetězec) např. prosřednictvím televizní reklamy).

12

Neutrální označení obchodního řetězce je používáno z důvodu ochrany interních dat P&G.

7

Obrázek 1: Vztah mezi P&G a konečným spotřebitelem

P&G Přímá komunikace (reklamní kampaň v TV)

Konečný spotřebitel

Obchodní řetězec

Nepřímá komunikace P&G k spotřebiteli (podpora prodeje, slevové akce, atd.)

Zdroj: CENTNEROVÁ, Michala. Současná marketingová strategie P&G, 2011. str. 4

V poslední kapitole vyvodím závěry a zhodnotím efektivnost marketingových nástrojů na modelovém obchodním řetězci X pro zkoumané značky P&G. V závěru shrnuji veškeré poznatky, které vyplynuly z mojí práce a konkrétní výsledky z podrobné analýzy značek na modelovém příkladu převádím do obecnější roviny na celou marketingovou strategii společnosti P&G.

8

1 Marketingová teorie – aplikace na společnost P&G Firma P&G je zapsaná v podvědomí široké veřejnosti díky mnoha rychloobrátkovým výrobkům, které vyrábí a které můžeme najít v mnoha domácnostech po celém světě. Zároveň je vnímána profesionály jako jedna z firem, které nejvíce investují do klasických marketingových kanálů – televizní reklama - a zároveň jako inovátor v oblasti marketingu. Díky tomuto faktu se má práce zabývá marketingovou strategií této firmy a jejím zhodnocením. Nejprve je ovšem základem vysvětlit si, co znamená pojem marketing, jelikož toto označení nemá jednotnou a ustálenou definici, nýbrž každý autor ji specifikuje jinak. Jedna z definic říká, že: „Marketing

definujeme jako společenský a manažerský

proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci a skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny produktů a hodnot13 Jelikož je P&G mezinárodní firmou působící na 180 trzích světa, bude pro nás důležitý pojem mezinárodní marketing. Učebnice Mezinárodního marketingu stanoví jeho definici takto: „Mezinárodní marketing je podnikatelská filozofie zaměřená na uspokojování potřeb a přání zákazníků na mezinárodních trzích. Cílem mezinárodní marketingové strategie je vytvářet maximální hodnotu pro firemní partnery díky optimalizaci firemních zdrojů a vyhledávání podnikatelských příležitostí na mezinárodních trzích.“

14

Firemními partnery

15

jsou míněny obchodní řetězce, které slouží jako

zprostředkovatel mezi výrobcem (P&G) a konečným spotřebitelem, akcionáři16, zaměstnanci a vůbec všichni, kteří se nějakým způsobem podílejí na firemních aktivitách spojených s podnikatelskou činností P&G. Z mixu těchto dvou definic budu vycházet. Cílem firmy je vytvořit takovou nabídku, která odpovídá potřebám konečných spotřebitelů a která bude vytvářet maximální hodnotu pro všechny zúčastněné strany. V první podkapitole se zaměřím na analýzu zákazníků a konkurence a na jejich roli. Firma P&G má, stejně jako většina velkých celosvětových hráčů, speciální marketingové oddělení, kde pracují odborníci se zaměřením na výzkum nových trhů, konkurenceschopnost výrobků, positioning značky 17 na daném trhu nebo na marketingovou kampaň aj. Toto oddělení je nezbytné, pokud chce firma rychle reagovat na tak dynamické prostředí, jako je obor rychloobrátkového zboží, ve kterém hraje marketing stěžejní roli.

13

KOTLER, Philip,WONG, Veronika, SAUNDERS, John, ARMSTRONG, Gary. Moderní marketing. Praha : Grada Publishing, 2007, str. 39. 14

MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing, Praha: Grada Publishing, 2009, str. 13. Angl. stakeholders. 16 Angl. shareholders. 17 Vymezení produktu vůči konkurenci a vytvoření marketingového mixu pro daný výrobek. 15

9

Firma P&G distribuje jen v České republice více než 1 000 výrobků, které prostřednictvím key account managerů 18 nabízí obchodním řetězcům k dalšímu prodeji. Každá značka má jinou cílovou skupinu zákazníků a proto není možné, aby existovala jen jedna univerzální nabídka pro jednu kategorii (např. šampony). Potřeby a užitek ze spotřeby daného výrobku se u jednotlivých zákazníků liší. Proto společnosti musí přizpůsobovat nejen kvalitu, ale i cenu přáním zákazníka. Podle nich mají jednotlivé značky různé marketingové strategie. Vytvořit totiž povědomí o značce u správné skupiny zákazníků je to nejdůležitější. Tímto tématem se budu dále zabývat v podkapitole 1.2. Zde nastíním výrobkovou, cenovou, distribuční a komunikační politiku obecně a dále ji blíže specifikuji pro vybrané značky (Pampers, Gillette, Pantene, H&S, Wella Pro Series). Podrobněji se budu věnovat části komunikační strategie, jelikož ta je pro moji práci stěžejní a budu z ní dále vycházet. „Marketing je vždy napřed před všemi teoriemi marketingu a nic nestárne rychleji než učebnice marketingu.“19 Také proto se budu snažit definovat jednotlivé přístupy k analýze zákazníka a konkurence nejen dle učebnicových příkladů marketingu, ale hlavně z interních materiálů P&G a ze své vlastní zkušenosti. Věřím, že tento postup přinese nový náhled na danou problematiku a tím obohatí čtenáře.

1.1 Analýza zákazníka Jak už bylo zmíněno několikrát v této práci, pro společnost P&G je nejdůležitější zákazník. „Zákazník je pán, bez ohledu na polohu, časové pásmo, jazyk, názor a jiné. Zákazník nám říká, čím máme být a my ho posloucháme.“20 Pod pojmem zákazník je v mé práci myšlen konečný spotřebitel, jak je uvedeno výše. Zákazník je osoba, která přijde do obchodu (z pohledu P&G obchodní řetězec), zde si koupí výrobek produkovaný firmou P&G (např. pleny Pampers) a využije ho, tj. produkt již není dále předmětem obchodování. „Spokojenost zákazníka závisí na jeho pocitech potěšení nebo zklamání, vyplývajících z porovnání spotřebitelské výkonnosti (spotřebitelského užitku) s výkonností očekávanou.“ 21 Analýzou zákazníka mám na mysli užší pojem analýzy trhu. Když opomenu vstup na nový trh, kde se musí zkoumat politické a geografické vlivy, jde mi především o segmentaci

18

Člověk, jehož pracovní náplní je starat se o obchodního partnera a navazovat s ním dlouhodobé vztahy, které přispívají k lepšímu budování společného obchodu. 19 BĚLOHLÁVEK, František, KOŠŤAN, Pavol, ŠULEŘ, Oldřich. Management. Brno: Computer Press, a.s., 2006. str. 233. 20 Interní zdroj P&G. 21 KOTLER, Philip. Marketing management. Praha : Grada Publishing, 1998. str. 49.

10

trhu, což je rozdělení konečných spotřebitelů do jednotlivých skupin dle věku, pohlaví, příjmu, intenzity nákupu, věrnosti značce, frekvence nákupu nebo cenové citlivosti aj. V 21. století jsou nejen pro P&G, ale i pro ostatní firmy, nejdůležitější ti zákazníci, kteří se stále vracejí k nákupu té samé značky. Ti jsou označováni za věrné zákazníky. „Pouze zákaznicky orientované organizace jsou adepty při budování skupin věrných zákazníků, a nikoli v budování produktů.“22 V následujících podkapitolách se budu věnovat kvalitativní a kvantitativní analýze chování zákazníka a segmetaci trhu z pohledu zákazníků jako nástrojům využitelným při tvorbě marketingové strategie k poznání zákaznických potřeb.

1.1.1 Kvalitativní analýza zákazníka Spokojenost zákazníka lze zkoumat pomocí kvalitativní analýzy. Ta ukazuje rozhodovací proces, kterým zákazník prochází při výběru výrobku a značky. 23 Tabulka 1: Kvalitativní analýza zákazníka– fáze nákupního procesu Fáze nákupního procesu

Zdroje

Poznávání problému

Vnitřní podněty Vnější podněty Neosobní zdroje Osobní zdroje Kvalita/Cena/Služby Místo/Čas Poznávací nesoulad24 Ekologický podnět

Hledání informací Hodnocení alternativ Nákupní rozhodnutí Vyhodnocení po koupi Odmítnutí výrobku

Zdroj: CENTNEROVÁ, Michala. Současná marketingová strategie P&G, 2011. str. 4

Kvalitativní analýzu přiblížím na příkladu reálné situace. K fázi poznávání problému dochází, když si člověk uvědomí touhu nebo potřebu po šamponu. Vnitřním podnětem může být například uvědomění zákazníka: Došel mi šampon, musím jít koupit nový. Vnějším podnětem je např. televizní reklama, doporučení kamarádky, díky kterému si řekne: Chci si jít koupit nový šampon, abych vyzkoušela něco nového i přesto, že doma ještě mám zbytek starého. To už ovšem splývá s druhou fází hledání informací. Pokud jí jej někdo doporučí, nebo vidí reklamu na konkrétní značku, získává tím přístup k informacím. Třetí fáze –

22

KOTLER, Philip. Marketing management. Praha : Grada Publishing, 1998. str. 46. BĚLOHLÁVEK, František, KOŠŤAN, Pavol, ŠULEŘ, Oldřich. Management. Brno: Computer Press, a.s., 2006. str. 249. 24 Vyhodnocení po koupi je velmi důležitou fází nákupního procesu, Jedná se vyhodnocení výrobku po jeho koupi, nejčastěji při jeho používání. Tato fáze je důležitá z toho důvodu, že zákazník vyhodnocuje, zda daný výrobek odpovídá jeho očekávání a je to kritický moment, který také určuje, zda si zákazník tento výrobek koupí iv budoucnu. 23

11

hodnocení alternativ - nastává, když zákazník začne zkoumat, jakou značku šamponu si koupí a kam si ho půjde koupit, tj. do jakého obchodního řetězce. Nevybírá si však ze všech značek, ale z těch, o kterých se domnívá, že nejlépe uspokojí jeho potřebu. Fáze nákupního rozhodnutí zohledňuje čas a místo: Kam si půjde výrobek vybrat? Potřebuje ho hned, nebo si počká na slevu? Když už si zákazník daný výrobek koupí, nastává nejdůležitější fáze, tzv. vyhodnocení po koupi, jelikož jejím výsledkem je rozhodnutí o budoucí koupi, a to porovnávání skutečného užitku (výkonu výrobku) s předpoklady (informace z reklamy a např. cena). Výsledkem je spokojený nebo nespokojený zákazník. Tento výsledek je ryze psychickým fenoménem.

25

Obrázek 2 ukazuje rozdíl v očekávání u spokojeného a

nespokojeného zákazníka, pokud skutečný výkon (např. účinnost šamponu) je u obou stejný. Obrázek 2: Očekávaný a skutečný výkon u spokojeného a nespokojeného zákazníka

Zdroj: CENTNEROVÁ, Michala. Současná marketingová strategie P&G, 2011. str. 4

Cílem firmy je mít co nejvíce spokojených zákazníků, protože u nespokojeného lze předpokládat, že příště vyzkouší jinou značku. Z dlouhodobě spokojených zákazníků se stávají většinou věrní zákazníci, 26 kterých udržení je pro firmu levnější (přináší větší zisk) než získávání nových zákazníků. Poslední fází nákupního procesu je tzv. odmítnutí výrobku. U spotřebních výrobků krátkodobé spotřeby, kam spadají šampony se jedná o vyhození obalu do odpadu, recyklaci obalu nebo např. nechání šamponu stát bez užitku.

27

Tato fáze se stává čím dál tím

významnější od doby, kdy se více začal klást důraz na ochranu životního prostředí. Kvalitativní analýzou může výrobce zjistit, které vlastnosti výrobku jsou pro konečného spotřebitele nejdůležitější, jak nejlépe tyto vlastnosti konečnému spotřebiteli

25

MERCER, David. Marketing strategy: The challenge of the external environment, London: SAGE publications, 1998, str. 308. 26 Angl. loyal customer. 27 BĚLOHLÁVEK, František, KOŠŤAN, Pavol, ŠULEŘ, Oldřich. Management. Brno: Computer Press, a.s., 2006. str. 251.

12

komunikovat a jak ho přesvědčit o kvalitě svého výrobku tak, aby se stal věrným zákazníkem. Zohledněním výsledků kvalitativní analýzy v návrhu marketingové strategie tak výrobce zvyšuje její efektivnost a získáváním věrných zákazníků šetří zdroje, které by jinak musel vynaložit na neustálé získávání nových zákazníků.

1.1.2 Kvantitativní analýza zákazníka Kvantitativní analýzou zákazníka se rozumí číselné popsání chování zákazníka. Pro analýzu zákazníka nakupujícího šampony jsou důležité: 

roční výdaje za daný produkt,



výdaje připadající na jeden nákup,



frekvence nákupu,



věrnost značce (věrný zákazník),



další značky, které nakupuje, pokud není věrný zákazník,



preferovaný obchodní řetězec,



vliv reklamy atd., Kvantitativní analýza slouží např. na vyhodnocení efektivnosti marketingové strategie

jak vůči konečnému spotřebiteli, tak vůči obchodním řetězcům. Pro key account managery je velice důležitá, protože co se nedá měřit, nedá se řídit.

1.1.3 Segmentace zákazníků Segmentace zákazníků je kritickým bodem návrhu marketingové strategie. Segmentace je velmi důležitá pro firmu kvůli analýze preferenční strategie v konkurenčním prostředí. Cílem je najít cestu, jak svojí odlišnost od konkurence přetransformovat do nižších nákladů oproti konkurenci. 28 V dnešním světě už každá firma ví, že nejdůležitější je porozumět zákazníkovi. Odpověď na otázku, jak být ale o krok napřed před konkurencí, je jít více do hloubky v porozumění jak zákazníkovi, tak obchodnímu partnerovi. Výrobní firma jako je P&G se musí snažit činit kroky, které uspokojí jak zákazníka, tak obchodního partnera a na tuto potřebu musí ideálně reagovat ještě dříve než si ji sám zákazník uvědomí. 29 Nejlepšího

28

TILLES, Seymour. Segmentation and strategy. 1974. Dostupné z WWW: . 29 EDELMAN, David, SILVERSTEIN, Michael.Total brand management. The Boston Consulting group on strategy. New Jersey, John Willey & Sons, 2006. Str. 156.

13

porozumění zákazníka o značce lze dosáhnout pomocí blízkého vztahu mezi P&G, obchodním partnerem a zákazníkem. Segmentaci trhu z pohledu zákazníka vysvětlím na příkladu kategorie šamponů. Firma P&G vlastní více značek šamponů, z kterých tři se v roce 2013 prodávaly na českém trhu. Značky Head & Shoulders, Pantene a Wella Pro Series se řadí do stejné hlavní skupiny (tzv. vlasová kosmetika - šampony). Jejich účel je totiž stejný – umytí vlasů. Liší se ale kvalitou, cenou a jinými benefity, které zákazníkům přinášejí. Tím pádem představují poptávku pro rozdílné skupiny zákazníků. H&S je zaměřený spíše na spotřebitele – pány. Je to jediná značka na českém trhu, která je zaměřená a vnímána jako značka šamponu proti lupům. Pantene je značka prémiového dámského šamponu a Wella Pro Series je zaměřena na profesionální pěči. Tabulka 2: Rozdělení skupiny šamponů firmy P&G Značka

Skupina

Kvalita

Cena

Velikost

Pantene H&S Wella Pro Series

Klasické šampony Proti lupům Profesionální

nejvyšší nejvyšší střední

nejvyšší nejvyšší střední

250/400 ml 200/400/600 ml 500 ml

Zdroj: Vlastní zpracování

Z tabulky 2 vyplývá, že protože jsou tyto značky šamponů určené pro různé skupiny zákazníků (muži s problémy s lupy, ženy vyžadující tu nejlepší péči), je zde rozdíl i v cenové politice, kvalitě a např. i variantách velikostí balení, které si může zákazník na českém trhu koupit. Každá značka má svou vlastní marketingovou komunikaci, např. reklamy v televizi či jiné marketingové akce, pomocí které je zákazník schopen rozlišit rozdíl v benefitech, které jednotlivý šampon přináší. Zákazník je pak schopný porozumět rozdílu v cenách jednotlivých značek a vyhodnotit je vzhledem ke svým očekávaným potřebám. Další cestou, jak ovlivnit povědomí o dané značce u zákazníka, je nepřímá komunikace. Tu P&G provádí pomocí obchodních partnerů, kterými jsou obchodní řetězce (viz. obrázek 1).

1.1.4 Závěr k analýze zákazníka Analýza zákazníka je jedním ze stěžejních bodů návrhu marketingové strategie, jelikož zkoumá poptávku po jednotlivých výrobcích. Snažit se vymýšlet nebo měnit strategii bez poznání zákazníka a jeho potřeb by mohlo mít pro společnost neblahé následky. Společnost P&G nemá přímý přístup ke konečnému spotřebiteli, nevlastní maloobchodní distribuční síť, ani neprovozuje přímý internetový či katalogový prodej. Proto při poznání a porozumění svého zákazníka úzce spolupracuje se svými obchodními partnery. 14

Názory na vnímání zákazníků a obchodních partnerů se v průběhu času liší. Současná vize P&G je zaměřena na zákazníka spolu s obchodními partnery. Ti totiž mohou také ovlivnit strategii celé značky. Cílem P&G je dosáhnout partnerského marketingu. Partnerským marketingem je myšleno: „Firma trvale spolupracuje se svými zákazníky (rozuměj obchodními partnery – poznámka autora) na hledání možností, jak zvýšit úspory nebo výkonnost.“30 Každý obchodní řetězec (např. Albert, Makro, DM, Tesco, Globus, Interspar aj.) má svou obchodní strategii, pomocí které láká různé skupiny zákazníků do svého obchodu. Jak už zmiňuji výše ve své práci, pro P&G pracuje speciální tým manažerů, kteří jsou zodpovědní za spolupráci s jednotlivými obchodními partnery. Ti mají na starost komunikaci s obchodními řetězci, dohadování podmínek prodeje a snaží se o propojení jejich marketingové strategie a marketingové strategie jednotlivých značek P&G.

1.2 Marketingový mix Marketingovým mixem se rozumí: „Soubor marketingových nástrojů, které firma používá k úpravě nabídky podle cílových trhů. Marketingový mix zahrnuje vše, co firma může udělat, aby ovlivnila poptávku po svém produktu.“ 31 Pro bližší charakteristiku se začalo používat rozdělení nástrojů do čtyř skupin z pohledu prodávajícího, který pomocí nich ovlivňuje kupujícího. Toto dělení je známé pod pojmem 4P 32 , které značí produktovou politiku, komunikační politiku, cenovou a distribuční politiku. Na stejné téma se dá však nahlížet i z opačného pohledu, a to z pohledu zákazníka. V tomto případě je dělení známo pod názvem 4C 33 (potřeby a přání zákazníka, náklady pro zákazníka, dostupnost a komunikace). Nyní se budu podrobněji věnovat všem částem marketingového mixu z pohledu firmy P&G (prodávající) se zacílením na český trh. V tabulce 4 uvádím příklad marketingového mixu pro značku plenek Pampers Premium v České republice.34

30

KOTLER, Philip. Marketing management. Praha : Grada Publishing, 1998. str. 57. KOTLER, Philip,WONG, Veronika, SAUNDERS, John, ARMSTRONG, Gary. Moderní marketing. Praha : Grada Publishing, 2007, str. 70. 32 Z angl. product, price, place, promotion. 33 Z angl. customer leeds and wals, cost to the customer, convenience, communication. 34 Pod značkou Pampers se v České republice prodávají 3 základní varianty. Pampers BSOD – klasické pleny s modro-zeleným obalem, Pampers premium – prémiové pleny s bílým obalem, Pampers Sleep&Play – nejlevnější plenky ze všech variant Pampers, spadající do stejné podkategorie s privátními značkami (cenou a kvalitou). 31

15

Tabulka 3: Marketingový mix obecně

Produktová politika

Komunikační politika

Cenová politika

Distribuční politika

Sortiment

Reklama

Ceníky

Distribuční kanály

Kvalita, záruka

Podpora prodeje

Slevy

Dostupnost

Design, služby

Osobní prodej

Náhrady

Sortiment, umístění

Vlastnosti, obal

Publicita

Platební lhůty

Zásoby

Úvěrové podmínky

Doprava

Značka

Zdroj: KOTLER, Philip,WONG, Veronika, SAUNDERS, John, ARMSTRONG, Gary. Moderní marketing. Praha : Grada Publishing, 2007, str. 70 Tabulka 4: Marketingový mix značky Pampers Premium na českém trhu

Produktová politika

Komunikační politika

Cenová politika

Distribuční politika

2 druhy balení každá o 5 velikostech dle váhy dítěte Vědecké výzkumy zaručující kvalitu, inovace Bílo stříbrný obal, který má asociovat prémiovost a dobrou kvalitu Vysoce savá papírová plena balená v plastovém obalu Prémiová značka

Televizní reklama, webové stránky

Doporučené prodejní ceny odpovídající konkurenci Platební lhůty dle interních pravidel P&G

Klasické distribuční kanály nebo moderní trh Dostupnost velmi dobrá

Navigace v obchodech, druhotné vystavení Vzorky v porodnicích

Rychloobrátkový sortiment

Sponzoring, články v novinách a odborných časopisech Věrnostní programy a jiné soutěže

Nutnost rychle dostupného zásobování Doprava přímo z továrem nebo skladů

Zdroj: Vlastní zpracování

Firma P&G vyrábí rychloobrátkové zboží, pro které jsou specifické některé rysy. Kupní chování spotřebitelů je dáno spíše častými, impulzivními nákupy, při kterém nejsou spotřebitelé ochotni vynaložit velké úsilí. Zároveň upřednostňují nízké ceny a předpokládají, že toto zboží bude snadno dostupné v každé obchodní síti. Jako komunikačního kanálu je využíváno masové reklamy a silné podpory prodeje ze strany výrobce (slevové akce, speciální stojany a jiné zviditelnění pro usnadnění nákupu zákazníkovi) 35. Díky těmto rysům jsou některé faktory ovlivňující jednotlivé složky marketingového mixu pro P&G dané (např. nutnost zajištění rychlé dopravy zboží ke konečnému spotřebiteli nebo zajištění jednoduché dostupnosti zboží v každém obchodním řetězci). Velmi důležitý nejen pro firmu P&G, ale pro všechny firmy vyrábějící rychloobrátkové zboží, je konečný masový odbyt vyrobeného zboží, který je hodně ovlivněn rozhodováním spotřebitele. Na toho působí několik faktorů – cena, kvalita, image 36 značky aj. Ale zároveň je spojen také s dostatečným množstvím

35 36

MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing, Praha: Grada Publishing, 2009, str. 126. Angl. podoba, představa, zobrazení, dojem, znázornění, reputace, podobnost.

16

výrobků přímo na regále, jelikož častým výpadkem zboží na regálech může docházet k poškození jména značky a přejití konečného spotřebitele ke konkurenčním značkám. Jednotlivé složky marketingového mixu a jejich vliv na nákupní rozhodnutí spotřebitele, tedy cíl, proč se společnosti marketingem zabívají, rozeberu v dalších podkapitolách. „Nákupním rozhodnutím je fáze nákupního rozhodování, ve které spotřebitel skutečně zakoupí produkt.“37 Při nákupním rozhodnutí zvažuje spotřebitel relativní hodnotu různých alternativ na základě racionálních faktorů – očekávaný příjem jedince, očekávaný užitek produktu, cena produktu – a také na základě neočekávaných situačních faktorů – momentální nálada nebo urgence jiného nákupu. Preference dané racionálními faktory tedy nepředurčují finální nákupní rozhodnutí stoprocentně.

1.2.1 Výrobková politika Důkladné naplánování výrobkové politiky a prozkoumání všech potřebných aspektů spojených s výrobkem má stěžejní roli na úspěšnost konečného výrobku u cílové skupiny spotřebitelů. Velmi důležitá je např. základní charakteristika výrobku a jeho užitné vlastnosti, které blíže vysvětlím na konkrétním případu šamponů značky Pantene (světová značka šamponů firmy P&G). Opomenout nesmím ani služby související s výrobkem nebo jeho symbolické hodnoty. Chemické složení šamponu Pantene bylo vyvinuto odborníky na péči o vlasy a Pantene je vnímán širokou veřejností jako šampon s vysokou kvalitou. Tento šampon můžeme najít na českém trhu ve velikostech 250 ml nebo 400 ml a v různých variantách (nature fusion, aqua light atd.), které jsou určené na různé typy vlasů a mají uživatelům přinášet jiné benefity. To ale pro konečného spotřebitele není jediným důvodem, který by ho mohl přesvědčit o koupi právě této značky šamponu. Jednoduše se dá říci, že pro laika se svojí základní charakteristikou šampony Pantene neliší od jiných konkurenčních šamponů. Všechny pění a vlasy umyjí. Důležitá je ale image značky. Pantene je dnes světoznámou značkou, která však svoje začátky neměla tak lehké, jelikož adaptace značky, která měla být jednotná pro celý svět a byla testována na Taiwanu, se po první aplikaci v USA stala neúspěšnou a muselo dojít k repositioningu celé značky. Repositioningem značky je míněna „změna asociací, spojených s novou značkou, která neuspěla při vstupu na trh.“38 O tom však více v podkapitole 3.3. 37

KOTLER, Philip,WONG, Veronika, SAUNDERS, John, ARMSTRONG, Gary. Moderní marketing. Praha : Grada Publishing, 2007, str. 343. 38 KUMAR, S. Ramesh, Marketing and branding, New Delhi : Dorling Kindersley. 2009, str. 65.

17

Obecně se dá k výrobkové politice říci, že je to velmi komplexní proces, který zahrnuje plánování výrobku od jeho chemických vlastností (dlouhodobý a trvalý výzkum na zdokonalování Pantene mnoha odborníky), přes budování image značky a samotnou výrobu (výroba šamponů Pantene není zajišťována v každé zemi zvlášť, nýbrž se na každém kontinentě nachází 1-2 továrny na její výrobu). Firma P&G těží ze své velikosti a mnohaleté zkušenosti, díky kterým získává konkurenční výhodu (možnost výroby kompotentů pro své výrobky ve specializovaných velkých továrnách, které se zaměřují např. jen na výrobu tohoto jednoho komponentu). V dnešní době není výrobková politika rychloobrátkového zboží přímou konkurenční výhodou pro firmu, jejíž výrobky nejsou unikátní. Pokud společnost přijde na trh rychloobrátkového zboží s novým, unikátním výrobkem, je rychle napodobena konkurencí (např. gelové tablety na praní prádla, které byly v České republice poprvé uvedeny na trh v roce 2010 značkou Ariel, a již po pár měsících byly následovány tabletami konkurenční značky Persil) a tím firma ztrácí počáteční konkurenční výhodu. Avšak značnou konkurenční výhodu představují inovace, protože výzkum je nákladný a tedy si je nemůže dovolit každý výrobce. Společnost tak může získat výhodu prvního 39. Určité aspekty výhody přetrvávají i po napodobení konkurencí, hlavně v oblasti image značky.

1.2.2 Cenová politika Stanovení správné finální prodejní ceny je pro firmu velmi důležité, musí zde zohlednit několik faktorů. Mezi ně můžou patřit náklady, marže, zohledňuje se samozřejmě i cena konkurenčních substitutů a kupní síla spotřebitelů. Jednou ze základních úloh velkých nadnárodních firem je určení správné cenové strategie. V tomto ohledu existují dvě základní strategie, cenová standardizace a diferenciace. Cenová standardizace, neboli využívání globálních cen, je případ, který používá většina transnacionálních korporací pro řízení podnikání na mnoha trzích světa. Stejně tomu je u firmy P&G. Nyní blíže specifikuji pojem cenová standardizace na příkladu P&G a porovnáme ji s cenovou diferenciací. Mateřská společnost P&G sídlící ve měste Cincinatti v USA stanovuje ceny, za které jednotlivé dceřinné společnosti, např. Procter&Gamble Česká republika s.r.o., prodávají výrobky obchodním řetězcům (nákupní ceny pro obchodní řetězce). Tyto ceny jsou stanoveny pro všechny země, ve kterých se daný výrobek obchoduje.

39

Angl. first mover advantage.

18

Nákupní ceny jsou relativně shodné ve všech zemích. Tím se liší tato strategie od cenové diferenciace. Při cenové diferenciaci si totiž dcery určují nákupní ceny pro obchodní řetězce a celou cenovou strategii samy, zatímco u cenové standardizace řídí cenovou politiku mateřská společnost. Jak jsem zmiňovala výše, ceny při cenové standardizaci jsou v jednotlivých zemích shodné jen relativně. Díky různorodosti zemí, ve kterých P&G obchoduje své produkty, a volatilitě měnových kurzů, které jsou k přepočtu cen v těchto zemích používány, dochází k častým drobným rozdílům v nákupních cenách. Může se proto lehce stát, že velké obchodní řetězce, které jsou také řízeny mateřskou společností (např. z Polska), mohou nakoupit značný objem zboží (např. plen v Polsku) a dovézt je na český trh, kde ho pak po několika úpravách mohou prodávat. Jedná se např. o české popisky, které musí dle zákona na výrobku být. Náklady spojené s touto strategií, tj. dopravné a náklady na úpravu zboží, si musí obchodní řetězec dobře spočítat. Na tomto příkladě jsem ukázala, že i přesto, že firma P&G má jednotnou cenovou strategii, může docházet k dovozu jejího zboží z jiných zemí, např. z Polska do České republiky. Až do této chvíle jsem řešila nákupní cenu, což je cena, za kterou obchodní řetězec nakupuje od výrobce zboží. Důležitá je ovšem také prodejní cena pro spotřebitele, tj. cena, za kterou spotřebitel v obchodě reálně nakupuje zboží. Rozdíl mezi nákupní cenou a prodejní cenou je tvořen marží obchodního řetězce. Tato cena by měla být stanovena také na základě cen konkurenčních výrobků. Většina výrobců jako P&G si drží určitou cenovou strategii vůči své konkurenci – stejná cena na regálech i promoční cena nebo např. cena o 10 % nižší než cena hlavního konkurenta. Rozhodnutí o výši finální prodejní ceny pro spotřebitele je však plně v rukou obchodního řetězce a žádný výrobce mu nemůže tuto cenu nařizovat, může mu ji maximálně doporučit (doporučená prodejní cena). U rychloobrátkového zboží je cena jedním z nejdůležitějších faktorů přispívající k nákupnímu rozhodnutí spotřebitele. Je proto velmi důležité, aby zde byla cena konkurenceschopná v porovnání se substituty, a hrají zde velkou roli promoční akce (nejčastějším způsobem je cenová sleva v akčním letáku obchodního řetězce).

1.2.3 Distribuční politika Cílem distribuční politiky je zajistit plynulý pohyb zboží z továrny, která může být i v zahraničí, k tuzemskému koncovému spotřebiteli. Tento pohyb zboží je zařizován pomocí distribuční sítě jak výrobce, tak obchodního řetězce. S distribuční politikou jsou spojeny dva procesy. Prvním je zajištění pohybu zboží od výrobce k obchodnímu řetězci a druhým je 19

velmi důležitý proces, a to zajištění dostupnosti zboží přímo v obchodě nebo přes jiné distribuční kanály, kde ho hledá spotřebitel. S procesem internacionalizace ve výrobě a umisťováním továren do různých zemí vznikl tlak i na internacionalizaci distribuce. Přeprava zboží se stále zrychluje a jsou na ni kladeny čím dál tím větší nároky. Jako příklad může posloužit továrna P&G v Rakovníku v České republice, kde se vyrábějí např. deodoranty, prací prostředky a aviváže nejen pro český trh a východní Evropu, ale i pro země západní Evropy. Odsud odjíždí denně stovka kamionů. Ty pak rozváží zboží do mnoha zemí, ať už do skladů P&G, kde je zboží dočasně uskladněno, nebo přímo k obchodnímu partnerovi na jeho sklad. Pod pojmem distribuční politika se neskrývají jen způsoby a rychlost dopravy, ale zároveň i skladování zboží. Druh přepravy zboží, hrazení výloh za přepravu a přechod rizik záleží na obchodních smlouvách, které se týkají oblasti logistiky a které jsou uzavřené mezi výrobcem a obchodním řetězcem. Jednou z důležitých částí smlouvy je, zda obchodní řetězec využívá svého centrálního skladu, kam si zboží nechá zavést, a sám si zde nějakou zásobu zboží drží a zbytek rozposílá na jednotlivé obchody, nebo zda se jedná o tzv. cross dock, tj. závoz zboží do dočasného úložiště skladu. Závoz zajišťuje výrobce, zde však jeho povinnosti končí. Poté je zboží na náklady obchodního řetězce roztříděno a pomocí menších dopravních prostředků ihned expedováno na obchody. Tento způsob je praktikován např. u kosmetických položek (Gillette, Pantene aj.), které jsou svým rozměrem balení velmi malé a cenné, proto se centrální sklady často bojí jejich krádeží a nechtějí prostřednictvím jejich držby na centrálním skladě zvyšovat hodnotu svojich zásob. I přesto, že se velké transnacionální firmy snaží dopravu internacionalizovat, je to stále jedna z oblastí, která je velmi závislá na geografických, kulturních a mnohých jiných podmínkách, které se nedají snadno, často vůbec, odstranit. U mezinárodních logistických týmů může proto občas docházet až k úsměvným situacím, kdy např. jedním z ukazatelů úspěšnosti logistiky je včasnost doručení zboží meřen průměrnou odchylkou od domluveného termínu. V Evropě se tento ukazatel měří s přesností na minuty, ale ukazatel mají lepší týmy z Afriky, jelikož zde je tento ukazatel měřen ve dnech z důvodu ztížených geografických podmínek - zboží se vozí přes pouště a často se musí využívat i velbloudů. I přes odlišné a občas obtížné geografické podmínky došlo díky internacionalizaci k urychlení přepravy a usnadnění evidence přepravovaného zboží – např. používání EDI systému, což je elektronický systém sdílení logistických dat mezi výrobcem, přepravcem a obchodním řetězcem, díky kterému dochází např. k rychlejší přebírce zboží – čtečky 20

načítající EAN kódy ze zboží, které rychle zpracuje EDI systém a urychlí se tím např. doba reklamací aj. Díky těmto inovacím dochází k velkým úsporám v rámci logistických nákladů jak na straně výrobce, tak na straně obchodních řetězců. Velmi zajímavá je ale i druhá fáze distribuční politiky - zajišťování hladkého přístupu ke zboží pro konečného spotřebitele. Pokud by zboží dopravené od výrobce obchodnímu řetězci zákazník nenašel přímo na regále v obchodě, celá dosavadní distribuce by neměla smysl, jelikož by spotřebitel zvolil jiný konkurenční výrobek a to jen z důvodu, že své oblíbené zboží nenašel na regále (ať už z důvodu výpadku zboží nebo nezalistování40 zboží v daném obchodě) nebo by mohl počkat s jeho nákupem do jiného obchodního řetězce, a nebo si dokonce jeho nákup rozmyslet úplně. Cílem obchodního řetězce, ale i výrobce, by mělo být zajišťování pravidelného doplňování regálů tak, aby nedocházelo k výpadkům zboží na regále. To je v kompetenci obchodního řetězce, avšak jeho důležitost i pro výrobce ukáži na příkladě. Společnost P&G se v obchodním řetězci A podílí na pravidelném doplňování zboží na regály, jelikož klasický model doplňování zboží dvakrát týdně zajišťovaný obchodním řetězcem A se mu zdá nedostatečný a dochází k častým výpadkům zboží. Proto firma P&G investuje do lidí, kteří budou doplňovat její zboží v prodejnách tohoto řetězce třikrát týdně. Zároveň zde existují i speciální marketingové agentury, které zajišťují pravidelné reporty ohledně dostupnosti zboží v tomto obchodním řetězci nebo informují o případných výpadcích zboží na regále. Důležitost dostupnosti zboží v obchodě pro nakupujícího je dokázána mnohými studiemi, které zkoumají rozhodnutí spotřebitele po nenalezení určitého zboží v obchodě. Dle studie, která analyzuje čtyri jiné výzkumy chování spotřebitelů u nedostupnosti zboží, od autorů Zinna a Liu – Odezva spotřebitele na výpadky zboží – vyplývá, že šance, že spotřebitel po nenalezení svého výrobku v obchodě kvůli výpadku zboží (najde jen prázdný regál s cedulkou) úplně upustí od nákupu tohoto výrobku nebo si raději koupí substitut, jsou nejvíce pravděpodobné. Jeden ze čtyř výzkumů ukazuje např. tyto výsledky - 47,8 % spotřebitelů po zaznamenání výpadku zboží na regále odebere ke koupi substitutu, 24 % si koupí výrobek později a 28,2 % od koupě tohoto zboží úplně upustí. 41 Aby všechny ostatní kroky měly pro výrobce smysl (marketingová podpora, nastavení cenové strategie, i samotná

40

Zalistování výrobku v obchodním řetězci A znamená, že se zde tento výrobek prodává a zákazník ho může najít na regále. 41 ZINN, Walter, LIU, Peter C. Journal of business logistics - Consumer response to retail stockouts. Číslo 1. 2001.

21

výroba zboží a forma obalu), musí jej spotřebitel najít v místech, kde ho hledá – v každém obchodě. Stěžejním bodem je také šířka distribuce, aby spotřebitel našel své oblíbené zboží nejen v jednom druhu hypermarketu, ale ve všech obchodních řetězcích typu jak hypermarketů, tak supermarketů, tak diskontérů i drogerií a aby zde zboží na regále bylo vždy dostupné.

1.2.4 Komunikační politika Všechny výše zmiňované části marketingového mixu (výrobková, cenová a distribuční politika) jsou velmi důležité pro úspěšný prodej výrobku spotřebiteli. Při centralizaci řízení těchto politik je možné využít úspor z rozsahu. Zároveň také poskytují výrobci vyšší vyjednávací sílu. U mnoha společností, také u P&G, jsou tyto politiky proto řízené centrálně, jenom několik málo jejich aspektů je ponecháno v kompetenci key account managerů. U distribuční politiky je to například výběr položek, které jsou tzv. zalistované do stálého sortimentu určitého obchodního řetězce. Dalším aspektem, který je ponechán v pravomoci key account managera, je rozšíření prostoru na regále pro určitý výrobek. Tato činnost záleží na spolupráci key account managera a obchodního řetězce, jedná se o zásadní krok v rámci spolupráce, který přispívá k snížení výpadků zboží na regále. U komunikační politiky platí také, že některé její aspekty jsou ve velkých nadnárodních firmách centralizované, z pohledu operativního řízení značek tedy neměnné. Komunikační politika se dá rozdělit na čtyři druhy činností, které mají za cíl komunikovat přednosti daného výrobku, aby přesvědčily spotřebitele k jeho koupi. Tyto čtyři podskupiny blíže charakterizuje tabulka 5.

22

Tabulka 5: Komunikační mix

Reklama

Podpora prodeje

Public relations

Přímý marketing

Televizní reklama

Podpora na místě prodeje (point of sale – POS) Dárkové a upomínkové předměty Vzorky, kupony, prémie Soutěže

Vnitrofiremní komunikace

Osobní prodej

Webové stránky

Pultový prodej

Prezentace v tisku, v rozhlase, televizi Publicita, tiskové konference Sponzoring Pořádání speciálních akcí Informační služby pro veřejnost

Předvádění výrobků v domácnostech Zásilkový prodej

Tisková reklama Rozhlasová reklama Venkovní reklama Interiérová reklama Reklama v kinech a na internetu Direkt mail

Slevy Speciální stánky

Telemarketing Direkt mail Online marketing

Zdroj: MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing, Praha : Grada Publishing, 2009, str. 169

Důležitým faktorem při komunikačním mixu je zvolení komunikační strategie, která může být globální, tuzemská nebo adaptační. Tyto tři druhy komunikační startegie se liší tím, kdo má vyšší rozhodovací pravomoc, zda centrála nebo dceřinná společnost. Globální strategie znamená použití úspěšných komunikačních konceptů ze zahraničí i v tuzemsku. Dceřinná společnost zasahuje jen minimálně -

nutná úprava celosvětového konceptu –

překlad aj. Opakem globální komunikační strategie je ta tuzemská. Při ní má dceřinná společnost plnou zodpovědnost a vymýšlí i samotný koncept kampaně a její provedení. Kampaň je plně přizpůsobena tuzemskému trhu. Adaptační forma komunikace je mixem dvou předchozích druhů. Centrála navrhuje základní koncept, který má jednotný styl pro všechny země, ale koncept již zpracovává a upravuje dle potřeb dceřinná společnost. 42 U velkých transnacionálních firem je většinou zvolena globální komunikační strategie s prvky adaptační formy komunikace. Tato volba je pro velkou firmu velmi výhodná, jelikož má kapacitu lidí, kteří se věnují jen této problematice a jsou odborníky ve svém oboru. Díky jejich profesionální práci dochází k celosvětovým úsporám z rozsahu a zaručení té nejlepší kvality. Jejich koncept např. na televizní reklamu je použit po celém světě s drobnými úpravami. Překlad do lokálního jazyka je samozřejmostí, avšak občas musí dojít i k drobné úpravě samotné reklamy – např. přílišné odhalení ženy, vymazání nevhodného slova, nebo i větší úpravy jako např. výměna herce atd. K ilustraci upravené reklamy mi poslouží tři reklamy na značky firmy P&G. Současná televizní reklama na plenky Pampers, kde je na konci televizní reklamy komunikace nejsušší

42

MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing, Praha: Grada Publishing, 2009, str. 168.

23

plena v České republice. Tento nápis je modifikován dle legislativních požadavků jednotlivých zemí. Označení nejsušší plena v Slovinsku nebylo firmě P&G povoleno z legislativních důvodů a proto v této zemi používá jiný slogan. Reklama na Bonux, kde je tváří reklamy v celé východní a střední Evropě známý maďarský herec, ale v jiných regionech, např. v západní Evropě, je v reklamě jiná místní známá tvář. Nebo reklama na dámské holení Venus, kde hrála hlavní roli Jenifer Lopez. Tato reklama zůstala nezměněna. Firma P&G je světoznámá jako jedna z firem, které nejvíce investují do televizní reklamy. Ta spadá do části reklama a z pohledu operativního řízení patří k neměnným druhům komunikační strategie. Pro public relations stojí za zmínku např. prezentace v tisku, televizi nebo sponzoring. Všechny tyto prvky jsme mohli sledovat během průběhu letní Olympiády v roce 2012, kdy se P&G stal sponzorem vybraných maminek sportovců po celém světě. Na nich byla postavena celá myšlenka kampaně, která byla prezentována jak prostřednictvím televizní reklamy, tak i v různých článcích a rozhovorech v novinách a v České republice např. i v diskuzi v televizní relaci Snídaně s Novou43. Oblastí, která je nejvíce ovlivnitelná rozhodnutími key account managera pro danou značku, je podpora prodeje. Ta zároveň v posledních letech nabývá na významu jako součást použitého marketingového mixu. „Za posledních pět let se podíl zboží prodávaného v akcích zvedl z třiceti na více než čtyřicet procent.“44 Díky stoupající tendenci nákupu zboží v akcích se klade čím dál tím větší důraz na odlišení se od konkurence při akčním, ale i neakčním prodeji – cenou, vystavením v obchodě a používáním POS materiálů (plakáty, zarážky na regály…), či zákaznickým věrnostním programem. Účinnost jednotlivých složek podpory prodeje je dána charakterem zboží a jeho postavením na trhu. Pokud se jedná o vedoucí značku na trhu, kterou je např. značka plen Pampers nebo holení Gillette, je zajištění komunikace jednodušší. Zároveň je ale velmi důležitá sama podstata zboží. Např. spotřebitelé nakupující plenky jsou velmi senzitivní na cenu a počkají si na akci. Jelikož u velkých balení (např. Pampers Megapack – krabice o cca 132 ks jednorázových plenek, počet ks záleží na velikosti dítěte45) je cenová sleva markantní a jedná se o stovky korun a spotřeba je velmi rychlá. Tento druh zboží je i velmi důležitý pro 43

Tato diskuze se vysílala 10.8.2012. Obchodníci prodávají v akcích už více než 40 procent zboží. Idnes.cz/ekonomika [online]. 2.2.2012 [cit. 20132-18]. Dostupné z WWW: . 45 U jednotlivých velikostí plenek pampers (např. Pampers BSOD giant pack) je vždy několik druhů dle váhy dítětě – např. Pampers BSOD giant pack velikost 3 (96 ks plen v balení) od 4 do 9 kg, Pampers BSOD giant pack velikost 4 (82ks plen v balení) od 7 do 18 kg atd. 44

24

obchodní řetězce, jelikož díky akci v letáku na toto zboží přilákají i zákazníky, kteří obvykle nakupují u konkurenčního obchodního řetězce. 46 Podobně tomu je i u pracích prášků. U značky Gillette je situace jiná. I přesto, že se jedná o dražší zboží, frekvence jeho užití, opotřebení a tím pádem i nákupu není tak velká. Zároveň se ale jedná o velmi kvalitní značku, která má své věrné zákazníky, kteří jsou ochotni počkat si na akci a nepřejdou ihned ke konkurenci (např. u hlavic k holícím strojkům, u gelů na holení je situace jiná). U šamponů je situace opět trochu odlišná. Většina zákazníků není úplně loajální k jedné značce, a proto zde hraje velkou roli cena výrobku, která je právě v obchodě, kde zákazník nakupuje. Nejedná se o klasický produkt, jehož promování v letáku by přilákalo nové zákazníky do určitého obchodního řetězce. Rozdílnost efektů slevových akcí na jednotlivé výrobky v závislosti na jejich tržním podílu, druhu výrobku, ceně a četnosti spotřeby zachycuje tabulka 6. Tabulka 6: Efekty podmiňující účinnost slevových akcí (+++ značí nejvyšší hodnotu, + nejmenší hodnotu)

Pampers Druh výrobku Tržní podíl v hodnotě v ČR Cenová elasticita Četnost spotřeby

jednorázové plenky 56,9% +++ +++

Gillette holící strojek pánské holení

Head Shoulders šampon

& Pantene

73,4%

14, 7%

2,1%

++ +

+ ++

+ ++

šampon

Zdroj: Interní zdroj P&G, vlastní zpracování

Na těchto faktorech záleží i další aktivity z oblasti podpory prodeje. Věrnostní programy nebo soutěže musí být připravovány s ohledem na druh výrobku a jeho cílovou skupinu. Vzorky jsou klasicky distrubuovány buďto při uvádění nových výrobků nebo pro nalákání nových uživatelů daného zboží (např. vzorky Pampers plenek pro maminky v porodnicích, vzorky vložek pro dospívající slečny na druhém stupni základních škol nebo gymnázií aj.). Příklady podpory na místě prodeje ukazují obrázek 3, 4 a 5. Jedná se o druhotné vystavení zboží na stojanech (umístěné zboží na více místech než jen na regále). Nebo druhotné umístění zboží v jiných kategoriích pomocí speciálních háků. Poslední fotografie ukazuje tzv. obrandování regálu – zvýraznění jedné nebo několika značek na regále pomocí barevných lišt nebo visaček.

46

Obchodníci prodávají v akcích už více než 40 procent zboží. Idnes.cz/ekonomika [online]. 2.2.2012 [cit. 20132-18]. Dostupné z WWW: .

25

Obrázek 3: Druhotné vystavení - stojany

Zdroj: Vlastní fotografie Obrázek 4: Druhotné vystavení – jiné kategorie – háky

Zdroj: Vlastní fotografie

Obrázek 5: Obrandování regálu

26

Zdroj: Vlastní fotografie

Komunikační mix je z mého pohledu nejdůležitější složkou celého marketingového mixu, co se týče možnosti jejího ovlivnění pracovníky P&G v České republice. Je to účinný nástroj, který diferencuje jednotlivé výrobky od jejich konkurence a pomocí kterého se dá relativně snadno získat konkurenční výhoda. Ta se může projevit například lepším vystavením zboží na obchodě, rychlejším oslovením spotřebitele a jeho snadnějším či častějším předsvědčením o koupi právě výrobku P&G. Pokud porovnám komunikační politiku s ostatními částmi marketingového mixu, jedná se o nejflexibilnější nástroj, který relativně rychle a bez velkých finančních zásahů může být upraven a P&G tak může pružně reagovat na přání spotřebitele v případě potřeby. Výrobková, cenová a distribuční politika je tvořena dlouhodobými nástroji, které je velmi těžké a téměř nemožné změnit v krátkém časovém období. Důležitým faktorem je poznání přání spotřebitele, proto mají v dnešní době firmy celá speciální oddělení, která se na tuto problematiku zaměřují. Zvolení vhodného způsobu oslovení spotřebitele pomocí vhodné nabídky je totiž klíčové, jelikož je spotřebitel v dnešní době doslova obklopen slevovými akcemi, které tlačí cenu dolů. Tým výzkumníků vedený profesorem Rao z Univerzity managementu v Minnesotě dokázal, že většina spotřebitelů je špatná v matematice a nedokáže, nebo spíše nechce, při nákupu spočítat výhodnost akce. Tento výzkum byl dělaný jen v USA, ale já věřím, že se průměrný americký spotřebitel neliší

27

od průměrného evropského spotřebitele. To dokazuje i studije OECD PISA47. Proto by měla být komunikace akčních slev jednodušší. Podle studie týmu profesora Raa spotřebitel lépe reaguje na získání něčeho extra (dárek, polovina zdarma aj.) než na získání výrobku levněji (snížená cena), i když je spotřebitelský užitek v obou případech stejný. 48

1.2.5 Shrnutí marketingového mixu Cílem každé firmy je řídit všechny dílčí části marketingového mixu co nejefektivněji, a to tak, aby co nejlépe ovlivnily poptávku po daném zboží a přesvědčily spotřebitele o jeho koupi. Na spotřebitele je vyvíjen tlak ze všech stran. Některé tyto kroky si spotřebitel uvědomuje – např. vliv televizní reklamy je celosvětově znám – a některé se zapíší do jeho podvědomí bez toho, aby tento vliv vůbec zpozoroval. Jedná se hlavně o nástroje prodeje na prodejnách, které jsou posledním faktorem ovlivňujícím impulzivní nákup spotřebitele. V dnešní době, kdy ještě doznívá světová krize, je velký tlak na snižování nákladů ve všech činnostech spojených s výrobou a prodejem zboží. Jelikož náklady na samotnou výrobu a distribuci zboží byly v posledním desetiletí sníženy na minimum, jejich další snižování již není možné. Oblastí, kde se firmy snaží šetřit, je komunikace. To se netýká jen malých tuzemských firem, ale i velkých nadnárodních koncernů a největších celosvětových marketingových hráčů jako je P&G. „Gigant v oblasti rychloobrátkového zboží minulý měsíc řekl, že jeho cílem je ušetřit ze svého marketingového rozpočtu 10 miliard amerických dolarů do roku 2016. Pan Pitchard říká, že škrty přijdou zpoza ztenčení řad marketingových odborníků a utrácení peněz více efektivněji, přikláněním se čím dál tím více k levnějšímu digitálnímu marketingu a snižováním výdajů na vysílání reklamy.“ 49 Ideální marketingová strategie bude tedy do budoucna pečlivě vyhodnocovat použití jednotlivých nástrojů marketingového mixu s cílem zvyšování efektivity řízení jednotlivých značek. Příležitosti na zvyšování efektivity jsou hlavně v oblasti komunikační politiky. Stále se vyvíjejí nové způsoby, jak komunikovat se spotřebiteli přes nové marketingové kanály. Ty jsou většinou levnější než klasické, a proto budou do budoucna čím dál tím více využívány. Další příležitostí, jak zvýšit efektivitu, představuje využití množství dostupných informací o zákazníkovi a jeho kupním chování (např. z dat získaných prostřednictvím věrnostních

47

OECD. PISA. [online]. 2010 [cit. 2013-4-6]. Dostupné z WWW: < http://www.oecd.org/pisa/pisaproducts/pisa2009/pisa2009keyfindings.htm >. 48 The psychology of discounting – Something doesn´t add up. The Economist [online]. 30.6.2012 [cit. 2013-218]. Dostupné z WWW: < http://www.economist.com/node/21557801 >. 49 P&G´s Marketing Chief looks to go digital. The wall street journal [online]. 15.3.2012 [cit. 2013-2-18]. Dostupné z WWW: < http://online.wsj.com/article/SB10001424052702303717304577279460911630798.html>.

28

programů). Na jejich základě může hlavně obchodní řetězec, nebo i výrobce, připravit danému zákazníkovi nabídku na míru.

1.3 Analýza konkurence Odvětví rychloobrátkového zboží ve kterém působí firma P&G by se dalo charakterizovat jako oligopol s několika dominantními účastníky trhu. Může se jednat o firmy, které vyrábějí blízké substituty nebo výrobky určené k podobnému účelu. Jinou formou konkurence je tzv. kanibalizace značky50, tj. nová značka té samé firmy negativně ovlivní prodeje původní značky. Díky konkurenci je společnost nucena být neustále inovativní jak v oblasti rozvoje výrobku, image balení, tak i v marketingu s cílem odlíšit se, udržet či získat konkurenční výhodu. Rozlišení jednotlivých značek je důležité i pro samotného zákazníka. Díky rozdílům jednotlivých značek si zákazník může vybrat, jaký výrobek si koupí a tím přispívá k velikosti podílu dané značky na trhu. Společnost P&G má několik konkurenčních firem, které se liší podle toho, kolik jejich výrobků spadá do kategorií, které vyrábí P&G. Z tohoto pohledu se dá za největší konkurenční společnost firmy P&G v České republice považovat firma Henkel (výrobce pracích prášků, aviváží, šamponů, deodorantů aj.). Henkel vyrábí velké množství značek pracích prostředků a kategorie pracích prostředků je velmi důležitou pro firmu P&G, značky P&G z této kategorie (Ariel, Tide, Bonux) totiž tvoří značnou část příjmů P&G. Pro jiné kategorie, například holení, je ale za největšího konkurenta pro Gillette považován Wilkinson. V tabulce 7 uvádím největší konkurenty pro vybrané značky P&G (Pampers, Gillette, H&S, Pantene, Wella Pro Series) v České republice. Tabulka 7: Konkurence vybraných značek vlastněných firmou P&G

Značka Pantene Wella Pro Series H&S Gillette Pampers

Konkurenční značka Elseve, Gliss Kur Syoss Elseve aj. Wilkinson Huggies, Happy, privátní značky51

Vlastník konkurenční značky L´Oreal, Henkel Henkel L´Oreal Energizer Kimberly – Clark, Bella Bohemia

Zdroj: Vlastní zpracování

Největší konkurenční firmy pro kategorii plen, holení a vlasové kosmetiky (šamponů) P&G v České republice jsou: Henkel, L´Oreal, Energizer a Kimberly - Clark52. Všechny tyto 50 51

MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing, Praha: Grada Publishing, 2009, str. 143. Konkurence jen druhu plen Pampers Sleep&Play.

29

firmy jsou velkými nadnárodními firmami, jejichž značky se rozprostírají skrze mnoho kategorií. Některé značky P&G mají jasného největšího konkurenta (největší konkurence holících strojků Gillette je Wilkinson), u jiných to není tak snadno identifikovatelné, protože konkurentů je několik (konkurence Pantene je Elseve, Gliss Kur, aj.). Každá značka musí brát v potaz své konkurenty a reagovat na jejich kroky individuálně. Ke kanibalizaci mezi jednotlivými značkami u P&G zpravidla nedochází. Např. u kategorie šamponů i přesto, že firma P&G vlastní v této kategorii 3 značky, se o kanibalizaci značek mezi sebou nedá hovořit. Jejich cílové skupiny zákazníků jsou totiž velmi rozdílné. Může však docházet k určité kanibalizaci mezi jednotlivými výrobky stejné značky. Příkladem je několik druhů holících strojků Gillette (s výměnnou hlavicí). Pod značku Gillette patří holící strojky Blue 3, Mach 3, Fusion. U těchto tří druhů holících strojků ke kanibalizaci nedochází, protože jsou zaměřeny na jiné skupiny zákazníků. Stejně jako u šamponů se holítka liší jak kvalitou, tak cenou. Problém ovšem nastává, když Gillette přijde na trh s novinkou nejlepší kvality a tím pádem i nejvyšší ceny. To se stalo koncem roku 2011, kdy Gillette přišel s novým strojkem Proglide, který je z rodiny Fusion, ale má vylepšenou technologii ostří, držátka aj. P&G se domníval, že k vzájemné kanibalizaci nebude docházet. Ke snížení prodejů Gillette Fusion však došlo. Jelikož značka Gillette má vedoucí roli na trhu, většina jejích zákazníků se řadí do skupiny věrných zákazníků a konkurence zde není velká. P&G se tedy mylně domníval, že na nový výrobek naláká mnoho nových zákazníků od konkurence. Výsledkem bylo přelití zákazníků v rámci značky Gillette. I přes zmíněnou kanibalizace se však jedná o chytrý krok, který má za cíl přilákat zákazníky do vyšší cenové kategorie. Společnost P&G ví moc dobře, kdo jsou konkurenti jejích značek, analyzuje dokonce prodejní data jak svoje, tak i konkurence a zná prodejní ceny, za které zákazník nakupuje výrobky v obchodě. Co však neví, jsou náklady konkurentů. Pro P&G je proto důležité řídit své náklady efektivně, aby byla marže z prodeje vyšší, než jakou dosahuje konkurence 53. Jednou z důležitých složek nákladů jsou marketingové náklady. Další důležitou aktivitou firmy musí být např. také sledování vývoje technologií, které ji mohou ohrozit. Jedná se např. o vývoj ultrazvukové pračky, která by prala prádlo bez použití pracího prostředku.54 Tento druh pračky by ohrozil všechny druhy pracích prostředků,

52

Koncem roku 2012 oznámila firma Kimberly Clark odchod značky Huggies z českého trhu. Plenky Huggies by měly zmizet z regálů obchodů na jaře roku 2013. 53 Tu může P&G poznat z veřejných dat jen pro společnosti, které zveřejňují svojí účetní závěrku. 54 KOTLER, Philip. Marketing management. Praha : Grada Publishing, 1998. str. 209.

30

což by velmi znevýhodnilo firmy, které se na jejich výrobu specializují. Tato pračka byla již v některých zemích uvedena na trh, ale stále není masově užívána. Novou hrozbou mohla být kulička Ecogenie ball, která nahrazuje prací prášek a vydrží až tisíc praní. Ta byla uvedena na český trh koncem roku 2010. Ne všechny uživatelky však přesvědčila svojí kvalitou a proto stále mnoho z nich používá klasický prací prášek. 55 Všichni konkurenti jsou specialisti v tom, co dělají. „Nikdo nevyrábí úplně stejné výrobky, které by prodával stejným zákazníkům ve stejný čas, úplně stejnou cestou při stejných nákladech.“56 Dalším krokem, kterým se dá přiblížit tomu, jak smýšlí náš konkurent, je určování pravděpodobnosti reakce konkurenta. Pochopení jeho smýšlení je důležité pro poznání filozofie konkurenta a pro zjištění reakce, kdybychom snížili cenu, uvedli nový výrobek na trh, atd. Kotler uvádí čtyři druhy konkurence – laxní konkurent, vybíravý konkurent, konkurent – tygr a scholastický konkurent.57

55

Idnes.cz Revoluce v praní! Jde to i bez pracích prášků. [online]. 14.1.2011 [cit. 2013-4-6]. Dostupné z WWW:. 56 LOCHRIDGE, Richard. Specialization, The Boston Consulting group on strategy. New Jersey, John Willey & Sons, 2006. Str. 143. 57 KOTLER, Philip. Marketing management. Praha : Grada Publishing, 1998. str. 215.

31

Obrázek 6: Kategorie konkurenčních firem

Laxní konkurent

-> pomalá reakce na změny

Vybíravý konkurent

- firma nereaguje, protože:

-> reakce jen na některé změny

- se domnívá, že má hlavně věrné zákazníky - má nedostatek prostředků na reakci na změnu - pozdě zjistí změny

- např. firma reaguje na sníženní cen, ale nereaguje na propagační kampaň

Scholastický konkurent

Konkurent - tygr

-> firma nevykazuje předvídatelný způsob reakce, někdy zareaguje a někdy ne - vždy dle situace

-> rychlá a důrazná reakce při ohrožení -vynakládání značných finančních prostředků

- firma reaguje absolutně odlišně na dvě

proti boji s novým konkurentem (ochrana stávajících značek)

totožné změny - znalost historického vývoje ani ekonomické situace nejsou pomocí při předvídaní reakce

- nelehká úloha pro konkurenty

Zdroj: Vlastní zpracování dle KOTLER, Philip. Marketing management. Praha : Grada Publishing, 1998

Firma P&G se dá globálně považovat za konkurenta – tygra. Na své trhy nerada vpouští nové konkurenty a reaguje rychle na změny jak cenové, tak propagační. O situaci na českém trhu by se ale dalo polemizovat. Osobně mi připadá, že firma nereaguje dostatečně pružně na propagaci např. tablet na praní u svých konkurentů, a to ani přesto, že některé televizní reklamy dle mého názoru zavánějí nekalou soutěží (např. reklama na Persil tablety na praní prádla při jejich uvedení na český trh. Ty ukazovaly v televizní reklamě srovnávací test se zelenými tabletami v průhledné krabičce, které na první pohled musely být tablety Ariel – nejen jasným vzhledem, ale i z důvodu toho, že se tou dobou na českém trhu jiné tablety na praní prádla nevyskytovaly). Firma P&G se snaží udržovat se svými konkurenty kladné vztahy, které jsou nejlepší zárukou dlouhodobé budoucnosti. Tyto vztahy ovšem platí díky určitým pravidlům, kterými jsou: nikdy neútočit na konkurenci v negativním slova smyslu, porozumět konkurentovi, být přímý a důvěryhodný, preferovat dorozumívání před vedením válek. 58 Při analýze konkurence se dostávám k závěru, že trh, na kterém P&G v České republice působí, je vysoce konkurenční a konkurence je specifická pro každou značku, někdy i pro každý výrobek. To tlačí ceny a tím i marže dolů. Důležité je tedy vynakládat

58

MERCER, David. Marketing strategy: The challenge of the external environment, London: SAGE publications, 1998, str. 312.

32

prostředky na marketing co nejefektivněji a snažit se dosáhnout co nejvyšší obrátkovosti zboží při co nejvyšší dosažitelné marži.

1.3.1 Shrnutí: Analýza konkurence P&G Z přehledu teoretických konceptů – analýza zákazníka, analýza konkurence, marketingový mix, praxe P&G a své zkušenosti jsem sestavila následující analýzu silných a slabých stránek marketingu společnosti P&G v porovnání s konkurencí. Tabulka 8: Přehled silných a slabých stránek marketignu P&G Silné stránky 

Vztahy s obchodními řetězci



Schopnost udržení si věrných zákazníků



Management značek – nedochází ke

Slabé stránky 

konkurence 

Kanibalizace některých výrobků v rámci značky

kanibalizaci značek. Specifický přístup 

k jednotlivým značkám 

Nepružné reagování na útoky a chování

P&G komunikuje jenom jméno značky – pozitivní efekty se nesdílejí mezi značkami

P&G komunikuje jenom jméno značky – negativní efekty se nesdílejí mezi značkami



Inovace marketingových kanálů

Zdroj: Vlastní zpracování

Společnost Procter & Gamble je považována za inovativní firmu nejen u svých zákazníků a obchodních partnerů, ale i u svých konkurentů. Výhody velké nadnárodní společnosti s širokým portfoliem značek a zaměřením na mnoho kategorií sebou přinášejí i složitější úkoly, jako jsou např. specifické marketingové strategie pro každou značku, které jsou přizpůsobené danému trhu. Vedoucí postavení některých značek na trhu (Ariel, Gillette, Pampers) má na svědomí také neustálý tlak na zdokonalování jak používání marketingových nástrojů, tak i zdokonalování jednotlivých výrobků. To pak může přinášet vzájemnou kanibalizaci u jednotlivých výrobků dané kategorie vyráběné firmou P&G. Jako malou nevýhodu dále vidím pozdní reakce na útoky na značky P&G ze strany konkurentů, které by měla ideální marketingová strategie předvídat a dopředu naplánovat určité obranné mechanismy.

33

2 Představení společnosti Procter & Gamble Pro zkoumání a návrh marketingové strategie je dle mého názoru prospěšné podívat se jednak do minulosti a také zhodnotit širší rámec, jehož součástí je marketingová strategie. Proto se v této části podívám na celosvětový i lokální vývoj P&G a zanalyzuji celosvětovou (konsolidovanou) finanční situaci společnosti, jak naplňuje hlavní cíl, kterým je přinášet zisk svým akcionářům.

2.1 Historie firmy Procter & Gamble a její marketingový vývoj Firma Procter & Gamble v roce 2012 oslavila 175. výročí od svého vzniku. I přesto, že je to firma, která je o 130 let starší než společnost Apple59, troufám si říct, že pokud bychom porovnávali jen známost jména firmy, stal by se Apple vítězem. Co činí firmu P&G známou po celém světě, jsou totiž její světoznámé značky (Tide, Gillette, Pampers, Duracell,…). Procter & Gamble získal název dle svých dvou zakladatelů. O tom, že jejich osud byl pro firmu klíčový, svědčí i plakát upozorňující na 175. výročí, kde stojí: „Jaký by byl náš dnešní život, kdyby se James Gamble, výrobce svíček, a William Procter, výrobce mýdel, nikdy nesetkali?“60 Jak Procter, tak Gamble, byli emigranti, kteří počátkem 19. století přicestovali do Ameriky (Procter byl původem Angličan a Gamble Ir). Jejich cesty spojilo manželství s dvěma američankami – sestrami Norrisovými. Myšlenku na propojení živností Proctera a Gambla jim vnukl až jejich tchán. Díky jeho geniální myšlence vznikla v roce 1837 v americkém městě Cincinatti společnost Procter&Gamble. Ta se původně věnovala jen výrobě mýdel a svíček. Na počátku 40. let 19. století operovala společnost P&G jen v již zmíněném městě Cincinatti, kde čelila 16 konkurentům ze stejného oboru a její roční obrat dosahoval výšky 332 940 amerických dolarů61 (jedná se o 0,003 % čistého zisku P&G v roce 2012).62 Díky silné konkurenci se firma již od samého začátku snažila hledat způsoby, jak se odlišit od konkurenčních firem. Velké investice do marketingu nebo výzkumu a vývoje posunuly P&G mezi velké firmy s milionovým ziskem (měřeno v amerických dolarech) už

59

Společnost Apple byla založena v roku 1976. Interní zdroj P&G. 61 DYER, Davis, DALZELL, Frederik, OLEGARIO, Rowena. Rising Tide. Boston : Harvard Business School Press, 2004. str. 13. 62 Čistý zisk P&G v roce 2012 činil 10 756 milionů amerických dolarů - P&G 2012 annual report. 60

34

v roce 1859.63 Největší roky rozkvětu však měly teprve přijít. Velké státní zakázky mýdel a svíček během občanské války (pro armádu Unie) povznesly výrobní možnosti celé firmy, jejíž výrobní linky vyráběly obě komodity nepřetržitě, dnem i nocí. První větší krize přišla v roce 1876, kdy produkce svíček poprvé v historii klesla pod produkci mýdel. To bylo zapříčiněno stále větším používáním petroleje v olejových lampách (petrolej byl objeven v roce 1846 a poptávka se přesunula ze svíček na petrolej). Na tuto situaci musela firma rychle reagovat rozvojem svého obchodu s mýdly. Průlomovým rokem je rok 1879, kdy syn Gamble-a, James Norris Gamble, vynalézá bílé mýdlo, které má nízké náklady na výrobu, ale kvalitou odpovídá těm nejdražším mýdlům dané doby. Značka Ivory, pod kterou se toto mýdlo prodávalo, byla využita pro massmarketing pomocí kontinuální reklamy, která prezentovala výhody mýdla Ivory široké veřejnosti. „Značka Ivory započala dlouholeté snažení se společnosti P&G učit se a zvládnout umění budování značky.“64 70. léta 19. století jsou v amerických dějinách spojována s obdobím hojného stěhování a začátku podnikatelské éry. Rozvoji společnosti P&G přály i externí faktory, růst HDP činil mezi lety 1870-1915 průměrně 2,1%. Velký zlom v marketingu P&G nastal v 80. letech 19. století, kdy Harley Procter přesvědčil zbytek vedení firmy, aby jen na samotnou značku Ivory vynaložili dvojnásobný marketingový rozpočet, než představovala zbylá část pro celou společnost. Firma P&G nevyužívala touto dobou nová nebo převratná média pro svoji reklamu, avšak částka, kterou na marketing vynakládala, byla obrovská. Tuto pozici si P&G udržela do dneška, kdy stále patří mezi společnosti, které ročně utratí nejvíce peněz na reklamu v televizi (v roce 2004 investovala firma 2,5 miliardy USD z celkového marketingového rozpočtu 3 miliardy USD na televizní reklamu).65 V 90. letech 19. století poprvé dochází k rozšíření marketingové propagace mýdla Ivory po celých Spojených státech. Lidi upoutávala celostránková reklama v mnoha magazínech, ať už v těch pro širokou veřejnost nebo později v specializovaných časopisech, která komunikovala konkurenční výhody mýdla Ivory: jeho přírodní bázi a že plave ve vodě. Značka Ivory je do dnešního dne pokládána za první úspěšnou značku firmy P&G, na které se 63

DYER, Davis, DALZELL, Frederik, OLEGARIO, Rowena. Rising Tide. Boston : Harvard Business School Press, 2004. str. 20. 64 DYER, Davis, DALZELL, Frederik, OLEGARIO, Rowena. Rising Tide. Boston : Harvard Business School Press, 2004. str. 23. 65 NBC news [online]. 2005, [cit. 2012-11-05]. Dostupný z WWW: .

35

firma učila a testovala, jak proniknout na širší trhy nebo jak dělat marketing vůbec. Díky úspěchům, které byly s touto značkou spojovány, bylo možné začít přemýšlet o další expanzi po Spojených státech amerických. Revolučním krokem v marketingu bylo rozeslání vzorků mýdla Ivory do vybraných domácností spolu s naučnou brožurou vysvětlující výhody mýdla Ivory. Firma P&G se domnívala, že pokud začne mýdlo používat jedna nebo dvě spokojené zákaznice, rozšíří se pomocí word of mouth66 používání mýdla Ivory i do ostatních domácností, které pak budou tvořit pravidelnou poptávku po daném artiklu. Proto P&G neposílal vzorky do všech domácností, ale vždy jen do pár vybraných pro danou lokalitu. Dalším marketingovým nástrojem byly také pravidelné předváděcí akce nebo knížky pro děti s barevnými reklamami mýdla Ivory výměnou za obaly z téhož mýdla. Na ulicích upoutávaly pohledy lidí reklamy na zdech nebo projíždějících automobilech anebo lidé, kteří stáli na ulici a „pokřikovali slogany propagující značku Ivory“.67 To vše sloužilo jako reklama. Přesto hlavním marketingovým kanálem byla inzerce v časopisech, magazínech a novinách. Jednalo se o pravidelnou a systematickou práci, při které docházelo ke střídání motivů tištěné reklamy, která zobrazovala ženy, domácnosti, rodiny a děti tak, aby zacílili tu správnou zákaznickou skupinu - ženy starající se o domácnost. Úspěchy těchto marketingových kroků byly jednoznačné. Počet prodaných mýdel Ivory se každoročně zvyšoval. Už v těchto dávných dobách bez moderní techniky a výzkumů, které máme dnes, se firma P&G snažila naslouchat přáním zákazníka a upravovat mýdlo Ivory a jeho propagaci dle jeho požadavků, protože věděla, že bez těchto potřebných opatření neporazí konkurenční značky a nestane se jedničkou na trhu mýdel. Další období mezi lety 1890 - 1945 přineslo mnoho změn. Firma P&G se stala veřejně obchodovatelnou společností68 , došlo k rozvoji výzkumu a vývoje a logistiky. I přesto, že firma vstoupila na burzu, většina jejích akcií zůstala v rukou rodiny Procter-ů a Gamble-ů nebo jejich nejbližších přátel. Ke změnám došlo i v oblasti marketingu. Novinkou bylo zavedení rozdílné marketingové strategie pro jednotlivé značky nebo rozšíření rádia do mnoha domácností, což umožnilo firmě P&G stát se jednou z prvních firem, která využila tohoto nového média pro propagaci svých značek. Nemalým pokrokem bylo také využívání výzkumů trhu. Díky těmto novinkám a finančnímu kapitálu, který firma nabyla po vstupu na

66

Marketingový termín pro ústní reklamu, která je rozšiřována spotřebiteli. Angl. streamers. 68 Angl. public company. 67

36

burzu, si P&G mohl dovolit zavést mnoho nových značek (pro zákazníky na českém trhu stojí za zmínku např. značka Camay nebo první syntetický prášek Dreft). V roce 1939 produkovala firma P&G zboží, které spadalo do dvou hlavních skupin: mýdla (a prací prášky) a potraviny. P&G vlastnil 200 značek, z čehož 140 byly značky mýdel. Největší podíl na tržbách mělo však jen 6 značek, které dosahovaly největšího podílu na trhu. Automatická pračka byla objevena již v polovině 19. století, avšak její rozšíření do běžných domácností přišlo až po 2. světové válce. Se změnou techniky praní špinavého prádla přišla samozřejmě i potřeba a trend jiných druhů mýdel. Klasické mýdlo, které mělo tuhou formu, už nebylo dostačující, a proto se začaly vyrábět nejprve vločky a později i granule. Revoluční objev přinesl prací prostředek Tide, jehož složení bylo založeno více na syntetických komponentech. Na testovací americký trh byl Tide uveden v roce 1946. Tide se brzy stal velmi oblíbenou a také nejziskovější značkou, kterou P&G vlastnil. Marketingová kampaň byla zaměřena na komunikaci nové zázračné technologie, kterou firma P&G vynalezla. „Reklama na Tide slibovala zákazníkům vyprat „lépe než mýdlo“ s „oceánem pěny.“69 Úspěch značky Tide byl zapříčiněn několika faktory. Nejen že se jednalo o novou převratnou technologii, ale zároveň byl uveden na trh v pravý čas, kdy docházelo k rozšiřování automatických praček do mnoha domácností. Geniálním marketingovým tahem, který byl však po čase zakázán Americkou federální komisí pro obchod, byla dohoda s výrobci praček o tom, že v každé nové pračce se nacházela krabička prášku Tide a zákaznice si mohla její prací účinnost ihned vyzkoušet. Prací prášek Tide se stal dokonce tak populárním, že největším problémem společnosti P&G bylo, jak urychlit jeho výrobu, aby byla schopna pokrýt stále rostoucí poptávku. Největším konkurentem P&G byla v té době v oblasti mýdel a pracích prášků společnost Colgate, jejíž historie sahala až do roku 1806, kdy v New Yorku William Colgate založil firmu, která vyráběla škrob, mýdla a svíčky. 70 Ta samozřejmě zareagovala na prací prášek Tide svou novou značkou Fab, která měla stejný základ formule jako Tide. Reakce ale přišla až dva roky po uvedení Tide-u na trh. Podíl Tide-u na trhu rostl dvojnásobně rychle, než se očekávalo, a ukrajoval podíly jak konkurenčním značkám, tak i ostatním značkám

69

DYER, Davis, DALZELL, Frederik, OLEGARIO, Rowena. Rising Tide. Boston : Harvard Business School Press, 2004. str. 76. 70 Colgate-Palmolive Company [online]. 2012, [cit. 2012-11-25]. Dostupný z WWW: < http://www.colgate.com/app/Colgate/US/Corp/History/1806.cvsp>.

37

z oblasti mýdel a praní samotné firmy P&G. Úspěchy značky Tide dokazují i výsledky firmy, která 10 let po uvedení Tide-u na trh ztrojnásobila svůj čistý zisk, zatímco již zmiňovaný největší konkurent utrpěl velký propad a jeho čistý zisk se také propadl na třetinu. Díky stálým příjmům ze značky Tide si mohla firma P&G dovolit expandovat na další trhy (Mexiko) a zároveň do nových kategorií - papírové výrobky71, kategorie šamponů atd. Padesátá léta 20. století sebou přinesla boom televizorů a tím pádem i další marketingový kanál, kde mohla firma P&G prezentovat svoje výrobky. Využila zde své zkušenosti z rádia, kde její podpora mluvených telenovel72 měla obrovský úspěch, a přenesla tyto telenovely i do televize. Hraná reklama v televizi se brzo stala nejpoužívanějším marketingovým nástrojem firmy P&G pro jejich propagaci. „Procter & Gamble utratil více než 90 % svého ročního marketingového rozpočtu na televizní reklamu.“ 73 I přesto, že celkové náklady na marketing se s televizní reklamou téměř ztrojnásobily, jejich efektivnost byla mnohem vyšší, jelikož po přepočtu na domácnost se ukázalo, že rozpočítané náklady na televizní reklamu jsou menší než cena poštovní známky, která byla potřeba např. při posílání vzorků do domácností. Dalším novým marketingovým nástrojem byla služba spojená s profesionální péčí. Např. šampon Head & Shoulders byl představen profesionálním kadeřníkům a vysvětlen jeho přínos a účinky. Rozkvět obchodu v poválečném období byl zapříčiněn i samotným trhem. HDP na osobu ve Spojených státech amerických v 60. letech vzrostlo celkově o 3 %, což byl dvojnásobný růst oproti předchozímu vývoji a to i přesto, že pracovní doba se zkrátila. 74 Lidé měli více prostoru pro nakupování spotřebního zboží. Firma Procter & Gamble vstupovala do nových odvětví, hlavně pomocí akvizicí. V průběhu času se P&G stal akvizicemi tak známý, že byl často pod dohledem Federální obchodní komise, která hlídala, zda P&G akvizicí nezíská dominantní postavení na trhu, které by bránilo spravedlivé soutěži. To však nemohlo firmu odradit od vstupu do nových odvětví. Slovo „procterizace“ se stalo fenoménem a znamenalo naučení „nové firmy“, která byla předmětem akvizice, způsobům P&G. Před druhou světovou válkou měl P&G svojí pobočku jen v několika málo zahraničních zemích – v Kanadě, na Kubě, Filipínách, v Indonésii a z Evropy jen v Anglii.

71

Angl. paper products. Angl. soap operas. 73 BLANK, David, The Journal of Business: Television Advertising: The Great discount illusion, or Tonypandy revisited, The University of Chicago Press, 1968, str. 12. 74 DYER, Davis, DALZELL, Frederik, OLEGARIO, Rowena. Rising Tide. Boston : Harvard Business School Press, 2004. str. 78. 72

38

Příchod do dalších evropských zemí měl přijít teprve v budoucnu. Jednou z hlavních překážek vstupu na tyto trhy byla silná místní konkurence - v Německu společnost Henkel, ale i stále se rozrůstající původně britská společnost Unilever. Ještě v 50.letech dokonce P&G a společnost Henkel spolupracovaly a vyměňovaly si své technologické poznatky. V roce 1956 byla přesunuta evropská centrála P&G z Londýna do Ženevy, aby koordinovala exporty zboží P&G do ostatních kontinentálních zemí Evropy, Blízkého Východu a severní Afriky. 75 Ženeva je dodnes městem, kde sídlí hlavní evropská centrála P&G. Do dalších zemí pak vstupovala pomocí akvizicí, společných podniků76 nebo zřizováním organizačních složek specializujících se jen na prodej (výroba byla v rukou místních partnerů). V 70. letech 20. století již hrály značky P&G hlavní roli ve svých kategoriích (H&S – šampony, Pampers - plenky, Tide – prací prášky, Charmin - toaletní papíry, aj.). To však firmě nestačilo a každým rokem rozšiřovala svoje portfolio značek a pronikala stále do nových odvětví. Tím se však i množil počet konkurentů. Někteří se s postupem času měnili, jiní jsou konkurenty pro značky P&G po celou dobu jejich vývoje (Pampers a jejich největší konkurent Huggies). Značka Huggies je dodnes největším konkurentem značky Pampers na mnoha trzích. Do roku 2013, na kdy je plánováno její stažení z trhu, jak zmiňuji výše ve své práci, tomu tak bylo i v České republice. Jednou z nejvýznamnějších fúzí 80. let bylo spojení s firmou Richardson-Vicks Inc., která vlastnila značku šamponů a kondicionérů Pantene, která tou dobou nebyla moc známá a měla minoritní podíl na trhu. Marketingová obnova značky Pantene začala na Taiwanu, kde byla uvedena její nová podoba a byla zde zkoumána reakce zákaznic na nový image výrobků a hledání nejlepších marketingových kanálů pro budoucí použití v Evropě a USA. Název značky byl upraven na Pantene Pro-V a na taiwanský trh byla definitivně uvedena v roce 1990 se čtyřmi variantami na různé druhy vlasů. Firma P&G využívala při „obnově“ značky Pantene svých dlouholetých zkušeností z kategorie šamponů. Vlastnila např. světoznámou značku šamponů proti lupům H&S. „Od roku 1950 je značka Head & Shoulders na předním místě v oblasti vědy týkající se vlasů a pokožky hlavy a výrazně pokročila v léčbě lupů.“ 77 V této kategorii si drží firma P&G dodnes silné postavení a po světě vlastní mnoho značek (v České republice to jsou značky H&S, Pantene a Wella Pro Series). Avšak konkurence v této oblasti je velmi silná, jelikož rozdílnost v kvalitě výrobků tu není tak jednoznačná jako u ostatních kategorií (např. pleny) a 75

DYER, Davis, DALZELL, Frederik, OLEGARIO, Rowena. Rising Tide. Boston : Harvard Business School Press, 2004. str. 103. 76 Angl. joint ventures. 77 Head&Shoulders [online]. 2012, [cit. 2012-12-1]. Dostupný z WWW: < http://www.headandshoulders.cz/czCZ/about-us.jspx>.http://www.headandshoulders.cz/cz-CZ/about-us.jspx>.

39

podíly na trhu nejsou tak veliké, aby některý z hráčů dosáhl jednoznačnou konkurenční výhodu. Další expanze na nové trhy nastala po pádu Berlínské zdi v roce 1989. Bylo rozhodnuto o vstupu do České republiky, Polska a Maďarska. Zde začala firma prodávat i vyrábět (akvizice továrny v Rakovníku v České republice v roce 1991, která funguje dodnes a vyrábí se zde např. prací prášky, aviváže nebo deodoranty, které zásobují nejen evropské země, ale i Blízký Východ) nejen své globální značky (Pampers, Ariel - prací prášek, Always – vložky z dámské hygieny, Pantene aj.), ale i mnohé další. 90. léta 20. století přinesla vstup na další trhy, kde doposud P&G nepůsobil, a také změnu organizační struktury. Prodejní tým byl přetransformován na tým lidí, jejichž hlavním úkolem je starat se o své klienty (např. hypermarkety), udržovat s nimi blízké vztahy a spolupracovat v mnoha oblastech. 78 První řetězec, se kterým byla tato nová struktura testována, byl Wal-mart již koncem 80. let 20. století. Jelikož se tato nová struktura osvědčila, byla přenesena i na zbytek obchodních partnerů. Tato změna přinesla opatření k snižování nákladů pro obě strany. Ke změnám docházelo i v marketingu. Značky P&G již nemusely bojovat jen se svými největšími konkurenty, ale musely brát v potaz i stále se rozšiřující privátní značky. Ty dnes dosáhly takového rozvoje, že téměř každý obchodní řetězec má v téměř každé kategorii (nejen drogerie, ale i v sekci jídla) svojí privátní značku. Jelikož tato privátní značka patří přímo obchodnímu řetězci, lze i jeho považovat za konkurenční firmu P&G. Opomenout bychom neměli ani změnu, kterou přineslo používání internetu jako nového marketingového kanálu. V průběhu 21. století se firma P&G dále rozvíjela, čím dál tím více investovala do výzkumu a vývoje, zdokonalovala své značky a pomocí akvizic získávala značky nové. Nejznámější akvizicí byla firma Wella v roce 2003 a firma Gillette v roce 2005, díky této akvizici získal P&G dominantní roli v nové kategorii, kterou byla kategorie dámského i pánského holení. Zároveň P&G přidal ke svým téměř 300 značkám i světoznámé značky baterií Duracell, v sekci ústní hygieny Oral B nebo v elektru značku Braun. Zboží, které se skrývá pod známými značkami firmy P&G, se řadí do skupiny rychloobrátkového spotřebního zboží. Jelikož se „rychle obrací v rukou“ konečného spotřebitele, je důležité rychle a flexibilně reagovat na potřeby a přání zákazníka. Právě proto je pro firmu P&G dodnes jedním z nejdůležitějších marketingových nástrojů výzkum trhu, kde se zkoumá reakce konečných spotřebitelů na design zboží, jejich nákupní zvyky, cenovou 78

Angl customer business development team (CBD).

40

sensibilitu a jiné faktory. Procter & Gamble je považován za inovátora v oblasti marketingu. Tuto svoji roli prokázal nejen v minulosti např. se značkou mýdel Ivory, ale dále ji potvrzuje i v 21. století. Netradičním marketingovým kanálem bylo např. vytvoření záchodků společně s místností pro odpočinek přímo na Times square v New Yorku. Jednalo se o marketingový experiment jak propagovat toaletní papír Charmin, jednu z největších značek P&G, která působí na americkém trhu. Vědci zjistili, že klasické formy reklamy (televize, rádio, tisk) již nejsou tak efektivní v působnosti na širokou veřejnost. Ta se proti nim stává dost imunní. Proto P&G přišel s novým konceptem reklam. P&G už nevytvářel speciální televizní reklamu na Tide a jinou koncepci do rádia, ale vznikla jedna univerzální reklama, která měla jednu myšlenku a byla propagována ve všech médiích. To však nestačilo a tak se marketingoví experti začali dívat kolem sebe a hledat netradiční, občas až šokující varianty, jak oslovit své spotřebitele a získat nové. Odpočívací místnost, kde byly televizory, pohovky a dokonce i krb, a zároveň i záchody, se stala velmi účinnou a oslovila tu sortu spotřebitelů, kteří ignorují klasické reklamy, ale jsou fanoušky internetových kanálů jako např. YouTube. Sem firma P&G vložila několik videí, představující tuto novinku a video mělo na Youtube úspěch. 79 Pro příklad využití marketingové inovace však nemusím chodit tak daleko, postačí mi samotná situace v České republice. Spolupráce P&G s internetovými obchody již od samotného počátku jejich vzniku přinesla možnost inovativního projektu. Tím byla virtuální drogerie, kterou firma P&G zorganizovala ve spolupráci s Mall.cz na podzim roku 2011. 18. října 2011 byly otevřeny první dvě virtuální drogerie v pražském metru na stanicích Muzeum a Flora. „Celý projekt byl inspirován příkladem z Koreje, kde virtuální drogerii v metrech můžeme také najít. Česká republika se stala třetí zemí na světě, která se touto kuriozitou může pyšnit. Sloupy v metru na nástupištích pokryly lepící folie, které simulují regálový prodej v kamenném obchodě. Zákazník si může vybrat z 35 výrobků, které se nacházejí na regálech. Pomocí tzv. chytrého mobilního telefonu80 si vyfotí QR kód81 daného výrobku, který ho přenese pomocí internetového připojení přímo na stránky Mall.cz, kde si daný výrobek objedná a to v jakém množství chce. Výrobek mu bude doručen druhý den na adresu, kterou si určil, zdarma.“ 82 Konečný počet stanic metra, kde si mohli zákazníci vyzkoušet netradiční formu nákupu výrobků firmy P&G, byl čtyři. Tento projekt byl však jen krátkodobý, kdy se od samého počátku vědělo, že dopravní podnik umožnil používat prostory 79

RAYASAM, Renuka, Procter&Gamble takes marketing into a New Era,USnews.com [online]. 23.3.2007, [cit. 2012-12-1]. Dostupný z WWW: < http://www.usnews.com/usnews/biztech/articles/070323/23pg.htm>. 80 Angl. smart phone. 81 Angl. quick response code. 82 CENTNEROVA, Michala, Současná marketingová strategie P&G, 2011.

41

těchto čtyř stanic metra jen na období dvou měsíců. V prvním měsíci zde kolemjdoucí mohli nakoupit jen drogistické výrobky značky P&G (35 druhů výrobků), v druhém měsíci zde byly i hračky. Dalším přelomovým marketingovým tahem bylo sponzorství olympijských her a společná propagace prémiových značek (Gillette, Old Spice, Ariel, Pampers, H&S, Discreet, Duracell, Braun, Lenor aj.), která byla spojována s firmou P&G. Letní Olympiáda v Londýně v roce 2012 byla první olympiádou, kde firma P&G vystupovala jako globální partner olympijských her, kterým bude i pro další čtvery olympijské hry až do roku 2020. Po celém světě se rozběhly kampaně typu „Děkuji maminko“83, které propagovaly, jak výrobky firmy P&G ovlivňují každodenní život jejich spotřebitelů, a hlavně jim ho usnadňují. Díky nim mají maminky více času na své děti a zároveň díky novým technologiím si můžou být jisté, že je jejich dítě v bezpečí a může zdravě vyrůstat a soustředit se na své koníčky. „Společnost P&G spolu se svými značkami podporovala kromě samotných sportovců i úžasnou osobnost, bez které by to žádný z nich na olympiádu nedotáhl – jejich maminku! V rámci své kampaně „Děkuji, maminko!“ společnost pozvala přes 120 maminek olympioniků na Olympijské hry do Londýna, kde navštívily více než 600 soutěží, jichž se účastnily jejich děti, a pobývaly v P&G Rodinném domě, který přivítal celkem 70 000 návštěvníků z řad olympioniků, maminek i dalších blízkých. Kampaň P&G „Děkuji, maminko!“ je největší kampaní v 175-leté historii společnosti.“84 Díky této změně v marketingové komunikaci se nepropagují už jen jednotlivé značky, ale je komunikováno to, co je spojuje, a to je kvalita a firma P&G. Díky této změně by mělo dojít k lepšímu pochopení celkové filozofie společnosti P&G a jejích hodnot. Firma P&G je firmou s dlouholetou tradicí, která ovšem prokázala schopnost „jít s dobou“ a stále zdokonalovat nejen své výrobky a budovat své značky 85 , ale zároveň i techniky prodeje a oslovení zákazníků. V současnosti se můžeme o výrobcích samotných nebo o firmě P&G dozvědět mnohé ze samotných obchodů (stojany, brožurky, hostesky), internetových stránek firmy, továrny v Rakovníku nebo webových stránek jednotlivých značek, facebooku nebo pomocí work shopů, které firma připravuje pro studenty univerzit po

83

Angl. „Thank you mum“. WAGNER, Jiri, Ohlédnutí P&G za letními olympijskými hrami,MMPORTAL.cz [online]. 3/9/2012, [cit. 2012-12-1]. Dostupný z WWW: < http://www.mmportal.cz/ohlednuti-p-g-za-letnimi-olympijskymi-hrami.html>. 85 Angl. brand building – obsahuje neustálé zdokonalování značky, výrobu a distribuci výrobků za cenu přijatelnou pro konečného spotřebitele a s marží přijatelnou pro výrobce i případného dalšího zprostředkovatele. Zároveň sem však spadá i marketingová komunikace a reklamní činnosti, které komunikují sliby značky (Pampers - nejsušší plenka v České republice). 84

42

celé České republice, nebo z dnů otevřených dveří, které organizuje jednou ročně továrna v Rakovníku pro širokou veřejnost. V dnešní době spadají pod firmu P&G mnohé značky z kategorií farmacie, kosmetika, prací prostředky, potraviny, elektronika, zvířecí potrava, osvěžovače vzduchu, baterie, holení, plenky a papírnické výrobky, aj.. Generálním ředitelem86 P&G je Robert A. McDonald, který představil současnou růstovou strategii, která jasně ukazuje směr, kterým chce P&G v budoucnu jít.87 Ta zní: „Procter & Gamble má za cíl podílet se a zlepšovat životy stále více zákazníků ve více částech světa.“88 Dnes ovlivňují výrobky firmy Procter & Gamble více než polovinu dnešní populace a cílem je ovlivňovat čím dál tím více životů. Hlavní poháněcí silou bude i nadále inovace, která je součástí P&G již od jeho vzniku, marketingové inovace u vedoucích značek 89, standardizace procesů a digitalizace.90

2.2 Expanze Procter & Gamble do střední a východní Evropy – Procter & Gamble v České republice Koncem 80. let 20. století se vedení společnosti P&G začalo zajímat o situaci ve střední a východní Evropě, kde postupně začalo docházet k liberalizaci. Jednalo se o velice zajímavý region s populací srovnatelnou se západní Evropou. Lidé zde sice měli nízké příjmy, ale byli velmi vzdělaní a kulturou se podobali západním zemím. Očekávalo se proto, že zde budou moct být použity stejné marketingové nástroje, a to především televizní reklama. Zároveň zde nebyla žádná větší místní konkurence, ale spíše menší lokální podniky. Vstup na tyto trhy představoval ale i vysoké riziko, například kvůli nesměnitelnosti měn k americkému dolaru nebo neexistenci distribučních cest. Firma P&G se rozhodla toto riziko podstoupit a nejprve na jaře roku 1990 vstoupila na trh České republiky, Polska a Maďarska - zemí, které byly ohodnoceny jako země s největším potenciálem a nejmenším rizikem. Vstup byl velmi rychlý a uskutečnil se naráz do několika kategorií, a to z mnoha důvodů. Jedním z nich byla např. nutnost výstavby logistických cest a skladů nebo rozložení marketingových nákladů mezi více kategorií. Zatímco hlavní konkurenční firmy Colgate a Unilever se soustředily na expanzi do zemí Asie

86

Angl. chief executive officer. Angl. growth strategy. 88 P&G [online]. 2011, [cit. 2012-12-1]. Dostupný z WWW: . 89 Angl. multi-brand commercial innovation. 90 P&G [online]. 2011, [cit. 2012-12-1]. Dostupný z WWW: . 87

43

a Jižní Ameriky, P&G se maximálně soustředil, aby se na trzích střední a východní Evropy stal jedničkou ve svých kategoriích. České republice byla přidělena kategorie pracích prášků. Jednalo se nejen o jejich výrobu, ale i marketingový plán a tvorbu designu balení. O úspěšnosti vstupu na tyto trhy nebylo po pár letech pochyb. Roční obrat P&G v tomto regionu byl za rok 1991 29 milionů amerických dolarů a o rok později již 366 milionů, další roky bylo dosáhnuto hranice miliardy dolarů. 91 Díky těmto úspěchům mohla být podpořena expanze do dalších zemí – pobaltské země, Slovensko, Chorvatsko, Slovinsko. V České republice se nyní nachází oddělení prodeje a logistiky, které zaměstnává přibližně 140 lidí, a výrobní továrna v Rakovníku (Procter & Gamble – Rakona, s.r.o.), kde se vyrábí prací prášky, prostředky na mytí nádobí, aviváže, antiperspiranty, aj. „Rakona vyváží více než 85 % své produkce do třiceti zemí nejen ve střední a východní Evropě, ale i do Německa, Itálie a dalších západních zemí, menší objem je vyvážen i na Blízký Východ. Rakona se tak řadí k nejvýznamnějším exportérům.“ 92 Závod Rakona v Rakovníku byl firmou P&G odkoupena na podzim roku 1991, kde od té doby působí a stále rozšiřuje svoji výrobu. V roce 2007 zde vzniklo i technické centrum pro region střední a východní Evropy, Blízkého Východu a Afriky. Země střední a východní Evropy byly rozděleny do menších podskupin, kdy původně Česká republika spadala do regionu centrální Evropy jih, společně se Slovenskem, Maďarskem, Slovinskem a Chorvatskem. Od roku 2011 je Procter & Gamble Česká republika součástí regionu centrální Evropa (CE). Tento nový region vznikl sloučením dvou menších regionů - centrální Evropa jih a sever. V dnešní době tvoří region západní Evropy společně s centrální Evropou, Blízkým Východem a severní Afrikou 34% celkového obchodu P&G.93 Globální značky se prodávají většinou ve všech zemích (Pampers, Pantene), ale některé značky se mohou zem od země lišit – může se jednat jen o název značky (mycí prostředek Jar, jak je známý v České republice, se v jiných zemích prodává pod názvem Fairy, stejně tomu je u značky pracího prášku Bonux, jak ji znají např. čeští nebo maďarští spotřebitelé, ale v Polsku je znám pod názvem Vizir) nebo i o nabídku značek (např. značka

91

DYER, Davis, DALZELL, Frederik, OLEGARIO, Rowena. Rising Tide. Boston : Harvard Business School Press, 2004. str. 331 . 92 P&G Rakona[online]. 2011, [cit. 2012-12-1]. Dostupný z WWW: . 93 P&G in Europe [online]. 2011, [cit. 2012-12-1]. Dostupný z WWW: .

44

deodorantů Secret se v České republice již neprodává, ale v Chorvatsku je stále aktivní nebo již zmiňovaná značka toaletního papíru Charmin se na trhu v České republice vůbec nevyskytuje, ale po Spojených státech amerických je velmi známá). Tabulka 9 zachycuje značky, které v současné době P&G přímo prodává na českém trhu. Ukazuje rok uvedení jednotlivých značek na originální trh a jejich původního vlastníka (např. firmu, kterou později převzal P&G). Zároveň zde uvádím i hlavní konkurenční značky na českém trhu a jejich vlastníky. Tabulka 9: Prodávané značky P&G na českém trhu v roce 2012 Kategorie Subkategorie Značka Rok Původní firma uvede země ní na trh Home Mycí prostředek Fairy (Jar) 1898 Hedley (Velká care (1955) Británie)Rakona Rakovník Československo Osvěžovač Ambi Pur 1958 Cruz Verde vzduchu (Španělsko)

Fabric Care

Beauty

Vlastník konkurenční značky

Pur

Henkel

Airwick/ Brise

Reckitt Benckiser/S.C. Johnson s.r.o. Unilever Henkel Henkel Henkel Henkel

Čistící prostředek Prací prášek

Mr. Proper Ariel Bonux Dreft Tide

1958 1967 1958 1933 1946

P&G (USA) P&G (Německo) P&G (Francie) P&G (USA) P&G (USA)

Domestos Persil Rex Perwoll Palmex

Odstraňovač skvrn Aviváž Šampon

Ariel Professional Lenor Pantene

1967

P&G (Německo)

Vanish

1963 1947

Silan Elseve

Wella Pro Series H&S

1880

P&G (Německo) RichardsonVicks (Evropa) Wella (Německo) P&G (USA)

Reckitt Benckiser Henkel L´Oreal

Syoss

Henkel

Elseve

L´Oreal

Wellaflex

1880

Taft

Henkel

Wellaforte

1880

Taft

Henkel

Pantene

1947

Nivea

Nivea

Londa

-

Wella (Německo) Wella (Německo) RichardsonVicks (Evropa) -

L´Oreal

Wellaton

1880

Old Spice

1937

Wella (Německo) Shulton (USA)

L´Oreal casting Pallette

Nivea/L´Oreal

Gillette

1901

Gillette (USA)

Gillette

1901

American Boston safety company,

Nivea/Garni er Nivea/Garni er Wilkinson

Styling

Barva na vlasy

Pánská kosmetika

Groomin g

Konkurenčn í značka

Holení

1961

45

Henkel

Nivea/L´Oreal Energizer

Oral Care

Baby Care Fem Care

Batteries

Zubní hygiena

Oral B

1950

Blend-a-med

1951

Péče o zubní protézy Plenky

Blend-a-dent

1932

Pampers

Dámská hygiena

Baterie

později Gillette (USA) Později Gillette (USA)

Signal/Spok ar

Unilever/Spoje né kartáčovny a.s. Unilever

Signal

1961

Blendax(Němec ko) Blendax (Německo) P&G (USA)

Always

1983

P&G (USA)

Ria/Libresse

Naturella

2002

Bella

Discreet Duracell

1920

P&G (latinská Amerika) Později Gillette

Glaxosmithklin e s.r.o. Kimberley Clark HartmannRico/SCA hygiene products Bella bohemia

Carine Energizer

Fide s.r.o. Energizer

Corega Huggies

Zdroj: Vlastní zpracování, DYER, Davis, DALZELL, Frederik, OLEGARIO, Rowena. Rising Tide. Boston : Harvard Business School Press, 2004.

Každá značka měla původně svojí marketingovou strategii, stejně jako segment konečných spotřebitelů. Se sponzorstvím olympiády však došlo k nemalé změně (více viz kapitola 3). Tyto strategie jsou vytvářeny centrálně s ohledem na země, ve kterých je daná značka prodávána. Proto je možné vidět stejnou televizní reklamu na Bonux jak v Maďarsku, tak v České republice. Centralizace marketingového řízení s sebou přináší určité klady, ale i zápory. Pozitivní je určitě šetření nákladů a profesionalita a preciznost připravovaných (např. televizních) kampaní. Mínusem však může být nedostatečná adaptabilita na místní trh - jak jsem již vzpomínala v podkapitole 1.2.4, pokud se do televizní reklamy volí např. známá osobnost, může se vybrat jen z jedné země, jako tomu bylo u televizní reklamy na Bonux, kde byl hlavní tváří známý maďarský herec, kterého však v České republice nikdo neznal a české diváky neoslovil.

2.3 Finanční analýza P&G je akciová společnost, jejíž akcie jsou veřejně obchodované. P&G je primárně kótován na burze New York Stock Exchange. Vývoj ceny akcií P&G v porovnání s indexem S&P 50094 a obchodované množství akcií P&G zobrazuje následující graf.

94

S&P 500 je burzovní index složen z 500 akcií amerických veřejně obchodovaných společností a je všeobecne považován za nejlepší ukazatel vývoje cen akcií na celém trhu.

46

Graf 1: Vývoj ceny akcií a obchodovaného množství akcií P&G v období od 3.1.2000 - 28.12.2012 120%

300

110%

250

100%

80%

150

70%

EUR mil

200

90%

100

60%

50

50% 40%

0

P&G - zobchodovaný objem

P&G cena akcií

S&P 500

Zdroj: S&P Capital IQ, 28.12.2012

Z grafu 1 můžeme vidět, že cena akcií se v dlouhodobém horizontu vyvíjí v souladu s trhem. Když porovnáme cenu akcií k 3. lednu 2000 a cenu ke konci roka 2012, vidíme, že P&G klesla o 3,71 % relativně k historické ceně, zatímco průměrná cena akcií v indexu S&P 500 klesla o 3,63 %. Při největších pohybech trhu – propad v letech 2000 až 2003 (splasknutí „dot-com“ bubliny), růst v letech 2003 – 2007 a propad v letech 2008 a 2009 (hypoteční bublina) – cena akcií P&G zaznamenala menší výkyvy ve srovnání s trhem, t.j. u propadu trhu byla její cena spíše stabilní nebo klesla méně a u růstu trhu byla spíše stabilní nebo stoupala méně než trh. To dokazuje i pětiletá beta akcie 0,45 k 28. prosinci 2012. 95 Vývoj ceny akcií P&G je tedy méně citlivý na negativní vlivy na trhu a může představovat stabilní investici, když je trh značně volatilní. Podporu pro pozitivní a stabilní vývoj ceny akcií vytvářejí stabilně dobré výsledky společnosti. P&G se po propadu tržeb a marží v roce 2009 a 2011 podařilo vždy obrátit vývoj již další rok – v roce 2010 a v roce 2012, a to jak u tržeb, tak i u dosažené EBITDA 96. EBITDA marže ale zaznamenala výraznější pokles v roce 2011, kdy se snížila o 1,7 %. Společnosti se podařilo zvednout ziskovost do konce září 2012, ale pořád zůstává nižší než 95

Zdroj: S&P Capital IQ, beta je ukazovatelem relativního vývoje ceny akcie k trhu, beta mezi 0 a 1 znamená, že vývoj ceny akcie je ve všeobecnosti ve stejném směru jako trh, ale volatilita je menší. 96 Provozní zisk před úroky, zdaněním a odpisy (angl. Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization), je považovaný za dobrý ukazatel skutečného hospodaření společnosti, protože je nejblíže peněžním ukazatelům (cash flow), je očištěn o většinu účetních zásahů, které nejsou skutečnými peněžními operacemi (jako např. odpisy).

47

v období před rokem 2011. Analytici predikují vývoj tržeb a ziskovosti společnosti v budoucích třech letech pozitivně: tržby by měly růst průměrně o 1,9 % a zisk o 2,8 %. Marže, ačkoliv má růst, nedosáhne historicky vysoké úrovně a bude se pohybovat pod úrovní 24 %. Graf 2: Vývoj tržeb, EBITDA a EBITDA marže P&G

80,000

24.5%

70,000

24.0% 60,000 23.5%

EUR mil

50,000

40,000

23.0%

30,000 22.5%

20,000 22.0% 10,000 0

21.5% Jun-302009A

Jun-302010A

Jun-302011A Tržby

Jun-302012A EBITDA

Sep-302012A

Jun-302013E

Jun-302014E

Jun-302015E

EBITDA marže (%)

Zdroj: S&P Capital IQ, 28.12.2012

Společnost stabilně udržuje svojí ziskovou marži nad úrovní marže většiny svých konkurentů – pětiletá průměrná EBITDA marže činí 23,6 %, zatímco většina konkurentů dosahuje EBITDA marži pod 19 %. Jedině Colgate – Palmolive dosahoval v sledovaném období marži 25,6 %, což může být dáno jinou skladbou prodávaných výrobků. 97

97

Pro účely této práce není potřebné věnovat se finanční analýze do takové hloubky.

48

Graf 3: Porovnání EBITDA marže P&G s vybranými konkurenty 28% 26% 24% 22% 20% 18% 16% 14% 12% 10%

Procter & Gamble

Unilever

Henkel

Kimberly-Clark

Colgate-Palmolive

Nestlé

Zdroj: Vlastní zpracování, S&P Capital IQ, 28.12.2012

P&G ale nedosahuje tak dobré výsledky v rentabilitě použitého kapitálu (jak vlastního, tak i cizího) jako konkurence. Jak je vidět z grafu 4, rentabilita kapitálu P&G je spíše podprůměrná v porovnání s konkurenty. Při nadprůměrné ziskové marži může k nízké rentabilitě vést zejména nízká obrátkovost aktiv – společnost má nejspíš hodně kapitálu investovaného v zásobách nebo ve výrobě. Společnost P&G pak nemusí být vnímána jako atraktivní investice, protože rentabilita kapitálu je u některých konkurentů v odvětví atraktivnější. Nižší výnos může být kompenzován již zmíněnou nízkou volatilitou ceny akcií nebo dividendovou politikou. Graf 4: Porovnání rentability kapitálu P&G s vybranými konkurenty 45% 40%

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Procter & Gamble

Unilever

Henkel

Kimberly-Clark

Colgate-Palmolive

Nestlé

Zdroj: Vlastní zpracování, S&P Capital IQ, 28.12.2012

49

Pro lepší představu o jednotlivých skupinách produktů společnosti P&G budu blíže zkoumat jednotlivé produktové řady. Společnost reportuje svoje celosvětové konsolidované výsledky rozdělené do pěti segmentů. Z celkových tržeb za finanční rok 2012

98

EUR 66 914 milionů představoval podíl největší kategorie Fabric Care and Home Care (prací prostředky, aviváže, čističe, saponáty, osvěžovače vzduchu) 32 %. Druhou největší produktovou řadou je Beauty (vlasová a tělová kosmetika) s podílem na tržbách 24 %. Za nimi následují Baby Care and Family Care (pleny a dětské výrobky) - 19%, Health care – 15 % a Grooming (holení) - 10 %. Graf 5: Podíl jednotlivých výrobkových řad na tržbách

Baby Care and Family Care 19%

Fabric Care and Home Care 32%

Beauty 24%

Grooming 10% Health Care 15%

Zdroj: Vlastní zpracování, S&P Capital IQ, 28.12.2012

Stejně, jako jednotlivé produktové řady přispívají k celkovým tržbám, přispívají také k celkovému zisku před zdaněním, který ve finančním roce 2012 činil EUR 10,1 miliard. Rozdíl je ale v proporcích – např. Fabric Care and Home Care tvoří 32 % tržeb, ale jenom 28,5 % zisku. 99 Z tohoto pohledu je pro společnost nejziskovější řadou Grooming (o 5 % větší podíl na zisku než na tržbách), Health Care (o 2 %) a Baby Care and Family Care (o 1 %).

98 99

P&G používá finanční rok od 1. července do 30. Června. Pro tento výpočet jsem z celkového zisku vyloučila negativní výsledek korporátního vedení.

50

Graf 6: Podíl jednotlivých výrobkových řad na zisku před zdaněním

28.5%

4,000

3,000

19.6% 14.7%

EUR mil

2,000

16.7%

20.6%

1,000 0 -1,000

Beauty

-2,000

Grooming Health Care Fabric Care Baby Care Corporate and Home and Family Care Care

-3,000 -4,000 Beauty

Grooming

Health Care

Fabric Care and Home Care

Baby Care and Family Care

Corporate

Zdroj: Vlastní zpracování, S&P Capital IQ, 28.12.2012

Společnost P&G v roce 2012 vynaložila do kapitálových investic v oblasti Baby Care and Family Care (EUR 0, 99 miliard z celkových investic EUR 3, 13 miliard), výrazné byly i investice do produktových řad Fabric Care and Home Care (EUR 0, 82 miliard). Do ostatních oblastí společnost investovala méně než EUR 0, 5 miliard. Investice do jednotlivých oblastí můžou poukazovat na výrobky či značky, které chce P&G v budoucnu rozvíjet.

51

Graf 7: Podíl jednotlivých výrobkových řad na kapitálových investicích Corporate 6% Beauty 14%

Grooming 10% Baby Care and Family Care 32%

Health Care 12%

Fabric Care and Home Care 26%

Zdroj: Vlastní zpracování, S&P Capital IQ, 28.12.2012

Stručná finanční analýza ukázala, že společnost P&G dosahuje jenom průměrnou rentabilitu investovaného kapitálu při vysokých dosahovaných ziskových maržích (v porovnání s vybranými konkurenty). Pro účel mojí práce je to zpráva, že společnost dokáže dosahovat vyšší zisk z výrobků než její konkurenti. Dosahovaná marže od roku 2011 je ale nižší než v předcházejících obdobích. Tady se na výsledky P&G projevuje globální útlum ekonomické aktivity, který byl způsoben hospodářskou a finanční krizí a tvrdším konkurenčním bojem. I to je signálem, že P&G bude prosazovat zvýšení efektivity marketingové strategie jednotlivých značek, jak popisuji v předcházející části. P&G v České republice působí přes svoji dceřinnou společnost Procter & Gamble Czech Republic s.r.o. Jako účetní jednotka je společnost zodpovědná za prodej výrobků P&G na českém trhu. Proto z finančního pohledu má smysl u ní zkoumat ziskovost. Tu budu zkoumat pro srovnatelnost na úrovni obchodní marže 100 a EBITDA marže. Tyto údaje porovnám s největšími konkurenty na českém trhu, společnostmi UNILEVER ČR, spol. s r.o., HENKEL ČR, spol. s r.o. a Kimberly-Clark, s.r.o. Obchodní marži budu zkoumat z důvodu charakteru společností. Jedná se o dceřinné společnosti velkých multinacionálních společností, které jsou hlavně zodpovědné za distribuci a prodej výrobků. Proto výsledky můžou být ovlivněny problémem nastavení transferových cen v rámci jednotlivých skupin.

100

Obchodní marži definuji jako podíl zisku z prodeje zboží k tržbám za prodané zboží.

52

Tržby dceřinné společnosti Procter & Gamble Czech Republic s.r.o. se za posledních 5 let snížily, a to z úrovně 4,7 miliard Kč v roce 2008 na 4,1 miliard Kč v roce 2012. EBITDA marže ale stoupla ve stejném období z úrovně 2,2 % na 3,9 %. EBITDA marže se vyvíjí stejně jako obchodní marže, což ukazuje na to, že zisk společnosti je významně ovlivněn hlavně ziskem z prodeje zboží. Graf 8: Vývoj tržeb, obchodní a EBITDA marže společnosti Procter & Gamble Czech Republic s.r.o.

4,800

30.0%

4,700 25.0%

4,600 4,500

20.0%

Kč mil

4,400

Tržby (Kč mil)

4,300

15.0%

4,200 4,100

10.0%

Obchodní marže EBITDA marže

4,000 3,900

5.0%

3,800 3,700

0.0% 2008

2009

2010

2011

2012

Zdroj: Vlastní zpracování, databáze MagnusWeb společnosti Čekia

Tržby konkurenčních společností se vyvíjely značně odlišně. V období 2008 – 2011101 vzrostl relativní tržní podíl v rámci skupiny vybraných společností společnosti HENKEL ČR, spol. s r.o. (z 22 % v roce 2008 na 33 % v roce 2012), společnosti Kimberly-Clark, s.r.o. (z 12 % na 16 %), podíl společnosti Procter & Gamble Czech Republic s.r.o. se vyvíjel přibližně stabilně (mírný nárůst z 23 % na 25 %). Všechny tyto společnosti si svůj relativní tržní podíl vylepšily na úkor UNILEVER ČR, spol. s r.o., který klesl z 43 % na 26 %. V roce 2011 tedy byl jedničkou na trhu HENKEL ČR, spol. s r.o., Procter & Gamble Czech Republic s.r.o. byl třetí největší.

101

Výsledky za rok 2012 jsou k dispozici jenom u společnosti P&G, protože její finanční rok 2012 skončil k 30. 6. 2012.

53

Graf 9: Vývoj tržeb konkurenčních společností na českém trhu 10,000 9,000

Kč mil

8,000 7,000

Procter & Gamble Czech Republic s.r.o.

6,000

UNILEVER ČR, spol. s r.o.

5,000 HENKEL ČR, spol. s r.o.

4,000 3,000

Kimberly-Clark, s.r.o.

2,000

1,000 0 2008

2009

2010

2011

Zdroj: Vlastní zpracování, databáze MagnusWeb společnosti Čekia

Ziskovost společností se vyvíjí také různě. Obchodní marže všech společností klesají, což nutí všechny společnosti snižovat náklady, když chtějí udržet úroveň provozního zisku co nejvýš. EBITDA marže taky v období 2008 – 2011 u konkurenčních společností klesala. Graf 10: Vývoj ziskovosti konkurenčních společností na českém trhu

Obchodní marže

EBITDA marže 20%

60%

Procter & Gamble Czech Republic s.r.o.

18%

50%

16%

UNILEVER ČR, spol. s r.o.

14%

40%

12% 10%

30%

HENKEL ČR, spol. s r.o.

8% 20%

6% 4%

10%

Kimberly-Clark, s.r.o.

2% 0%

0% 2008

2009

2010

2011

2012

2008

2009

2010

2011

2012

Zdroj: Vlastní zpracování, databáze MagnusWeb společnosti Čekia

Z analýzy finančních výsledků české dceřinné společnosti P&G se dá udělat závěr, že P&G je i na českém trhu stabilní společností, která si udržuje stabilní tržní podíl a i úroveň zisku. Porovnání údajů za české společnosti nemá velkou vypovídající schopnost, jelikož společnosti působící na českém trhu jsou hlavně distribučními společnostmi, jsou tedy značně ovlivněny skupinovou politikou transferových cen. Je tedy lepší hodnotit společnosti na skupinové, konsolidované úrovni. 54

3 Představení vybraných značek a nové marketingové strategie P&G Cílem této kapitoly je představit vybrané značky (Pampers, Gillette, H&S, Pantene a Wella Pro Series) a jejich postavení v dané kategorii v rámci českého trhu. Na historii jednotlivých značek si ukážeme, jak daleko sahá historie samotných značek a jak byla vnímána na prvním trhu, kde byla značka uvedena. Povědomí o značce, které hraje tak důležitou roli v marketingu, není jednoduché vybudovat a rozhodně se nejedná o krátkodobý úkol. Současná a budoucí marketingová strategie proto musí brát v potaz historický vývoj značky. Vysvětlení současné situace na českém trhu je pro moji práci klíčové. Každá značka má totiž specifické místo na relevantním trhu. Budu zde zkoumat nejen tržní podíl, který vypovídá o roli značky na trhu, ale i specifika českého trhu a důležitost značky pro firmu P&G. Všechny tyto ukazatele mají vliv na zvolenou marketingovou strategii, která je odlišná pro jednotlivé značky P&G. Společnost P&G je firmou, která se zaměřuje na marketing jednotlivých značek po celou svou historii. Tuto strategii si držela proto, že věřila, že je úspěšná, oslovuje správnou cílovou skupinu a nehrozí zde, že při neúspěchu jedné značky se pokazí reputace celé firmy. Zároveň tím ale firma P&G měla nevýhodu oproti své konkurenci (Henkel komunikuje na konci svých televizních reklam hlasovou znělku Henkel, Unilever má na konci své reklamy logo Unilever aj.). Zákazníci si nespojují úspěšné značky, které běžně používají a u kterých je vnímání zákazníků založené hlavně na kvalitě a inovaci (Gillette, Pampers) s těmi méně známými (Wella Pro Serie, Ambi Pur), které si ještě na svém trhu nevybudovaly tu správnou pozici. Jméno známých značek P&G tedy nepomáhá při budování poptávky těch méně známých značek. Změna této strategie přišla po 173 letech v roce 2010, kdy se firma P&G stala sponzorem olympijských her pro období 10ti let začínající rokem 2012. Poprvé ve své historii začala ve své komunikaci k zákazníkům spojovat vybrané prémiové značky se společností P&G.

3.1 Pampers Dnes jednoznačně nejznámější značka jednorázových plen – Pampers, jejíž historie se píše od roku 1961, měla velmi těžké začátky a na prvních třech testovacích trzích neuspěla. 55

Potenciál odbytu jednorázových plen se objevil s boomem novorozených dětí po 2. světové válce. Touto dobou už byly jednorázové plenky známy po celých Spojených státech amerických a vyzkoušelo je více než 80 % domácností s dětmi. Avšak plenky se setkaly s neúspěchem, jelikož nepasovaly dobře a zanechávaly kousky papíru na dětské pokožce. Prvotní myšlenka P&G byla vytvořit pohodlnou jednorázovou plenku, která by mohla posloužit např. při cestování, avšak nikoho nenapadlo, že by jednou mohla plně vystřídat látkovou plenu. Tento úkol se vědcům pracujícím pro P&G podařil a po několika neúspěších na testovacích trzích byly Pampers plenky zdokonaleny na takovou úroveň, že mohly být uvedeny na trh. Dalším problémem, který musel P&G řešit, byla cena. Cena za jeden kus (ks) byla příliš vysoká a běžné domácnosti si ji nemohly pro běžné použití dovolit. I tento problém se P&G podařilo rychle vyřešit pomocí zefektivnění výroby, čímž se snížily náklady a konečná cena pro spotřebitele mohla být stanovena na akceptovatelné urovni pro trh. Dalším důležitým krokem bylo naučit nové maminky používat jednorázové pleny pro jejich nemluvňata hned od jejich narození. To vedlo ke školením v nemocnicích a darování vzorků plen pro nemocnice, které je používaly pro novorozence. Tento způsob oslovování nových zákazníků je velmi populární dodnes. V roce 1964 se stala značka Pampers tak úspěšnou, že P&G nestíhal uspokojovat poptávku po plenkách, jelikož nestíhal zboží vyrábět. Dostatečně rychlá výroba se stala hlavním úkolem pro P&G až do konce 70. let, do té doby zde totiž neexistovala rovnocenná konkurence a Pampers měly 92% podíl na americkém trhu.102 O čtyři roky později byla na trh uvedena jednorázová plena značky Huggies. Výrobce značky Huggies, Kimberly-Clark, započal výzkum ohledně jednorázových plen dokonce dříve než P&G, ale trvalo mu mnohem déle než přišel na to, jak vyrábět plenky za rozumnou cenu. Již od samého začátku P&G investoval do výzkumu trhu a jeho hlavním cílem bylo porozumět potřebám maminek, které nejlépe rozumí potřebám dítěte. V roce 1979 se značka Pampers stala miliardovou značkou103 a v roce 2008 dosáhla jako první značka P&G hranice 8 miliard dolarů v prodeji. 104 U značky Pampers se z historie uchovalo mnoho vlastností. Tato značka je dodnes spojována s inovací a pohodlím dětí. V 21. století, kdy majorita maminek používá

102

DYER, Davis, DALZELL, Frederik, OLEGARIO, Rowena. Rising Tide. Boston : Harvard Business School Press, 2004. str. 136. 103 Angl. billion dollar brand. 104 Pampers brand history. Interní zdroj P&G.

56

jednorázové plenky, je Pampers jedničkou na trhu. Jejím největším konkurentem je značka Huggies. Hledání nových marketingových kanálů je pro značku Pampers také velmi důležité. Běžně je dnes používána nejen televizní reklama a podpora na místě prodeje, ale i sociální sítě nebo webové stránky, které jsou dostupné i v českém jazyce. Zde se mohou maminky dozvědět mnohem více o těhotenství, celkové zdravé výživě a výchově dětí, mohou zde poradit vlastní zkušenosti jiným maminkám atd. 105 V současnosti můžeme na českém trhu koupit několik druhů plenek Pampers. Jedná se o tři základní druhy – Pampers BSOD106, Pampers Premium a Pampers Sleep&Play. Pampers Premium jsou nejkvalitnější plenky, což vyplývá již z jejich názvu, a jejich největším konkurentem byly až do dnes Huggies Premium. Pro plenky Pampers BSOD byly největším konkurentem běžné plenky Huggies a pro Pampers Sleep&Play představují největší hrozbu privátní značky nebo např. značky Happy nebo Helen Harper. Rozdíly mezi jednotlivými druhy plenek Pampers ukazuji v tabulce 10. Tabulka 10: Rozdíly jednotlivých druhů plenek značky Pampers Pampers

Pampers

Pampers

Sleep&Play

BSOD

Premium

až 9 hodin

až 12 hodin

až 12 hodin

ano

ano

ano

Pružné boky

ano

ano

Hebké jako bavlna

ano

ano

Dlouhotrvající pocit sucha Ochranný balzám

Jedinečná absorbce řídké stolice (u velikosti 1-3)

ano

Indikátor vlhkosti (u velikosti 1-3)

ano

Zdroj: Interní zdroj P&G

Jak už je zmiňováno výše, kategorie jednorázových plen je pro obchodní řetězce velmi důležitá, jelikož se jedná o rychloobrátkové zboží, jehož cena je výrazná – pohybuje se v stovkách korun. Na slevové akce dětských plen je obchodní řetězec schopen nalákat zákazníky své konkurence, jak zmiňuji výše v mé práci. Ti si sem přijdou pro plenky, které viděli za výhodnou cenu v letáku a udělají zde již celý nákup. To je jeden z důvodů, proč jsou ceny Pampers plen na trhu jednotlivými obchodními řetězci bedlivě sledovány. Často totiž dochází k tomu, že si obchodní řetězce sami ze své marže tzv. „podtrhnou“ cenu – tj.

105 106

www.pampers.cz Angl. baby stage of development.

57

nedodržují doporučené akční prodejní ceny od výrobce, aby se tak odlišily od jiných obchodních řetězců a přebraly jim zákazníky. V období červenec až prosinec 2012 měla značka Pampers na českém trhu jednorázových plen tržní podíl v hodnotě 56,9 %107. Jednoznačně se dá předpokládat, že po odchodu plen Huggies z trhu toto procento ještě vzroste. Velikost nárůstu je však závislá na strategii společnosti P&G. Důležité bude, jak na odchod svého největšího konkurenta zareaguje P&G a zda se značka Pampers stane dominantní v oblasti jednorázových plen na českém trhu.

3.2 Gillette První holící strojek byl vynalezen v roce 1901 a jeho autorem byl King C. Gillette, který tak reagoval na hojnou éru dokonalého oholení, kdy pánové navštěvovali salóny, kde si nechávali holit svoje vousy nebo zastříhávat knírky. Móda tou dobou byla velmi důležitá a jiná než dokonale upravená tvář nepřipadala v úvahu. První holící strojek byl menší než klasická břitva a člověk ji např. nemusel chodit pravidelně nechat brousit do salónu. S původním sloganem pana Gillette „Je tu lepší cesta holení a my jí najdeme.“108 si značka Gillette razí cestu dodnes. Na trh přichází se stále novými řadami výrobků (dvojbřité holící strojky Sensor, řada Mach 3, která má tři břity, rodina Fusion, která má 5 břitů a v roce 2012 přišlo na český trh její zdokonalení ProGlide Fusion, který má stále 5 břitů, ale jeho břity jsou tenčí a hůře se otupují). Zároveň se už nejedná jen o holící strojky a hlavice, které Gillette vyrábí, ale i jednorázová holítka, a různé komplementy jako přípravky před holením (pěny, gely) a po holení (vody po holení, balzámy). Důležitým segmentem je i dámské holení, kde funguje hlavně značka Venus, která má několik řad holících strojků a hlavic, jednorázových holítek, ale i speciálních gelů na holení značky Venus Satin Care, které jsou vyvinuty speciálně pro dámskou pokožku. Počátkem 20. století začala značka Gillette spojovat své marketingové aktivity se sportovci, kteří dokazují, že top talenti z oblasti různých sportů (baseball, hokej, fotbal, box…) dbají o tu nejlepší kvalitu i v běžném životě a proto se holí výrobky značky Gillette. Může se jednat o používání slavných sportovců v televizních reklamách (hokejista Ovečkin propagující Gillette Fusion Cool White holící strojek v televizní reklamě nebo David

107

AC Nielson company. Gillette newsroom. [online]. 2012, [cit. 2013-2-25]. Dostupný z WWW: . 108

58

Backham v reklamě na Mach 3 power) nebo sponzoringu velkých sportovních událostí (FIFA světový pohár). V roce 2005 společnost Gillette zfúzovala se společností P&G. P&G díky této akvizici, která byla nejdražší v celé historii P&G (57 miliard amerických dolarů), získal nejen značku Gillette jako takovou, ale i elektrickou značku Braun a značku ústní hygieny Oral B, a stala se tím největší společností na světě vyrábějící spotřební zboží. 109 P&G převzal všechny výrobky Gillette a pokračoval s trendem inovací a investicemi do výzkumu. Značka Gillette patří dnes k jedné z nejprofitabilnějších značek firmy P&G. Každý rok přijde značka Gillette s novým výrobkem nebo celou řadou nových výrobků. Pomocí stálé marketingové podpory, která za celou značkou stojí, se jí daří udržet si svůj podíl na českém trhu strojků a hlavic 73,4 %.110 V oblasti holících strojků s výměnnou hlavicí je hlavním konkurentem značka Wilkinson. Další, většinou privátní značky, mají jednorázová holítka a mnoho kosmetických výrobců, jako firmy L´Oreal nebo Nivea, vyrábějí přípravky před a po holení. Do výroby holících strojků se nepouštějí, jelikož je to mimo jejich obor a výzkum by jim zabral mnoho let a stál by hodně peněz. V této kategorii těží značka Gillette ze své dlouholeté zkušenosti a je jedničkou na trhu. Holící strojky a hlavice jsou drahými položkami, jejichž spotřeba, a tím i obrátkovost, není tak vysoká jako např. u dětských plen. Jelikož se do promocí dostávají jen holící strojky a náhradní hlavice v letácích téměř nevidíme, nejsou holící strojky tak atraktivní položkou, která by v letáku nalákala nové zákazníky do jiného obchodního řetězce. Dle zkušeností P&G je u této značky důležitá podpora na místě prodeje, hlavně druhotné vystavení, např. na pokladnách. Celková marketingová podpora značky Gillette přetrvává z dob, kdy značku vlastnila firma Gillette. Společnost P&G tedy nadále pokračuje v její úspěšné strategii. Největší hrozbou s příchodem nového holícího strojku Gillette je kanibalizace uvnitř značky. Jelikož je značka silně dominující na českém trhu, musí počítat s tím, že určité procento uživatelů nového výrobku budou již stávající uživatelé značky Gillette, kteří se jen posunou z užívání jiného strojku Gillette k novému.

109

PRCHAL, Miroslav. Z firmy Gillette zůstala jen značka, Hospodářské noviny [online]. 3.10.2005, [cit. 201212-1]. Dostupný z WWW: < http://hn.ihned.cz/c1-16938190>. 110 AC Nielson company.

59

3.3 Pantene Pantene je značkou vlasové kosmetiky, kterou původně vlastnila firma RichardsonVicks Inc. Tato firma se však akvizicí v roce 1985 a následnou fúzí stala součástí společnosti P&G a společně s ní i značka Pantene. V té době to však byla nevýznamná značka šamponů a kondicionérů, které byly distribuovány jen v málo obchodních řetězcích. 111 Koncem 80. let bylo rozhodnuto o nové marketingové strategii značky Pantene. Výrobní formule značky byla zdokonalena a název značky byl upraven na Pantene Pro Vitamin B5 (Pantene pro V), který měl komunikovat novou přidanou hodnotu, a to péči o vlasy pomocí vitamínů. Testovacím trhem, kde byl nový marketingový koncept vymyšlen a poprvé testován, se stal Taiwan. V roce 1990 byly na trh uvedeny 4 varianty šamponů (bez kondicionérů), každý pro jiný typ vlasů – normální, mastné, suché, poničené. Změněn byl i design celého balení, každá barva na obalu znázorňovala určitý typ šamponu (žlutá pro šampon na normální vlasy,...). Uvedena na trh byla i nová marketingová komunikace, kterou ztvárňovala vždy modelka ukazující pevnost a lesk svých vlasů. Tato komunikace a celý koncept byl otestován na Taiwanu, kde měl obrovský úspěch. Avšak na dalším trhu, kde bylo Pantene Pro V uvedeno (USA), se setkalo s neúspěchem. Zde narazil P&G na problém s kterým nepočítal, protože vyvíjel globální výrobek, tím problémem byl odlišný vkus taiwanských uživatelek od těch amerických. Reklama a celé balení muselo být předěláno. Pantene se po nesnadných začátcích stalo miliardovou značkou a dnes existuje na českém trhu 6 druhů šamponů pro různé typy vlasů, k nim vždy kondicionér a výživy na vlasy. Šampony a kondicionéry jsou prodávány ve dvou variantách (250/200 ml a nebo 400/400 ml). Zároveň má značka Pantene i laky na vlasy a tužidla, kterým bylo upraveno složení i vzhled. Ty byly uvedeny jako novinky na český trh koncem roku 2012. Současnou tváří značky Pantene je herečka Liv Taylor, která pro mnoho žen asociuje vzor krásných vlasů, a měla by zaměřit tu správnou prémiovou skupinu zákaznic. I přes hojnou marketingovou podporu a stálé inovace se značce Pantene nedaří prolomit na českém trhu a drží si svůj hodnotový podíl na trhu 2,1 %, což je sedmina tržního podílu značky H&S. Porovnávat se dá také s nějvětší konkurenční značkou Pantene, a to Elseve od firmy L´Oreal, která má tržní podíl v hodnotě 15,1%112. Z tohoto příkladu vidíme, že Pantene není vedoucí

111

DYER, Davis, DALZELL, Frederik, OLEGARIO, Rowena. Rising Tide. Boston : Harvard Business School Press, 2004. str. 260. 112 Nielson agency, podle stavu k 31.12.2012.

60

značkou na českém trhu šamponů a kondicionérů, a proto se nesetkává s takovou oblibou jako např. Pampers ani u obchodních řetězců.

3.4 Head & Shoulders H&S je jedna z mála původních značek firmy P&G, která byla uvedena na trh v roce 1961. Speciální značka šamponu proti lupům si získala u zákazníků ihned velký úspěch. Koncem 60. let 20. století měl H&S 25% podíl na americkém trhu šamponů. „Head & Shoulders představoval kombinaci výkonu a estetiky.“ 113 Jeho unikátnost je nejen v tom, že se jedná o jedinou značku na celém českém trhu, která je jako celek zaměřena proti lupům (ostatní značky, např. Elseve, mají 1 až 3 druhy šamponů proti lupům). Její cílovou skupinou jsou hlavně muži. V současné době můžeme na českém trhu zaznamenat 12 druhů (classic clean, mentol, jablko, citrus aj.), které se prodávají ve třech velikostech 200ml, 400ml a nově 600ml. Za zmínku stojí také šampony 2v1 nebo kondicionéry, které byly na český trh uvedeny v roce 2011. Značka H&S přichází každým rokem s novým druhem (počátek roku 2013 - H&S soothing care). Každý nový druh má speciální benefit k tomu hlavnímu – proti lupům. U novinky pro rok 2013 je tomu např. proti svědění pokožky. Značka H&S je v České republice velmi oblíbená a od jejího uvedení na trh, hned s příchodem P&G do České republiky, si drží stabilní podíl na trhu přes 12 %.114

3.5

Wella Pro Series Značka Wella Pro Series spadá do rodiny Wella (spolu se značkami Wellaflex, Wella

Forte, Wellaton) a

jak dokazuje citace níže, jedná se o „sestru“ slavné značky Wella

Professional, kterou používají kadeřníci po celém světě ve svých salónech. „Již více než 130 let představují nadšení a znalosti Welly měřítko pro odborné salonní zkušenosti. Přestože odborné znalosti skutečného kadeřníka nic nenahradí, vytvořila nyní WELLA novou řadu WELLA PRO SERIES, aby vám pomohla stát se sama sobě odborníkem na vlasy doma. Pro vlasy jako ze salonu doma. Za překvapivě přijatelnou cenu.“115 Značky vlasové kosmetiky zaměřující se na profesionální péči se objevily na českém trhu relativně nedávno. Značka Wella Pro Series byla uvedena na tento trh v roce 2010.

113

DYER, Davis, DALZELL, Frederik, OLEGARIO, Rowena. Rising Tide. Boston : Harvard Business School Press, 2004. str. 263. 114 Interní zdroj P&G. 115 Wella [online]. 2012, [cit. 2012-12-1]. Dostupný z WWW: < http://www.wella.com/cz-CZ/pro-seriescare.aspx#>.

61

Jejím největším konkurentem na českém trhu je od počátku značka Syoss, která má stejné zaměření. Jejím sloganem je: „Profesionální kvalita, kterou si můžete dopřát.“ 116 Jedná se o značku firmy Henkel, která má mnoho šamponů, kondicionérů a speciálních výživ pro vlasy. Ta má na českém trhu šamponů podíl ve výši 8,2 %117, což je více než čtyřnásobek podílu značky Wella Pro Series. I přesto, že značka Wella Pro Series využívá při promo akcích dobrého jména značky Wellaflex, na trhu se jí moc nedaří. Cenová politika dvou největších konkurentů – Wella Pro Series a Syoss, je stejná, ale Wella Pro Series se na českém trhu jednoduše neujala. Firma Henkel se zdá být v této oblasti aktivnější a přichází s novinkami vždy jako první. Investuje také mnohem více do marketingových aktivit. Značka Syoss má v České republice webové stránky a o značce Wella Pro Series se můžeme dozvědět jen něco málo ze stránek Wella rodiny. Wella Pro Series představuje pro společnost P&G na českém trhu, dle mého názoru, tzv. hladového psa118

3.6 Olympijské hry 2012 – 2022: P&G hrdý sponzor maminek Sponzorství olympiády na období 10ti let je největší marketingovou kampaní v celé historii firmy P&G. Nejedná se pouze o sponzorství klasických olympijských her, ale zároveň i pro stejné období sponzorství paralympiády a olympiády pro mládež. Globální sponzorství olympijských her je umožněno 11 firmám. „V každé obchodní kategorii je povolen pouze jeden TOP sponzor – CocaCola nápoje, Panasonic televizory atd. Smlouvy s TOP partnery jsou uzavírány na delší časové období (nejméně 8 let) a jsou globální. Cena jednotlivých smluv je tajná, ale těchto 11 firem zaplatilo dohromady v letech 2009-2012 957 miliónů amerických dolarů.“ 119 Tato velmi důležitá událost každého druhého roku byla firmou P&G zvolena z několika důvodů. Zaprvé olympijská myšlenka „Vybudovat lepší svět pomocí sportu.”120 koresponduje s vizí P&G: „P&G ovlivňuje životy a zlepšuje jejich kvalitu.” 121 . Zadruhé olympijské hry oslovují velkou skupinu lidí po celém světě a zatřetí úspěšnost podobné marketingové kampaně v daleko menším měřítku byla otestována na Olympijských hrách ve

116

Syoss [online]. 2013, [cit. 2013-26-2]. Dostupný z WWW: < http://www.syoss.cz/syoss/cz/cs/home.html>. Nielson agency, podle stavu k 31.12.2012. 118 Značka, která má nízký tržní podíl a pomalý růst. Tato značka může vykazovat zisk, který však musí být reinvestován tak, aby si značka udržela tržní podíl a proto nevznikají žádné volné peněžní prostředky, které by se daly vyplatit vlastníkům. Proto je rozumnější se značky zbavit. 119 Victors and spoils. The Economist [online]. 21.7.2012 [cit. 2013-3-9]. Dostupné z WWW: < http://www.economist.com/node/21559326>. 120 Angl. To build a better world through sport. 121 Angl. P&G touching lives, improving life. 117

62

Vencouveru v roce 2010. Zde P&G sponzoroval maminky amerického národního týmu, kdy jim zaplatil cestu a veškeré náklady spojené s pobytem na olympijských hrách. Cílem bylo, aby maminky měli možnost sledovat své potomky sportovat a P&G je využil na svou marketingovou kampaň „Děkuji ti maminko“122. Hlavní myšlenkou této kampaně byl fakt, že pomocí používání výrobků P&G byla výchova pro maminky snazší a i proto vyrostli z jejich dětí úspěšní sportovci. Tato kampaň měla obrovský úspěch u zákazníků (nárůst mediální odezvy pro vybrané značky u spotřebitelů o 17 % 123 a zvýšení prodeje o 100 milionů amerických dolarů 124 ), proto byla dále reaplikovaná při prvním celosvětovém sponzorství Olympijských her v Londýně 2012: „P&G hrdý sponzor maminek“. 125 Tato obrovská celosvětová kampaň byla možná právě díky velikosti P&G a počtu značek, které vlastní. Po celém světě bylo vybráno více než 50 značek, které spadají do více než 38 spotřebitelských kategorií. Vždy se jednalo o prémiové výrobky a pro český trh se tato kampaň týkala značek Gillette, Old Spice, Always, Ariel, Pampers, H&S, Pantene, Discreet, Duracell, Oral B a Lenor. Smyslem bylo propojení prémiových značek se jménem společnosti P&G. Pomocí tohoto spojení došlo k ovlivnění cílové skupiny prémiových zákazníků myšlenkou, že právě tyto značky používají olympijští sportovci a jejich maminky. To mělo sloužit k budování povědomí o jednotlivých značkách. Marketingových aktivit bylo zvoleno několik. Od televizních reklam, PR aktivit, reklamy v průběhu zahajování olympijských her, webových stránek, sociálních médií přes instore komunikaci a poslání maminek vybraných sportovců na Olympijské hry v Londýně do speciálně upraveného stanového městečka. Propagace log značek přímo na olympijském stadionu nebo na dresech sportovců je přísně zakázána a tak si firma musela zvolit jinou cestu, jak využít sponzorství olympijských her ke své marketingové propagaci. In-store komunikace v České republice byla zajištěna pomocí soutěže pro zákazníky, kdy se sbíraly body za nákupy již zmíněných vybraných značek a vyhrával se dárek s olympijskou tématikou. Tato soutěž měla nadstandartní prostor v druhotném vystavení na obchodech i v letákových aktivitách. Dokonce např. Tesco na Národní třídě bylo celé vyzdobené v olympijském stylu - polepy výloh, podlah aj. 122

Angl. Thank you mum. Interní zdroj P&G. 124 P&G [online] 2012, [cit. 2013-03-05]. Dostupný z WWW: . 125 Angl. P&G proud sponsor of mums. 123

63

Olympijské hry v Londýně byly pouhým začátkem v používání nové marktingové strategie, kterou si P&G bude držet budoucích 10 let a pomocí které doufá, že získá konkurenční výhodu a větší podíl na celosvětovém trhu u vybraných prémiových značek. Dle mého názoru přinesla tato strategie větší povědomí o firmě P&G a jejích značkách u spotřebitelů. Zda se tato kampaň projevila i na rostoucích podílech na českém trhu, si ukážeme v kapitolě 4.

64

4 Praktická analýza marketingové strategie P&G Z předchozích kapitol vyplývají dvě důležité oblasti, které budu nadále zkoumat: První je zastřešování značek jménem výrobce 126 a jeho vliv na hodnotu prodeje. Pro firmu P&G se jedná o novou strategii, kterou nikdy nevyužívala a začala s ní až se sponzorstvím olympiády. Tuto novou marketingovou strategii podrobně vysvětluji v podkapitole 3.6. Osobně se domnívám, že účelem nebylo jen oslovení širší skupiny uživatelů, a tím zvýšení prodejů, ale také reakce na marketingovou strategii konkurenčních firem (Henkel, Unilever aj.), které komunikují firmu jako zastřešující prvek všech svých značek. To nese řadu výhod, ale samozřejmě i rizik. Jedna z výhod je, že méně populární značky jsou taženy dobrým povědomím o jiných značkách dané firmy. Rizikem však může být neúspěch jedné značky, která může poškodit jméno jiných. P&G se sponzorstvím olympiády sice snaží zastřešit své značky, ale jen vybrané, prémiové, proto zde tolik nehrozí již zmiňované riziko. Toto rozhodnutí rovněž přináší i omezení pozitivního efektu, protože nová marketingová strategie neovlivní nejslabší značky, které by pomoc od značek s lepším image potřebovaly. Jak se změna marketingové strategie firmy P&G projevila na tržbách, budu zkoumat pomocí analýzy vývoje tržeb vybraných značek na celém českém trhu. Výchozí pro mě bude období červenec 2012 až prosinec 2012. Jedná se o období od začátku prvních Olympijských her v Londýně, jejichž globálním sponzorem byl i P&G, a čtyři měsíce po konci těchto olympijských her. Tržby za toto období budu porovnávat se stejným obdobím předešlého roku – tzv meziroční srovnání. Cílem je ukázat, jak se vyvíjí celý trh a zda si značky P&G díky nové marketingové strategii získaly lepší podíl na českém trhu. Touto analýzou chci zodpovědět otázku: Přinesla změna marketingové strategie P&G spojená se sponzorstvím olympijských her zvýšení prodejů? Pro zhodnocení úspěšnosti nové marketingové strategie budu vycházet z vývoje celé kategorie (např. dětské pleny, pánské holení, šampony) ve sledovaném období oproti stejnému období předcházejícího roku a budu ho porovnávat s vývojem značek P&G v dané kategorii (např. H&S, Pantene a Wella Pro Series v kategorii šamponů). Pokud se všechny vybrané olympijské značky budou vyvíjet lépe než celé kategorie a nalezneme zde jednotný trend, dá se říci, že změna marketingové strategie firmy P&G zaznamenala u spotřebitelů úspěch a vedla k zvýšení prodejů, což může být jedním z cílů marketingové strategie.

126

Angl. P&G umbrella.

65

Druhou oblastí je analýza individuálních marketingových strategií vybraných značek P&G. Pomocí analýzy prodejních dat a frekvence akčních nabídek (počet letákových oken127) se budu v této kapitole snažit odpovědět na dvě otázky: 

Jsou marketingové strategie vybraných značek správně zvolené vzhledem k charakteristickým rysům dané kategorie?



Liší se marketingové strategie značek P&G svojí podstatou od největších konkurentů?

Český trh se skládá z několika typů obchodních řetězců (hypermarkety, supermarkety, drogistické obchody aj.). Podíl hypermarketů na tržbách ve vybraných třech kategoriích je 39 %128, na celém českém trhu, už mají větší podíl jen drogistické obchodní řetězce (DM, Rossmann, Teta), jejichž prodejní data jsem neměla k dispozici. Proto se zaměřím na analýzu hypermarketů. Budu analyzovat hypermarket X, který považuji za reprezentativní pro celý český trh hypermarketů, a to na základě regresní analýzy tržeb ve zkoumaných kategoriích hypermarketu X s tržbami všech hypermarketů v České republice za poslední dva kalendářní roky (2011 - 2012). Vypočtené koeficienty determinace a korelace zobrazuje tabulka 11. Výsledky ukazují, že hypermarket X je dobrým reprezentantem trhu hypermarketů. Tabulka 11: Výsledné koeficienty determinace a korelace tržeb hypermarketu X ve zkoumaných kategoriích s tržbami všech hypermarketů v České republice Koeficient determinace

Koeficient korelace

Holení

0.9884

0.9942

Pleny Šampony

0.9622 0.9995

0.9809 0.9997

Celkem

0.9858

0.9929

Zdroj: AC Nielson company, interní zdroj P&G

Zkoumaným obdobím zde bude červenec 2012 – únor 2013. V daném období budu zkoumat meziroční vývoj po měsících. Jedná se o nejaktuálnější data, která byla při psaní mé práce k dispozici. Z analýzy vývoje prodejních dat jednotlivých značek P&G, konkurence a celých kategorií129 a jejich porovnáním zjistím, jak se u značek P&G vyvíjí jejich podíl na celé kategorii v porovnání s podílem konkurenčních značek.

127

Letákovým oknem je míněn prostor pro akční nabídku v letáku obchodního řetězce, který je v případě zkoumaného obchodního řetězce X vydáván na týdenní bázi. Pro účely mojí práce je rozhodující, kolik týdnů ze zkoumaného období se značka v letáku objevila. 128 AC Nielson company. 129 Jak definuji výše.

66

4.1 Zhodnocení nové marketingové strategie P&G Cílem této podkapitoly je prokázání úspěšnosti, respektive neúspěšnosti, nové marketingové strategie vybraných značek P&G. Ta je založena na komunikaci firmy P&G jako takové u vybraných prémiových značek. Tato strategie byla poprvé v historii celé firmy P&G představena světu v létě 2012 a byla spojená s odkomunikováním sponzorství olympijskýh her firmou P&G. Na meziročním vývoji tržeb vybraných značek (Pampers, Gillette, H&S, Pantene a Wella Pro Series) si ukážeme, zda měla tato nová marketingová strategie vliv na vývoj celkových tržeb P&G v České republice. Nejprve analyzuji data od marketingové agentury AC Nielson, ze kterých lze zjistit vývoj vybraných kategorií na českém trhu a zároveň i vývoj jednotlivých značek P&G v rámci kategorií na celém trhu. Porovnání vybraných značek P&G s vývojem celé kategorie na českém trhu nám pomůže určit vývoj tržního podílu 130 dané značky. Změna tržního podílu představuje lepší ukazatel pro zhodnocení efektivnosti výrobce nebo prodejce, protože je očištěna o celkový vývoj dané kategorie na trhu, který výrobce či prodejce nedokážou přímo ovlivnit. Z tabulky 12 vyplývá, že u všech zkoumaných kategorií (dětské pleny, šampony a pánské holení) za období červenec 2012 - prosinec 2012 se vyvíjí tržby lépe než prodeje v kusech. Musí tedy docházet buďto k zdražování výrobků a nebo k přechodu spotřebitelů k dražším výrobkům. Tabulka 12: Vývoj kategorií a vybraných značek na českém trhu (porovnání období červenec-prosinec 2012 se stejným obdobím předešlého roku) 07/12 – 12/12

Prodej v ks

Tržby (Kč)

-10,5%

-6,4%

Pampers Šampony

1,9% -5,2%

1,2% -4,1%

7,6%

Procter&Gamble H&S Pantene

-1,7% -0,6% -0,5%

-1,9% -0,5% -0,7%

2,2% 3,6% 3,4%

Wella Pro Series Holení Gillette

-0,6% -1,4% -2,4%

-0,7% 3,7% -0,5%

3,4%

Pleny

Tržní podíl

-4,2%

Zdroj: AC Nielson company

130

Tržní podíl značky je podíl jejích tržeb k sumě tržeb všech značek dané kategorie. Vývoj tržního podílu se dá aproximovat rozdílem růstu tržeb dané značky a růstu celé kategorie (tj. relevantního trhu). Tržní podíl se dá vypočítat i pro prodeje v kusech, tento ukazatel se používá pro zjištění vývoje ceny. Stejnou informaci poskytuje ale i porovnání tržeb a prodaných kusů dané značky, proto tržní podíl v kusech v mé práci nebudu počítat a zaobírat se ním. Pro jednoznačnost v mé práci je tržním podílem míněn tržní podíl tržeb.

67

Plenky Pampers zaznamenávají růst jak v prodaných kusech, tak v tržbách, zajímavé ale je, že vývoj prodaných ks se zvyšuje rychleji než hodnota. Průměrná cena plenek Pampers se tedy ve sledovaném období červenec – prosinec 2012 oproti předešlému roku snížila. Jak jsem zmiňovala výše, kategorie plen je velmi senzitivní na cenu a obchodní řetězce ji používají na nalákání zákazníka do svého obchodu. Proto u plen Pampers často dochází k cenovým válkám. Ty jsou v současnosti posilovány ještě faktem, že porodnost v České republice stále klesá. 131 Nedá se tedy jednoznačně říct, zda pozitivní vývoj tržního podílu Pampers plen 7,6 % byl způsoben čistě novou marketingovou strategií. Vývoj jednotlivých značek P&G v kategorii šamponů je téměř totožný. Vývoj značky Wella Pro Series, která není součástí nové marketingové kampaně spojené s Olympiádou v Londýně, je totožný s tzv. „olympijskými značkami“ Pantene a H&S. Značky vlasové kosmetiky firmy P&G se vyvíjejí lépe než zbytek trhu, ale není tu viditelné, že by to bylo zapříčineno novou marketingovou strategií. V kategorii pánského holení dokonce dochází k pozitivnímu vývoji celé kategorie co se týče dosažených tržeb, ale k poklesu značky Gillette. Tržní podíl Gillette padá o 4,2 %. To tedy nesvědčí o úspěšnosti nové marketingové strategie, protože u Gillette nepřinesla růst. Ze zkoumaných dat se dá tedy vyvodit závěr, že změna marketingové strategie vybraných značek zastřešených jménem P&G nepřinesla zatím jednotný pozitivní efekt na zapojené značky (Gillette, Pampers, H&S, Pantene). Ty se vyvíjejí dosti odlišně. I přesto, že značka Gillette i značka Pampers jsou vedoucími značkami na trhu, jejich tržní podíl se po aplikaci nové marketingové strategii vyvíjel úplně odlišně (Pampers roste o 7,6 % a Gillette klesá o 4,2 %). Na jejich vývoj mají tedy nejspíš vliv jiné specifické rysy pro dané kategorie a ne nová marketingová strategie. Závěrem lze tedy říct, že nová marketingová strategie neměla jednoznačný vliv na zvýšení tržeb v prvním roce svého uvedení. Nicméně to neznamená, že v dlouhodobé perspektivě nebude úspěšná, jelikož je to dlouhodobá strategie, která bude aplikována po dobu 10ti let.

131

Vývoj obyvatelstva České republiky v roce 2011.Český statistický úřad [online] 2013, [cit. 2013-03-05]. Dostupný z WWW: .

68

4.2 Analýza prodejních dat a frekvence akčních nabídek V této podkapitole budu pro účel zhodnocení jednotlivých marketingových strategií vybraných značek využívat modelového hypermarketu X, jelikož hypermarkety stále tvoří druhý nejdůležitejší prodejní kanál pro firmu P&G. Ve své práci budu zkoumat, jak údaje o tržbách, tak o prodejích v kusech, jelikož to nám ukáže, zda za změnou tržeb dané značky stojí zvýšení ceny nebo jiného faktoru (změna marketingové strategie). Výchozím obdobím pro mě bude červenec 2012 až únor 2013, který budu srovnávat se stejným obdobím roku předešlého. Aby však bylo možné vyvodit relevatní závěry, použiji i analýzu letákových aktivit. Budu zkoumat jak četnost letákových promo akcí vybraných značek a jejich největších konkurenčních značek, tak i cenu. To nám společně s prodejními daty pomůže posoudit, co nejvíce ovlivňuje vývoj tržeb značek P&G v hypermarketu X. Pro zkoumání prodejních dat jednotlivých značek a určení závěrů z porovnání dat se stejnou periodou využiji modifikaci tržního podílu, a to podílu tržeb dané značky na celé kategorii 132 v rámci hypermarketu X. Pokud budeme zkoumat např. značku Pantene a zjistíme, že nám oproti minulému roku klesly její tržby o 20 %, nemusí to nutně znamenat, že lidé přestali kupovat značku Pantene. Vliv může mít i to, že zákazníci konkrétního obchodního řetězce přestali nakupovat šampony obecně a celá kategorie klesla o víc než 20 %. Jak ukazuje graf 11, vývoj značek P&G odpovídá vývoji jednotlivých kategorií. U kategorie šamponů tomu tak je, pokud se podíváme na P&G jako celek. Zde je pak index tržeb 95,4 %, což znamená, že šamponů značek vlastněných firmou P&G se v období červenec 2012 až únor 2013 prodalo o 4,6 % méně než v červenci 2011 – únoru 2012. Celá kategorie touto dobou poklesla o 5,9 %. To znamená, že značka Pantene oproti celé kategorii šamponů roste o 1,3 %. Dá se tedy říct, že podíly značek P&G na kategoriích v hypermarketu X se vyvíjejí podobně jako tržby celých kategorií.

132

Dále jen podíl na kategorii. Podíl na kategorii budu sledovat jak u tržeb, tak u prodaných kusů.

69

Graf 11: Vývoj tržeb kategorií a vybraných značek v hypermarketu X za období 7/2012 -2/2013 v porovnání s 7/2011 -2/2012

Zdroj: Interní zdroj P&G

4.2.1 Pampers V kategorii dětských plen si plenky Pampers udržely v tržbách ve sledovaném období stejný podíl, ale podíl na kategorii v počtě prodaných kusů jim vzrostl o 2 %. To znamená, že průměrná cena plenek Pampers se za celé sledované období snížila. Tato informace je pro nás velmi zajímavá, jelikož nám ukazuje cenovou politiku firmy P&G. Zároveň ale nemůžeme při zkoumání průměrných cen opomenout fakt, že od 1. ledna 2013 došlo v České republice k zvýšení daně z přidané hodnoty (DPH) a dětské pleny se přesunuly ze snížené sazby 14 % do základní sazby, která byla zvýšena o 1 procentní bod na 21 %133, což ovlivnilo nejen prodejní ceny v obchodech, ale zároveň i změnu nákupního chování zákazníků. Jelikož změna DPH, která vstoupila v platnost 1. ledna 2013, byla definitivně schválena až 21. prosince 2012 134, ale diskutována byla již dlouze předem, zákazníci se radši předzásobili. 133

Informace MF – Novela zákona o DPH od 2013 („protischodkový balíček) – sazby daně u zdravotnických prostředků. Ministerstvo financí České republiky [online] 4.1.2013, [cit. 2013-03-05]. Dostupný z WWW: < http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/dane_novela_zakona_dph_74546.html>. 134 Prezident podepsal daňový balíček, vyšší DPH zdraží vše. Idnes.cz [online] 21.12.2012, [cit. 2013-03-05]. Dostupný z WWW: .

70

V tabulce 13 vidíme index prodaných ks plen v měsíci prosinci 2012 v porovnání s prosincem 2011 v hypermarketu X, který byl 161 %. Zároveň je zde vidět markantní pokles celé kategorie v období leden a únor 2013. V grafu 12 je zaznamenána průměrná cena plen Pampers v obou sledovaných obdobích. V lednu 2013 je průměrná cena plen Pampers 281 Kč a v lednu 2012 byla jejich průměrná cena 314 Kč. Stejně tomu je u celé kategorie, průměrná cena je nižší v lednu 2013, ta je způsobena vyšším akčním podílem levnějších řad plen v lednu 2013 (Pampers S&P). Nárůst průměrné ceny je viditelný až v únoru 2013, a to minimálně o 60 Kč, jak u celé kategorie, tak u plen Pampers. I přes zvýšení DPH k 1. lednu 2013 byla průměrná cena v tomto období nižší než v lednu 2012 a ke změně cen došlo až v únoru 2013, protože většina obchodních řetězců udržovala u plen stejné ceny jako před zvýšením DPH a rozdíl prodejní ceny ve výši šesti procentních bodů (u cen včetně DPH), který nastal se zvýšením DPH, hradila ze své marže. To však nelze dělat dlouhodobě. Proto postupně docházelo u všech obchodních řetězců ke zvyšování cen. Jde o jev, který P&G nemůže ovlivnit a proto se pro zhodnocení marketingové strategie a formulaci závěrů pro budoucnost nebude brát v potaz. Tabulka 13: Vývoj kategorie dětských plen v hypermarketu X v prodaných kusech a tržbách (porovnání období červenec 2012-únor 2013 se stejným obdobím předešlého roku)

Měsíc Tržby (Kč) Prodeje v ks

7 8 9 141% 166% 102% 160% 146% 113%

10 11 12 80% 122% 111% 82% 141% 161%

Zdroj: Interní zdroj P&G

71

1 80% 79%

2 70% 85%

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

450

400 350 300 250

200 150 100

Průměrná cena (Kč)

Tržby (Kč mil)

Graf 12: Vývoj tržeb a průměrné ceny plenek Pampers v hypermarketu X (období červenec - únor)

50 0 7

8

9

10

11

12

1

2

Tržby v Kč 2011 - 2012

Tržby v Kč 2012 - 2013

Průměrná cena 2011-2012

Průměrná cena 2012-2013

Zdroj: Interní zdroj P&G, tržby jsou upraveny koeficientem X

Z grafu 12 vyplývá, že snížění průměrné ceny značky Pampers nemusí přinést s ním spojený očekávaný nárůst tržeb. Ten záleží i na jiných faktorech, hlavně na tom, co dělá konkurence P&G nebo konkurence hypermarketu X. V srpnu 2011 se prodalo v hypermarketu X plenek Pampers za 8,7 milionu Kč a průměrná cena byla 373 Kč. Oproti tomu v srpnu 2012 byla průměrná cena 311 Kč a tržby dosáhly 4 miliony Kč. Počet prodaných kusů v srpnu 2012 zaznamenal oproti srpnu 2011 pokles o 45 %. Největší tržby zaznamenaly plenky Pampers ve sledovaném období červenec 2012 - únor 2013 v měsících říjen a prosinec, průměrná cena však byla v říjnu nejnižší z celého sledovaného období, v prosinci zas nejvyšší. Ve výši průměrné ceny hraje velkou roli počet kusů samotných plen v balení, ne počet kusů prodaných balení. Rozdílnost cen u jednotlivých velikostí balení způsobuje, že by bylo ideální vzít v potaz i průměrnou cenu za jednu plenu. Tato informace ale není dostupná pro všechny velikosti balení. Proto k ilustraci vlivu velikosti balení na prodejní cenu využiji analýzy akčních letáků. Rozdílnost promočních cen u jednotlivých velikostí balení si ukážeme v tabulce 14 a 15, kde budu zkoumat letákové promoce ve dvou zkoumaných obdobích, a to jak počet letáků u jednotlivých velikostí a druhů (Pampers BSOD, Pampers Premium

135

135

, Pampers

Poznámka autora: Pampers premium se promují společně s Pampers BSOD za jednu akční cenu, proto nebudou dále v letákovém přehledu zpracovávány samostatně.

72

Sleep&Play, Huggies MP, Huggies giga box), tak i jejich promoční cenu. Velikost Pampers BSOD economy pack je srovnatelná s Pampers Premium value pack a Huggies premium MP – odpovídá cenová hladina i počet kusů plen v jednom balení. Z tabulky 14 vidíme, že celkový počet letákových aktivit se u plenek Pampers téměř nezměnil (z 20 letákových aktivit na 21 v období červenec 2012 – únor 2013), změnil se jen podíl jednotlivých velikostí a druhů na promočních aktivitách, což mělo vliv na změnu průměrné ceny plenek Pampers. Zato plenkám Huggies se podíl promočních aktivit razantně změnil. Letakové promo akce poklesly o 37,5 % v období červenec 2012 až únor 2013. To mělo vliv na celkové tržby značky Huggies v sledovaném období 2012 - 2013 i na jejich podíl na celé kategorii v tržbách. Ten poklesl o 3 %. Z osobní zkušenosti se domnívám, že razantní změna podílu promočních aktivit a běžného prodeje u plenek Huggies byla zapříčiněna faktem, že výrobce plenek Huggies, společnost Kimberly-Clark, plánovala již delší dobu odchod plen Huggies z českého trhu. Tento záměr byl oficiálně oznámen skrze česká média na podzim roku 2012. Plenky Huggies by měly být staženy do 31. března 2013.136 Tabulka 14: Počet letákových oken plen Pampers a Huggies v hypermarketu X dle jednotlivých druhů velikostí v období červenec 2011 - únor 2012 a červenec 2012-únor 2013

Huggies MP Huggies giga box Pampers Economy pack Pampers Giant pack Pampers megapack Pampers S&P Value pack Pampers S&P Giant pack

2011- 20122012 2013 8 4 0 1 3 4 12 7 0 2 5 2 0 6

Zdroj: Focus report

Jelikož průměrná promoční cena u plenek Pampers premium giant pack je stejná v obou sledovaných obdobích a nemá ekvivaletní produkt u plenek Huggies, nebudu s ním dále v mé práci operovat.

136

Plenky Huggies zmizí z obchodů. Trh ovládnou Pampers. Lidové noviny [online] 26.10.2012, [cit. 2013-0305]. Dostupný z WWW: < http://byznys.lidovky.cz/plenky-huggies-zmizi-z-obchodu-trh-ovladnou-pampersf9k-/firmy-trhy.asp?c=A121026_115325_firmy-trhy_mev>.

73

Tabulka 15: Promoční ceny plen Pampers a Huggies v hypermarketu X dle jednotlivých druhů velikostí v období červenec 2011 - únor 2012 a červenec 2012-únor 2013

Měsíc Huggies MP 7-2 2012 Huggies MP 7-2 2013 Huggies giga box 7-2 2012 Huggies giga box 7-2 2013 Pampers Economy pack 7-2 2012 Pampers Economy pack 7-2 2013 Pampers megapack 7-2 2012 Pampers megapack 7-2 2013 Pampers S&P Value pack 7-2 2012 Pampers S&P Value pack 7-2 2013 Pampers S&P Giant pack 7-2 2012 Pampers S&P Giant pack 7-2 2013

7 299

8 9 10 269 299 299 299 279

11 12 319 299 271

1 289 379

259 289

299 289

2 299

449 259 249 279

179

499 169

159 118 126

299

269

599 149 189

279 289

289

289

Zdroj: Focus report

Graf 13: Tržby celé kategorie plen, plen Pampers a Huggies v hypermarketu X v období červenec 2012 -

12

450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

Tržby (Kč mil)

10 8 6 4

2 0 7

8

9

10

11

12

1

2

Kategorie plen - tržby

Pampers tržby

Huggies tržby

Průměrná cena Pampers

Průměrná cena Huggies Zdroj: Interní zdroj P&G, tržby jsou upraveny koeficientem X

74

Průměrná cena (Kč)

únor 2013 a průměrná cena plen Huggies a Pampers v tomto období

Plenky Pampers jsou senzitivní na promo akce svého největšího konkurenta – plenky Huggies. Tento fakt je názorně vidět v grafu 13, kde v měsících srpen a listopad razantně klesly tržby plenek Pampers, podíl na celé kategorii plen oproti jejich průměru poklesl o 17 % a o toto číslo v daných měsících navýšily plenky Huggies svůj podíl na tržbách celé kategorie. V obou měsících měly plenky Huggies lepší cenovou nabídku u plen, které jsou srovnatelné u obou značek. V měsící srpen to byla letáková akce na Huggies giga box, kde vyšel přepočet Kč na jednu plenu extrémně nízko. Cena odpovídala 2,8 Kč/ks, zatímco průměr u jiných promo akcí je přibližně 4,2 Kč/ks137. V měsící listopad to způsobila cena 271 Kč za Huggies MP, která byla o 18 Kč levnější než srovnatelné balení Pampers economy pack, které bylo ve stejném měsíci také v letákové akci za cenu 289 Kč. Marketingová strategie značky Pampers v oblasti promočních akcí se změnila a do letákových aktivit se začalo dávat více velikostí balení plen Pampers (Pampers megapack, Pampers Sleep&Play giant pack). Počet letákových oken zůstal stejný, ale varianty, které nahradily hlavně Pampers BSOD giant pack, jsou v promo akcích levnější, jelikož se jednalo hlavně o levnější řadu Pampers S&P. I přesto však zůstal podíl na tržbách celé kategorie u plenek Pampers ekvivalentní v obou obdobích. Aby to bylo možné, muselo se prodat více kusů plenek Pampers v období červenec 2012 – únor 2013 než ve stejném období v roce předešlém. Firma P&G se více zaměřila na levnější pleny Pampers Sleep&Play, u kterých se zvedl promoční podíl138 o 60 %. Vzhledem k odchodu plen Huggies z českého trhu se zdá tato strategie velmi chytrá. V oblasti prémiových plen (Pampers premium a BSOD) ztrácí plenky Pampers svého největšího konkurenta a můžou se tak lépe zaměřit na levnější kategorii plen (Pampers Sleep&Play), kde stále roste konkurence v podobě privátních značek dětských plenek. Plenky Pampers si na hypermarketu X drží pozici vůdce v kategorii dětských plen a jejich marketingová strategie je na tom založená. Pampers dosahují stabilní podíl na tržbách za celou kategorii. V současných podmínkách tak činí hlavně zvyšováním podílu na prodaných kusech, protože spotřebitelé upřednostňují levnější výrobkové řady (roste podíl prodaných kusů Pampers Sleep&Play a klesá podíl Pampers Premium). Jednotlivé složky matketingové strategie Pampers si podrobněji vysvětlíme na jednotlivých složkách marketingového mixu: V oblasti výrobkové politiky je nejdominantnějším rysem uvádění stále nových (inovace je hlavní výhodou značky Pampers) a větších velikostí (v

137 138

Interní zdroj P&G. Podíl na celkovém počtu letákových oken značky za sledované období.

75

hypermarketu X Pampers BSOD megapack a Pampers S&P giant pack), které mají motivovat zákazníky k zvýšení frekvence používání plen. U cenové politiky se Pampers daří prodávat větší, a tím pádem dražší balení, hlavně pomocí reklamy a podpory prodeje, avšak díky razantnímu zvýšení akčního podílu plen Pampers Sleep & Play, které jsou levnější výrobkovou řadou než Pampers BSOD, jejichž akční podíl nahradily, převažuje efekt nižší výrobkové řady nad velikostí balení a průměrná cena klesá. Důraz na zvyšování podílu na regále, který by měl odpovídat podílu prodejů v kusech, je součástí distribuční politiky. V oblasti komunikační politiky dochází k držení promočního podílu plenek Pampers. Přizpůsobením komunikační politiky P&G reaguje na příležitosti a hrozby, které se v hypermarketu X v kategorii plen vyskytují. Mezi hrozby patří například sílící vliv privátních značek a jednou z příležitostí je odchod plenek Huggies z českého trhu. Firma P&G zvolila velmi dobrou marketingovou strategii pro značku Pampers, pomocí které se tato značka stala vedoucí značkou na celém trhu a dnes řídí trendy v celé kategorii. Nejdůležitějším úkolem pro firmu P&G bude udržovat si tuto pozici i do budoucna a nadále přinášet inovace, které zákazníci od této značky očekávají. Moje analýza potvrzuje, že P&G se v současné ekonomické situaci bude snažit přicházet hlavně s většími (a tím pádem celkově dražšími) baleními a bude se spíš věnovat levnějším produktovým řadám.

4.2.2 Gillette Při analýze kategorie pánského holení musíme brát v potaz několik faktů. Kategorie se skládá z jednorázových holítek a holících strojků a hlavic. Do skupiny holících strojků řadíme ty s výměnnou hlavicí. Pokud si zákazník jednou koupí holící strojek a ne jednorázové holítko, stačí mu již pak kupovat jen náhradní hlavice pro daný typ strojku. Podíl tržeb jednorázových holítek na celé kategorii v hypermarketu X za sledované období červenec 2012 – únor 2013 ukazuje graf 14. Velký vliv zde ale hraje rozdílná průměrná cena. Ta byla v tomto období v podkategorii jednorázového holení 62,4 Kč a v podkategorii holících strojků a hlavic 234,7 Kč. Proto je podíl jednorázových holítek v počtu prodaných kusů na celkové kategorii pánského holení mnohonásobně vyšší (44 %). V podkategorii holících strojků a hlavic je značka Gillette vůdcem trhu bez silného konkurenta. Holící strojky má i značka Wilkinson a několik privátních značek, avšak jejich podíl na trhu je velmi malý. Žádná z těchto značek nekonkuruje značce Gillette v šířce jejího sortimentu. Gillette má totiž několik druhů holících strojků. Ty se liší jak kvalitou (počet břitů a jiné benefity), tak cenou. Od nejlevnějšího Blue 3 strojku, jehož doporučená prodejní cena je 84,90 Kč, až po nejprémiovější Proglide power za 369,90 Kč. Značka Wilkinson 76

nemá relevatní ekvivalent hlavně k vyšším řadám (Fusion, Proglide), Wilkinson quattro titanium se dá kvalitou i cenou přiřadit k Mach 3 a WilkinsonXtreme 3 k Gillette Blue 3. Jelikož je cena u těchto holících strojků nižší (84 Kč - 169 Kč), na grafu 15 vidíme, že průměrná cena holících strojků a hlavic Wilkinson je nižší než průměrná cena jednorázových holítek Gillette. To je způsobeno nejen nízkou cenou holících strojků Wilkinson, ale také uváděním novinek Gillette v sekci jednorázových holítek, kde je trendem zvyšování kvality a balení (větší počet ks v jednom balení) a tím pádem i průměrné ceny za balení. V podkategorii jednorázového holení je největším konkurentem Gillette také značka Wilkinson, která má téměř stejné postavení v hypermarketu X jako značka Gillette, měřeno podílem na tržbách, avšak její průměrná cena je poloviční ve srovnání s Gillette, jak ukazuje graf 15. Graf 14: Podíl tržeb holících strojků a hlavic a jednorázových holítek na kategorii pánského holení v hypermarketu X za období červenec 2012 – únor 2013 139

Zdroj: Interní zdroj P&G

139

Rozdělení do podskupin holící strojky a hlavice a druhé podskupiny jednorázová holítka odpovídá dostupným datům P&G.

77

Graf 15: Průměrná cena značek jednotlivých podkategorií pánského holení v hypermarketu X 350 Gillette jednorázová holítka 72 2012

300

Gillette jednorázová holítka 72 2013 250

Wilkinson jednorázová holítka 7-2 2012

200

Wilkinson jednorázová holítka 7-2 2013

150

Gillette systémové strojky a hlavice 7-2 2012 Gillette systémové strojky a hlavice 7-2 2013

100 50

Wilkinson systémové strojky a hlavice 7-2 2012

0

Wilkinson systémové strojky a hlavice 7-2 2013 7

8

9

10

11

12

1

2

Zdroj: Interní zdroj P&G

Z grafu 15 je patrné zvyšování průměrné ceny značky Gillette, jak v podkategorii holících strojků a hlavic, tak v podkategorii jednorázových holítek. Z tabulky 16 vidíme, že počet letákových akcí v sledovaném období oproti stejnému období předcházejícího roku se razantně nezměnil ani u značky Gillette ani u značky Wilkinson. Tabulka 16: Počet letákových oken značek Gillette a Wilkinson v hypermarketu X dle jednotlivých podkategorií v období červenec 2011 - únor 2012 a červenec 2012-únor 2013

Gillette jednorázová holítka Gillette holící strojky a hlavice Wilkinson jednorázová holítka Wilkinson holící strojky a hlavice

2011- 20122012 2013 3 3 4 3 1 1 1 1

Zdroj: Interní zdroj P&G

Postavení značky Gillette v podkategorii jednorázových holítek je sice stále dominantní (podíl na tržbách v období červenec 2012 - únor 2013 byl 54,9 %), avšak Gillette zaznamenal meziroční pokles o 4,2 % hlavně ve prospěch značky Wilkinson. Komunikační strategie jednorázových holítek Gillette se nezměnila, důsledky budu tedy hledat v jiných podčástech marketingového mixu. Marketingový mix P&G i značky Wilkinson byl zaměřen na výrobkovou politiku. U Wilkinsonu se jednalo o změnu designu balení, které mělo 78

evokovat vyšší kvalitu (balení jsou více podobná holícím strojkům). Tím si Wilkinson udržel průměrnou cenu. P&G uvedl na trh větší balení jednorázových holítek (např. 10+2 ks na místo 5+2 ks), u kterých je průměrná cena za 1 ks výhodnější než u menších balení, avšak cena za celé balení (např. 179 Kč za jednorázová holítka Gillette Blue II plus 10+2 ks) je vyšší. Výhodnějších balení se v hypermarketu X prodalo přibližně o 1/3 méně než menších balení, ale tržby za ně byly vyšší. Z dat vyplývá, že poptávka po jednorázových holítkách vykazuje rozdílnou cenovou elasticitu pro jednotlivé značky. Koeficient elasticity je vypočten z průměrné hodnoty prodejů v ks a průměrné ceny pro období červenec 2012 – únor 2013. V porovnání se stejným obdobím předchozího roku je u Gillette 2,4 a u Wilkinson 0,9. Při zkoumání měsíční elasticity i Wilkinson vykazuje cenově elastickou poptávku. To znamená, že sázka Wilkinsonu na lepší design evokující vyšší kvalitu nejspíš vyšla, zatímco se zdá, že u zákazníků kupujících jednorázová holítka Gillette převládá jako hlavní faktor při rozhodnutí o koupi cena. Podkategorie holících strojků roste v tržbách (8 % ve sledovaném období), zatímco prodej v kusech zazanamenává mírný meziroční pokles (- 0,6 %). Tato změna je způsobena nárůstem průměrné ceny, kterou způsobuje značka Gillette, jak je vidět z grafu 15. Průměrná cena značky Gillette u holících strojků a hlavic vzrostla o 25 Kč za prodaný ks (rozuměj balení) a její tržní podíl se nezměnil ani v kusech ani v tržbách. Nárůst průměrné ceny způsobují faktory napříč celým marketingovým mixem. Ve výrobkové politice se Gillette zaměřil na uvádění prémiovějších novinek na trh – na podzim roku 2012 to byl např. zlatý strojek ProGlide. Negativním efektem je v takových případech kanibalizace jiných výrobkových řad (Fusion, Mach 3). Zaváděním inovací Gillette dokáže zvyšovat tržby pomocí zvýšení průměrné ceny i přes částečnou kanibalizaci. Prodejní cena je u inovativních novinek (rodina ProGlide) vyšší než u nejpodobnější řady co se týče kvality (rodina Fusion). Úlohou komunikačního mixu je správně odkomunikovat benefity tohoto nového strojku tak, aby si ho lidé chtěli koupit. Velký zlom však nastal v distribuční politice, u které došlo k zaměření se na distribuci jednotlivých výrobků na obchody a změně uspořádání regálu tak, aby umožnila zákazníkovi co nejjednodušší orientaci při nákupu. Holící strojky a hlavice jsou v úrovni očí, pod nimi následují prostředky na holení (komplementy) a až úplně dole se nacházejí nejlevnější jednorázová holítka. Úspěšný vliv zpřehlednění regálu na zvýšení tržeb je prokázán na celosvětových studijích 140 , avšak změna regálu je plně v kompetenci obchodního řetězce. 140

Interní zdroj P&G.

79

Díky stálým inovacím a zvyšování průměrné ceny značky Gillette dochází v podkategorii holících strojků a hlavic v hypermarketu X k meziročnímu nárůstu tržeb. Všechny dosavadní výrobkové řady holících strojků a hlavic Gillette tedy představují pro P&G "dojné krávy".141 Postavení značky Gillette je v kategorii pánského holení velmi silné. Jedná se o celosvětově známou značku, jejíž hlavní výhodou je inovace. Pomocí uvádění stále kvalitnějších novinek na trh zvyšuje průměrnou cenu a motivuje zákazníky k používání těch nejprémiovějsích strojků. Dalším trendem je zvětšování balení, a to jak u jednorázových holítek, tak i u holících strojků (u náhradních hlavic). Gillette je po dlouhá léta jedničkou na světovém trhu a razantně ovlivňuje vývoj celé kategorie pánského holení. Do budoucna vidím velký potenciál ve vzdělávání potenciálních zákazníků v oblasti rozdílné kvality jednorázových holítek a holících strojků. Jelikož je to právě značka Gillette, která chce zákazníky nalákat na používání holících strojků spíše než jednorázových holítek, měla by to být právě firma P&G, která vezme vzdělávání do svých rukou. To může mít více podob, ať už navigaci vysvětlující rozdíly mezi jednotlivými řadami holících strojků a jednorázových holítek přímo v obchodě, nebo přes vzdělávání nových uživatelů na druhém stupni základních škol nebo gymnázií a rozdávání vzorků za účelem oslovení právě této nové generace uživatelů.

4.2.3 Head&Shoulders, Pantene, Wella Pro Series Kategorie šamponů je jedinou kategorií ze zkoumaných (dětské pleny, pánské holení, šampony), do které spadá více značek P&G. Jedná se o výše zmiňované značky Head&Shoulders (H&S), Pantene a Wella Pro Series. V podkapitole 1.1.3. tabulce 2 jsou patrné rozdíly mezi jednotlivými značkami jak v jejich použití (H&S šampony jsou určeny proti lupům, Wella Pro Series jsou profilované jako profesionální šampony, Pantene reprezentuje klasické šampony), tak v kvalitě. Z toho vyplývá, že i jejich hlavními konkurenty budou odlišné značky. Jedním z prvků, které jsou charakteristické pro celou kategorii šamponů, je velký počet značek, které sem spadají a které mají spíše menší tržní podíly. Nejdominantnější značkou v hypermarketu X v kategorii šamponů je H&S s podílem na tržbách v období červenec 2012 – únor 2013 21,1 % a 16,2% podílem v prodaných kusech.

141

Produkty s vysokým tržním podílem, ale pomalým růstem. Tyto výrobky produkují velké množství volných finančních zdrojů a jsou proto velmi výhodné pro firmu.

80

Pro zpřehlednění zkoumání relevantních dat vysvětlujících marketingovou strategii značek P&G jsem si rozdělila značky prodávané v hypermarketu X do čtyř skupin dle jejich prodejních cen, jak ukazuje tabulka 17. Dále budu zkoumat jednotlivé skupiny samostatně. Předpokládám, že tyto skupiny jsou vnitřně dostatečně homogenní a každá skupina je určena pro jinou cílovou skupinu zákazníků. Tabulka 17: Řazení značek šamponů do cenových skupin dle jejich průměrné ceny v období červenec 2012 – únor 2013 v hypermarketu X

Značka Syoss H&S Wella Pantene Elseve Gliss Kur Fructis Dove Nivea Garnier Natural Schauma Palmolive Timotei Jiné

Průměrná cena 105.0 101.8 89.5 81.7 80.7 78.1 71.1 65.7 62.8 61.0 59.6 48.9 45.7 28.7

Cenová skupina 1*142 1 1* 1 1 1 2 2 2 3 3 3 3 4

Zdroj: Interní zdroj P&G, vlastní zpracování Tabulka 18: Podíl cenových skupin na tržbách kategorie šamponů v hypermarketu X v období červenec 2012-únor 2013

7/11-2/12 7/12-2/13

Skupina 1 53.3% 53.6%

Skupina 1* 12.25% 11.62%

Skupina 2 13.5% 13.6%

Skupina 3 16.7% 15.8%

Skupina 4 4.2% 5.3%

Zdroj: Interní zdroj P&G

Podíl jednotlivých cenových skupin na tržbách celé kategorie je ve zkoumaných obdobích relativně stabilní. Pokles šamponů cenové skupiny 3 byl způsoben přesunem zákazníků k levnějším šamponům z nižší cenové skupiny, kterou tvoří hlavně privátní značky. Pokles speciální skupiny profesionálních šamponů 1* byl nahrazen adekvátním růstem ostatních skupin (kromě skupiny 3). Pro zanedbatelné velikosti přesunů mezi skupinami považuji tedy za relevantní zkoumat jen konkurenční značky ze stejné cenové skupiny. 142

Skupina 1* zahrnuje speciální profesionální šampony, které jsou charakteristické velikostí balení (jen jedna velikost 500 ml oproti ostatním šamponům, které mají většinou dvě velikosti šampnonů 250 ml a 400ml). Tyto šampony jsou vzhledem k prodávané velikosti dražší než porovnatelné značky skupiny 1.

81

Značka H&S je velmi specifickou značkou v kategorii šamponů. Je to jediná značka, která je zaměřená hlavně na mužskou populaci a jejíž všechny šampony přinášejí benefit odstraňování lupů. Žádná jiná značka takto úzce a specializovaně zaměřená není. Proto je velmi těžké určit adekvátního konkurenta, ten přímo neexistuje. Nejblíže je ovšem značka Elseve a to jak cenovou strategií, tak více druhy šamponů proti lupům speciálně pro muže (3 druhy oproti 13 druhům H&S). Z Tabulky 19 a 20 vidíme, že průměrná cena značky H&S se téměř nezměnila i přesto, že průměrná promoční cena v období červenec 2012 – únor 2013 oproti stejnému období v předešlém roce klesla. To ukazuje na změnu cenové politiky značky H&S. Došlo k snížení akční ceny v letácích a zároveň k zvýšení neakčních prodejních cen. Změna nastala také v počtu letákových aktivit. Promoční podíl se v období červenec 2012 únor 2013 zvedl o 40 %. Tato změna přispěla k zvýšení tržeb značky H&S. Ty rostly meziročně o 7,2 % víc než celá kategorie šamponů v hypermarketu X. Stejný nárůst nezaznamenává žádná jiná značka z cenové skupiny 1. Výrobkovou politiku si firma P&G drží u značky H&S stále stejnou, každoročně přichází na trh s dvěmi novými řadami (poslední novinkou, která byla uvedena na český trh v únoru 2013, byl H&S soothing care proti svědění pokožky). Novinky mají vždy silnou marketingovou podporu, a to jak pomocí reklamy v televizi, tak i podpory prodeje. Dle mého názoru bude do budoucna pro P&G postačující udržet si stávající marketingovou strategii, aby dosahoval minimálně stejného podílu na tržbách celé kategorie. Jako příležitost vidím využití komunikace, že H&S je jedničkou v podkategorii šamponů proti lupům, aby tak zdůraznil svojí jedinečnost na trhu.

Graf 16: Změna kategorie šamponů a vybraných značek v tržbách a prodeji v kusech ve zkoumaném období (porovnání července 2012 – února 2013 s červencem 2011- únorem 2012)

82

10.0%

5.0% 0.0% -5.0% -10.0% -15.0%

-20.0%

Tržby

-25.0%

Prodeje v ks

-30.0% -35.0%

Zdroj: Interní zdroj P&G Tabulka 19: Průměrné ceny vybraných značek ve sledovaném období červenec – únor (v Kč)

H&S Pantene Elseve Gliss Kur Syoss Wella Pro Series

2011-2012 101.8 81.7 80.7 78.1 105.0 89.5

2012-2013 101.4 82.1 81.4 80.4 105.1 96.0

Zdroj: Interní zdroj P&G Tabulka 20: Průměrné akční ceny a počet letákových oken vybraných značek ve sledovaném období červenec – únor

H&S Pantene Elseve Gliss Kur Syoss Wella Pro

2011-2012 Průměrná promo Počet letákových cena (Kč) oken 93.1 5 58.6 5 57.3 4 58.6 3 90.5 79.9

5 6

Zdroj: Focus report, Interní zdroj P&G

83

2012-2013 Průměrná promo Počet letákových cena (Kč) oken 89.9 7 59.9 3 59.9 4 59.9 4 87.9 85.9

5 5

Značka Pantene patří mezi prémiové značky na českém trhu. Její podíl na tržbách celé kategorie v období červenec 2012 – únor 2013 byl 4,79 %, oproti tomu značka Gliss Kur má dvojnásobný podíl a značka Elseve dokonce trojnásobný. Průměrnou cenou Pantene odpovídá konkurenčním značkám Elseve a Gliss Kur. I průměrná promo cena u těchto tří značek je ve sledovaném období červenec 2012 – únor 2013 stejná (59,9 Kč). Rozdílný je ale vývoj tržeb a prodaných ks. U značky Elseve a Pantene došlo k podobnému vývoji u obou těchto ukazatelů. Oproti tomu u značky Gliss Kur došlo k zdražení, a tím pádem zvýšení průměrné ceny, co se projevilo propadem tržeb, protože Gliss Kur prodal méně kusů. Pokles tržeb byl dokonce vyšší než pokles prodaných kusů. Graf 16 ukazuje dominantní meziroční propad tržeb i prodaných ks u Pantene a Gliss Kur. Obě tyto značky však ztratily jen 1% podíl na celé kategorii šamponů. Vývoj Gliss Kur ukazuje, že i poptávka po prémiových šamponech je elastická a zákazníkům záleží na ceně. K ztrátě podílu na kategorii značky Pantene došlo i přes to, že v pěti měsících ze sledovaných osmy byla průměrná cena nižší než ta ve stejném období předcházejícího roku. Důvod je tedy jiný než u Gliss Kur. Všechny tyto údaje svědčí o neúspěšnosti značky Pantene, která se dá vysvětlit nižším počtem letákových aktivit. Ty byly v období červenec 2012 – únor 2013 o 40 % nižší než v období předešlém. K největšímu rozdílu tržeb došlo v měsíci srpnu 2012, a to i přesto, že v tomto měsíci byla jedna z tří zmiňovaných promo aktivit. V předešlém roce však byly v srpnu dvě letákové akce na značku Pantene. I přesto, že značka Pantene přichází jednou ročně s novinkami a její cenová politika odpovídá největším konkurentům, data dokazují, že snížená podpora prodeje (meziročně o 40 %) může udělat velký rozdíl v počtu prodaných kusů i v dosažených tržbách. Navíc je celá kategorie šamponů přesycena akčními slevami, protože každý týden je v hypermarketu X v akčním letáku sleva minimálně na jednu značku šamponu. Zákazníci přitom nejsou loajální k jedné značce. Pantene si při snížené podpoře prodeje nedokáže svůj podíl na celé kategorii udržet. Největší konkurenti Pantene přitom svůj promoční podíl nesnižovali, ba naopak. Také mezinárodní průzkum společnosti Henkel podporuje tento závěr: „Oproti roku 2010 v Česku přibylo o desetinu lidí, kteří řeší kvalitu...větší dostupnost zboží v akci [umožňuje, že] lidé si mohou dovolit značkové zboží s vyšší kvalitou... Celkově jde o 42 procent zákazníků....Přes 40 procent vyhledává slevy na šampony.“143

143

NOVOTNÝ, Pavel P., Lidé šetří na aviváži, čtou letáky a čím dál více řeší kvalitu. Mladá Fronta DNES. 27.2.2013.

84

Cílem firmy P&G by mělo být zvýšit podíl na tržbách i prodaných kusech celé kategorie. Pantene je inovativní a cenová strategie je nastavená správně, Pantene sleduje ceny své konkurence, protože při svém podílu na trhu si nemůže dovolit strategii cenového vůdcovství. Dokud ale bude mít značka Pantene třetinový podíl oproti svému největšímu konkurentovi, může jí výpadek každé letákové akce snížit prodeje. Poptávka po promočním podílu převyšuje nabídku a přednost má značka s vyššími marginálními tržbami z akce. Jak je z dat i zmiňovaného průzkumu společnosti Henkel vidět, opodstatněnost tohoto zájmu je odůvodněná. Marketingová podpora musí být ještě silnější, aby přilákala více uživatelů k značce Pantene od své konkurence. V podkategorii profesionálních šamponů jsou dvě značky, Wella Pro Series od firmy P&G a Syoss od firmy Henkel. Hlavní slogan značky Syoss, zní „Profesionální kvalita, kterou si můžete dopřát.“ Značka Syoss byla uvedena na český trh v roce 2009144 a jako první vůbec vytvořila podkategorii profesionálních šamponů. Z původních čtyř řad, se kterými tuto značku uváděla firma Henkel na trh, se její portfolio rozšířilo na 9 řad pro ženy, 3 pro muže, z toho jeden speciálně proti lupům. Na úspěšný vstup značky Syoss na český trh reagovala firma P&G hned o rok později uvedením značky Wella Pro Series, také se čtyřmi základními řadami. Dodnes se značka rozšířila pouze o další dvě řady a žádná z nich není určena pro muže. Značka Syoss jako vůdce v tomto tržním segmentu přichází stále s novými výrobky a její podíl na tržbách celé kategorie šamponů stále roste a ve sledovaném období červenec 2012 - únor 2013 byl 8,8 %, oproti němu je podíl značky Wella Pro Series třetinový. Marketingová strategie značky Syoss a značky Wella Pro Series je dosti opačná, jak ukazují data. Zatímco Syoss-u tržby oproti celé kategorii rostou, drží si promoční podíl a průměrnou cenu, značce Wella Pro Series padají tržby (meziroční pokles o 22,1 %) i počet prodaných kusů (meziroční pokles o 26,6 %), zvyšuje průměrnou cenu, a to hlavně zvyšováním promočních cen. Jediný měsíc, kdy nedošlo k meziročnímu propadu tržeb, byl listopad 2012, kdy byla průměrná cena stejná jako loni, jak ukazuje graf 17. Pokud budeme hodnotit marketingový mix značek Syoss a Wella Pro Series, zjistíme, že ve všech oblastech vede značka Syoss, která uvádí stále nové výrobky na trh a nebojí se je rozšiřovat i mimo původně stanovený rámec (např. novinka profesionální péče pro muže). V

144

Kvalita profesionálů nyní i ve vašem obchodě. Henkel.cz [online] 19.3.2009, [cit. 2013-03-05]. Dostupný z WWW: < Prezident podepsal daňový balíček, vyšší DPH zdraží vše. Idnes.cz [online] 21.12.2012, [cit. 201303-05]. Dostupný z WWW: < http://www.henkel.cz/archiv-tiskovych-zprav-2009-5764_kvalita-profesionalunyni-i-ve-vasem-obchode-4389_CZC_HTML.htm >.

85

průměru přišla značka Syoss od vstupu na český trh se dvěmi novými výrobkovými řadami ročně, zatímco Wella Pro Series s dvěmi za celou svojí dobu působení na českém trhu a to jen v rámci šamponů pro ženy. Z dat vyplývá, že cenová politika značky Wella Pro Series je nastavena tak, aby průměrná cena byla pod cenou největšího konkurenta (rozdíl průměrných cen v červenci 2011 - únoru 2012 byl 15,5 Kč za kus). Zvyšování promočních cen sice způsobilo růst průměrné ceny, ale zároveň kvůli němu došlo k ztrátě uživatelů. P&G se touto cestou snažil dosáhnout cenové úrovně svého konkurenta v souladu s cenovou strategií cenového následovníka145 - nesnažil se získat vyšší podíl v podkategorii profesionílních šamponů na úkor značky Syoss, ale dosáhnout vyšších tržeb přes vyšší ceny při udržení prodejů v ks, protože cenou se chtěl jen značce Syoss přiblížit. Nečekal proto propad prodaných kusů (Wella Pro Series byla i při zvyšování ceny pořád levnější než Syoss). Obě značky využívají silných marketingových kampaní, když uvádějí novou řadu na trh. Využívají při tom jak reklamu v televizi, tak speciální soutěže a jiné podpory prodeje. Jelikož ale Syoss přichází s novinkami dvakrát častěji než Wella Pro Series, získává tím konkurenční výhodu i v oblasti komunikační politiky. Pokud chce firma P&G „oživit“ značku Wella Pro Series, bude muset razantně změnit celý marketingový mix. Nejdůležitějším bodem bude uvedení silné novinky na trh, která nebude jen napodobovat to, s čím už přišel Syoss, ale která přinese opravdový zlom ve své kategorii. Značka Wella Pro Series je v současném stavu pro P&G "hladovým psem". Pro zlepšení pozice na trhu bude potřeba silné investice do marketingu. Pokud se ale úplně nezmění povědomí o celé značce, bude lepší s ní odejít z českého trhu. Firma P&G by měla zvolit jednu nebo druhou variantu. Nejhorší, co se může stát je, že k žádné změně nedojde, značka bude dále upadat a bude firmu stát jen zbytečné výdaje. V kategorii šamponů hrajou roli tři značky firmy P&G a každá v jiné podkategorii. Na značce H&S jsem dokázala, že její marketingová strategie je dobře zvolená a prozatím nemá relevantního konkurenta. To se však nedá říct o dalších značkách – Pantene, Wella Pro Series. Ty rozhodně nejsou vedoucími značkami ve svých podkategoriích. U obou značek by měl P&G zapracovat na změně vnímání celé značky zákazníky. U Welly Pro Series je zásadní pravidelný příchod novinek na trh a inovace tak, aby se image značky alespoň přiblížil vnímání značky Syoss zákazníky. Ta má v současnosti vedoucí postavení ve své podkategorii a pro firmu Henkel je velmi důlěžitou a úspěšnou 145

Angl. market follower strategy.

86

značkou. Pokud se to firmě P&G nepodaří v nejbližší době, bude dále vytlačována úspěšnou značkou Syoss z trhu. Další značkou firmy P&G z mého pohledu s neúspěšnou marketingovou strategií je Pantene. Po prozkoumání marketingového mixu, tedy její průměrné ceny, počtu letákových oken, přinášení inovací na trh atd., které odpovídají největším konkurenčním značkám (Elseve, Gliss Kur), jsem dospěla k závěru, že největší překážkou k úspěchu této značky je povědomí u zákazníků. Pokud nedojde k repositiongu celé značky, Pantene ani přes správnou cenovou strategii a jiné nástroje neuspěje na českém trhu. Z analýzy značek šamponů firmy P&G vyplývá, že zvolení unikátní marketingové strategie pro jednotlivé značky je správné, je dobré přistupovat ke každé značce samostatně. Firma P&G by se ale měla více zaměřit na značky s nefungující marketingovou strategii – Pantene a Wella Pro Series. U těchto značek je nutná razantní změna pro jejich přežití a nebo raději úplné ukončení těchto značek na českém trhu. V současné době totiž představují pro firmu P&G spíš "hladové psy" (u Pantene možná "otazník"146). Jak ukazují graf 17 a tabulka 21, pokud má značka dobrou image u spotřebitelů, není rozhodující, jak se vyvíjí průměrná cena vzhledem k vývoji tržeb. Image značky H&S je velmi dobrá, u této značky stačí pouze udržovat současnou marketingovou strategii.

Graf 17: Tržby značek šamponů vlastněných P&G ve sledovaných obdobích (červenec – únor) 146

Výrobky mající malý tržní podíl, ale velký potenciál růstu. Na jejich „provoz“ je potřeba více peněžních prostředků než samy vygenerují. Kdyby na jejich podporu nebyly vynakládány značné peněžní prostředky, výrobky by upadaly až by zmizely z trhu.

87

1.4

Tržby (Kč mil)

1.2

1 0.8 0.6

0.4 0.2 0 7

8

9

10

11

H&S 2011-2012 Pantene 2011-2012 Wella Pro Series 2011-2012

12

1

2

H&S 2012-2013 Pantene 2012-2013 Wella Pro Series 2012-2013

Zdroj: Interní zdroj P&G, tržby jsou upraveny koeficientem X Tabulka 21: Průměrné ceny značek šamponů vlastněných P&G ve sledovaných obdobích v Kč (červenec – únor)

H&S průměrná cena 20112012 H&S průměrná cena 20122013 Pantene průměrná cena 2011-2012 Pantene průměrná cena 2012-2013 Wella Pro Series průměrná cena 2011-2012 Wella Pro Series průměrná cena 2012-2013

7 100.4

8 9 104.1 100.8

10 93.5

11 108.0

12 99.0

1 107.0

2 113.1

99.7

98.3

99.0

99.5

112.7

104.0

102.2

98.5

84.6

64.2

85.2

98.2

83.5

92.5

91.6

90.7

90.6

78.4

78.0

93.1

74.9

79.7

93.8

80.6

87.2

87.3

86.3

90.3

89.0

92.2

87.6

115.3

111.8

96.6

89.6

94.8

88.3

105.5

93.0

112.4

Zdroj: Interní zdroj P&G

4.3 Shrnutí: Praktická analýza marketingové strategie P&G Cílem praktické analýzy bylo zjistit, zda nová marketingová strategie spojená se sponzorstvím olympijských her byla úspěšná. Jako kritérium pro toto hodnocení jsem zvolila zvýšení tržeb. Po porovnání tržeb a prodaných kusů ve sledovaném období (červenec 2012 – prosinec 2012) s předchozím rokem jak pro vybrané kategorie (dětské pleny, pánské holení, 88

šampony), tak pro jednotlivé značky P&G (Pampers, Gillette, H&S, Pantene, Wella Pro Series) jsem nezjistila jednotný trend vývoje těchto značek. Nedá se tedy říct, že nová marketingová strategie v prvním roce svého uvedení přinesla zvýšení tržeb firmy P&G. Jelikož se ale jedná o dlouhodobou strategii, dá se předpokládat, že pozitivní efekt přijde teprve v budoucnu, po delší době aplikování této strategie. Dalším úkolem bylo zhodnocení individuální marketingové strategie vybraných značek. Analýza prodejních dat byla provedena skrze více kategorií, aby bylo možné utvořit si komplexní pohled na celou marketingovou strategii firmy P&G. Hledala jsem odpověď na tyto dvě otázky: Jsou marketingové strategie vybraných značek správně zvolené vzhledem k charakteristickým rysům dané kategorie? Liší se marketingové strategie značek P&G svojí podstatou od největších konkurentů? Z prozkoumání prodejních dat v modelovém hypermarketu X a frekvence akčních nabídek jsem vyvodila závěry, pro celý P&G, protože komunikační strategie P&G je sice adaptační, jak zmiňuji výše, ale je uzpůsobena celéme českému trhu a ne speciálně druhům obchodních řetězců. Analýze jsem podrobila data meziročního vývoje tržeb a prodaných kusů za měsíce červenec 2012 – únor 2013. Jednalo se o nejaktuálnější data, která byla při psaní mé práce k dispozici. Plenky Pampers drží pozici vůdce v kategorii dětských plen, podíl na celé kategorii tržeb v hypermarketu X rostl o 0,2 %, podíl na prodejích v kusech o 1,8 %, jelikož se plenky Pampers zaměřily na levnější řady (Pampers S&P), aby tak reagovaly na vývoj na trhu – na rostoucí podíl privátních značek. Hlavní výhodou Pampers oproti konkurenci je neustálá inovace, kterou na český trh přinášejí. Pomocí silné reklamní podpory vnímají i samotné zákaznice inovaci jako jednu z nejdůležitějších charakteristik značky Pampers 147 . Novým trendem je zvětšování balení a přechod k nižším řadám, který je daný vývojem trhu, na který P&G pružně reaguje. V současné době se dá tedy říci, že je to právě značka Pampers, která řídí trendy v celé kategorii dětských plen a určuje její tržní vývoj. Marketingová strategie plenek Pampers se dá tedy považovat za velmi úspěšnou. Také u značky Gillette se dá na základě analýzy dat v hypermarketu X shrnout, že je to vedoucí značka v kategorii pánského holení (jednorázová holítka, holící strojky a hlavice). Pokud bych zkoumala jen vývoj tržeb, byl by Gillette suveréní jedničkou díky dominantní roli v podkategorii holících strojků, kde nemá adekvátní konkurenci a je to právě tato podkategorie, která zvedá meziroční tržby celé kategorie pánského holení. Současným trendem je zvětšování balení a také zvyšování průměrné ceny pomocí přesunu zákazníků do 147

Interní zdroj P&G, který je podložen výzkumem trhu.

89

vyšších řad strojků (např. z používání jednorázových holítek k holícím strojkům). Stejně jako značka Pampers je i Gillette spojován s inovací, zároveň je zde ale velká příležitost ve vzdělávání potencionálních uživatelů. Pokud firma P&G udrží současnou marketingovou strategii Gillette a zaměří se více na podchycení nové generace uživatelů, odhaduji, že si do budoucna svoje postavení světové jedničky na trhu minimálně udrží. Největší příležitost pro úpravu marketingové strategie spatřuji dle mé analýzy v kategorii šamponů. Na českém trhu se v této kategorii prodávají tři značky P&G a jen jedna z nich se dá považovat za úspěšnou (rostoucí podíl na trhu). Značka H&S je jasnou jedničkou v podkategorii šamponů proti lupům, která zatím nemá odpovídajícího konkurenta. Přesto je ale velmi důležité, aby se dál řídila svojí filozofií, a to trvalým výzkumem jak potřeb a přání zákazníků, tak zdokonalováním formule a uvádením novinek na trh. Značce Pantene se i přes přinášení inovací na trh (stejné promoční a cenové strategie v porovnání s dvěmi největšími konkurenty) nedaří budovat si svůj tržní podíl a růst v podkategorii prémiových šamponů. Pokud chce firma P&G vybudovat z této značky silného hráče, který by se stal alespoň druhým nejsilnějším v podkategorii prémiových šamponů, bude nutná změna celé image dané značky. V současnosti není dle mého názoru totiž uživatelkami velmi oblíbená. Jedinou značkou, která vyšla z mé analýzy jako poražená oproti konkurenci z důvodu nedostatečných inovací, je značka Wella Pro Series. Ta se od samého

začátku

snaží

napodobovat

největšího

konkurenta

Syoss

v podkategorii

profesionální péče o vlasy. Ten však přináší několik zásadních inovací ročně a tím řídí celou kategorii a učí uživatele něčemu novému. To se značce Wella Pro Series nedaří. Pokud chce P&G minimálně udržet současný tržní podíl této značky, bude nutná značná investice do oblasti výrobkové a komunikační politiky. Otázkou je, jestli by se taková investice vyplatila. Firma P&G vlastní mnoho značek z mnoha kategorií. Z mé analýzy vyšlo, že použití individuálních marketingových strategií jednotlivých značek je správné a neprokázalo se, že by zastřešování značek jménem celé společnosti v současnosti pomáhalo k zvyšování tržeb. Bylo ovšem prokázáno, že firma vlastní značky velmi úspěšné (Pampers, Gillette, H&S), jejichž marketingová strategie je lépe nastavena než ta konkurenční, ale zároveň i několik horších značek, které bych zařadila do kategorie tzv. otazníků (Pantene) a hladových psů (Wella Pro Series). U všech značek jsem našla několik příležitostí pro budoucí vývoj, které by mohly pomoci značkám růst. Avšak větší pozornost by měla firma P&G věnovat značkám, u

90

kterých má lepší marketingovou strategii jejich konkurence, aby získaly větší tržní podíl, protože druhou nejlepší alternativou je podle mého názoru daný trh úplně opustit.

91

Závěr Cílem mé diplomové práce bylo zhodnotit, zda je marketingová strategie jedné z největších světových firem vyrábějících rychloobrátkové zboží efektivní a zda díky ní značky P&G vyhrávají nad svými konkurenty v daných kategoriích. To, že je firma P&G inovátorem v oblasti marketingu a její hlavní konkurenční výhodou je dlouholetá zkušenost se značkami z daných kategorií (první prášek pro automatické pračky vůbec - Tide, Gillette - první holící strojek nahrazující břitvu), bylo jasné z mnohých publikací už na začátku mé práce. Inovace ve všech kategoriích jsou velmi důležitou součástí při vnímání vybraných značek zákazníkem (Pampers, H&S, Gillette). V mé práci jsem postupovala dle logického rámce: Nejprve jsem vysvětlila teorii související s tématem mé diplomové práce (analýza zákazníka, konkurence, marketingový mix aj.). Už v této teoretické části jsem však zapojila příklady z praxe pro názornost. Podrobněji jsem se zaměřila na výrobkovou, cenovou, distribuční a komunikační politiku. Závěrem bylo, že ideální marketingová strategie musí pečlivě vyhodnocovat použití jednotlivých nástrojů marketingového mixu s cílem zvyšování efektivity řízení jednotlivých značek. Zda marketingové strategie jednotlivých značek P&G odpovídají tomuto tvrzení, jsem zkoumala v praktické části své diplomové práce. Další částí byla historie samotné firmy a vybraných značek, která nám posloužila k pochopení hlubšího kontextu vývoje značek a celé firmy, které do dneška ovlivňují jejich marketingovou strategii. Firma P&G byla jednou z prvních, která začala s inzercí v tiskovinách, s televizní reklamou, domovním výzkumem trhu a jinými inovacemi v oblasti marketingu. Je to také ta samá firma, která od začátku dbala na vývoj svých výrobků, jejich zdokonalování a inovaci. Závěry o současné situaci a postavení firmy na celosvětovém trhu jsem odvodila z finanční analýzy. Firma P&G v posledních pěti letech dosahovala vyšší marže u jednotlivých výrobků než její konkurence, nejspíš i díky své úspěšné marketingové (výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politice) a prodejní strategii. Kvůli celosvětové recesi ale marže P&G poslední rok klesala. Na to firma P&G již postupně reaguje, a to zefektivněním marketingového řízení – snižováním výdajů do marketingu a využíváním marketingových nástrojů a kanálů, které přinesou největší efektivnost a jsou méně finančně náročné. Všechny poznatky ze zmíněných kapitol mi posloužily k vyhodnocení nové marketingové strategie, kterou firma P&G uvedla na trh v roce 2012 a byla spojená se 92

sponzorstvím olympijských her. Ty posloužily k vůbec první komunikaci zastřešování vybraných prémiových značek P&G jménem firmy. To se událo poprvé po 175 letech historie firmy. K vyhodnocení úspěšnosti nové marketingové strategie jsem využila prodejních dat z celé České republiky, a to jak celých kategorií (dětské pleny, šampony, pánské holení), tak i vybraných značek P&G (Pampers, Gillette, H&S, Pantene), které byly komunikovány jako značky zastřešené společným jménem P&G. Cílem bylo zjistit, zda lze vypozorovat jednotný trend v prodejích skrz všechny značky, které by se vyvíjely lépe než celé kategorie. To se nepodařilo prokázat a proto nemůžu potvrdit, že nová marketingová strategie v prvním roce svého uvedení přinesla zvýšení tržeb firmy P&G. Jelikož se ale jedná o dlouhodobou strategii, dá se předpokládat, že prokazatelný pozitivní efekt přijde teprve v budoucnu, po delší době aplikování této strategie. Z prozkoumání prodejních dat v modelovém hypermarketu X a frekvence akčních nabídek

jsem

vyvodila

závěry ohledně

individuálních

marketingových

strategií.

Marketingové strategie u značek Pampers, Gillette a H&S jsou správně zvolené vzhledem k charakteristickým rysům dané kategorie. Tyto značky jsou totiž tak dominantní ve své kategorii, že ony samy vytvářejí trendy celé kategorie. To je dáno dlouholetou tradicí těchto značek, stálou komunikační politikou a inovací, kterou P&G

pravidelně přináší svým

zákazníkům. U těchto tří značek se dá konstatovat, že jejich marketingová strategie je odlišná od marketingových strategií největších konkurentů. Je úspěšnější, jelikož tyto značky si drží svůj tržní podíl ve své kategorii, nebo ho dokonce zvětšují. Firma P&G však nevlastní jen značky, které mají vedoucí postavení ve své kategorii, jak by se mohlo zdát z předchozího odstavce. Dvě značky z pěti zkoumaných se dají označit za neúspěšné v porovnání s jejich nějvětšími konkurenty. Pokud si značky Pantene a Wella Pro Series chtějí zvětšit tržní podíl, bude nutná změna jejich marketingové strategie. U značky Pantene bude nezbytná změna image značky. Ta má dle mého názoru smysl, jelikož značka Pantene má dlouholetou tradici a na zahraničních trzích (Polsko aj.) patří mezi vedoucí značky na trhu. To se ovšem nedá říci o značce Wella Pro Series, která je od svého vzniku

následovníkem

největšího

konkurenta

a

vedoucí

značky

v podkategorii

profesionálních šamponů, značky Syoss. Syoss však uvádí na trh stále nové inovace a daří se mu rozšiřovat své portfolio i do podkategorií, které mají jinou cílovou skupinu (šampony pro muže). Wella Pro Series s mnoha inovacemi za svojí dobu působení na českém trhu nepřišla a stále ztrácí svůj tržní podíl. Zastavení jejího padajícího tržního podílu by bylo velmi finančně náročné a stálo by firmu P&G mnoho finančních prostředků, ale i sil. Jelikož 93

kategorie šamponů není tak významná, co se týče podílu na celkových tržbách, domnívám se, že by bylo lepší s touto značkou český trh úplně opustit a případně přijít s úplně novou značkou, která si bude svojí image budovat od počátku. Důležitou částí mé práce bylo také stanovení doporučení pro zlepšení marketingových strategií jednotlivých značek do budoucna (Gillette - vzdělávání potencionálních zákazníků, Pantene – změna image značky, Wella Pro Series –inovace nebo odchod z trhu aj.). Firma P&G vlastní mnoho značek. Z mé analýzy vyplývá, že individuální marketingové strategie pro jednotlivé značky jsou efektivnější než univerzální strategie, protože dovolují flexibilněji reagovat na podmínky na trhu a zároveň snižují riziko přelévání negativních efektů z jedné značky na druhou. Neprokázalo se, že by zastřešování značek jménem celé společnosti v současnosti pomáhalo k zvyšování tržeb. Důležitým krokem by pro firmu P&G mělo být flexibilnější reagování na neúspěchy některých svých značek a razantnější kroky v rámci strategie jednotlivých značek (např. nová investice, kompletní změna image či stažení z trhu). Zároveň by však měla udržovat současnou marketingovou strategii vedoucích značek ve své kategorii a nezanedbávat jejich inovaci. Inovace jak v oblasti výrobků, tak i celého marketingu, je pro firmu P&G již z historie typická. Je velmi důležité, aby na to nezapomínala u žádné ze svých značek, jelikož zákazníci to od nich očekávají.

94

Zdroje Monografie [1] BĚLOHLÁVEK, František, KOŠŤAN, Pavol, ŠULEŘ, Oldřich. Management. Brno : Computer Press, a.s., 2006, 724s., ISBN 80-251-0396-X. [2] DYER, Davis, DALZELL, Frederik, OLEGARIO, Rowena. Rising Tide. Boston : Harvard Business School Press, 2004, 467s., ISBN 1-59139-147-4. [3] KOTLER, Philip. Marketing management. Praha:Grada Publishing, 1998, 9. vydání, 710s., ISBN 80-7169-600-5. [4] KOTLER, Philip, WONG, Veronika, SAUNDERS, John, ARMSTRONG, Gary. Moderní marketing. Praha:Grada Publishing, 2007, 4. evropské vydání, 1041 str., ISBN 978-80-247-1545-2 [5] KUMAR, S. Ramesh, Marketing and branding, New Delhi:Dorling Kindersley. 2009, 2. vydání, 483 str., ISBN 978-81-317-0097-6 [6] MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing, Praha: Grada Publishing, 2009, 3. vydání, 196s., ISBN 978-80-247-2986-2 [7] MERCER, David. Marketing strategy: The challenge of the external environment, London: SAGE publications, 1998, 325s., ISBN 0 7619 5875 4. [8] PENZKOFER, Andreas. The Procter & Gamble acquisition of Gillette. Grin publishing, 12s., ISBN 978-3-638-67851-3. [9] PORTER, Michael E. Competitive strategy. New York : Free Press, 1980, 396s., ISBN 0 0292 5360 8. [10] SWASY, Alesia. Soap opera: The inside story of Procter & Gamble. Crown publishing group. 2012, 384s, ISBN 0 3078 2422 5. Seminární/ kvalifikační práce [11] CENTNEROVÁ, Michala, Současná marketingová strategie P&G, Praha, 2011, seminárrní práce. Vysoká škola ekonomická v Praze. [12] KADLEC, Tomáš. Analýza účinnosti kampaní na podporu produktů firmy na českém trhu [online]. Praha, 2008 [cit. 2013-01-16]. Dostupné z: http://www.vse.cz/vskp/eid/19979. Diplomová práce. Vysoká škola ekonomická v Praze. [13] KUNCOVÁ, Veronika. Vnímání cause related marketingu českým spotřebitelem [online]. Praha, 2011 [cit. 2013-01-16]. Dostupné z: 95

http://www.vse.cz/vskp/eid/33422. Diplomová práce. Vysoká škola ekonomická v Praze. [14] WALZELOVÁ, Veronika. Instore komunikace. Praha, 2012. Dostupné z: http://www.vse.cz/vskp/eid/31367. Diplomová práce. Vysoká škola ekonomická v Praze. Články z odborných časopisů [15] BLANK, David, The Journal of Business: Television Advertising: The Great discount illusion, or Tonypandy revisited, The University of Chicago Press, 1968 [16] LOCHRIDGE, Richard. Specialization, the Boston Consulting group on strategy. New Jersey, John Willey & Sons, 2006. [17] EDELMAN, David, SILVERSTEIN, Michael. Total brand management. The Boston Consulting group on strategy. New Jersey, John Willey & Sons, 2006.

Elektronické zdroje [18] ARNDT, Michael, Who's the Most Innovative Company of 2010? 8.3.2010, [cit. 2011-11-20]. Dostupný z WWW: . [19] Cause marketing forum [online]. 2012, [cit. 2012-10-21]. Dostupný z WWW: < http://www.causemarketingforum.com/site/c.bkLUKcOTLkK4E/b.7970675/k.2EC7/2 012_Halo_Award.htm>. [20] Colgate-Palmolive Company [online]. 2012, [cit. 2012-11-25]. Dostupný z WWW: < http://www.colgate.com/app/Colgate/US/Corp/History/1806.cvsp>. [21] Dvě stanice pražského metra se proměnily ve virtuální drogerii. Finanční noviny [online]. 18.10.2011 [cit. 2011-11-30]. Dostupné z WWW: . [22] Gillette newsroom. [online]. 2012, [cit. 2013-2-25]. Dostupný z WWW: . [23] Idnes.cz/ekonomika [online]. 26.10.2012, [cit. 2012-12-1]. Dostupný z WWW: < http://ekonomika.idnes.cz/plenky-huggies-se-prestanou-prodavat-dwy/ekoakcie.aspx?c=A121025_215008_ekoakcie_brm>. 96

[24] Informace MF – Novela zákona o DPH od 2013 („protischodkový balíček) – sazby daně u zdravotnických prostředků. Ministerstvo financí České republiky [online] 4.1.2013, [cit. 2013-03-05]. Dostupný z WWW: < http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/dane_novela_zakona_dph_74546.html>. [25] Head&Shoulders [online]. 2012, [cit. 2012-12-1]. Dostupný z WWW: < http://www.headandshoulders.cz/cz-CZ/aboutus.jspx>.http://www.headandshoulders.cz/cz-CZ/about-us.jspx> [26] Henkel, Annual report 2012 [cit.2013-4-6]. Dostupné z WWW: http://annualreport.henkel.com/notes/notes-to-the-consolidated-statement-ofincome/marketing-selling-and-distribution-expenses.html>. [27] Idnes.cz Revoluce v praní! Jde to i bez pracích prášků. [online]. 14.1.2011 [cit. 20134-6]. Dostupné z WWW:. [28] Marketing journal.cz [online]. 2012, Dostupný z WWW: < http://www.mjournal.cz/search.php?sText=procter&action=hledej&Lang=cs> [29] MSNBC[online]. 13.6.2005, [cit. 2011-11-30]. Dostupný z WWW: . [30] Obchodníci prodávají v akcích už více než 40 procent zboží. Idnes.cz/ekonomika [online]. 2.2.2012 [cit. 2013-2-18]. Dostupné z WWW: . [31] OECD. PISA. [online]. 2010 [cit. 2013-4-6]. Dostupné z WWW: < http://www.oecd.org/pisa/pisaproducts/pisa2009/pisa2009keyfindings.htm >. [32] P&G, Annual report 2012 [cit. 2013-4-6]. Dostupné z WWW: http://www.google.cz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=10&ved =0CJkBEBYwCQ&url=http%3A%2F%2Fannualreport.pg.com%2Fannualreport2012 %2Ffiles%2FPG_2012_Form_10k.pdf&ei=J0hhUZjmF6jK4ASCo4CADw&usg=AFQ jCNEoSKWS_eh8SPrPOBbkbnGADX38QQ&sig2=CBLKWygaUUaA77x8FKQO9Q &bvm=bv.44770516,d.Yms>. [33] P&G facebook [online]. 2011, [cit. 2011-12-1]. Dostupný z WWW: .

97

[34] P&G´s Marketing Chief looks to go digital. The wall street journal [online]. 15.3.2012 [cit. 2013-2-18]. Dostupné z WWW: . [35] P&G news [online]. 2012, [cit. 2012-10-21]. Dostupný z WWW: < http://news.pg.com/about>. [36] P&G [online]. 2011, [cit. 2011-11-20]. Dostupný z WWW: . [37] P&G [online]. 2011, [cit. 2011-11-20]. Dostupný z WWW: . [38] P&G [online]. 2011, [cit. 2011-11-20]. Dostupný z WWW: . [39] P&G [online]. 2011, [cit. 2011-11-20]. Dostupný z WWW: . [40] P&G in Europe [online]. 2011, [cit. 2012-12-1]. Dostupný z WWW: http://www.pg.com/de_DE/_pdf/EU_brochure-2011.pdf [41] P&G Rakona[online]. 2011, [cit. 2011-11-20]. Dostupný z WWW: . [42] Plenky Huggies zmizí z obchodů. Trh ovládnou Pampers. Lidové noviny [online] 26.10.2012, [cit. 2013-03-05]. Dostupný z WWW: < http://byznys.lidovky.cz/plenkyhuggies-zmizi-z-obchodu-trh-ovladnou-pampers-f9k-/firmytrhy.asp?c=A121026_115325_firmy-trhy_mev>. [43] PRCHAL, Miroslav. Z firmy Gillette zůstala jen značka, Hospodářské noviny [online]. 3.10.2005, [cit. 2012-12-1]. Dostupný z WWW: < http://hn.ihned.cz/c1-16938190>. [44] Prezident podepsal daňový balíček, vyšší DPH zdraží vše. Idnes.cz [online] 21.12.2012, [cit. 2013-03-05]. Dostupný z WWW: . [45] RAYASAM, Renuka, Procter&Gamble takes marketing into a New Era,USnews.com [online]. 23.3.2007, [cit. 2012-12-1]. Dostupný z WWW: < http://www.usnews.com/usnews/biztech/articles/070323/23pg.htm>.

98

[46] TILLES, Seymour. Segmentation and strategy. 1974. Dostupné z WWW: . [47] The psychology of discounting – Something doesn´t add up. The Economist [online]. 30.6.2012 [cit. 2013-2-18]. Dostupné z WWW: < http://www.economist.com/node/21557801 >. [48] Vývoj obyvatelstva České republiky v roce 2011.Český statistický úřad [online] 2013, [cit. 2013-03-05]. Dostupný z WWW: . [49] WAGNER, Jiri, Ohlédnutí P&G za letními olympijskými hrami,MMPORTAL.cz [online]. 3/9/2012, [cit. 2012-12-1]. Dostupný z WWW: < http://www.mmportal.cz/ohlednuti-p-g-za-letnimi-olympijskymi-hrami-.html>. [50] Wella. [online]. 2012, [cit. 2012-12-1]. Dostupný z WWW: < http://www.wella.com/cz-CZ/pro-series-care.aspx#>

Jiné zdroje [51] Interní zdroje P&G [52] Databáze Shopper based Solution [53] Databáze S&P Capital IQ [54] Focus report [55] Databáze MagnusWeb společnosti Čekia

99

Seznam tabulek, grafů, obrázků Tabulka 1: Kvalitativní analýza zákazníka– fáze nákupního procesu.....................................11 Tabulka 2: Rozdělení skupiny šamponů firmy P&G...............................................................14 Tabulka 3: Marketingový mix obecně.....................................................................................16 Tabulka 4: Marketingový mix značky Pampers Premium na českém trhu.............................16 Tabulka 5: Komunikační mix...................................................................................................23 Tabulka 6: Efekty podmiňující účinnost slevových akcí (+++ značí nejvyšší hodnotu, + nejmenší hodnotu)....................................................................................................................25 Tabulka 7: Konkurence vybraných značek vlastněných firmou P&G.....................................29 Tabulka 8: Přehled silných a slabých stránek marketignu P&G..............................................33 Tabulka 9: Prodávané značky P&G na českém trhu v roce 2012............................................45 Tabulka 10: Rozdíly jednotlivých druhů plenek značky Pampers...........................................57 Tabulka 11: Výsledné koeficienty determinace a korelace tržeb hypermarketu X ve zkoumaných kategoriích s tržbami všech hypermarketů v České republice............................66 Tabulka 12: Vývoj kategorií a vybraných značek na českém trhu (porovnání období červenec-prosinec 2012 se stejným obdobím předešlého roku)...............................................67 Tabulka 13: Vývoj kategorie dětských plen v hypermarketu X v prodaných kusech a tržbách (porovnání období červenec 2012-únor 2013 se stejným obdobím předešlého roku).............71 Tabulka 14: Počet letákových oken plen Pampers a Huggies v hypermarketu X dle jednotlivých druhů velikostí v období červenec 2011 - únor 2012 a červenec 2012-únor 2013..........................................................................................................................................73 Tabulka 15: Promoční ceny plen Pampers a Huggies v hypermarketu X dle jednotlivých druhů velikostí v období červenec 2011 - únor 2012 a červenec 2012-únor 2013..................74 Tabulka 16: Počet letákových oken značek Gillette a Wilkinson v hypermarketu X dle jednotlivých podkategorií v období červenec 2011 - únor 2012 a červenec 2012-únor 2013..........................................................................................................................................78 Tabulka 17: Řazení značek šamponů do cenových skupin dle jejich průměrné ceny v období červenec 2012 – únor 2013 v hypermarketu X........................................................................81

100

Tabulka 18: Podíl cenových skupin na tržbách kategorie šamponů v hypermarketu X v období červenec 2012-únor 2013..........................................................................................81 Tabulka 19: Průměrné ceny vybraných značek ve sledovaném období červenec – únor (v Kč)............................................................................................................................................83 Tabulka 20: Průměrné akční ceny a počet letákových oken vybraných značek ve sledovaném období červenec – únor ...........................................................................................................83 Tabulka 21: Průměrné ceny značek šamponů vlastněných P&G ve sledovaných obdobích v Kč (červenec – únor)................................................................................................................88

Graf 1: Vývoj ceny akcií a obchodovaného množství akcií P&G v období od 3.1.2000 28.12.2012 ...............................................................................................................................47 Graf 2: Vývoj tržeb, EBITDA a EBITDA marže P&G...........................................................48 Graf 3: Porovnání EBITDA marže P&G s vybranými konkurenty.........................................49 Graf 4: Porovnání rentability kapitálu P&G s vybranými konkurenty....................................49 Graf 5: Podíl jednotlivých výrobkových řad na tržbách..........................................................50 Graf 6: Podíl jednotlivých výrobkových řad na zisku před zdaněním.....................................51 Graf 7: Podíl jednotlivých výrobkových řad na kapitálových investicích...............................52 Graf 8: Vývoj tržeb, obchodní a EBITDA marže společnosti Procter & Gamble Czech Republic s.r.o............................................................................................................................53 Graf 9: Vývoj tržeb konkurenčních společností na českém trhu..............................................54 Graf 10: Vývoj ziskovosti konkurenčních společností na českém trhu...................................54 Graf 11: Vývoj tržeb kategorií a vybraných značek v hypermarketu X za období 7/2012 2/2013 v porovnání s 7/2011 -2/2012......................................................................................70 Graf 12: Vývoj tržeb a průměrné ceny plenek Pampers v hypermarketu X (období červenec únor) ........................................................................................................................................72 Graf 13: Tržby celé kategorie plen, plen Pampers a Huggies v hypermarketu X v období červenec 2012 - únor 2013 a průměrná cena plen Huggies a Pampers v tomto období .........74 Graf 14: Podíl tržeb holících strojků a hlavic a jednorázových holítek na kategorii pánského holení v hypermarketu X za období červenec 2012 – únor 2013 ............................................77 101

Graf 15: Průměrná cena značek jednotlivých podkategorií pánského holení v hypermarketu X........................................................................................................................78 Graf 16: Změna kategorie šamponů a vybraných značek v tržbách a prodeji v kusech ve zkoumaném období (porovnání července 2012 – února 2013 s červencem 2011- únorem 2012).........................................................................................................................................83 Graf 17: Tržby značek šamponů vlastněných P&G ve sledovaných obdobích (červenec – únor).........................................................................................................................................88

Obrázek 1: Vztah mezi P&G a konečným spotřebitelem...........................................................8 Obrázek 2: Očekávaný a skutečný výkon u spokojeného a nespokojeného zákazníka...........12 Obrázek 3: Druhotné vystavení – stojany................................................................................26 Obrázek 4: Druhotné vystavení – jiné kategorie – háky..........................................................26 Obrázek 5: Obrandování regálu...............................................................................................27 Obrázek 6: Kategorie konkurenčních firem ............................................................................32

102